Puestos de trabajo de la empresa "Gazprom Neft", Centro

La política de recursos humanos de la Compañía se basa en el cumplimiento de la Constitución de la Federación de Rusia, el Código de Trabajo de la Federación de Rusia y otros actos legales reglamentarios. Los principios fundamentales de la política de personal de la Compañía y su posición en el campo de la observancia de los derechos humanos se reflejan en el Código Corporativo de JSC Gazprom Neft. Estos principios incluyen respeto y cooperación, eficiencia y resultados, liderazgo y desarrollo dinámico, iniciativa y responsabilidad.

Estructura organizativa de la gestión de personal de Gazprom Neft

Departamento de Recursos Humanos del Centro Corporativo (Bloque de cuestiones organizativas)

Departamentos de recursos humanos en unidades de producción

Departamentos de recursos humanos en preescolar

La estrategia de RR.HH. en Gazprom Neft se construye de acuerdo con la estrategia comercial de la Compañía, teniendo en cuenta las metas y objetivos de desarrollo sostenible y las expectativas de las partes interesadas.

En 2013, la estrategia de RR.HH. de la Compañía se actualizó de acuerdo con la nueva Estrategia de Desarrollo de Gazprom Neft hasta 2025. Las áreas clave de la estrategia de RR.HH. son:

  • selección y rotación sistemática de personal;
  • gestión del talento, desarrollo de competencias y formación;
  • desarrollo de sistemas de motivación y formación de una cultura de participación;
  • crecimiento de la productividad laboral y eficiencia organizacional;
  • mejorar la eficiencia de la función de recursos humanos.

Una de las áreas prioritarias de la política de personal de la Compañía es mejorar la eficiencia del personal. La Compañía cuenta con un sistema de gestión de la eficiencia laboral. Se basa en la aplicación de un conjunto de indicadores para diferentes niveles de gestión y objetivos individuales para los empleados. La evaluación del personal es un componente importante del sistema. Se han realizado evaluaciones periódicas durante el resumen desde 2012 en el Centro Corporativo, y desde 2013 - en las subsidiarias de la Compañía. El desempeño de los empleados se evalúa anualmente de acuerdo con dos parámetros: la efectividad en la consecución de los objetivos marcados y el potencial de un especialista. Los resultados de la evaluación se tienen en cuenta en la planificación de la carrera y la inclusión en el grupo de talentos, y también afectan la revisión de los salarios y el tamaño de la bonificación anual.

En el año del informe, se prestó especial atención al desarrollo de sistemas para la formación de un grupo de talentos y el desarrollo profesional de los empleados con el fin de formar un equipo altamente profesional capaz de realizar los objetivos estratégicos de la Compañía en las cambiantes condiciones socioeconómicas. .

En 2013, la Compañía comenzó a implementar un modelo de gestión funcional. Implica la participación activa de los directores de funciones corporativas y de producción clave en el desarrollo del personal en todo el perímetro de Gazprom Neft. Esta iniciativa le permite apoyar al negocio en temas como la búsqueda y rotación de empleados, el desarrollo de sus competencias, la difusión de mejores prácticas y tecnologías dentro de la Compañía.

Observancia de los derechos humanos en la empresa Gazprom Neft:

  • asegura la igualdad de oportunidades;
  • no permite la discriminación por nacionalidad, género, origen, edad y cualquier otro motivo;
  • no utiliza trabajo infantil y forzado;
  • toma decisiones sobre la rotación del personal en función de las calificaciones y competencias profesionales del empleado, así como de los requisitos comerciales;
  • busca cubrir puestos vacantes con candidatos internos, ampliando la carrera y crecimiento profesional de sus colaboradores;
  • reconoce el derecho de los trabajadores a formar sindicatos y participar en ellos, garantiza a los sindicatos la no injerencia en sus actividades;
  • supervisa el cumplimiento de las leyes laborales y el cumplimiento de las obligaciones de la Compañía en virtud de los convenios colectivos.

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Desarrollo de la estrategia de gestión de personal de una organización utilizando el ejemplo de OAO Gazprom

Introducción

A su vez, la gestión estratégica es una de las funciones de gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de una organización y las formas de alcanzarlos. Cabe señalar que la gestión estratégica se está volviendo cada vez más relevante para las empresas rusas que entran en una competencia feroz, tanto entre ellas como con las corporaciones extranjeras.

La gestión estratégica es compleja y requiere que se consideren muchos factores. Al mismo tiempo, le permite identificar la variedad de problemas que enfrenta la empresa y un conjunto de diferentes formas de resolverlos. Para convertirse en una estrategia, este conjunto debe convertirse en un sistema.

El valor de la estrategia de desarrollo es muy grande, ya que es una dirección relativamente joven, prometedora y necesaria en los negocios, que se utiliza activamente en los países occidentales, como base para llevar a cabo procesos de gestión en una organización en condiciones de mercado. Esta dirección, introducida gradualmente en Rusia, ha recibido reconocimiento en todo el mundo empresarial. Esto significa que al estudiarlo, los gerentes podrán trabajar mejor en el mercado, evaluando correctamente la situación y dando los pasos necesarios para la organización.

El objeto es OJSC "Gazprom".

El tema de estudio en este trabajo es todo el sistema de gestión de personal estratégico en JSC "Gazprom".

El propósito de este trabajo es considerar los fundamentos teóricos y prácticos de la gestión estratégica de personal utilizando el ejemplo de OAO Gazprom.

Las tareas de este trabajo son las siguientes:

1. Revelar los aspectos teóricos de la gestión estratégica de personal;

2. Definir el concepto y esencia de la gestión estratégica del personal de la organización;

3. Estudiar la implementación de la estrategia de gestión de personal en OAO Gazprom.

El trabajo consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una bibliografía.

1. Principios generales de gestión de personal de la organización

1.1 Concepto y esencia de la estrategia de gestión de personal

La gestión de personas es una de las funciones de gestión más difíciles e importantes. No es una coincidencia que los gerentes destacados y los especialistas en gestión en la lista de cualidades profesionalmente significativas de un líder den prioridad a la capacidad de trabajar con personas.

El personal es una condición decisiva para la formulación y el trabajo eficaz de gestión en la empresa. Y para su trabajo exitoso, es necesario introducir un sistema de gestión eficaz dirigido a utilizar métodos y estilos modernos de gestión de personal en la gestión.

La gestión de personal es un tipo específico de actividad de gestión, cuyo objeto es un colectivo de empleados: el personal. La gestión de personal también significa un impacto intencionado en una persona como portadora de la capacidad de trabajar con el fin de obtener más resultados de sus actividades. La gestión de personal está asociada a las siguientes razones:

* complicación de los procesos de gestión dentro de la organización;

* competencia creciente y aumento del papel del factor humano;

* aumentar los requisitos para las calificaciones del personal y sus cualidades personales;

* profesionalización de la gestión.

Los objetivos de la gestión de personal empresarial son:

* aumentar la competitividad de la empresa en las condiciones del mercado;

* aumentar la eficiencia de la producción y el trabajo, en particular, lograr el máximo beneficio;

* Asegurar una alta eficiencia social del funcionamiento del equipo.

La estrategia nos permite vincular numerosos aspectos de la gestión de personal con el fin de optimizar su impacto en los empleados, principalmente en su motivación y calificación laboral.

La estrategia de gestión de personal es una dirección prioritaria en la formación de una fuerza laboral competitiva, altamente profesional, responsable y cohesionada que contribuya al logro de metas a largo plazo y la implementación de la estrategia general de la organización. Se trata de un sistema de métodos y medios de gestión de personal, aplicado durante un período de tiempo con el fin de implementar la política de personal.

Las principales características de la estrategia de RRHH son:

Como regla general, su naturaleza a largo plazo, que se explica por el enfoque en el desarrollo y cambio de las actitudes psicológicas, la motivación, la estructura del personal, todo el sistema de gestión de personal o sus elementos individuales, y tales cambios, por regla general, toman un largo tiempo;

Conexión con la estrategia de la organización en su conjunto, teniendo en cuenta numerosos factores del entorno externo e interno, ya que su cambio conlleva un cambio o ajuste de la estrategia de la organización y requiere cambios oportunos en la estructura y cantidad de personal, sus habilidades y calificaciones, estilo y métodos de gestión.

La estrategia de RR.HH. está dirigida a:

* conciencia de que la principal fuente de valores son las personas; integrar las intenciones de las personas en los objetivos corporativos y comprender las posibles limitaciones de los recursos humanos;

* Logro de acuerdo en tareas corporativas y de gestión de personal; organizar el diseño y la gestión de la corporación de tal manera que brinde a cada empleado la oportunidad de mejorar su trabajo y atraer a diversos especialistas;

* determinación de los tipos de empleados necesarios para la organización con el fin de atraerlos, capacitarlos y apoyarlos; evaluar la calidad del trabajo requerido para lograr las metas organizacionales y determinar las direcciones para su provisión;

* comprobar, revisar los niveles de motivación y compromiso de toda la organización y planificar formas de mejorarlos, si es necesario.

En primer lugar, la esencia de la estrategia de RR.HH. es la siguiente:

selección cuidadosa de personal al contratar;

clasificación del personal por género, edad, competencias profesionales, etc.;

adaptación del personal a condiciones laborales específicas;

desarrollo de un modelo flexible de comportamiento en relación con cada uno de los empleados;

identificación de fortalezas y debilidades del personal con el fin de atraer a una determinada parte de los empleados a realizar determinadas tareas;

tomar decisiones sobre reducción de personal, traslado de un empleado de un puesto a otro, etc.

Además, los componentes muy importantes de la estrategia de gestión de personal de la organización son:

incentivos materiales para los empleados;

la presencia de una cultura corporativa, que contribuya a incrementar la cohesión del personal;

creación de condiciones favorables para el desarrollo profesional de los empleados (realización de capacitaciones, seminarios, etc.).

1.2 Tipos de estrategias de RRHH

Una estrategia es un sistema ordenado en el tiempo de áreas prioritarias, formas, métodos, medios, reglas, métodos de uso de los recursos, potencial científico, técnico y de producción y marketing de una empresa para resolver de manera rentable las tareas asignadas y mantener un ventaja competitiva.

La estrategia incluye los siguientes elementos:

1) un sistema de metas (misión, corporativas y metas específicas);

2) los principios rectores de la asignación de recursos;

3) el procedimiento para la elaboración y aprobación de planes, seguimiento, evaluación del trabajo;

4) propuestas para el desarrollo de factores clave en el desarrollo del entorno externo;

5) comprensión de las actividades de los competidores;

6) restricciones internas y externas:

7) un programa de acción.

Los principales tipos de estrategias de recursos humanos

Los tipos más importantes de estrategias de gestión de recursos humanos incluyen los siguientes:

1) Estrategia de emprendimiento. Esta estrategia de RR.HH. es más típica de las organizaciones que se dedican a un tipo de actividad completamente nuevo. Por tanto, se da preferencia a la contratación a jóvenes con alta eficiencia, capacidad de trabajo en equipo y pensamiento creativo. En este caso, la estrategia del sistema de gestión de personal tiene como objetivo potenciar el interés material del empleado y la mejora constante de sus cualificaciones.

El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en el potencial del personal de la organización o del departamento, que decidió implementar una idea fundamentalmente nueva y recibió el apoyo de los líderes de la organización. Debido a que la columna vertebral de quienes implementan lo nuevo está formada por un número reducido de personas, aumenta la importancia de cada empleado involucrado en la implementación de la estrategia.

Al implementar esta estrategia, se aceptan proyectos con un alto grado de riesgo financiero y un número mínimo de acciones. Para implementar esta estrategia, la organización requiere de personal innovador con pensamiento flexible, con ganas de asumir la responsabilidad de los riesgos gerenciales, dispuesto a trabajar 14 horas diarias y capaz de trabajar en grupo.

Las direcciones y actividades más demandadas de la estrategia de gestión de personal:

Desarrollo de principios generales de la estrategia. Se determinan los objetivos de la estrategia de gestión de personal, se crea un plan de actividades del personal. Se está formando un servicio de personal (estructura organizativa, contratación de personal). La administración de recursos humanos está organizada;

Planificación de las necesidades de personal. Se están desarrollando la estructura organizativa y de personal, la plantilla, las descripciones de puestos y el sistema de incentivos laborales. Se forman los criterios para la selección de candidatos para los puestos;

Atracción, selección y valoración de personal. Se seleccionan las fuentes menos costosas de atracción de personal.

2) Estrategia para el crecimiento rápido y dinámico de la organización. Aquí es muy importante la alta cualificación de los empleados y su total dedicación a la organización, así como una alta adaptación a los requisitos que cambian con frecuencia. Por lo tanto, esta estrategia de gestión de personal de la organización, en primer lugar, se distingue por el deseo de mejorar constantemente la competencia de los empleados.

El desafío es encontrar un equilibrio entre el cambio necesario y la estabilidad. Para esta estrategia, la calificación y la dedicación de los especialistas también son factores que determinan el éxito. Lo principal es atraer a especialistas altamente competentes, que la empresa realmente necesita.

Las áreas más importantes de la estrategia:

· Atracción, selección y valoración de personal. Se está trabajando activamente para atraer profesionales. Se aprovechan las posibilidades de las agencias de contratación;

· Adecuación de personal. Todos los empleados contratados deben adoptar la cultura corporativa de forma rápida y rentable. La cultura corporativa es un conjunto complejo de supuestos que son aceptados sin fundamento por todos los miembros de una organización en particular y establecen un marco general de comportamiento que es aceptado por la mayor parte de la organización;

· Sistema de incentivos y ascensos al personal. Se persigue activamente el desarrollo y revisión de la disposición sobre bonificaciones en función de la contribución y la duración del servicio. Se están llevando a cabo programas de formación internos.

3) Estrategia de ganancias. Esta estrategia se caracteriza por la mejora continua de la gestión de personal para que la empresa pueda percibir los máximos ingresos. Por lo tanto, se da preferencia al personal altamente calificado y listo para usar, y el sistema de gestión tiene como objetivo un control bastante estricto sobre las actividades de los empleados y una disciplina estricta. La principal tarea de la organización en esta situación es producir más productos y minimizar los costos.

El sistema de gestión para este campo de actividad consta de procedimientos y reglas claros orientados a un control regular y estricto, para eliminar la incertidumbre y la incertidumbre. Para implementar esta estrategia, es necesario contratar personal que ya esté listo para cumplir con sus funciones.

Las principales direcciones de la estrategia de gestión de personal para esta etapa:

Desarrollo profesional del personal y su reciclaje. Para identificar las reservas para el uso del personal, se llevan a cabo regularmente procedimientos de evaluación: certificación del personal y los lugares de trabajo. La formación del personal continúa tanto por sí sola como con la participación de fuentes de información externas;

Sistema de promoción y motivación del personal. El desarrollo de planes de carrera para empleados específicos, la formación de la reserva de personal de la empresa está en marcha. El volumen de pagos de incentivos está aumentando;

Gestión de costes de personal. Se están revisando y mejorando los sistemas de distribución del trabajo. Los costos de personal se redistribuyen, los costos de contratación de personal se minimizan y aumentan, para recompensar a los empleados existentes. El objetivo es lograr el máximo interés posible del personal en el trabajo y la productividad laboral con un volumen estable de costos de personal.

4) Estrategia de eliminación. Es uno de los tipos más esenciales de estrategias de gestión de recursos humanos si los ingresos de la empresa se reducen drásticamente. En este caso, se realiza una evaluación del desempeño profesional de los empleados para decidir quién debe ser despedido en primer lugar, y se toman medidas de protección social (jornada laboral reducida, movimientos internos de empleados, etc.) con el fin de Evite las reducciones de personal tanto como sea posible.

Una estrategia de liquidación implica la venta de activos, la eliminación de posibles pérdidas.

Las principales direcciones y actividades de la estrategia de gestión de personal:

Gestión de costes de personal. Los costos se reducen, principalmente debido a los pagos sociales adicionales. Se están creando documentos reglamentarios sobre el aspecto personal de la liquidación de la empresa;

Planificación de las necesidades de la empresa en personal, teniendo en cuenta el personal existente. Se está optimizando el número de empleados. Cada empleado es considerado en términos de su necesidad para la organización. Se crea una estrategia de motivación individual para empleados valiosos;

Liberación de empleados de la organización. Establecer contactos con empresas de empleo. Asesoramiento al personal en programas de orientación profesional, formación y empleo. Planes de empleo a tiempo parcial;

Adaptación del personal a las nuevas condiciones. Se está trabajando para resolver los conflictos, especialmente aquellos que se agravan durante este período, se brinda asistencia psicológica a los empleados.

5) La estrategia del ciclo pasa por elevar la cualificación de los empleados existentes para solucionar nuevos problemas y promoverlos en el servicio sin contratar nuevos empleados adicionales. La tarea principal es salvar la empresa. Se llevan a cabo medidas de reducción de costes y personal para sobrevivir en un futuro próximo y ganar estabilidad a largo plazo. Los empleados deben ser flexibles ante el cambio, centrarse en grandes objetivos y perspectivas a largo plazo. Se requieren empleados diversificados.

1.3 Relación entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia organizacional

La mayoría de los altos ejecutivos argumentan que la estrategia de recursos humanos es parte de la estrategia general de la organización. Sin embargo, en la práctica, existen diferentes opciones para su interacción.

1. La más común es la idea de la estrategia de gestión de personal como un derivado dependiente de la estrategia de la organización en su conjunto. En tal situación, los empleados del servicio de gestión de personal deben adaptarse a las acciones de los líderes de la organización, obedeciendo a los intereses de la estrategia global.

2. La estrategia general de la organización y la estrategia de gestión de personal se desarrollan y desarrollan como un todo, lo que implica la implicación de especialistas del servicio de gestión de personal en la resolución de tareas estratégicas a nivel corporativo. Esto se ve facilitado por su alta competencia y, en consecuencia, la capacidad para resolver de forma independiente tareas relacionadas con el personal, desde el punto de vista de las perspectivas de desarrollo de toda la organización.

Con base en los conocidos niveles de desarrollo de la estrategia de la organización (corporativa, empresarial, funcional, operativa), aclaremos que la estrategia de gestión de personal como estrategia funcional se puede desarrollar en dos niveles:

Para la organización en su conjunto, de acuerdo con su estrategia general - como una estrategia funcional a nivel corporativo, corporativo;

Para áreas individuales de actividad (negocios) de una empresa diversificada y diversificada, como estrategia funcional para cada área comercial, correspondiente a los objetivos de esta área (por ejemplo, si una gran empresa eléctrica se dedica a la producción de motores de aviones, militares electrónica, equipos eléctricos, plásticos, dispositivos de iluminación, luego se desarrolla una estrategia de gestión de personal para cada área de producción, ya que tienen diferencias en la estructura del personal, requisitos de calificaciones y formación profesional, métodos de enseñanza y otros aspectos).

En el contexto de la gestión estratégica, se están produciendo cambios cualitativos en el ámbito del trabajo con el personal. Consisten en que en el marco de las orientaciones tradicionales del trabajo del personal, los aspectos estratégicos cobran cada vez más importancia. Combinando con tecnologías estratégicas, áreas específicas de trabajo con el personal, como la planificación de las necesidades del personal, la selección, la evaluación empresarial, la formación y otras, actúan como componentes de la estrategia de gestión de personal, adquieren una nueva calidad y una orientación a un solo objetivo, en consonancia con la metas y objetivos estratégicos de la organización.

Los componentes de la estrategia de gestión de personal son:

Condiciones laborales y seguridad, seguridad del personal;

Formas y métodos de regulación de las relaciones laborales;

Métodos de resolución de conflictos industriales y sociales;

Establecimiento de normas y principios de relaciones éticas en equipo, desarrollo de un código de ética empresarial;

Política de empleo en la organización, incluido el análisis del mercado laboral, el sistema de contratación y utilización de personal, el establecimiento de horas de trabajo y descanso;

Orientación profesional y adaptación del personal;

Medidas para construir recursos humanos y hacer un mejor uso de ellos;

Mejorar los métodos de previsión y planificación de la necesidad de personal basándose en el estudio de nuevos requisitos para trabajadores y lugares de trabajo;

Desarrollo de nuevos requisitos profesionales y de calificación del personal basados ​​en un análisis y diseño sistemático del trabajo realizado en diversos puestos y lugares de trabajo;

Nuevos métodos y formas de selección, evaluación empresarial y certificación de personal;

Desarrollo del concepto de desarrollo del personal, incluyendo nuevas formas y métodos de capacitación, planificación de la carrera empresarial y promoción profesional y de servicios, conformando una reserva de personal con el objetivo de tomar estas medidas antes de que surja la necesidad de las mismas;

Mejorar el mecanismo de gestión de la motivación laboral del personal;

Desarrollo de nuevos sistemas y formas de remuneración, incentivos materiales y no materiales para los empleados;

Desarrollo de nuevas medidas y uso de las existentes de desarrollo social de la organización;

Mejora del soporte de información para todo el personal que trabaja en el marco de la estrategia elegida;

Medidas para mejorar todo el sistema de gestión de personal o sus subsistemas y elementos individuales (funciones, proceso de gestión, etc.), etc.

En cada caso específico, la estrategia de gestión de personal puede no cubrir todos, sino solo sus componentes individuales, y el conjunto de estos componentes será diferente según los objetivos y la estrategia de la organización, los objetivos y la estrategia de la gestión de personal.

Ejemplo. La compañía petrolera OAO Gazprom ha desarrollado una estrategia de personal: contratar empleados calificados durante mucho tiempo y confiarles la I + D. Para ello, no basta con tomar las medidas adecuadas únicamente para atraer personal y buscar los especialistas necesarios de un determinado grupo de cualificación profesional en el mercado laboral externo. Es importante plantear a estos especialistas un conjunto de tareas correspondientes a su nivel potencial y que requieran un enfoque independiente para su solución; Brindar a los empleados la oportunidad de mantener y mejorar sus calificaciones: asistir a seminarios, reuniones, tener literatura profesional a su disposición, adquirir experiencia adicional mediante la rotación dentro de la empresa. No menos importante es el sistema de incentivos, que debe ser tan atractivo que los especialistas no se vayan a la primera oportunidad a otra empresa.

Este ejemplo muestra que es necesario combinar varios componentes para implementar la estrategia de gestión de personal (esto es la selección y atracción de personal, la distribución de tareas y trabajo, medidas de desarrollo y estímulo); crear una combinación unificada de herramientas de RR.HH. correspondiente a una estrategia específica.

Si una de estas herramientas (por ejemplo, el sistema de contratación o remuneración) falla, la implementación de la estrategia en su conjunto puede estar en peligro.

Ejemplo. Si la estrategia de gestión de personal de la organización es mejorar el potencial de calificaciones en el equipo, es decir, el grado de dominio de las profesiones y el cumplimiento de los requisitos de los puestos y puestos de trabajo, entonces su implementación requiere la interacción de los siguientes componentes:

Política de empleo en la organización: contratación de empleados, teniendo en cuenta su potencial de cualificación; ofrecer formas de relaciones laborales diseñadas para el empleo a largo plazo;

Gestión administrativa de personal: implicación de los empleados en la identificación y resolución de problemas emergentes; conversaciones periódicas sobre el desarrollo con los empleados para obtener retroalimentación;

Organización del trabajo: cambio regular de tareas para adquirir una gama más amplia de habilidades; distribución entre empleados de actividades que requieran una mejora continua de sus calificaciones;

Formación y desarrollo del personal: participación sistemática de los empleados en actividades de formación y desarrollo profesional en las distintas etapas de su carrera;

Estímulo: recompensa por una formación y un desarrollo profesional exitosos.

Como se mencionó, la estrategia de gestión de personal puede estar subordinada a la estrategia de la organización como un todo o combinada con ella, representando un todo único. Pero en ambos casos, la estrategia de RR.HH. está guiada por un tipo específico de estrategia empresarial o empresarial (estrategia empresarial).

El proceso de desarrollo e implementación de la estrategia es continuo, lo cual se refleja en la estrecha relación entre la solución de tareas estratégicas tanto en el largo como en el mediano y corto plazo, es decir, su solución en las condiciones de estrategia, táctica y gestión operativa.en el contexto de la gestión estratégica, táctica y operativa se presentan en la tabla.

Tabla 1. Los componentes de la estrategia de gestión de personal en el contexto de la gestión de personal estratégica, táctica y operativa.

1.4 Desarrollo de una estrategia de gestión de personal

El desarrollo de una estrategia de gestión de personal se lleva a cabo sobre la base de un análisis profundo y sistemático de los factores del entorno externo e interno, como resultado de lo cual se puede presentar un concepto holístico del desarrollo del personal y de la organización en su conjunto. de acuerdo con su estrategia. Para comprender la esencia de la gestión estratégica de personal, conviene citar la opinión del científico suizo M. Ortig, quien distingue entre: gestión de empleados (impacto directo en el personal), gestión de personal (impacto indirecto en los empleados), desarrollo de la organización (desarrollo continuo del sistema). Las tres funciones de gestión se pueden combinar en un solo concepto de gestión.

Tener en cuenta al responsable de factores externos e internos permite gestionar empleados (impacto directo) y gestionar personal (impacto indirecto mediante la implementación de las funciones de gestión más importantes). Como resultado de estas acciones del jefe, se lleva a cabo el desarrollo de la organización en su conjunto, como un sistema social, cuyo elemento más importante es el empleado. El desarrollo de los empleados conduce al desarrollo de la organización, incluso como resultado de un proceso evolutivo independiente de autoaprendizaje, ya que los empleados tienen la capacidad y el deseo de mejorar de forma independiente los procesos de trabajo y gestión. En este caso, la gestión se entiende como la totalidad de todos los aspectos personales de la formación, liderazgo y desarrollo de un sistema social enfocado a la consecución de metas estratégicas.

Como resultado del análisis del entorno externo e interno, se identifican las fortalezas y debilidades de la organización en el campo de la gestión de personal, así como las oportunidades que brinda el entorno externo y las amenazas que deben evitarse.

La identificación de fortalezas y debilidades refleja la autoestima de la organización y le permite compararse con sus principales competidores en el mercado laboral y, posiblemente, en el mercado de ventas.

Las fortalezas y debilidades de una organización en el área de personal, así como las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para la existencia exitosa de una organización. Por lo tanto, en el marco de la gestión estratégica de personal, al analizar el entorno interno, es importante identificar qué fortalezas y debilidades tienen las áreas individuales de la gestión de personal y el sistema de gestión de personal en su conjunto.

Fortalezas de la organización:

1. Sistema de gestión de personal desarrollado.

2. Alto nivel de competencia de liderazgo.

3. Alto nivel de calificación de especialistas.

4. Disponibilidad de potencial innovador del personal.

5. Recursos económicos suficientes asignados al servicio de RRHH.

6. Alto nivel de satisfacción laboral de los empleados.

7. Desarrolló un sistema de motivación del personal para trabajar.

8. Disponibilidad de un sistema de protección social.

9. Buenas condiciones laborales.

10. Ventajas en el nivel salarial frente a la competencia.

Debilidades de la organización:

1. Falta de actitudes estratégicas en materia de personal.

2. Falta de talento directivo y conocimiento profundo de los problemas de la gestión de personal.

3. Disponibilidad de vacantes.

4. Descripciones de trabajo obsoletas y requisitos para empleados.

5. Sistema anticuado para evaluar el desempeño del personal.

6. Falta de un sistema de promoción de servicios.

Las características de fortalezas y debilidades en el área de personal serán individuales para cada organización, dependiendo de la situación específica en la que se encuentre.

A la hora de desarrollar una estrategia de gestión de personal se debe tener en cuenta el nivel alcanzado, predominante en todas las áreas indicadas, y teniendo en cuenta el análisis del entorno externo e interno de la organización y los factores que inciden en su cambio, así como tener en cuenta Considerar la estrategia de la organización en su conjunto, se debe determinar el nivel, cuyo logro permitirá implementar la estrategia de la organización.

Al mismo tiempo, la tarea de desarrollar la estrategia necesaria para la gestión de personal puede resultar tan difícil debido a la falta de recursos financieros, materiales, intelectuales, el nivel de profesionalismo de los gerentes y especialistas, que será necesario establecer prioridades para la elección. las direcciones y los componentes correctos de la estrategia de gestión de personal. Por lo tanto, los criterios para elegir una estrategia pueden ser la cantidad de recursos asignados para su implementación, las limitaciones de tiempo, la disponibilidad de un nivel profesional y calificado suficiente de personal, entre otros. En general, la elección de la estrategia se basa en las fortalezas y el desarrollo de actividades que fortalecen las capacidades de la organización en un entorno competitivo a través de ventajas en el ámbito del personal.

2. Análisis de la gestión de personal de JSC "Gazprom"

2.1 Características generales de la empresa

La historia de la creación de un proveedor de recursos energéticos tan fiable y estable se remonta a 1989, cuando el Ministerio de Industria del Gas de la URSS se reorganizó en la empresa estatal de gas "Gazprom". Posteriormente, en noviembre de 1992, se firmó el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia "Sobre la transformación de la GGK" Gazprom "en la sociedad anónima rusa" Gazprom ". El 17 de febrero de 1993, la Resolución del Gobierno correspondiente de la Federación de Rusia.

Sociedad anónima abierta Gazprom es una empresa de energía global. Las principales áreas de actividad son la producción, transporte, almacenamiento, procesamiento y venta de gas, condensado de gas y petróleo, la venta de gas como combustible de motor, así como la producción y venta de calor y electricidad.

Gazprom ve su misión en un suministro confiable, eficiente y equilibrado de gas natural, otros tipos de recursos energéticos y productos de su procesamiento.

Gazprom tiene las reservas de gas natural más ricas del mundo. Su participación en las reservas mundiales de gas es del 18%, en ruso - 72%. Gazprom representa el 14% del mundo y el 74% de la producción de gas rusa. Actualmente, la compañía está implementando activamente proyectos a gran escala para desarrollar los recursos de gas de la península de Yamal, la plataforma ártica, el este de Siberia y el Lejano Oriente, así como una serie de proyectos para la exploración y producción de hidrocarburos en el extranjero.

La política de gestión de recursos humanos de OAO Gazprom tiene como objetivo la creación de un mecanismo eficaz de gestión de personal basado en la colaboración social en el marco de las tareas de asegurar las principales actividades de la empresa, sus filiales y organizaciones que forman parte del sistema OAO Gazprom.

El objetivo de la Compañía de convertirse en líder entre las empresas energéticas globales implica el desarrollo de las siguientes ventajas clave:

* la escala y estabilidad de las actividades de la Compañía;

* profesionalismo de los empleados y tradiciones de la Compañía;

* Responsabilidad social y ambiental.

Actualmente, el rol del personal en las actividades productivas de la Compañía ha cambiado. Los empleados son considerados como uno de los principales recursos estratégicos de la Compañía, asegurando su competitividad y contribuyendo al éxito de la Compañía en el logro de sus objetivos.

Este documento es fundamental para la Compañía en el campo de la gestión de personal y cumple con la legislación vigente de la Federación de Rusia.

El objetivo principal es maximizar el retorno de la inversión en las personas en función de:

* asegurar el estatus estable de "empleador preferido";

* motivación integral de cada empleado para lograr los objetivos de la Compañía;

* Creación y desarrollo de un sistema objetivo y eficaz para evaluar la contribución personal de cada colaborador de la Compañía.

La política de gestión de recursos humanos prevé la provisión de enfoques uniformes para trabajar con el personal, teniendo en cuenta las particularidades regionales. Los principios fundamentales de OAO Gazprom son:

* máxima flexibilidad de la Compañía en la gestión de personal;

* mejora continua de los métodos de gestión de recursos humanos basados ​​en la introducción de tecnologías modernas de personal y sistemas de gestión automatizados;

* la capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a los cambios en los factores sociopolíticos y económicos externos;

* profesionalismo del personal. Formación de equipos compuestos por empleados altamente calificados que se esfuercen por maximizar su potencial en la resolución de tareas técnicas, económicas y sociales de la Compañía;

* eficiencia en la gestión de recursos humanos;

* Continuidad de los procesos de planificación de gestión de personal basados ​​en evaluaciones periódicas del estado de los recursos humanos;

* transparencia y apertura en la gestión de recursos humanos;

* continuidad - preservación de tradiciones positivas en la gestión de los recursos humanos de la Compañía.

La estrategia de la empresa se basa en los siguientes principios:

* mejorar la eficiencia de las actividades básicas;

* diversificación y expansión de actividades (nuevos mercados, rutas de transporte, productos), incluso a través de proyectos altamente eficientes que aseguren la creación de productos con alto valor agregado;

* observancia de los intereses de todos los accionistas de OAO Gazprom;

* mejorar el gobierno corporativo, aumentando la transparencia de las actividades económicas y financieras.

La idea principal de la estrategia actual orientada a la mano de obra y los recursos humanos de OJSC Gazprom se describe de la siguiente manera: “Solo hay una forma de lograr más resultados con menores costos; para crecer y ganar, debemos involucrar a cada empleado individual en la actividad, motivar a todos, inspirar y recompensar ... Ponemos todo en nuestros empleados: les damos los fondos que necesitan y les dejamos la máxima libertad de acción ”. Así, la estrategia de la empresa se basa en el hecho de que el éxito de la actividad depende de la disposición para trabajar y del potencial creativo de los empleados.

2.2 Análisis de la actividad económica

Gazprom tiene las reservas de gas natural más ricas del mundo. Su participación en las reservas probadas de gas del mundo es de aproximadamente el 17%, en ruso, más del 60%.

En total, al 31 de diciembre de 2012, el 95% de las reservas de gas natural, el 90% del condensado y aproximadamente el 90% del petróleo de Gazprom fueron auditados de forma independiente de acuerdo con los estándares internacionales. El valor actual de las reservas de hidrocarburos de Gazprom se estima en USD 138,6 mil millones.

En 2012 se revisaron los indicadores del "Programa para el desarrollo de la base de recursos minerales de la industria del gas hasta 2030". Implementación del Programa en el período 2012-2030 tiene como objetivo garantizar un aumento de las reservas de gas en la cantidad de 23,5 billones. cachorro. m., condensado y petróleo - 3.4 mil millones de toneladas.

Beneficio neto de OJSC "Gazprom" según las normas internacionales de información financiera (NIIF) para 2012 disminuyó en comparación con el mismo período del año pasado en un 23,2% - a 367,6 mil millones de rublos, dijo la organización. Al mismo tiempo, el beneficio atribuible a los accionistas de Gazprom disminuyó un 23,5% hasta los 357.800 millones de rublos.

El principal mercado externo del gas ruso es Europa Occidental. Gazprom proporciona alrededor de un tercio de las importaciones totales a Europa Occidental. Los principales compradores de gas ruso son Alemania, Italia, Turquía y Francia.

En los últimos años, OAO Gazprom ha complacido a sus accionistas con un aumento en su rendimiento por dividendo. Para 2011, en agosto de 2012, los tenedores de valores de la principal corporación rusa recibirán 8,39 rublos por acción. Se gastaron alrededor de doscientos mil millones de rublos en esto.

Por lo tanto, la rentabilidad fue de alrededor del 5-6% anual, más que una cifra decente para el mercado ruso.

Según el presupuesto aprobado para 2012, la cantidad total de ingresos y recibos ascenderá a 4.933 billones de rublos, pasivos, gastos e inversiones: 5.114 billones de rublos. Los préstamos financieros externos se determinan por un monto de RUB 90 mil millones (Figura 2.2.1).

Gráfico 2.2.1. Cambio en la cuantía de los pagos en 1995-2012

La escala de las actividades de Gazprom es tal que tiene una importancia estratégica para el desarrollo de toda la economía del país y afecta los intereses de un gran número de personas. De ahí que se sigan algunos de los principios más importantes en las actividades del Grupo Gazprom: estar atento a los intereses de la sociedad, contribuir plenamente al desarrollo socioeconómico de las regiones rusas, crear un clima empresarial favorable en ellas, mantener condiciones de trabajo dignas, bienestar social y espiritual de las personas. En este sentido, la Compañía se esfuerza por asegurar el desarrollo sostenible de su negocio, prestando mayor atención no solo al componente económico, sino también al social. Gazprom se adhiere firmemente a los principios de responsabilidad social, que son: creación de nuevos puestos de trabajo, implementación de programas sociales para el personal, patrocinio y caridad, campañas ambientales y educativas y pago de impuestos. De año en año Gazprom aumenta su participación en proyectos destinados a incrementar el apoyo social a la población, crear nuevos puestos de trabajo, ayudar a los necesitados y pobres, personal militar, veteranos e inválidos de la Gran Guerra Patria, etc. Se sigue prestando especial atención al apoyo a los niños discapacitados, los huérfanos y los niños en orfanatos. La Compañía asigna anualmente fondos para la construcción de edificios residenciales, jardines de infancia y clínicas. La compañía se adhiere a sus obligaciones fiscales, aportando alrededor de mil millones de rublos al presupuesto ruso todos los días.

Gazprom ha adoptado un Convenio Colectivo General que rige las relaciones sociales y laborales en la Compañía, una serie de otros documentos que afectan el campo de la educación y el apoyo al trabajo del personal, así como el apoyo médico para los empleados y sus familias. Entre ellos - "Reglamento sobre el sistema de educación profesional empresarial continua de gerentes y especialistas", "Reglamento sobre el trabajo con especialistas jóvenes con educación profesional superior y secundaria y sus pasantías en filiales y organizaciones de OJSC" Gazprom "," Reglamento sobre apoyo psicológico del personal trabaja en OJSC "Gazprom", "Reglamento sobre asistencia médica de empleados, jubilados no trabajadores de OJSC" Gazprom "y sus familias", etc. Una de las garantías sociales más importantes son las prestaciones de pensión adicionales para ex empleados, realizadas a través del fondo de pensiones no estatal "GAZFOND".

Hoy, Gazprom emplea a unas 400 mil personas. La empresa presta especial atención a crear las condiciones más cómodas para su trabajo, brindándoles un conjunto de garantías, beneficios y compensaciones sociales. En 2012, el número medio de empleados del Grupo alcanzó las 436,1 mil personas. Al mismo tiempo, el número promedio de empleados de las principales empresas del Grupo Gazprom para la producción, transporte, almacenamiento subterráneo y procesamiento de gas en 2012 ascendió a 224,8 mil personas, Gazprom Neft - 44,4 mil personas, Sibur Holding - 81,2 mil gente ...

Al mismo tiempo, la estructura de personal de las principales empresas del Grupo Gazprom para producción, transporte, almacenamiento subterráneo y procesamiento de gas en 2012 es la siguiente:

* Líderes: 9,3%;

* Especialistas - 22,2%;

* Trabajadores - 63,1%;

* Otros empleados - 5,4%.

3. Desarrollo de una estrategia de gestión de personal para JSC "Gazprom"

3.1 Las principales direcciones de gestión de personal de JSC "Gazprom"

La estrategia de RR.HH. es un conjunto de principios básicos, reglas y metas de trabajo con el personal, especificadas tomando en cuenta los tipos de estrategia organizacional, potencial organizacional y de personal, así como el tipo de política de personal.

Los principales componentes interrelacionados de la Política de Gestión de Personal son las siguientes áreas:

selección, evaluación y uso de personal;

educación y desarrollo;

motivación y recompensa;

política social;

adaptación y comunicación.

Estas áreas pueden ser modificadas y adquirir nuevos valores en el proceso de desarrollo de los negocios de la Compañía, dinámicas de condiciones externas e internas, sin violar el principio de continuidad de la Política.

Selección, evaluación y uso de personal

La empresa valora en sus empleados y potenciales candidatos

las siguientes cualidades:

alto profesionalismo y nivel educativo;

centrarse en lograr los resultados del trabajo;

iniciativa, foco en la búsqueda activa de soluciones;

la capacidad de aprender y el uso práctico de los conocimientos adquiridos;

la capacidad de adaptación, estabilidad psicológica;

imagen positiva y adherencia a los valores corporativos y tradiciones de la Compañía.

Para atraer personal calificado de OAO Gazprom:

implementa una política de promoción de una imagen positiva de la empresa, informa tanto a los posibles candidatos como a los empleados de la empresa sobre las metas, objetivos, valores, prioridades y oportunidades que se brindan a los empleados;

aplica un sistema integral de búsqueda de personal;

selecciona candidatos de forma competitiva, utilizando para ello fuentes externas e internas, dando preferencia a los candidatos "internos" para cubrir las vacantes, ampliando así las oportunidades de carrera para los empleados, incluidos los jóvenes profesionales;

mejora las relaciones con las instituciones educativas de educación vocacional superior y secundaria, realiza actividades para identificar a los graduados talentosos de las instituciones educativas;

realiza evaluaciones profesionales y psicológicas del personal;

promueve la adaptación rápida e indolora de los nuevos empleados, especialmente de los jóvenes;

trabaja con agencias de contratación especializadas.

Para asegurar el uso efectivo del potencial del personal, la empresa realiza periódicamente:

auditoría de la composición y movimiento de recursos humanos;

certificación de gerentes y especialistas;

desarrollo de formas de organización del trabajo existentes e introducción de nuevas;

Educación y desarrollo.

1. La formación y desarrollo de las cualidades empresariales y personales del personal tiene como objetivo mantener y mejorar el nivel profesional de los empleados de la Compañía.

2. La capacitación y desarrollo del personal se realiza a través de un sistema en funcionamiento y en desarrollo de educación corporativa continua.

3. Los principales componentes del sistema educativo corporativo son:

estricto cumplimiento de la formación con la estrategia general de desarrollo de la Compañía;

alineación según el principio de prioridad de las necesidades identificadas y la necesidad práctica de capacitar a diversos grupos de personal;

planificación y coordinación de la formación, auditoría de la calidad y eficacia del sistema de formación;

el uso de formas modernas de educación eficaz, basadas en la viabilidad económica y metodológica de su aplicación;

desarrollo de nuevos tipos de educación;

desarrollo de una red corporativa de unidades de formación y ampliación de vínculos para la formación de personal con organizaciones de formación rusas y extranjeras;

un enfoque individual para la formación y el desarrollo de jóvenes profesionales;

el resurgimiento de la institución de mentores y la atracción de especialistas altamente calificados para este trabajo, mientras que el estado de un mentor no solo debe ser un deber honorable y un reconocimiento de la autoridad y los méritos del empleado, sino también la base de la recompensa material;

una política activa para asegurar la continuidad del equipo de gestión, formación específica de la reserva de gestión.

Motivación y recompensa.

1. El sistema de retribución por resultados laborales tiene como objetivo atraer, motivar y retener a los empleados, cuya calificación y trabajo eficaz garantizará el cumplimiento exitoso de las tareas productivas marcadas por la empresa con los mínimos costos y la máxima eficiencia.

2. Un sistema de recompensa eficaz proporciona:

un enfoque unificado para la remuneración de todos los empleados de OAO Gazprom y la correspondencia entre los resultados laborales logrados y una remuneración justa;

proporcionar al empleado una remuneración, tanto en forma tangible como intangible;

mantener un nivel de salario digno;

la relación óptima entre la tasa base (parte de la tarifa) y los pagos adicionales (bonificaciones);

cambio en la tasa base de remuneración material en función de la tasa de inflación y las capacidades financieras de la empresa;

aplicación de un sistema de incentivos adicional para aumentar la eficiencia de la producción;

desarrollo de un sistema de premios e incentivos, incluso para la creación e implementación de nueva tecnología, desarrollos científicos completados, la solución de problemas financieros, económicos, sociales, laborales y otros.

4.Política social

1. La política social, al ser parte integral del sistema de gestión de recursos humanos, tiene como objetivo aumentar el prestigio del trabajo en la empresa y proporciona:

condiciones de trabajo cómodas y seguras;

servicio médico;

varios tipos de seguros;

prestación de garantías de protección contra accidentes laborales y enfermedades profesionales;

apoyo y desarrollo de la cultura física y el deporte;

desarrollo de la creatividad amateur de los trabajadores;

resolver problemas de vivienda utilizando el sistema de préstamos hipotecarios;

apoyo a los jóvenes especialistas, contribuyendo a su adaptación temprana en la Sociedad, luchando por la autorrealización;

desarrollo de la provisión de pensiones no estatales a través del fondo de pensiones no estatal Gazfond;

apoyo a los empleados que se han jubilado, brindándoles asistencia material y atrayéndolos a participar en eventos corporativos.

2. La política social de la Compañía es determinada conjuntamente con los empleados por su representante - la Organización Sindical Interregional de OAO Gazprom.

3. Las relaciones sociales y laborales entre los empleados y el empleador están reguladas por la legislación laboral, el Convenio Colectivo General de OAO Gazprom y sus filiales y los convenios colectivos de las organizaciones.

4. La empresa mejora e implementa constantemente programas sociales, en base a las prioridades seleccionadas de la Política de Gestión de Recursos Humanos, la viabilidad económica, la necesidad de obtener ventajas competitivas en el mercado laboral.

5. Adaptación y comunicación

1. La adaptación y las comunicaciones tienen como objetivo informar a los empleados de manera clara, abierta, oportuna y con retroalimentación sobre temas relacionados con las actividades de la Compañía que afecten sus intereses. En la empresa OJSC "Gazprom" es necesario adherirse a los principios democráticos de gestión, la subordinación estricta, causando asombro y miedo de la dirección no debe existir. La relación entre la gerencia y los subordinados debe adquirir un carácter liberal, lo que les permitirá contactar directamente con el gerente.

2. La empresa es consciente de la importancia y presta especial atención al desarrollo de las comunicaciones corporativas y el intercambio efectivo de información (vertical y horizontal), asegurando una comunicación activa y abierta entre los empleados de todos los niveles de gestión:

El intercambio vertical de información permite poner en conocimiento de los empleados las metas y objetivos de la Compañía. Al mismo tiempo, dicho intercambio brinda una oportunidad para que los empleados hagan sus propuestas para mejorar el trabajo de la Compañía, para llamar la atención de la gerencia sobre su opinión sobre las condiciones de trabajo;

El intercambio de información horizontal tiene como objetivo coordinar la interacción de los empleados de las divisiones estructurales con el fin de lograr los objetivos generales de la Compañía.

3. Las comunicaciones corporativas permiten prevenir y resolver posibles situaciones de conflicto.

3.2 Tendencias en el desarrollo de la gestión estratégica de personal de JSC "Gazprom"

OJSC "Gazprom" influye activamente en el sistema de mejora del trabajo con el personal, realiza importantes volúmenes de trabajo en la formación de la reserva, así como los empleados de los servicios de personal. Así, el 14 de noviembre de 1996, el Directorio de la sociedad anónima Gazprom adoptó la Resolución No. 124 "Sobre la mejora del trabajo con el personal en las empresas de OAO Gazprom en las condiciones de las relaciones de mercado", que define la estrategia de trabajo con personal, da las principales prioridades y disposiciones.

La creación e información muy completa sobre los valores corporativos y la política de personal de la empresa, la creación de un clima de actividad, teniendo en cuenta todos los valores declarados, es una forma de incrementar la eficiencia laboral, el patriotismo del personal y la confiabilidad de la empresa sin implicar grandes costes de material.

La formación profesional continua en este sistema se entiende como un proceso intencionado de desarrollo profesional continuo de directivos y especialistas basado en su formación profesional, que se relaciona con la estrategia, metas y objetivos de las empresas y organizaciones de OJSC Gazprom en su conjunto y que se lleva a cabo a lo largo de su carrera un nivel educativo superior (calificación educativa) en interés de un empleado, una empresa, Gazprom y el estado.

La educación profesional corporativa continua es obligatoria para todo el contingente de gerentes y especialistas de OAO Gazprom. Este sistema asume los siguientes tipos principales de formación:

Formación primaria para personas contratadas por primera vez en empresas y organizaciones de OJSC "Gazprom";

Capacitación anual sobre temas de actualidad de la actividad profesional de gerentes y especialistas;

Capacitación periódica (de acuerdo con las necesidades existentes, pero no menos de la frecuencia establecida para cada categoría de personas) en programas educativos profesionales especiales para mantener las calificaciones de todo el contingente de gerentes y especialistas en un nivel suficiente para el desempeño efectivo de las funciones oficiales. deberes;

Formación de personas que se preparan para traslados oficiales (nombramiento a un cargo superior o cargo de diferente perfil).

La capacitación laboral para gerentes y especialistas contratados por primera vez en Gazprom se lleva a cabo con el objetivo de estudiar las particularidades de la empresa, la organización de la producción en ella, la economía, las características tecnológicas, las condiciones sociales de trabajo, la seguridad y el saneamiento industrial, los requisitos ambientales. .. La formación para el empleo (formación inicial) se lleva a cabo, por regla general, después del papeleo para el empleo. La duración del entrenamiento es de 7-14 días. La finalización satisfactoria de la educación primaria garantiza el derecho de admisión para trabajar en un puesto o especialidad específicos de acuerdo con el procedimiento vigente en la empresa.

La formación anual de directivos y especialistas se lleva a cabo con el objetivo de familiarizarlos con nuevas técnicas y tecnologías progresivas, métodos eficaces de gestión y análisis de la producción, innovaciones en la producción y en el campo de la gestión de recursos humanos. La formación anual se organiza en forma de varios módulos de programas, cuya duración es de 1 a 3 días.

La capacitación avanzada se lleva a cabo con el objetivo de actualizar los conocimientos teóricos y prácticos, las habilidades y habilidades de los gerentes y especialistas de acuerdo con los requisitos en constante aumento de los estándares educativos estatales y las especificidades del desarrollo productivo. Incluye los siguientes tipos de formación:

Formación temática de corta duración (al menos 72 horas) sobre un aspecto específico de la producción. Se lleva a cabo tanto en las instituciones educativas de perfeccionamiento, centros de formación, como en el lugar de la labor principal de directivos y especialistas y finaliza con la superación de un examen, crédito o defensa del resumen correspondiente; los programas son desarrollados por instituciones educativas de formación avanzada, centros de formación que imparten formación o por las propias empresas;

Seminarios temáticos y problemáticos (de 72 a 100 horas) sobre problemas científicos y técnicos, tecnológicos, socioeconómicos y otros de la empresa y OJSC "Gazprom" en su conjunto. La capacitación se lleva a cabo, por regla general, por instituciones educativas para la capacitación avanzada, centros de capacitación de acuerdo con los planes y programas desarrollados por ellos, que incluyen temas como el desarrollo del mercado internacional del gas, la ecología, la seguridad económica, las pensiones corporativas y otros garantías;

Formación a largo plazo (más de 100 horas) de directivos y especialistas para el estudio en profundidad de problemas de actualidad de ciencia, tecnología, tecnología, socioeconómicos y otros problemas en el perfil de la actividad profesional. Se lleva a cabo en instituciones educativas para la formación avanzada, centros de formación de acuerdo a programas educativos profesionales adicionales y currículos desarrollados por ellos y acordados con la Oficina de Personal y Desarrollo Social de OAO Gazprom.

Una pasantía es una forma de formación, en cuyo proceso se consolidan en la práctica los conocimientos, habilidades y habilidades profesionales obtenidos como resultado de la formación teórica. También se lleva a cabo con la finalidad de estudiar las mejores prácticas, adquiriendo habilidades organizativas profesionales para el cumplimiento de funciones en el cargo que ocupe o en un puesto superior.

Una pasantía puede ser un bloque independiente de educación profesional adicional o una de las secciones del plan de estudios para la capacitación avanzada y el reciclaje de administradores y especialistas. Está organizado tanto en la Federación de Rusia como en el extranjero en empresas, empresas, organizaciones de investigación líderes, instituciones educativas y empresas consultoras. Su duración es fijada por el Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Social de OAO Gazprom de acuerdo con el responsable de la empresa que envía al empleado para su capacitación.

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Muchas grandes empresas que han podido lanzar actividades comerciales a gran escala han confiado durante mucho tiempo en los empleados. Un equipo de profesionales desempeña un papel importante en la estructura de la empresa que realiza el trabajo del personal. De muchas formas, la composición cualitativa de esta unidad estructural determina la política de personal de toda la organización.

Un oficial de personal en una gran empresa es un especialista que parece "respirar" la atmósfera del negocio, que está siendo desarrollado por su dirección. Por tanto, un especialista en esta área debe ahondar democráticamente en el rumbo de la política de los altos directivos de la empresa para justificar las expectativas que se le asignan. Además, nadie ha cancelado el conocimiento de la legislación laboral.

Hoy, Gazprom es una de las empresas más grandes del mercado energético. El número de empleados de Gazprom supera hoy los 400 mil empleados. Gestionar un número tan elevado de trabajadores no es tarea fácil. Por lo tanto, la estructura de la empresa incluye un poderoso Departamento de Recursos Humanos de PJSC Gazprom.

La dirección valora las siguientes cualidades en sus empleados:

  • centrarse en su resultado profesional y en el resultado de toda la empresa;
  • habilidades de trabajo en equipo;
  • voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones.

Llama la atención sobre el hecho de que la información confiable sobre las vacantes de la empresa "Gazprom" está disponible solo en fuentes especializadas. Estos son el sitio web de Gazprom Vacancies y el sitio web de HeadHunter. La selección de nuevos miembros del personal se lleva a cabo de acuerdo con los requisitos del candidato y después de pasar la selección competitiva de acuerdo con las disposiciones del Código de Trabajo de la Federación de Rusia.

Departamento de Recursos Humanos "Lukoil"

Lukoil es una empresa que ha desarrollado sus actividades en muchos países del mundo. Especificidad: producción de petróleo y producción de productos, energía, calor, que son consumidos por personas en 30 países del planeta. El personal es uno de los valores corporativos básicos de Lukoil. Y esto no es sorprendente, porque el lema dice: "Todo lo que hace Lukoil lo hacen las personas y para las personas".

“Lukoil ofrece a sus empleados:

  • programa y apoyo social;
  • todas las condiciones para el crecimiento personal y la construcción de una carrera;
  • al adaptarse a un nuevo empleado, se le asignó un empleado-mentor altamente calificado;
  • la oportunidad de ser partícipe directo de los proyectos que está desarrollando la empresa.

Lukoil cree que la protección del trabajo, la vida y la salud de sus empleados es la principal tarea a la que se enfrenta la dirección. En 1994, se creó la asociación internacional de organizaciones sindicales de PJSC "Lukoil". Esta organización pública defiende los derechos e intereses legales de todos los miembros del equipo de la empresa.

Las áreas clave en las que trabaja hoy el departamento de RR.HH. son:

  • salud y seguridad en el lugar de trabajo de cada empleado;
  • provisión de vivienda para trabajadores que tienen problemas con el reasentamiento;
  • organización de la provisión de pensiones no estatales.

La escala de Lukoil sugiere que los especialistas en recursos humanos conocen no solo las disposiciones de la legislación laboral rusa, sino que también conocen los principios del derecho internacional en materia de relaciones laborales. Además, la gestión de personal requiere el conocimiento de los principios de una gestión eficaz para que los ambiciosos planes de la empresa sean implementados por personal con un mínimo de tiempo y costos laborales.

Carrera en Transneft

La historia de PJSC Transneft se remonta a más de 20 años de desarrollo intensivo. Estratégicamente, el departamento de RR.HH., que forma parte de la estructura de Transneft, tiene la tarea de asegurar que las líneas principales del oleoducto sean atendidas por personal de las calificaciones requeridas y en su totalidad. Transneft busca empleados que estén preparados para las relaciones laborales a largo plazo y la mejora continua de sus habilidades profesionales.

La estructura de PJSC Transneft incluye un comité de personal y remuneración. Su función es desarrollar y hacer recomendaciones al Consejo de Administración de Transneft con respecto a la mejora del desempeño de la empresa mediante el aumento de la intensidad laboral del personal. Asimismo, la competencia de la comisión incluye cuestiones de política de personal, reforma del sistema de retribuciones y retribuciones de los empleados.

La información actualizada sobre las vacantes abiertas en Transneft está disponible en su sitio web oficial, donde también puede familiarizarse y completar un cuestionario.

Gestión de Recursos Humanos "Surgutneftegas"

Surgutneftegaz es una de las mayores empresas petroleras de Rusia. La especificidad de la actividad es la extracción de petróleo y gas y el posterior procesamiento de estos minerales en productos petrolíferos y productos de la química del petróleo y el gas.

Surgutneftegaz cree que el principal valor de la empresa es su personal. Por lo tanto, se establece una tarea importante para el departamento de recursos humanos: construir un sistema de gestión de personal de este tipo bajo el cual Surgutneftegaz tendrá el estatus de “empleador preferido” en las regiones de la Federación de Rusia donde se encuentran sus divisiones.

Los objetivos de la política de personal que se ha marcado Surgutneftegaz:

  • creación de una fuerza laboral estable de trabajadores profesionales;
  • desarrollo de la reserva de talento interno de la empresa;
  • atraer a jóvenes especialistas y graduados de universidades especializadas;
  • formación de un sistema de motivación laboral para cada colaborador.

Toda la documentación interna relativa a la política de personal se desarrolla de acuerdo con las normas de la legislación laboral vigente. El departamento de RR.HH. publica la información más reciente sobre las vacantes en el sitio web especializado de la empresa Surgutneftegaz.

Departamento de recursos humanos "Rosneft"

Rosneft es legítimamente considerado el líder de la industria petrolera en Rusia, así como la corporación pública más grande del mundo. Una actividad a tan gran escala requiere una gran cantidad de empleados.

Rosneft busca personas decididas, proactivas y enérgicas que puedan complementar el equipo de profesionales de la organización. Ser empleado de Rosneft es una oportunidad para desarrollar una carrera tanto en Rusia como en el extranjero.

El departamento de recursos humanos ha publicado información sobre las vacantes en el sitio web de Rosneft. Para la comodidad de la búsqueda, existen filtros que le permiten ver rápidamente las posiciones abiertas en una región en particular en la dirección de la actividad profesional. Rosneft es una empresa que se desarrolla dinámicamente, por lo que ofrece cooperación a los solicitantes que desean desarrollarse personalmente y avanzar constantemente al ritmo de los tiempos.

Resumamos

Como puede ver, el departamento de personal de grandes corporaciones como Gazprom, Rosneft o Surgutneftegaz, que reciben ganancias colosales, están trabajando de manera intensiva, lo que requiere que los empleados movilicen todas sus fuerzas y conocimientos. La buena noticia es que las grandes empresas confían en que su éxito en el mercado se logra mediante el trabajo de personal profesional. Por lo tanto, trabajar en ellos es una buena opción para comenzar y construir una carrera como especialista con conocimientos en una industria en particular.

Anastasia Mizitova, coach de negocios, coach:

¡Buen día! Hoy hablamos con Nikolai Dolgov, responsable de la formación de los empleados de Gazprom Neft. Cuéntenos cómo se organiza la formación en su empresa. Por supuesto, esta es una empresa enorme y notable para el mercado. Todos conocemos sus maravillosas prácticas. ¿Qué te pasa en términos de aprendizaje?

Nikolay Dolgov, Jefe del Departamento de Desarrollo y Capacitación de Personal, Gazprom Neft PJSC:

De hecho, Gazprom Neft ha estado involucrado en la capacitación y el desarrollo del personal durante mucho tiempo. Esta es una de las áreas clave de actividad de todos nuestros departamentos de RR.HH. y tiene una larga trayectoria.

Logros: en 2015 ingresamos a las 3 principales empresas federales que más invierten en el desarrollo de las personas según la calificación RBC. Y en los bloques de nuestra empresa, subsidiarias, por supuesto, se ha acumulado una gran experiencia y varios programas únicos, muy exitosos.

Pero, a pesar de esto - y, quizás, precisamente porque se creó tal base - a finales de 2015, se tomó la decisión a nivel de la Junta Directiva de que comenzáramos a crear una universidad corporativa en la empresa, y a crearla. precisamente a través de la reforma y transformación de todo lo maravilloso que la empresa ya ha acumulado. Es precisamente para crear desde el punto de vista de la sistematización y posterior desarrollo de todas aquellas prácticas, desarrollos, ideas que ya existen.

Gazprom Neft tiene una universidad corporativa, pero no es un campus separado, no es una entidad legal separada. Esta es, quizás, una nueva mirada, un nuevo enfoque sobre cómo promover el desarrollo de las personas en nuestra organización.

Acaba de tocar un tema muy interesante: la funcionalidad de aprendizaje cruzado. Y muchas empresas están tratando de seguir este camino, están teniendo baches. ¿Qué ha aprendido de este desafiante tema?

Quizás, diré que aprendimos (y vimos ahora) que esta es de hecho una historia muy difícil. Porque, ¿qué es aprender dentro de una función? Allí es inequívocamente claro y obvio para todos que “necesito estos conocimientos y habilidades para hacer mi trabajo aquí y ahora”. Y por lo general se empaquetan en modelos de competencias profesionales, generalmente están equipados - al menos en nuestro país - con métodos para evaluar el nivel de desarrollo de estas competencias: prueba, métodos basados ​​en casos, concursos varios. Y por lo tanto, no hay preguntas sobre lo que se debe enseñar y la gente debería saberlo.

Y cuando hablamos de aprendizaje multifuncional, a veces no queda muy claro aquí: “En realidad, ¿por qué estoy perdiendo el tiempo en esto? ¿Qué bien tienen ellos que nosotros no tenemos? ”, Y así sucesivamente. Al mismo tiempo, nuestra experiencia muestra que cuando esta ilusión (y esto es realmente una ilusión) se rompe, cuando las funciones se encuentran y comienzan a intercambiar las mejores prácticas y conocimientos que tienen, surge un serio efecto sinérgico. Esta interacción multifuncional ayuda a empezar a utilizar de manera diferente todo lo que es obvio en algunas partes de la empresa y no se conoce en otras.

Si hablamos de innovaciones, de cosas digitales, sé que Gazprom Neft intenta ser pionera aquí en muchas cosas, en muchos temas y, en particular, hace mucho al lado Ágil,Digital. Por favor díganos algunas palabras, ¿qué se ha hecho, qué es?

De hecho, el tema es la “transformación digital” ... Parece, a primera vista, puede parecer: industria petrolera, industria conservadora y transformación digital: ¿cómo se pueden poner esto uno al lado del otro? Pero, de hecho, el impacto de la transformación digital en nosotros como empresa y en la industria en su conjunto es enorme. Es genial, y desde el punto de vista de aspectos tan individuales como el uso de la tecnología de la industria 4.0 - Internet de las cosas, copias digitales, robotización - todo esto ya se está convirtiendo en parte de nuestros procesos tecnológicos. Y además de esto, el tema mismo de la transformación digital como el uso de nuevas tecnologías y oportunidades que conlleva esta conexión de objetos del mundo físico con el mundo digital.

Lo que hicimos y, en mi opinión, hicimos lo correcto: estuvimos de acuerdo, y la universidad corporativa junto con el Departamento de Tecnologías de la Información celebraron una sesión para nuestros principales líderes. Durante dos días, 160 ejecutivos clave de diferentes funciones, de diferentes bloques, escucharon juntos y discutieron qué es la transformación digital y cómo afectará el negocio de la empresa.

Eres una de las empresas más grandes del mercado ruso. Seguro que tienes grandes proyectos educativos. Cuéntenos sobre ellos.

Creo que ahora es en la mayoría, probablemente, de las empresas: programas anuales semestrales de larga duración en cooperación con escuelas de negocios o con proveedores sólidos en el mercado, los programas que hacemos. En mi opinión, la diferencia está en los detalles, la diferencia está en cómo se construyen exactamente estos programas.

Para mí, probablemente, el cambio clave, lo principal que veo en uno de nuestros programas ... Se llama “Master of Management”, y su público objetivo son líderes del nivel “primera persona -2, -3” . Es decir, estos son de hecho los líderes clave de la empresa, el eslabón superior. Y cuando diseñamos este programa, comenzamos reuniéndonos con el líder de cada uno de los participantes y preguntándole por qué esta persona va a este programa. ¿Cuál es la tarea actual, la tarea empresarial a la que se enfrenta, para resolver cuál debería ayudarlo este programa? ¿Qué quiere ver como resultado, es decir, qué tipo de apoyo en el marco de este programa necesita para lograr el efecto comercial? Y fue muy agradable cuando al final nos volvimos a reunir con estos líderes, y ellos hablaron de cómo ven realmente avanzar en esta dirección: cómo han cambiado las personas mismas y, lo más importante, cómo el trabajo en proyectos clave con los que están en este programa fue visitado.

Tienes un negocio enorme, en él hay muchas direcciones diferentes, muchas iniciativas. ¿Cómo intentar evaluar el efecto acumulativo de la formación en el negocio, en la empresa en su conjunto? ¿Es siquiera posible?

Desde el punto de vista de la eficacia del entrenamiento, quizás ahora creo en dos cosas en relación con todo el sistema. Creo en un indicador que es más aplicable, probablemente, en el mismo marketing y en algunos temas digitales ahora: el número de usuarios activos. Es decir, la cantidad de personas que utilizan los servicios u oportunidades que brinda la empresa.

En segundo lugar, cuando hablamos de la eficacia de la formación, estoy a favor de medir el efecto de iniciativas específicas. Hay diferentes modelos de negocio en general, hay modelos de negocio clásicos que existían antes. Por ejemplo, este es un modelo del mejor producto. Es decir, se creó algún tipo de producto, se introdujo al mercado, y luego es el modelo de competencia de Porter, ya sea diferenciarlo o por precio. Es decir, estos enfoques. Y había sus propios indicadores relacionados específicamente con la marginalidad de este producto, relacionados con la utilidad neta, con esas cosas. Es un modelo de negocio: traer el mejor producto al mercado.

Modelo de negocio diferente: mejores soluciones. Es decir, para satisfacer el máximo número de solicitudes de los clientes.

Y el tercer modelo de negocio, cada vez más demandado, es el modelo de negocio de plataforma, es decir, cuando no hablamos de beneficio aquí y ahora, cuando no hablamos de qué gama de servicios ofrecemos al cliente. , pero lo que estamos creando es una plataforma que sea interesante y atraiga a un gran número de personas de diferentes vertientes. Es la creación de una plataforma con una gran cantidad de participantes de todos los lados que inevitablemente traerá dinero en el futuro. Es solo que cuando muchas personas comienzan a usar algo e interactuar entre sí, usted, como propietario de la plataforma, definitivamente ganará dinero con ella.

Mirando hacia atrás en lo que hizo personalmente, lo que se hizo antes que usted, tal vez incluso antes de la formación de Corp. universidad, ¿qué te enorgullece?

Quizás diré dos cosas. Algo que realmente inspira orgullo. Primero, estos son los muchos años de experiencia que se crearon incluso antes de que comenzara la universidad. Por ejemplo, el Centro de Crecimiento Profesional en el bloque de exploración y producción que existe desde hace mucho tiempo en la empresa.

Y lo segundo que me enorgullece ahora es que la gente de negocios, es decir, gerentes y expertos de departamentos, están comenzando a creer y aceptar ese enfoque, esa visión en general sobre el desarrollo de la educación que ofrecemos desde la universidad. Y la opinión es que cada individuo es responsable de su desarrollo, y es imposible propagar este desarrollo por las fuerzas de las personas que ahora están divorciadas de las tareas de producción urgentes. Es decir, la educación es posible, y se hace principalmente, a través de la comunicación entre las personas, los que ahora saben algo más y tienen algo para dar a los demás, y los que necesitan este conocimiento.

¿Cómo se expresa esto? El hecho de que ya se hayan abierto más de 15 departamentos profesionales dentro de la universidad, lo que significa que los líderes de funciones, además, funciones productivas serias, como la minería, como procesamiento, mecánica, energía, seguridad industrial, eficiencia productiva, creían en el formato de tal desarrollo del sistema de entrenamiento y están listos para contribuir y jugar con estas reglas.

- Para usted personalmente, en su área de responsabilidad, ¿cuál es la tendencia y cuál es el futuro durante uno o dos años?

En el horizonte de un par de años, creo que el desarrollo del sistema educativo seguirá el camino de la inclusión cada vez mayor de personas de las unidades de negocio en él. En general, mi sueño es que en un par de años podamos decir que en nuestra universidad corporativa trabajan un par de miles de personas, pero habrá 50 personas en RRHH.

- Te estoy muy agradecido por la conversación, Nikolai. ¡Todo lo mejor para ti y gran éxito profesional!

¡Gracias, Anastasia!

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