Gestión de proyectos: ¿qué es? Ventajas y desventajas. Concepto de proyecto. Enfoque de proyecto en la gestión Enfoque de proyecto

Matyushok S.V.,
Candidato de Ciencias Económicas,
Director de Goetzpartner ruso
Fomina A.V.,
Doctor en Ciencias Económicas,
Director General del Instituto Central de Investigación Elektronika JSC
Khrustalev E.Yu.,
Doctor en Ciencias Económicas,
profesor, investigador destacado
Instituto Central de Economía y Matemáticas de la Academia de Ciencias de Rusia
Análisis económico: teoría y práctica.
34(385)-2014

El artículo explora las posibilidades del enfoque de proyectos para la gestión estratégica y el aumento de la productividad, la competitividad y la innovación de las empresas industriales modernas intensivas en conocimiento. Se observa que con el crecimiento de los procesos de globalización en la economía y con el aumento de la competencia no solo en los mercados locales, sino también en los globales, los requisitos para la calidad de la gestión aumentan continuamente y la capacidad de las empresas para monitorear continuamente los resultados de sus actividades. es cada vez más importante. Al adaptarse a estos cambios en el entorno externo, las empresas cambian su estructura, transformándose en corporaciones transnacionales de gran tamaño dedicadas a diversas áreas de actividad, a menudo sin ninguna relación entre sí. El sistema de gestión se enfrenta a tareas cada vez más complejas: además de regular y construir funciones en una unidad de negocio o varias similares, es necesario construir comunicaciones y funcionalidad en decenas de unidades de negocio diferentes.

Los autores señalan que en la ciencia económica moderna no existe una clasificación clara de los principales enfoques de la gestión empresarial. Sin embargo, permaneciendo en la posición de un enfoque sistémico de la gestión, se pueden distinguir los enfoques principales: estructural, funcional, de procesos, situacional y de proyectos. La armonización de los enfoques de proyectos y procesos juega un papel importante en el aumento de la eficiencia de las empresas. El artículo formula tres etapas principales que deben implementarse para asegurar una combinación armoniosa del proceso de la empresa y las actividades del proyecto: desarrollar una estructura para las actividades operativas de la empresa; creación de mecanismos para implementar procesos en forma de proyectos; uso de mecanismos para la ejecución unificada de proyectos.

La solución a muchos problemas de producción radica en el campo de la gestión de proyectos estratégicos, cuyos objetivos son traducir la estrategia de la empresa en una cartera de inversión integrada de proyectos y programas, así como gestionar la solución de los objetivos estratégicos de la empresa a nivel. de ejecución de proyectos individuales.

En condiciones de incertidumbre o inconsistencia en la elección, surgen cuestiones relacionadas con la formación de un sistema de criterios y evaluaciones para asegurar una cartera de proyectos viable y equilibrada, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización, el atractivo de la inversión y los riesgos del proyecto. delantero.

Desde finales de los 90 y principios de los 2000. La mayoría de las empresas internacionales están pasando de estructuras jerárquicas tradicionales a estructuras horizontales más planas, más rápidas, con mayor capacidad de respuesta y más ágiles basadas en equipos y proyectos que pueden adaptarse rápidamente a mercados y tecnologías que cambian dinámicamente. La parte final del artículo analiza el éxito de la utilización del enfoque de proyectos por parte de varias empresas extranjeras líderes.

Introducción

Cualquier empresa industrial es un sistema dinámico económico complejo que transforma los recursos utilizados en la producción (energía, materias primas, materiales, máquinas, mano de obra, información) en bienes y servicios. Un sistema (del otro griego, un todo formado por partes; una conexión) es un conjunto de elementos que están en relaciones y conexiones entre sí, lo que forma una cierta integridad, unidad. La cuestión del propósito de la existencia de un sistema dinámico complejo es la cuestión central de su investigación. El objetivo principal de cualquier sistema complejo, incluido el económico, es la autoconservación y el desarrollo, aumentando la eficiencia de su funcionamiento. El objetivo de los sistemas económicos se puede expresar en términos de eficiencia económica (máximo beneficio o ingreso, costos mínimos, rentabilidad, productividad laboral, intensidad de recursos, etc.). Sin embargo, de la teoría general de sistemas se sabe que el propósito de la existencia de cualquier sistema recibe su expresión final sólo desde la posición de un sistema de nivel superior. Por tanto, el fin último de la existencia de un sistema económico es la existencia de la humanidad. Pero si el propósito de la humanidad es su existencia, entonces la pregunta natural es: ¿por qué es necesaria esta existencia?

Por supuesto, la respuesta a esta pregunta queda fuera del alcance de este estudio. Pero para completar lógicamente el sistema de objetivos y comprender mejor el significado de la existencia de los sistemas económicos, es útil conocer la respuesta a esta pregunta. "La existencia de la humanidad", dice V.A. Ufimtsev - es un medio para crear, convertirse y desarrollar un sistema más avanzado de procesamiento de información, ese hipotético sistema futuro que la humanidad debería crear y creará, así como la vida biológica dio origen a la mente”.

Los sistemas dinámicos complejos se mantienen a sí mismos y aumentan significativamente su eficiencia cambiando su estructura y función mediante adaptación o utilizando técnicas de control y optimización. La adaptación es la reacción del sistema ante cambios en las propiedades del medio ambiente en la dirección de lograr un objetivo. Los sistemas sociales complejos, como casi todos los sistemas vivos y algunos sistemas artificiales, se conservan gracias al reflejo avanzado de la realidad, a la previsión y previsión de las influencias externas. Los sistemas que tienen una visualización tan proactiva de la realidad utilizan la gestión como uno de los métodos más importantes de autoconservación y aumento de su eficiencia.

Con el crecimiento de los procesos de globalización en la economía y con una mayor competencia no solo en los mercados locales, sino también en los globales, los requisitos para la calidad de la gestión aumentan constantemente, la capacidad de las empresas para monitorear continuamente los resultados prácticos de sus actividades, principalmente la eficiencia y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, es cada vez más importante. Además del aumento de la competencia, existe una complicación generalizada de los productos manufacturados. Las tecnologías son cada vez más intensivas en conocimientos, los productos se vuelven innovadores y los servicios se vuelven ultrarrápidos.

Al adaptarse a estos cambios en el entorno externo, las empresas cambian su estructura, transformándose en corporaciones transnacionales de gran tamaño dedicadas a diversas áreas de actividad, a menudo sin ninguna relación entre sí. El sistema de gestión se enfrenta a tareas cada vez más complejas: además de regular y construir funciones en una unidad de negocio o varias similares, es necesario construir comunicaciones y funcionalidad en decenas de unidades de negocio diferentes. Sin duda, esto requiere enormes costes de gestión, conocimiento e introducción de nuevas técnicas de gestión. La Ley de Variedad Requisita de Ashby, formulada por el investigador inglés William Ross Ashby y que establece que la diversidad del sistema de control no debe ser menor que la diversidad del sistema gestionado, se está volviendo más relevante que nunca para la teoría y la práctica de la gestión empresarial.

Base teórica para utilizar el enfoque de proyectos.

En la ciencia económica moderna no existe una clasificación clara de los principales enfoques de la gestión empresarial. Sin embargo, permaneciendo en la posición de un enfoque sistémico de la gestión, se pueden distinguir los enfoques principales: estructural, funcional, de procesos, situacional y de proyectos.

El enfoque estructural supone que cada empresa como sistema tiene una estructura, es decir Consta de elementos (divisiones, talleres, secciones, equipos, departamentos, etc.) que pueden y deben gestionarse, poderes y responsabilidades distribuidos entre ellos y sus actividades coordinadas. El enfoque estructural se basa en el uso de varios tipos de estructura organizativa de la empresa, principalmente jerárquica. La gestión de actividades se realiza según elementos estructurales, cuyas conexiones y coordinación de actividades se establecen a través de sus responsables (directores de departamento, jefes de taller, divisiones, secciones). Un enfoque estructural para la gestión de una organización permite la coordinación de elementos de actividad y la interacción entre ellos. Implica el uso de descentralización, división del trabajo, cobertura de control y otros medios para aumentar la eficiencia del proceso de producción.

Vale la pena señalar que el uso de un enfoque estructural para la gestión empresarial en su forma pura es cada vez más raro en el mundo moderno.

El enfoque funcional asegura la interacción de los elementos del sistema entre sí y con el entorno externo, determina el papel que desempeña un determinado elemento o proceso del sistema en relación con el todo. El enfoque funcional garantiza un diseño óptimo de la estructura organizativa y define los límites entre departamentos basándose en el principio de áreas funcionales. Al crear un enfoque funcional, se postula un conjunto inicial de funciones estándar, que se detalla con más detalle y se vincula a una empresa específica, sus servicios y divisiones. El enfoque funcional se basa en las ideas y principios de la escuela de gestión clásica o administrativa, cuyo fundador es considerado el teórico y practicante de la gestión francés, fundador de la escuela de gestión clásica Henri Fayol (1841-1925).

El enfoque de procesos es una evolución natural del enfoque funcional. Un proceso, o modo de operación, muestra un cambio en los estados del sistema. El control de procesos se refiere al control del movimiento del material en el tiempo y el espacio, transformando las materias primas primero en piezas semiacabadas y luego en productos terminados, mientras que el análisis de operaciones estudia las actividades de los trabajadores y las máquinas en la transformación del producto.

Las funciones y los procesos no pueden existir aislados unos de otros. El resultado de los enfoques funcional y de procesos es el diseño simultáneo de la estructura organizacional (áreas funcionales) y el orden de las interacciones dentro de esta estructura (procesos). Hasta cierto punto, estos enfoques deben aplicarse en paralelo.

El enfoque situacional explica las propiedades de la estructura organizativa de una empresa como sistema abierto por las características específicas de su adaptación al entorno interno y externo. La Ley de Situación se formuló por primera vez a principios de la década de 1920. La exploradora estadounidense Mary Parker Follett (1868-1933). Sostuvo que la efectividad del trabajo gerencial depende del nivel de conocimiento del gerente y de su cumplimiento de los requisitos de la situación. Cuando era joven en la década de 1950. Gracias a la investigación empírica del investigador inglés Joan Woodward, el enfoque situacional se convirtió en un concepto teórico influyente, sintetizando conceptos preexistentes basados ​​en la teoría de sistemas. En los 1970s Con la ayuda de la teoría de sistemas abiertos, así como los resultados de investigaciones prácticas, datos empíricos y estadísticos, se hizo una contribución significativa a la formación de un nuevo concepto que explica las propiedades de la estructura organizacional por las características de su adaptación. a factores del entorno interno y externo. Estos factores incluían la tecnología utilizada, el estado del medio ambiente y el tamaño de la organización. Finalmente, la tarea consistía en describir un algoritmo para construir una estructura que fuera óptima y cumpliera mejor con los requisitos de una situación específica.

El enfoque de proyecto como método específico para formar sistemas futuros es una especie de continuación del enfoque de proceso, sin embargo, no es el proceso lo que se pone en primer plano, sino el proyecto como la principal unidad de producción, innovación y negocio competidora. En las últimas décadas, el concepto de "proyecto" ha sido ampliamente utilizado no solo por ingenieros, técnicos y especialistas en construcción, sino también por economistas, gerentes, financieros, empresarios, políticos, científicos para implementar ideas y visiones del futuro, lograr objetivos establecidos. y obtener resultados efectivos con transparencia en el gasto de todos los recursos en el proceso de desarrollo de sus actividades. El enfoque de proyectos también se utiliza en la cooperación económica exterior para implementar proyectos de inversión en el extranjero o dentro del país con socios extranjeros.

El enfoque de proyectos se utiliza en empresas orientadas a proyectos: industriales, de investigación, de consultoría, de construcción, etc. En principio, se puede utilizar en cualquier empresa que requiera cambios específicos en el sistema para el desarrollo y desarrollo de nuevos tipos de productos y procesos tecnológicos, reconstrucción de producción, construcción de instalaciones, etc.

El principio fundamental para construir la estructura de un proyecto es el concepto no de funciones o procesos, sino de un proyecto: la creación de un producto nuevo y, por regla general, único y no repetitivo, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, la creación e implementación de una nueva tecnología, desarrollo y desarrollo de un depósito mineral, etc., que requieren actividades complejas y garantizan una influencia integradora y coordinadora continua bajo estrictas restricciones de tiempo, costos y calidad del trabajo.

Al introducir un enfoque de proyectos en la gestión empresarial, se debe prestar atención a todos los proyectos en curso, ya que pasan por todos los departamentos, involucran todos los servicios y se centran en el resultado final. Los gerentes comienzan a gestionar proyectos y estructurarlos de la manera que la empresa los necesita.

Las ventajas de una estructura de gestión de proyectos son:

• alta flexibilidad;
• alta motivación de los empleados;
• desarrollo de actividades innovadoras;
• Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Inicialmente, la estructura multifuncional del proyecto era típica de las empresas de investigación del complejo militar-industrial (MIC), pero con la globalización, el aumento de la competencia y el acortamiento del ciclo de vida de los bienes, comenzó a hacerse popular entre las empresas industriales públicas y privadas. .

Las empresas modernas utilizan principalmente enfoques de gestión funcionales y de procesos. El uso del enfoque de proyectos apenas comienza a extenderse entre las grandes empresas internacionales, que ya están obteniendo beneficios tangibles. A primera vista, los enfoques del proceso y del proyecto son muy parecidos. De hecho, el enfoque de proyectos es una evolución del enfoque de procesos, pero tiene una serie de diferencias significativas.

Para identificar las principales diferencias entre un proyecto y un proceso es necesario remitirse a la definición de este último. Un proceso de negocio es una serie lógica de acciones interdependientes que utilizan los recursos de una organización para crear y obtener, en un futuro previsible o medible-predecible, un resultado final que tenga valor para el cliente o la propia empresa. La principal diferencia entre un proceso de negocio y un proyecto es su capacidad de repetirse o reproducirse en el tiempo. El proyecto es único en su encarnación.

Sin embargo, según el experto mundialmente famoso, especialista en gestión de proyectos para el desarrollo de productos innovadores, presidente de Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, el crecimiento de la producción moderna es imposible sin la personalización (unificación) de los productos fabricados. producto a las necesidades individuales de cada cliente individual, lo que de hecho desdibuja la línea entre un proyecto y un proceso, o función de una unidad de producción separada. Cada instancia de un proceso se vuelve tan especial que tiene sentido implementarlo en forma de proyecto.

El profesor de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Vorarlberg (Austria) W. Kremser propone la introducción de una organización de gestión de proyectos flexible y orientada a procesos, que se adapte mejor a las capacidades limitadas de las pequeñas empresas. Se deben hacer esfuerzos especiales para integrar los procesos de gestión de proyectos, en la medida de lo posible, en el desarrollo de los procesos de negocio de las actividades operativas principales.

R. Gareis, profesor de la Universidad de William and Mary en EE. UU., realizó un análisis muy profundo y recomendaciones prácticas específicas sobre organización, análisis, evaluación de madurez, reingeniería y gestión de procesos de negocio en una empresa orientada a proyectos. . La idea principal de su trabajo es que cuanto más madura sea una empresa orientada a proyectos en la gestión de procesos de negocio, más estables y buenos resultados tendrá a la hora de gestionar proyectos y programas.

Muchos procesos de la empresa se pueden construir como proyectos separados. Para ello, es necesario considerar la clasificación de los procesos de negocio construida sobre dos bases: la posibilidad de cambiar la línea de productos de la empresa y la posibilidad de personalizar la línea de productos para satisfacer las necesidades del consumidor.

De acuerdo con esta clasificación, todas las empresas se pueden dividir en cuatro grupos para dar ejemplos de la posibilidad de utilizar el método de diseño en los procesos.

Por supuesto, hay que entender que la división de las empresas en cuatro segmentos es arbitraria. De hecho, en las actividades de cada empresa, en un grado u otro, están presentes varios, o incluso los cuatro grupos de procesos. Un ejemplo son las grandes empresas transnacionales (Siemens, Toyota, General Electric), en las que las divisiones individuales se prestan diversos servicios entre sí tanto para crear y vender el producto final como para garantizar el funcionamiento normal de las divisiones.

La armonización de los enfoques de proyectos y procesos juega un papel importante en el aumento de la eficiencia de las empresas. Uno de los serios obstáculos para la implementación de la gestión de proyectos es la inevitable redistribución de las esferas de influencia en la empresa, tanto en los niveles directivos medios como superiores. Con enfoques funcionales o de procesos, el gerente era responsable de resolver tareas específicas, construía procesos apropiados y asignaba personas para llevarlos a cabo. Al implementar un enfoque de proyecto, se pueden resolver problemas similares de manera más eficiente. Pero al mismo tiempo, la "propiedad" de parte del proceso o de algunas etapas individuales del proceso debe pasar a otras personas, desde gerentes funcionales hasta gerentes de proyecto. Para asegurar la sostenibilidad de la empresa, es necesario definir reglas formales para la existencia de actividades de procesos y proyectos.

Para organizar el enfoque de un proyecto, es necesario tener en cuenta que los directores de proyectos se sienten muy tentados a organizar la gestión de la forma que les convenga debido a la singularidad de las tareas. Pero si cada director de proyecto actúa según este principio, inevitablemente se producirá un caos organizativo y de gestión en la empresa. La solución a este problema también radica en la creación de un estándar corporativo que defina un conjunto de procedimientos de gestión y reglas uniformes para su soporte y uso, independientemente del uso de métodos de proceso o proyecto.

Con base en estas consideraciones, podemos formular tres etapas principales que deben implementarse para asegurar una combinación armoniosa de los procesos y actividades del proyecto de la empresa.

Etapa 1. Desarrollo de la estructura de las actividades operativas de la empresa. La tarea principal de esta etapa es una descripción formal de la estructura organizativa y funcional de los procesos de negocio, en la que se deben resaltar todas las funciones de la empresa y sus principales ejecutores. A menudo, como parte de esta etapa, los gerentes llevan a cabo una reestructuración parcial de los procesos de negocios para eliminar funciones redundantes o duplicadas y agregar las que faltan.

Etapa 2. Creación de mecanismos para la implementación de procesos en forma de proyectos. Esta etapa consta de varias subetapas, que incluyen:

• construir opciones alternativas para implementar procesos;
• adaptación del sistema de gestión de la empresa a la ejecución de proyectos;
• formación de regulaciones para la interacción entre los propietarios de procesos y los gerentes de proyectos.

Etapa 3. Creación de mecanismos para la implementación unificada de proyectos. Es en esta etapa que se forma la igualdad entre proyectos y procesos. Los proyectos pierden su aura de exclusividad, su implementación se vuelve común, rutinaria.

Los procesos necesarios para ejecutar proyectos se agrupan y describen en forma de procedimientos. Estos procesos tienen asignado su propio responsable, quien vigila su eficacia, correcta ejecución y desarrollo.

La construcción de empresas orientadas a proyectos se logra principalmente mediante la construcción de estructuras organizativas matriciales, lo que sin duda requiere sistemas especiales de presupuestación y contabilidad.

Un papel especial en la combinación de las actividades de proceso y proyecto de una empresa lo desempeña el desarrollo de estándares de gestión de proyectos corporativos, que incluyen métodos y estándares de gestión de la calidad. De hecho, para el control de calidad lo importante no es tanto el proceso en sí, sino el resultado y el logro del objetivo.

Utilizar un enfoque de proyectos para implementar la gestión estratégica y el cambio en empresas industriales.

Una empresa moderna orientada a proyectos se caracteriza por mirar a través de un “prisma de proyecto” todo tipo de actividades. Los contornos de gestión, como la gestión de procesos, financiera y de personal, se cruzan estrechamente con el contorno de gestión de proyectos, que es un hecho generalmente aceptado y consagrado oficialmente en los estándares RMBOK de PMI. Otros circuitos de control apenas comienzan a utilizarse en empresas orientadas a proyectos. Actualmente las áreas de mayor interés son la gestión estratégica y corporativa.

Al implementar la estrategia de la empresa y adaptarse a los cambios constantes en el entorno externo, el director de la empresa se enfrenta al problema de gestionar los cambios (tanto internos como externos) de la forma más eficaz. Al tener una estructura de gestión empresarial rígida y regulada, es extremadamente difícil responder rápidamente a situaciones que surgen, por lo que la gestión estratégica implica un cambio no solo en las visiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, sino también en el proceso de gestión en sí, basado en un proyecto. acercarse.

Con tal gestión, cada área de actividad de la empresa y, a menudo, sus unidades estructurales más pequeñas, se consideran proyectos separados. Un ejemplo es una empresa que produce material rodante y planea lanzar una fundición para carrocerías de automóviles. En la gestión clásica, ampliar la producción sólo significará añadir otra función al proceso de gestión general (casting). Utilizando un enfoque basado en proyectos, ambas producciones se tratarán como dos proyectos separados con procesos completamente diferentes.

Varias publicaciones de renombre publican estadísticas que indican que una parte importante de las inversiones destinadas por las empresas al desarrollo se gasta de forma ineficaz. En muchos casos, esto es consecuencia directa de una atención insuficiente a la relación de los proyectos con la estrategia de la empresa. Así, según materiales de Forbes, Fortune, Meta Group:

• menos del 10% de las estrategias corporativas se ejecutan eficazmente;
• El 40% de las inversiones no tienen nada que ver con objetivos estratégicos;
• El 60% de las organizaciones no vincula sus proyectos a estrategias;
• se supone el retorno de la inversión, pero rara vez se justifica;
• El 90% de las organizaciones elaboran informes únicamente sobre indicadores de costes.

Según datos obtenidos de un estudio global de la American Management Association:

• sólo el 3% de los altos directivos cree que sus empresas tienen éxito en la implementación de estrategias corporativas;
• La mayoría de los altos directivos (62%) admiten que sus organizaciones sólo se esfuerzan por lograr esta eficiencia.

La solución a estos problemas radica en el campo de la gestión de proyectos estratégicos, cuyos objetivos son traducir la estrategia de la empresa en una cartera de inversiones integrada de proyectos y programas, así como gestionar la solución de los objetivos estratégicos de la empresa a nivel de implementación de proyectos individuales.

Metodológicamente, estos hallazgos conducen a una expansión de la restricción de diseño "triple" estándar y la convierten en una restricción "piramidal" (Fig. 1).

Por lo general, el director del proyecto se enfrenta a la llamada triple restricción, que se puede representar mediante el triángulo del proyecto de G. Kerzner, que muestra la relación entre los parámetros gestionados del proyecto: tiempo, recursos materiales y el alcance o alcance del proyecto. (calidad).

La restricción piramidal de un proyecto indica que, además de los resultados directos del proyecto, sus iniciadores deben preocuparse principalmente por los efectos asociados con el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. El cumplimiento de la cuarta restricción del proyecto (cumplimiento de la estrategia) sólo se puede controlar si la empresa tiene una estrategia desarrollada y formalizada que defina las principales prioridades de desarrollo y sus indicadores cuantitativos.

El uso de herramientas estratégicas de gestión de proyectos le permite:

• agilizar la asignación de inversiones para diversos fines comerciales;
• asegurarse de que, dadas las capacidades internas existentes y las circunstancias externas, se puedan implementar los programas y proyectos de inversión relevantes;
• eliminar la subjetividad de la toma de decisiones;
• reestructurar la cartera en caso de cualquier cambio económico;
• identificar rápidamente aquellas inversiones, programas y proyectos que deben desarrollarse primero, y viceversa, los que deben descontinuarse.

Así, los proyectos no son sólo un medio para organizar operaciones (en latín operatio - acción) que no pueden llevarse a cabo dentro de las actividades normales de la organización, sino que en las empresas modernas también sirven como un medio para implementar la estrategia. Los proyectos se implementan en base a una o más consideraciones estratégicas:

• las demandas del mercado (el proyecto del gasoducto Blue Stream en respuesta al creciente mercado del gas en Turquía);
• las necesidades y requisitos de la empresa (un proyecto para crear capacidad de producción adicional para mantener la posición en el mercado);
• requisitos del cliente (proyecto para la construcción de una nueva subestación para el suministro de energía a una nueva zona residencial);
• progreso científico y tecnológico (proyecto para la introducción de una línea de producción de automóviles robótica en JSC AVTOVAZ);
• requisitos legales (las refinerías de petróleo están modernizando sus instalaciones para cumplir con la norma Euro 5).

Los proyectos de inversión juegan un papel especial en la implementación de la estrategia de la empresa. El problema de elegir proyectos de inversión en una empresa moderna es extremadamente grave. La elección incorrecta de proyectos conduce a un uso ineficaz de las inversiones o incluso a su pérdida total (terminación de proyectos debido a calificaciones insuficientes de los patrocinadores o gerentes de proyectos).

El proyecto puede o no ser más o menos coherente con la estrategia de la empresa, puede contar o no con el apoyo del equipo directivo actual y puede contar o no con recursos económicos o humanos. En las empresas modernas, la situación a la hora de elegir un proyecto depende de las posiciones de los individuos o grupos dentro de la empresa que utilizan el poder y los recursos administrativos para lograr sus objetivos. Todos estos factores tienen un impacto significativo en la eficiencia del uso de la inversión.

En estas condiciones de incertidumbre o inconsistencia en la elección, surgen cuestiones relacionadas con la formación de un sistema de criterios y evaluaciones para asegurar una cartera de proyectos viable y equilibrada, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización, el atractivo de la inversión y los riesgos del proyecto. El delantero.

La eficacia de aplicar el enfoque de proyectos en las actividades centrales de las empresas industriales: experiencia extranjera

Desde finales de los 90 y principios de los 2000. La mayoría de las empresas internacionales están pasando de estructuras jerárquicas tradicionales a estructuras horizontales más planas, más rápidas, con mayor capacidad de respuesta y más ágiles basadas en equipos y proyectos que pueden adaptarse rápidamente a mercados y tecnologías que cambian dinámicamente.

Un ejemplo de este cambio es Siemens AG, una empresa multinacional alemana que opera en los campos de la ingeniería eléctrica, la electrónica, los equipos energéticos, el transporte, los equipos médicos y la tecnología de iluminación, así como servicios especializados en diversos campos de la industria, el transporte y las comunicaciones. Las oficinas centrales de la empresa se encuentran en Berlín y Múnich.

La empresa ha estado en el negocio desde principios de los años 1990. comenzó a alejarse de una estructura jerárquica en favor de una estructura de procesos, utilizando modelos de madurez de procesos corporativos para mejorar el desempeño operativo. A finales de los años 1990. La alta dirección de la empresa se dio cuenta de que la corporación se encuentra en la cima del desarrollo del enfoque de procesos y que es necesaria la introducción de nuevos enfoques de gestión.

Las preocupaciones por la falta de mejoras rápidas en la gestión de proyectos, el cambio y la innovación para mejorar aún más las operaciones y fortalecer las posiciones en los mercados internacionales llevaron a la decisión de implementar un sistema de Gestión de Proyectos Exitosos (MSP).

Para estos fines, se creó un grupo de especialistas internacionales, liderado por Joe Sopko, miembro de Siemens Corporate Research y Siemens Corporate Technology. El objetivo del grupo era analizar la eficiencia de la gestión de las unidades de negocio individuales y desarrollar mecanismos para aumentar la madurez de la gestión de la empresa en su conjunto.

En 2000, se lanzó el proyecto y, a lo largo de dos años, el grupo realizó muchas entrevistas, análisis, negociaciones y encuestas para desarrollar un plan para introducir una gestión más eficaz.

Como resultado del trabajo realizado se extrajeron conclusiones sobre lo que obstaculizaba una gestión eficaz:

• cumplimiento insuficiente de los objetivos corporativos estratégicos;
• la mayoría de las iniciativas se implementaron como procesos más que como proyectos o programas;
• mejora continua insuficiente de los componentes organizativos;
• falta de cambios organizacionales necesarios en la cultura corporativa basada en procesos.

La empresa necesitaba un cambio sistémico desde mejorar y mejorar los procesos a mejorar y mejorar proyectos y programas. El gerente de procesos no siempre pudo evaluar la efectividad de su trabajo, ya que algunos procesos no tenían centros de ganancias o costos, mientras que un proyecto o programa siempre tiene al menos un elemento: ganancia o costo. Esto facilita que el director del proyecto evalúe la eficacia de su trabajo.

En 2007, las directrices de MSP se probaron en un proyecto piloto de una empresa en la industria de servicios eléctricos de EE. UU. Junto con un grupo de especialistas, Joe Sopko realizó una serie de cursos de formación especiales en la empresa y capacitó a más de 100 especialistas.

Luego de implementar el sistema MSP, la empresa arrojó los siguientes resultados:

• la satisfacción del cliente aumentó un 5%;
• el margen proyectado (en comparación con lo planificado) aumentó en un 6% de las ventas;
• El tiempo de implementación del proyecto se redujo en un 3%.

A primera vista, las cifras pueden parecer poco convincentes, pero no olvidemos que el nivel de eficiencia de la empresa en ese momento ya era alto.

Actualmente, la mayoría de las unidades de negocio de la empresa utilizan un enfoque de gestión de proyectos. Más del 60% de los ingresos de la empresa en 2011 procedieron de las divisiones de la corporación orientadas a proyectos.

El uso de un enfoque orientado a proyectos en Toyota le permite, según Edward Fern, elaborar su diseño, organizar la producción de componentes, organizar el montaje y ofrecerlo a los clientes en sólo once meses desde la aparición del concepto general de un nuevo modelo de coche, mientras que en General Motors se necesitan cuatro años. La metodología de Toyota para la optimización de costos, el cumplimiento de los costos objetivo y el control de la calidad del producto le permite ofrecer al mercado nuevos productos a costos más bajos más rápido que sus competidores, lo que le genera ganancias mucho mayores.

Un argumento convincente que confirma la eficacia del enfoque del proyecto es la dinámica de los cambios en los precios de las acciones en comparación con el índice S&P 500.

El cambio relativo en el índice S&P 500 y el precio de las acciones de Siemens desde 2006 se muestra en la figura. 2. A pesar de la crisis financiera mundial, la dinámica del precio de las acciones de la empresa casi siempre fue superior al índice. En octubre de 2012, las acciones estaban un 31% más altas que a principios de 2006, mientras que el índice sólo subió un 13% durante el mismo período. Este hecho puede servir como prueba convincente de la eficacia del enfoque de proyectos en la empresa.

Para confirmar la efectividad del uso del enfoque de proyectos, consideraremos los cambios en el precio de las acciones de las 10 empresas internacionales más grandes que utilizan el enfoque de proyectos en la gestión (en base a esto, construiremos un índice de empresas orientadas a proyectos (POC).

Seis de cada diez empresas orientadas a proyectos del 1 de enero de 2006 al 1 de octubre de 2012 mostraron un aumento significativo de capitalización (Fig. 3), varias veces superior al índice S&P 500 (500 de las empresas más grandes del mundo). Sin embargo, cuatro empresas mostraron una dinámica negativa en el precio de sus acciones, lo que se debe principalmente a cambios en el entorno competitivo (IBM fortaleció su posición en el mercado de tecnologías de la información en comparación con HP; Siemens comenzó a competir más duramente con GE, etc.).

Con base en estos datos, los autores construyeron el índice POC utilizando el principio del promedio ponderado. La superioridad de la rentabilidad del índice POK en comparación con el S&P 500 es obvia (Fig. 4). Al analizar estas empresas, hay que separar las acciones de Apple, que desde 2009 han mostrado un crecimiento extremadamente dinámico debido a la introducción por parte de la empresa de nuevos productos que tienen demanda en el mercado. Una inversión en POC habría superado a una inversión en el S&P 500 entre enero de 2006 y octubre de 2012 en un 50% (sin Apple) y un 130% (con Apple).

Uno de los principales indicadores al analizar la rentabilidad de las acciones (índices) es la relación entre rentabilidad y riesgo:

Relación aguda = Índice Er / Varianza

En la literatura inglesa este indicador se llama Sharp Ratio; no aparece en la literatura rusa. Este ratio muestra la unidad de rendimiento por unidad de riesgo del índice.

Después de realizar un análisis estadístico, se obtuvieron los siguientes resultados (ver tabla).

Según el índice de Sharp, los POC mostraron un rendimiento del 0,81% por 1% de riesgo (excluidas las acciones de Apple) y del 1,52% por 1% de riesgo, incluidas las acciones de Apple. El índice S&P 500 mostró un rendimiento del 0,68% por cada 1% de riesgo.

Tabla 1. Resultados del análisis estadístico

Es indicativa la experiencia de gestión eficaz del cambio utilizando un enfoque de proyectos en Boeing Corporation. El cambio ha sido una práctica de gestión tradicional en Boeing Corporation casi desde su fundación por William Boeing en 1916. Durante la Primera Guerra Mundial, la Boeing Airplane Company recibió su primer pedido sustancial de 50 hidroaviones. A principios de la década de 1920. El alto mando del ejército estadounidense se dio cuenta del papel de la aviación en los asuntos militares. Este es el mejor momento de Boeing. Su avión de persecución Modelo 15 (el prototipo de los cazas modernos) marcó el comienzo de una era de superioridad casi indiscutible de los productos de la compañía en el mercado de aviones militares. Al mismo tiempo, la empresa triunfó en el mercado postal y del transporte. Sin embargo, las leyes antimonopolio de 1934 prohibían a las compañías aéreas ser simultáneamente propietarias de empresas de transporte y postales. La empresa se dividió en tres partes: United Air Lines (transporte aéreo), United Aircraft y Boeing Aircraft Company (construcción de aviones en las costas este y oeste de Estados Unidos, respectivamente). En la década de 1930 Boeing creó el legendario bombardero B-17. Al final de la guerra, la producción de estos aviones se había ampliado y se fabricaban más de 350 bombarderos cada mes. En la década de 1950 Boeing desarrolló los primeros bombarderos a reacción, el B-47 Stratojet y el B-52 Stratofortress (que se convirtió en un símbolo de la Guerra Fría). Durante el mismo período se desarrolló el primer avión de pasajeros a reacción del mundo, el Boeing 707, y diez años después, el avión de pasajeros de fuselaje ancho, el Boeing 747.

En los años 1990. Como resultado de los cambios geopolíticos y la globalización de los mercados de la industria aeroespacial, la empresa no sólo no perdió, sino que también mejoró su posición competitiva. La empresa es la primera en la industria en crear un sistema integral de diseño asistido por computadora, que le permite reducir el tiempo necesario para diseñar nuevos modelos y mejorar la calidad de los productos.

El objetivo estratégico de la compañía es alcanzar el liderazgo global en el campo de la aviación y el espacio para 2016. Los proyectos de fusiones y adquisiciones juegan un papel importante para lograr este objetivo. En 1996, la empresa Boeing absorbió la empresa Rockwell Dynamics, que producía equipos militares y espaciales como parte de la corporación Rockwell International, y un poco más tarde la empresa McDonnell Douglas.

La estructura administrativa de la empresa se muestra en la Fig. 5.

Los proyectos de Boeing en Rusia tienen bastante éxito. Este es un centro científico y técnico (STC), así como el centro de diseño de la compañía Boeing en Moscú, un banco de pruebas único en Zhukovsky, la compra de titanio de la asociación de producción metalúrgica Verkhnesalda VSMPO Avisma para la producción de aviones civiles. empresa conjunta entre VSMPO-AVISMA y Boeing - Ural Boeing Manufacturing para el mecanizado de estampados de titanio para el avión Boeing 787 Dreamliner, participación en el programa de desarrollo del avión regional Sukhoi Supeijet 100.

Así, los cambios constantes basados ​​en el enfoque de proyectos en Boeing aseguraron una alta eficiencia operativa y el liderazgo global de la empresa. Casi el 75% de la flota de aviones civiles del mundo es fabricada por Boeing. La compañía entregó 462 aviones civiles en 2010, cumpliendo su objetivo anual de 460 aviones. Se recibieron 530 pedidos. La cartera de pedidos de Boeing Civil Aircraft aumentó hasta 3.443 aviones. El número de empleados de la empresa es de más de 162 mil personas. Los ingresos de la empresa en 2010 aumentaron un 152% y el beneficio neto ascendió a 3,31 mil millones de dólares.

Hay cada vez más ejemplos de gestión innovadora de proyectos y programas en Japón para abordar las necesidades globales emergentes de desarrollo sostenible y entrega acelerada de infraestructura en los países en desarrollo. En los últimos años, las empresas coreanas, europeas occidentales e incluso chinas han desplazado a las japonesas en los mercados globales. Para superar la continua disminución de la presencia japonesa en el mercado global, la industria y el gobierno japoneses han lanzado nuevamente proyectos y programas nacionales para aumentar la competitividad.

Japan Railways Corporation, una antigua empresa estatal, anunció en el otoño de 2009 que exportaría su famoso sistema de tren bala Shinkansen como un paquete integrado de equipos relacionados, tecnología de infraestructura civil, sistemas de control y conocimientos técnicos generales de gestión de operaciones. Las empresas japonesas interesadas en exportar trenes de alta velocidad han puesto sus miras en Estados Unidos (13,7 mil kilómetros), Vietnam, Brasil, China (16 mil kilómetros) y algunos otros países. El gobierno japonés está promoviendo proyectos de redes inteligentes en el mercado global. La clave para crear una red inteligente es la combinación inteligente de tecnología energética, conocimiento empresarial y soluciones de TI inteligentes, que permita la formación de consorcios empresariales de centrales eléctricas y empresas de GG (por ejemplo, Fuji Electric Company y Fujitsu Limited) o empresas conjuntas de divisiones. de una empresa: centrales eléctricas y divisiones de TI (por ejemplo, Hitachi, Ltd). La producción de sistemas de energía solar se considera un proyecto prometedor. La demanda mundial de células fotovoltaicas aumentará un 502% entre 2008 y 2020. Se espera que el coste de las células fotovoltaicas se reduzca a la mitad de aquí a 2020, y que la cuota de la energía solar y de las turbinas eólicas alcance el 40% del mercado energético de la UE. El Instituto de Investigación Fotónica de la Universidad de Keio (Tokio, Japón) anunció el lanzamiento de un programa para comercializar la próxima generación de productos de comunicación virtual directa basados ​​en cables de fibra óptica de plástico que utilizan nuevos polímeros fotónicos y pantallas súper anchas de alta precisión. El objetivo del programa es comercializar el modelo Gigahouse dentro de cinco años a partir de 2010 y capturar el mercado de 10 mil millones de dólares en la industria de las comunicaciones directas. Los gobiernos de India y Japón impulsan el proyecto de creación de un corredor industrial desde Nueva Delhi hasta Mumbai como programa de cooperación intergubernamental. La inversión total en el programa se estima en aproximadamente 90 mil millones de dólares. El proyecto, iniciado en 2009, tiene como objetivo construir un Centro Mundial de Fabricación y Comercio en la India. El grupo japonés JGC Corporation propone construir una ciudad inteligente y verde del futuro en Maharashtra, aprovechando la amplia experiencia de la corporación en la planificación e implementación de proyectos, la entrega de tecnologías sociales y ambientales y el desempeño del municipio de Yokohama como ciudad moderna. Por supuesto, la implementación de estos proyectos ayudará a aumentar la competitividad de la industria japonesa y mejorar su eficiencia.

Conclusión

El análisis permite concluir que las empresas orientadas a proyectos muestran mayores ingresos por unidad de riesgo en comparación con los promedios de la industria.

Además de las ventajas de un enfoque de gestión, las empresas orientadas a proyectos corren menos riesgos durante una crisis. Además de las ventajas directas del enfoque de proyecto, también hay una serie de ventajas indirectas, expresadas en la estructura legal, en la que cada proyecto de la empresa se divide en una entidad jurídica separada. Esta medida permite evaluar eficazmente los indicadores económicos de cada entidad jurídica por separado y atraer financiación para cada proyecto sin recurso o con un recurso mínimo al holding (matriz).

Por supuesto, la financiación de proyectos es más cara que la financiación corporativa, pero en una crisis, en caso de incumplimiento de sus obligaciones con los acreedores, sólo una empresa del proyecto está sujeta a la quiebra, y no todo el holding. Además de la crisis, cada empresa individual también puede enfrentar riesgos ambientales, técnicos o legales que implican el pago de multas. En este caso, la estructura separada del negocio también ayuda a reducir el recurso a la sociedad holding. Esto, por supuesto, es una ventaja importante del enfoque de proyectos en la creación y gestión de empresas. Teniendo en cuenta las ventajas del enfoque de proyectos, las empresas extranjeras lo utilizan cada vez más para reducir los riesgos de sus actividades operativas y, como resultado, aumentar la capitalización.

Literatura

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Estrategias económicas para el desarrollo de empresas de la industria radioelectrónica en el período poscrisis. M.: Economía creativa, 2011. 512 p.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Metodología del desarrollo organizacional y económico de industrias intensivas en conocimiento. M.: Nauka, 2010. 367 p.

3. Alekseev N. Gestión del cambio en una era sin patrones. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Métodos modernos de gestión del desarrollo tecnológico. M.: Rosspan, 2001. 272 ​​p.

5. Batkovsky A.M. Previsión y modelización del desarrollo innovador de sistemas económicos. M.: OntoPrint, 2011. 202 p.

6. Drucker F. Peter Gestión empresarial eficaz. M.: Williams, 2008. 224 p.

7. Ilyina O.N. Un enfoque sistemático para la gestión de proyectos en una organización. M.: Economía creativa, 2012. 208 p.

8. Matyushok S.V. El papel del enfoque de proyectos en el aumento de la eficiencia económica de las empresas industriales. Moscú: RUDN, 2013. 22 p.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Problemas de desarrollar una estrategia nacional de inversión en condiciones de inestabilidad financiera // Intereses nacionales: prioridades y seguridad. 2009. N° 6. Págs. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Justificación modelo para el desarrollo innovador del sector intensivo en conocimiento de la economía rusa // Análisis económico: teoría y práctica. 2013. No. 9. P. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Métodos organizativos y económicos para formar estructuras corporativas modernas // Análisis económico: teoría y práctica: 2011. No. 45. P. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Gestión de proyectos en la práctica de una empresa moderna. M.: Olimp-Business, 2006. 350 p.

Hasta hace poco, cuando hablábamos de proyecto nos referíamos a planos y presupuestos a partir de los cuales se podría construir algo, y asociábamos gestión con “gestión”: colectivos de trabajo, talleres, etc. pero ahora, en relación con la transición a una economía de mercado, estamos revisando muchos conceptos y términos, están entrando en nuestras vidas nuevos conceptos, bastante probados en países con economías de mercado: la gestión de proyectos. Hasta ahora, muchos han equiparado las actividades de proyectos con actividades de producción, centrándose en la escala.

De hecho, la diferencia entre los procesos de producción y las actividades del proyecto radica en la diferencia en la esencia de este tipo de actividades: la base de las actividades del proyecto es la creación de un producto (servicio) único y existe durante el tiempo que sea necesario. para obtener el resultado final. El objetivo de la actividad productiva es crear un producto (servicio) estándar, que no tiene un tiempo de finalización predeterminado y está determinado únicamente por la presencia y magnitud de la demanda.

Es necesario distinguir entre los objetivos del proyecto y el producto del proyecto (productos o servicios) creado o producido como resultado del proyecto.

Los objetivos del proyecto son el trabajo que se debe realizar para producir un producto con propiedades específicas. Los objetivos del producto son las propiedades y funciones que deben tener los productos del proyecto.

En las actividades de producción efectivamente organizadas, todos los procesos están inequívoca y estrictamente regulados, pero en las actividades de proyectos, debido a la primera característica, el proceso de gestión de proyectos no está 100% regulado, ya que es necesario identificar las diferencias de cada proyecto de acuerdo con el cantidad de novedad, singularidad e innovación.

Fig.1.1 Diagrama de proceso de actividades de producción.

En las actividades del proyecto, los procesos se organizan de forma cerrada, pero cerrada no en un patrón circular, sino en una espiral cíclica, en la que los datos correctivos, después de analizar los procedimientos de transformación, desde la salida del proceso se alimentan a la entrada. A partir del cual se organizan acciones correctivas que conduzcan al desarrollo y mejora del proceso.

La gestión de proyectos se centra en el conocimiento tanto especializado como interprofesional.

El conocimiento especial cubre las áreas dentro de las cuales se está implementando el proyecto (construcción, innovación, medio ambiente y otros conocimientos). La gestión de proyectos, sus métodos y herramientas le permiten:

• -desarrollar y justificar el concepto del proyecto;
• -evaluar la eficacia del proyecto teniendo en cuenta los factores de riesgo y la incertidumbre;
• -realizar un estudio de viabilidad del proyecto y desarrollar un plan de negocios para el proyecto (Plan de Negocios);
• - llevar a cabo una planificación sistemática del proyecto en todas las fases de su ciclo de vida (Ciclo de vida del proyecto);
• -desarrollar una estimación del proyecto (Costo presupuestario del trabajo programado (BCWS) y Presupuesto del proyecto);
• - seleccionar a los ejecutores del proyecto mediante un procedimiento de concurso (licitación);
• -preparar y celebrar contratos de suministro;
• -organizar un procedimiento óptimo de adquisiciones y suministros;
• -organizar la implementación del proyecto, incluida la selección del llamado “Equipo de Gestión del Proyecto”.
• -garantizar un control y una regulación eficaces, así como la gestión de los cambios inevitables durante la ejecución del proyecto;
• -organizar el cierre efectivo del proyecto (Project Close Out);
• -organizar la gestión sistémica de la calidad de los productos del proyecto;
• - tener plenamente en cuenta el llamado "factor humano", que a menudo tiene un impacto decisivo en la eficacia del proyecto en su conjunto (3. Maslovsky "Project Management", notas de conferencias de IPK SFU, págs. 31- 43, 221-224).

En nuestro concepto, un proyecto es un evento sistémico complejo destinado a realizar cambios en todos los aspectos de la vida. Proyecto significa:

• - plan, idea, intención;
• -imagen, representación, descripción de un determinado objeto, tanto material como intangible, en papel u otro soporte.

El mundo occidental es dinámico, complejo y cambiante; las empresas a menudo cambian sus ofertas para satisfacer mejor los deseos del cliente y del mercado al que sirven. Detrás de este trabajo se esconde una actividad amplia, compleja y minuciosa de muchas personas, que comienza con la formulación de una idea y finaliza con la promoción de un producto. En la creación de este producto trabajan personas completamente diferentes, personas con diferentes conocimientos profesionales, niveles de formación, etc. Los equipos formados deben crear una idea original, analizarla, presentar un producto de alta calidad, funcional y económico, organizar su producción y venta.

Y aquí los métodos y medios utilizados en la gestión tradicional no son suficientes, porque el ámbito de funcionamiento es diferente. Bajo la gestión tradicional (en el pasado), las empresas se crean y operan durante bastante tiempo, y la aparición de un nuevo producto se considera un evento, debido a la falta de saturación del mercado y la falta de mimo por parte del comprador.

El incumplimiento de las realidades del mundo actual y de la gestión provoca el surgimiento de una nueva dirección de la gestión científica llamada gestión de proyectos (gestión de proyectos). El "Código de conocimiento sobre gestión de proyectos" da la siguiente definición. Un proyecto es una tarea determinada con ciertos datos iniciales y resultados requeridos (también conocidos como metas), que determinan el método para resolverla. Proyecto: incluye una idea (problema, tarea), medios para su implementación (soluciones) y resultados obtenidos durante el proceso de implementación.

Fig.1.3. Elementos principales del proyecto.

En términos generales, un proyecto es “cualquier cosa que se conciba o planifique (una gran empresa)”.

En un sentido amplio, un proyecto es algo que puede cambiar algo en la vida, en el mundo, desde esta perspectiva, los resultados del proyecto pueden ser:

• -específicos (edificios, estructuras, organizaciones, productos, etc.);
• -resumen (planes, métodos, conocimientos, experiencia, etc.);

Presentándolo como un sistema dinámico, distinguimos:

• -resultados actuales (documentación, tecnología, etc.);
• - resultados finales (producto, beneficio, etc.);

El concepto de “proyecto” incluye una variedad de actividades, que incluyen:

• -centrarse en lograr objetivos específicos, resultados específicos;
• -coordinar diversas acciones interrelacionadas;
• -duración limitada en el tiempo con una fecha de inicio específica (Fecha de inicio) y una fecha de finalización (Fecha de finalización);
• -Todos ellos son únicos e irrepetibles en cierta medida.

Los tipos de actividades presentados son la característica distintiva del proyecto de otros tipos de actividades.

Centrarse en lograr objetivos específicos, resultados específicos; en otras palabras, son estos objetivos los que son la fuerza impulsora del proyecto, y todos los esfuerzos en su planificación e implementación se realizan para garantizar que se logren. El proyecto incluye un conjunto de objetivos interrelacionados. El hecho de que los proyectos estén orientados a la consecución de un objetivo es de gran importancia para su gestión.

En primer lugar, una característica importante del proyecto es la definición y formulación precisa de las metas, comenzando desde el nivel más alto y penetrando hasta el nivel de metas y objetivos detallados. Un proyecto debe verse como la búsqueda de objetivos cuidadosamente seleccionados, y hacer avanzar el proyecto está asociado con el logro de objetivos de nivel cada vez más alto hasta su finalización y logro del objetivo final.

Coordinar una variedad de actividades interrelacionadas. En esencia, los proyectos implican la implementación de numerosas acciones interrelacionadas; en algunos casos son obvias, pero en otros tienen una línea muy fina y una violación de la sincronicidad de la tarea puede conducir a una amenaza para la finalización del proyecto, y por lo tanto al logro del objetivo del proyecto.

Esta característica nos lleva una vez más a la idea de que un proyecto es un sistema que requiere una atención especial en su gestión.

Un período de tiempo limitado con un comienzo y un final definidos. Los proyectos son temporales y tienen un principio y un final. La finalización del proyecto se produce cuando se logra el objetivo final, es decir, se completa el plan del proyecto (Ejecución del Plan del Proyecto). La parte dominante del esfuerzo en un proyecto está dirigida a completarlo a tiempo. Y para ello se realiza un análisis de tiempos (Time Analysis), se elaboran gráficos (Gantt Chart) que muestran el inicio y finalización de las tareas dentro del proyecto, se realiza un análisis de cronograma (Schedule Analysis) y la duración del trabajo (Duration).

Los proyectos son hasta cierto punto inimitables y únicos, pero al mismo tiempo pueden diferir mucho de un proyecto a otro. Si se está desarrollando el mismo proyecto, entonces el grado de singularidad no es grande (en la construcción de una casa, los elementos básicos son idénticos a los de las casas construidas anteriormente). Las principales fuentes de singularidad se pueden encontrar en las particularidades de una situación de producción específica (en nuestro caso, la ubicación de la casa y el paisaje circundante).

En el caso del desarrollo de un dispositivo especial, nos enfrentamos a una tarea bastante única, es decir, Estamos desarrollando algo que no se ha hecho antes, por lo que la implementación del proyecto va acompañada de riesgo e incertidumbre.

Un proyecto es un sistema, un conjunto de elementos de conexión entre ellos, que aseguran el logro de los objetivos marcados.

Considerado desde el punto de vista de un enfoque sistémico, puede asumirse como un proceso de transición desde el estado inicial al resultado final con la participación de una serie de restricciones y mecanismos.

Restricciones:

• -financiero;
• -regulatorio y legal;
• -ético;
• -Entorno del proyecto;
• -desafío para la mente;
• - métodos de activación;
• -tiempo;
• -nivel de calidad;
• - impacto indirecto.

Fig.1.4. Proyecto como proceso de transición de un sistema de inicial a final.

Seguridad:

• -Gente;
• -conocimientos y experiencia;
• -Herramientas y equipo;
• -tecnología.

Guiado por un enfoque sistemático, se puede señalar que:

• -el proyecto surge, existe y se desarrolla en un entorno determinado, es decir. interactúa con el entorno externo;
• - la composición del proyecto no permanece invariable durante su ejecución: pueden aparecer nuevos elementos en él y otros pueden excluirse;
• - el proyecto se puede dividir en elementos que están interconectados. coordinación de vida del proyecto

En consecuencia, de lo anterior podemos concluir que un proyecto es un concepto complejo que abarca diversas disciplinas científicas, ramas de la tecnología y la economía, y diversos aspectos de la vida y actividad social.

Las actividades de cualquier empresa requieren una gestión constante, que incluye: fijación de objetivos, formulación de tareas, cálculo y búsqueda de recursos, seguimiento de procesos y consecución de objetivos y motivación del personal. Todo esto se puede hacer en el marco de diferentes enfoques (metodologías) de las actividades de gestión. Algunos de los métodos más populares en las pequeñas y medianas empresas son el enfoque de gestión funcional y de proyectos.

Enfoque funcional

El enfoque funcional se basa en el principio universal de distribución del trabajo, donde cada departamento/tienda/servicio tiene una funcionalidad claramente definida y es muy consciente de los límites de su responsabilidad. Inicialmente, se designan todos los procesos de negocios y funciones estándar involucradas en el funcionamiento efectivo de la empresa (por ejemplo, un algoritmo para brindar servicios a un cliente) y luego se asignan a los empleados o departamentos (si la empresa es lo suficientemente grande).

El enfoque funcional responde así a la pregunta “¿qué hacer?” – cada persona de la organización es responsable de su área de trabajo y cada departamento es responsable de completar su tarea. Las ventajas indudables de este método incluyen una clara división del trabajo, alta productividad, costos de gestión mínimos, alta coherencia de los procesos comerciales y, como resultado, eficiencia de la empresa. Este enfoque es aplicable en pequeñas empresas, empresas que operan en un entorno externo bastante estable, así como en grandes organizaciones donde todos los procesos son cíclicos (por ejemplo, cuando se realiza producción en serie y en masa).

Este enfoque también puede tener desventajas si las funciones asignadas a los departamentos se asignan exclusivamente mediante métodos burocráticos y, en el proceso de expansión de las actividades de la empresa, se construyen según el principio del "mosaico". La cadena de procesos tecnológicos se parecerá a "espaguetis" mixtos, y el gerente puede tener dificultades para organizar funciones y "desenredar" la maraña de procesos mixtos. Esto se puede prevenir mediante el método de una planificación clara y competente: establecimiento de objetivos claros, coordinados y ordenados entre sí.

Enfoque del proyecto

La gestión de proyectos es aplicable en aquellos sectores empresariales donde hay un gran enfoque en la creación de un producto único y único (por ejemplo, el desarrollo e implementación de una nueva tecnología), donde están involucrados métodos de diseño innovadores y las actividades de cada especialista no se pueden describir. de una vez por todas, pero, por el contrario, necesita trabajar en condiciones de cambio (por ejemplo, durante la construcción de una instalación compleja). El enfoque de proyectos es relevante para empresas consultoras, organizaciones de construcción y empresas orientadas a proyectos. También es aplicable en aquellas empresas donde se implementa activamente el método de gestión funcional, por ejemplo, los procesos internos de la empresa están estrictamente regulados (gestión de personal, gestión financiera, soporte de documentación, gestión de servicios de TI) y el trabajo con los clientes se lleva a cabo de forma base del proyecto (nuevo cliente o pedido - nuevo proyecto).

La estructura del proyecto no se construye en forma de funciones o procesos, sino en forma de un conjunto separado de trabajos para una tarea específica, que tiene un comienzo y un final fijos. Esta estructura es conveniente si tiene que trabajar en condiciones de cambio que requieren una flexibilidad rápida y una buena adaptabilidad. En algunos casos, en organizaciones con procesos de negocio claramente regulados, se utilizan elementos de gestión de proyectos si la estructura tradicional es demasiado engorrosa y torpe o no cumple con todos los requisitos para lograr los objetivos.

Las actividades de toda la empresa también se pueden planificar como un conjunto de proyectos ─ financieros, industriales, laborales, etc. Si la empresa es pequeña, todas estas cuestiones se consolidan en un solo plan de proyecto: el gerente define objetivos, forma una estructura, organiza el trabajo y coordina las actividades de los artistas. En una organización más grande, varios gerentes pueden ser responsables de gestionar diferentes recursos, y también trabajan dentro de su área de responsabilidad, coordinando acciones entre ellos.

Tan pronto como se completa el proyecto, la estructura de este proyecto se desintegra y los "componentes" adquieren un nuevo estado; por ejemplo, los empleados cambian a un nuevo proyecto o renuncian (si estaban involucrados por contrato).

La gestión mixta es el principio más común de combinar dos enfoques.

Sería un error señalar un principio determinado para organizar las actividades de una empresa e insistir únicamente en su implementación: tanto los métodos de proyecto como los funcionales tienen sus ventajas para resolver un determinado tipo de problema o aplicación en una determinada etapa del desarrollo empresarial. Sin embargo, para lograr objetivos comerciales de alta calidad, es recomendable utilizar ambas herramientas para garantizar el máximo uso de los recursos de la empresa.

Por ejemplo, puede implementar proyectos internos destinados al desarrollo de la propia empresa, en cuyos grupos de trabajo puede incluir empleados individuales de departamentos funcionales con motivación individual. Por lo tanto, cada objetivo a largo plazo se puede implementar simultáneamente tanto desde el punto de vista del diseño como del funcional, así como combinando ambos enfoques.

Herramientas A2B para sistematizar las tareas de gestión

Las herramientas del sistema A2B como herramientas de apoyo a la gestión permiten utilizar aquellos métodos que sean más adecuados para la empresa. Independientemente de si prefiere un enfoque de proyecto o funcional o utiliza un tipo mixto, siempre podrá garantizar la transparencia de la contabilidad y el seguimiento de la ejecución de todo el trabajo de sus empleados. A la hora de elegir cualquier enfoque de gestión, puede utilizar el método que le resulte más conveniente o combinar la gestión de proyectos y funcional si las actividades de la organización así lo requieren.

El establecimiento de metas

Ya en la etapa de descripción de los objetivos de la organización, el gerente puede fijar objetivos importantes a mediano y largo plazo utilizando el módulo "Objetivos" del portal especializado A2B. Este es el primer paso para identificar las tareas clave de toda la empresa, orientando y motivando al personal para realizar el trabajo necesario. Cuanto más claramente se describan los objetivos, más transparente y comprensible será la esencia del trabajo y el propósito de cada departamento o empleado, y más fija será el área de responsabilidad.

El módulo "Objetivos" de A2B le permite describir objetivos a largo plazo, vincularlos a los planes y proyectos operativos de la empresa y, en el proceso de implementación, recopilar automáticamente información sobre el grado de su consecución (con datos detallados sobre quién, cómo rápidamente y cómo exactamente se está trabajando para lograr cada objetivo).

Click para ver.

Enfoque del proyecto

Al elegir el método del proyecto, deberá conectar el módulo "Proyectos" a A2B.

Con este módulo, podrá distribuir de manera efectiva y completamente controlable los recursos de la empresa entre proyectos, realizar un seguimiento de su uso, elaborar un plan visual para cada proyecto con una descripción de las tareas de cada empleado (además de indicar los plazos para su finalización), planificar y controlar la gestión de todos los proyectos de su organización (externos e internos, regulares y temporales). La lista de funciones del módulo "Proyectos" incluye crear una lista de proyectos, presentarlos visualmente en forma de diagrama de Gantt, ajustar estados (siempre puede observar en qué etapa de implementación se encuentra el proyecto), presupuestar el proyecto, citar y control de personas responsables; monitorear la efectividad del proyecto y la comunicación constante con los artistas intérpretes o ejecutantes, discutir el proyecto en un lugar especialmente designado, emitir instrucciones breves sobre el proyecto que no están incluidas en el cronograma, proporcionar un enlace de invitado para ver y discutir el proyecto (por ejemplo, invitando al cliente a evaluar el avance del proyecto).

Click para ver.

Enfoque funcional

El módulo “Planes” es adecuado para empresas enfocadas en la gestión tradicional, cuando a cada departamento y empleado se le asignan tareas para el período actual y su implementación se monitorea a través de los informes recibidos.

Con el módulo "Planes", su empresa puede determinar de forma independiente los períodos para los cuales se establecen los planes y crear planes operativos para departamentos y empleados. Los planes operativos registran información sobre tareas y actividades, plazos de finalización dentro del período del informe, resultados planificados y responsables de su implementación. Durante la implementación se calcula automáticamente el porcentaje de ejecución de los planes de los departamentos y empleados de la empresa. Al final del período del informe, el director de la empresa compara los resultados reales con los planes acordados y toma las decisiones de gestión necesarias: si vale la pena cambiar las tácticas para lograr los objetivos, si alguien necesita ser recompensado o privado de bonificaciones, o si habría que reducir el personal o, por el contrario, aumentarlo.

Click para ver.

Este módulo facilita enormemente la organización de actividades, ya que el control se produce en modo semiautomático:

• el sistema le permite claramente monitorear la finalización de las tareas y analizar las desviaciones;
• la priorización establecida fija la atención del gerente en las tareas más importantes y le permite controlar más cuidadosamente su calidad;
• un espacio de información unificado hace más transparente la interacción dentro de la empresa y facilita la entrega de tareas, el control y la motivación (el empleado siempre tiene ante sus ojos el porcentaje de ejecución del plan y el objetivo final, él mismo calcula su carga de trabajo, sin necesidad de recordatorios );
• Los resultados de los empleados registrados automáticamente permiten calcular las bonificaciones (motivación) al final del período del informe.

Al ver la implementación de planes en divisiones vecinas, los empleados comprenden mejor quién hace qué en la empresa, existe una motivación para "superar" y lograr un mayor grado de cumplimiento de los planes que otros (en las mejores tradiciones de la "competencia socialista" ).

Pequeñas tareas y asignaciones únicas

Además, el gerente puede tener tareas pequeñas y urgentes que no tiene sentido incluir por separado en proyectos o planes, pero es necesario monitorear su implementación. En este caso, el sistema A2B le permite utilizar el módulo "Pedidos", un servicio simple y conveniente para el uso diario, que complementa perfectamente la forma de organizar el trabajo tanto funcional como basada en proyectos. Las instrucciones se pueden delegar, aceptar y rechazar, y la interfaz clara y la comodidad no le permitirán olvidar ni siquiera la tarea más insignificante.

Click para ver.

Conclusiones sobre el uso de controles electrónicos.

Desde el punto de vista de la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa, es recomendable utilizar el software A2B en aquellas empresas donde la gestión “manual” ya no es suficiente y el directivo no dispone de tiempo suficiente para un control constante. En las pequeñas y medianas empresas, las herramientas A2B le permiten crear planes de futuro transparentes y claramente definidos, asignar de manera efectiva los recursos disponibles, indicar el grado de responsabilidad de los ejecutores y mantener puntos clave de control.

Además, el sistema electrónico de mantenimiento de planes A2B guarda toda la información acumulada, lo que hace más eficaz la gestión no sólo del sistema de ejecución y motivación, sino también del conocimiento y la experiencia corporativa.

Puedes probar el sistema de gestión empresarial A2B completamente gratis durante 30 días.

Material de afiliados

El funcionamiento y desarrollo sistémico de una empresa u organización debe basarse en los logros de vanguardia del pensamiento científico, técnico y gerencial que correspondan a los tiempos actuales. En esta etapa, no basta simplemente con producir cualquier producto o prestar un servicio; es necesario introducir innovaciones periódicamente, desarrollar nuevos productos o tipos de servicios. Esto requiere atraer inversiones y realizar una serie de procesos no relacionados con las actividades normales de la empresa, es decir. Se necesita un plan especial, que la gestión del proyecto ayudará a implementar de manera efectiva.

La esencia de la gestión de proyectos y sus principales objetivos.

La gestión de proyectos se refiere a una técnica para gestionar tareas importantes y de gran escala que tienen un objetivo específico, plazos establecidos y recursos limitados. Este enfoque nos permite combinar procesos constantes (lineales) que ocurren en la empresa e iniciativas específicas (únicas) en un solo todo.

El progreso científico y tecnológico, la creciente complejidad de los planes implementados, el aumento de la competencia en todas las industrias, la mayor integración e interacción entre la producción y la ciencia hacen que la gestión de proyectos sea relevante en el mundo moderno. Este tipo de gestión permite:

• lograr indicadores planificados mediante la implementación de aquellas iniciativas que serán más beneficiosas para la empresa en el corto o largo plazo;
• asegurar el desarrollo de un producto con indicadores de calidad preestablecidos;
• cumplir con los plazos para la consecución de resultados, sincronizándolos con otros trabajos de la empresa;
• gestionar eficazmente los recursos laborales, financieros, materiales y técnicos.

Los principales objetivos incluyen:

• desarrollo e implementación de nuevos tipos de productos basados ​​en tecnologías avanzadas que le darán a la empresa una ventaja competitiva en el mercado;
• introducción en la empresa de tecnologías de gestión modernas que puedan aumentar la eficiencia de las actividades en todos los niveles de gestión (operacional, táctico y estratégico);
• reducir los costos del aparato administrativo aumentando la eficiencia de su trabajo y reduciendo el número de empleados;
• motivación material de los empleados para un trabajo de alta calidad y orientado a resultados;
• atraer inversiones externas mediante la introducción de iniciativas prometedoras;
• concentración de recursos humanos, científicos, técnicos y productivos, organización racional del trabajo, como resultado, reducción de la cantidad de tiempo dedicado al desarrollo y producción de productos y reducción de su costo.

Hoy en día, la gestión de proyectos es innovadora porque centra la ciencia de la gestión en la resolución de problemas aplicados.

Diferencias entre gestión tradicional y de proyectos

Durante mucho tiempo, las organizaciones y empresas han utilizado métodos de gestión tradicionales. El enfoque de proyecto comenzó a utilizarse recién en los años 50 y 60 del siglo XX, aunque ya hace mucho tiempo que se llevan a cabo planes a gran escala; basta recordar la construcción de las pirámides de Egipto, los viajes de Colón y Magallanes y la exploración del oeste americano.

La esencia misma del proyecto proporciona una serie de características distintivas de las actividades productivas tradicionales:

• la singularidad de cada idea, enfocada a crear un producto con características innovadoras;
• centrarse en lograr un objetivo específico y predeterminado;
• la presencia de limitaciones de tiempo, recursos y finanzas;
• la interconexión de una gran cantidad de procesos de diferentes niveles y velocidades.

La gestión de proyectos a menudo se compara con la gestión tradicional, esto da una idea clara de sus diferencias. El tradicional tiene las siguientes características:

• orientación al curso de eventos y organización de procesos;
• falta de plazos claramente limitados para completar el trabajo;
• todos los puestos están planificados y se les asignan recursos;
• centrarse en el flujo de trabajo ejecutable y la norma de trabajo;
• caracterizado por una relativa confiabilidad, que a menudo se convierte en monotonía;
• Se contrata personal permanente para realizar las tareas.

Con un enfoque de proyectos, se hace hincapié en tareas que se diferencian notablemente de la gestión tradicional:

• orientación hacia el logro de un objetivo predeterminado;
• lo principal no es la organización del trabajo, sino el resultado obtenido;
• todas las acciones están estrictamente limitadas por las capacidades financieras y los plazos;
• se lleva a cabo una planificación detallada de los recursos necesarios, a los que se adaptan los procesos;
• los objetivos alcanzables se determinan en cada etapa, el proceso es importante solo en el marco del logro del objetivo;

• el resultado es la aceptación final de todo el trabajo, cada tarea individual se considera sólo desde el punto de vista del éxito general;
• la confiabilidad de todas las acciones es predecible en relación con el logro del resultado deseado;
• las funciones realizadas a menudo no están estandarizadas, son variadas y requieren un enfoque no estándar;
• Para cada iniciativa se selecciona un equipo con especializaciones y habilidades dependiendo del enfoque del proyecto.

La mayoría de las organizaciones en Rusia utilizan los principios de la gestión tradicional, a pesar de que les resulta difícil contratar empleados altamente calificados para realizar tareas constantemente recurrentes. Al mismo tiempo, se puede impulsar el desarrollo de la empresa presentando una idea de negocio innovadora y atrayendo a directivos y encargados externos. Al mismo tiempo, es necesario estar preparado para los costes adicionales que supone la formación del personal y la mejora de sus cualificaciones. Además, es posible que algunos empleados no estén preparados para la transición a nuevas condiciones laborales.

Opciones para organizar la gestión de proyectos en una empresa.

Para introducir los principios de la gestión de proyectos en una organización, conviene pensar en cómo se resolverán los conflictos interorganizacionales, intergrupales e interpersonales asociados con la organización de sistemas de interacción horizontal y vertical. Cuando surge la necesidad de implementar un plan complejo que, por un lado, cubra las actividades de las unidades lineales existentes y en funcionamiento, y por el otro, para resolver toda una serie de nuevos problemas de carácter económico, social y técnico, entonces es necesario buscar la forma organizativa más adecuada.

Puede considerar y analizar las tres opciones más comunes para resolver el problema:

• Se crea un grupo de trabajo o departamento especial porque la estructura existente no está preparada para hacer frente al nuevo desafío. Al mismo tiempo, la nueva estructura no es capaz de implementar todos los procesos por sí sola sin la participación de unidades lineales estándar. El poder se distribuye entre los intérpretes, pero nadie es responsable del resultado.

• A uno de los jefes de departamentos estándar se le asigna la responsabilidad y autoridad para resolver nuevos problemas junto con sus responsabilidades funcionales. Pero todos los problemas y situaciones de conflicto que surgen deben ser resueltos por un gerente de nivel superior. La difusión de responsabilidades y la intervención regular de los altos directivos tienen un efecto destructivo en la implementación de la iniciativa.
• Se nombra a un líder para implementar una nueva iniciativa y se le otorga pleno poder para resolver los problemas que surjan. Es responsable de la gestión operativa, la planificación, la dotación de recursos y la financiación del proyecto. No está sujeto a procesos lineales y trabaja para alcanzar un objetivo específico de acuerdo con los requisitos establecidos (costos y tiempo).

La tercera opción es más aplicable en proyectos complejos que implican un gran número de etapas intermedias y especificaciones técnicas complejas (industrias aeroespacial, electrónica, desarrollo de nuevas tecnologías).

Similitudes y diferencias entre la gestión de proyectos y procesos.

A menudo surge la pregunta de cómo gestionar una empresa si las nuevas iniciativas, tras su implementación, se convierten en procesos estándar. Después de todo, la gestión de procesos y proyectos se lleva a cabo utilizando métodos diferentes.

Los procesos y proyectos tienen sus diferencias, las cuales son las siguientes:

• El proyecto crea un resultado final único, es una lista única de actividades realizadas dentro de un período de tiempo específico.
• Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que se repiten periódicamente, consumen los recursos necesarios y crean un producto que es necesario para el consumidor, pero no único.

Es en la unicidad/no unicidad del resultado y en la repetibilidad/uso único de las acciones que se produce la división entre el proceso y el proyecto.

Por un lado, todo parece claro, pero hay matices. Tomemos el ejemplo de una empresa fabricante de automóviles. La producción de automóviles mediante cinta transportadora es, sin duda, un proceso. El desarrollo de un nuevo modelo de coche es un proyecto, porque... requiere planificación adicional, nuevas soluciones de ingeniería y diseño y equipos especiales. Esta afirmación es muy adecuada para una empresa que crea nuevos modelos una vez cada 5 a 10 años. Sin embargo, si la oficina de diseño de un fabricante de automóviles produce un nuevo modelo cada año, esa idea adquiere las características de un proceso debido al establecimiento de una secuencia estándar de acciones.

Por otro lado, la creación de un nuevo proceso de negocio puede adquirir características basadas en proyectos si es atípico para un fabricante determinado. Así, el inicio de la producción de un modelo de coche antiguo que utilice un motor eléctrico en lugar de un motor de combustión interna y la introducción de la producción de motores eléctricos en sí será un proyecto, a pesar de que la mayoría de las etapas serán de carácter estándar. .

Por lo tanto, podemos concluir que la implementación de un proceso de negocio y la implementación de una nueva idea de negocio en algunas condiciones pueden reemplazarse entre sí: un proyecto estándar está más cerca en términos de indicadores de un proceso, y un nuevo proceso es similar en sus características. a una iniciativa única. La mejora continua de un producto o servicio no es un proyecto, ya que no incluye el concepto de unicidad.

Esto debes entenderlo y tenerlo en cuenta en tu trabajo, ya que los principios de gestión en ambos casos son diferentes. Una empresa que sea capaz de definir claramente a qué tipo de actividad pertenece podrá evitar pérdidas de recursos y tiempo en la gestión de sus actividades.

Muchos expertos creen que confiar únicamente en la gestión de proyectos es al menos miope, ya que con esta forma de gestión es difícil responder rápidamente a las condiciones del mercado que cambian rápidamente. Esto es especialmente cierto en el caso de la producción industrial, donde la tarea principal es la producción constante de productos de cierta calidad con pequeñas actualizaciones dependiendo de los deseos del cliente dentro de las capacidades del equipo disponible. Aquí necesitamos una gestión de procesos, pero si es necesario desarrollar e implementar algún tipo de innovación tecnológica única, entonces es más racional invitar a un gerente externo y su equipo a este plan.

La gestión de proyectos es buena para organizaciones que inicialmente se centraron en generar ideas y desarrollos no estándar. Al mismo tiempo, empresas completamente diferentes con métodos de gestión estándar pueden introducirlos en producción.

Metodologías de gestión de proyectos

A pesar de la singularidad de los planes que se están implementando, los procesos llevados a cabo a lo largo del camino se prestan a la sistematización y estandarización. Los documentos formales desarrollados con base en estos estándares se denominan metodología de gestión. Algunas de estas metodologías son de naturaleza universal y pueden aplicarse a todo tipo de empresas que se implementen, otras son efectivas solo en ciertas áreas. Veamos las técnicas de liderazgo más populares.

Cascada (cascada)– metodología tradicional, adecuada para todas las industrias, popular en la construcción. Hay siete etapas, una tras otra:

• desarrollo de requisitos;
• diseño y planificación;
• ventas (producción, construcción);
• finalización e implementación;
• prueba, configuración y depuración;
• instalación y ;
• operación y su posterior soporte técnico.

La transición de una fase a otra se produce únicamente después de la finalización de la etapa anterior y su aprobación por parte del cliente. Si el objetivo final es un producto material producido mediante una secuencia clara de acciones, entonces el método en cascada es el más eficaz. Sin embargo, su flexibilidad es baja, ya que la elaboración de las especificaciones técnicas para el resultado esperado y la planificación requiere mucho tiempo y requiere una inversión importante. Esto lo hace insuficientemente adecuado para ideas con un resultado final mal definido.

Metodología Es un sistema estructurado aplicable tanto en las empresas como en las autoridades estatales y municipales. Se centra en los procesos de nivel superior (organización, gestión, control), dejando de lado los eventos de nivel inferior (programación, programación de todo el trabajo).

Los principios fundamentales del método son:

• evaluación periódica de la viabilidad económica de la empresa: si el producto planificado será rentable después de pasar por todos los ciclos de desarrollo;
• capacitar a los miembros del equipo en base a iniciativas anteriores;
• distribución de modelos a seguir: creación de una jerarquía y estructura organizativa clara, que permitirá atraer a los especialistas necesarios específicamente para cada tarea;
• gestión paso a paso: el seguimiento y control se realiza en cada una de las fases planificadas;
• determinar y establecer valores máximos de desviación durante la implementación del plan está directamente relacionado con la responsabilidad de los ejecutores;
• centrándose en la calidad del producto final;
• Adaptación de todas las herramientas y procesos a la escala, complejidad e importancia del trabajo, los riesgos y los requisitos de cualificación.

Además, el ciclo de vida de una tarea empresarial se divide en 7 procesos de gestión:

• lanzar una iniciativa;
• su gestión;
• iniciación;
• monitorear la implementación de etapas intermedias;
• gestión de creación de productos;
• gestionar límites y desviaciones;
• cierre de la iniciativa.

PRINCE2 ayuda a estandarizar y coordinar todas las actividades. Facilita la planificación y seguimiento del plan, así como su ajuste. Sin embargo, para pequeñas iniciativas con posibles cambios en los requisitos y volúmenes de productos.

Ágil es un ejemplo de metodología iterativa e incremental. Se utiliza en proyectos donde, al inicio de su implementación, no hay total claridad respecto del ciclo de vida del emprendimiento y el resultado final. Además, todas las actividades se dividen en "sprints", fases iterativas que constan de una gran cantidad de tareas con su propio resultado y producto final. La esencia de Agile se reduce a garantizar que la gerencia tenga retroalimentación constante y pueda mejorar constantemente (después de cada "sprint") el producto.

La responsabilidad se divide entre tres tipos de participantes:

• Un propietario de producto que define objetivos y prepara un cronograma de trabajo dentro de los parámetros requeridos. Ajusta los procesos a las condiciones cambiantes y prioriza las características del producto requerido.
• Un Scrum master que establece prioridades para que los miembros del equipo resuelvan problemas específicos y resuelve cualquier dificultad que surja.
• Miembros del equipo que realizan las tareas actuales, realizan la gestión continua, elaboran informes y controlan la calidad del producto.

El método Agile es flexible y rápidamente modificable, muy adecuado para el campo de TI (diseño gráfico o desarrollo de nuevo software). Al mismo tiempo, en proyectos con parámetros claramente definidos, no mostrará sus mejores lados.

RAD(desarrollo acelerado de aplicaciones) se utiliza generalmente cuando se desarrolla nuevo software destinado a crear aplicaciones. Es muy dinámico y distingue 4 fases del plan:

• pre planeado;
• diseño centrado en el usuario;
• diseño acelerado;
• cambiar a otra área de trabajo.

Este método de gestión funciona bien en desarrollos de software pequeños y medianos, permite mejorar la gestión de riesgos y aumentar los indicadores de desempeño. Al mismo tiempo, no es adecuado para desarrollos de TI de múltiples componentes a gran escala debido a la calidad insuficiente del código del programa y la necesidad de involucrar constantemente al cliente en el trabajo.

Resumiendo todo lo dicho, podemos concluir que la gestión de proyectos, sin duda, tiene una serie de importantes ventajas sobre los métodos tradicionales de organización. Al mismo tiempo, no se puede decir que este método sea el único correcto, ya que dependiendo de la estructura de la empresa y las tareas que realiza, la mejor opción puede ser el método de gestión clásico.

El concepto de proyecto tiene muchas definiciones, cada una de las cuales es única y depende del ámbito de aplicación y de la industria.

En un sentido general, un proyecto es un cambio intencionado y de duración limitada a un sistema separado con requisitos establecidos para la calidad de los resultados, un posible marco para el gasto de fondos y recursos y una organización específica.

Un proyecto es un conjunto de tareas o actividades asociadas con el logro de una meta planificada, que suele ser de naturaleza única y no repetitiva. Se trata de un sistema de documentos organizativos, legales, de liquidación y financieros necesarios para llevar a cabo cualquier acción o describir dichas acciones.

En un sentido más estricto, un proyecto es una creación o modernización prediseñada y planificada de objetos físicos, procesos tecnológicos, documentación técnica y organizativa para los mismos, recursos materiales, financieros, laborales y de otro tipo, así como decisiones de gestión y medidas para su implementación. .

De las definiciones anteriores podemos concluir que cualquier proyecto está limitado en tiempo, costo (presupuesto) y contenido. Esta afirmación se utiliza para construir la triple restricción o triángulo de diseño (Figura 1.4).

El triángulo del proyecto describe el equilibrio entre el alcance, el costo, el tiempo y la calidad del proyecto. La calidad se añadió más tarde, por lo que originalmente se la llamó triple restricción.

Cambiar un lado del triángulo afecta a los otros lados. Y aunque todos los elementos son igualmente importantes para el proyecto, por regla general sólo uno de ellos, dependiendo de las prioridades, tiene la mayor influencia sobre los demás.

Desde el punto de vista de un enfoque de sistemas, un proyecto puede considerarse como un proceso de transición del estado inicial al estado final, el resultado con la participación de una serie de restricciones y mecanismos (Figura 1.5).

Los proyectos implementados en diferentes áreas por diferentes especialistas tienen diferencias significativas entre sí, lo que lleva a la necesidad de clasificar los proyectos. La clasificación de los tipos de proyectos se presenta en la Tabla 1.1. Cabe señalar que hoy en día los proyectos más comunes son proyectos múltiples, complejos y de largo plazo, lo que se explica por las tendencias económicas modernas y un entorno altamente competitivo. También aumenta el ciclo del proyecto o ciclo de vida del proyecto, es decir. el período de tiempo entre el momento en que aparece el proyecto y el momento en que se liquida. El concepto de ciclo de vida de un proyecto es uno de los más importantes para una empresa, ya que es la etapa actual la que determina las tareas, métodos y herramientas utilizadas.

El ciclo de vida del proyecto es el concepto inicial para estudiar los problemas de financiación del trabajo del proyecto y tomar las decisiones adecuadas.

Cada proyecto, independientemente de su complejidad y la cantidad de trabajo requerido para su implementación, pasa por ciertas etapas (fases) en su desarrollo. Al mismo tiempo, no existe un enfoque universal para dividir el proceso de implementación del proyecto en fases. Al resolver un problema de este tipo por sí mismos, los participantes del proyecto deben guiarse por su papel en el proyecto, la experiencia y las condiciones específicas para la implementación del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto y sus fases se presentan esquemáticamente en la Figura 1.6, a partir de la cual se puede comprender en qué fases se concentran las principales inversiones y los valores más altos de ingresos y ganancias.

Tabla 1. 1 - Clasificación de tipos de proyectos

Figura 1.6 - Ciclo de vida del proyecto

Tabla 1.2 - Contenido de las fases del ciclo de vida del proyecto

El proyecto opera en un entorno específico, incluidos componentes internos y externos que tienen en cuenta factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, regulatorios, culturales y otros.

El entorno externo de un proyecto es aquella parte del entorno que existe independientemente del proyecto. El entorno interno de un proyecto es aquella parte del entorno que existe sólo durante la implementación del proyecto. Los principales componentes del entorno externo e interno del proyecto se presentan en la Figura 1.7.

El proyecto siempre está orientado a resultados, a la consecución de los objetivos marcados. La meta general (misión) del proyecto se distingue de las metas del primer nivel y siguientes, así como de las submetas/tareas, acciones y resultados.

Misión- este es el objetivo general del proyecto. Detalla el estado del proyecto, proporciona orientación para determinar los objetivos de los siguientes niveles, así como estrategias en varios niveles organizacionales.

estrategia del proyecto- un vínculo central en el desarrollo de direcciones de acción para obtener los resultados del proyecto indicados por la misión. La preparación de una estrategia de proyecto se puede dividir en tres procedimientos secuenciales:

1) análisis estratégico;

2) desarrollo y selección de estrategia;

3) implementación de la estrategia.

El análisis estratégico comienza con un análisis del entorno externo e interno. Del entorno externo se puede esperar una amenaza o una oportunidad para la implementación del proyecto (el llamado análisis FODA).

El desarrollo y selección de la estrategia se lleva a cabo en tres niveles organizacionales. Hay:

Estrategia corporativa (direcciones generales de desarrollo, es decir, estrategia de crecimiento, conservación o reducción);

Estrategia empresarial (estrategia de competencia para un producto específico en un mercado específico);

Estrategia funcional (desarrollada para cada departamento funcional con el fin de especificar la estrategia del proyecto elegida).

La implementación de una estrategia implica, en primer lugar, la necesidad de ciertos cambios en la estructura organizacional, por lo que a menudo es necesario crear mecanismos especiales de coordinación además de la estructura de gestión existente: proyecto, interproyecto (programa), empresa ( para proyectos con altos niveles de riesgo).

La gestión eficaz de proyectos en todas las etapas del ciclo de vida le permite lograr enfoque del proyecto. Al ser un enfoque moderno en la gestión, la base del enfoque de proyectos en una empresa es el análisis del sistema. Su esencia es que las actividades productivas complejas se dividen en partes: trabajo, etapas, acciones. El análisis de sistemas estudia la interacción de componentes individuales en un todo único (empresa).

El enfoque de proyectos implica la gestión empresarial como gestión de un conjunto de proyectos. Con este enfoque, la estructura organizativa de la empresa se vuelve más transparente, se hace visible una alta eficiencia de gestión en términos de optimización de plazos, costes de trabajo y productividad.

El enfoque de proyectos en una empresa es muy importante, porque es con su ayuda que es posible crear estructuras organizativas flexibles diseñadas para resolver problemas que implican desviaciones del curso de producción planificado.