Presupuestos rígidos y flexibles. Presupuesto flexible y análisis de variaciones Conceptos básicos de la metodología de presupuesto flexible

Al final del período de planificación, es necesario elaborar un informe sobre las actividades de la empresa, en el que se compararán los indicadores previstos y reales. Dependiendo de los propósitos de comparación y análisis de los indicadores de desempeño empresarial, los presupuestos se dividen en estáticos (rígidos) y flexibles.

Presupuesto estático (fijo) - un presupuesto diseñado para un nivel específico de actividad comercial de una empresa, es decir, En un presupuesto estático, los ingresos y gastos se planifican en función de un solo nivel de implementación. Todos los presupuestos incluidos en el presupuesto general son estáticos, ya que los ingresos y gastos de la empresa se pronostican en los componentes del presupuesto general, en función de un cierto nivel planificado de implementación.

Al comparar el presupuesto estático con los resultados reales obtenidos, no se tiene en cuenta el nivel real de actividad de la organización, es decir Todos los resultados reales se comparan con los previstos, independientemente del volumen de ventas alcanzado. Este nivel de análisis de desviaciones del plan se considera cero. El análisis de nivel cero se basa en comparar el presupuesto estático con los resultados reales. El presupuesto estático no brinda la oportunidad de realizar un análisis detallado de las actividades de la empresa. Para estos fines, se utiliza un presupuesto flexible.

Presupuesto flexible (variable) - un presupuesto que no se elabora para un nivel específico de actividad empresarial, sino para un determinado ámbito de la misma, es decir, Proporcionan varias opciones alternativas para los volúmenes de ventas. Para cada posible nivel de implementación se determina aquí el importe del coste correspondiente. De este modo, Un presupuesto flexible tiene en cuenta los cambios en los costos dependiendo de los cambios en el nivel de implementación y representa una base dinámica para comparar los resultados obtenidos con los indicadores planificados.

Con un presupuesto flexible, la relación entre un presupuesto estático y los resultados reales está claramente definida. La base para la elaboración de un presupuesto flexible es la división de los costes en variables y fijos. Si en un presupuesto estático se planifican los costos, en un presupuesto flexible se calculan

Para costos variables determinar la norma por unidad de producción, es decir calcular el tamaño de los costos variables unitarios. Con base en estos estándares, el presupuesto flexible determina el monto total de los costos variables dependiendo del nivel de implementación.

a su vez p costes fijos no dependen del volumen de producción y ventas, y su monto permanece sin cambios tanto para presupuestos estáticos como flexibles.

Fórmula de presupuesto flexible es una ecuación que determina correctamente los costos presupuestarios totales para cualquier nivel de actividad productiva. Con esta fórmula se puede obtener un presupuesto para cualquier nivel de producción.

Los objetivos de la empresa deben expresarse en indicadores específicos para todos los niveles de la organización, y la responsabilidad de la implementación de estas tareas debe asignarse a gerentes específicos. Este proceso se conoce como control de programa-objetivo. Los presupuestos flexibles son un elemento integral de la gestión de objetivos de programas. Los presupuestos flexibles se utilizan como una herramienta para ayudar y controlar los costos asociados con la realización de actividades y el logro de los objetivos de la organización.

Los presupuestos flexibles se elaboran basándose en el supuesto de que existe una relación entre los ingresos (volumen de ventas) y las partidas de costos específicas. Así, la finalidad de la elaboración de presupuestos flexibles es mantener una correspondencia entre los ingresos y gastos de la organización, en base a circunstancias reales, es decir. evitando un aumento de los gastos si no se cumple el plan de ingresos (ventas). Cabe señalar que la base para la formación de presupuestos flexibles es la presencia de presupuestos previstos (estáticos). Además, para que funcione el sistema de presupuesto flexible se deben cumplir dos condiciones:

1. Disponibilidad de una estructura organizativa formalizada, es decir. tema de gestión.

2. Disponibilidad de herramientas (mecanismos) de gestión: regulaciones de procedimientos de control y enfoques metodológicos para la formación de presupuestos flexibles.

Para una empresa con una estructura organizativa compleja, es necesario tener en cuenta el hecho de que, debido a que los documentos que confirman los gastos se generan dentro de los límites de las personas jurídicas, se deben formular normas sobre los procedimientos de control para cada entidad jurídica específica.

El procedimiento para la creación de presupuestos flexibles se puede representar en las siguientes etapas:

1ra etapa. Determinación de indicadores clave mediante los cuales se llevarán a cabo los procedimientos de control. Esto se explica por el hecho de que hoy en día en las empresas es casi imposible ejercer control sobre todos los indicadores, lo que, a su vez, se debe a la falta de tecnología de la información de alta calidad, es decir, la falta de preparación de los productos de software y la falta de cultura de control entre directivos, etc. En este caso, es necesario determinar de acuerdo con qué criterio se llevará a cabo la selección de indicadores clave. Dichos criterios incluyen:

1. La participación de la partida de gastos en el monto total de los gastos. Con este criterio, es necesario determinar el nivel de materialidad (se puede proponer seleccionar los gastos más importantes, que ascienden al 80% de todos los gastos de la organización).

2. Opinión experta de los principales directivos sobre las partidas de costes más importantes. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que algunos gastos, en opinión de los principales directivos, pueden ser importantes, pero al mismo tiempo su valor puede ser insignificante. En la práctica, tiene sentido una combinación de ambos criterios.

2da etapa. El siguiente paso en la formación de presupuestos flexibles es dividir los gastos clave en dos grupos (según su relación con el volumen de ventas): variables y constantes. Al clasificar los gastos, primero es necesario seleccionar una base para determinar el comportamiento de los gastos. A la hora de elegir una base, es necesario partir de la estructura organizativa de la empresa y del patrón de distribución de cada entidad jurídica.

Cabe señalar que si hay organizaciones en la estructura empresarial que no entran en contacto con el entorno externo (en términos de transacciones de productos básicos), puede surgir un problema que no permitirá una clasificación precisa de los gastos de estas personas jurídicas. porque sus ingresos (volúmenes de ventas) no reflejan el flujo real de bienes. Una solución a este problema puede ser utilizar como base para la distribución de los ingresos de las ventas (volúmenes de ventas) aquellas entidades legales que están ubicadas en las fronteras con el entorno externo (teniendo en cuenta los patrones de movimiento de mercancías).

Al clasificar los gastos en dos grupos, se pueden utilizar dos enfoques:

1) basado en la esencia económica de los indicadores;

2) utilizar métodos de estadística matemática (análisis de tendencias).

Tanto el primer como el segundo enfoque tienen sus pros y sus contras. Las principales desventajas del primer enfoque son:

Los algoritmos para calcular los valores planificados pueden distorsionar significativamente el comportamiento de los costos;

El factor temporada puede tener un impacto significativo en el comportamiento de los costos.

Un inconveniente importante del segundo enfoque es la presencia de un cierto grado de arbitrariedad en los cálculos. Para reducir los riesgos asociados a la incorrección en la determinación del comportamiento de los gastos, es necesaria una combinación de ambos enfoques, siempre que se mantenga la prioridad de la sustancia económica de los gastos sobre la forma. Hay que recordar que existe un tercer grupo de gastos: los mixtos. Como parte de la segunda etapa de construcción de presupuestos flexibles, es necesario asignar componentes variables y constantes en los gastos mixtos. Esto es posible utilizando métodos de análisis matemático (método minimax, método de regresión).

3ra etapa. Establecimiento y coordinación de valores estándar de costos variables por unidad de productos naturales vendidos. En el marco de los presupuestos flexibles, se considera que los costos fijos son costos de período y por lo tanto no se ajustan cuando cambian los volúmenes, y los costos variables, al ser un elemento de cálculo, están sujetos a ajuste cuando cambian los volúmenes. Con base en los resultados de la segunda etapa de construcción de presupuestos flexibles, es posible formar un sistema de valores estándar de gastos variables, para los cuales se realizarán ajustes en el futuro.

4ta etapa. Formación de un sistema de presupuestos flexibles. Utilizando el producto de software Excel u otro producto de software especialmente creado, se forma un sistema de presupuestos flexibles y se lleva a cabo una planificación dinámica.

El enfoque analítico que subyace a la metodología considerada es, en cierto sentido, universal y puede usarse para un objeto de control definido dentro de cualquier límite determinado: para un proceso de negocio separado, una empresa específica o un grupo de organizaciones relacionadas. Sin embargo, dependiendo del nivel de gestión para el cual se crea el modelo, el contenido económico de los elementos del modelo y, en consecuencia, la interpretación de los indicadores calculados con él, difieren significativamente.

La fórmula general para un presupuesto flexible, que determina los costos presupuestarios totales para cualquier nivel de actividad productiva, se puede presentar de la siguiente manera:

Carril Z * O prod + poste Z, (1.1)

Carril Z: costos variables por unidad de producción;

Acerca de la producción: volumen de ventas;

Puesto 3: costos fijos presupuestarios.

Los costos variables de una empresa son costos cuyo monto depende linealmente del monto de los ingresos dentro del rango de valores posibles. Los costos fijos son costos que no dependen del volumen de ingresos dentro del rango de valores posibles. Los servicios responsables de la empresa determinan qué costos se consideran constantes o variables. No existe una clasificación similar de costos en la contabilidad rusa. Por lo tanto, tiene sentido comenzar dividiendo los costos en directos e indirectos, ya que los costos directos en la gran mayoría de los casos son inherentemente variables y los costos indirectos son constantes.

El valor de una partida de costo variable en un presupuesto flexible se calcula como:

ST gb = ST sb + K s x (VR f - VR p), (1.2)

ST GB: el valor de la partida de costo variable en el presupuesto flexible;

ST SB: el valor de la partida de costo variable en el presupuesto estático;

Ksv - coeficiente de dependencia de los costos de los ingresos;

VR f - volumen real de ingresos;

VR p: volumen de ingresos planificado.

El coeficiente de dependencia de los costos de los ingresos se puede determinar mediante análisis estadístico (prácticamente este es el método más simple), según el cual es aconsejable utilizar el método de mínimos cuadrados. El cálculo de Kv se realiza según la siguiente fórmula:

n: el número de meses para los cuales se consideran los datos estadísticos. Es más conveniente cuando su número supera los 6;

VR: el monto de los ingresos durante los períodos analizados;

ZT es el monto de los costos variables calculados para los períodos analizados.

Ésta es la metodología general para elaborar un presupuesto flexible, utilizada en varias empresas.

La siguiente etapa es el análisis de las desviaciones entre las partidas de los presupuestos estáticos y flexibles. Si el valor real de los costos variables de un artículo se desvía del presupuesto estático, pero no excede la cifra planificada para el presupuesto flexible, esta desviación puede considerarse normal.

El exceso de costos de los indicadores planificados para un presupuesto flexible en un monto predeterminado (por rubro de costo o para el Distrito Federal Central en su conjunto) se considera en detalle para determinar los factores que causan esta desviación. En general, una desviación se considera favorable si tiene un impacto positivo en el resultado operativo, es decir, lo aumenta, y viceversa.

Vale la pena señalar que es aconsejable utilizar la herramienta de presupuestación flexible también en el marco del análisis de variaciones, antes de la aprobación final del presupuesto.

En conclusión, creemos una secuencia de acciones para el proceso de creación de un presupuesto flexible:

1. Formación de un presupuesto estático (presupuesto de ingresos y gastos de la empresa).

2. Determinar el formato de un presupuesto flexible, incluido un presupuesto estático.

3. Distribución y aprobación de costos empresariales tanto fijos como variables.

4. Cálculo del coeficiente de dependencia de las partidas de coste variable de los ingresos.

5. Completar un presupuesto flexible y analizar desviaciones.

En general, el análisis mostró que una de las funciones más importantes de un sistema presupuestario implementado efectivamente en una empresa es, en primer lugar, la función de analizar las desviaciones de los indicadores reales de los planificados, durante el cual se determina la magnitud de las desviaciones y las razones de se identifica su aparición. Las desviaciones identificadas entre los indicadores presupuestarios y los reales sirven principalmente como base para evaluar las actividades de cada centro de responsabilidad con base en los resultados del período presupuestario y tomar decisiones regulatorias.

Dado que los datos presupuestarios incluyen costos calculados para el volumen de ventas pronosticado y los costos reales incurridos se relacionan con el volumen real, su comparación es incorrecta. Esto es especialmente cierto para las grandes empresas manufactureras, la mayoría de cuyos costos son variables (condicionalmente variables).

Para una comparación correcta, los indicadores planificados y reales deben relacionarse con el mismo volumen de ventas, por lo tanto, antes de tomar decisiones sobre la distribución de responsabilidad entre los centros de responsabilidad designados para las desviaciones, se deben ajustar los datos presupuestarios recalculándolos para el volumen real de ventas (ingresos por ventas).

Este propósito lo cumple el llamado presupuesto flexible, que brinda la capacidad de calcular el tamaño de las partidas de costos para diferentes niveles de ingresos en el rango de valores posibles (el rango de valores posibles significa el conjunto de niveles de ingresos). con el que la organización espera trabajar en un período de tiempo determinado) y determinar las desviaciones de los datos presupuestarios de los reales causadas por cambios en los ingresos en comparación con el pronóstico original.

La base de un presupuesto flexible es el presupuesto principal de la empresa (presupuesto de ingresos y gastos), que es un presupuesto estático. El presupuesto flexible distingue entre costos fijos y variables, lo que permite recalcular los costos variables esperados (condicionalmente variables) de acuerdo con el nivel real de ingresos. Un presupuesto estático no implica tales ajustes.

Presupuesto estático (fijo)- un presupuesto diseñado para un nivel específico de actividad comercial de una empresa, es decir, En un presupuesto estático, los ingresos y gastos se planifican basándose en un solo nivel de ventas y producción. Todos los presupuestos incluidos en el presupuesto general son estáticos, ya que los ingresos y gastos de la empresa se pronostican en los componentes del presupuesto general, en función de un cierto nivel planificado de implementación.

El presupuesto maestro, que incluye todos los presupuestos periódicos (año, trimestre, mes), generalmente se desarrolla para un pronóstico fijo o un nivel estándar de producción. Para realizar tareas de control, antes de analizar las desviaciones de los datos presupuestarios, los propios datos presupuestarios deben llevarse a una forma comparable, es decir, ajustar a la salida real correspondiente. Estos propósitos se logran mediante un presupuesto flexible (variable), que proporciona datos de pronóstico para diferentes niveles de producción en un rango de relevancia (límites aceptables de niveles de actividad). Un presupuesto flexible comunica claramente la relación entre un presupuesto estático y los resultados reales.

Presupuesto flexible (variable)- un presupuesto que no se elabora para un nivel específico de actividad empresarial, sino para un determinado ámbito de la misma, es decir, Proporcionan varias opciones alternativas para los volúmenes de ventas. Para cada posible nivel de implementación se determina aquí el importe del coste correspondiente.

De este modo, Un presupuesto flexible tiene en cuenta los cambios en los costos dependiendo de los cambios en el nivel de implementación y representa una base dinámica para comparar los resultados obtenidos con los indicadores planificados.

a su vez p costes fijos no dependen del volumen de producción y ventas, y su monto permanece sin cambios tanto para presupuestos estáticos como flexibles.

Para crear un presupuesto flexible, utilice la fórmula de presupuesto flexible:

Presupuesto flexible = (B UNIDAD FRONTAL.X K) + W POST. presupuesto ,

Dónde UNIDAD FRONTAL- costos variables por unidad de producción;

Z PER.=Z POR. por tipos de costos / volumen de producción por opciones, donde 3 POR. - costos variables totales por elementos de costo;

A- número de unidades producidas;

PUESTO Z. presupuesto- costos presupuestarios fijos.

Fórmula de presupuesto flexible es una ecuación que determina correctamente los costos presupuestarios totales para cualquier nivel de actividad productiva. Con esta fórmula se puede obtener un presupuesto para cualquier nivel de producción. Se puede utilizar un presupuesto flexible tanto en el período previo al plan como en el período posterior al plan. Al planificar, ayuda a elegir el volumen óptimo de ventas y producción, y al analizar, ayuda a evaluar los resultados reales.

La elaboración de un informe sobre la ejecución del presupuesto, ajustado a la producción real, es la siguiente. El presupuesto estático original y los datos reales sin ajuste por la producción real se presentan en el Cuadro 13. Según este informe, los costos reales excedieron los planes en 14.300 u.m. o 7,2 %. El sobrecoste es significativo. Sin embargo, la producción real es de 19.100 unidades. superó lo previsto: 17.500 unidades.

Cuadro 13 - Informe de ejecución presupuestaria del año, unidades unitarias

Los datos del informe (Tabla 13) no son indicativos para evaluar la implementación del presupuesto de costos. En mesa 14 muestra además el cálculo de las tasas de costos variables para los elementos de costo.

Tabla 14 - Elaboración de un presupuesto flexible (variable), unidades unitarias

Los costos presupuestarios, ajustados a la producción real, se presentan en la tabla. 15.

Cuadro 15 - Informe de ejecución presupuestaria del año, unidades unitarias

El nuevo informe muestra que los costos reales excedieron el presupuesto durante el año en 540 u.m., es decir, en menos del 0,3%. Según los datos del presupuesto flexible, se puede ver que la ejecución presupuestaria real corresponde prácticamente a los indicadores de referencia. Un presupuesto flexible le permite medir y analizar con mayor precisión la implementación del plan.

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INTRODUCCIÓN

En el contexto de cambios dinámicos en el entorno económico, tecnológico, social y político circundante, la dificultad de las relaciones productivas y comerciales para una empresa que no planifica sus actividades es casi imposible de sobrevivir en el mercado.

Para desarrollar planes eficaces para las actividades económicas y financieras de una empresa, se requiere información confiable, que se genera en el sistema de contabilidad de gestión.

Existe una planificación operativa, actual y a largo plazo de la empresa, durante la cual se desarrollan varios tipos de presupuestos.

Un presupuesto es un plan para las acciones y actividades futuras de una empresa, expresado en términos monetarios o físicos, que refleja los ingresos y gastos, recibos y enajenaciones tanto de la empresa en su conjunto como de sus divisiones estructurales durante un cierto período de tiempo, como así como la cantidad de capital que la empresa necesita utilizar para alcanzar los objetivos planificados.

El desarrollo presupuestario es un problema urgente, que permite tener en cuenta las características de las empresas nacionales al planificar las actividades económicas y financieras y controlar los resultados económicos de la empresa en directa conexión con los principios y métodos de contabilidad.

Presupuestos rígidos y flexibles

El presupuesto, como sistema integral de medidas, cubre los aspectos principales de las actividades de la empresa (producción, ventas, finanzas) y los coordina. Además, a la hora de tomar decisiones de gestión, en todos los niveles de gestión se hace hincapié en el aspecto financiero, que permite alcanzar objetivos como la optimización de costes, la maximización de beneficios, el equilibrio de los recursos financieros atraídos con las direcciones de su uso tanto en volumen como en tiempo. y por lo tanto tiene un impacto asistencia en general: mejorando la situación financiera de la empresa.

El presupuesto como método de gestión de su ciclo cumple las funciones de planificar las actividades de la empresa en su conjunto y para sus divisiones; resumir todas las propuestas colectivas; elaboración de proyectos de presupuesto; cálculo de opciones de planes; hacer ajustes; aprobación final de planes, diseño de retroalimentaciones de comunicación y consideración de condiciones cambiantes.

Los beneficios de la elaboración de presupuestos se manifiestan en la planificación forzada a corto y largo plazo de los recursos empresariales, el comportamiento de los competidores y, especialmente, la demanda de productos actual y proyectada del mercado. Se desarrollan planes para estos aspectos estratégicos y se forman presupuestos en todos los niveles y con diferentes frecuencias.

El presupuesto se entiende como una expresión financiera y cuantitativa de los planes de marketing y producción necesarios para alcanzar las metas marcadas para el próximo período. El presupuesto principal de una empresa cubre la producción, las ventas, la distribución y la financiación.

El presupuesto consolida los datos contables del área u objeto de negocio seleccionado. El presupuesto se planifica con base en las normas adoptadas en este sentido u objeto, teniendo en cuenta su funcionamiento previo.

El presupuesto tiene una estructura jerárquica de partidas, donde la partida más anidada tiene uno o más indicadores numéricos.

El presupuesto es una herramienta de gestión basada en un análisis de los motivos de la desviación de los valores de los indicadores reales de los planificados.

En el proceso de implementación de la planificación presupuestaria en una organización, se determinan las metas, objetivos y principios de la formación del presupuesto, se seleccionan los métodos de planificación presupuestaria, se seleccionan los tipos y la estructura del presupuesto.

Durante el proceso presupuestario se puede desarrollar un presupuesto rígido o flexible.

Un presupuesto estricto es un presupuesto que está diseñado de tal manera que no cambia dependiendo de la producción o el volumen de ventas alcanzado.

Se desarrolla un presupuesto rígido para un volumen de ventas y, en consecuencia, para la producción. La principal desventaja de un presupuesto rígido es que si los volúmenes reales se desvían de los indicadores planificados, no permite controlar los costos. Los presupuestos rígidos se utilizan para departamentos cuyos niveles de costos no dependen del volumen de producción.

Se elabora un presupuesto rígido para un nivel de producción fijo (planificado) y, por lo tanto, no tiene en cuenta las diferencias entre costos fijos y variables. Por lo tanto, dicho presupuesto es de poca utilidad para analizar las variaciones de costos si el nivel de producción real difiere significativamente del planificado.

Un presupuesto estricto también es un plan financiero que se prepara antes del inicio del período presupuestario. El término "duro" significa que:

El presupuesto se basa en estimaciones de producción y ventas, pero no proporciona ningún plan en caso de que la producción y las ventas reales difieran de las proyectadas en el presupuesto.

Cuando se reciban los volúmenes reales de producción y ventas para el período de control (mes, cuatro semanas o trimestre), el presupuesto duro no se ajustará al nuevo nivel de actividad comercial.

El objetivo principal de un presupuesto estricto se revela en la etapa de planificación, cuando es necesario determinar las metas y objetivos generales de la organización.

Un presupuesto estricto es estático y está diseñado para un nivel específico de actividad. Todos los presupuestos incluidos en el presupuesto general son estrictos. Los ingresos y gastos se planifican en función de un nivel de ventas. Al comparar un presupuesto duro con datos reales, no se tiene en cuenta el nivel real de actividad logrado, es decir, todos los resultados reales se comparan con los previstos, independientemente del volumen de ventas logrado. Por lo tanto, sobre la base de un presupuesto rígido, sólo es posible el llamado análisis de varianza de nivel cero. Para un análisis más detallado y profundo, es necesario utilizar un presupuesto flexible.

Un presupuesto que tiene en cuenta posibles opciones para cambiar el volumen de actividad dentro del rango relevante se denomina presupuesto flexible o dinámico. Por lo tanto, un presupuesto flexible es un presupuesto preparado sobre la base de costos e ingresos presupuestados para el volumen real de actividad o para varios niveles relevantes de actividad anticipada. Dicho presupuesto es necesario, en primer lugar, para analizar aquellos gastos que incluyen componentes fijos y variables (gastos generales de producción, costos de ventas, administrativos).

Un presupuesto flexible es un presupuesto en el que se asignan costos fijos y una tasa de costo variable y, por lo tanto, se ajusta automáticamente a los cambios en los volúmenes de producción.

Un presupuesto flexible es un presupuesto que no se elabora para un nivel específico de actividad empresarial, sino para un cierto rango de la misma, es decir, se brindan varias opciones alternativas para el volumen de ventas. Para cada posible nivel de implementación, se determina el monto correspondiente de gastos. Un presupuesto flexible tiene en cuenta los cambios en los gastos dependiendo de los cambios en el nivel de implementación y representa una base dinámica para comparar los resultados obtenidos con los indicadores planificados.

La presupuestación flexible se basa en el principio de respuesta de los indicadores presupuestarios individuales a cambios en los volúmenes de actividad. En este sentido, en un presupuesto flexible, aquellas partidas que caracterizan los ingresos y costos variables de la empresa están sujetas a nuevo cálculo. La base de un presupuesto flexible son los elementos del análisis “costos - ingresos - ganancias” y, en primer lugar, la división de los costos en fijos y variables. La elaboración de presupuestos flexible le permite ajustar automáticamente el presupuesto de acuerdo con el volumen de producción dentro del intervalo relevante y controlar los costos.

A la hora de elaborar un presupuesto flexible, se parte de dividir los gastos en fijos y variables. Si en un presupuesto estático se planifican los gastos, en un presupuesto flexible se calculan. Lo ideal es elaborar un presupuesto flexible tras analizar el impacto del volumen de ventas en cada tipo de gasto. Para los costos variables, los estándares se determinan calculándolos por unidad de producción, es decir, se determinan costos variables específicos. Con base en estos estándares, el presupuesto flexible determina el monto total de gastos variables dependiendo del nivel de implementación. Los costos fijos no dependen de los volúmenes de producción y ventas; su monto permanece sin cambios tanto para presupuestos estáticos como flexibles.

Un presupuesto flexible refleja cambios en los niveles de actividad. Durante el ejercicio financiero, los elementos de costes fijos como el alquiler o los seguros no variarán con los altibajos de la actividad. Otros costos pueden variar en proporción al nivel de actividad. Con un presupuesto flexible, los cambios en los costos de cada partida se determinan mediante una revisión del presupuesto originalmente planificado (anteriormente rígido) a la luz del nivel real de actividad alcanzado. Para el control de costos, esto proporciona una comparación interpretable entre los costos reales y los costos presupuestados, que ahora se basan en el mismo nivel de actividad.

Por tanto, la elaboración de presupuestos es una de las principales herramientas de planificación y control en una empresa, que se utiliza para desarrollar indicadores planificados con el fin de encontrar la opción de acción más óptima en el futuro, controlar y evaluar la implementación real de los indicadores planificados. Además, la elaboración de presupuestos abre nuevas perspectivas para la aplicación de las últimas técnicas de gestión de unidades estructurales individuales y de la empresa en su conjunto.

ENYAGUA

presupuesto rígido gasto flexible

Los presupuestos elaborados por la organización (documentos financieros que revelan los flujos financieros proyectados que cubren toda la gama de actividades) desempeñan un papel importante en la toma de decisiones de gestión informadas. La calidad de la preparación del presupuesto determina en gran medida tanto el ritmo de desarrollo de la empresa en su conjunto como la capacidad de desarrollar direcciones óptimas para la actividad económica, ajustar y evaluar los resultados comerciales.

Una de las formas de presupuestos desarrolladas en las empresas es un presupuesto rígido y flexible. Se desarrolla un presupuesto rígido para un volumen de ventas y, en consecuencia, para la producción. La principal desventaja de un presupuesto rígido es que si los volúmenes reales se desvían de los indicadores planificados, no permite controlar los costos. Un presupuesto flexible se ajusta para cambiar todos los costos por unidad de producción. Le permite evaluar la relación costo-beneficio teniendo en cuenta diferentes volúmenes de ventas. Un presupuesto flexible refleja cambios en los niveles de actividad. La presupuestación flexible se basa en el principio de respuesta de los indicadores presupuestarios individuales a cambios en los volúmenes de actividad.

Por tanto, la elaboración de presupuestos es una de las principales herramientas de planificación y control en una empresa.

LITERARECORRIDOA

1. Koretsky M.Kh., Datsiy N.V., Peltek L.V. Contabilidad de gestión: libro de texto. - K.: Centro de Literatura Educativa, 2007 - 296 p.

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- Se trata de una herramienta de gestión bastante dura, pero esta rigidez está determinada por el entorno externo en el que debe operar la empresa. Por lo tanto, si la empresa se da por vencida, puede simplemente morir, incapaz de resistir la competencia. Sin embargo, existe el término "presupuesto flexible". ¿Qué podría entenderse entonces por flexibilidad?

En este caso, nos referimos a un enfoque para evaluar la eficacia de los centros de responsabilidad financiera (FRC) de la empresa. La idea principal del presupuesto flexible es que al evaluar un distrito financiero central, es necesario eliminar lo más completamente posible la influencia de los distritos financieros adyacentes en el funcionamiento del distrito financiero central analizado (ver. Arroz. 1).

Arroz. 1. Principios de presupuestación flexible para el análisis de las actividades del Distrito Federal Central

Para hacer esto, las interrelaciones de indicadores deben especificarse en el modelo de presupuestación financiera de modo que sea posible separar la influencia de varios distritos financieros centrales sobre los indicadores del centro de responsabilidad analizado (ver Libro 3 “Modelo de presupuestación financiera”). Por lo tanto, los indicadores reales del Distrito Federal Central deben compararse no con los planificados, sino con los que se recalculan teniendo en cuenta la influencia de otros Distritos Federales Centrales sobre ellos.

Es decir, primero se debe calcular el llamado plan flexible, el cual hay que compararlo con el hecho. Si se descubren desviaciones significativas del plan flexible, entonces es necesario realizar un análisis apropiado para identificar las razones de las desviaciones y tomar las decisiones necesarias.

Entonces, el procedimiento para el análisis plan-hecho de los presupuestos del Distrito Federal Central cuando se utiliza el principio de presupuestación flexible debería verse así (ver. Arroz. 2). Una vez finalizado el período del informe, la dirección financiera envía el presupuesto planificado y real al Distrito Federal Central. Más precisamente, el presupuesto planificado, como ya se mencionó, no debe contener un plan, sino un plan flexible que tenga en cuenta la influencia de otros distritos financieros centrales en los indicadores presupuestarios.

Arroz. 2. Esquema de utilización de la metodología para el análisis de las actividades del Distrito Federal Central en el sistema presupuestario.

Si se detectan desviaciones significativas entre el plan y la realidad, el Distrito Federal Central realiza un análisis y envía los resultados preliminares a la dirección financiera. Los resultados del análisis deberán presentarse en forma de nota analítica en la forma prescrita. Posteriormente, los resultados del análisis son acordados entre el Distrito Federal Central y la dirección financiera. Los resultados del análisis se presentan luego al comité de presupuesto.

Si son aceptados, OTiZ hace los cálculos correspondientes y el Distrito Federal Central les otorga una bonificación o les imponen una multa. En cuanto a las multas, algunas empresas no las tienen y se reemplazan por apropiadas conversaciones explicativas con la gerencia, durante las cuales el director, por así decirlo, “embiste” a los líderes del Distrito Federal Central, explicándoles lo mal que actuaron.

Para resumir lo anterior, el esquema para utilizar el presupuesto flexible para analizar las actividades del Distrito Federal Central debe organizarse como se presenta en figura 3. Cabe señalar que durante dicho análisis no solo se sacan conclusiones sobre las causas de las desviaciones y se preparan proyectos de decisión, sino que también se mejora el modelo presupuestario en sí. Después de todo, la razón de las desviaciones entre lo planificado y lo real también puede ser que la calidad de la planificación o la contabilidad todavía deje mucho que desear.

Arroz. 3. Esquema de utilización del principio de presupuestación flexible para analizar las actividades del Distrito Federal Central

Es decir, como resultado del análisis, se puede concluir que es necesario realizar ciertos cambios en el modelo de presupuestación financiera y, en particular, en el campo de información del sistema de presupuestación (ver Libro 3 “Modelo de presupuestación financiera”). . Esto significa que, como resultado de dicho procedimiento de análisis del plan y los hechos, se pueden sacar conclusiones, por ejemplo, sobre una revisión del sistema de normas, un sistema de restricciones (límites), sobre una consideración insuficiente de los factores que afectan significativamente el presupuesto. indicadores, etc Por lo tanto, este sistema mejorará la eficiencia operativa y aumentará la precisión del modelo de presupuestación financiera.

Cabe señalar que este principio de flexibilidad presupuestaria en ningún caso debe aplicarse a la empresa en su conjunto. De lo contrario, esto conducirá al hecho de que el director financiero, al informar al comité de presupuesto sobre los bajos indicadores financieros y económicos de la empresa, se referirá al hecho de que han sufrido un entorno externo tan malo y no se puede hacer nada al respecto. él. Esto no debe permitirse bajo ninguna circunstancia. Los principios de la presupuestación flexible se pueden aplicar a una empresa en su conjunto sólo si forma parte de un grupo de empresas. Luego, en relación al holding en su conjunto, sí podemos hablar de presupuestos flexibles para las empresas incluidas en este grupo.

Al construir un modelo de presupuestación financiera y determinar la relación entre indicadores, no siempre es posible construir un algoritmo claro para una presupuestación flexible. La cuestión es que no siempre es posible a nivel metodológico separar claramente la influencia de varios distritos financieros centrales en algún indicador importante. Al utilizar los principios de presupuestación flexible para la dirección de marketing y ventas, se puede intentar identificar los factores internos que influyen en el volumen de ventas, pero que son independientes de este CFD.

Por ejemplo, si debido a problemas con el envío de productos en el almacén, resultó que los productos no se enviaron a tiempo, o debido a un largo período de envío, el cliente se fue a un competidor, entonces resulta que esto Parece necesario tenerlo en cuenta al evaluar la eficiencia del Distrito Federal Central. Pero como ya se señaló en este libro, desafortunadamente, en la práctica no es posible construir un modelo absolutamente preciso, por lo que estos factores a menudo se descuidan. Pero si surge un problema de este tipo con el envío, esto no significa que no deba prestarle atención. Una de las opciones para resolver este problema es introducir el indicador correspondiente en el sistema de indicadores del "Almacén" del Distrito Federal Central y utilizar estos indicadores en el esquema de motivación al formar el FMP del Distrito Federal Central.

Además, con respecto a un indicador como el volumen de ventas, también pueden surgir problemas al utilizar los principios de presupuestación flexible para el Distrito Federal Central, que forman parte de la dirección de marketing y ventas. Al fin y al cabo, tanto el departamento de marketing como el de ventas influyen en el indicador del volumen de ventas. Aquí también es muy difícil separar el grado de influencia sobre el indicador de los distritos financieros centrales indicados. Además, no debemos olvidar que el FMP de estos distritos financieros centrales puede depender no sólo del valor real del volumen de ventas, sino también de la desviación plan-real. Por ejemplo, el departamento de marketing planificó promociones y evaluó su efectividad, es decir, el aumento esperado en las ventas que estaba presupuestado.

Y luego, por alguna razón, no se asignaron fondos para esta acción, o por otras razones, la acción no se llevó a cabo y el plan no se cumplió. Resulta que las divisiones de ventas no tienen la culpa de esto, pero serán castigadas. Por otro lado, es muy difícil identificar el motivo del incumplimiento del plan de ventas.

Quizás las propias divisiones de ventas también trabajaron de manera ineficaz y sin publicidad. Por lo tanto, incluso en este caso, al formar el FMP del Distrito Federal Central, es más fácil no separar la influencia del departamento de marketing y las divisiones de ventas en el indicador del volumen de ventas. Esto significa que el volumen de ventas debe estar entre los indicadores tanto del departamento de marketing como del departamento de ventas.

Nota: el tema de este artículo se analiza con más detalle en el taller