La empresa ideal: los beneficios de una buena cultura corporativa. Mejorar las condiciones laborales en una empresa ¿Por qué una empresa industrial mejora las condiciones laborales?

La gran importancia de mejorar las condiciones de trabajo se explica por el hecho de que representan básicamente el entorno de producción en el que se desarrolla la vida humana durante el trabajo. El nivel de desempeño de una persona, los resultados de su trabajo, su estado de salud y su actitud hacia el trabajo dependen directamente de su condición. La mejora de las condiciones laborales tiene un impacto significativo en el aumento de la productividad. En este sentido, como muestra la práctica, los costos de su implementación se amortizan en promedio en 3 a 5 años.

Los factores que dan forma a las condiciones de trabajo se dividen en dos grandes grupos: factores que no dependen de las características de la producción y factores determinados por las características de la producción. El primer grupo incluye factores naturales, socioeconómicos y otros. Los factores que pertenecen al segundo grupo se dividen en productivos y socio-psicológicos. Este artículo examina el segundo grupo de factores, ya que son de interés desde el punto de vista de la organización científica del trabajo y pueden cambiar.

Los factores de producción son el grupo más extenso de factores generados por las características de una determinada producción y que forman condiciones de trabajo específicas. Entre ellos se distinguen varios subgrupos: psicofisiológicos, sanitarios e higiénicos, estéticos y algunos otros (domésticos, organizativos, materiales, etc.).

Los factores psicofisiológicos están determinados por el contenido del trabajo y su organización, por lo que a veces se les denomina factores laborales.

Las principales medidas para reducir la tensión física y neuropsíquica son las siguientes:

1. Incrementar el nivel de mecanización y automatización de los procesos de producción que requieren mucha mano de obra, el uso de equipos modernos de alto rendimiento;
2. Mejorar la organización de los lugares de trabajo;
3. Organización de técnicas y métodos de trabajo;
4. Optimización del ritmo de trabajo;
5. Optimización de los regímenes de trabajo y descanso;
6. Mejorar los servicios de transporte para los lugares de trabajo asociados con objetos de trabajo pesados;
7. Establecimiento con base científica de estándares de mantenimiento de equipos y estándares de tiempo de servicio, teniendo en cuenta la cantidad de información que un empleado puede percibir, procesar y tomar una decisión correcta y oportuna;
8. Alternancia de trabajos que requieran la participación de diferentes analizadores (audición, visión, tacto, etc.);
9. Alternar trabajos que requieran principalmente estrés mental con trabajo físico;
10. Alternancia de trabajos de diversa complejidad e intensidad;
11. Optimización de los regímenes de trabajo y descanso;
12. Prevención y reducción de la monotonía del trabajo aumentando el contenido del trabajo;
13. Ritmización del trabajo (trabajar según un horario con una carga reducida entre un 10 y un 15% en la primera y última hora del turno de trabajo);
14. Informatización del trabajo computacional y analítico, uso generalizado de computadoras personales en la práctica de gestión de producción, organización de bancos de datos informáticos sobre diversos aspectos de la actividad productiva, etc.

Los factores sanitarios e higiénicos son, en términos generales, el entorno externo de producción, a saber, el microclima (temperatura, humedad relativa, velocidad del aire), la pureza del aire (presencia de vapores, gases, aerosoles), iluminación, ruido, vibraciones, ultrasonidos, diversas radiaciones, influencias biológicas y de otro tipo. Casi todos ellos están regulados mediante el establecimiento de normas, normas y requisitos sanitarios y se cuantifican mediante métodos de investigación sanitarios e higiénicos.

Numerosos estudios realizados por higienistas y fisiólogos laborales han demostrado que el cuerpo humano está significativamente influenciado por factores sanitarios e higiénicos del entorno laboral. Algunos de ellos tienen un efecto adverso en el empleado, lo que reduce el rendimiento, empeora la salud y en ocasiones provoca enfermedades profesionales. Por tanto, es necesario conocer no sólo la causa de estos factores, sino también tener una idea de cómo reducir su impacto negativo en el cuerpo de trabajadores. Es aconsejable prestar especial atención a la influencia de factores ambientales adaptables (condiciones meteorológicas, ruido, vibraciones, iluminación), cuyo impacto negativo puede reducirse significativamente mediante el uso de medios activos para mejorar el proceso de trabajo.

Teniendo en cuenta los mecanismos de influencia de los factores meteorológicos del entorno industrial (temperatura, humedad, velocidad del aire, acción de la energía radiante de piezas y conjuntos calentados) en una persona, cabe señalar que el cuerpo humano se esfuerza por mantener la relativa constancia dinámica de sus funciones bajo diversas condiciones meteorológicas. Esta constancia está garantizada principalmente por uno de los mecanismos fisiológicos más importantes: el mecanismo de termorregulación. Se lleva a cabo con una determinada proporción de generación de calor (termorregulación química) y transferencia de calor (termorregulación física).

Para garantizar condiciones meteorológicas normales en las instalaciones de producción, se están llevando a cabo extensos trabajos de investigación.

No menos importante en las condiciones de producción es la prevención de la hipotermia del cuerpo de trabajo. La hipotermia es una de las causas de los resfriados. La principal causa de los resfriados son las condiciones de trabajo incómodas y la ropa inadecuada. La causa de los resfriados, según muchos investigadores, no es el fuerte efecto del frío en el cuerpo humano, sino el efecto prolongado del enfriamiento en la superficie de la piel.

Los resfriados surgen no tanto por la exposición al aire frío, sino por su combinación con alta humedad. La humedad también ayuda a enfriar el cuerpo en los casos en que la superficie de la piel está cubierta de sudor, ya que la piel húmeda enfría mucho más que la piel seca. La transferencia de calor aumenta especialmente cuando la piel está cubierta de sudor a bajas temperaturas o en condiciones de viento.

Los principales medios para prevenir los resfriados son la mejora de las condiciones sanitarias e higiénicas en el taller, en el lugar y el endurecimiento sistemático del cuerpo.

Durante la estación fría, en las zonas de producción cerradas es necesario eliminar todo lo que contribuya a la hipotermia del organismo. Particularmente peligrosas son las corrientes repentinas de aire frío que atraviesan portones abiertos, puertas, ventanas sin vidriar, etc. Por lo tanto, es necesario proteger los lugares de trabajo en locales industriales de flujos repentinos de aire frío cuando se abren frecuentemente puertas y otras aberturas mediante esclusas, vestíbulos, cortinas de aire, etc. Si es imposible instalar vestíbulos en lugares donde hay corrientes de aire, se deben instalar mamparas divisorias de hasta 3 m de altura cerca de los lugares de trabajo. Para una mayor protección contra el enfriamiento, se pueden colocar radiadores de calefacción en las particiones.

Una cortina de aire también es una buena protección contra el aire frío. Desde un canal con rejilla ubicado en la parte inferior o lateral, un ventilador suministra una corriente de aire a lo largo de todo el ancho de la puerta. Dependiendo de la masa y la velocidad del movimiento del aire, se puede impedir el acceso al taller desde el aire frío exterior o dejar pasar una parte. En invierno, se recomienda precalentar el aire suministrado por el conducto.

Las ventanas monocristalinas de los talleres ofrecen una protección deficiente contra la entrada de corrientes de aire frío. Además, las grandes superficies de vidrio sirven como fuente de radiación negativa. Por tanto, en los talleres donde el trabajo esté asociado a un proceso tecnológico en frío, conviene instalar doble acristalamiento. En los talleres calientes, si hay lugares de trabajo ubicados cerca de recintos acristalados externos, también debe haber doble acristalamiento en las ventanas ubicadas a una altura de al menos 3 m. El doble acristalamiento protege no solo de las fuertes corrientes de aire, sino también del efecto refrescante de la ventana. superficies que tienen una temperatura baja.

Para la ventilación natural en invierno conviene utilizar travesaños, que suelen estar situados en la parte superior de la ventana, lo que facilita el paso del aire frío a la zona superior de la habitación. Los travesaños deben tener reflectores de guía laterales.

Limitar el ruido y las vibraciones.

Numerosos estudios han establecido que durante el período de adaptación a los estímulos sonoros, la sensibilidad de los órganos auditivos a ellos disminuye y, tras el cese del estímulo, se restablece la sensibilidad. Si el estímulo actúa con demasiada fuerza y durante mucho tiempo, rápidamente aparece la fatiga.

El efecto negativo del ruido provoca una ralentización de la velocidad de las reacciones nerviosas y reduce la atención. Actuando sobre el sistema nervioso autónomo, el ruido excesivo provoca cambios en el ritmo del pulso, cambios negativos en la presión arterial, lo que puede provocar fatiga e incluso algunas enfermedades.

Una de las medidas preventivas importantes para prevenir la fatiga bajo la influencia de la intensidad del ruido es la alternancia de períodos de trabajo y descanso bajo la influencia del ruido.

El descanso reduce el impacto negativo del ruido en el rendimiento sólo si la duración y la cantidad del descanso corresponden a las condiciones bajo las cuales se produce la restauración más efectiva de los centros nerviosos irritados por el ruido. Por lo tanto, al elegir medios racionales para aumentar la eficiencia de una producción específica, es necesario tener en cuenta el efecto del descanso para limitar el impacto del ruido intenso en el cuerpo humano.

Para limitar y eliminar los efectos nocivos de las vibraciones en la producción, es necesario: cuidado cuidadoso del equipo, reemplazo oportuno de las piezas móviles y en fricción, el uso de juntas absorbentes de vibraciones, el uso de varios tipos de silenciadores, la eliminación de los contactos entre los cimientos de la unidad y los cimientos de los edificios y, lo más importante, la posibilidad de cambiar la tecnología: reemplazar las operaciones de producción asociadas con el ruido y las vibraciones, los procesos de producción silenciosos, la alternancia racional de los períodos de descanso y trabajo cuando se exponen a las vibraciones.

Cualquier organización, tarde o temprano, se enfrenta al problema de aumentar la eficiencia de la producción. Y no siempre hablamos del componente económico.

La dirección de la empresa decide qué métodos preferir a la hora de organizar dicho trabajo. A partir del conocimiento del entorno interno y externo, las características de los procesos productivos, es posible desarrollar un plan que conducirá al logro del objetivo previsto.

¿Qué se entiende por eficiencia operativa?

La eficiencia empresarial es una categoría económica. Este concepto hace referencia al desempeño de la empresa, el cual se puede expresar en:

crecimiento de las tasas de producción;
reducir costos y carga fiscal;
reducir la cantidad de emisiones al medio ambiente;
aumentar la productividad laboral, etc.

También hay trabajos científicos que definen la efectividad organizacional como la efectividad de una operación o proyecto en el que el producto resultante o la nueva acción genera más dinero del gastado. O estas manipulaciones ahorran una cierta cantidad de recursos, lo que también supera los costos de trabajo asociados con su implementación.

Condiciones de eficacia

En la mayoría de los casos, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia de una organización, la dirección espera obtener un determinado resultado financiero. Pero esto no siempre refleja el futuro estratégico de la producción. Por tanto, se cree que es más correcto alcanzar tasas de crecimiento. Podemos decir que hemos alcanzado la eficiencia económica en la producción si:

el resultado financiero obtenido es superior al de los competidores;
la organización asigna recursos suficientes para llevar a cabo cambios de producción o gestión;
la tasa de crecimiento de los indicadores financieros será mayor en un futuro próximo que la de los competidores.

Este enfoque motiva constantemente la búsqueda de soluciones que aumenten la competitividad de la producción. Esto es importante para poder realizar trabajos encaminados al desarrollo estratégico.

También es importante que cada unidad estructural de la organización se preocupe por encontrar formas de aumentar su eficiencia económica. Después de todo, si uno de ellos funciona mal, la organización no podrá mejorar su desempeño en su conjunto.

Herramientas para aumentar la eficiencia

Las formas de mejorar la eficiencia de una empresa son muy diversas. Las principales formas de incrementar las ganancias de una organización son las siguientes:

reducción de costos, que se puede lograr reduciendo las condiciones de precios de compra, optimizando la producción, reduciendo el personal o los niveles salariales;
modernización de procesos o de toda la producción, que permite lograr una mayor productividad laboral, reducir el volumen de materias primas procesadas, desperdicios y automatizar la mayoría de las operaciones;
cambios en el sistema organizacional que puedan afectar la estructura de gestión, principios de atención al cliente, comunicaciones, etc.;
fortalecer las comunicaciones de marketing cuando el objetivo es maximizar los volúmenes de ventas de bienes, cambiar actitudes hacia la organización y encontrar nuevas oportunidades de producción.

Cada una de estas áreas puede ser detallada y tiene sus propios métodos de trabajo. Todo el sistema de gestión de la empresa debe configurarse para que en cualquier nivel los empleados tomen iniciativas que conduzcan a una mayor eficiencia económica.

A menudo, un conjunto de medidas que deberían mejorar la eficiencia del trabajo afecta a todos los bloques de actividad a la vez. Este enfoque sistemático permite un efecto sinérgico.

Factores que influyen en la eficiencia.

Si la dirección empresarial está interesada en lograr mejores resultados, debe analizar la información sobre el estado del entorno externo e interno. Entonces quedará claro cuáles de los factores existentes deben utilizarse en beneficio del futuro desarrollo estratégico. Éstas incluyen:

Mínimo uso de recursos. Mientras menos tecnología, equipo y personal se utilicen manteniendo los volúmenes de producción, más eficiente será la organización.
Incrementar la eficiencia del personal optimizando la estructura, mejorando las calificaciones y la formación, encontrando personal más competente y cambiando el sistema de motivación.
Incrementar la eficiencia del personal mejorando su salud y mejorando las condiciones de trabajo. Las medidas destinadas a solucionar estos problemas conducen a una reducción del número de días de enfermedad (ahorrando dinero al empleador), aumentando la productividad y la lealtad de los empleados.
Fortalecimiento de los factores socio-psicológicos. El uso de herramientas de descentralización en la gestión puede ser un buen impulso para el desarrollo.
Aplicación de los resultados del progreso científico y tecnológico. Ignorar las tecnologías modernas o poner excusas para su implementación debido a la necesidad de inversión conduce a una disminución de la competitividad y una posible liquidación posterior. Por temor a una situación económica desfavorable en el período actual, las empresas a menudo cierran el camino para el desarrollo futuro.
Utilizar la diversificación, la cooperación y otras estrategias para aplicar los recursos existentes a diferentes proyectos.
Atracción de capital de inversión y otros mecanismos de financiación de terceros. Incluso la privatización puede abrir caminos para mejorar la eficiencia de una empresa.

Todos estos factores conducen no sólo a un aumento de la eficiencia económica sino también de la gestión. Para monitorear la efectividad del trabajo que se está realizando, se deben delinear los períodos de control y los indicadores que se verificarán.

Centrémonos por separado en el factor de la salud de los empleados, ya que pocos empresarios todavía le prestan la debida atención. Mientras tanto, el cuidado del equipo incide directamente en los beneficios de la empresa. Por ejemplo, según un estudio realizado en el marco del proyecto HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un empleado fumador dedica 330 horas de trabajo (!) al año a pausas para fumar. Si su salario es de 50.000 rublos al mes, resulta que en el transcurso de un año la empresa pierde hasta 100.000 rublos en costes laborales, además de unos 40.000 rublos en impuestos y cotizaciones sociales; más el coste de la baja por enfermedad, que los fumadores, según las estadísticas, toman con más frecuencia. Y si el salario del empleado es mayor, los gastos son aún mayores. ¿Qué pasa si hay decenas o cientos de estos empleados en la empresa?

Para eliminar este gasto innecesario y aumentar la eficiencia de los empleados fumadores, podemos asesorar a las empresas. (Siga el enlace para encontrar una calculadora que le ayudará a calcular cuánto ahorrará su empresa si los empleados dejan de fumar).

¿Por dónde deberías empezar?

Para comprender qué trabajo es necesario realizar para mejorar la eficiencia de la producción, se debe realizar un análisis exhaustivo. El titular de la empresa debe tener una justificación para futuras decisiones de gestión, por lo que se requiere lo siguiente:

recopilar estadísticas de años anteriores sobre producción de productos, ventas, número de empleados, fondo salarial, rentabilidad, etc.;
conocer los promedios de la industria o los indicadores de la competencia;
comparar el desempeño económico de la empresa y otros participantes del mercado;
dependiendo de qué indicador se rezague más, analizar los factores que llevaron a este resultado;
identificar los responsables de desarrollar actividades que deberían cambiar la situación, y los plazos para alcanzar nuevos indicadores.

Es posible que la dirección tenga que tomar muchas decisiones sobre sí misma. Por ejemplo, transformar las funciones y el estilo de gestión, la distribución de responsabilidades, la cantidad de autoridad delegada, los métodos de trabajo con el personal y la transferencia de información dentro de la empresa.

¿Qué podría impedirle mejorar su eficiencia?

Incluso si la dirección ve sentido a los cambios que deberían conducir a una mayor eficiencia de la empresa, los resultados pueden no llegar. Curiosamente, los problemas residen en la percepción psicológica de los cambios de gestión, así como en su respaldo legal.

Por ejemplo, la introducción de nuevas tecnologías y la instalación de equipos casi siempre conlleva una reducción de personal. Naturalmente, los empleados de la empresa no querrán quedarse sin trabajo. Su tarea es retrasar estos cambios tanto como sea posible. También pueden recurrir a argumentos económicos, diciendo que reinstalar el equipo requerirá detener el trabajo por algún tiempo.

Desde un punto de vista legal, el proceso de despido de empleados está estrictamente regulado. Si se violan los procedimientos, la empresa está condenada a incurrir en costos adicionales, lo que reduce el desempeño económico.

Para superar todas estas resistencias, es necesario pensar en un sistema para notificar a los empleados sobre los cambios, demostrando los aspectos positivos de implementar cambios.

Pueden surgir dificultades adicionales debido a:

con falta de financiación o imposibilidad de acceder a fuentes de inversión;
con falta de competencias entre los empleados de la empresa, que no permite la implementación de los planes planificados;
con la falta de un sistema de planificación estratégica en la organización y analítica de años de trabajo anteriores.

Para lograr la eficiencia económica será necesario un trabajo sistemático y a gran escala. No podemos excluir la necesidad de involucrar a especialistas externos que puedan ahorrar tiempo en la implementación de cambios.

En general, con un enfoque competente y el uso de medidas razonables, es posible incrementar la eficiencia de cada empresa, independientemente de la situación y etapa de desarrollo en la que se encuentre.

"Empresa número uno" o empresa ideal Si la empresa es parte de una comunidad, de un país, si la empresa tiene altos estándares éticos, solidez financiera, ubicaciones atractivas y condiciones de trabajo progresivas a largo plazo, esta será mi empresa ideal. Además, si la empresa tiene condiciones de trabajo flexibles. , lo más importante para mí es un camino claro hacia el avance, una compensación competitiva, oportunidades profesionales internacionales y una carrera seguida de una base financiera segura con un trabajo de tiempo completo. Para ser una empresa ideal, debe tener una visión clara de la misión y las ideas para gestionar la empresa para hacerse un lugar en este gran mundo.

Hay muchos beneficios de una buena cultura empresarial. Algunos de estos beneficios incluyen productividad, moral y motivación de los empleados, mayor comunicación y colaboración, rotación de empleados y ganancias de la empresa. Las empresas deben trabajar para lograr una “buena” cultura corporativa, pero la cultura de un empleado potencial puede coincidir con bastante rapidez durante una entrevista. Hágase las siguientes preguntas para ayudar a determinar la cultura de la empresa:

¿Estaré involucrado en decisiones que me afectan?
¿Los empleados de las empresas se centran en conseguir trabajo en lugar de en política?
¿Seré personalmente responsable de mi trabajo?
¿Estaré deseando venir a trabajar para esta empresa?

Si puede responder “sí” a estas preguntas, puede estar absolutamente seguro de que esta empresa está cerca de ser ideal. ¿Que necesito hacer?

Mejorando la cultura organizacional

Capacitar a sus empleados en la dirección correcta es un paso importante hacia la mejora de la cultura laboral de la organización. Cuando tus empleados saben hacer las cosas correctamente y qué espera la empresa de ellos, los conflictos y errores se pueden reducir considerablemente.

Discutir con los miembros del equipo temas relacionados con la cultura actual de la organización. Realice los cambios que considere necesarios. Mantenga una comunicación sana con su equipo. Educar al equipo sobre el liderazgo de la organización y las estrategias adoptadas para crear una cultura más atractiva dentro de la empresa. El conflicto es una parte integral de cualquier organización y tiene una relación directa con la salud de su cultura. Por tanto, cuando surgen conflictos, la dirección debe resolverlos de forma rápida y amistosa.

Creación de un sistema de resolución de conflictos objetivo, transparente y justo.

Una cultura empresarial positiva puede hacer maravillas por su negocio, convirtiendo a los empleados comunes y corrientes en súper trabajadores que van más allá de sus competidores.

Proporcionar fácil acceso a la información.

Ofrezca a los empleados acceso rápido a la información para que puedan tomar decisiones independientes con la información que necesitan. No hacerlo puede resultar en la pérdida de oportunidades e ingresos.

Incrementar el compromiso de los empleados

Sin interacciones frecuentes entre los empleados, se pierden buenas ideas y oportunidades. El resultado: trabajadores valiosos frustrados por su insignificancia, lo que puede volverse desalentador como resultado de una mala cooperación. Y, sin embargo, ¿cómo desarrollar el compromiso de los empleados cuando muchos trabajan de forma remota? Una red IP con comunicaciones integradas de voz, video y inalámbricas permite videoconferencias web interactivas, telefonía IP y otras herramientas que facilitan la colaboración.

Mejore la calidad del servicio al cliente de su empresa

En una economía difícil, mejorar el servicio al cliente puede ser la clave para la supervivencia. La reputación de una empresa depende de la calidad del servicio al cliente. Sea amable con sus clientes y su base de clientes aumentará gracias a sus familiares y vecinos, quienes les serán recomendados por clientes satisfechos que trabajen con usted. Pero si uno no está contento, también puede provocar el boca a boca. “Las experiencias que las personas tienen con su empresa, y luego lo que escuchan de amigos y familiares, influyen en su percepción y probabilidad de hacer negocios con la empresa. Comprenda qué es importante para los clientes. La velocidad y la disponibilidad de los servicios son verdades universales. Mejorar el servicio al cliente comienza con sus empleados. La persona más importante en el esquema de servicio al cliente es el gerente, ya que el gerente controla directamente la rotación de empleados. Otras cualidades importantes son la empatía, la coherencia y la paciencia. La experiencia es vital, pero puede ser un arma de doble filo: demasiada y el representante puede parecer pedante o condescendiente; Si es muy poco, el representante no sabrá cómo manejar situaciones delicadas. Mejorar la experiencia del cliente: utilice herramientas en línea para personalizar la ayuda Su sitio web suele ser la primera presentación que los clientes tienen de su empresa, por lo que su página de inicio debe ser fácil de usar.

Cada nuevo día te brinda la oportunidad de seguir adelante. Puede mejorar su negocio en varios frentes: aumentando las ganancias, reduciendo las pérdidas, consiguiendo más clientes y ampliando los mercados.

1. Determine sus valores fundamentales Cuál es tu misión? ¿Qué le da más valor a su negocio?

2. Las personas adecuadas Evalúe el potencial de las personas que contrate y su compatibilidad con los valores y la cultura fundamentales de la empresa. Haga preguntas específicas en la entrevista que se centren en la lealtad, la pasión por su trabajo, la capacidad de comunicarse y trabajar con otros. Estos rasgos pueden tener un impacto significativo en la productividad y la coherencia de sus empleados.

3. Construir un sistema de confianza y responsabilidad Sus empleados necesitan saber que usted los respeta y confía en sus capacidades. Comencemos por empoderar a los empleados calificados para que participen en las decisiones que afectan a la empresa. Un poco de responsabilidad adicional demuestra tu confianza. Si sus empleados cometen un error, hágalos responsables, no castigándolos por el fracaso, sino examinando los errores. Sea claro sobre lo que salió mal, cómo solucionarlo y cómo asegurarse de que no vuelva a suceder. La confianza y la responsabilidad se extienden más allá de las interacciones con los empleados; también son muy importantes. Si su empresa no es honesta con sus clientes, puede dañar las relaciones entre empleados y clientes. Aprende de los errores y cumple tus promesas.

5. Recompensa Las personas suelen responder bien a los elogios bien merecidos y se motivan para seguir haciendo un buen trabajo que respalde los valores fundamentales de su empresa. La mejor manera para usted es utilizar este hecho para crear incentivos de desempeño que recompensen a los empleados cuando logran una meta. La recompensa no tiene que ser monetaria; alternativamente, puedes ofrecer pequeños beneficios únicos, como un mejor lugar de estacionamiento o un título honorífico (como "Empleado del mes"). La fuerza y vitalidad de la cultura de su empresa se reduce a que sus empleados realicen un trabajo que promueva sus valores fundamentales. Esta actitud positiva se trasladará a todo: mejorar las relaciones con los clientes, conseguir nuevos negocios y mejorar su marca tal como la perciben personas ajenas a su empresa.

Cómo mejorar la moral de la empresa sin gastar dinero

La moral de la empresa es un indicador clave de la satisfacción de los empleados. Los incentivos fiscales son fundamentales para atraer trabajadores talentosos. Sin embargo, las recompensas no monetarias siguen siendo el recurso fundamental que tiene un impacto directo en la mejora de la moral de la empresa.

1. Determinar qué motiva a los empleados mediante una encuesta en áreas relevantes para el desarrollo profesional: liderazgo, elogios, reconocimiento, estatus, objetivos de mejora y liderar a otros.

2. Conectar la visión de la empresa y su misión conectando los objetivos individuales de los empleados. Cree un entorno que exprese una preocupación genuina por sus empleados. Pida a los empleados que traigan fotografías, cuentos y recuerdos. La vida de los empleados y el bienestar general encajan en los objetivos, la misión y la visión más amplios de la empresa.

3. Inculcar un sentido de confianza en la capacidad de la empresa para proporcionar recursos para que los empleados tengan éxito.

4. Resalte los logros y las historias de éxito de los empleados mostrándolos en un lugar destacado.

5. Predicar con el ejemplo. Los patrones de comportamiento que buscas en tus empleados.

6. Promueva la comunicación abierta hacia el logro de sus objetivos.

7. Incrementa tu nivel de responsabilidad. Establecer objetivos claros a alcanzar. Esté preparado para explicar a sus empleados cómo lograr el objetivo. Estar a disposición de los empleados. Ayúdelos a identificar problemas trabajando juntos para superar los obstáculos y explíqueles cómo lograr el éxito personal. Anime a los empleados a tomar la iniciativa para resolver problemas y agradezca sus comentarios.

Sea creativo para crear un ambiente de trabajo productivo y divertido. Imprima carteles con dichos inspiradores y colóquelos en lugares destacados.

1. Asegúrese de que sus empleados comprendan lo que espera de ellos. Los empleados que entienden lo que se espera de ellos están mucho más satisfechos y son más productivos que los empleados que deben adivinar lo que se necesita para completar su trabajo con éxito.

2. Sonrisas. Las sonrisas son contagiosas, si tú sonríes, tus empleados también sonreirán. Lo opuesto también es cierto. Si pasa el día con una mueca en el rostro, sus empleados se harán cargo de su mal humor.

3. Proporcionar reconocimiento positivo. Los empleados necesitan saber que están haciendo un buen trabajo para poder seguir haciéndolo.

Las encuestas muestran que muchos empleados están más motivados y valorados por su trabajo mediante el reconocimiento que mediante aumentos salariales o incentivos adicionales.

4. Permita que sus empleados se vayan temprano en ocasiones si terminan su trabajo temprano. Algunos empleados no quieren volver a casa y eso está bien.

5. Haga que el ambiente de trabajo sea divertido. Por ejemplo, las competiciones son una excelente manera de mejorar tu estado de ánimo y, como resultado, tu productividad laboral. Tarde o temprano la gente dejará de tener miedo al trabajo. Puede aumentar la motivación y la lealtad hacia la empresa introduciendo un horario menos rígido, vinculando el tiempo de trabajo a los resultados. Un empleado puede sentirse responsable de utilizar su tiempo de forma productiva.

Determina qué puede ofrecer tu empresa para mejorar el ambiente laboral. Los incentivos financieros, la formación adicional y otros beneficios aumentan la productividad laboral.

1. Descubra qué motiva a sus empleados. Bríndeles la oportunidad de realizar una autoevaluación para ver qué obstaculiza la productividad en el lugar de trabajo. Quizás sea necesario mejorar las condiciones laborales (velocidad de Internet, presencia o ausencia de dispositivos importantes para el trabajo, etc.).

2. Realizar cambios efectivos en el menor tiempo posible puede aumentar la productividad sin ningún otro costo. Agregar nuevos recursos, tiempo flexible y educar a las personas también son componentes importantes de la motivación y la productividad.

3. Eliminar los recursos ineficaces. Podría tratarse de equipos o personas. A veces, un mal equipo o un mal empleado pueden generar resultados de una actividad que no son deseables. Actualizar herramientas que son esenciales para el proceso de producción o reemplazar a un empleado que se niega a cumplir con los estándares establecidos por la gerencia. Al mejorar tu entorno, puedes cambiar el resultado final a tu favor.

Los empleadores pueden aumentar la productividad entre los trabajadores mejorando las condiciones laborales y eliminando las barreras que impiden que los trabajadores se desempeñen al máximo. La dirección debe proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para desempeñar sus funciones.

formación de equipos

Eventos como fiestas en la oficina o salidas mejorarán la moral de los empleados y permitirán que se conozcan mejor fuera de la oficina. Las relaciones establecidas fuera de la empresa pueden mejorar el espíritu de equipo en el trabajo. Los eventos y actividades también mejoran la satisfacción de los empleados, lo que puede conducir a una mayor productividad.

Conexión

Para animar a los empleados, la dirección debe comunicar sus objetivos a los empleados. Las reuniones periódicas ayudarán a mantener una visión clara de los objetivos de los empleados. Es menos probable que los trabajadores sin una comprensión clara de los objetivos de la empresa trabajen para alcanzarlos.

Reconocimiento del empleado

Los gerentes y supervisores pueden motivar a los empleados animándolos y desafiándolos a alcanzar sus metas. Elogiar a los empleados por un trabajo bien hecho ayudará a inspirarlos a hacer lo mejor que puedan. Este empleado también puede inspirar a otros empleados a alcanzar metas de manera productiva. Los incentivos monetarios y de otro tipo también son una buena manera de aumentar la productividad.

Ambiente

El entorno laboral puede desempeñar un papel importante en la productividad de los trabajadores. La distribución de la oficina debe ser eficiente y permitir a los trabajadores completar su trabajo sin obstrucciones ni interrupciones. Además, al proporcionar a los trabajadores un espacio de oficina, como un escritorio personal, se fomenta un sentido de pertenencia, lo que puede mejorar la moral y la satisfacción de los empleados. La mejora de la moral y la satisfacción laboral conducen a una mayor productividad.

Limitar su tiempo de socialización, tanto entre compañeros de trabajo como en línea, puede mejorar su productividad. Es difícil ser productivo en el mundo actual, donde los detalles y situaciones que distraen van de la televisión a Internet, a la computadora de casa y al teléfono inteligente. Agregue las distracciones tradicionales de la familia, los niños, los amigos y los compañeros de trabajo, y es sorprendente que podamos hacer cualquier cosa en poco tiempo. Afortunadamente, existen medidas que puede tomar para calmar las distracciones y mejorar la productividad. Deshazte de los ladrones de tiempo. Apague la televisión, cierre la sesión de su correo electrónico, cierre la sesión de las redes sociales y otros sitios como Twitter y Facebook, deje de navegar sin pensar en sitios web y blogs. Internet puede verse como una gran cantidad de información útil o una gran pérdida de tiempo, dependiendo de cómo se utilice. Si puedes desconectarte completamente de Internet, hazlo. Si su trabajo, por otro lado, requiere que use Internet para responder correos electrónicos o realizar investigaciones, limite el uso de las redes sociales y la lectura de literatura y periódicos no relacionados con el trabajo. Encuentre un lugar tranquilo para hacer su trabajo. El ruido y el movimiento pueden distraer. Sin distracciones, podría ser posible un lugar más tranquilo, como una biblioteca pública o la oficina de su propia casa.

Comunicación en el lugar de trabajo

Charlar con compañeros de trabajo durante una pausa para tomar café es bueno, pero las distracciones constantes del correo electrónico personal, mensajes de texto, mensajes instantáneos o visitas pueden ser perjudiciales para su productividad. Dígales a sus empleados que no lo molesten durante ciertas horas en las que necesita ser más productivo. Cuéntale a tus amigos y familiares sobre esto.

Organización

Organiza tu escritorio para eliminar el desorden que puede distraerte. Asegúrate de recordar dónde está todo, hasta el clip, el bolígrafo y la libreta. Un lugar de trabajo ordenado le ayudará a ser más productivo. No olvides organizar tu tiempo también. Marcar reuniones importantes y fechas límite de proyectos en su calendario mejorará su productividad y le permitirá ver objetivos específicos.

Incentivos

Cree un sistema para recompensarse por los logros. Por ejemplo, si tiene un documento de 10 páginas que debe entregar dentro de dos semanas y desea hacerlo a tiempo, cree incentivos para escribir al menos una página por día. El estímulo podría ser pasar tiempo en un sitio web favorito después de terminar de escribir la página de ese día, o podría ser una película o una reunión con amigos. Recompensarse por su arduo trabajo aumentará sus posibilidades de ser productivo.

¿A qué preguntas encontrará respuestas en este artículo?

¿Por qué el director general debería escuchar a los trabajadores?
¿Cómo animar al personal a mejorar su trabajo?
¿Qué herramientas prácticas existen para mejorar la eficiencia de la producción?

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Antes de ensamblar el motor, se equilibra el inducido del motor para eliminar las vibraciones: se colocan trozos de pasta que se desprenden de toda la pieza, como si fueran plastilina.

El trabajo periódico es una actividad que no está incluida en cada ciclo de fabricación o procesamiento de una pieza: control, cambio de herramientas, aceite, recepción de piezas, materiales en almacenes, limpieza del lugar de trabajo, etc.

Para que la producción funcione de manera eficiente, no basta con comprar equipos y establecer tecnología de producción. La parte principal del proceso de producción es el trabajo del personal. Si no sólo puede enseñar a las personas a realizar su trabajo rutinario diario de manera eficiente, sino también interesarlas en mejorar constantemente sus resultados de desempeño, entonces su producción funcionará sin problemas y de manera eficiente. Es importante elegir la tecnología de control adecuada.

Los métodos de gestión occidentales recomiendan estandarizar los procesos, describirlos en regulaciones y comunicarlos estrictamente "de arriba a abajo" al personal. Pero tales métodos casi excluyen la retroalimentación del gerente a la gente. Como resultado, el Director General visita con poca frecuencia la producción y no considera necesario escuchar las opiniones de los trabajadores o del personal técnico. Como resultado, muchos procesos de producción son ineficientes y al trabajador o al especialista no se le ocurre que tiene el poder de cambiar la situación. Por ejemplo, el botón de la máquina se encuentra debajo de la mano derecha del trabajador y para realizar la operación tiene que darse la vuelta, dedicando aproximadamente un minuto a todo el proceso. A escala de toda una empresa, se trata de una inversión de tiempo importante. Si mueve el botón debajo de su mano izquierda, el procedimiento no tomará más de 15 segundos. El problema es que estas cuestiones, por regla general, no llegan al nivel de la alta dirección.

Un trabajador que se sienta parte interesada en el proceso le diría al gerente cómo acelerar las operaciones de producción. Y el ahorro de tiempo sería obvio.

¿Cómo puede el Director General interesar al personal?

El personal considerará la mejora de los procesos de producción en su sitio como un trabajo cotidiano y necesario si se crea una atmósfera en el equipo de búsqueda constante de formas de desarrollarse. ¿Cómo hacerlo? Intente transmitir los siguientes pensamientos a sus subordinados:

Me interesa la opinión de todos los empleados de la empresa.
Cada uno es responsable de su propio flujo de trabajo y puede sugerir mejoras. Todos serán escuchados.
La decisión de cambiar los procesos de producción se discutirá en grupos de trabajo y se tomará de forma colectiva.
Se alentará a los trabajadores con iniciativa.

Cuando los empleados vean que usted apoya los cambios, que todo el sistema de gestión empresarial se centra en ellos, buscarán activamente formas de mejorar su propio trabajo. Es igualmente importante que los empleados tengan confianza en el futuro. Es imposible ser responsable y mejorar el proceso de trabajo si la amenaza de despido está en el aire. Por ejemplo, en nuestra empresa, le prometí a la gente que mientras yo estuviera a cargo de la producción, ninguno de ellos sería despedido. Estamos hablando de un equipo de personas con ideas afines que formé durante varios años. Para una empresa que participa en el mercado del alcohol, donde la rotación de personal es frecuente, estas garantías son muy relevantes.

Otro incentivo para el desarrollo es la oportunidad de adquirir habilidades profesionales en la planta. Cuando se abrió la producción, había pocos especialistas. Contratamos a graduados universitarios como tecnólogos y los capacitamos desde cero. Pasé entre el 70% y el 80% de mi tiempo en las tiendas, hablando con gerentes y trabajadores, asesorando sobre cómo resolver problemas sistémicos. Esto es lo que hacemos hasta el día de hoy. Además, apoyamos a los empleados en su búsqueda de crecimiento profesional. Todo esto permite a nuestra gente creer que aumentar la eficiencia productiva (mejorar la calidad, la productividad, reducir los costos de tiempo) depende de cada uno de ellos.

Cómo un grupo de trabajo redujo los defectos de producción

En la corporación VSMPO-Avisma hubo muchos defectos en uno de los talleres. Para hacer frente al problema, creamos un grupo de trabajo.

1. Qué se hizo:

recopiló y analizó datos sobre las causas de productos no conformes;
Se destacan los principales productos “problemáticos” (varillas forjadas
y anillos rodantes) y etapas “problemáticas” de producción (forjado y desforrado de varillas, fabricación de espacios en blanco para anillos);
se realizó una encuesta a los trabajadores asociados a la producción de estos productos;
se ha creado un plan de acción para reducir el número de defectos;
se realizaron modificaciones a los documentos tecnológicos existentes para aclarar algunos puntos importantes de producción;
se han redactado recomendaciones para la carga de hornos, que permiten una forja de alta calidad y la obtención de productos de calidad;
se detalla y describe el procedimiento de forjado en prensa;
se han creado “mapas de forja”, que indican la secuencia de transiciones y el tiempo asignado para cada transición;
se han escrito instrucciones que explican cómo mejorar la calidad de la forja de metales optimizando el proceso de decapado;
Se ha modificado el sistema de motivación de los trabajadores de las obras de forja: ahora los defectos se analizan en las reuniones del equipo, esta información se tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre las bonificaciones;
Se capacitó a operadores, herreros y artesanos según los nuevos estándares de trabajo y se organizó la certificación;
Los capataces fueron capacitados en el sistema de producción ajustada, lo que contribuyó a un cambio de visión sobre la producción y al deseo de los empleados de proponer mejoras.

2. Resumen. Durante el año, el número de productos defectuosos disminuyó un 46%. No llegamos a este resultado de inmediato. Al principio, debido a malentendidos por parte de los trabajadores del taller, surgieron dificultades con la implementación del proyecto. Pero luego, en el proceso de trabajo en equipo y capacitación, la necesidad y la posibilidad de cambio se hicieron obvias, y luego el trabajo procedió de manera rápida y amigable.

Basado en materiales proporcionados por Antonina Sokolova, asesora empresarial de CentrOrgProm

Opinión experta

Michael Vader
presidente y formador principal de Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, EE. UU.; experto certificado en implementación de manufactura esbelta

Las personas no deberían tener miedo de sugerir mejoras; al contrario, deberían tener la seguridad de que sus esfuerzos serán recompensados. Para que los empleados se interesen en buscar métodos de optimización durante un largo período, es necesario incluir gradualmente la motivación material. Por ejemplo, pagar bonificaciones al final del trimestre (año) en función de los resultados de los ahorros por transformaciones. Es importante que todos los empleados reciban bonificaciones porcentuales iguales y lo sepan. Si un alto directivo recibe, por ejemplo, una bonificación de incentivo al final del año: el 15% del salario, entonces el trabajador también debería recibir al menos el 15%.

Leadership Excellence International fue fundada en 1995. Brinda servicios de consultoría sobre optimización de procesos productivos y comerciales, eliminación de pérdidas ocultas en organizaciones productivas y de servicios. Tiene sucursales en India, Malasia, Singapur y está activa en el mercado ruso.

Cómo implementar la manufactura esbelta

La tarea principal del Director General es ser el iniciador de la implementación del método de producción ajustada y su partidario activo. En la práctica, puedes confiar la implementación al director de producción.

Existen herramientas de gestión que incentivan al personal a interesarse por el proceso de trabajo, así como a mejorar constantemente su desempeño. Todos ellos tienen como objetivo introducir el pensamiento lean en la empresa. Esto significa que cada participante en el proceso debe esforzarse por hacer su trabajo más rápido, mejor y con el menor esfuerzo. Utilizamos cinco herramientas en nuestra fábrica:

1. Creación de un grupo de trabajo autónomo para la resolución de problemas.

2. Gestión visual.

3. Uso racional del sitio de producción.

4. Cambio de tipos de actividades del personal.

5. Mantenimiento de equipos (lugar de trabajo).

1. Creación de un grupo de trabajo autónomo para la resolución de problemas

Como regla general, la información de un trabajador llega al Director General a través de la siguiente cadena: trabajador - capataz - capataz - ingeniero de procesos - jefe de departamento - jefe de taller - director de producción - Director General. Como resultado, la información puede distorsionarse o retrasarse.

Para acelerar el intercambio de información, creé grupos de trabajo en la empresa. Están formados por representantes de todos los departamentos de producción. Los grupos se reúnen aproximadamente una vez por semana. Los empleados reciben tareas diarias, semanales y mensuales. Cada grupo resuelve el problema a su propio nivel, lo regula y luego viene a mí con una solución. Dejame darte un ejemplo. Preparar el carbón activado antes de cargarlo en las columnas de carbón era un proceso complicado y que requería mucha mano de obra. Por iniciativa de los empleados se desarrolló y construyó una instalación que permite realizar esta operación con menores costos de mano de obra y con mejor calidad. Ahora la tecnología de preparación de carbón es el know-how de nuestra empresa.

Lo que da. Como resultado de esta práctica, en los últimos años, nuestras pérdidas de materias primas y materiales auxiliares han disminuido varias veces.

Habla el director general

Alexei Baranov

En una empresa rusa de montaje de automóviles, el trabajo se estructura de la siguiente manera. En una reunión semanal, el equipo de montaje revisa las sugerencias de los operadores para mejorar el proceso. Luego se toma la decisión de implementar una o más propuestas. ¿Qué pasaría después en la mayoría de las empresas? Aprobación de propuestas de mejora durante varias semanas, visas en muchas oficinas. ¿Que está pasando aqui? La decisión del equipo es vinculante para la dirección. Y el jefe de taller tiene un mes para implementarlo. Si no cumple con el plazo, usted tiene la culpa. El equipo se volverá a reunir en un mes y exigirá un informe.

TsentrOrgProm LLC es un proveedor ruso de servicios para el desarrollo de sistemas Lean (fabricación ajustada, kaizen, sistema de producción Toyota). Clientes: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fábrica de confitería 1 de mayo, Uralsvyazinform y otras empresas en Rusia y países vecinos.

2. Gestión visual

Las herramientas de gestión visual pueden variar según las características específicas de la producción. Los empleados del departamento de calidad suelen ser responsables del desarrollo y la aplicación de herramientas de gestión visual en producción. En nuestra fábrica, delante de los talleres cuelgan gráficos de barras y todos los empleados pueden familiarizarse con el estado operativo de la línea de producción por turnos. Los indicadores por debajo de la norma están marcados en rojo. Luego viene el análisis del tiempo de inactividad, todos los artistas identifican sus causas. Pueden ser organizativos, de suministro, funcionales, etc. Los empleados del departamento de calidad documentan el trabajo de la línea de embotellado por turno, el funcionamiento de las máquinas y analizan los motivos de las paradas. Todo esto se anota en las hojas de contabilidad primarias, compiladas y luego analizadas en reuniones con el director del taller. Otra herramienta útil para la gestión visual en producción es el color distintivo de la ropa de trabajo de los empleados del departamento de control de calidad. En nuestra producción, los especialistas de este departamento visten ropas brillantes, para que cada empleado pueda buscar consejo rápidamente si surge un problema o pregunta.

Lo que da. Ahorro de tiempo y costes laborales.

Habla el director general

Alexei Baranov
Director general de LLC TsentrOrgProm, Ekaterimburgo

Junto con los histogramas, puede utilizar el sistema andon board, un dispositivo para el seguimiento visual del proceso de producción. Puede ser un tablero que muestra lo que está sucediendo en la empresa, o varias bombillas que se encienden notificando sobre ciertos procesos. Por ejemplo, una luz roja indica que por algún motivo el equipo se ha detenido; se enciende una luz de diferente color si el equipo requiere carga, es decir, se ha quedado sin materiales o requiere intervención de un trabajador.

3. Uso racional del sitio de producción

Los lugares de trabajo racionalmente organizados cumplen los siguientes requisitos: espacio libre alrededor del trabajador, ausencia de obstáculos (nada debe interferir con sus movimientos), los pasillos entre las máquinas y los talleres están diseñados para que los trabajadores no tengan que pasar mucho tiempo moviéndose.

Lo que da. Aumentar la tasa de utilización del equipo, ahorrar tiempo y costos laborales, liberar espacio de producción y reducir las pérdidas durante el transporte y el movimiento.

El practicante le dice

Marina Antyufeeva
Director de Desarrollo, Optimización de la Producción y Sistema de Gestión de Calidad de la División de Componentes Automotrices de Avtokom OJSC, Kaluga

En 2005, en la Planta de equipos eléctricos para automóviles de Kaluga (KZAE), dirigí el centro de desarrollo de producción. Comenzamos a introducir mejoras desde las áreas de montaje, ya que había equipos fáciles de mover y las operaciones eran de corta duración. Actualmente hay escasez de personal en todas las fábricas de Rusia; había escasez de equilibradores en las áreas de montaje de esta empresa. Al observar el trabajo del operador, resultó que la equilibradora recibe pasta en el almacén del taller de cuatro a cinco veces por turno (es decir, 1,66 segundos por pieza). Si la pasta de equilibrado se entrega en el lugar de trabajo, se reducirá el trabajo periódico en 35 horas.

Otro ejemplo. Al analizar el trabajo de la sección de montaje, se reveló que los equipos no se colocaron según la cadena tecnológica, sino según el principio "donde había espacio libre". Hicimos un nuevo diseño, organizamos el equipo secuencialmente, de acuerdo con el proceso tecnológico. Ahora la pieza pasaba de máquina en máquina y pasaba de mano en mano. Ya no hubo necesidad de una gran cantidad de contenedores y se liberó el suministro de repuestos, 90 m2. m de área, el tiempo total del ciclo de producción disminuyó de 420,11 seg. hasta 331,86 seg. Esto aumentó el rendimiento del sitio en un 20%. Y lo más importante: los operadores, en su mayoría mujeres, dejaron de transportar cargas pesadas de un lugar de trabajo a otro.

JSC "Avtokom"- uno de los proveedores de AvtoVAZ, gestiona la planta de electrónica para automóviles de Kaluga, la planta de Avtopribor (Kaluga), la planta mecánica de Kozelsky (región de Kaluga), la planta de ingeniería eléctrica Lyskovsky (región de Nizhny Novgorod), la planta de automóviles de Serpukhov, posee 50 participación porcentual de la planta Kinelagroplast (región de Samara). La empresa fue fundada en el año 2000. Número de empleados: 16,5 mil. Volumen de negocios anual: 300 millones de dólares estadounidenses.

4. Cambio de actividades (rotación de personal)

Después de haber explicado a la gente que se pueden y se deben proponer mejoras, es necesario que esto no se haga de vez en cuando, sino de forma sistemática. Es importante que los empleados comprendan de qué depende el resultado del trabajo en su sitio de producción, para que se familiaricen con los procesos relacionados. Si un trabajador produce un producto de baja calidad y termina en el siguiente taller, los trabajadores de este taller no tendrán tiempo para pensar en mejorar el proceso: tendrán que eliminar los defectos. Puede resolver este problema rotando al personal. Recomendar que el director de producción traslade a los especialistas de un taller a otro varias veces al año.

En nuestra planta, los especialistas de un taller se trasladan periódicamente a otro y trabajan allí durante algún tiempo. Por ejemplo, los tecnólogos del taller de mezcla se trasladan al taller de embotellado, donde hay más problemas relacionados con la organización del trabajo y el montaje. Por ahora, esta práctica es común sólo en producción, pero con el tiempo espero que se aplique en toda la empresa.

Lo que da. Los empleados se familiarizan con los procesos relacionados, se comunican, trabajan juntos para resolver problemas multifuncionales y luego estandarizan los procedimientos para evitar que los problemas vuelvan a ocurrir en el futuro. Además, este enfoque disciplina al personal y permite comprender qué es exactamente lo que ralentiza el trabajo en la empresa, qué especialistas duplican o rehacen el trabajo de los demás.

5. Mantenimiento de equipos (lugar de trabajo)

Trabajar en una empresa debería ser conveniente. Para ello es necesario que el estado del equipo sea impecable, todo lo necesario (herramientas, espacios en blanco) esté a mano y todo lo innecesario esté retirado de la mesa de trabajo. Nuestra empresa cuenta con un sistema de cuidado de equipos que requiere la participación no sólo de los empleados del departamento técnico, sino también de los operadores de las máquinas en sus lugares de trabajo. Incluye la realización de mantenimientos preventivos programados e inspecciones preventivas.

Lo que da. Se reduce el tiempo de cambio, se reducen los riesgos de paradas de emergencia del equipo y se aumenta la seguridad de la producción. El resultado del cuidadoso tratamiento de los equipos en nuestra empresa fue que, utilizando equipos nacionales, logramos el índice máximo de utilización de las líneas de embotellado: 0,88–0,90 (normalmente es 0,80–0,85). Algunas empresas no pueden lograr esto con equipos avanzados alemanes e italianos.

Sistema de guía visual de Boeing

El sistema de gestión de la producción visual del Centro de Diseño Boeing de Moscú está estructurado de la siguiente manera. Los diseñadores se encuentran en una gran sala, cada uno con su propio lugar de trabajo, separado de los demás por pequeños tabiques. Cada uno trabaja en su ordenador y no se distrae con nada, pero si se levanta puede ver toda la sala. El puesto de trabajo del director está a cierta altura y desde él se ve toda la sala. El centro ha adoptado el siguiente sistema visual: si el diseñador ha completado la tarea, iza una bandera verde. El gerente ve que el empleado está libre y puede realizar la siguiente tarea. Si el artista tiene problemas que no requieren intervención inmediata, levanta una bandera amarilla. Y el directivo sabe que cuando tenga tiempo libre debe acercarse a esta persona. Si el problema es grave (el diseñador no puede completar ni la mitad de su tarea), el empleado levanta una señal de alerta: esto ya es una señal no solo para el gerente, sino también para todo el equipo de empleados designados de antemano. Los miembros del equipo ven una señal de alerta e inmediatamente acuden al colega que necesita ayuda, descubren qué sucedió y trabajan juntos para solucionar el problema.

Basado en materiales proporcionados por TsentrOrgProm LLC

Habla el director general

Alexei Baranov
Director general de LLC TsentrOrgProm, Ekaterimburgo

En una de las empresas de la industria ligera ubicada en el Volga, un equipo de mecánicos se encontró con la siguiente situación: cada mecánico de servicio tenía su propia caja, que contenía todas las herramientas, accesorios y componentes, incluidos los absolutamente innecesarios. Fue necesario mucho tiempo para encontrar la herramienta necesaria para el trabajo: más de cinco minutos. Cuando la empresa empezó a organizar los lugares de trabajo, el grupo de trabajo, junto con los ajustadores, analizaron el contenido de sus cajas. Eliminamos todo lo poco usado e innecesario y llegamos a la conclusión de que en lugar de cajas para cada ajustador, podríamos tener una para todo el equipo. Así que en lugar de doce cajas de herramientas sólo había cuatro. Dado que se ha reducido el número de herramientas y dispositivos, ahora se dedica menos tiempo a buscar la herramienta necesaria: literalmente, unos segundos.

Cómo implementar kaizen en cinco días

Michael Vader
presidente y formador principal de Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, EE. UU.; Experto certificado en implementación de Lean Manufacturing.

Puede comenzar a implementar kaizen en una empresa con un avance innovador de cinco días. El Director General puede participar personalmente en el proceso, confiar el control del proceso al director de producción (si hablamos de una empresa manufacturera) o involucrar a un consultor externo.

1er día. El director ejecutivo debe establecer un objetivo específico que los empleados deben alcanzar después del período de cinco días (eliminar el desperdicio en un porcentaje determinado, aumentar la productividad en un porcentaje determinado, reducir el tiempo del ciclo, etc.). Es especialmente importante demostrar que escuchará la opinión no solo del alto directivo, sino también del trabajador.

La siguiente etapa es la creación de un grupo de trabajo. No debe incluir más de seis a ocho personas. Cada miembro del grupo tiene un voto, cada uno tiene derecho a expresar su propia opinión. Composición aproximada del grupo:

dos operadores (que realizan trabajos mecánicos);
ingeniero o supervisor (gerente responsable de un área específica donde se requieren mejoras);
gerente de servicio de calidad (si hablamos de procesos de los que depende la calidad) o reparador (si se trata de procesos productivos);
dos personas de otros departamentos (departamento de contabilidad, compras o envíos, representante del proveedor o cliente); Estas personas, que no están al tanto del proceso, harán preguntas que pueden ser estúpidas desde el punto de vista de los especialistas, pero necesarias para el surgimiento de ideas nuevas y revolucionarias.

El equipo va al taller y recopila datos sobre el desempeño de las operaciones actuales a partir de un día (volumen de producción, tasa de defectos, problemas de calidad, pérdidas ocultas debido al movimiento en el almacén, tiempo de inactividad de la máquina, etc.). Luego se describen los problemas que se presentan en el proceso de consecución de la meta planteada por el Director General. La tarea del primer día del grupo es comprender el objetivo y recopilar datos sobre el proceso.

2 º día. La persona a cargo (CEO, director de producción, consultor externo) debe liderar al equipo en el examen de la lista de problemas que deben resolverse en el camino hacia la meta. Todos los participantes participan en la discusión. Combine ideas similares e intente centrarse en dos o tres posibles soluciones. Las mejoras propuestas deben ser mensurables.

3er día. El grupo de trabajo está discutiendo la posibilidad de implementar ideas. Deje que el equipo acuerde que se implementarán pequeñas mejoras de prueba en las que todos los empleados puedan participar. Alguien del equipo debería empezar a documentar los nuevos procedimientos. Se debe tener en cuenta que el grupo presenta un informe sobre las transformaciones al Director General a más tardar el quinto día.

4to día. El grupo continúa implementando cambios y comienza a trabajar para medir la efectividad del nuevo proceso. Para decirle a la gerencia cuánta mejora ha logrado el equipo, necesitarán comparar el desempeño antes y después del cambio.

5to día. El grupo completa la documentación de los nuevos procedimientos operativos e informa al director ejecutivo (si no participó en la lluvia de ideas) qué mejoras se realizaron.