Consejos prácticos para una entrevista exitosa. Modelo de protocolo de entrevista Cómo comprobar la determinación en una entrevista

Determinar las características personales de un candidato para un puesto vacante es una de las principales tareas del entrevistador. Y una de las difíciles es que los solicitantes intentan exagerar sus ventajas y ocultar sus desventajas.

En ocasiones resulta muy complicado analizar y seleccionar un candidato para el puesto en cuestión. Por lo tanto, al realizar una entrevista, es necesario hacer preguntas cuyas respuestas nos ayudarán a evaluar de manera precisa y correcta las cualidades personales del candidato.

Las características más importantes de una persona para el trabajo son la responsabilidad, la determinación, el emprendimiento, la independencia, la resistencia al estrés, el liderazgo, la planificación y la capacidad de organización. Para cada característica, presentamos una serie de preguntas que ayudarán a identificarla y evaluarla.

Para determinar qué tan responsable es un candidato, haga las siguientes preguntas:

¿Puedes asumir la responsabilidad de los fracasos y las derrotas?
. ¿Cómo te sientes acerca de la ayuda?
. ¿Cuándo fue la última vez que ayudaste a alguien? ¿Qué?
. ¿Cómo influyó el resultado de su trabajo anterior en la empresa y sus empleados?

La determinación se puede evaluar haciendo las siguientes preguntas:

¿Podrás superar las dificultades?
. ¿Qué haces cuando surgen obstáculos: continúas actuando, logras resultados o prefieres dar marcha atrás?
. ¿Puedes manejar muchos fracasos?
. ¿Cuáles son tus últimos logros?
. ¿Qué no lograste? ¿Causas?

Para determinar el grado de emprendimiento, obtenga respuestas a las siguientes preguntas:

¿Sabes cómo encontrar una salida a situaciones difíciles?
. ¿Actuarás bajo factores desfavorables?
. ¿Qué dificultades encontró en su trabajo anterior? Como los resolviste?
. ¿Cómo conseguiste tu primer trabajo?

La independencia se puede evaluar mediante las siguientes preguntas:

¿Cuándo ganaste tu primer dinero?
. ¿Dónde gastaste el primer dinero que ganaste?
. ¿Cuándo empezaste a vivir separado de tus padres?
. ¿Cuándo empezaste a vivir solo?

La resistencia al estrés de un solicitante se puede determinar mediante las siguientes preguntas:

¿Puedes tomar decisiones adecuadas bajo la presión del tiempo, la incertidumbre y la presión?
. ¿Qué condiciones debe brindarle la empresa para un trabajo productivo?
. ¿En qué condiciones dimitirá?

Las características de la comunicación se evalúan mediante las siguientes preguntas:

¿Se mantiene en contacto con antiguos compañeros?
. ¿Qué cualidades personales valoras en las personas?
. ¿Con qué frecuencia te involucras en conflictos?

Al hacer las siguientes preguntas, identificará las habilidades organizativas del candidato:

¿Cómo se distribuyen las responsabilidades entre los empleados?
. ¿Cómo supervisa a sus empleados?
. ¿Por qué preguntas le contactan con más frecuencia sus subordinados?
. ¿Por qué multas y por qué das bonificaciones?

Para determinar la capacidad de planificación estratégica y táctica, se deben obtener respuestas a las siguientes preguntas:

¿Puedes realizar múltiples tareas?
. ¿Cuántas maneras tienes normalmente para resolver un problema?
. ¿Quién hace tus planes?
. ¿Cómo planificas tu día? ¿Horas Laborales?
. ¿Describe lo que planeaste hace un año? ¿Qué se logró y qué no se logró?
. ¿Sabes sobre gestión del tiempo?

Las siguientes preguntas ayudarán a determinar en qué medida un candidato tiene cualidades de liderazgo:

¿Has sido líder de clase, líder de grupo o capitán de equipo?
. ¿Has notado tu capacidad para influir en otras personas?
. ¿Qué cualidades valoras en tu jefe?
. ¿Qué cualidades valoran sus subordinados?
. ¿Qué cualidades negativas suyas ubicarían sus subordinados entre los tres primeros?

Al hacer las preguntas anteriores, analizar las respuestas y compararlas, determinará qué tan sincero y veraz es el interlocutor. Al evaluar las características personales del solicitante, podrá decidir rápida y fácilmente si es apto para el puesto vacante.

2.2 Evaluación del candidato después de la entrevista

Las organizaciones utilizan formularios especiales para analizar las entrevistas. Después de la entrevista, el entrevistador, antes de que se evaporen las nuevas impresiones, evalúa al candidato. Una vez completado el siguiente formulario (y preimpreso según el modelo), se coloca en el expediente personal del candidato.
Esta forma de evaluación de candidatos será conveniente si sigue el patrón de entrevista recomendado. Le permitirá comparar las cualidades, habilidades y capacidades del candidato requerido por la vacante con sus cualidades, habilidades y capacidades objetivas, es decir, comparar lo deseado y lo real.

Formulario de evaluación de candidatos
NOMBRE COMPLETO. candidato: ________________________________________________ ________________
Título profesional: _____________________________________________________ ________________
Fecha de entrevista: "_________ »____________200__
Establecer hora de inicio de la entrevista ___________________________________ ________________
Hora real de llegada del candidato (si llega tarde, indique el motivo del retraso)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Características del candidato "ideal" (las cualidades deseadas se ingresan en esta columna con anticipación después del examen de la vacante) ________________________________________________________
Datos relevantes del candidato (las cualidades reales del candidato se ingresan en esta columna) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Calificación

Piso______________________________________________________

Edad___________________________________________________

Estado familiar _______________________________________

Nombres de instituciones educativas donde el candidato podría obtener los conocimientos necesarios para desempeñar exitosamente sus funciones funcionales. Su especialización deseada y educación adicional ________________________________________________________________

Nombres de posibles cargos desempeñados por el candidato._______

Perfil y nombres de empresas donde el candidato podría obtener y dominar las habilidades necesarias para la vacante.

Experiencia laboral mínima.

Lista de responsabilidades laborales que el candidato debía realizar.

Dominio de equipos de oficina (PC, fotocopiadora, fax, etc.), conocimiento de productos de software.

Grado de dominio de una lengua extranjera_______________
11. Conocimientos y habilidades profesionales requeridas por el candidato:

Disponibilidad de automóvil, licencia de conducir indicando categoría, experiencia de conducción.

Disponibilidad de vivienda, lugar deseado para vivir.

Cualidades psicológicas que le ayudarán a afrontar con éxito las responsabilidades laborales y dominar nuevas habilidades.

Cualidades psicológicas incompatibles con el trabajo en este puesto.

Características psicológicas que permitan lograr la compatibilidad con los empleados directamente relacionados con el futuro empleado y correspondientes a la cultura corporativa de la organización.

Cualidades psicológicas incompatibles con trabajar en esta empresa.

Requerimientos adicionales.

También es muy importante la información breve y la opinión del funcionario que realizó la entrevista inicial (es decir, una evaluación informal del candidato). A continuación se muestra un formulario en el que puede evaluar al solicitante. Para completar este formulario, debe marcar con un círculo el número apropiado (si es posible, objetivo, opinión sobre el candidato) en cada línea. Luego calcule la puntuación global, la puntuación máxima es 60, la mínima es 12. La puntuación óptima se obtendrá si el candidato obtiene no más de tres C, siempre que las notas restantes sean 4 y 5.
Al evaluar, no se debe confundir la apariencia con el costo de la ropa y el gusto personal del candidato, en la columna apariencia Esto significa peinados prolijos, maquillaje y manicura adecuados (si la persona que tienes delante es una mujer), ropa limpia y ordenada adecuada para la ocasión y accesorios discretos. Además del timbre de la voz, es necesario prestar atención al ritmo del habla, posibles defectos en la pronunciación del sonido, el vocabulario y el uso de jerga. en la columna condición física Las mujeres y las personas mayores son evaluadas con especial atención. También es necesario distinguir entre las cualidades requeridas al acceder a un puesto de trabajo y aquellas que pueden adquirirse rápidamente durante el proceso de adaptación al puesto de trabajo (criticidad de las condiciones).
APARIENCIA

Desordenado

Descuido en la ropa

Limpio

Presta especial atención a su apariencia.

Duro, molesto

ininteligible

Lindo

Claro, comprensible

Expresivo, enérgico

ESTADO FISICO

Aspecto desagradable y poco saludable.

Baja energía, apático.

Buena forma física, buena apariencia.

alegre, enérgico

Muy enérgico, en gran forma.

COMPORTAMIENTO

Tímido

Amanerado

Tenso

Avergonzado

Calma

Adecuado

Extraordinariamente sazonado

CONFIANZA

Tímido

Arrogante

Consistente, basado en evidencia

Bastante seguro de si mismo

Directo

Muestra confianza

Inusualmente seguro de sí mismo

LA FORMA DE PENSAR

Ilógico

Incierto

Dispersos por nimiedades

Se expresa claramente, las palabras son adecuadas a sus significados.

Convincente

Lógico

Extraordinaria habilidad en la lógica del pensamiento.

FLEXIBILIDAD

lento, de pensamiento lento

Recibe lo que se dice con indiferencia.

Atento y expresa sus pensamientos con claridad.

Inteligente, hace preguntas relevantes

Agudeza mental inusual, percibe ideas complejas.

MOTIVACIONES Y AMBICIONES

Letárgico, poco ambicioso

Falta de interés en el autodesarrollo.

Demuestra deseo de autodesarrollo.

Determina metas futuras, quiere tener éxito.

Altas ambiciones, autodesarrollo.

EXPERIENCIA LABORAL, EDUCACIÓN

No apto para el puesto.

No relevante, pero útil.

Obediente

Más alto de lo requerido

Particularmente adecuado

Continúa aprendiendo y subiendo de nivel.

PERSONALIDAD DEL CANDIDATO

Inmaduro, impulsivo

razonable, maduro

Cooperativa

Responsable

Maduro, autosuficiente

ACTITUD HACIA EL LUGAR DE TRABAJO ANTERIOR

Vividamente negativo

Muestra insatisfacción

Evita preguntas directas

Expresa una actitud positiva.

Demuestra positividad, evalúa objetivamente “+” y “-”

COMPORTAMIENTO EN CIRCUNSTANCIAS EXTREMAS

Expresa extrema vergüenza o agresión.

Visiblemente nervioso

No expresa malestar, no busca continuar la conversación.

Demuestra una conducta tranquila y continúa el diálogo.

Reacciona adecuadamente, busca formas de continuar la conversación.

Decisión tomada: “Aceptar” (), “Rechazar” ()

2.3 Resolución de problemas de búsqueda y selección de personal (usando el ejemplo de la cadena minorista Utkonos)

En los últimos años, varias cadenas minoristas y marcas de fama mundial han ingresado al mercado interno y se están aprobando nuevos formatos comerciales. Las redes de comercio minorista se están desarrollando dinámicamente y muestran un crecimiento impresionante: alrededor del 15% anual. Esto sería imposible sin un aumento de la demanda efectiva de la población, sin el uso de tecnologías modernas en el ámbito del comercio. Casi todas las redes de comercio minorista existentes están gestionadas por directivos altamente cualificados; La selección de personal se realiza teniendo en cuenta las características personales de los candidatos, y no únicamente en función de las competencias profesionales, como ocurría antes.

Los expertos en el campo de la gestión de personal predicen la aparición de importantes problemas en la búsqueda y selección de personal y una mayor competencia por los trabajadores en el mercado laboral. La mayoría de las organizaciones comerciales utilizan un sistema de selección de personal bien desarrollado, que implica ofrecer mejores condiciones laborales, un paquete social adicional y salarios más altos. Esto conduce a una "migración" constante de empleados de una cadena minorista a otra en busca de un "mejor" paquete de compensación. Por tanto, el mercado de personal no cualificado se caracteriza por una alta rotación: del 30% al 50% anual. Estos indicadores se deben en parte a los descensos estacionales asociados con el período estival: entre el 20% y el 30% de los nuevos empleados empleados en las cadenas minoristas de la capital no son moscovitas, para quienes el trabajo en una cabaña de verano o en el pueblo es más importante que el beneficio material. y una carrera corporativa. Por tanto, la búsqueda de personal en las cadenas minoristas se ha convertido en un proceso continuo.

Para organizar con éxito la búsqueda y selección de candidatos, conviene guiarse por dos reglas básicas:

empezar a buscar candidatos principalmente dentro de la propia organización;

utilizar al menos dos fuentes para atraer candidatos del mercado externo.

Para cada categoría de personal (altos directivos, mandos intermedios, especialistas, personal técnico), se determina un procedimiento de evaluación para la selección. Este proceso tiene como objetivo identificar al candidato más adecuado para un puesto en particular, y no el puesto para el candidato. El uso de un sistema de este tipo para buscar y seleccionar candidatos equivale a una reducción considerablemente de la rotación de personal en la cadena minorista.

Hoy en día, la tendencia de los solicitantes de empleo a elegir una empresa y no al revés es cada vez más evidente. Esto se aplica principalmente a los especialistas realmente buenos que se contratan. Y aquí es muy importante la imagen de la empresa: la marca "buen empleador", cuya formación está determinada en gran medida por las actividades del servicio de gestión de personal.

La tecnología de acciones prácticas desarrollada dentro de la cadena minorista Utkonos aumenta la eficiencia de la búsqueda y selección de personal. Un enfoque integrado ayudó a sistematizar información sobre las habilidades, requisitos de calificación, criterios de éxito y factores de calidad necesarios para que un empleado desempeñe funciones específicas. En consecuencia, el trabajo con candidatos potenciales para puestos vacantes en la organización se ha vuelto más específico: se ha hecho posible establecer si el candidato cumple no solo con un puesto específico, sino también con requisitos profesionales y personales específicos en relación con el desempeño de ciertas tareas funcionales.

El proceso de búsqueda y selección de personal tiene como objetivo formar un equipo de empleados que en el futuro puedan, en sus cargos, contribuir al desarrollo de la organización en su conjunto. Se utilizaron dos tipos de selección: táctica (selección temprana de candidatos de fuentes externas para una vacante que aún no está abierta) y estratégica (cuando la selección de candidatos para una reserva para un posible ascenso se realiza dentro de la organización en función de las habilidades identificadas y potencial del empleado).

Dado que los parámetros tradicionales de selección de candidatos (basados ​​en conocimientos profesionales, experiencia laboral previa, etc.) no garantizaban el éxito de su trabajo, se desarrolló una tecnología para seleccionar a los solicitantes de empleo.

Primero, se prueba a todo el equipo. A partir de los resultados obtenidos, observaciones y valoraciones del desempeño de cada empleado, se elaboran descripciones de puestos. Se toma como base un conjunto de cualidades profesionales y psicológicas a la hora de establecer el orden de las etapas de selección, los documentos necesarios (cuestionarios, fichas de registro) y una serie de pruebas de psicodiagnóstico. En este caso, se utilizan métodos para evaluar: el nivel de conocimientos profesionales y experiencia laboral; habilidades organizativas; habilidades de comunicación; capacidad para trabajar con personas, documentos e información; la capacidad de tomar e implementar decisiones de manera oportuna; rasgos de carácter moral y ético.

De la lista, se seleccionan aquellas cualidades que son importantes para un puesto específico y se agregan cualidades específicas que debe tener un solicitante para un puesto específico. Lo ocupa un candidato que reúne las cualidades requeridas para un determinado puesto vacante. Como resultado, fue posible hacer que la selección de personal sea efectiva, simple y conveniente, además de reducir significativamente los costos de este trabajo.

Si utiliza los datos obtenidos como resultado de una investigación interna, podrá crear de manera más competente una lista aproximada de preguntas de la entrevista y realizar una entrevista eficaz. Como resultado, contrate al empleado más competente para la empresa y obtenga el máximo beneficio.

Paralelamente al desarrollo de entrevistas y cuestionarios para puestos específicos, se identifican aspectos positivos y negativos del trabajo en la organización. El gerente tiene la oportunidad de corregir deficiencias y tomar medidas para resolver problemas.

Así, el gerente no solo resuelve el problema de buscar y seleccionar personal, sino que también mejora los problemas internos de la organización y quizás cambia algunos de los fundamentos de la organización.

Conclusión

Habiendo estudiado y analizado el material teórico de este trabajo, se puede ver que existen 4 métodos principales de entrevistas de selección: estos son los métodos británico, estadounidense, chino y alemán. El método de entrevista de selección más común en las condiciones modernas es el británico. Implica comunicación personal entre el entrevistador y el candidato. Este enfoque determina de forma más completa y precisa el potencial de un candidato para un puesto. También se puede ver en el trabajo que la entrevista tiene desventajas. El principal inconveniente es que el entrevistador puede realizar la entrevista sin estar calificado y, en consecuencia, obtendrá conclusiones incorrectas sobre el empleado y la organización puede perder un empleado calificado o, por el contrario, adquirir uno incompetente.

Durante el proceso de entrevista, se informa al candidato sobre sus antecedentes, su relación con la ley y su nivel de profesionalismo.

Después de la entrevista, se compara esta persona con el puesto que desea ocupar y se llega a una conclusión sobre sus cualidades profesionales aplicables a este puesto: si este candidato puede ocupar este puesto.

Primero, se mantiene una conversación con el candidato en el departamento de personal, durante la cual se determina su educación y apariencia.

En la siguiente etapa, se completan documentos de una determinada muestra; en estos documentos se hacen preguntas sobre las cualidades del solicitante.

Luego hay una entrevista en forma de preguntas y respuestas. Durante una conversación, no debes provocar al candidato elevando tu entonación. Durante el proceso se observa el habla y el comportamiento. Durante la conversación no se hacen preguntas que sean criterios de selección importantes. Posteriormente, el candidato es enviado a pruebas, en las que se comprueba la eficacia del trabajo que se le ha encomendado. Posteriormente se comprueban las referencias y referencias de su trabajo anterior, se comprueba su formación y, en algunos casos, se realiza un reconocimiento médico, tras el cual se toman las decisiones de contratación.

Para compilar una lista óptima de preguntas necesarias para conocer los datos necesarios para cada puesto, la organización Utkonos realizó una investigación en su organización. Entrevistaron a los empleados y recopilaron perfiles profesionales. Después de lo cual procesamos y analizamos todos los datos y elaboramos requisitos específicos para los candidatos. Esto tuvo un impacto significativo en el trabajo de la organización. Esta organización ha reducido el costo de contratación y capacitación de personal.

Conclusión de este trabajo:

Para que las entrevistas de selección atraigan empleados calificados a la organización y minimicen los costos, es necesario contar con un entrevistador calificado. Debe poder formular correctamente una pregunta, mantener una conversación con el máximo beneficio para él, poder calmar al candidato con una mirada o un gesto y obtener la información necesaria para un mayor análisis de los datos. mi

La contratación es un sistema complejo de relaciones entre el empleador y el solicitante. Y para conseguir un trabajo es necesario pasar por muchas etapas de selección. Lo cual puede acortarse si combina varias etapas, y luego tomar una decisión sobre la contratación será mucho más rápido. La verificación personal del candidato debe realizarse con más cuidado para evitar situaciones conflictivas.

Conversación de selección; completar solicitudes y cuestionarios; entrevista ...

NOMBRE COMPLETO. ___________________________________________________________

Candidato a reemplazo _____________________________________________________

(título profesional)

La entrevista se realizó _________________________________________________

(Nombre completo y puesto del empleado)

Fecha ___________________

Considerar como candidato a otro puesto

Rechazar

Firma: ______________________

Desarrollo profesional y formación del personal.

Ejemplo: una empresa conjunta ruso-estadounidense perdió 100 mil dólares (nómina anual) porque no capacitó a tiempo al personal para operar el nuevo equipo, lo que retrasó su puesta en servicio dos meses.

La inconsistencia entre las calificaciones del personal y las necesidades de la empresa tiene un impacto negativo en los resultados operativos..

El papel de la formación profesional aumenta cada año: si un titulado universitario cumple 30 años. Los conocimientos adquiridos allí bastaron para 30 o 40 años; hoy en día, un especialista debe volver a formarse cada 5 o 7 años.

Las empresas líderes de hoy se han encargado de actualizar las calificaciones de sus empleados. La organización de la formación profesional se ha convertido en una de las principales funciones de la gestión de personal y su presupuesto en una de las principales partidas de gasto. IBM, GM y Motorola gastan anualmente más de mil millones de dólares cada una en el desarrollo profesional y la formación de sus empleados en sus propias universidades.

La formación profesional es importante tanto para un empleado de una corporación transnacional como para un empleado de una pequeña empresa, ya que su objetivo final es incrementar la competitividad de la empresa.

Desarrollo profesional – el proceso de preparar a un empleado para realizar nuevas funciones de producción, ocupar nuevos puestos y resolver nuevos problemas.

Las organizaciones crean métodos y sistemas especiales para gestionar el desarrollo profesional: gestión de la formación profesional, formación de una reserva de gerentes y desarrollo profesional. Las organizaciones líderes gastan del 2 al 10% de su fondo salarial en desarrollo profesional. Estos costos son la inversión de una organización en el desarrollo de sus empleados, cuyo retorno es una mayor productividad.

Por ejemplo: después de completar un programa de capacitación en negociación de 40 horas y una pasantía de un mes, los agentes comerciales de la sucursal de TNK en Moscú aumentaron su volumen de ventas de 2 millones de dólares a 2,7 millones de dólares por mes.

Además de mejorar los resultados financieros, invertir en desarrollo profesional crea un clima favorable en la organización y aumenta la motivación. El desarrollo profesional tiene un efecto positivo en los propios empleados, ya que al mejorar sus calificaciones y adquirir nuevas habilidades y conocimientos, se vuelven más competitivos en el mercado laboral y reciben oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organización.

La formación profesional contribuye al desarrollo intelectual general de una persona, amplía la erudición y el círculo social y le da confianza en uno mismo.

La clave para gestionar el desarrollo profesional es identificar las necesidades de la organización en este ámbito., es decir, identificar la discrepancia entre los conocimientos y habilidades (competencias) profesionales que debe tener el personal para alcanzar los objetivos de la organización y los conocimientos y habilidades que realmente posee.

Determinar las necesidades de capacitación de un empleado individual requiere un esfuerzo conjunto entre el oficial de recursos humanos, el empleado y el supervisor del empleado. Cada lado aporta su propia visión del problema.

Para determinar las necesidades de desarrollo profesional es necesario entender en qué consisten las necesidades de desarrollo del personal de la organización:

Dinámica del entorno externo.(consumidores, competidores, proveedores, gobierno)

Desarrollo de ingeniería y tecnología. lo que lleva a la aparición de nuevos productos, servicios y métodos de producción.

Cambiar la estrategia de desarrollo de la organización.

Dominar nuevos tipos de actividades.

El método tradicional para identificar y registrar las necesidades de desarrollo profesional es mediante la evaluación y la preparación de un plan de desarrollo individual. Durante la certificación se discuten las perspectivas de desarrollo profesional y se elabora un plan de desarrollo individual. En conjunto, los planes individuales proporcionan la base para el programa de desarrollo profesional de la empresa. Define los objetivos de desarrollo profesional, los medios para alcanzarlos y el presupuesto.

Hoy en día, cada vez son más populares los centros de evaluación de personal, en los que el grado de desarrollo de determinadas habilidades profesionales entre los empleados se determina mediante métodos de pruebas psicológicas. Comparar los resultados con el retrato del “empleado ideal” nos permite identificar lagunas en la formación y delinear un programa para su eliminación.

El objetivo de la entrevista es obtener una evaluación fiable de la idoneidad del candidato para el puesto al que se postula. Después de la entrevista, debes realizar una evaluación formal del candidato.

Puedes evaluar a un candidato según tres criterios clásicos:

1. Cumplimiento del candidato con el puesto (disponibilidad de habilidades, conocimientos, experiencia).
2. Motivación y estabilidad del candidato en el futuro lugar de trabajo.
3. Cualidades personales y cumplimiento de la cultura corporativa del empleador.

¿Qué métodos de evaluación de un candidato se deben utilizar durante una entrevista? Depende del grado de preparación o compromiso con una técnica en particular. Como regla general, la mayoría de los reclutadores utilizan varios tipos de entrevistas a la vez, mezclando preguntas según el puesto para el que se selecciona al candidato.

• Entrevista estructurada(formalizado, estandarizado). Se lleva a cabo de acuerdo con un modelo estándar estrictamente estructurado, se observa una secuencia estricta de preguntas preparadas previamente con una redacción precisa. Un método universal que se utiliza ampliamente en la práctica de selección de personal.
• entrevista de competencia. Primero, cree un modelo de competencias. A continuación, debe evaluar cada competencia (cualquier cualidad o conocimiento empresarial o personal) en una escala de cinco puntos. Un método muy eficaz para usuarios formados, evitando valoraciones subjetivas.
• Entrevista de estrés(entrevista provocativa), cuando se crean condiciones estresantes para el candidato; por ejemplo, se hacen preguntas a un ritmo rápido sobre diferentes temas, preguntas de carácter demasiado personal. Úselo con mucho cuidado y sólo si el trabajo futuro del candidato realmente se llevará a cabo en condiciones estresantes.
• entrevista de CASO(entrevista situacional) implica hacer preguntas, modelar situaciones que requieren que el candidato realice ciertas acciones o tome una decisión. Conviene evaluar capacidades, destrezas, patrones de conducta, así como cosas tan complejas como la capacidad de aprendizaje y la resistencia al estrés.
• Entrevista proyectiva. Le hace al solicitante preguntas abiertas que no se refieren a él, por ejemplo: ¿qué motiva a las personas a trabajar de forma eficaz? Recibimos una respuesta muy específica sobre la motivación de este candidato en particular. Al mismo tiempo, a menudo no comprende lo que dice sobre sí mismo. Una técnica auxiliar muy eficaz para comprobar patrones de comportamiento y motivación.

1. Estructura y estilo de comunicación.

• Siga la estructura general y las etapas de la entrevista. La coherencia es importante porque le ayudará a formarse una evaluación más fiable del candidato.
• Etapas de una entrevista típica: 1) preparación; 2) autopresentación del candidato; 3) la entrevista misma (una serie de preguntas); 4) presentación del trabajo; 5) retroalimentación y finalización; 6) procesamiento de resultados.
• Durante la entrevista, el tono emocional debe ser activo, optimista y amigable. El ritmo del discurso es profesional.
• No se tolerarán llegadas tardías, muestras de desinterés hacia el candidato, falta de respeto y sospecha abierta de que el candidato no está diciendo la verdad.
• La iniciativa durante la entrevista debe venir de ti. El propio reclutador determina las reglas de la entrevista, las etapas y los temas, y con sus preguntas marca los límites de la conversación. El candidato debe sentir que usted es quien negocia.
• Es necesario escuchar más al candidato (aproximadamente el 80% de las veces) que hablar usted mismo.
• Si el candidato evita las preguntas y despotrica extensamente sobre temas abstractos, cortésmente devuélvalo al centro de la conversación y pídale que no se desvíe del tema.
• Analice los gestos y las expresiones faciales de los candidatos: las posturas cerradas indican el secretismo del candidato, el miedo a decir algo innecesario, rascarse la nariz, taparse la boca con la mano indica mentir. Aprenda a comprender el lenguaje corporal; el comportamiento no verbal de un candidato le ayudará a evaluarlo mejor.
• Para evaluar la motivación y las cualidades personales del candidato, evite preguntas cerradas que requieran respuestas claras. Haga más preguntas abiertas. Las preguntas cerradas se hacen únicamente para obtener información específica del candidato.
• Muchos candidatos hablarán más adelante sobre su empresa basándose en su experiencia comunicándose con usted personalmente. Este es un elemento de la comunicación de relaciones públicas. Deje al candidato con una idea de sí mismo personalmente como profesional en su campo.

2. Cómo iniciar una entrevista

• Asegúrese de que la sala de reuniones esté preparada: la sala esté ventilada, limpia y ordenada, la mesa y las sillas estén colocadas en la posición correcta, el currículum del candidato y la descripción del trabajo para expresarle al candidato estén impresos y estén a mano.
• Sal y saluda al candidato o simplemente ponte de pie. Preséntese e invítelos a sentarse con palabras y gestos. Dime dónde puedes poner tu bolso o maletín (no debe haber nada en tu regazo durante la entrevista).
• Una persona que está nerviosa puede permanecer cerrada durante una entrevista. Esto afectará la interpretación incorrecta de la evaluación del solicitante para su vacante. Haga todo lo posible para que el candidato se sienta cómodo.
• Relaje al candidato con el Método de búsqueda de la realidad compartida. Diga literalmente dos o tres frases sin sentido sobre temas generales, por ejemplo: “¿Cómo llegaste allí?”, “¿Qué tan fácil fue encontrarnos?”, hable sobre el clima, etc.
• Explique al candidato el orden en que se llevará a cabo la reunión y aproximadamente cuánto durará. Puede consultar con un candidato para un puesto serio si tiene este tiempo. Esto establecerá inmediatamente un enfoque empresarial para la comunicación con el candidato.
• Deje claro al candidato que esta reunión es una negociación mutuamente beneficiosa. Es importante que comprenda si él es adecuado para usted para un puesto específico y para el candidato, si su vacante es adecuada para él.
• No comience las entrevistas de inmediato con preguntas. Algunos de los candidatos están nerviosos o “cerrados”; otros dan respuestas preparadas de antemano.
• Las entrevistas deben comenzar desde la etapa de autopresentación del candidato. El objetivo es animar al candidato a comunicarse abiertamente y evaluar sus habilidades comunicativas. “Elena, primero cuéntame un poco sobre ti: cuál es tu educación, qué experiencia laboral, y luego te contaré en detalle sobre la vacante, ¿vale?”
• Hasta que el candidato hable, no es necesario interrumpirlo ni hacerle preguntas específicas. Cuando una persona empieza a hablar de sí misma, poco a poco se va calmando y empieza a decir lo que considera importante. Necesitas escuchar y recordar esto.
• Ya dentro de los primeros cinco minutos de la autopresentación, puede evaluar al candidato según los siguientes factores: apariencia, riqueza o pobreza de la historia sobre sí mismo, color emocional de la conversación, sentido de empatía, alfabetización del habla, lógica del juicio, etc.

3. Consejos para una etapa de entrevista eficaz

• Al hacerle preguntas aclaratorias al candidato en la etapa de autopresentación, pase gradualmente a la etapa activa de la entrevista sobre temas que le interesen.
• Siga la siguiente secuencia en los temas de preguntas de la etapa de entrevista: 1) educación; 2) lugar de trabajo; 3) conocimientos, habilidades, experiencia; 4) cuestiones formales (certificados, dónde vive, etc.); 5) qué vacantes está considerando actualmente el candidato; 6) motivos de interés en su vacante.
• Si el candidato tiene poca experiencia laboral, haga más preguntas sobre su educación. ¿Por qué elegiste esta universidad, esta especialidad? ¿Qué temas te gustaron más y cuáles menos? ¿Quieres (o no) trabajar en tu especialidad? ¿Por qué?
• Al hacer preguntas abiertas, pídale al candidato que le cuente sobre trabajos anteriores. ¿Cómo conseguiste este trabajo? ¿Qué hizo la empresa, tamaño del personal, detalles? ¿Cuáles eran tus responsabilidades y qué hiciste? ¿Con qué criterios se evaluó la eficacia de su trabajo y de su departamento?
• Evaluar la actitud del candidato hacia la dirección anterior. ¿Quién fue su supervisor inmediato? ¿Cómo lo evaluó la gerencia? ¿Cómo evaluaría la eficacia de su anterior dirección en el crecimiento de la empresa? ¿Había un tipo de liderazgo democrático, autoritario (otro) en la empresa?
• Pregunte sobre los motivos del candidato para dejar cada trabajo. Recuerda estas razones. Pregunte más adelante, si estos motivos no hubieran existido, ¿el candidato se habría quedado en el trabajo o lo habría dejado de todos modos?
• Incluso si te das cuenta de que la persona que tienes delante está interpretando a otra persona, sigue haciendo preguntas. Cuando el candidato comprenda que habla en serio, las ganas de jugar desaparecerán y comenzará una comunicación sustantiva.
• Tenga cuidado si el candidato es arrogante durante la entrevista, demuestra su propia importancia, llega al extremo de la familiaridad, critica al gerente anterior, no se responsabiliza de los resultados, pero culpa a sus colegas o a las circunstancias; es poco probable que un candidato así sea adecuado para usted. para cualquier vacante.
• Al final de la etapa efectiva, pregúntele al candidato sobre sus pasatiempos, qué literatura le gusta leer, qué música escuchar; esto le dejará al candidato una buena impresión de usted como una persona que está interesada en él no solo como un profesional, y tendrás información adicional a considerar.

4. Consejos para evaluar la motivación de un candidato

• Utilice preguntas abiertas para evaluar la motivación y las cualidades personales. Esto ayudará a reducir la recepción de respuestas socialmente deseables.
• Descubra por qué el candidato quiere cambiar de trabajo, ¿por qué necesita el trabajo ahora mismo? ¿Cuánto tiempo llevas asistiendo a entrevistas? ¿Cuántas entrevistas has tenido ya?
• Descubra los planes personales del candidato y sus expectativas profesionales para el futuro (el próximo año, tres, cinco años).
• Descubra en qué cultura corporativa está acostumbrado a trabajar el candidato y qué cultura corporativa es inaceptable para este candidato. ¿Tiene el candidato una experiencia laboral negativa que podría afectar su empleo en el nuevo puesto?
• Pregunte si hay otras ofertas que el candidato también esté considerando en este momento. ¿Por qué le interesaban? Podrás entender qué tan competitiva es tu oferta en comparación con las que ya tiene el candidato.
• Pregúntele al candidato por qué estaba interesado en su vacante y su empresa. ¿Cumple ella con sus expectativas? Según la respuesta del candidato, comprenderá que o su oferta es una de muchas para él o está sinceramente interesado exclusivamente en su vacante.
• En muchos casos, resulta apropiada una pregunta sobre las expectativas salariales del candidato. Por ejemplo: "Según su experiencia, la situación actual del mercado y sus planes personales, ¿qué salario espera actualmente?"
• Para valorar la motivación de algunos candidatos, decirles lo interesante, pero a la vez difícil, que es el trabajo propuesto. Si necesita un candidato motivado y centrado en lograr resultados, observe si se le iluminan los ojos.

5. Presentación de la empresa y vacante

• Hoy en día, los buenos candidatos consideran ofertas de varios empleadores al mismo tiempo. Por eso, al presentar tu propuesta, tu principal objetivo es “vender” tu vacante al candidato.
• Prepare una presentación de la empresa y la vacante con antelación. La mayoría de los candidatos siempre desconfían de la nueva información sobre un empleador. Una presentación de alta calidad motiva al candidato.
• Brinde al candidato la mayor cantidad de información positiva posible sobre la empresa y el puesto propuesto. Cuéntanos cuál es tu ventaja competitiva frente a otros empleadores.
• Si el candidato no está interesado o realmente duda de la vacante, no lo convenza: los candidatos desmotivados provocan fracasos a la hora de cubrir las vacantes.
• Al presentar su empresa, cuéntenos sobre el campo de actividad y las particularidades del trabajo, posición en el mercado, período de existencia, perspectivas de desarrollo de la empresa, ventajas competitivas y características de la cultura corporativa.
• Al presentar su vacante, cuéntenos sobre las responsabilidades y competencias del puesto, la unidad estructural, su jefe, quién estará subordinado, los objetivos del nuevo empleado, las perspectivas de carrera y los beneficios que recibe el candidato al trabajar en este puesto en particular.
• Al presentar las condiciones laborales, informe en detalle sobre el lugar y horario de trabajo, el lugar de trabajo, el sistema salarial para los períodos principal y de prueba, el sistema de bonificaciones y bonificaciones, el paquete social, la formación profesional, etc.
• Cuando se habla de salarios, es necesario hablar con confianza, sin avergonzarse ni tartamudear, y decir el salario exacto o los límites salariales exactos. Para la mayoría de los candidatos este es un momento muy delicado.
• Si el sistema salarial consta de muchas partes y porcentajes variables, en la entrevista es mejor informar el salario promedio absoluto que recibirá el candidato si se cumplen los indicadores planificados y los posibles límites.

6. Cómo finalizar una entrevista correctamente

• Obtenga comentarios: debe comprender qué tan interesado está el candidato en la vacante, ¿hay algo que confunda al candidato?
• Escuche atentamente y evalúe al candidato: qué le dirá inmediatamente después de la presentación, qué preguntas comenzará a hacer, cómo cambiarán sus expresiones faciales o su comportamiento, el número y significado de las preguntas que hace el candidato. Asegúrese de que se disipen las dudas y se respondan las preguntas.
• La opción más aceptable es cuando el candidato tiene varias (3-5) preguntas relacionadas principalmente con el contenido del trabajo, las relaciones en el equipo y el nivel específico del negocio. Responda estas preguntas de la forma más completa posible.
• La pregunta sobre el nivel de compensación material es bastante apropiada y necesita respuesta, pero sin detalles innecesarios. Si continúan las preguntas sobre salarios y otros beneficios sociales, esto debería ser una señal para usted de que el candidato está dominado por la motivación material.
• No debe alarmarse por la situación si el candidato no tiene ninguna pregunta. En primer lugar, esto puede deberse al hecho de que describió de forma correcta y detallada la vacante al solicitante. En segundo lugar, pueden surgir dudas tras analizar la información recibida en las siguientes etapas.
• Consultar con el candidato si es posible recibir recomendaciones sobre él en su último y anterior lugar de trabajo, quién específicamente podría recomendarlo (apellido, cargo, número de teléfono).
• Agradezca al candidato por la entrevista y acuerde cómo se enterará el candidato de los resultados de la entrevista y cuál será el procedimiento posterior si la decisión es positiva.

7. Cómo evitar errores comunes durante las entrevistas

• Evite evaluar a un candidato únicamente sobre la base de su intuición, convicción interna, agrado o desagrado por la personalidad del candidato, “tercer ojo”, etc.
• Evite realizar una entrevista en forma de interrogatorio. Esto está mal, en primer lugar, por razones éticas y, en segundo lugar, porque de esta forma se desmotiva a los candidatos más seleccionados y no se obtiene una evaluación adecuada del candidato.
• No dejes que el candidato te presione y toma la iniciativa en la entrevista cuando el candidato, en lugar de responder a tus preguntas, empiece a hacérselas él mismo. Tan pronto como sienta que esto ha sucedido, inmediatamente devuelva cortésmente a dicho candidato a la pregunta en la que se está concentrando.
• A veces te gusta mucho un candidato o reclamas un salario más alto del que puedes ofrecerle. En el deseo de interesar a un candidato así, existe una gran tentación de exagerar los méritos de su empresa y de la vacante, y guardar silencio sobre las deficiencias. Evite este error: puede conducir al fracaso.
• No dejes que el candidato te conquiste tanto que pueda comunicarse de manera amistosa. Esto interferirá con la toma de decisiones al respecto y con el trabajo posterior, porque será muy difícil volver al negocio.
• Evite un lenguaje vago al describir su salario, como: "el salario será aproximadamente esto", "el salario dependerá del éxito con el que pase las siguientes etapas de la entrevista", etc.
• Si un candidato se niega a realizar una prueba para evaluar sus conocimientos profesionales, argumentando que está por debajo de él completar cualquier prueba, no considere a dicho candidato para este puesto en absoluto.
• Recuerde: no está evaluando a una persona, sino a un candidato. No hay candidatos universalmente buenos o malos, hay candidatos aptos e inadecuados para cada vacante concreta.

Ekaterina Krupina

• Reclutamiento y selección, Mercado laboral

Palabras clave:

1 -1

Publicado el 31/05/2018

Gestión de personal\Tecnologías de búsqueda, selección y adaptación de personal en la empresa

6.1. Preparándose para una entrevista

La entrevista es la etapa más crítica de la selección de personal y juega un papel clave en la toma de la decisión final, incluso en los casos en que se utilizan otros métodos de evaluación junto con ella. Por tanto, es necesaria una preparación seria y exhaustiva para la entrevista.
El entrevistador debe tener una comprensión clara del puesto vacante que se discutirá durante la conversación: responsabilidades, tareas, métodos y medios para resolverlas, alcance del trabajo, responsabilidad, derechos, relaciones de servicio, condiciones y lugar de trabajo.
Además, el especialista que entrevistará al futuro empleado deberá contar con la siguiente información:
1. Información sobre la empresa (nombre, forma de propiedad, historia, tamaño, perfil, productos e indicadores de su volumen, lugar en el mercado, cultura corporativa).
2. Información sobre el departamento para el que se selecciona al empleado, sobre su jefe y las normas de comportamiento del grupo en el equipo.
3. Requisitos profesionales y personales de los candidatos, experiencia previa deseable; información sobre el trabajo del empleado que anteriormente ocupó este puesto.
4. Paquete retributivo (salario y procedimiento para su cálculo, bonificaciones, seguros, provisión de coche, reembolso de costes por el uso de transporte personal, alimentación, etc.).
5. Oportunidades de formación avanzada, crecimiento profesional y laboral.
Es necesario fijar un horario para la entrevista, preparar una sala adecuada, un cuestionario que el candidato completará antes de la conversación, estudiar su currículum y plantear preguntas clave. El entrevistador debe conocer el procedimiento, procedimientos y tiempos para evaluar a los solicitantes presentados, así como las características personales de aquellas personas que tomarán la decisión de contratación.

6.2. Estrategia y tácticas de entrevista.

La entrevista de trabajo está diseñada para resolver los siguientes problemas:

• evaluación de las capacidades del candidato para un determinado tipo de actividad;
• análisis comparativo de la competencia de los solicitantes del puesto;
• Proporcionar al candidato información sobre la organización para ayudarle a tomar una decisión sobre el empleo.

Considerando la singularidad de la entrevista como método de evaluación y selección de candidatos, es necesario lograr su máxima eficacia, que depende de la tecnología de su realización y de la profesionalidad del entrevistador.
Estructurar tanto el proceso de toma de decisiones de contratación como la metodología de la entrevista te ayudará a evitar posibles errores graves.

Efectos internos que dificultan la realización de entrevistas.

Primeras impresiones. Los entrevistadores suelen emitir juicios sobre la personalidad de un candidato a los pocos minutos del comienzo de la conversación. El resto del tiempo recopilan información para respaldar la primera impresión. Este es el caso cuando una persona “oye sólo lo que quiere oír” y toma una decisión desinformada.
Estereotipos. Algunos entrevistadores creen que ciertos grupos de personas tienen características especiales (por ejemplo, los hombres con barba no son dignos de confianza y las mujeres con gafas son inteligentes).
Efecto borde (primacía - actualidad). La información presentada al comienzo de la conversación recibe más atención que la información que sigue. Esto puede explicarse por las propiedades de la memoria o la fuerza de la primera impresión.
Efecto contraste. La opinión del entrevistador sobre un candidato depende de su juicio sobre los candidatos anteriores. Por un lado, esto significa que se seleccionará al mejor, por otro lado, se compararán entre sí, se evaluarán entre sí y no según las exigencias del puesto de trabajo.
Igual que yo. Los entrevistadores son más favorables a las personas que son similares a ellos en términos de educación, educación y experiencia laboral. Incluso hay evidencia de que prefieren candidatos con comportamiento no verbal similar al suyo (movimientos oculares, postura, etc.).
Información negativa. La información negativa deja una impresión más fuerte en los entrevistadores que la información positiva. Esto es especialmente notable si aparece información negativa al comienzo de la entrevista, después de lo cual automáticamente comienzan a buscar confirmación adicional de la negativa.
Simpatía personal. Se otorga una calificación más alta a aquellos candidatos que evocan simpatía, independientemente de otros factores relacionados con el puesto. Esta es una reacción humana natural, pero quizás no garantiza la selección del mejor candidato para el puesto.
Proceso de copiar. Los entrevistadores que tienen preferencia por un determinado tipo de personalidad seleccionan personas que coincidan con ellos, independientemente de sus otras características. Esto interrumpe la conversación y puede provocar que la persona seleccionada no sea apta para el puesto.
Acento extranjero o local. Los solicitantes con acento extranjero o local suelen estar en desventaja en comparación con aquellos sin acento. Sin embargo, este efecto es menos común cuando se trata de puestos “no demasiado prestigiosos”, y para trabajar con clientes incluso se da preferencia a personas con cierto acento local.
Efecto en tiempo real. Los entrevistadores creen que el candidato se comporta durante una reunión de la misma manera que en la vida. Esto es un grave error porque la gente tiende a ponerse nerviosa durante una entrevista. Y viceversa: algunos solicitantes saben “lucirse” y a lo largo de la conversación demuestran cualidades que en realidad no poseen.
Preferencias de género. Las candidatas a menudo son juzgadas con mucha más dureza que los hombres, especialmente si se prefiere a los hombres para un puesto determinado. Aunque hay evidencia de que esta tendencia es más característica de las entrevistadoras, que consideran más competentes a los representantes de la mitad más fuerte de la humanidad, mientras que para estos últimos el género no parece importar.

6.3. Técnica de entrevista

Establezca la comunicación con el candidato de tal manera que pueda hablar con usted abiertamente y usted pueda obtener la información que necesita. Para ello, hay que animar, apoyar, tomar la iniciativa y al mismo tiempo ser duro cuando sea necesario.

Recuerde que el solicitante debe hablar entre el 80 y el 90% del tiempo durante la primera etapa de la entrevista.

Para utilizar correctamente los resultados de la conversación, es necesario registrar los datos recibidos. Escriba puntos y frases clave, así como sus comentarios sobre el comportamiento de la persona.

Para cada competencia, es necesario recopilar al menos 2 o 3 datos de la experiencia del candidato. Es deseable que esta información sea tanto positiva como negativa.

Evalúe al solicitante solo después de completar la entrevista.

No des respuestas. Su interlocutor no debe tener la impresión de que existen respuestas correctas e incorrectas.

Esquema de estructura de la entrevista

Etapa 1. Introducción, establecimiento de contacto.

1. Preséntate.
2. Describa el propósito y procedimiento de la entrevista.
3. Advierta al candidato que tomará notas.
4. Haga una pregunta introductoria general (por ejemplo, "¿Dónde ha trabajado antes?").

Etapa 2. Parte principal de la entrevista.

1. Investigar las competencias que se evalúan.
2. Invite al candidato a agregar información sobre sí mismo a su discreción.
3. Brinde una oportunidad para que la gente le haga preguntas.
Cuanto más aprenda sobre el solicitante antes de la entrevista, menos tiempo tendrá que dedicar a aclarar esta información durante la entrevista. La preparación incluye:
Revisión de documentos. Recopile todos los documentos disponibles del candidato (currículum vitae, cuestionarios, resultados grabados de conversaciones telefónicas) y seleccione de su contenido la información sobre la experiencia laboral más importante para este puesto.
Experiencia. Revise la información que coincida con la experiencia laboral del solicitante que le interese. Marque usted mismo lo que no le parece claro, sobre lo que le gustaría recibir información adicional.
Brechas en la actividad laboral. Marque usted mismo las lagunas en las actividades laborales o educativas del candidato. Durante la entrevista podrás comentarlas con él para determinar el motivo de las mismas y sacar conclusiones sobre la trayectoria del candidato.
El objetivo principal de la revisión de la experiencia es obtener solo información general, sin dedicar más de 5 a 8 minutos. Si el interlocutor comienza a entrar en detalles, recuérdele cortésmente que en esta etapa esta información aún no es importante para usted.
Después de completar la parte de repaso, pase a las preguntas de comportamiento preparadas. Dígale al candidato que la conversación posterior será más dinámica y que es recomendable que responda con el mayor detalle posible.

Importante

No intente formarse una impresión final sobre el solicitante en esta etapa. Escriba sus principales hallazgos para poder consultarlos más adelante.

Preste más atención a los estudios recientes y la experiencia laboral que sean más relevantes y relevantes para el puesto que se está considerando. No hagas demasiadas preguntas sobre eventos pasados.

Si un candidato habla sobre lo que le gustó o no le gustó de un trabajo anterior, esto le ayudará a medir su motivación.

No se convenza de que las lagunas en su vida laboral son una mala señal. Es necesario descubrir sus razones.

Etapa 3. Finalización de la entrevista.

1. Proporcionar al candidato información sobre la vacante.
2. Cuéntenos sobre los próximos pasos y procedimientos de selección. Para completar la entrevista debes:

• revise sus notas para determinar si necesita información adicional o alguna aclaración (si es necesario, haga preguntas de inmediato);
• realizar pruebas (si es necesario);
• hablar sobre el puesto y la empresa, responder las preguntas del candidato;
• Finalizar la entrevista: explicar el procedimiento posterior y agradecer al interlocutor.

6.4. Desarrollo de una estructura de entrevista de acuerdo con las particularidades de la vacante.

Uno de los principales factores para el éxito de una entrevista es su estructura bien pensada. Para crear una lista de preguntas para identificar las competencias requeridas del candidato, se propone utilizar la siguiente tabla.

Redactar preguntas a partir de una valoración de las tareas correspondientes al puesto, la forma de resolverlas y las competencias requeridas.

Diez preguntas principales de la entrevista

1. Cuéntanos sobre ti usando sólo adjetivos.
2. Nombra el mayor éxito y el mayor error de tu carrera.
3. ¿Cuál es la crítica más severa que has recibido?
4. Describa el mejor gerente o subordinado con el que haya trabajado.
5. ¿Qué intentaría mejorar de ti tu último jefe?
6. Si los últimos diez años de tu carrera se repitieran, ¿qué harías diferente?
7. Describe la decisión más difícil que hayas tomado en tu vida. Mirando hacia atrás, ¿fue su decisión la mejor posible? ¿Por qué sí o por qué no?
8. Si tuviera que hablar con su gerente (actual o anterior), ¿cuáles serían sus fortalezas y debilidades?
9. Supongamos que lleva trabajando en nuestra empresa de tres a seis meses, pero las cosas no van bien. ¿Qué crees que podría no funcionar y por qué motivos?
10. ¿Qué puede hacer que tu jornada laboral sea realmente buena? Si por la noche estás molesto, ¿qué podría llevarte a ese estado?

Diez de las preguntas de entrevista más incómodas

1. ¿Qué creencias gerenciales te has formado?
2. ¿Qué es más importante para ti: la verdad o el consuelo?
3. ¿De qué aprendiste más: de tus aciertos o de tus errores?
5. ¿Qué tan indulgente fue su actitud hacia los errores de sus subordinados identificados durante el año?
6. ¿Cuál crees que es la principal fortaleza de tu organización? ¿Por qué?
7. ¿Bajo qué circunstancias harías trampa?
8. ¿El cliente siempre tiene la razón?
9. Si pudieras organizar el mundo según uno de estos tres principios: sin carencias ni carencias, sin problemas, sin reglas, ¿cómo lo organizarías?
10. ¿En su opinión, todas las relaciones comerciales pueden ser absolutamente claras, en particular en lo que respecta a los plazos de las obligaciones?

6.5. Técnica para evaluar la información durante una entrevista.

Para evaluar adecuadamente la información entrante, utilice tantas técnicas de entrevista como sea posible.
1. Preguntas al candidato (abiertas, cerradas, alternativas, repetidas, aclaratorias, secuencialmente aclaratorias - cadenas en las que cada nueva pregunta se deriva de la respuesta a la anterior).
2. Solicitudes para proporcionar ejemplos de experiencia personal.
3. Situaciones específicas para el análisis.
4. Juegos de rol.
5. Pruebas y tareas integradas en la entrevista.
6. Tareas escritas.
7. Provocaciones.
8. Invitar al candidato a hacer preguntas.

6.6. Análisis de la efectividad de la entrevista.

La efectividad de la entrevista depende directamente de sus resultados, es decir, de la cantidad de información recibida y del tiempo dedicado a ella. Posibles resultados de la entrevista:
1. Conclusión sobre el candidato a presentarse para el cargo de que se trate.
2. Conclusiones registradas sobre el solicitante de invitaciones a posibles puestos en el futuro.
3. Obtener información comercial útil del candidato.
4. Establecer contacto con el solicitante como socio potencial.
5. Conéctese con nuevos contactos interesantes a través de él.
6. Conclusión sobre la inconveniencia fundamental de seguir trabajando con
por esta persona. Conclusiones:
1. Una entrevista no es inútil si se obtiene al menos uno de los resultados posibles.
2. La cantidad y calidad de los resultados de la conversación vendrán determinadas por:

• habilidad del entrevistador;
• duración de la conversación;
• El valor del candidato.

3. Lo ideal es que la estructura de la entrevista incluya preguntas específicas para obtener todos los datos posibles.
4. El tiempo limitado de la entrevista debe utilizarse principalmente para lograr el resultado que es su objetivo principal.
Los principales resultados de la entrevista deben registrarse por escrito y guardarse para trabajos posteriores. Si no se hace esto, los datos se pierden y la eficacia de dichas actividades se reduce.

6.7. Técnicas para redactar informes de entrevistas.

Le llevará algún tiempo preparar los materiales de la entrevista.
1. Para no perderte detalles, durante la entrevista debes tomar notas en las hojas de entrevista. Si en la entrevista participan otras personas (gerente directo, mentor), registre sus preguntas y respuestas. Puede confiar la redacción del acta de la entrevista a una secretaria o a un colega.
2. Analizar la información recibida.
3. Inmediatamente después de la entrevista, discuta los resultados con todos los participantes en la entrevista.
4. Evaluar la información.
5. Resuma los resultados y regístrelos en el protocolo.
6. Intente programar entrevistas en la primera mitad del día para que en la segunda mitad pueda elaborar un informe de la entrevista y acordarlo con todos los participantes de la entrevista.
7. Después de acordar el informe con los participantes de la entrevista, archive todos los materiales recopilados sobre el candidato en una carpeta. Para tomar una decisión final sobre un candidato, el gerente deberá analizar todos los datos recopilados.

MUESTRAS DE DOCUMENTOS

INFORME sobre la entrevista

"____"___________200 gramos.

Entrevista con el candidato Ivanov I.I.
para el puesto vacante de Jefe del Departamento de Ventas
La experiencia profesional es amplia y se corresponde plenamente con el puesto propuesto (siete años de trabajo en ventas, cinco de ellos en puestos directivos).
El candidato aprovechó activamente sus oportunidades de ascenso. Necesidad expresada de crecimiento y éxito profesional. Ambicioso. Capaz de asumir riesgos justificables.
La inteligencia es alta y corresponde a la educación. Pensamiento creativo, capaz de un enfoque no estándar para la resolución de problemas. El habla oral y escrita está muy desarrollada. El vocabulario es extenso. Crítico para la información. Evalúa adecuadamente sus capacidades intelectuales y se esfuerza por utilizarlas en la acción.
El estado de ánimo es uniforme, el nivel de autocontrol es alto. Contenido. La ansiedad es baja. A veces es de mal genio, pero tranquilo. Da la impresión de una persona emocionalmente madura.
Sociable, capaz de establecer y mantener contactos interpersonales. Prefiere actividades en grupo. Activo en la comunicación. Se adapta rápidamente a un equipo y se esfuerza por asumir el rol de líder. Puede ser intratable, no cede a la presión del grupo, pero es bastante tolerante con las opiniones y deficiencias de otras personas. Acepta voluntariamente la responsabilidad de acciones conjuntas.
La autoestima es adecuada. El nivel de aspiración es alto. Entiende los motivos ocultos de los demás. Muestra un interés activo por las personas.
Su lugar de trabajo actual no satisface sus ambiciosos planes, pero habla con respeto de la dirección. Decidido, persistente, proactivo. Capaz de una planificación estratégica clara. Capta rápidamente la esencia del asunto, entrenamos. Comprende y sabe poner en práctica los mecanismos de su negocio. Asume toda la responsabilidad por sus acciones. Capaz de trabajar en equipo. Como líder, se centra igualmente en el personal y en la tarea. En condiciones tensas, adopta un estilo de liderazgo autoritario, en condiciones más tranquilas, adopta uno democrático. Capaz de delegar autoridad y distribuir responsabilidades entre los subordinados.
La apariencia es ordenada. El estilo de ropa coincide con la situación. La manera es abierta e igualitaria. La pose es predominantemente abierta. Respuestas en detalle. Tiene una apariencia presentable.

La entrevista fue realizada por el gerente de RR.HH. _________________

Asistió _________________________________________________

Jefe del departamento de adquisiciones________________

Director de marketing________________

POSIBLES ERRORES

Errores típicos que cometen los especialistas al realizar una entrevista no estructurada:

• ambigüedad y heterogeneidad de motivos a la hora de tomar la decisión de contratar;
• intuición de elección;
• sobreestimación de la importancia de algunos factores en detrimento de otros;
• preferencia por candidatos similares a uno y rechazo por aquellos que son diferentes;
• “colgar” del solicitante ciertas características que se consideran típicas en relación con su edad, social o género, así como con base en la opinión subjetiva del entrevistador, con base en diversas posiciones psicológicas;
• atribuir al solicitante habilidades que se consideran propias de personas con experiencia laboral similar;
• comparación de candidatos entre sí, y no con respecto a criterios de éxito en un trabajo determinado.

PREGUNTAS Y TAREAS DEL EXAMEN

Tarea de prueba número 1

Seleccione cinco preguntas de la lista proporcionada que ayudarán a evaluar la capacidad de un candidato para realizar eficazmente el trabajo requerido.
1. ¿En qué eres particularmente bueno? ¿Por qué piensas eso?
2. Describa el mejor gerente o subordinado con el que haya trabajado.
3. Indique sus tres funciones o responsabilidades principales en su último lugar de trabajo, cuyo desempeño se utilizó para evaluar el éxito de sus actividades.
4. ¿Es la honestidad siempre la mejor política?
5. ¿Qué conocimientos te faltan o te faltaban en tu trabajo anterior?
6. Proporcione un ejemplo de un documento que haya preparado bien.
7. ¿Cuántas veces al día sacas a pasear a tu perro?
8. ¿Cómo te sentiste después de tu último despido?
9. Describa su jornada laboral. Por ejemplo, ayer.
10. ¿Qué te daba envidia de tus antiguos compañeros?

Tarea de prueba número 2

Seleccione cinco preguntas de la lista proporcionada que puedan ayudarle a evaluar el interés real del candidato en el puesto en cuestión.
1. ¿Por qué siempre trabajas con jefas?
2. ¿Qué trabajo te convendría más?
3. ¿Qué formación piensas realizar en un futuro próximo?
4. ¿Dónde te ves dentro de cinco años?
5. ¿Cómo y con qué criterios vas a tomar una decisión sobre el empleo en un nuevo lugar?
6. Describe una situación en la que tomaste una decisión equivocada.
7. ¿Qué podría impedirle cambiar de trabajo?
8. ¿Qué beneficios pueden recibir los empleados al asignarse autoridad adicional?
9. ¿Cómo identificó las razones del mal desempeño de un subordinado?
10. ¿En qué caso rechazará nuestra oferta?

Tarea de prueba número 3

Seleccione de la lista proporcionada cinco expresiones relacionadas con la controlabilidad y la compatibilidad, cuyo grado de expresión en el candidato se puede evaluar.
1. Factores que vinculan a una persona a la empresa.
2. Actitud ante las declaraciones negativas que le dirijan.
3. La autocrítica y la adecuación de la persona a la opinión que tiene de sí misma.
4. El método para decidir la elección de un nuevo trabajo.
5. Salud del solicitante.
6. Hábitos y expectativas de comportamiento en el grupo.
7. Circunstancias y factores personales (estado civil, lugar de residencia, etc.) que afecten a la capacidad para desempeñar las funciones requeridas.
8. Educación y nivel de preparación teórica.
9. Experiencia en la formación de relaciones con los demás.
10. Motivos para cambiar de trabajo.
11. Locuacidad del solicitante.
12. Formación de una evaluación general de la manejabilidad y compatibilidad del solicitante.

RESPUESTAS A LAS TAREAS DE PRUEBA

Tarea de prueba número 1
Respuestas: 1, 3, 5, 6, 9
Tarea de prueba número 2
Respuestas: 2, 4, 5, 7, 10
Tarea de prueba número 3
Respuestas: 2, 3, 6, 9, 12

Tecnologías utilizadas uCoz

selección de personal y entrevista de selección.

selección de personal y entrevista de selección 2.2 evaluación del candidato después de la entrevista, esta forma de evaluación del candidato será conveniente si se adhiere al esquema de entrevista recomendado.

protocolo de entrevista de trabajo

le permitirá comparar las cualidades, habilidades y capacidades del candidato requerido por la vacante con sus cualidades, habilidades y capacidades objetivas, es decir, comparar lo deseado y lo real.

4 criterios principales para evaluar a una persona durante una entrevista

4 criterios principales para evaluar a una persona durante una entrevista

1. cómo no caer bajo el hechizo de las chicas guapas que vinieron a una entrevista
2. ¿Por qué preguntarle a una persona lo mismo varias veces?
3. cuatro criterios correctos para evaluar a los solicitantes

Al evaluar a los solicitantes, los directores y gerentes de recursos humanos, por regla general, anteponen las cualidades personales del solicitante, el alcance de sus conocimientos y habilidades.

cómo evaluar y poner a prueba los valores morales o la determinación de un empleado durante una entrevista: ¿cómo ayuda un protocolo de muestra?

cómo evaluar y poner a prueba los valores morales o la determinación de un empleado durante una entrevista: ¿cómo ayuda un protocolo de muestra? Identificar las características personales de un candidato para un puesto vacante es uno de los objetivos más importantes de un reclutador. No debemos olvidarnos de la complejidad de esta tarea, ya que la mayoría de los solicitantes ocultan sus defectos y embellecen sus ventajas.

A veces es difícil decidir la elección de un candidato y realizar un análisis adecuado, por lo que existen métodos para evaluar a un candidato durante una entrevista que le permitirán salir del paso.

formulario de evaluación de empleados

formulario de hoja de evaluación de empleados gerente (nombre, puesto) responsabilidades laborales para el período anterior acuerdo con la lista de responsabilidades actividades para el período del informe:  logros (proporción de responsabilidades y resultados logrados);  cualidades evaluadas (3033);  áreas de posible mejora;  necesidad de formación especial;  necesidad de tutoría; evaluación final en una escala de 5 puntos comentarios del gerente de recursos humanos la evaluación se puede formular de la siguiente manera: no tiene los conocimientos profesionales necesarios y no se esfuerza por conseguirlos no tiene conocimientos profesionales suficientes tiene conocimientos profesionales mínimos tiene conocimientos profesionales suficientes tiene buenos conocimiento profesional tiene un gran conocimiento profesional y puede brindar asesoramiento sobre una serie de cuestiones
src=" “="”” alt=”Tarjeta de puntuación del candidato a puesto”>

Hoja de evaluación para entrevista de un candidato a un puesto

Hoja de evaluación para una entrevista de un candidato a un puesto La evaluación del cumplimiento se da en una escala de 5 puntos para cada parámetro: X* (media aritmética) se obtiene mediante la fórmula: X*= (evaluaciones del cumplimiento / por número de parámetros).

El candidato ha conseguido una entrevista personal con el empleador. Recomendaciones: ofrecemos una lista aproximada de las preguntas que más frecuentemente se pueden formular durante una entrevista (debes responder las preguntas de forma breve, fácil y natural).

Práctica de realización de entrevistas de evaluación.

La práctica de realizar entrevistas de evaluación La realización de entrevistas de evaluación (conversaciones) con los empleados que trabajan apenas comienza a convertirse en parte de RR.HH., la vida de muchas de nuestras empresas nacionales. En este sentido, cada empresa, mediante prueba y error, intenta desarrollar su propio enfoque único en esta área de evaluación del personal.

Y todo parece estar bien, si no fuera por un “pero”.

Hoja de puntuación final de la entrevista.

Hoja de evaluación final en la entrevista del candidato aprobado (Nombre del puesto, departamento) Nivel de competencia profesional 1 - ausencia del prof. habilidad; 3 - buenos conocimientos y habilidades; 4 - conocimiento altamente profesional; Capacidad para pensar de forma independiente y resolver problemas complejos 2: se requiere constantemente un consultor;

Trabajo del curso - Sistema de recursos humanos

trabajo del curso Sistema de trabajo con personal La base del concepto de gestión de personal de una organización.

El proceso de selección de personal para un puesto vacante.

Normas para la elaboración de la hoja de puntuación del candidato y la descripción del puesto. Determinación del número de trabajadores principales y salario medio anual.

Al hacer clic en el botón “Descargar archivo”, descargarás el archivo que necesitas de forma totalmente gratuita.

Cómo entrevistar adecuadamente a un candidato para un puesto de trabajo

Cómo entrevistar adecuadamente a un candidato al solicitar un puesto de trabajo A menudo, en las grandes empresas, para buscar candidatos y seleccionar personal, contratan a determinadas personas, reclutadores especializados, que llevan a cabo todas estas acciones.

Reclutamiento

Formulario de evaluación del candidato post-entrevista

Tan pronto como la puerta se cierre de golpe detrás del candidato, sin dejarlo en un segundo plano hasta que las nuevas impresiones se evaporen, evalúelo. Una vez completado el siguiente formulario (y preimpreso según el modelo), colóquelo en el expediente personal del candidato.
Este formulario de evaluación de candidatos le resultará útil si siguió el patrón de entrevista recomendado. Le permitirá comparar las cualidades, habilidades y capacidades del candidato requerido por la vacante con sus cualidades, habilidades y capacidades objetivas, es decir, comparar lo deseado y lo real.
Formulario de evaluación de candidatos
NOMBRE COMPLETO. candidato: ________________________________________________ ________________
Título profesional: _____________________________________________________ ________________
Fecha de la entrevista: “_________”____________200__
Establecer hora de inicio de la entrevista ___________________________________ ________________
Hora real de llegada del candidato (si llega tarde, indique el motivo del retraso)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Características del candidato "ideal" (las cualidades deseadas se ingresan en esta columna con anticipación después del examen de la vacante) ________________________________________________________
Datos relevantes del candidato (las cualidades reales del candidato se ingresan en esta columna) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Calificación

1. Piso _____________________________________________________________ ________________
2. Edad __________________________________________ _______________ _____________
3. Estado familiar ______________________________________________ _____________
4. Nombres de instituciones educativas donde el candidato podría obtener los conocimientos necesarios para desempeñar exitosamente sus funciones funcionales. su deseo
   especialización y educación adicional _________________________________ _______________________________________________________
5. Nombres de posibles cargos desempeñados por el candidato._______
6. Perfil y nombres de empresas donde el candidato podría obtener y dominar las habilidades necesarias para la vacante.
7. Experiencia laboral mínima.
8. Lista de responsabilidades laborales que el candidato debía realizar.
9. Dominio de equipos de oficina (PC, fotocopiadora, fax, etc.), conocimiento de productos de software.

10. Grado de dominio de una lengua extranjera_______________
11. Conocimientos y habilidades profesionales requeridos por el candidato.

1. Disponibilidad de automóvil, licencia de conducir indicando categoría, experiencia de conducción.
2. Disponibilidad de vivienda, lugar deseado para vivir.
3. Cualidades psicológicas que le ayudarán a afrontar con éxito las responsabilidades laborales y dominar nuevas habilidades.
4. Cualidades psicológicas incompatibles con el trabajo en este puesto.
5. Características psicológicas que permitan lograr la compatibilidad con los empleados directamente relacionados con el futuro empleado y correspondientes a la cultura corporativa de la organización.
6. Cualidades psicológicas incompatibles con trabajar en esta empresa.
7. Requerimientos adicionales.

Breve información y opinión del funcionario que realizó la entrevista inicial (es decir,

Protocolo de entrevista de muestra

su evaluación informal del candidato) también es muy importante. A continuación se muestra un formulario en el que puede evaluar al solicitante. Para completar este formulario, encierre en un círculo el número apropiado (su, si es posible, opinión objetiva sobre el candidato) en cada línea. Calcule la puntuación global, la puntuación máxima es 60, la mínima es 12. La puntuación óptima se obtendrá si el candidato obtiene no más de tres C, siempre que las notas restantes sean 4 y 5.
Al evaluar, no confunda la apariencia con el costo de la ropa y el gusto personal del candidato; en la columna de apariencia nos referimos a cabello limpio, maquillaje y manicura adecuados (si la persona que tiene frente a usted es una mujer), limpio, ordenado. , ropa adecuada para la ocasión y complementos discretos. Además del timbre de la voz, es necesario prestar atención al ritmo del habla, posibles defectos en la pronunciación del sonido, el vocabulario y el uso de jerga.

En la columna de condición física, presta especial atención a las mujeres y a las personas mayores. También es necesario distinguir entre las cualidades requeridas al acceder a un puesto de trabajo y aquellas que pueden adquirirse rápidamente durante el proceso de adaptación al puesto de trabajo (criticidad de las condiciones).
APARIENCIA

1. Desordenado
2. Descuido en la ropa
3. Limpio
4. Presta especial atención a su apariencia.

1. Duro, molesto
2. ininteligible
3. Lindo
1. Claro, comprensible
2. Expresivo, enérgico

ESTADO FISICO

1. Aspecto desagradable y poco saludable.
2. Baja energía, apático.
3. Buena forma física, buena apariencia.
4. alegre, enérgico
5. Muy enérgico, en gran forma.

COMPORTAMIENTO

1. Nervioso
2. Tímido
3. Amanerado
4. Tenso
5. Avergonzado
6. Calma
7. Adecuado
8. Extraordinariamente sazonado

CONFIANZA

1. Tímido
2. Arrogante
3. Consistente, basado en evidencia
4. Bastante seguro de si mismo
5. Directo
6. Muestra confianza
7. Inusualmente seguro de sí mismo

LA FORMA DE PENSAR

1. Ilógico
2. Incierto
3. Poco claro
4. Dispersos por nimiedades
5. Se expresa claramente, las palabras son adecuadas a sus significados.
6. Convincente
7. Lógico
8. Extraordinaria habilidad en la lógica del pensamiento.

FLEXIBILIDAD

1. lento, de pensamiento lento
2. Recibe lo que se dice con indiferencia.
3. Atento y expresa sus pensamientos con claridad.
4. Inteligente, hace preguntas relevantes
5. Agudeza mental inusual, percibe ideas complejas.

MOTIVACIONES Y AMBICIONES

1. Letárgico, poco ambicioso
2. Falta de interés en el autodesarrollo.
3. Demuestra deseo de autodesarrollo.
4. Determina metas futuras, quiere tener éxito.
5. Altas ambiciones, autodesarrollo.

EXPERIENCIA LABORAL, EDUCACIÓN

1. No apto para el puesto.
2. No relevante, pero útil.
3. Obediente
4. Más alto de lo requerido
5. Particularmente adecuado
6. Continúa aprendiendo y subiendo de nivel.

PERSONALIDAD DEL CANDIDATO

1. Inmaduro, impulsivo
2. Tenaz
3. razonable, maduro
4. Cooperativa
5. Responsable
6. Maduro, autosuficiente

ACTITUD HACIA EL LUGAR DE TRABAJO ANTERIOR

1. Vividamente negativo
2. Muestra insatisfacción
3. Evita preguntas directas
4. Expresa una actitud positiva.
5. Demuestra positividad, evalúa objetivamente “+” y “-”

COMPORTAMIENTO EN CIRCUNSTANCIAS EXTREMAS

1. Expresa extrema vergüenza o agresión.
2. Visiblemente nervioso
3. No expresa malestar, no busca continuar la conversación.
4. Demuestra una conducta tranquila y continúa el diálogo.
5. Reacciona adecuadamente, busca formas de continuar la conversación.

Decisión tomada: “Aceptar” (), “Rechazar” ()