Apuntes de conferencias sobre gestión. Un breve curso de conferencias sobre gestión Un curso de conferencias sobre teoría de la gestión

El libro expone de forma accesible los fundamentos de la gestión: la ciencia y la práctica de la gestión. La gestión es una disciplina científica, práctica y educativa dedicada a los problemas de gestión en una organización (empresa), a nivel estatal, municipal e internacional. Se describen preguntas sobre carreras y técnicas de empleo. Para estudiantes y profesores universitarios, estudiantes de institutos de formación superior, instituciones de segunda educación, cursos de gestión y escuelas de negocios. Y también para una amplia gama de lectores que quieran familiarizarse con la gestión moderna, desde estudiantes y profesores de escuelas secundarias hasta gerentes, economistas e ingenieros que mejoran sus habilidades de forma independiente. El autor del libro es Director General Adjunto de INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru), tiene experiencia trabajando en bancos, agencias comerciales y gubernamentales (incluso en puestos directivos), enseñando diversas disciplinas en las principales universidades de Moscú (económicas). , jurídico, técnico, humanitario), dos enseñanzas superiores (económica y jurídica), más de 50 publicaciones (artículos y libros).

PARTE 1. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN

1.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN?

Comencemos por definir los conceptos básicos, luego veamos brevemente la historia y el estado actual de la gestión.

1.1.1. Definiciones de conceptos básicos de gestión.

El diccionario inglés-ruso contiene las palabras administrar(gestionar, liderar), gerente(gerente, gobernante), gestión(control).

El término "gestión". Ya hace varios años que entró en el idioma ruso. Al contrario de lo que dice el diccionario, no es un sinónimo exacto del término ruso "gestión". Puedes controlar no solo una fábrica, sino también un coche o un cohete. La gestión siempre se trata de gestionar personas. Además, está controlado por una persona (y no por un ordenador o un semáforo). Por tanto, el término “control automático” se utiliza mucho, pero no tiene sentido hablar de “gestión automática”.

El término “gestión” se refiere a un conjunto de actividades coordinadas encaminadas a lograr los objetivos establecidos.

La gestión es la dirección de las personas y el uso de los fondos de tal manera que permitan el cumplimiento de las tareas asignadas de manera humana, económica y racional”. A esto hay que añadir que el establecimiento de objetivos, es decir, la elección de objetivos y la formulación de tareas, también se relaciona con la gestión. Además, el establecimiento de objetivos es una de las principales responsabilidades de los directivos, especialmente de los primeros directivos.

El término "gestión" tiene varios significados. Mirémoslos.

1) Se entiende por gestión tipo de actividad laboral. La gestión es un trabajo mental, como resultado del cual se lleva a cabo el proceso de gestión. En resumen, el proceso de gestión es la implementación continua de acciones secuenciales, desde la previsión de actividades futuras, el establecimiento de una meta y el desarrollo de formas de lograrla hasta el análisis de su resultado real.

2) Se hacen llamar gerencia proceso de gestión, con todas sus funciones, métodos y medios. El proceso de gestión implica la realización de determinadas funciones. Como previsión, planificación, creación de estructuras organizativas, mando, coordinación, estimulación (motivación) de actividades, control y análisis. Para implementar una función particular, se utilizan varios métodos. Por ejemplo, la previsión se puede realizar utilizando métodos estadísticos y/o expertos. En este caso, se pueden utilizar los medios técnicos adecuados: computadoras, productos de software, Internet, comunicaciones, etc. La gestión combina los distintos componentes de las actividades de gestión en un solo todo.

3) La gestión es gobierno, por ejemplo, un conjunto de divisiones del aparato de gestión que une a los gerentes. En otras palabras, la gestión es una estructura organizativa diseñada para gestionar una organización, región o país en particular.

4) Medios de gestión categoría de personas, involucrado profesionalmente en la gestión, trabajando en puestos incluidos en el aparato de gestión (jefes).

5) La gestión es Disciplina científica, que trata de los problemas que surgen cuando las personas gestionan a las personas. En Rusia, la gestión suele considerarse una de las ciencias económicas. Se realizan trabajos de investigación, se publican revistas y libros y se defienden disertaciones sobre gestión.

6) La gestión como disciplina científica se basa en la práctica de la gestión. En consecuencia, a veces se entiende la gestión como práctica de gestión real y su comprensión.

6) La gestión no es sólo una ciencia, sino también arte gestión. La ciencia de la gestión proporciona directrices generales en lugar de instrucciones específicas para cada acto específico de gestión. La gestión real, especialmente la gestión operativa, es más un arte que una ciencia. Un directivo necesita no sólo conocimientos, sino también una comprensión intuitiva de las personas que dirige.

7) Finalmente, la gestión es disciplina académica, dedicada a la gestión. En Rusia, la gestión se enseña a todos los estudiantes de economía. Se informa sobre esto a los futuros ingenieros, geólogos, médicos, sociólogos, etc. Cada vez más, los escolares también se familiarizan con la gestión.

Todas las interpretaciones consideradas del término "gestión" (y su número puede aumentar significativamente) no se contradicen entre sí. Por el contrario, están estrechamente relacionados entre sí y revelan diferentes aspectos del concepto en discusión.

Gerente: ¿quién es? Según el diccionario, los directivos son superiores que dirigen a sus subordinados. Entre ellos se encuentran capataces, jefes de sector y otros mandos directos. Otro tipo de jefes son los jefes de empresas y organizaciones, órganos gubernamentales y gobiernos autónomos municipales. Se les llama “top managers” (del inglés. altos directivos) - Altos directivos. Entre los superiores directos y los altos directivos suele existir un vínculo intermedio: jefes de taller, departamento y servicios. Los mandos intermedios dirigen a los gerentes de línea y reportan a los altos directivos.

El papel especial de los altos directivos es que son ellos quienes toman las decisiones finales y determinan los objetivos de la empresa u organización. El resto de directivos ejecutan sus decisiones.

Recordemos que, según el artículo 132 del Código Civil de la Federación de Rusia (Código Civil de la Federación de Rusia), “una empresa como objeto de derechos se reconoce como un complejo inmobiliario utilizado para la realización de actividades empresariales” (para más detalles , ver Shevchuk D.A. Creación de su propia empresa: un enfoque profesional - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

A los gerentes se les llama no solo gerentes, sino también gerentes, es decir, personas involucradas en la gestión. Estos incluyen, por ejemplo, subdirectores y subdirectores. Trabajan con personas que dependen de sus superiores mutuos. Los gerentes realizan determinadas funciones de gestión que se les asignan.

Actualmente, otra categoría de trabajadores cuya actividad profesional consiste en el contacto constante con personas a veces se denomina erróneamente directivos. Los puestos de estos empleados se denominan, por ejemplo, “gerente de oficina” o “gerente de piso de ventas”. Estos “gerentes” no tienen subordinados, lo cual es un error, ¡porque son simplemente especialistas!

Cada uno es su propio administrador. Cualquier persona, a excepción de los bebés y los pacientes encamados, se ve obligada a gestionar sus asuntos, planificar y distribuir su tiempo. El principal recurso de cada uno de nosotros es el tiempo. Puedes usarlo de manera útil o puedes gastarlo sin ningún resultado. Gestionar racionalmente sus asuntos (sus actividades productivas y su vida en general) es la base del éxito para cualquiera de nosotros.

Gerente - gerente contratado, jefe! Si no tienes ni un solo subordinado, no eres un gerente, ¡sino como mucho un especialista!

En otras palabras, cada persona es un administrador en cierta medida. Se controla a sí mismo. De esto se deduce que el conocimiento de los conceptos básicos de gestión es útil para todos. La información y los métodos incluidos en esta publicación se pueden aplicar con éxito para mejorar la eficacia de sus actividades personales.

Sin embargo, el término "gerente" suele contrastarse con el término "ejecutor". En otras palabras, en el uso común, un “gerente” es un líder que tiene al menos un subordinado directo o en quien se ha delegado parte de la autoridad de un gerente superior.

Directivos y empresarios. Los empresarios son aquellos ciudadanos emprendedores que, por su cuenta y riesgo, emprenden cualquier actividad empresarial con el fin de obtener beneficios.

De conformidad con el artículo 23 del Código Civil de la Federación de Rusia, "un ciudadano tiene derecho a participar en una actividad empresarial sin constituir una entidad jurídica desde el momento del registro estatal como empresario individual". Un ciudadano puede crear una entidad jurídica, por ejemplo, una sociedad de responsabilidad limitada (artículo 87 del Código Civil de la Federación de Rusia). Recordemos que “una persona jurídica se reconoce como una organización que tiene bienes separados en propiedad, gestión económica o gestión operativa y es responsable de sus obligaciones con esta propiedad, puede adquirir y ejercer derechos de propiedad y personales no patrimoniales en su propio nombre. , asumir responsabilidades, ser demandante y demandado en el tribunal Las personas jurídicas deben tener un balance o estimación independiente” (artículo 48 del Código Civil de la Federación de Rusia).

Así, todo ciudadano puede emprender una actividad empresarial utilizando diversas formas jurídicas. El emprendedor asume todas las consecuencias de sus actividades, tanto ganancias como pérdidas (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Creando su propia empresa: un enfoque profesional. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Un emprendedor que tiene empleados es obviamente un directivo. Si un empresario trabaja solo, sólo se le puede llamar gerente de forma condicional.

¿Son empresarios los gerentes contratados? Evidentemente no, ya que no son responsables con sus bienes del resultado de sus actividades. Esto no significa que no tengan derecho a tomar la iniciativa y realizar determinados cambios. Lo que pasa es que la evaluación de sus actividades adopta formas diferentes a las de los empresarios (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Creando su propia empresa: un enfoque profesional. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Pasemos ahora a una situación intermedia, cuando el director es uno de los propietarios de la empresa. La complejidad de la posición del directivo radica en la necesidad de actuar solidariamente con sus copropietarios. No hay libertad de maniobra en comparación con un empresario clásico: un único propietario. Dicho gerente debe dividirse, desempeñando dos roles a la vez: el propietario y el gerente contratado. Por ejemplo, como propietario, le interesa aumentar los dividendos y reducir el fondo salarial y el fondo de desarrollo de la producción. Pero como gerente, le interesa exactamente lo contrario: reducir los dividendos, aumentar el fondo de desarrollo de la producción (como organizador de la producción) y aumentar su salario (como empleado).

Entonces, con pleno derecho llamar a un empresario gerente y a un gerente empresario, solo es posible cuando estamos hablando del único propietario de una empresa, que la administra él mismo y tiene empleados. En las condiciones modernas, esta situación es bastante rara y ocurre principalmente en pequeñas empresas. El mundo del siglo XXI es un mundo de directivos y trabajadores, no un mundo de empresarios.

1.1.2. Desarrollo de ideas sobre gestión.

Cualquier actividad con propósito implica gestión. Es innegable que todo ser vivo se controla a sí mismo, a sus músculos y órganos. Por tanto, podemos decir que gestión y vida son inseparables.

Los seres vivos que conviven crean sistemas organizativos más o menos complejos con la ayuda de los cuales se lleva a cabo la gestión. Esto lo descubrieron los biólogos que estudiaron el comportamiento de los animales: monos, leones, gatos, pájaros.

La gobernanza siempre ha estado presente en las comunidades humanas. Los jefes de familia, los líderes de clanes y tribus, los consejos de ancianos desempeñaron y siguen desempeñando un papel importante en todo tipo de sociedades humanas primitivas. Con el surgimiento de los estados, los problemas de gestión pasaron a primer plano. Observemos que inmediatamente después de la aparición de la escritura, aparecieron (y nos llegaron) registros de los gerentes sobre problemas de gestión: documentos comerciales, razonamientos y literatura educativa. Así, el antiguo filósofo griego Platón (en la cronología tradicional, nacido en 428 o 427 y muerto en 348 o 347 a. C.) analizó cuestiones de gestión en muchos de sus escritos. Por ejemplo, en un extenso libro, construyó un sistema ideal de gobierno. Sus ideas todavía se discuten activamente hoy.

El libro "El Príncipe" del pensador político, historiador y escritor italiano Nicolás Maquiavelo (1469-1527) recibió gran fama y uso práctico. Vio la principal causa de las desgracias de Italia en su fragmentación política, que sólo un poder estatal fuerte puede superar. Para fortalecer el Estado, consideraba aceptable cualquier medio.

En Rusia en el siglo XVI. Se creó "Domostroy", un maravilloso libro de texto sobre cómo administrar el hogar y el hogar.

Los comandantes, generales y oficiales hicieron una gran contribución a la gestión. Los métodos de mando y control se probaron de la manera más severa: en la batalla con el enemigo. “La ciencia de la victoria” del generalísimo Alexander Vasilyevich Suvorov (1970–1800) debería ser un libro de referencia para un directivo que quiera salir victorioso en una batalla con sus competidores.

El desarrollo de métodos de gestión de la producción ha cobrado relevancia desde el momento en que apareció la división del trabajo en el transcurso de un único proceso tecnológico. Obviamente, esta división del trabajo es necesaria cuando se realizan grandes proyectos, por ejemplo, la construcción de palacios, barcos, fortalezas, pirámides. La idea de estandarización resultó revolucionaria. La creación del ladrillo, un elemento estándar en las estructuras de los edificios, permitió un aumento espectacular de la productividad durante los trabajos de construcción. La división del trabajo es la base de las manufacturas. Formaron la base de la producción en los siglos XVI al XVIII. Debido a la estrecha especialización de trabajadores y herramientas, las fábricas contribuyeron a la profundización de la división social del trabajo y prepararon la transición a la producción mecánica.

Escuela Científica de Gestión. El comienzo del período moderno de desarrollo de la gestión se produce a finales del siglo XIX y principios del XX. La gestión, principalmente la gestión de la producción, se ha convertido en un tema de estudio científico. Los procesos comerciales comenzaron a analizarse cuidadosamente, principalmente los procesos tecnológicos, incluidos los movimientos de los trabajadores durante el trabajo. El propósito de dicho análisis es aumentar la productividad racionalizando el proceso de trabajo.

A principios del siglo XX. El rápido crecimiento de la industria condujo a una intensificación significativa del trabajo de organización de la producción. El punto de partida es la creación del “método ruso de enseñanza de oficios” en la Escuela Técnica Imperial de Moscú. Se basó en un análisis exhaustivo de los procesos para la realización de determinadas operaciones y el diseño de los procedimientos de trabajo más racionales. El “método ruso de enseñanza de oficios” recibió reconocimiento internacional y ganó los máximos premios en exposiciones en Viena (1873), Filadelfia (1876) y París (1878). Según el “sistema ruso”, se crearon escuelas de trabajo manual en Washington, Chicago, Toledo, Baltimore y Filadelfia. El sistema se ha generalizado en Alemania, Austria, Francia y Suecia. Un mayor desarrollo condujo a la creación de toda una dirección: la organización científica del trabajo (SLO). Una contribución significativa en esta dirección la hizo el estadounidense F.W. Taylor (1856-1915), ruso A.K. Gastev (1882-1941) y muchos otros científicos y profesionales en el campo de la gestión de la producción.

El ingeniero e industrial estadounidense Henry Ford (1863-1947) hizo una importante contribución a la gestión. Construyó un sistema de organización de la producción basado en la superespecialización de los trabajadores, la máxima fragmentación de las operaciones de los procesos tecnológicos y la ubicación de los equipos tecnológicos y los lugares de trabajo en estricta conformidad con la secuencia de las operaciones realizadas. Introdujo una forma de organización del proceso de producción sin precedentes: la línea de producción. Utilizada por él por primera vez en 1913 como cinta transportadora, esta línea resultó ser extremadamente efectiva para condiciones de producción en masa. Permitió acortar drásticamente el ciclo de fabricación de automóviles y reducir los costos de producción.

Escuela Administrativa de Gestión adyacente a la escuela científica. Está enfocado a la gestión de organizaciones, regiones y países.

El científico y practicante francés Henri Fayol (1841-1925) hizo una contribución de fundamental importancia a la gestión. En 1888 dirigió una de las grandes empresas de Francia, que estaba al borde de la quiebra, y la convirtió en una empresa rentable que funcionaba de forma eficiente. Este éxito se logró gracias a los principios de gestión desarrollados por A. Fayol, que posteriormente, en 1916, describió en el libro “Gestión general e industrial”. Las principales funciones de la gestión según A. Fayol se analizan en el siguiente capítulo.

Entre los estadistas de la primera mitad del siglo XX. Hubo muchos gobernantes destacados (según el diccionario, administradores). Entre ellos, los resultados más notables los logró Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). El antiguo líder de Gran Bretaña, Winston Churchill (1874-1965), describió breve pero sucintamente los resultados de sus actividades: “Aceptó a Rusia con un arado y la dejó equipada con armas atómicas”.

El presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) fue elegido para este cargo cuatro veces. Sacó a su país de la crisis económica más grave de la historia de los años 20 y 30 del siglo XX. - de la Gran Depresión. Este es un triunfo de la gestión estatal de una economía de mercado.

En la gestión de los años 30 y 50 del siglo XX. jugó un papel destacado escuela de relaciones humanas. El representante más destacado de esta tendencia fue Elton Mayo (1880-1949), australiano de nacimiento. Es mejor conocido por su estudio de cinco años sobre las empresas Hawthorne. Compañía eléctrica occidental en Chicago. Condujo a una mayor conciencia y comprensión del “factor humano” en la producción, en particular el papel del “grupo informal” como salida para las aspiraciones de los trabajadores. Se estableció la importancia de un adecuado sistema de comunicación, principalmente canales de transmisión de información de los trabajadores a los directivos. Para citar a Mayo: “Un gerente tiene éxito o fracasa en la proporción en que el grupo lo acepta incondicionalmente como autoridad y líder”.

Cibernética: la base de la gestión.. El desarrollo de la investigación en el campo de la gestión en general y de la gestión en particular estuvo muy influido por la aparición en 1948 del libro del matemático estadounidense Norbert Wiener (1894-1964) "La cibernética, o control y comunicación en el animal y la máquina". .” Dos años más tarde se publicó su libro “Cibernética y Sociedad”. Comenzó un poderoso movimiento científico, cuyas palabras clave son cibernética, investigación operativa, análisis de sistemas, modelado matemático, control óptimo, etc. Todavía define el rostro de la ciencia de la gestión moderna. En nuestro país, el académico de la Academia de Ciencias de la URSS, el almirante ingeniero Aksel Ivanovich Berg (1893-1979), desempeñó un papel muy importante en el desarrollo de la investigación en cibernética. Desde los años 50 hasta los últimos días de su vida dirigió el Consejo Científico de la Academia de Ciencias de la URSS sobre el complejo problema de la "cibernética".

Uno de los líderes del movimiento cibernético nacional, el académico de la Academia de Ciencias de Rusia, Nikita Nikolaevich Moiseev (1917-2001), aporta una serie de hechos que nos permiten rastrear la historia de las ideas cibernéticas. En particular, llama la atención sobre el libro del profesor Bronislaw Trentovsky "La actitud de la filosofía hacia la cibernética como arte de gestionar las naciones", publicado en Poznan en 1843 (105 años antes del libro de N. Wiener) en polaco. Para gente educada del siglo XIX. la palabra “cibernética” era bastante comprensible. Significaba un sistema de puntos de vista, conocimientos y habilidades que un gerente debe tener para gestionar eficazmente las personas y los recursos a su disposición. Una gran contribución a la cibernética en general y a la teoría de sistemas en particular la hicieron los científicos nacionales: el miembro de la Academia de Ciencias de San Petersburgo Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) y especialmente Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928). Activista del movimiento revolucionario ruso, médico, filósofo, economista (nombre real: Malinovsky). Desde 1926, organizador y director del Instituto de Transfusión Sanguínea. Murió mientras experimentaba consigo mismo. La obra principal de A.A. Bogdanov es la "Ciencia organizacional general (tectología)" en tres volúmenes. El primer volumen se publicó en 1913. El libro completo se publicó entre 1925 y 1929.

Muchas ideas de la cibernética se conocían mucho antes que N. Wiener (aunque lo más probable es que él mismo no tuviera idea de esto). ¿Por qué el libro de N. Wiener sirvió de impulso para el desarrollo de trabajos sobre teoría del control y no los trabajos de Trentovsky, Fedorov y Bogdanov? Una posible explicación es que la “Cibernética” de Wiener apareció en el tiempo, después de la Segunda Guerra Mundial, cuando comenzaron a destinarse grandes recursos al desarrollo de la ciencia (ésta fue la reacción de los gobiernos ante el papel de la ciencia en la práctica demostrada en Hiroshima y Nagasaki). ).

A finales de los años 50 del siglo XX. la escuela de relaciones humanas se convirtió en la escuela de ciencias "conductuales", o escuela conductista(del inglés comportamiento - comportamiento). Sus representantes más destacados fueron los psicólogos sociales estadounidenses Rensis Likert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) y Abraham Maslow (1908-1970). Creían que la eficacia de la gestión de una empresa debería aumentarse influyendo en cada persona individualmente a través de diversos tipos de incentivos. Los trabajos de los representantes de esta escuela formaron la base para un campo de gestión relativamente independiente: la gestión de personal. La más conocida es la “pirámide de necesidades de Maslow”, según la cual las necesidades humanas se satisfacen en el siguiente orden: necesidades fisiológicas; necesidades de seguridad; necesidades sociales (amor, amistad, pertenencia a un grupo); necesidades de respeto (reconocimiento y autoafirmación); necesidades de autorrealización (autoexpresión). De los resultados científicos de la escuela conductista se desprende que las personas trabajan no sólo por dinero y, por lo tanto, los incentivos materiales no son una panacea y no siempre mejoran la eficiencia en el trabajo. Según una investigación de Frederick Herzberg (Universidad de Utah, EE. UU.), el monto de la remuneración se refiere a los llamados. Factores "higiénicos". En condiciones normales, la presencia de factores higiénicos se percibe como natural y no tiene ningún efecto motivador. Sin embargo, la falta de factores de higiene genera insatisfacción laboral. En otras palabras, la remuneración puede incentivar el abandono de un empleo, pero puede no incentivar una mayor productividad, especialmente si la remuneración es fija (basada en el tiempo).

Gestión en la etapa actual.. La teoría y la práctica de la gestión continúan evolucionando. Indicaremos dos “puntos de crecimiento”.

Se está trabajando intensamente en la teoría de los sistemas activos, según la cual los participantes en el sistema no sólo reaccionan a las entradas de control, sino que también son ellos mismos activos. El modelo de un sistema activo se determina especificando, en particular, el conjunto de acciones permitidas de los participantes en este sistema (órganos de gobierno y sujetos controlados), sus funciones objetivo y la información de la que disponen en el momento de la toma de decisiones. Al clasificar las tareas de gestión en sistemas organizacionales, es natural partir de qué componente del sistema gestionado se cambia intencionalmente. Hay gestión institucional (cambios en el conjunto de acciones permitidas), gestión motivacional (cambios en las funciones objetivo), gestión de la información (cambios en la cantidad de información que los participantes del sistema utilizan al tomar decisiones).

La teoría y la práctica del control se está desarrollando rápidamente en nuestro país. Este es el nombre que se le da al concepto moderno de gestión sistémica de una organización, que se basa en el deseo de asegurar su existencia efectiva a largo plazo. Los métodos de control son métodos de información y apoyo analítico para la toma de decisiones en una empresa (organización). En los últimos años se han creado la Sociedad de Controladores y la revista "Controlling", y se ha iniciado la formación de especialistas en control.

La investigación científica se lleva a cabo ampliamente en diversas áreas de la teoría y la gestión de la gestión. Su centro es el Instituto de Problemas de Gestión de la Academia de Ciencias de Rusia.

1.1.3. Estructura de la gestión moderna.

Funciones, direcciones y herramientas de gestión. La gestión moderna tiene una estructura compleja. Se puede obtener una idea general de la gestión familiarizándose con sus funciones, los fundamentos de la teoría de la gestión, los problemas de la gestión estratégica (en comparación con la gestión operativa), la clasificación de las estructuras organizativas y los mecanismos de dirección. En la gestión, se pueden identificar áreas específicas: marketing, gestión de la innovación, gestión de inversiones, gestión social y ambiental, gestión de riesgos, etc. Al resolver problemas de gestión, es necesario utilizar una variedad de herramientas de gestión: métodos para tomar decisiones de gestión, optimización. , análisis de datos econométricos, recopilación y procesamiento de peritajes, modelización. La presentación en el libro de texto sigue la estructura descrita de la disciplina científica, práctica y educativa.

Director y sus adjuntos. En el trabajo de un directivo, además de la gestión de personas, suele haber un componente asociado a un tipo concreto de actividad. Como ejemplo, consideremos la gestión de una empresa industrial u otra organización. El director suele tener cuatro adjuntos: producción, finanzas, marketing y personal.

Las tareas a las que se enfrenta un adjunto de producción (director técnico o ingeniero jefe) dependen de las características específicas de una producción en particular. Una dirección en una planta de construcción de maquinaria, otra en un banco (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Operaciones bancarias. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007), la tercera en una ONG, una organización sin fines de lucro. El trabajo de un adjunto de producción corresponde a disciplinas especiales: gestión de producción, gestión bancaria, gestión de una organización sin fines de lucro, etc.

Pero el diputado de finanzas (director financiero) resuelve casi los mismos problemas en organizaciones de diversos campos de actividad (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008). Parte de las actividades bajo su control se relacionan con la contabilidad corriente y la contabilidad fiscal, la elaboración de estimaciones y balances, el cálculo del costo de producción y los salarios de los empleados, en definitiva, con las actividades contables. El trabajo de un contador es una actividad profesional importante. Ninguna organización puede funcionar sin un servicio de contabilidad (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Offshores: herramientas para la optimización fiscal. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007). Sin embargo, no es práctico incluir la contabilidad en la gestión.

Otra parte del trabajo de un director financiero implica gestionar el flujo de caja (no las personas). Estamos hablando de trabajar con bancos (recibir y reembolsar préstamos), con inversores (preparación y discusión de proyectos de inversión). Por ejemplo, conozcamos el proyecto de inversión del famoso héroe literario O. Bender.

Idea de negocio de Ostap Bender se planteó en una reunión de amantes del ajedrez en la ciudad de Vasyuki, en el Volga (8.000 habitantes):

– Debería organizarse un torneo internacional de ajedrez en Vasyuki... Piensa en lo hermoso que sonará: “Torneo Internacional Vasyukin de 1927”... Los residentes de Vasyukin no pagarán dinero. ¡Los recibirán! Después de todo, los amantes del ajedrez de todo el mundo asistirán al torneo con la participación de los más grandes grandes maestros. Cientos de miles de personas, gente rica y rica, acudirán en masa a Vasyuki. En primer lugar, el transporte fluvial no podrá transportar tal número de pasajeros. En consecuencia, se construirá el ferrocarril Moscú-Vasyuki. Esta es una vez. Dos son hoteles y rascacielos para alojar a los huéspedes. Tres: cultivar la agricultura en un radio de miles de kilómetros: hay que abastecer a los huéspedes: verduras, frutas, caviar, chocolates. El palacio en el que se desarrollará el torneo es el cuatro. Cinco – construcción de garajes para vehículos de huéspedes. Para transmitir los sensacionales resultados del torneo a todo el mundo, será necesario construir una estación de radio superpoderosa. Este es el sexto. Ahora con respecto al ferrocarril Moscú-Vasyuki. Sin duda, no tendrá la capacidad de trasladar a todos a Vasyuki. Desde aquí sale el aeropuerto Bolshiye Vasyuki...

Mi proyecto garantiza a vuestra ciudad un florecimiento sin precedentes de fuerzas productivas. Piensa en lo que pasará cuando termine el torneo y cuando todos los invitados se hayan ido. Los residentes de Moscú, limitados por la crisis inmobiliaria, se apresurarán a acudir a su magnífica ciudad. La capital se traslada automáticamente a Vasyuki. El gobierno se está moviendo hacia aquí. Vasyuki pasa a llamarse Nueva Moscú, Moscú - Viejo Vasyuki... Nueva Moscú se convierte en el centro más elegante de Europa, y pronto del mundo entero...

Y posteriormente el universo. La idea del ajedrez que convirtió una ciudad de condado en la capital del mundo se convertirá en ciencia aplicada e inventará métodos de comunicación internacional. Las señales volarán desde Vasyuki a Marte, Júpiter y Neptuno. La comunicación con Venus será tan fácil como pasar de Rybinsk a Yaroslavl. Y luego, quién sabe, ¡tal vez dentro de ocho años se celebre en Vasyuki el primer congreso interplanetario de ajedrez de la historia del universo!

Por supuesto, esto es una parodia de proyectos de inversión reales. El último párrafo describe eventos imposibles. Y antes de esto, se desarrolla una trama bastante plausible (¡a primera vista!). Como sabes, en la última década del siglo XX. Se intentó implementar un proyecto similar en una de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia.

El discurso de O. Bender tenía un objetivo muy específico: conseguir dinero, como él mismo dijo, para los gastos iniciales. Como saben, los habitantes de Vasyukin le dieron sólo veinte rublos en lugar de los cien solicitados. A lo que O. Bender afirmó:

– Suficiente para los primeros telegramas. Y luego comenzarán las donaciones y no habrá dónde poner el dinero.

Los residentes de Vasyukin todavía esperan donaciones. Y O. Bender logró lo que quería: recibió recursos financieros a su disposición. Y, por supuesto, no los gastó en telegramas a los grandes maestros, sino en las necesidades de su organización de dos personas.

Para quienes reciben proyectos de inversión para su consideración, que estudian planes de negocios para tomar decisiones sobre la posibilidad de financiación, es recomendable recordar a menudo el proyecto de inversión de O. Bender.

El trabajo de un director financiero se trata más de documentos que de personas. Por lo tanto, se le debe considerar más un especialista en un campo particular (financiero) que un gerente. Sin embargo, la necesidad de apoyar económicamente el trabajo de todos los departamentos de la organización suele convertirlo en la segunda persona más influyente en las decisiones tomadas después del director. Por tanto, el director financiero sin duda forma parte de la gestión de la organización.

Volvamos al director de la organización y sus adjuntos. METRO A El marketing (¡énfasis en la primera sílaba!), es decir, estudiar y conquistar el mercado, está, por supuesto, asociado con las características específicas de los bienes o servicios producidos. Sin embargo, muchos enfoques y métodos A investigación de mercados de consumidores, publicidad, promoción de bienes en el mercado: lo mismo para diversos bienes y servicios. Por lo tanto, los problemas m A El marketing se analiza en detalle en la teoría general de la gestión. A veces incluso utilizan la frase no del todo correcta "administración y m". A marketing." La incorrección se debe a que parece que la gestión y el marketing son dos disciplinas independientes. De hecho, como ya sabe el lector, m A El marketing es parte de la gestión.

La gestión de personal es la parte más importante de la gestión. Como dijo I.V. Stalin (y antes que él, Napoleón Bonaparte, emperador de Francia): “El personal decide todo”. Durante la era soviética, la gestión del personal estaba a cargo de las organizaciones del partido. Después del colapso de la URSS y la introducción de una prohibición de las actividades del partido en las empresas, la gestión de personal en nuestro país colapsó. Elementos incompetentes e incluso criminales se han infiltrado en muchos puestos clave. Actualmente se está restableciendo paulatinamente la gestión de personal, con base en la teoría de la gestión de personal.

Sin embargo, el contenido principal de la disciplina "Gestión de recursos humanos" no es económico, sino socio-psicológico y legal (por ejemplo, regulación de la gestión de conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Por lo tanto, es bastante natural considerar la gestión de personal, como la contabilidad, como disciplinas especiales que no están incluidas en la teoría general de la gestión, aunque su conocimiento es absolutamente necesario para un gerente que prácticamente trabaja.

El director de una organización, por supuesto, puede tener otros suplentes, por ejemplo, para asuntos administrativos y económicos. Dicho suplente es responsable del soporte de ingeniería de los edificios, seguridad, garaje, comedor, etc.

Varios tipos de gestión. Hasta ahora hemos estado hablando principalmente de la gestión de la organización. No menos importante es la gestión municipal, estatal e internacional. Estamos hablando de las actividades de los gobiernos locales, las autoridades estatales y los órganos de gobierno internacionales.

Las diferencias son bastante obvias. En una organización separada, es bastante natural que la dirección de esta organización tome decisiones, mientras que el resto de los empleados pueden estar de acuerdo con las decisiones tomadas, abandonar la organización o intentar luchar (hacer huelga, acudir a los tribunales). ). La dirección de la organización la nombran los propietarios, no los empleados. La gerencia puede despedir a un empleado, pero un empleado no puede despedir a un gerente. Podemos decir que la gestión es primaria y el personal que contrata es secundario.

La situación es completamente diferente en los gobiernos locales y las autoridades estatales. Los jefes de dichos órganos son elegidos por la población. La población es primaria y la gestión es secundaria. Los líderes gubernamentales no pueden despedir a la población. Pero la población puede destituirlos sin reelegirlos para el próximo mandato. Y el mandato total de un cargo electo es limitado.

La gestión internacional tiene una naturaleza aún más compleja. Los órganos de gestión están formados por representantes de países individuales y sus actividades exitosas sólo pueden llevarse a cabo con un trabajo constante para armonizar los intereses de estos países.

Sin embargo, estas diferencias obvias tienen relativamente poco impacto en el trabajo en curso en condiciones bastante estables. La teoría general de la gestión es necesaria para el éxito de las actividades de los gobiernos locales, las autoridades estatales y los órganos de gobierno internacionales.

1.2. FUNCIONES BÁSICAS DE GESTIÓN

1.2.1. Funciones básicas de la dirección según Henri Fayol

El francés Henri Fayol (1841-1925) dirigió un sindicato minero y metalúrgico durante más de 30 años. En 1916, su obra principal, “Las principales características de la administración industrial: previsión, organización, gestión, coordinación, control”, se publicó en el Boletín de la Sociedad Minera, que luego se reimprimió varias veces en varios idiomas. Junto con Frederick Taylor, Henry Ford y otros especialistas, Henri Fayol trabajó en la creación de una teoría científica de la gestión. Así, la gestión científica apareció hace relativamente poco tiempo, a principios del siglo XX. El rápido desarrollo de esta disciplina científica continúa. Así, sólo en los últimos años ha surgido el importante papel del control, un concepto moderno de gestión sistémica de una organización, que se basa en el deseo de garantizar su existencia efectiva a largo plazo.

En las oficinas de muchos directivos cuelgan carteles con las palabras de Henri Fayol: "Dirigir significa predecir y planificar, organizar, liderar un equipo, coordinar y controlar". Estas palabras de uno de los fundadores de la gestión científica formulan las principales funciones de la gestión a las que está dedicado este capítulo.

Las cinco funciones de gestión identificadas por A. Fayol proporcionan la base para analizar el trabajo de un directivo moderno. Echemos un vistazo más de cerca.

1.2.2. Previsión

Previsión y planificación. La previsión es una mirada al futuro, una evaluación de los posibles caminos de desarrollo y las consecuencias de determinadas decisiones. La planificación es el desarrollo de una secuencia de acciones que te permite lograr lo que deseas. En el trabajo de un gerente, están estrechamente relacionados (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Cómo elaborar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrel, 2008).

Veamos un ejemplo sencillo que muestra la relación entre previsión y planificación. Imagina que estás en la estepa y tu velocidad máxima al caminar es de 6 kilómetros por hora. Entonces podemos predecir que en una hora estarás en algún punto de un círculo con un radio de 6 kilómetros con el centro en el punto de partida. Puede utilizar los resultados de la previsión para la planificación. Si el lugar al que te diriges no está a más de 6 kilómetros del punto de partida, llegarás a pie en no más de una hora. Si esta distancia es de 18 kilómetros, entonces el pronóstico muestra la imposibilidad de resolver el problema. ¿Qué hacer? O abandona tu intención, aumenta el tiempo asignado (hasta 3 horas) o utiliza un vehículo más rápido que tus piernas (coche, helicóptero).

¿Por qué es difícil de predecir? A veces el pronóstico se basa en patrones bien estudiados y se realiza con certeza. Nadie duda de que después de la noche llegará el día. Los métodos para predecir el movimiento de las naves espaciales se han desarrollado hasta tal punto que es posible el acoplamiento automático de las naves espaciales. Sin embargo, los problemas de pronóstico que enfrenta un gerente generalmente no le permiten dar un pronóstico inequívoco y justificado. ¿Por qué persiste la incertidumbre?

Sin pretender ser una clasificación completa de varios tipos de incertidumbres, indicaremos algunas de ellas. Parte de esto se debe a un conocimiento insuficiente sobre los fenómenos y procesos naturales, por ejemplo:

– incertidumbres asociadas con un conocimiento insuficiente sobre la naturaleza (por ejemplo, no conocemos el volumen exacto de minerales en un depósito en particular y, por lo tanto, no podemos predecir con precisión el desarrollo de la industria minera y el volumen de ingresos fiscales de sus empresas),

– incertidumbre de los fenómenos naturales, como el clima que afecta el rendimiento de los cultivos, los costos de calefacción, el turismo, la carga en las rutas de transporte, etc.

– incertidumbres asociadas con la implementación de procesos tecnológicos existentes (accidentes inesperados) y diseñados (posibles errores de los desarrolladores o la imposibilidad física de implementar un proceso que no se puede predecir de antemano).

Muchas posibles incertidumbres están asociadas con el entorno inmediato de la empresa cuyo gerente se dedica a realizar pronósticos:

– incertidumbres asociadas con las actividades de los participantes en la vida económica (principalmente socios y competidores de nuestra empresa), en particular, con su actividad comercial, situación financiera, cumplimiento de obligaciones,

– incertidumbres asociadas con factores sociales y administrativos en regiones específicas en las que nuestra empresa tiene intereses comerciales.

Las incertidumbres a nivel de país también son de gran importancia, en particular:

– incertidumbre sobre la situación futura del mercado en el país, incluida la falta de información confiable sobre las acciones futuras de los proveedores en relación con los cambios en las preferencias de los consumidores,

– incertidumbres asociadas con las fluctuaciones de precios (dinámica de la inflación), tipos de interés, tipos de cambio y otros indicadores macroeconómicos,

– incertidumbres generadas por la inestabilidad de la legislación y la política económica actual (es decir, con las actividades de los líderes, ministerios y departamentos del país), asociadas con la situación política, las acciones de los partidos, sindicatos, organizaciones ambientalistas y otras en todo el país.

A menudo hay que tener en cuenta las incertidumbres económicas extranjeras relacionadas con la situación en países extranjeros y organizaciones internacionales con las que mantiene relaciones comerciales.

Así, el directivo tiene que predecir el futuro, tomar decisiones y actuar, nadando literalmente en un océano de incertidumbre. Es útil introducir su clasificación en factores STEEP (según las primeras letras de las palabras: social, tecnológico, económico, ambiental, político) y factores del entorno competitivo. Los factores STEEP actúan independientemente del gestor, pero nuestros competidores no nos son indiferentes. Quizás luchen contra nosotros y se esfuercen por expulsar a nuestra empresa del mercado. Pero también son posibles negociaciones que conduzcan a un acuerdo mutuamente beneficioso.

Cada uno de los tipos de incertidumbre enumerados se puede estructurar aún más. Así, se están produciendo importantes avances en el análisis de las incertidumbres durante los accidentes tecnológicos, en particular, en las plantas químicas y las centrales nucleares. Está claro que accidentes como el de Chernobyl afectan significativamente los valores de los factores STEEP y, por tanto, los ingresos y pagos del presupuesto tanto a nivel local como federal.

Varios tipos de pronósticos. Los pronósticos siempre se basan en algunas suposiciones. El supuesto más común es el de estabilidad: “si las tendencias y conexiones existentes continúan”, “si no sucede nada inusual”... Sin embargo, a veces es necesario predecir el desarrollo del proceso que nos interesa precisamente en condiciones inusuales. Por ejemplo, ¿qué pasará con la economía rusa en su conjunto y con su empresa en particular si se eliminan todos los derechos de aduana y los derechos sobre las exportaciones e importaciones, es decir, si Rusia pasa a la política de “libre comercio” promovida en muchos libros de texto de economía estadounidenses?

Si es necesario considerar una situación en la que los eventos pueden desarrollarse de acuerdo con varias opciones fundamentalmente diferentes, entonces se utiliza el método de escenarios. Este es un método de descomposición (es decir, simplificación) del problema de pronóstico, que implica identificar un conjunto de opciones individuales para el desarrollo de eventos (escenarios), cubriendo colectivamente todas las opciones de desarrollo posibles. Además, cada escenario individual debe permitir la posibilidad de realizar pronósticos bastante precisos y el número total de escenarios debe ser previsible.

En una situación específica, la posibilidad misma de tal descomposición no siempre es obvia. Al aplicar el método de escenarios, es necesario realizar dos etapas de investigación:

– construcción de un conjunto de escenarios exhaustivo pero previsible;

– previsión dentro de cada escenario específico para obtener respuestas a preguntas de interés para el gestor.

Cada una de estas etapas está sólo parcialmente formalizada. Una parte importante del razonamiento se realiza a nivel cualitativo, como es habitual en las ciencias socioeconómicas y humanas. Una de las razones es que el deseo de una formalización y matematización excesivas conduce a la introducción artificial de certeza donde esencialmente no existe, o al uso de aparatos matemáticos engorrosos. Así, el razonamiento a nivel verbal se considera demostrativo en la mayoría de situaciones, mientras que un intento de aclarar el significado de las palabras utilizadas utilizando, por ejemplo, la teoría de conjuntos difusos (una de las áreas prometedoras de las matemáticas aplicadas modernas) conduce a resultados muy engorrosos. modelos matemáticos.

Por ejemplo, al despertarse por la mañana, un gerente perezoso y sin escrúpulos puede considerar varios escenarios para su comportamiento (¡es broma!):

- ir al trabajo;

- quedarse en casa sin dar ninguna explicación;

– quedarse en casa, alegando enfermedad;

- llamar a un alto directivo e informarle que necesita ir a negociaciones, quedarse en casa, etc.

Dejamos al lector predecir el desarrollo de los acontecimientos en cada uno de estos escenarios.

Algunas previsiones tienden a cumplirse por sí solas. Su misma expresión contribuye a su implementación. Por ejemplo, un pronóstico televisivo sobre la quiebra de un banco en particular lleva a que muchos depositantes declaren inmediatamente su deseo de retirar sus depósitos de ese banco. Pero ningún banco puede devolver los depósitos de todos los depositantes o incluso de una proporción suficientemente grande de ellos al mismo tiempo (por ejemplo, cuatro de cada diez). De hecho, algunos de los fondos se emitieron en forma de préstamos, otros se invirtieron en valores de distintos grados de liquidez y otros se gastaron en el mantenimiento del banco (edificio, ordenadores, salarios de los empleados,...). Como resultado, el banco no puede cumplir con sus obligaciones con los depositantes, lo que da motivos para iniciar un procedimiento de quiebra.

Una de las opciones para utilizar métodos de previsión es identificar la necesidad de cambio mediante la “reducción al absurdo”. Por ejemplo, si la población de la Tierra se duplica cada 50 años, entonces no es difícil calcular cuándo habrá 10.000 personas por cada metro cuadrado de superficie terrestre. De este pronóstico se deduce que los patrones de crecimiento demográfico deberían cambiar.

Tener en cuenta las tendencias no deseadas identificadas durante la previsión permite tomar las medidas necesarias para prevenirlas y, por tanto, impedir la implementación de la previsión. La previsión es un tipo especial de modelado como base de la cognición y la gestión.

Métodos de previsión. Los métodos matemáticos para restaurar dependencias en el caso determinista se basan en una serie de tiempo dada, es decir, una función definida en un número finito de puntos en el eje del tiempo (dichos métodos se describen en detalle en el Capítulo 3.3).

También se utilizan métodos y modelos más generales. En este caso, la serie temporal a menudo se considera en el marco de un modelo probabilístico; además del tiempo, se introducen otros factores (variables independientes), por ejemplo, el volumen de oferta monetaria (agregado M2). Una serie de tiempo puede ser multivariada, es decir, el número de respuestas (variables dependientes) puede ser más de una. Se dedica una gran cantidad de literatura a los problemas de análisis y predicción de series temporales.

Las principales tareas a resolver son la interpolación y la extrapolación (es decir, el pronóstico en sí). El método de mínimos cuadrados en el caso más simple (función lineal de un factor) fue desarrollado por el matemático alemán K. Gauss en 1794-1795. Las transformaciones previas de variables pueden resultar útiles. Para los actores de los mercados financieros, este enfoque se denomina “análisis técnico”.

Para aplicar métodos de pronóstico estadístico, se necesitan series temporales largas. Por lo tanto, en un entorno que cambia rápidamente, al predecir el desarrollo de situaciones que surgen recientemente, no se pueden utilizar. Acabamos de dar un ejemplo concreto: la transición del gobierno a una nueva política de control de precios cambió la situación e invalidó las previsiones anteriores. Una alternativa a los métodos estadísticos son los métodos de pronóstico expertos que se basan en la experiencia y la intuición de los especialistas. El método de evaluación de expertos se describe en detalle en el Capítulo 3.4.

Para la previsión se pueden utilizar diversos modelos econométricos y económico-matemáticos, y se pueden crear sistemas informáticos especiales que permitan la aplicación conjunta de todos los métodos enumerados. El objetivo es tener en cuenta todos los factores posibles que, con suerte, pueden mejorar el pronóstico. Para los actores de los mercados financieros, este enfoque se denomina “análisis fundamental”. A veces, grandes organizaciones públicas o privadas crean las llamadas. “salas de situación”, en las que un grupo de expertos altamente cualificados analiza la situación, teniendo acceso a diversos bancos de datos estadísticos y bases de conocimiento, utilizando una amplia gama de modelos matemáticos y de simulación.

¿Cómo comprobar la exactitud del pronóstico? Lo más sencillo es pedir el texto del pronóstico al desarrollador, sellarlo en una bolsa y guardarlo en una caja fuerte. Cuando llegue la fecha para la que se calcula el pronóstico, abra el paquete y compare el pronóstico con la realidad. Por supuesto, para ello el pronóstico debe formularse de tal manera que en el futuro sea posible determinar si el pronóstico se hizo realidad o no. No en vano los pronósticos de astrólogos, quirománticos y adivinos son tan vagos. Si su interlocutor se niega a comprobar de esta forma la fiabilidad del pronóstico, no lo dude: es un charlatán.

Si tiene tecnología de pronóstico, no tiene que esperar para evaluar la validez del pronóstico. Para ser claros, hablemos del pronóstico para el próximo año. Desecha la información del año pasado y aplica tu tecnología. Obtenga un pronóstico para el próximo año a partir de los datos más recientes, es decir, hasta el momento actual. Queda por compararlo con la realidad y evaluar la calidad de la regla predictiva.

1.2.3. Planificación

Planificación en nuestra vida. Todos planificamos todo el tiempo. ¿Cómo puedo ir de casa a la universidad? Después de recopilar información y pensar (es decir, hacer pronósticos), me doy cuenta de que existen varias posibilidades:

– puedes ir a pie (la caminata durará una hora y media, pero no necesitarás gastar dinero);

– puedes tomar el metro y caminar el resto del camino;

– puedes ir en metro y luego dos paradas en trolebús;

– puedes tomar un taxi, etc.

¿Qué opción debo elegir? Depende de las circunstancias. Si necesitas estar urgentemente en el instituto tendrás que coger un taxi, aunque esta opción es mucho más cara que otras. Si hace buen tiempo y no tengo mucho que hacer, puedo caminar. Pero en una situación típica, decido tomar el metro y comprar un abono mensual. Si no hay autobús en la parada, camino, y si hay autobús, tengo una nueva opción: ¿qué ahorrar: tiempo o dinero?

Planificamos todo el tiempo: una hora, un día, un mes, un año o de por vida (para obtener más detalles, consulte Shevchuk D.A. Cómo elaborar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrol, 2008). Decidimos si almorzar una chuleta o una salchicha, matricularnos en la Universidad Estatal de Moscú o en MIIGAiK, casarnos... o..., seguir en el mismo trabajo o buscar uno nuevo. Sólo los precios de estas soluciones son diferentes. Ya sea que hayas elegido el almuerzo correctamente o incorrectamente, al llegar la noche lo olvidarás y tendrás que lidiar con las consecuencias de otras decisiones durante años, o incluso toda tu vida.

La planificación como decisión de gestión. La planificación como parte del trabajo de un directivo tiene mucho en común con la planificación en la vida personal. No se aplica a los asuntos cotidianos de rutina, sino a decisiones importantes que determinan el desarrollo futuro de la empresa (para obtener más detalles, consulte Shevchuk D.A. Cómo elaborar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrol, 2008).

Según el concepto del profesor alemán D. Hahn, la planificación es un proceso sistemático de toma de decisiones orientado al futuro. Por tanto, las decisiones en el campo de la planificación son un tipo especial de decisiones de gestión (sobre ellas, ver el Capítulo 3.1).

Enfatizar la planificación estratégica. centrado en la existencia a largo plazo de la empresa, asegurada mediante la búsqueda, construcción y mantenimiento del potencial de éxito (rentabilidad) y la planificación operativa: la formación de planes anuales (operativos) que determinan el desarrollo de la organización a corto y mediano plazo. término basado en objetivos estratégicos (para más detalles, consulte Shevchuk D. A. Cómo elaborar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrel, 2008).

Debemos advertirles sobre un concepto erróneo profundamente arraigado. Después del colapso de la URSS, las palabras "plan" y "economía planificada" comenzaron a ser utilizadas por personas con una connotación negativa. Algunas personas insuficientemente competentes en economía y gestión asociaron las deficiencias de la economía de la URSS con el hecho de que era "planificada". Sin embargo, el conocimiento de la experiencia de las principales empresas occidentales y de la ciencia de la gestión occidental muestra que en Occidente se presta más atención a las cuestiones de planificación y se preparan y se preparan planes con más cuidado que en la URSS. Por ejemplo, las colas en las tiendas soviéticas y la escasez de una serie de bienes se explican principalmente por una mala planificación del sistema de servicios comerciales y, en consecuencia, de la producción de bienes de consumo.

Métodos de planificación. La tecnología de programación está bien desarrollada y en uso constante. A partir de la misión y los principios básicos de la empresa, que responden a la pregunta “¿Por qué?”, se formulan metas estratégicas que indican qué hacer en general. Luego se concretan en tareas y éstas en tareas específicas. A continuación, se calculan los recursos necesarios -materiales, económicos, de personal, tiempo- y, si es necesario, se revisan tareas, tareas y objetivos. El resultado es un plan realistamente viable. Es muy importante que se necesiten reservas en caso de circunstancias imprevistas.

Por ejemplo, decidiste convertirte en economista. Esta es tu misión. Los objetivos estratégicos son estudiar aquellas materias académicas que se incluyen en el programa de formación del economista. Esto significa que uno de estos objetivos es conocer la gestión a partir del libro de texto que tienes en tus manos. Este objetivo se divide en tareas, cada una de las cuales consiste en estudiar un capítulo específico. Una tarea específica consiste en dominar una sección específica del capítulo. Los recursos que necesitas son tiempo para estudiar. La guía de estudio tiene aproximadamente 300 páginas. ¿Cuánto tiempo tardará? Digamos que lees a una velocidad de 60 páginas por hora, lo que significa que la gestión te llevará 5 horas. Hay alrededor de 30 materias en el plan de estudios, lo que significa que el curso completo durará 150 horas. Si estudias 8 horas al día, entonces la educación económica se puede obtener en 150/8 ≈ 19 días. ¿Por qué un estudiante estudia durante 5 años? ¿Cuál es el error en este razonamiento? En primer lugar, estudiar un libro de texto no se trata sólo de leer. No sólo debe leer el texto, sino también pensar en él, responder preguntas como las que se dan al final de los capítulos, preparar resúmenes, consultar literatura adicional y, finalmente, aprobar el examen. Por lo tanto, la "gestión" no llevará 5 horas, sino entre 10 y 30 veces más tiempo. En segundo lugar, es muy difícil liberar incluso 19 días de todas las actividades excepto estudiar economía. Retrasos imprevistos (enfermedades, visitas de amigos, etc.) reducirán varias veces el ritmo de tu trabajo.

Generalmente hay ocho etapas en el proceso de planificación.

Etapa 1. Fijación de metas (formulación de metas).¿Qué es exactamente lo que usted (o su empresa) quiere lograr? Esta es la etapa más difícil. No se puede formalizar. La personalidad de un directivo se manifiesta precisamente en los objetivos que se propone.

Etapa 2. Selección, análisis y evaluación de formas de alcanzar los objetivos. Generalmente hay diferentes maneras de proceder. ¿Cuál parece ser el mejor? ¿Qué métodos para lograr objetivos pueden descartarse inmediatamente como inapropiados?

Etapa 3. Elaboración de una lista de acciones necesarias.¿Qué se debe hacer exactamente para implementar la opción elegida en la etapa anterior para lograr los objetivos?

Etapa 4. Elaboración de un programa de trabajo (plan de acción).¿En qué orden es mejor realizar las acciones señaladas en el paso anterior, dado que muchas de ellas están interconectadas?

Etapa 5. Análisis de recursos.¿Qué recursos materiales, financieros, de información y humanos se necesitarán para implementar el plan? ¿Cuánto tiempo llevará completarlo?

Etapa 6. Análisis de la versión desarrollada del plan.¿El plan desarrollado resuelve los problemas planteados en la etapa 1? ¿Son aceptables los costos de los recursos? ¿Hay alguna consideración para mejorar el plan que surgió cuando lo desarrolló al pasar de la Etapa 2 a la Etapa 5? Puede ser recomendable volver al paso 2 o 3, o incluso al paso 1.

Etapa 7. Elaboración de un plan de acción detallado. Es necesario detallar el plan elaborado en las etapas anteriores, seleccionar de mutuo acuerdo los plazos para la finalización de las obras individuales y calcular los recursos necesarios. ¿Quién será responsable de las áreas de trabajo individuales?

Etapa 8. Seguimiento de la implementación del plan, realizando los cambios necesarios si es necesario. Analizaremos el control como función de gestión en una de las secciones posteriores de este capítulo.

Los resultados de la planificación suelen redactarse según determinadas reglas en forma de un documento especial. A veces se le llama "plan de negocios" (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Cómo elaborar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrel, 2008).

Está claro que las tecnologías de planificación que realmente utilizan las empresas son bastante complejas. Generalmente se ocupan de ello unidades especiales, por ejemplo los departamentos de planificación. Los métodos de planificación matemática son útiles. En 1975, el Premio Nobel de Economía fue otorgado al matemático soviético Leonid Vitalievich Kantorovich y al economista estadounidense Tjalling Koopmans (nacido en Holanda). El premio fue concedido por el desarrollo de la teoría del uso óptimo de los recursos, que forma una parte importante del arsenal matemático del planificador.

1.2.4. Creación de estructuras organizativas como función de gestión.

Contribución de A.V. Suvorov en la gestión. Esta función de dirección fue perfectamente expresada por el gran comandante Alexander Vasilyevich Suvorov: "Cada soldado debe conocer su maniobra". No debería sorprenderle que citemos al general. La eficacia del mando y control en el ejército se revela de la forma más dura: en la lucha contra el enemigo. Si un oficial no logra organizar a sus subordinados en una unidad de combate coordinada, muere junto con su equipo. Para un gerente común, la situación es mejor: su vida generalmente no corre peligro; en casos extremos, su empresa arruinará;

Por tanto, cada empleado de la empresa debe saber qué debe hacer en una situación determinada. Sólo en una organización muy pequeña el propio líder puede informar a todos sobre sus responsabilidades. Las capacidades mentales de cualquier persona son limitadas: los psicólogos han descubierto que el número de subordinados directos de un jefe que trabaja con ellos todos los días no debe ser más de siete (si hay más, el contacto comercial resulta superficial). Por lo tanto, se crean sistemas de gestión jerárquicos: un empleado común actúa bajo la supervisión de un líder de grupo, que trata con el jefe del departamento. El jefe del departamento reporta a uno de los directores, y estos reportan al director general. Por lo general, la primera persona de la empresa (alto directivo, director general) tiene cuatro asistentes directos: producción (director técnico o ingeniero jefe), finanzas (director financiero, a veces jefe de contabilidad), marketing (director de marketing, a veces jefe del departamento de ventas). , personal (jefe del departamento de personal, director de personal). Cada uno de ellos tiene sus propios servicios, compuestos por departamentos, talleres y otras estructuras.

Las instrucciones escritas que indican los derechos y responsabilidades de los empleados y las reglas de actuación en determinados casos también tienen como objetivo coordinar acciones y asegurar la unidad de la empresa como entidad económica. La estructura organizativa de una empresa se puede comparar con el esqueleto de un ser vivo, pero sólo este esqueleto es creado por el hombre: lo crea y modifica el director general.

Delegación de poderes (delocracia). En algunas organizaciones, los empleados recurren a su jefe en todos los asuntos y solo él toma decisiones. Al mismo tiempo, el jefe demuestra su poder y recibe satisfacción del sentimiento de su propia irremplazabilidad, y los subordinados transfieren parte de su trabajo y toda su responsabilidad a los hombros del jefe. Sin embargo, la eficacia de dicha organización laboral es baja. El jefe está asfixiado por los detalles y no encuentra tiempo para el trabajo (por ejemplo, elegir las prioridades estratégicas de la empresa) que sólo él puede hacer, y los empleados están medio ociosos, esperando una visita a sus superiores.

Un sistema más racional es el de “delegación de autoridad”, en el que el proceso de toma de decisiones se distribuye por toda la estructura jerárquica de gestión. Las tareas a las que se enfrenta la organización se dividen en tareas más pequeñas, cuya solución es responsabilidad de determinados departamentos y empleados individuales. Además, cada uno de ellos:

– “conoce su maniobra”, es decir, sabe claramente de qué trabajo es responsable;

– sabe qué recursos puede gestionar de forma independiente y en qué casos tiene derecho a buscar ayuda de la dirección;

– sabe que el resultado de su trabajo se evalúa por la forma en que realiza su trabajo y tiene una idea del monto y método de remuneración del trabajo.

Se produce así una “distribución de poderes” entre directivos de distintos niveles. Es importante que el trabajo de todos sea evaluado por el trabajo realizado por este líder, en particular, no depende de las relaciones personales con los superiores. Un ejemplo común de delocracia es el método de contratación, en el que el contratista recibe de la empresa una tarea, reglas para aceptar el trabajo y su pago en función de la calidad, así como la financiación inicial y todo lo demás: contratación de trabajadores, organización del trabajo. proceso, selección de proveedores, etc. - Es asunto del contratista, no de la empresa.

Leyes de Parkinson. El inglés S.N. Parkinson examinó en detalle una serie de fenómenos negativos que están muy extendidos en los sistemas organizacionales.

Por ejemplo, la ley de Parkinson establece:

1) un funcionario (y un líder en general) multiplica a sus subordinados, pero no a sus rivales;

2) los funcionarios trabajan unos para otros.

Además, “el trabajo ocupa todo el tiempo que se le asigna”. Un gerente familiarizado con el trabajo de Parkinson luchará sin piedad contra los intentos de aumentar el personal de gerentes y exigirá que el trabajo se complete lo más rápido posible. Cuando un candidato se presenta a un puesto de trabajo en una empresa, se debe tomar una decisión basándose en la pregunta: "¿Podemos prescindir de él?", y no en la pregunta "¿Podemos utilizar sus habilidades?". Las obras de Parkinson pueden citarse casi infinitamente, pero deje que el lector las lea por sí mismo.

1.2.5. Gestión

El equipo es la base del éxito. El equipo son aquellos con quienes el gerente trabaja todos los días. La alta profesionalidad y responsabilidad de los miembros del equipo, la coordinación de su trabajo y el apoyo mutuo garantizan el éxito. Por el contrario, una mala selección del equipo puede dejar indefenso incluso al directivo más poderoso. Si las órdenes no se ejecutan, las cartas se pierden, las reuniones se interrumpen debido a la estupidez de los empleados a quienes se les confía su organización, entonces es imposible esperar el trabajo eficaz de la empresa.

Formar un equipo es una de las cosas más importantes que puede hacer un gerente. Podemos decir que el equipo es su principal herramienta de trabajo. No en vano, cuando un gerente cambia de trabajo, a menudo “arrastra” a su equipo con él. La compatibilidad psicológica de los miembros del equipo es de gran importancia. No debería haber personas al azar en él. La aparición de disputas y discordias en el equipo reduce en gran medida su eficacia. Por tanto, es recomendable sacar del equipo a los instigadores de la riña, aunque su profesionalidad sea muy alta.

Un gerente debe cuidar a los miembros de su equipo, ayudarlos en diversas situaciones, mantener una motivación positiva hacia el equipo, utilizando incentivos tanto morales como materiales. El equipo debe ser amigable. Sin embargo, es útil mantener cierta distancia entre los miembros del equipo para que los lazos amistosos no interfieran con las relaciones comerciales. Por eso no se suele recomendar incluir en el equipo a familiares y amigos de la infancia, ya que de lo contrario es difícil separar las relaciones comerciales de las demás.

Disposición. El gerente gestiona con la ayuda de órdenes que, con la ayuda de su equipo, transmite a todos los subordinados y garantiza su implementación. Las órdenes e instrucciones pueden ser escritas y orales, así como comunicarse a los destinatarios mediante redes informáticas y correo electrónico. Deben ser claramente percibidos por los intérpretes, ser claros, precisos y lo más breves posible. A veces es necesaria una parte introductoria para explicar la necesidad de esta orden.

Las órdenes importantes, especialmente aquellas que tratan de temas complejos, deben realizarse por escrito. Este requisito se debe principalmente al hecho de que cada interlocutor recuerda la conversación a su manera. Normalmente lo que queda en la memoria es lo que resulta beneficioso para una determinada persona.

Las órdenes se emiten de acuerdo con las reglas adoptadas en el trabajo de oficina. Hay que recordar que algunos tipos de órdenes, en particular las relativas al personal, pueden ser recurridas ante los tribunales.

Gerente + especialista. En las actividades productivas de muchos gerentes, las soluciones a problemas gerenciales y profesionales están entrelazadas. Por ejemplo, el ingeniero jefe de una planta química no es sólo un gerente, sino también un ingeniero. El médico jefe de un hospital debe ser capaz no sólo de gestionar, sino también de tratar. Los gerentes de este tipo deben demostrar de vez en cuando sus capacidades en actividades profesionales, y la incompetencia que demuestran reduce en gran medida el respeto de los empleados.

Pero también hay directivos para quienes las tareas directivas están separadas de las profesionales. A menudo una persona no puede ser competente en todas las áreas en las que opera su organización. La razón es simple: "no se puede abrazar la inmensidad". Así, el rector de una universidad o el director de un gran instituto de investigación actúa principalmente como un administrador que coordina los intereses de los departamentos individuales, cuyas actividades profesionales tiene un conocimiento superficial. Además, además del trabajo de directivo, suele dirigir un departamento o departamento científico, actuando como profesional.

Así, a la pregunta: ¿es posible gestionar un negocio que no comprende?, la respuesta es inequívoca: sí. Pero al mismo tiempo, es necesario incluir en el equipo profesionales altamente calificados y abstenerse de hacer declaraciones y tomar decisiones individuales sobre temas que no comprende.

1.2.6. Coordinación

Reuniones. Una de las principales condiciones para el funcionamiento exitoso de una organización es la coherencia de las acciones de los directivos de esta organización. No solo no deben contradecirse, al contrario, es necesario que se complementen y conduzcan a un objetivo: el objetivo de la empresa, expresado en planes operativos y a largo plazo. Llamemos la atención sobre la importancia de organizar eficazmente los flujos de información. Debe ser suficiente, pero no excesivo.

Por lo tanto, las reuniones periódicas de gestión son absolutamente necesarias. No es tan fácil preparar y llevar a cabo de manera competente una reunión y lograr la adopción de decisiones útiles para el trabajo de la empresa. Es necesario proporcionar a los participantes con antelación la información necesaria, organizar una discusión empresarial, reprimir una discusión basada en las emociones y al mismo tiempo no convertir la reunión en un monólogo del jefe, etc. Esto es una ciencia y un arte. que un directivo debe dominar. Hay que tener en cuenta que también se han desarrollado bien métodos para interrumpir reuniones, convirtiéndolas en una pérdida de tiempo, así como métodos para organizar la toma de decisiones colectivas que son beneficiosas para alguien personalmente, pero no para la empresa. El directivo debe estar preparado para combatir activamente tales intentos.

En algunas reuniones se realizan votaciones. Hasta la fecha, la teoría de la votación está suficientemente desarrollada y se ha establecido que el resultado de la votación depende en muchos casos del procedimiento de votación y de los métodos de toma de decisiones. Entonces, el presidente puede preguntar “¿quién está a favor?”, o tal vez de otra manera: “¿Alguien tiene alguna objeción?” En el primer caso, es natural aceptar la opción por la que se ha emitido el mayor número de votos, y en el segundo, aquella contra la que existen menos objeciones. Pero ¿qué pasa si una opción tiene muchos partidarios y un número importante de opositores, mientras que el resto deja indiferentes a los participantes en la reunión? Este ejemplo muestra lo importante que es aprobar las reglas de la reunión con antelación.

Procedimiento estándar para la preparación de un documento comercial. La coordinación de las acciones de los gerentes también se produce al preparar documentos: planes, órdenes, propuestas enviadas a otras organizaciones, respuestas a órdenes y solicitudes de las autoridades, etc. Por lo general, uno de los empleados, llamémoslo Ejecutor, prepara la versión inicial del documento. Se reproduce y envía para comentarios a los gerentes interesados ​​en él y, a veces, a otras organizaciones. El contratista elabora un resumen de las revisiones, está de acuerdo con algunos de los comentarios y expresa objeciones sobre otros. Luego recogen los llamados. “reunión de conciliación”, a la que se invita a todos aquellos con cuya opinión no esté de acuerdo el Contratista. Como resultado de la discusión sobre una serie de posiciones, se llega a un compromiso y se eliminan las objeciones. La decisión final sobre el borrador del documento, teniendo en cuenta las objeciones restantes, la toma el Director General o la Junta Directiva, es decir, la máxima autoridad de esta organización. Este es precisamente el procedimiento para preparar las leyes de la Federación de Rusia, las normas estatales y otros documentos importantes.

En muchos casos, la preparación de revisiones se sustituye por observación, en el que los directivos expresan su consentimiento colocando un visa, es decir, cerrar sesión (a veces agregar algunas palabras sobre el tema que se está abordando). Por ejemplo, una carta preparada para enviar a otra organización está avalada por los jefes de varios departamentos, y el director general la firma en nombre de la empresa, sin profundizar en la esencia (como firma decenas de cartas todos los días, no hay momento de profundizar en ello). El destinatario recibe una carta, en el reverso de la cual se indican el nombre y el número de teléfono del Contratista (dado que el destinatario también conoce bien el procedimiento de preparación de documentos, entiende que para preguntas específicas es necesario contactar al Contratista , y no el director general). La carta con visas permanece en los archivos de la empresa, por lo que, si es necesario, es fácil saber quién redactó y aprobó el documento.

Busque compromisos. Un directivo debe tener confianza en su punto de vista y poder defenderlo. Pero por el bien del negocio, a veces es útil hacer concesiones, declarando abiertamente: "No estoy de acuerdo contigo, me quedo en mi punto de vista, pero por el bien de la empresa, por el bien de la oportunidad". Para trabajar juntos, estoy listo para hacer esto y aquello”. El arte del compromiso es uno de los más difíciles, pero también necesarios para un directivo.

1.2.7. Control

Control y ajuste de planes. No importa qué tan bien se desarrollen los planes, generalmente no se pueden ejecutar según lo previsto. El futuro no se puede predecir con absoluta certeza. Las condiciones climáticas adversas, los accidentes industriales y de transporte, las enfermedades y despidos de los empleados y muchas otras razones discutidas al comienzo de este capítulo interrumpen nuestros planes. Estas infracciones, en primer lugar, deben detectarse mediante un sistema de control. Por ejemplo, debe volver al plan con regularidad (una vez al día, semana o mes) e identificar desviaciones no deseadas del plan.

Hay dos enfoques principales para las desviaciones. En primer lugar, puede esforzarse por volver a la trayectoria de movimiento planificada. Esto requerirá recursos adicionales: materiales, personales y financieros. A veces, dichos recursos se crean según un plan, previendo de antemano la posibilidad de complicaciones. Un ejemplo sorprendente son los dobles de los astronautas. Pero tenemos que aceptar el hecho de que en un entorno favorable esos recursos estarán “inactivos”. En segundo lugar, puede cambiar el plan en sí, reemplazando los hitos planificados por otros que sean realmente alcanzables en la situación actual. La posibilidad de un enfoque de este tipo depende de la importancia que tenga el plan para la empresa: si se trata de una "ley" o simplemente de una "guía de acción" que establece la dirección deseada del movimiento.

Confía pero comprueba. El gerente tiene la responsabilidad de monitorear la implementación de las decisiones tomadas previamente, no solo las incluidas en el plan, sino también las operativas y vigentes. El control parcial se realiza durante las reuniones y aprobación de documentos. Pero esto no es suficiente. Al planificar su propio trabajo, un gerente debe prever controles periódicos de las actividades de sus subordinados, no sólo de los miembros de su equipo, sino también de todos los demás empleados de la organización. Se podrán utilizar tanto informes como evaluaciones formales y conversaciones informales. Cabe señalar que una conversación con un gerente que se encuentra varios escalones más arriba en la escala jerárquica tiene un gran impacto positivo en el empleado. En el Reino Unido, se cree que el director ejecutivo debería hablar con todos empleado al menos una vez al año. Lamentablemente, este tipo de entrevistas no se aceptan en Rusia.

Control selectivo. En las tareas de control de calidad del producto, las pruebas selectivas se utilizan cuando las pruebas son destructivas o por razones económicas. En los sistemas organizacionales, la primera razón para utilizar el control selectivo desaparece, pero la segunda es cierta casi con más frecuencia que en la industria. El número de documentos utilizados (facturas, cheques, poderes, etc.) en una organización más o menos seria se mide en metros cúbicos. Está absolutamente claro que una auditoría completa requerirá una cantidad tan grande de tiempo de trabajo de los controladores que su asignación en la mayoría de los casos no es práctica (hay excepciones, por ejemplo, durante una investigación criminal). Por lo tanto, parece útil utilizar un control de muestreo en la auditoría, en el que una proporción relativamente pequeña de documentos se selecciona aleatoriamente (en el sentido de la teoría de la probabilidad), que luego se analiza. Para determinar el tamaño de la muestra, el método de su selección y las reglas para transferir los resultados del control de la muestra a toda la población, se deben utilizar métodos desarrollados en la teoría del control estadístico.

El seguimiento aleatorio del desempeño de los empleados también puede resultar útil. Al mismo tiempo, además de una muestra de personas, también es útil una muestra de la totalidad de los casos en los que está involucrado un determinado empleado. La cantidad de tiempo relativamente pequeña que dedica el administrador le permite mantener bajo control las dos poblaciones consideradas, cada elemento que tiene una cierta probabilidad (la misma para todos los elementos de la población) de ser seleccionado y cuidadosamente controlado.

1.2.8. Controlador

Controlar (del inglés control - liderazgo, regulación, gestión, control) es un nuevo concepto de gestión generado por la práctica de la gestión moderna. Una de las razones principales para el surgimiento e implementación del concepto de control fue la necesidad de una integración sistémica de varios aspectos de la gestión de procesos de negocio en un sistema organizacional (es decir, en una empresa, una empresa comercial, un banco, una agencia gubernamental, etc. .). El control proporciona una base metodológica e instrumental para soportar (incluida la informática) las funciones básicas de la gestión: planificación, control, contabilidad y análisis, así como evaluar la situación para la toma de decisiones de gestión.

De ahí el desarrollo de la gestión en el siglo XX. se puede describir mediante la fórmula: de Fayol al control. Aunque los orígenes del control se remontan a los siglos XV y XVIII, en las últimas décadas se ha vuelto popular en el extranjero (en Estados Unidos, Alemania y otros países). En Rusia, el interés por el control comenzó a aparecer a principios de los años 1990.

El control es una herramienta del administrador, pero por sí solo no puede garantizar el éxito de una empresa ni liberar a los administradores de las funciones de gestión.

1.3. FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LA GESTIÓN

¿Qué hace un gerente, es decir, un gerente? Gestiona una organización o división, es decir, personas. Esto significa que gestionar personas es la actividad de un directivo. Conozcamos una serie de conceptos que se utilizan al analizar problemas de gestión.

1.3.1. Conceptos básicos de la teoría del control.

Sujetos y objetos de gestión. En cada país se gestionan conscientemente las actividades de la sociedad, tanto económicas como no económicas (militares, religiosas, deportivas, etc.). ¿Qué se entiende por el término "gestión"? La gestión es el proceso de influencia de un sujeto sobre un objeto para transferirlo a un nuevo estado cualitativo o mantenerlo en un modo establecido.

El sujeto de la gestión es quien gestiona. El objeto de control es aquel que es controlado.

Ejemplo 1. Discutamos los conceptos de sujetos y objetos de gestión en relación con la seguridad ambiental y las actividades ambientales. Los sujetos de la gestión ambiental, incluidas las actividades ambientales, son órganos estatales de competencia general, además, órganos especialmente autorizados para la protección del medio ambiente, así como órganos de gobierno local. A nivel empresarial, los sujetos de gestión son las divisiones y servicios de gestión ambiental (talleres, departamentos) o empleados individuales.

A agencias gubernamentales competencia general incluyen al Presidente, la Asamblea Federal, el Gobierno, los órganos representativos y ejecutivos de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia. Organismos estatales y municipales. competencia general Además de muchas otras áreas de trabajo, nos ocupamos de la protección del medio ambiente.

A agencias gubernamentales competencia especial incluyen aquellos que están autorizados por leyes gubernamentales relevantes para realizar funciones ambientales. Los órganos de especial competencia se dividen en tres tipos: complejo, sectorial y funcional. Las autoridades ambientales integradas llevan a cabo todas las tareas ambientales o bloques individuales de tareas, las sectoriales se ocupan de su industria (por ejemplo, la silvicultura), las funcionales son responsables de funciones individuales (por ejemplo, monitorear el estado del medio ambiente natural).

Muchos ministerios y departamentos participan en la protección del medio ambiente. Por ejemplo, el Ministerio de Desarrollo Económico y Comercio de la Federación de Rusia, al elaborar una estrategia de desarrollo socioeconómico, está obligado a tener en cuenta los intereses ambientales del desarrollo social. Gosstandart de Rusia supervisa el cumplimiento de las normas estatales, incluido el cumplimiento de los requisitos medioambientales registrados en ellas. El Comité Estatal de Política de Construcción, Arquitectura y Vivienda de la Federación de Rusia desarrolla requisitos medioambientales para la construcción de capital, etc.

Competencia de los órganos de gobierno local La protección del medio ambiente se refleja en sus estatutos. Su papel recuerda al de los órganos estatales de competencia general, sólo que en un espacio mucho más estrecho que cae bajo la jurisdicción del correspondiente órgano de gobierno local, a nivel de distrito o ciudad.

Son objetos de gestión todos los usuarios de los recursos naturales, tanto personas jurídicas como personas físicas, independientemente de la naturaleza y dirección de sus actividades.. Dado que todas las organizaciones y empresas, todos los residentes de ciudades y pueblos están ubicados y operan en el medio natural, los objetos de gestión son todas las personas jurídicas y físicas en el territorio de nuestro país. Las conexiones y relaciones entre sujetos y objetos de gestión en el proceso de gestión ambiental y protección ambiental se construyen de dos maneras. La primera se fundamenta en las normas y procedimientos establecidos en las Leyes y demás normas vigentes. El segundo se basa en acuerdos entre sujetos y objetos de gestión específicos.

Métodos y mecanismos de gestión. Un método de control es un conjunto de métodos, técnicas y medios para influir en el objeto controlado.. Según el contenido del impacto sobre el objeto de control, los métodos se suelen dividir en: organizacional-administrativo, económico, socio-psicológico y etc.

Entonces, métodos organizativos y administrativos se basan en órdenes, reglamentos, leyes y otros documentos legales y se basan en la posibilidad de utilizar la fuerza por parte de agencias gubernamentales, incluidas directamente las fuerzas del orden. Dentro de la organización, la relación entre los gerentes y sus subordinados está regulada por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Métodos económicos Las influencias se basan en el uso de intereses materiales (económicos, monetarios). Un método económico específico incluye tanto los métodos de influencia individuales como su combinación. Se forma un conjunto de medidas económicas interrelacionadas destinadas a lograr un resultado específico. mecanismo de gestión económica.

Métodos socio-psicológicos. La gestión se basa en la convicción, la estimulación moral, la conciencia y se fundamenta en las costumbres y valores tradicionales de la sociedad.

Las palabras "mecanismo de control" significan un conjunto de diversos métodos de control. Se utilizan juntos métodos de gestión organizacional-administrativa, económica y socio-psicológica. Está claro que la posibilidad misma de utilizar métodos económicos y sociopsicológicos se basa en la estructura administrativa existente de la empresa. Por otro lado, los métodos puramente administrativos (de mando), sin incentivos materiales y morales, no pueden lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa.

Está claro que los mecanismos organizativos-administrativos, económicos y sociopsicológicos son parte del sistema de gestión en su conjunto. Este sistema tiene características propias en los diferentes niveles de gestión. Podemos distinguir el nivel macro, es decir, la gestión en todo el país, y el nivel meso, relacionado con sectores y ramas individuales de la economía nacional, por ejemplo, la gestión de la producción de petróleo y gas. A nivel de empresas específicas, los sistemas de gestión, naturalmente, tienen un carácter más especial, adaptados a las características de estas empresas y sus divisiones. El nivel más bajo de gestión, la autogestión, también tiene una gran importancia práctica. Podemos decir que todo el mundo es directivo porque dirige al menos a una persona: a sí mismo.

Objetivos de gestión. Determinar metas por las que luchar, como dicen, establecer metas, es la parte más difícil y responsable del trabajo de un gerente. La elección de los objetivos depende de la situación específica. Veamos un ejemplo.

Ejemplo 2. Cabe señalar que la producción en el complejo agroindustrial (AIC), a pesar de la fuerte caída de su volumen en los últimos quince años, es demasiado alta para esta área, y la escasez de alimentos se explica no por un volumen de producción insuficiente, sino por atraso en las industrias de almacenamiento y procesamiento. Entonces el objetivo de la gestión ambiental en esta área debería ser reducir la base natural de la agricultura, es decir. Reducir el volumen de recursos naturales utilizados en la agricultura.. Al mismo tiempo, las medidas de impacto económico incluirán, por ejemplo, el establecimiento de alquileres elevados para las tierras agrícolas. Esto ralentizará la participación de nuevas tierras en la facturación económica. Es necesario aumentar los impuestos sobre el desarrollo adicional de tierras, aumentar las multas por el uso irracional de la tierra, estimular la conservación de áreas degradadas de diversas maneras, etc. Todas estas medidas tienen como objetivo reducir la producción agrícola y eliminar la carga agrícola del medio ambiente natural. Al mismo tiempo, es evidente que es necesario combatir el atraso en el almacenamiento de los alimentos producidos y en la industria transformadora. Según Denis Aleksandrovich Shevchuk, director general adjunto de INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC), es necesario crear condiciones económicas favorables para mejorar las tecnologías de almacenamiento y procesamiento de productos agrícolas y desarrollar el sector relevante de la economía nacional.

Si se considera que el objetivo del desarrollo del complejo agroindustrial durante un período determinado es un aumento integral de la producción agrícola, entonces las medidas de influencia económica, por el contrario, no sólo no deberían impedir la utilización de nuevos recursos de tierra y agua, sino que productos químicos fitosanitarios, fertilizantes minerales, pero de todas las formas posibles. estimular su. La abrumadora cantidad de expertos cree que las reformas agrarias y agrarias llevadas a cabo en Rusia en la década de 1990 tienen como objetivo una versión del funcionamiento del complejo agroindustrial intensiva en la naturaleza. Durante estos años, la producción agrícola cayó en un promedio de 30 a 40%.

Parámetros de control. Los modelos matemáticos utilizados en gestión utilizan diferentes tipos de variables. Algunos de ellos describen el estado del sistema, otros describen la salida del sistema, es decir, los resultados de su operación, y otros describen acciones de control. Hay variables exógenas, cuyos valores se determinan desde el exterior, y variables endógenas, que se utilizan únicamente para describir procesos dentro del sistema.

Los parámetros de control forman parte de los exógenos. Al establecer sus valores (o cambiar estas variables a lo largo del tiempo), el administrador cambia la salida del sistema en la dirección que necesita.

Dado que es imposible predecir con absoluta precisión el comportamiento de un sistema bajo la influencia de ciertas influencias, es necesario estudiar la estabilidad de los modelos socioeconómicos utilizados en la gestión. Muy a menudo, se introducen influencias aleatorias (perturbaciones), lo que conduce a la sustitución de una única trayectoria de movimiento por un haz (tubo) y reduce la eficiencia del control. La teoría matemática correspondiente está bien desarrollada, pero es bastante difícil de entender y aplicar.

Varias opciones para formular objetivos de gestión.. En el caso más sencillo, el objetivo se describe completamente. Por ejemplo, necesitas llegar a un lugar determinado en el tiempo mínimo. O construir una casa según un proyecto preseleccionado, guiado por un presupuesto aprobado. Llamemos a esta opción de establecimiento de objetivos "Ir al grano".

Dual es la opción “Avanzar más”. Por ejemplo, producir tantas piezas como sea posible en un tiempo determinado. Dado un presupuesto publicitario determinado, organice la campaña publicitaria más eficaz.

Existen criterios según los cuales los sistemas deben optimizarse. En el primer caso, el número de piezas. El segundo es la eficacia de la campaña publicitaria, que se puede medir por el aumento del número de clientes y del volumen de ventas. Los criterios son parte de las variables que describen el resultado del sistema, es decir, aquellos resultados de su funcionamiento que son de interés para el administrador.

Un caso especial de la opción "Avanzar más" es acercarse lo más posible a un estado ideal predeterminado. Por ejemplo, diseñar un motor cuya eficiencia sea lo más cercana posible al ideal: 100%. Llamemos a esta opción de establecimiento de objetivos "Acercarnos al ideal". Para su uso real es necesario medir el grado de cercanía al ideal.

Es natural pasar de la opción "Dar en el punto" a la opción "Entrar en el área". Por ejemplo, una persona puede determinar por sí misma el nivel salarial deseado y considerar el objetivo alcanzado tan pronto como su salario supere un umbral determinado. El administrador responsable del sistema de calefacción debe asegurarse de que la temperatura en el local esté dentro de los límites especificados, de principio a fin. Los gerentes de la empresa deben asegurarse de que los indicadores de la actividad económica y financiera de la empresa se encuentren dentro de los intervalos especificados (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Economía de una organización: notas de conferencia. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007).

Uno de los objetivos más importantes tanto para el individuo como para la organización es la autoconservación. El deseo de sobrevivir como un todo independiente, de garantizar el equilibrio con el medio ambiente, la estabilidad y la integridad: llamaremos a esta versión del establecimiento de objetivos "Ordenado para sobrevivir". Es la autoconservación, y no la maximización de beneficios (¿durante qué período?), el objetivo principal de la empresa (este problema se analiza con más detalle en el próximo capítulo).

Otra aproximación al problema de control está relacionada con la idea de retroalimentación. El control no se selecciona de antemano, sino que se ajusta en cada momento actual en función de la información sobre el estado o la salida del sistema.

Para una unidad dentro de una organización, suele haber un conflicto entre los objetivos externos e internos. Por ejemplo, la dirección central tiene el objetivo de obtener la mayor cantidad de producto posible del taller con el salario más bajo posible. Mientras que la dirección del taller quiere exactamente lo contrario: reducir ligeramente la producción, pero aumentar el fondo salarial. La situación es similar para una organización en sus relaciones con el mundo exterior. Los consumidores quieren recibir bienes de la mayor calidad posible con los salarios más bajos posibles, y los proveedores, por el contrario, preferirían no preocuparse por la calidad, sino por aumentar los precios.

Es inevitable un conflicto entre los objetivos internos del sujeto de la vida económica (desde un individuo hasta grupos de países) y los objetivos externos de su entorno. Resolver este tipo de conflictos es una de las principales tareas de un directivo.

1.3.2. Multicriterios de problemas de control reales.

Por lo general, un sujeto de la vida económica se esfuerza por lograr muchos objetivos a la vez. Por ejemplo, se esfuerza por perseguir simultáneamente objetivos internos y externos, eliminando así el conflicto entre ellos. Pero puede tener muchos objetivos internos y también externos.

Por ejemplo, el conjunto de objetivos diarios más simple para un estudiante podría verse así:

– absorber el siguiente conocimiento asistiendo a clases;

– avance en el trabajo de investigación;

– comunicarse con sus compañeros de estudios;

– realizar entrenamiento deportivo;

– pasar varias horas en el trabajo, realizando tareas de producción;

– encontrarse con amigos fuera de la universidad;

– ayudar a los padres en las tareas del hogar;

– completar la tarea, prepararse para el próximo día escolar;

- relájate por la noche.

Está claro que estos objetivos compiten entre sí, luchando por el tiempo y la energía del estudiante. Es difícil combinar incluso dos de estos objetivos relacionados con el estudio y el trabajo.

¿Cómo ser? La naturaleza multicriterio de los problemas de gestión reales radica en el hecho de que un gerente necesita optimizar el sistema que gestiona según varios criterios a la vez. Por ejemplo, para lograr la maximización de beneficios minimizando costes. Es evidente que esto no se puede lograr. El costo mínimo es 0, se logra cuando cesa la producción de productos (prestación de servicios) y se liquida la empresa. Pero al mismo tiempo, el beneficio también es igual a 0. Si se logra el máximo beneficio posible, los costes también serán bastante elevados, de ninguna manera mínimos.

La teoría de la gestión ofrece dos formas principales de abordar los criterios múltiples. Una es convertir todos los criterios menos uno en restricciones y resolver el problema de optimización utilizando el criterio restante (los problemas de optimización se analizan en el Capítulo 3.2). Por ejemplo, puede exigir que los costos no superen un valor determinado y, bajo esta condición, maximizar las ganancias. La segunda opción es esta. Aceptar que la ganancia no debe ser menor que un valor dado (por ejemplo, si se cumple una determinada orden), y los costos bajo esta condición deben minimizarse.

Otro enfoque para combatir los criterios múltiples es construir uno nuevo basado en los criterios originales y optimizarlo. En el caso que nos ocupa, se puede utilizar la rentabilidad (en términos de costos), es decir, el cociente de ganancias dividido por los costos. Al maximizar la rentabilidad se encuentra la mejor (en cierto sentido) relación entre costes y beneficios.

Existen otros métodos para abordar criterios múltiples. Por ejemplo, puede identificar todas las opciones de decisión del gerente en las que el beneficio difiere poco del máximo posible y luego minimizar los costos en esta área. O, primero, seleccione todas las soluciones óptimas de Pareto para el administrador, es decir, todas aquellas soluciones que no sean peores que cualquier solución posible según al menos un criterio, y luego analice el conjunto de soluciones óptimas de Pareto.

La situación es similar con el lema: “Máximo beneficio con mínimo riesgo”. Aquí, como en el caso discutido anteriormente, es necesario maximizar las ganancias estableciendo el límite superior de riesgo, o minimizar el riesgo para una ganancia determinada, o construir uno a partir de dos criterios. Un desafío adicional es la necesidad de cuantificar el riesgo.

1.3.3. Sobre el control óptimo de los sistemas económicos

Consideremos dos problemas de evaluación comparativa de la eficacia de varios enfoques para optimizar la gestión de los sistemas económicos.

Comparación de la eficiencia de las empresas públicas y privadas. Hoy en día existe una gran cantidad de libros, artículos y recursos de Internet relacionados con la búsqueda de una gestión óptima de determinados sistemas económicos. Entre las preguntas que se debaten, por ejemplo, está la siguiente: "¿Qué empresas operan de manera más eficiente: públicas o privadas?"

Las empresas privadas son elogiadas por su capacidad de desarrollar la iniciativa personal y la velocidad de respuesta a los cambios en el entorno del mercado. Se les critica por la alta probabilidad de diversas acciones ilegales y antisociales. Las empresas estatales son criticadas por su lentitud causada por la burocracia administrativa, pero son elogiadas por su naturaleza respetuosa de la ley. De la discusión verbal no se puede sacar ninguna conclusión clara. Pasemos a las estadísticas.

La tabla 1 muestra datos estadísticos de la Unión Europea. Para cada país y para la Unión Europea en su conjunto, la proporción de empleo en el sector público (como porcentaje de todo el empleo en el país) y la proporción del sector público en el valor agregado (como porcentaje del producto interno bruto) se indican. La última columna indica la eficiencia del sector público en los países de la Unión Europea en relación con empresas y organizaciones de otras formas de propiedad. Se obtiene dividiendo la segunda de estas acciones por la primera. Los países están ordenados en orden descendente de producto interno bruto.

Por tanto, la productividad laboral (el volumen de valor agregado creado por trabajador) en el sector público es mayor que en las empresas privadas. Esta afirmación es válida para la Unión Europea en su conjunto y para todos sus países por separado, excepto uno: Bélgica.

Entonces, según la experiencia mundial, la eficiencia económica de las empresas estatales es mayor que la de las privadas. Una de las razones es que los países extranjeros prefieren mantener (o nacionalizar) empresas altamente eficientes y deshacerse de las ineficaces y no rentables privatizándolas.

Dogma de la eficiencia competitiva. Consiste en que las estructuras económicas basadas en la competencia son más eficientes (producen más al mismo costo) que las planificadas. La teoría económica occidental ha llegado a la conclusión opuesta: la eficiencia de un sistema competitivo puede en algunos casos alcanzar la eficiencia de un sistema planificado, pero nunca superarla. Esto es comprensible: un programa de acción óptimo que tenga en cuenta toda la información es siempre más eficaz que un flujo de acciones no coordinadas que se desarrollan espontáneamente de sujetos individuales de competencia en el mercado.

Sin embargo, cada tipo de sistema tiene sus propias razones para no alcanzar el máximo. En un sistema competitivo, existen desviaciones espontáneas de la trayectoria óptima causadas por decisiones inconsistentes de las entidades económicas. Una economía de mercado se caracteriza por el desperdicio irracional de recursos materiales, financieros y humanos. No en vano, durante una guerra, cuando es necesario concentrar recursos para apoyar a las fuerzas armadas, todos los estados cambian a un sistema planificado de gestión económica.

En una economía planificada, la razón principal para no alcanzar el máximo es la irracionalidad de los procedimientos de toma de decisiones, la imposibilidad fundamental de resolver con precisión los problemas de optimización y, lo más importante, la incertidumbre irreductible en su formulación. Existen enfoques que permiten modernizar una economía planificada para aumentar la eficiencia introduciendo en ella elementos de las relaciones de mercado. Es imposible decir que el "mercado" sea más eficaz que el "plan".

El término "competencia" significa "competencia". En la URSS, los desarrolladores de equipos militares compitieron entre sí: de varias muestras desarrolladas por diferentes organizaciones de acuerdo con los mismos requisitos tácticos y técnicos, una comisión de expertos eligió una para lanzarla en serie. Actualmente, este procedimiento se denomina licitación. La competencia también floreció en el mercado de bienes de consumo: la población "votó con rublos" por los bienes que prefería, el resto permaneció en los estantes de las tiendas y se canceló con el tiempo.

¿Debería un directivo crear deliberadamente competencia entre los empleados? La experiencia práctica muestra que los elementos de competencia deben introducirse con mucho cuidado, centrándose en la estimulación moral (como en Japón). Los trabajadores deben formar un colectivo (equipo) cohesionado, y no una bandada de individuos dispuestos a morderse el cuello unos a otros (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Toma de una decisión sobre la formación de una reserva para ascensos en un banco comercial. - M: “ Noticias de instituciones de educación superior. Geodesia y fotografía aérea”, número especial, 2001).

1.4. GESTIÓN ESTRATÉGICA

Si se compara a un directivo con el capitán de un barco, el problema de elegir un camino se vuelve más claro. ¿Dónde ir? La gestión estratégica, es decir, la planificación y gestión estratégicas, proporciona las herramientas para responder a esta pregunta.

1.4.1. Pirámide de planificación en la gestión estratégica.

La primera y principal de las funciones principales de la gestión (ver Capítulo 1.2) es la función de previsión y planificación. Consideremos sus componentes en relación con la planificación estratégica (para más detalles, consulte Shevchuk D.A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

La planificación estratégica no debe confundirse con la planificación a largo plazo, normalmente de 10 a 15 años. El horizonte de planificación estratégica depende del tipo de trabajo que realiza la organización. La planificación estratégica para la industria de la energía nuclear se realiza con décadas de antelación, y para una empresa comercial, con dos o tres años de antelación. El momento al que se refiere la planificación estratégica llegará mucho más tarde que la finalización del trabajo que la organización está realizando actualmente. Además, los límites del calendario de planificación estratégica son borrosos.

Misión de la empresa. A la hora de planificar, obviamente, hay que partir de para qué está destinada la empresa, cuál es su “misión” en el mundo empresarial. Por ejemplo, realizar un transporte aéreo seguro y rentable de pasajeros y carga, capacitar a estudiantes de pregrado y posgrado en las tradiciones del sistema educativo ruso (en las especialidades relevantes).

En sus términos más generales, la gestión estratégica es un medio para garantizar que una empresa cumpla su misión. El establecimiento de objetivos es la etapa más difícil y responsable de la planificación. Formular la misión de una empresa es la decisión más importante para sus fundadores y altos directivos. Cambiar la misión en realidad significa cerrar la empresa anterior y abrir una nueva en su lugar, incluso con el mismo nombre. La misión es el núcleo de la empresa, la parte más estable de su organismo (tenga en cuenta que la empresa debe compararse con un organismo vivo y no con una máquina muerta y sin alma).

Metas estratégicas. La especificación de la misión de la empresa son sus objetivos estratégicos, es decir, objetivos permanentes durante un largo período para los cuales se lleva a cabo la planificación estratégica. Para una empresa, dichos objetivos pueden ser:

Ampliación del segmento de mercado del transporte transatlántico; mejorar la seguridad de los vuelos;

Incrementar el nivel general y profesional de formación del personal (pilotos, técnicos, auxiliares de vuelo, directivos, etc.);

Crear un clima social favorable en el equipo;

Mantener la composición de la flota aérea y el apoyo terrestre a un nivel no inferior al de los competidores, etc.

Para una empresa universitaria, los objetivos estratégicos pueden ser:

Incrementar el alto nivel científico del profesorado (y para ello, el desarrollo de la investigación científica en la universidad a nivel mundial), su dominio de las tecnologías didácticas modernas, dotadas de material didáctico en papel y soportes electrónicos;

Organizar la contratación de solicitantes bien preparados y capaces de dominar las especialidades impartidas en el instituto a un nivel que proporcione a los graduados la competitividad necesaria en el mercado laboral;

Creación y mantenimiento de la base material y técnica necesaria para la implementación de un proceso educativo de alta calidad;

Asegurar el control necesario sobre la calidad del trabajo de profesores y alumnos, etc.

Una de las señales de la calidad de la educación es la antigüedad de la universidad; cuanto más antigua, mejor. La primera en Rusia fue la Universidad Estatal de Moscú. MV Lomonosov, la segunda es la Universidad Estatal de Geodesia y Cartografía de Moscú (MIIGAiK), donde, por cierto, se encuentra la Facultad de Economía y Gestión del Territorio (FEUT), directora y especialidad en gestión de organizaciones.

La geodesia (del griego geodaisía, de ge - Tierra y daio - dividir, dividir) es la ciencia que determina la posición de los objetos en la superficie terrestre, el tamaño, la forma y el campo gravitacional de la Tierra y otros planetas. Los datos geodésicos se utilizan en cartografía, navegación y uso de la tierra, por ejemplo, para determinar la zona de inundación después de la construcción de una presa, la ubicación de las plataformas de perforación en la plataforma, la ubicación exacta del estado y varios tipos de límites administrativos, etc. “En nuestra opinión” - al dividir la tierra y todo lo relacionado con esto.

Evidentemente, para fines estratégicos es casi imposible dar valores numéricos de los parámetros que se deben alcanzar o el plazo dentro del cual se debe lograr. Sería una simplificación decir que el plazo para alcanzar el objetivo estratégico es, digamos, de 10 años. Es más correcto no definir un período, sino discutir la planificación a largo plazo por un período indefinido. Algunas metas estratégicas, como lograr superioridad sobre los competidores, deben alcanzarse continuamente.

Objetivos de la empresa. El siguiente nivel de especificación son las tareas que deben resolverse para lograr un objetivo estratégico particular. Por ejemplo, para una empresa, los objetivos pueden ser:

99% de tasa de llegada de aviones a tiempo;

Creación de un sistema de reciclaje anual de pilotos y asistentes de vuelo;

Compra anual de al menos 3 aviones modernos, etc.

Para una empresa universitaria las tareas pueden ser:

Asegurar la presencia de al menos el 20% de los profesores - doctores en ciencias y el 50% de los profesores asociados - candidatos a ciencias en el profesorado;

Garantizar una composición por edades favorable de los docentes (por ejemplo, la edad promedio de los docentes no debe ser inferior a 40 ni superior a 50 años);

Garantizar el trabajo científico regular de los docentes (por ejemplo, todos deben publicar al menos 5 artículos científicos en 5 años y hablar en al menos 3 conferencias a nivel de toda Rusia e internacional);

En el sistema de formación preuniversitaria, al menos 4.000 escolares deben estudiar anualmente en diversas escuelas, clubes y cursos;

Los departamentos del instituto deben estar equipados con computadoras integradas en una red electrónica que proporcione correo electrónico dentro del instituto y brinde a profesores y estudiantes acceso directo a la World Wide Web, etc.

Aunque algunas de las tareas enumeradas contienen parámetros numéricos, aún no son suficientes para una planificación y control específicos, por lo que el siguiente nivel de planificación son tareas específicas completamente definidas, cuyo grado de cumplimiento puede evaluarse sin ambigüedades.

Tareas específicas. Consideremos, por ejemplo, el problema anterior para una empresa: lograr una tasa del 99% de llegadas de aviones a tiempo. En primer lugar, debe agregar una fecha de vencimiento, por ejemplo dentro de 2 años. La tarea entonces se convierte en una tarea específica que requiere un análisis más detallado. En primer lugar, ¿por qué los aviones no llegan a tiempo? Algunas razones son obvias: un viento en contra que retrasa los aviones, un viento cruzado que los desvía de la ruta óptima calculada en ausencia de viento y un viento de cola que los lleva al aeropuerto de destino antes de lo previsto. Para eliminar la influencia del viento en el momento de la llegada de las aeronaves, es necesario desarrollar algoritmos de control de las aeronaves y coordinarlos con los servicios de tierra. También puedes hacer una contrapregunta: ¿todos los vuelos tienen que llegar a tiempo? La respuesta positiva es obvia si el destino es un aeropuerto grande donde aterrizan 1 o 2 aviones cada minuto. Si 1 o 2 aviones aterrizan en un aeródromo por semana y el vuelo no es urgente, entonces, obviamente, tiene sentido sacrificar la precisión de la llegada para, por ejemplo, ahorrar combustible o aumentar la seguridad del vuelo. Es bastante razonable ajustar una tarea específica, tarea, objetivo estratégico o incluso la misión de la empresa como resultado de un análisis cuidadoso durante la planificación.

Para la empresa “universitaria”, la tarea era tener al menos un 20% de profesores - doctores en ciencias y un 50% de profesores asociados - candidatos a ciencias en el personal docente. Para convertir esta tarea en un conjunto de tareas específicas, es necesario:

– analizar la composición actual del personal,

– predecir su cambio natural (como resultado de la jubilación de los profesores más antiguos, el traslado de otros empleados a otros puestos de trabajo, etc.),

– evaluar las posibilidades de mejorar el nivel profesional (defensa de tesis) de empleados específicos, así como la posibilidad de atraer nuevo personal.

Posteriormente, será posible planificar una política activa de personal y evaluar sus resultados en la mejora del nivel profesional del personal. ¿Es el objetivo alcanzable en absoluto? Y si es posible, ¿en qué plazo? Y tras todo el análisis descrito, se debe aprobar un plan de acción específico.

Hemos discutido toda la pirámide de planificación, desde la cima (misión superior) hasta la segunda capa, objetivos estratégicos (generalmente no hay más de 10) y la tercera, tareas (se pueden dirigir docenas de tareas para lograr objetivos estratégicos, por lo que el número total de tareas de la empresa se puede estimar en 100) hasta abajo: tareas específicas. Para resolver cada problema pueden ser necesarias una docena de tareas específicas, por lo que el número total de tareas específicas realizadas en cualquier gran empresa es de miles. La tecnología de planificación analizada en el Capítulo 1.2 le permite convertir miles de tareas específicas individuales en un plan de trabajo general para la empresa, equilibrado en términos de costos de material, personal y financieros. Este plan es muy específico para el futuro cercano (digamos, un año) y avanza hacia formulaciones cada vez más generales (no específicas, vagas, vagas) a medida que avanza hacia el futuro.

Flecha "Presente - Futuro". Como ya se señaló, el proceso de planificación se analizó anteriormente en detalle. En el caso de la gestión estratégica, una característica de este proceso es su enfoque en el futuro lejano. Estamos pasando de lo particular a lo general, lo que corresponde al movimiento del bullicio del presente al lejano horizonte de planificación: las cimas de las montañas del futuro:

tareas específicas – tareas – objetivos estratégicos -

- misión de la empresa.

Al mismo tiempo, a medida que avanzamos desde la base de la pirámide de planificación hasta la cima, las preguntas que respondemos cambian de la siguiente manera:

¿Qué hay que hacer exactamente? – ¿Qué es lo que se debe lograr en general? – ¿Por qué estamos trabajando?

Al pasar del futuro inmediato al futuro lejano, pasamos por las siguientes etapas de planificación:

planificación operativa - planificación empresarial -

- desarrollo de estrategias.

La planificación operativa se refiere a planes para el futuro cercano, principalmente relacionados con la implementación del trabajo en curso bajo contratos (órdenes) existentes. La planificación operativa suele ser a corto plazo, entre un día y un año.

“Largo plazo” se refiere al análisis y planificación de cambios que no se espera que terminen muy pronto, digamos dentro de diez años. Este es exactamente el período típico desde la idea hasta el lanzamiento de una nueva marca de automóvil o avión.

En la brecha entre la planificación a largo plazo y la planificación a corto plazo se encuentra la planificación a medio plazo, de 3 a 5 años. Y entre la planificación estratégica y operativa se encuentra la planificación empresarial, que responde a la pregunta: "¿Qué haremos después de completar todos los pedidos existentes?"

Comparación de la gestión estratégica y operativa. La planificación estratégica es la base de la gestión estratégica. Además de las funciones de previsión y planificación, se incluyen otras funciones básicas de gestión analizadas en el Capítulo 1.2. En la Tabla 1 se presenta una comparación de la gestión estratégica y operativa según nueve características.

La gestión operativa incluye, por ejemplo, la distribución de beneficios entre dividendos y el fondo de desarrollo empresarial. Aquí hay un conflicto entre los intereses a corto plazo de los accionistas y el desarrollo estratégico de la empresa. Está claro que cualquier inversión y gasto para el desarrollo e implementación de innovaciones reduce las ganancias del año en curso. Pero sin esos gastos, la empresa está condenada a perder competitividad en el futuro.

Los directivos suelen ser copropietarios de la empresa. ¿Por qué es beneficioso para un accionista recibir un salario? Porque el monto del salario disminuye las ganancias y, por lo tanto, el impuesto sobre la renta. Dado que el mismo impuesto sobre la renta se deduce de los dividendos y de los salarios (en términos porcentuales), y la tasa del impuesto sobre la renta es menor que la tasa del impuesto sobre las ganancias, "inyectar" dinero a los salarios aumenta los ingresos del gerente (y en consecuencia reduce las contribuciones al presupuesto). .

Aprender de los libros es eficaz y económico.

Leer libros es prestigioso, moderno y rentable.

El conocimiento también es un capital que siempre está contigo.

Denis Shevchuk

Las personas inteligentes viven más. La tasa de mortalidad de las personas con un alto nivel de educación es cuatro veces menor que la de las personas con poca educación.

Métodos expertos en gestión estratégica.¿Qué pasará dentro de diez años? Basta pensar en esta formulación de la pregunta, analizar cómo hace diez años imaginábamos hoy para comprender que simplemente no puede haber pronósticos cien por cien fiables. En lugar de declaraciones con cifras concretas, sólo se pueden esperar estimaciones cualitativas. Sin embargo, debemos tomar decisiones que tendrán consecuencias dentro de diez, veinte, etc. años. ¿Qué tengo que hacer? Queda por abordar los métodos de evaluación de expertos (Capítulo 3.4).

La educación es una inversión en capital humano. Según las estadísticas, cada año dedicado al estudio aumenta el salario de un empleado en una media del 10%. La educación no sólo aumenta la productividad del receptor (es decir, de la persona que la recibió), sino que tiene una externalidad positiva (externalidad). Una externalidad ocurre cuando la acción de una persona afecta el bienestar de otra persona o personas. Una persona educada puede proponer ideas que resulten útiles para los demás, se conviertan en propiedad común y puedan ser utilizadas por todos dentro del ámbito de la externalidad positiva de la educación. En este sentido, el fenómeno denominado “fuga de cerebros”, es decir, la emigración de los especialistas más educados y calificados de países pobres y países con economías en transición a países ricos con un alto nivel de vida, tiene consecuencias particularmente negativas.

Un problema importante en el desarrollo (incluido el desarrollo profesional) son los malos hábitos. El alcohol destruye irreversiblemente las células cerebrales (en cualquier cantidad), provocando impotencia en los hombres y los correspondientes problemas en las mujeres. No existe un alcohol beneficioso para una persona sana; es perjudicial en cualquier cantidad y tipo. Esto se sabe desde hace mucho tiempo, pero se mantiene en silencio por motivos egoístas. Por el contrario, los periodistas y “expertos” pagados, las películas y las series de televisión (con enormes presupuestos publicitarios) promueven un estilo de vida poco saludable: la publicidad es mucho más rentable, aunque a costa de la salud de millones. Fumar también tiene consecuencias tristes, a menudo irreversibles. Los fumadores tienen menos capacidad para trabajar, por lo que en los países desarrollados intentan no contratarlos, especialmente para puestos importantes. Una tendencia similar se nota en las grandes empresas rusas de éxito; Las restricciones legislativas sobre fumar en lugares públicos indican un mayor egoísmo de los fumadores que no piensan en los demás; debe estar de acuerdo, esta no es la mejor cualidad para trabajar con personas, lo cual es bien comprendido por los especialistas en selección de personal.

1.4.2. El problema del horizonte de planificación en la gestión estratégica.

Continuamos la discusión iniciada anteriormente sobre la influencia de la elección del horizonte de planificación en las decisiones tomadas. Tenga en cuenta que en muchas situaciones reales, la duración de, por ejemplo, un proyecto de inversión no está completamente determinada o el horizonte de planificación del inversor no cubre toda la duración del proyecto hasta la etapa de enajenación. En tales casos, es importante estudiar la influencia del horizonte de planificación en las decisiones tomadas.

Veamos un ejemplo hipotético. Supongamos que soy dueño de una fábrica. Si mi horizonte de planificación es de 1 mes, entonces recibiré el mayor ingreso monetario vendiendo la empresa (incluidos los edificios, las materias primas, el equipo tecnológico, el terreno en el que se encuentra la empresa, si, por supuesto, tengo derecho a venderla). ). Si planifico para un año, primero incurriré en costos comprando materias primas y pagando a los trabajadores, y solo entonces, vendiendo los productos, obtendré ganancias. Si planifico para 10 años, haré grandes gastos, comprando licencias y nuevos equipos, con el objetivo de aumentar los ingresos en los años futuros. Al planificar a 30 años, tiene sentido invertir en la creación y desarrollo de su propio centro de investigación, etc.

Destacamos que las inversiones reales (en activos fijos, en edificios, equipos, en desarrollos de diseño, etc.), que darán sus frutos en los próximos años, empeorarán muchos indicadores financieros y económicos de la empresa este año, reducirán sus ganancias, reducirán indicadores de rentabilidad, como resultado, los accionistas recibirán – en un año determinado – menos.

Por tanto, la afirmación popular “una empresa opera para maximizar las ganancias” o “el objetivo de una empresa es maximizar las ganancias” no tiene un significado preciso. ¿Durante qué período se deben maximizar las ganancias: un mes, un año, 10 o 30 años? Las decisiones que se tomen dependen del horizonte de planificación. Al darse cuenta de esto, varios economistas occidentales se niegan a considerar a las empresas como herramientas para obtener ganancias, prefiriendo verlas como seres casi vivos que intentan asegurar la continuación de su existencia y un mayor desarrollo. En consecuencia, la gestión estratégica parte de los conceptos de "misión de la empresa", "objetivos estratégicos" (por ejemplo, un objetivo estratégico puede verse así: "aumentar la participación de mercado controlada por la empresa"), que no se pueden expresar directamente en unidades monetarias ( para obtener más detalles, consulte Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Crédito Un curso de conferencias en un resumen: Libro de texto - M: Finanzas y Estadística.

Antes de discutir la influencia directa del horizonte de planificación en las decisiones tomadas por el gerente, consideraremos algunos modelos de optimización utilizados en la toma de decisiones (el Capítulo 3.2 está dedicado a los métodos de optimización).

Caracterización de modelos con descuento. Para simplificar la presentación, dejemos que el tiempo tome valores discretos. Entonces el desarrollo de la situación económica se describe mediante la secuencia.

donde estan las variables X j yacer en algún espacio X, quizás de naturaleza bastante compleja. También cabe señalar que la posición en el momento siguiente no puede ser arbitraria; está relacionada con la posición en el momento anterior. La forma más sencilla es aceptar que existe un conjunto determinado. A tal que

El resultado de la actividad económica de j– el período se describe por la cantidad

La dependencia no sólo de la posición inicial y final, sino también del número del período se explica por el hecho de que a través del número del período existe una conexión con la situación económica general. Queriendo maximizar los resultados totales de la actividad económica, llegamos a la formulación de un problema de programación dinámica estándar:

Por lo tanto, debes elegir un plan.

satisfaciendo las restricciones anteriores, en el que el funcional alcanza su máximo F metro. Naturalmente, se supone que el conjunto de posibles transiciones A tal que el dominio de definición del funcional F metro no vacío. Bajo supuestos matemáticos normales, se alcanza el máximo.

Como es sabido, el problema (1) surge a menudo en muchos campos económicos y econométricos aplicados, en macroeconomía (para más detalles, consulte Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Macroeconomics: Lecture notes. - M.: Higher Education, 2006), en logística (inventario gestión).

Se proponen, estudian y aplican ampliamente modelos que conducen al siguiente caso especial del problema (1):

Se trata de modelos con descuento (como se sabe, α es el factor de descuento). Es natural intentar descubrir qué propiedades “internas” distinguen los problemas del tipo (2) de todos los problemas del tipo (1). En particular, ¿por qué es tan popular la característica de un proyecto de inversión? VPN (valor actual neto)– valor actual neto), relacionado con las características del tipo descontado y que se analiza en detalle a continuación (Capítulo 2.3).

Es de interés estudiar y comparar planes de posible comportamiento económico en k pasos

(Naturalmente, asumimos que todos los pares de elementos vecinos están incluidos en el conjunto A). Es natural hacer comparaciones utilizando las funciones que describen los resultados de la actividad económica y están involucradas en las tareas (1) y (2). Exacto, diremos que el plan X 1 mejor plan X 2 en la implementación desde el momento i, Si

Escribirá X 1 R(i)X 2 , si se satisface la desigualdad (3), donde Rhode Island)– una relación binaria en un conjunto de planes que especifica el orden de los planes según la relación "mejor".

Está claro que el orden de los planes para k pasos, definidos usando una relación binaria Rhode Island), puede depender de i, es decir, la “bondad” del plan depende del momento i está empezando a hacerse realidad. Desde el punto de vista de la economía real, esto es bastante comprensible. Por ejemplo, los planes de acción que son completamente racionales para un período de desarrollo estable no sirven de nada durante un período de hiperinflación. Por el contrario, las operaciones que son aceptables durante un período de hiperinflación no serán efectivas en un entorno estable.

Sin embargo, como es fácil comprobar, en los modelos con descuento (2) todos los pedidos Rhode Island) fósforo , i = 1,2,…, m-k. Resulta (este es el principal resultado teórico de esta subsección) que lo contrario también es cierto: si los ordenamientos coinciden, entonces estamos ante el problema (2), un problema de descuento, y la coincidencia es suficiente sólo si k=1,2. Formulemos con más detalle los supuestos sobre la estabilidad del ordenamiento de los planes.

Una de dos cosas es cierta: o

(II). Dejar

Una de dos cosas es cierta: o

Como se mostró detalladamente por primera vez en el trabajo, bajo ciertas condiciones de regularidad intramatemática, las condiciones de estabilidad para el ordenamiento de los planos (I) y (II) implican la existencia de constantes

tal que

Dado que agregar una constante no cambia el punto en el cual la función alcanza su máximo, la última relación significa que las condiciones de estabilidad para el ordenamiento de los planes (I) y (II) caracterizan (en otras palabras, distinguen de manera única) modelos con descuento entre todos los modelos de programación dinámica.

Las condiciones matemáticas bajo las cuales se demostró el teorema sobre la caracterización de los modelos de descuento se fueron debilitando gradualmente a lo largo de la década de 1970, pero estas mejoras intramatemáticas no afectaron el aspecto económico del asunto.

Planes asintóticamente óptimos. Considere el modelo (2) con

es decir, modelo sin descuento

Bajo supuestos matemáticos naturales, en los que no nos detendremos, para cada metro hay un plan optimo

en el que la función optimizada alcanza su máximo. Dado que la elección del horizonte de planificación no puede justificarse racionalmente, sería deseable elaborar un plan de acción que sea cercano al óptimo para diferentes horizontes de planificación. Esto significa que el objetivo es construir una secuencia infinita.

tal que su segmento de longitud inicial metro, es decir.

Proporciona aproximadamente el mismo valor de la funcionalidad optimizada que el valor del plan óptimo

secuencia infinita

lo llamamos plan asintóticamente óptimo.

Averigüemos si es posible utilizar el plan óptimo directamente para construir un plan asintóticamente óptimo. vamos a arreglarlo k y considera la secuencia

No es difícil construir ejemplos que muestren que, en primer lugar, los elementos de esta secuencia cambiarán; en segundo lugar, es posible que no tengan límites. En consecuencia, los planes óptimos pueden comportarse de manera extremadamente irregular y, por lo tanto, en tales casos no pueden usarse para construir planes asintóticamente óptimos.

Sin embargo, es posible demostrar que existen planes asintóticamente óptimos, es decir, que se pueden especificar secuencias infinitas.

Con este enfoque, se resuelve el problema del horizonte de planificación: es necesario utilizar planes asintóticamente óptimos que no dependan del horizonte de planificación. Es interesante que la trayectoria óptima de movimiento consta de tres secciones: inicial, final y principal, y la sección principal es el movimiento a lo largo de la carretera. Una analogía completa con el movimiento de vehículos: para llegar a algún lugar, primero hay que entrar en la autopista, conducir por una buena carretera lo más cerca posible de la meta y luego superar el tramo final.

1.4.3. Algunos métodos de toma de decisiones

en la gestion estrategica

Veamos varias herramientas prácticas de toma de decisiones ampliamente utilizadas en la gestión estratégica.

Información y herramientas de planificación estratégica. Los puntos de partida para la planificación estratégica son:

– estructura de competidores;

– estructura de los mercados de ventas;

– tendencias en el desarrollo técnico y la evolución de la moda;

– estructura de los mercados de oferta;

– entorno jurídico, social, tecnológico, económico, medioambiental y político;

– propias fortalezas y debilidades.

A partir de los datos enumerados, de acuerdo con la misión de la empresa, se seleccionan objetivos a largo plazo y se analizan los recursos necesarios para ello. Las herramientas de planificación estratégica incluyen, además del método de evaluación de expertos mencionado anteriormente, análisis de brechas, análisis de posibilidades y riesgos (fortalezas y debilidades), análisis de cartera, método de lista de verificación, método de puntuación, concepto de ciclo de vida del producto y otros métodos de previsión, planificación y toma de decisiones. haciendo.

Al analizar las “brechas” se comparan tres escenarios posibles para el desarrollo de la empresa:

– qué volumen de negocios (beneficios y otras características de la empresa) se puede lograr si nada cambia en el proceso de ventas en el futuro (escenario A);

– ¿Qué tipo de facturación se puede lograr si intentamos, con el máximo esfuerzo, penetrar más intensamente con el producto existente en los mercados existentes (escenario B);

– si además (al escenario B) desarrollamos nuevos productos y/o nuevos mercados (escenario B).

La diferencia entre los resultados de los escenarios B y A se denomina brecha operativa, y entre los resultados de los escenarios B y B, brecha estratégica. Esta terminología enfatiza el papel de la innovación en el plan estratégico de una empresa: desarrollar nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, o ambas cosas.

Matriz de cartera de Boston Consulting Group. En la planificación estratégica, puede resultar útil un análisis de la cartera de una empresa (Cuadro 2). Hay que tener en cuenta que no estamos hablando de planificación estratégica para toda la empresa, sino de sus “divisiones estratégicas”. Se distinguen por combinaciones producto-mercado que:

Homogéneo, es decir dirigido a un determinado círculo de consumidores bastante homogéneo;

Puede actuar independientemente de otras divisiones de la empresa;

Controlar una cuota de mercado lo suficientemente grande como para que sea rentable realizar investigaciones para desarrollar una estrategia específica.

Al ingresar los productos (teniendo en cuenta su participación en la facturación de la empresa) en las celdas correspondientes de la Tabla 2, podemos calcular la participación de productos particularmente exitosos del tipo 1 (Estrellas), que pueden necesitar más financiamiento para aumentar y consolidar el éxito. Aunque el crecimiento de la demanda de bienes del tipo 2 (vacas de efectivo) es bajo, debido a su gran participación de mercado, pueden generar buenos ingresos durante mucho tiempo en mercados que cambian poco (estancados). El destino de las mercancías del tipo 3 (signo de interrogación) no está claro. ¿Están justificados los grandes costos financieros de ampliar su participación de mercado? Los productos del tipo 4 (Perros) “ganan” sólo su sustento.

Con base en el análisis de la Tabla 2, se pueden analizar varias estrategias posibles:

– “construir”, es decir, traducir “signos de interrogación” en “estrellas”;

– “mantener”, es decir, las “vacas lecheras” deben mantener sus cuotas de mercado y esforzarse por crecer principalmente para apoyar a las “estrellas” y los “signos de interrogación”;

– “recoger la cosecha”, es decir, sin tener en cuenta las consecuencias a largo plazo, quitarse la crema a corto plazo (estamos hablando de los “débiles”: “vacas lecheras”, “perros” y “signos de interrogación”);

– “desalojados”, es decir, “perros” y “signos de interrogación” son sacados del mercado (ya no se producen), ya que no aportan nada y no se espera su crecimiento, etc.

Al determinar los objetivos y estrategias para un mayor desarrollo, las divisiones estratégicas necesitan coordinación mutua, pero sin suprimir su originalidad (en otras palabras, la dirección de la empresa debe ejercer un liderazgo descentralizado controlado). La dirección de la empresa debe dirigir las divisiones individuales hacia mercados atractivos, descubrir y utilizar el efecto sinérgico de su interacción y asignar racionalmente los recursos. Por tanto, la dirección de la empresa debería animar a las "vacas de efectivo" a transferir parte de sus ingresos a las "estrellas".

En mesa 2 compara características del producto como “crecimiento de la demanda” y “participación de mercado”. Está claro que un alto crecimiento corresponde a la etapa inicial del ciclo de vida del producto y un crecimiento bajo a la etapa tardía. Normalmente, una alta participación de mercado indica. un largo período de ganancias y uno bajo; en resumen, una alta participación de mercado puede deberse a una competencia débil. El líder del mercado puede tener una ventaja en los costos por producto: ¡economías de escala!

Métodos de evaluación listados y resumidos. El método de la lista de verificación y el método de puntuación también son herramientas de planificación estratégica ampliamente utilizadas y muy útiles. El primero es bastante sencillo. Se identifica una cierta cantidad de "factores de éxito" y todos los proyectos bajo consideración se evalúan (por ejemplo, con la ayuda de una comisión de expertos) en función de estos factores. Por ejemplo, la Tabla 3 presenta un formulario de lista de verificación para proyectos que involucran la organización de la producción de ciertos bienes (estrategia de mercado de productos).

Tenga en cuenta que las calificaciones se otorgan de manera cualitativa (medidas en una escala ordinal; consulte el Capítulo 3.4 a continuación). Cualquier certeza cuantitativa sería sólo una ilusión con tales estimaciones.

Es aconsejable dividir los factores en "obligatorios", "necesarios" y "deseables". Es decir, ingrese los pesos de los factores expresados ​​en forma cualitativa. Una regla de decisión podría verse así: “Forzar la planificación de aquellas estrategias de mercado de productos en las que todos los factores requeridos y al menos dos de los factores necesarios correspondan a la calificación de “buenos”.

El método de la lista de verificación, en el que tanto las evaluaciones de los factores individuales como los pesos de los factores y los métodos de toma de decisiones son de naturaleza cualitativa, corresponde a una contraparte cuantitativa: el método de evaluación resumida.

Por supuesto, es mucho más fácil operar con números que con estimaciones cualitativas. No en vano los matemáticos suelen estar ansiosos por “digitalizar” factores y pesos cualitativos. Pero al mismo tiempo, como sabemos por la teoría de la medición (ver Capítulo 3.4 más adelante), se puede introducir subjetividad en las conclusiones finales asociadas con la elección del método de “digitalizar” evaluaciones y escalas cualitativas. En relación con lo anterior, preste atención a la discusión sobre los métodos de toma de decisiones basados ​​​​en el uso de evaluaciones de expertos (Capítulo 3.4), donde, en particular, se dan recomendaciones para reducir la subjetividad en la selección de ponderaciones de factores en una sola evaluación resumida. .

Consideremos un ejemplo condicional de cálculo y uso de una evaluación resumida única. Deje que las estimaciones de los factores 1 y 2 para los productos A y B se den en la Tabla 4 (para simplificar la presentación, omitimos los métodos para obtener valores numéricos en la Tabla 4 y no consideramos los errores de estos valores).

Para obtener una estimación total es necesario conocer los pesos de los factores. Dejemos que los expertos evalúen el factor 1 como dos veces más importante que el factor 2. Dado que la suma de las ponderaciones de los factores debe ser 1, la ponderación del factor 1 es 0,67 y la del factor 2 es 0,33.

La puntuación total para el producto A es

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

y la puntuación total para el producto B es igual a

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Sin embargo, obtener puntuaciones resumidas es sólo un paso en el proceso de toma de decisiones. También necesitamos un criterio de selección: con qué productos tratar y con cuáles no. La formulación más sencilla es especificar un límite. Si la valoración total de un producto es superior a este límite, entonces el trabajo de planificación asociado al mismo continúa; de lo contrario, se excluye de la consideración por no ser prometedor; Si en el caso considerado se elige dicho límite al nivel del 55%, entonces se detiene el trabajo en el producto A y continúa el trabajo en el producto B.

Tenga en cuenta que tomar una decisión basada en los límites reduce en cierta medida el impacto de reglas de digitalización específicas. Por ejemplo, si para el producto A las puntuaciones de los factores A y B aumentan un 10% y alcanzan el 50% y el 60% respectivamente, entonces la puntuación total será igual a

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

es decir, la solución general no cambia, el producto A permanece entre los poco prometedores.

El gerente es la persona principal en la planificación a largo plazo. Si la previsión es un trabajo de investigación científica, sus resultados pueden compararse con un foco que ilumina las principales características del futuro, entonces la planificación es un tipo particular de toma de decisiones. Para la planificación y gestión estratégicas, se pueden utilizar no solo los métodos de preparación y toma de decisiones que se analizan anteriormente en este capítulo, sino también todo el arsenal de la teoría moderna de la toma de decisiones.

Sin embargo, todas estas técnicas informáticas, simples o sofisticadas, son sólo una ayuda para el directivo. Es él quien es responsable del destino de la empresa, y es en su conocimiento del asunto, en su intuición, en lo que debe confiar a la hora de tomar decisiones en la gestión estratégica.

Institución Educativa del Estado Federal

COLEGIO OMSK

TECNOLOGÍAS PROFESIONALES"

Vinogradchenko N.N.

Curso corto de conferencias sobre gestión.

guía de estudio para estudiantes de instituciones

educación vocacional secundaria

Omsk – 2009

Revisores:

Subbotina I.V., profesora de la más alta categoría, Omsk Motor Transport College

Popova O.V., candidata de ciencias pedagógicas, subdirectora de MR BOU NPO PU-49;

Vinogradchenko N.N. Un breve curso de conferencias sobre gestión. Libro de texto para estudiantes de instituciones de educación secundaria vocacional. – Omsk: FGOU SPO “OmKPT”, 2009. - 109 p.

Un curso breve de conferencias sobre gestión está destinado a estudiantes de instituciones de educación secundaria profesional que estudian en diversas especialidades, con excepción de economía y gestión. El manual presenta un curso de conferencias sobre la disciplina "Gestión", elaborado de acuerdo con los modelos y programas de trabajo de la disciplina y que revela el contenido de 12 temas principales de la gestión. El propósito de este manual es brindar a los estudiantes la oportunidad de familiarizarse con los conceptos básicos de la gestión, la ciencia moderna de organizar y gestionar la producción.

Introducción

En las condiciones de formación de las relaciones de mercado en Rusia, se produce una revalorización e intensificación de las actividades de gestión de empresas y organizaciones de diversos tamaños, formas organizativas y jurídicas y orientaciones funcionales. En este sentido, están cambiando radicalmente los requisitos para la formación profesional de especialistas que, en el proceso de estudiar en una institución de educación secundaria vocacional, no solo deben dominar los conceptos básicos de la teoría y la práctica de la gestión moderna, sino también formular una estrategia adecuada. forma de pensar, dominar los elementos de una cultura gerencial de comportamiento y autodeterminación.

El libro de texto propuesto está destinado a estudiantes de instituciones de educación secundaria vocacional que estudian en diversas especialidades, con excepción de economía y administración. El manual presenta un curso de conferencias sobre la disciplina “Gestión”, establecido de acuerdo con el modelo y programas de trabajo de la disciplina.

El propósito de este manual es brindar a los estudiantes la oportunidad de familiarizarse con los conceptos básicos de la gestión, la ciencia moderna de organizar y gestionar la producción. El contenido del material del manual fue seleccionado por el autor teniendo en cuenta la versatilidad de la gestión como ciencia, la altísima cantidad de información relacionada con esta disciplina, así como de acuerdo con los requisitos de los Estándares Estatales, que forman la base. de la planificación educativa en esta disciplina. En este caso, el punto de partida es una comprensión clara de los estudiantes sobre el papel y el lugar de la gestión en diversos campos de actividad, el proceso de toma e implementación de decisiones de gestión, la psicología de la gestión de personas y equipos y las formas de comunicación empresarial. Al redactar el manual se utilizó literatura que describía la experiencia de gestión extranjera, y también se tuvieron en cuenta las peculiaridades y detalles de la gestión rusa.

El curso de conferencias contiene material que cubre el contenido de 12 temas principales de gestión. Cada tema de la conferencia está estructurado de la siguiente manera: primero viene el plan de la conferencia, luego el contenido en sí y las preguntas de prueba para comprobar el dominio del material. El volumen de material sobre cada tema se presenta algo más amplio que el presentado en la conferencia correspondiente por parte del docente, lo que permite utilizar información adicional en el proceso de trabajo independiente de los estudiantes, así como en la realización de clases prácticas, y ayuda a consolidar. el material cubierto.

Tema No. 1. Metas y objetivos de la gestión de organizaciones de diversas formas organizativas y legales.

Esquema de la conferencia:

1. Concepto de gestión

2. Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión.

3. Enfoques científicos de la gestión

4. La gestión como tipo especial de actividad profesional

5. Metas y objetivos de la gestión de organizaciones.

1. Concepto de gestión

"Gestión" como término está asociado con las palabras en inglés "to managers" (administrar, administrar, liderar, anteriormente - "la capacidad de domar caballos") "manager" (gerente, gobernante).

El término "gestión" ya lleva varios años en el idioma ruso. Al contrario de lo que dice el diccionario, no es un sinónimo exacto del término ruso "gestión". Puedes controlar no solo una fábrica, sino también un coche o un cohete. La gestión siempre es gestionar personas. Además, está controlado por una persona (y no por un ordenador o un semáforo). El término “gestión” se refiere a un conjunto de actividades coordinadas encaminadas a lograr los objetivos establecidos.

Muy a menudo, la gestión se interpreta como una función de cualquier sistema organizado (biológico, social o técnico), que garantiza la preservación de su determinada estructura, el mantenimiento de un determinado régimen de sus actividades y la implementación de sus programas y objetivos.

Actualmente existen más de 200 definiciones de gestión.

Una de las definiciones más modernas de gestión se da en la edición inglesa del Manual Internacional de Gestión: “La gestión es el uso y la coordinación efectivos de recursos como el capital (productivo, financiero y humano) para lograr objetivos con la mayor eficiencia”. Recientemente, la importancia de los recursos de información en la gestión ha ido creciendo, por lo que la definición anterior se puede ampliar agregando recursos de información a la lista de recursos.

Así, la gestión actúa como una actividad consciente y decidida de una persona, con la ayuda de la cual organiza y subordina a sus intereses los elementos del entorno externo (sociedad, naturaleza viva e inanimada, tecnología).

Los especialistas estructuran los elementos principales del proceso de gestión. Aquellos a quienes se dirige esta actividad forman un objeto de gestión, caracterizado por la presencia de límites espaciales y plazos para su funcionamiento.

El generador de la actividad de gestión se define como un sujeto de gestión, que puede incluir un individuo o un grupo de personas. Es importante tener en cuenta que con el carácter oficial de la gestión, su sujeto (tanto organizacional como jurídicamente) se formaliza en la forma de un cargo específico o conjunto de cargos, que generalmente forman la denominada unidad de gestión.

Al mismo tiempo, es necesario distinguir del sujeto de la gestión el sujeto de las actividades de gestión, que resulta ser exclusivamente un individuo. Así, en una sociedad anónima, el consejo de administración y la sede pueden considerarse el objeto de la gestión, y las instalaciones de producción, el objeto.

Las divisiones, los gerentes de diferentes niveles y los ejecutores se consideran sujetos de las actividades de gestión.

2. Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión.

La historia de la gestión se remonta a varios miles de años. La gestión se desarrolló bajo la influencia de cambios en las estructuras tecnológicas y cambios drásticos en la actividad laboral. El desarrollo gerencial es un proceso evolutivo. La gobernanza siempre ha estado presente en las comunidades humanas. Los jefes de familia, los líderes de clanes y tribus, los consejos de ancianos desempeñaron y siguen desempeñando un papel importante en todo tipo de sociedades humanas primitivas. Con el surgimiento de los estados, los problemas de gestión pasaron a primer plano. Observemos que inmediatamente después de la aparición de la escritura, aparecieron (y nos llegaron) registros de los gerentes sobre problemas de gestión: documentos comerciales, razonamientos y literatura educativa. Así, el antiguo filósofo griego Platón (en la cronología tradicional, nacido en 428 o 427 y muerto en 348 o 347 a. C.) analizó cuestiones de gestión en muchos de sus escritos.

Hay cinco revoluciones de la gestión que cambiaron el papel y la importancia de la gestión en la vida de la sociedad. Se toma como punto de partida de la literatura el origen de la escritura en la antigua Sumeria, que se remonta al quinto milenio antes de Cristo. Se cree que este logro revolucionario en la vida de la humanidad condujo a la formación de una capa especial de sacerdotes-empresarios asociados con operaciones comerciales, correspondencia comercial y acuerdos comerciales.

La segunda revolución empresarial está asociada con las actividades del rey babilónico Hammurabi (1792 - 1750 a. C.), quien promulgó un conjunto de leyes de gobierno para regular las relaciones sociales entre varios grupos sociales de la población. Estas leyes introdujeron un estilo secular de gestión, aumentando el control y la responsabilidad por el desempeño del trabajo. Por tanto, la segunda revolución empresarial se considera laica-administrativa.

La tercera revolución de la gestión se conoce como revolución de la producción y la construcción, ya que tenía como objetivo combinar los métodos de gestión estatal con el control de las actividades en el ámbito de la producción y la construcción. Ocurrió durante el reinado de Nabucodonosor II (605 - 562 a. C.).

El surgimiento del capitalismo y el inicio del progreso industrial de la civilización europea son los principales factores de la cuarta revolución empresarial (siglos XVII-XVIII). Su resultado es la separación de la gestión de la propiedad (capital) y el surgimiento de la gestión profesional.

La quinta revolución empresarial (finales del siglo IX y principios del XX) se conoce como revolución burocrática: su plataforma teórica era el concepto de "burocracia racional". Sus principales resultados: la formación de grandes estructuras jerárquicas, la división del trabajo gerencial, la introducción de normas y estándares, el establecimiento de deberes y responsabilidades laborales de los gerentes.

Como resultado, se formaron los siguientes enfoques de gestión:

• 
  gestión - ciencia - un sistema de conocimiento ordenado en forma de conceptos, teorías, principios, métodos y formas de gestión;
• 
  gestión - arte - la capacidad de aplicar eficazmente datos de la ciencia de la gestión en situaciones específicas;
• 
  gestión - función - impacto de la información direccionada en las personas y objetos económicos, realizada con el objetivo de intensificar sus acciones y obtener los resultados deseados;
• 
  gestión - proceso - un conjunto de acciones de gestión que aseguran el logro de los objetivos establecidos transformando recursos en la "entrada" en un producto en la "salida";
• 
  gestión - aparato - un conjunto de estructuras y personas que asegura el uso y coordinación de todos los recursos de los sistemas sociales para lograr objetivos conjuntos.

Las organizaciones recurren cada vez más a métodos de gestión y planificación estratégica, considerando los cambios repentinos y dramáticos en el entorno externo, la tecnología, la competencia y los mercados como una realidad de la vida económica moderna que requiere nuevas técnicas de gestión. Las estructuras de gestión también están cambiando y se da preferencia a la descentralización. Los mecanismos organizacionales son más adaptables para identificar nuevos problemas y desarrollar nuevas soluciones que para controlar los existentes. Se valora más la maniobra en la distribución de los recursos que la puntualidad en su gasto. A pesar de la enorme importancia de los cambios revolucionarios, el desarrollo gerencial es principalmente un proceso evolutivo. Se caracteriza por la continuidad de los cambios que se producen en la economía, en todo el sistema de relaciones socioeconómicas.

Considerando los caminos de formación y las etapas de desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión, muchos investigadores identifican varios de los períodos históricos más importantes de este proceso evolutivo.

Primer periodo- antiguo o histórico - fue el más largo en el desarrollo de la gestión. Duró desde el noveno al séptimo milenio antes de Cristo. hasta aproximadamente la segunda mitad del siglo XVIII. anuncio.

En este momento, hubo una transición de una economía de apropiación (caza, recolección de frutas, etc.) a una forma fundamentalmente nueva de obtención de productos: su producción (economía productora). La transición a una economía productiva se convirtió en el punto de partida del surgimiento de la gestión, un hito en la acumulación por parte de las personas de ciertos conocimientos en el campo de la gestión.

Segundo período o industrial- Este es el período del capitalismo industrial (1776 - 1890). Fue en esta etapa cuando el surgimiento y mejora de la economía de mercado generó la necesidad de directivos creativos que supieran gestionar las organizaciones. Ante la competencia y un entorno externo cambiante, los gerentes desarrollaron un sistema de conocimientos sobre cómo coordinar mejor el trabajo conjunto de las personas y hacer un uso más eficiente de los recursos limitados.

Tercer periodo en el desarrollo de la gestión se denomina período de su sistematización (1856 - 1960). La ciencia de la gestión, que empezó a gestarse durante este período, está en constante evolución. Se están formando nuevas direcciones, escuelas, conceptos, tendencias, el aparato científico está cambiando y mejorando. Con el tiempo, los gerentes cambian de enfoque: de estudiar las necesidades de una organización específica, pasan a estudiar los métodos de gestión que operan en su entorno. Algunos de ellos resolvieron problemas de gestión de maneras que parecían haber funcionado en períodos anteriores. Otros buscaron enfoques más sistemáticos para la gestión.

3.Enfoques científicos de la gestión.

El comienzo del período moderno de desarrollo de la gestión se produce a finales del siglo XIX y principios del XX. La gestión, principalmente la gestión de la producción, se ha convertido en un tema de estudio científico. Los procesos comerciales comenzaron a analizarse cuidadosamente, principalmente los procesos tecnológicos, incluidos los movimientos de los trabajadores durante el trabajo. El propósito de dicho análisis es aumentar la productividad racionalizando el proceso de trabajo.

A principios del siglo XX. El rápido crecimiento de la industria condujo a una intensificación significativa del trabajo de organización de la producción. El punto de partida es la creación del “método ruso de enseñanza de oficios” en la Escuela Técnica Imperial de Moscú (ahora Universidad Técnica Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.E. Bauman). Se basó en un análisis exhaustivo de los procesos para la realización de determinadas operaciones y el diseño de los procedimientos de trabajo más racionales. El “método ruso de enseñanza de oficios” recibió reconocimiento internacional y ganó los máximos premios en exposiciones en Viena (1873), Filadelfia (1876) y París (1878). Según el “sistema ruso”, se crearon escuelas de trabajo manual en Washington, Chicago, Toledo, Baltimore y Filadelfia. El sistema se ha generalizado en Alemania, Austria, Francia y Suecia. Un mayor desarrollo condujo a la creación de toda una dirección: la organización científica del trabajo (SLO). Una contribución significativa en esta dirección la hizo el estadounidense F.W. Taylor (1856-1915), ruso A.K. Gastev (1882-1941) y muchos otros científicos y profesionales en el campo de la gestión de la producción.

El ingeniero e industrial estadounidense Henry Ford (1863-1947) hizo una gran contribución a la gestión. Construyó un sistema de organización de la producción basado en la superespecialización de los trabajadores, la máxima fragmentación de las operaciones de los procesos tecnológicos y la ubicación de los equipos tecnológicos y los lugares de trabajo en estricta conformidad con la secuencia de las operaciones realizadas. Introdujo una forma de organización del proceso de producción sin precedentes: la línea de producción. Utilizada por él por primera vez en 1913 como cinta transportadora, esta línea resultó ser extremadamente efectiva para condiciones de producción en masa. Permitió acortar drásticamente el ciclo de fabricación de automóviles y reducir los costos de producción.

Escuela Administrativa de Gestión adyacente a la escuela científica. Está enfocado a la gestión de organizaciones, regiones y países.

El científico y practicante francés Henri Fayol (1841-1925) hizo una contribución de fundamental importancia a la gestión. En 1888 dirigió una de las grandes empresas de Francia, que estaba al borde de la quiebra, y la convirtió en una empresa rentable que funcionaba de forma eficiente. Este éxito se logró gracias a los principios de gestión desarrollados. Henri Foyol, quien en 1916 planteó la cuestión de la disciplina de gestión y la necesidad de enseñar esta ciencia en las instituciones educativas, es considerado el fundador clásico de la escuela de gestión científica.

Entre los estadistas de la primera mitad del siglo XX. Hubo muchos gobernantes destacados (según el diccionario, administradores). Entre ellos, los resultados más significativos los logró Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). El veterano líder de Gran Bretaña, Winston Churchill (1874-1965), describió breve pero sucintamente los resultados de sus actividades: “Tomó a Rusia con un arado y la dejó equipada con armas atómicas”.

El presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) fue elegido para este cargo cuatro veces. Sacó a su país de la crisis económica más grave de la historia de los años 20 y 30 del siglo XX. - de la Gran Depresión. Este es un triunfo de la gestión estatal de una economía de mercado.

En la gestión de los años 30-50 del siglo XX. La escuela de relaciones humanas jugó un papel destacado. El representante más destacado de esta tendencia fue Elton Mayo (1880-1949), australiano de nacimiento. Es mejor conocido por su estudio de cinco años de las operaciones Hawthorne de Western Electric Company en Chicago. Condujo a una mayor conciencia y comprensión del “factor humano” en la producción, en particular el papel del “grupo informal” como salida para las aspiraciones de los trabajadores.

Cibernética: la base de la gestión.. El desarrollo de la investigación en el campo de la gestión en general y de la gestión en particular estuvo muy influido por la aparición en 1948 del libro del matemático estadounidense Norbert Wiener (1894-1964) “Cibernética, o control y comunicación en el animal y la máquina”. .” Dos años más tarde se publicó su libro “Cibernética y Sociedad”. Comenzó un poderoso movimiento científico, cuyas palabras clave son cibernética, investigación operativa, análisis de sistemas, modelado matemático, control óptimo, etc. Todavía define el rostro de la ciencia de la gestión moderna. En nuestro país, el académico de la Academia de Ciencias de la URSS, el almirante ingeniero Axel Ivanovich Berg (1893-1979), desempeñó un papel muy importante en el desarrollo de la investigación en cibernética. Desde los años 50 hasta los últimos días de su vida dirigió el Consejo Científico de la Academia de Ciencias de la URSS sobre el complejo problema de la "cibernética".

Para gente educada del siglo XIX. la palabra “cibernética” era bastante comprensible. Significaba un sistema de puntos de vista, conocimientos y habilidades que un gerente debe tener para gestionar eficazmente las personas y los recursos a su disposición. Una gran contribución a la cibernética en general y a la teoría de sistemas en particular la hicieron los científicos nacionales: el miembro de la Academia de Ciencias de San Petersburgo Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) y especialmente Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928).

A finales de los años 50 del siglo XX, la escuela de relaciones humanas pasó a la escuela de ciencias “conductuales”, o escuela conductista (del inglés conductual - conductual). Sus representantes más destacados fueron los psicólogos sociales estadounidenses Rensis Likert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) y Abraham Maslow (1908-1970). Creían que la eficacia de la gestión de una empresa debería aumentarse influyendo en cada persona individualmente a través de diversos tipos de incentivos. Los trabajos de los representantes de esta escuela formaron la base para un campo de gestión relativamente independiente: la gestión de personal. La más conocida es la “pirámide de necesidades de Maslow”, según la cual las necesidades humanas se satisfacen en el siguiente orden: necesidades fisiológicas; necesidades de seguridad; necesidades sociales; necesidades de estima; necesidades de autorrealización. De los resultados científicos de la escuela conductista se desprende que las personas trabajan no sólo por dinero y, por lo tanto, los incentivos materiales no son una panacea y no siempre mejoran la eficiencia en el trabajo.

Gestión en la etapa actual.

La teoría y la práctica de la gestión continúan evolucionando. Indicaremos dos direcciones de desarrollo:

• 
  la teoría de los sistemas activos, según la cual los participantes en el sistema no sólo reaccionan a las entradas de control, sino que también son ellos mismos activos;
• 
  La teoría y la práctica del control se está desarrollando rápidamente en nuestro país. Este es el nombre que se le da al concepto moderno de gestión sistémica de una organización, que se basa en el deseo de asegurar su existencia efectiva a largo plazo.

4. La gestión como tipo especial de actividad profesional

Como destacan los expertos, la actividad empresarial moderna es un tipo especial de proceso laboral. Por tanto, se caracteriza por sus elementos inherentes: el sujeto del trabajo, los medios de trabajo, el trabajo en sí y, finalmente, su resultado.

La actividad de gestión en el proceso de su desarrollo evolucionó gradualmente, convirtiéndose en lo que en la etapa actual se define como gestión.

Gestión– un tipo especial independiente de actividad profesional, que tiene como objetivo lograr ciertos resultados óptimos de la actividad económica por parte de una empresa (firma) que opera en condiciones de mercado basadas en el uso racional de los recursos materiales y laborales utilizando diversos principios y métodos del sistema socioeconómico. mecanismo de gestión.

La gestión es un complejo de acciones interrelacionadas:

Organización y gestión (producción y equipo);

Establecer y ajustar tareas;

Desarrollo de etapas de trabajo;

Tomando decisiones;

Establecer comunicaciones (métodos y formas de transferencia de información);

Regulación de procesos;

Recopilación y procesamiento de información;

Análisis de información;

Resumiendo el trabajo.

Gerente- Se trata de un directivo profesional, que normalmente ha recibido una formación especial.

Un gerente es un profesional en la organización y gestión de la producción, ventas y servicios, con independencia administrativa y económica. Los gerentes pertenecen a diferentes niveles y resuelven diferentes problemas.

Los gerentes se dividen convencionalmente en tres grupos principales:

Nivel más alto ( arriba gerente) son directores generales, directores, miembros del consejo de administración de la empresa;

Nivel medio ( medio gerente) – jefes de departamento, departamentos, talleres;

Nivel más bajo ( entrada gerente) – jefes de subdepartamentos, sectores, brigadas, grupos.

Los gerentes de alto nivel determinan la dirección principal de las actividades de la empresa, sus metas y objetivos. Un gerente de este tipo dedica la mayor parte de su tiempo de trabajo a formar una estrategia de desarrollo empresarial, manteniendo contactos con autoridades federales, regionales y locales, bancos, proveedores de materias primas, materiales, componentes, etc. El tiempo restante se dedica a implementar programas y planes de trabajo, monitoreando el trabajo de los subordinados. Naturalmente, un gerente así necesita conocer la tecnología de producción. Sin embargo, en mayor medida, debe tener la capacidad de seleccionar y organizar personal.

Los mandos intermedios asumen la mayor parte de la responsabilidad de la implementación práctica de las decisiones, incluyendo:

Para cambiar las estructuras organizativas,

Desarrollo de un sistema de producción y comercialización;

Organización de la interacción entre divisiones funcionales de la empresa;

Suministro oportuno a la alta dirección de la información necesaria;

Coordinar y gestionar el trabajo de los directivos de nivel inferior.

Realizar tales tareas requiere la capacidad de pensar analíticamente, mostrar flexibilidad, la capacidad de percibir rápidamente e implementar nuevas ideas de manera oportuna, la capacidad de ver un problema y utilizar los últimos métodos y medios técnicos para resolverlo.

A su vez, una característica del trabajo de un gerente de nivel inferior es la gestión de las actividades de los ejecutores directos del trabajo (trabajadores y empleados). Esta es la mayor parte del personal directivo. Se pueden señalar las funciones principales de dichos gerentes: planificar las actividades de los subordinados; organización del proceso de producción; motivar al personal allí; control sobre el uso racional de los recursos y cumplimiento de las normas de seguridad; recopilación, análisis y presentación a la alta dirección de información sobre los resultados de las actividades actuales de la división.

5. Metas y objetivos de la gestión de organizaciones.

Con base en lo anterior, podemos formular las metas y objetivos de la gestión.

Objetivos de gestión:

Recibir (aumentar) ganancias;

Mejorar la eficiencia empresarial;

Satisfacer las necesidades del mercado;

Resolver problemas sociales.

Tareas de gestión:

El objetivo final de la gestión es asegurar la rentabilidad de la empresa. (empresas).

El más importante tarea es la organización adecuada de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta la dinámica de la demanda basada en el uso más efectivo de los recursos materiales y humanos disponibles, así como asegurar la rentabilidad en las actividades de la empresa (firma) y su posición estable. en el mercado.

6. Características de la gestión de grandes y pequeñas empresas.

Gestión en grandes empresas.

Las estructuras organizativas de gestión de las empresas industriales son muy diversas y están determinadas por muchas condiciones objetivas. Estos pueden incluir, en particular, el tamaño de las actividades productivas de la empresa (grandes, medianas, pequeñas); perfil productivo de la empresa (especialización en la producción de un tipo o una amplia gama de productos); la naturaleza de los productos y la tecnología de su producción (productos de industrias extractivas o procesadoras; producción en masa o en serie); el campo de actividad de la empresa (orientación a mercados locales o extranjeros); la escala de las actividades exteriores de la empresa y las formas de su implementación (presencia de filiales en el extranjero); la naturaleza de la asociación de la empresa (empresa, grupo financiero).

Las empresas pueden estar formadas por una sola empresa o pueden incluir un número significativo de ellas. En este caso, las empresas se encuentran unidas por el llamado sistema de participación, es decir, mediante la participación en el capital social de otras empresas.

La esencia del sistema de participación es que para controlar una sociedad anónima basta con poseer un determinado porcentaje de sus acciones. De ahí los diferentes tipos de control:

Total, cuando todas o casi todas las acciones son propiedad de una sola persona, grupo de personas o una sola empresa;

Casi total, lo que implica la propiedad del 50% de las acciones emitidas más una acción adicional;

Mediante el mecanismo de subordinación, cuando la propiedad de la mayoría de las acciones de una empresa, que, a su vez, posee una participación de control en otra empresa, implica el control sobre esta empresa;

Incompleto, cuando las acciones de la empresa están dispersas y basta con tener un pequeño paquete (porcentaje) de ellas para tener el control de la empresa.

Hoy en día, según los expertos de la ONU, más de 2/3 de las sucursales y filiales extranjeras de empresas estadounidenses, británicas y japonesas son de su propiedad total y más de 1/3 están representadas por empresas controladas con propiedad accionaria predominante. En los últimos años, la expansión de la propiedad de las ETN, en particular las de origen estadounidense y japonés, ha sido impulsada en gran medida por la adquisición de participaciones en empresas de propiedad mixta, especialmente en el mundo en desarrollo.

La organización de la gestión intraempresarial dentro de una ETN es un proceso en constante evolución que corresponde a los cambios que se producen en la producción de las ETN, lo que conlleva una complicación de las conexiones entre sus divisiones.

Esto va acompañado, en particular, de cambios en la estructura organizativa, del desarrollo y profundización de las funciones de gestión y de la mejora de todo el mecanismo de funcionamiento y desarrollo de las ETN. Con el desarrollo del mecanismo de gestión, aparecen otras formas organizativas más complejas, diseñadas para una implementación más completa de las funciones de gestión más importantes y diseñadas para facilitar el establecimiento de una interacción entre las divisiones de la TNC que asegure la solución del problema. tareas que enfrenta.

El control de gestión por parte de la empresa matriz sobre las actividades de las empresas relacionadas se produce en gran medida según líneas científicas, técnicas, productivas, tecnológicas y de otro tipo. Los medios y métodos de gestión centralizada de las actividades de las ETN dependen en gran medida de la forma de organización de la empresa matriz, que actúa como sociedad operativa, de producción o holding. Estas formas de su organización tienen diferencias fundamentales.

Es necesario considerar una organización de producción, en primer lugar, como un conjunto de diversas estructuras que influyen en los resultados de todo su trabajo. Del número de elementos estructurales de la organización, cabe destacar seis:

1. 
   estructura organizacional (se determina la composición del personal con la correspondiente estructura de puestos, a partir de la cual fluyen los requisitos de calificación del personal y todos los atributos del proceso de producción);
2. 
   la estructura de las funciones de trabajo (basada en la consideración de que las funciones de trabajo deben tener un alto grado de racionalidad);
3. 
   la estructura del intercambio de productos y servicios (ocurre cuando las actividades de los departamentos y servicios son autónomas, lo que implica relaciones remunerativas entre divisiones estructurales);
4. 
   estructura de información (no jerárquica, ya que los flujos de información en la empresa están descentralizados y determinados únicamente por quienes solicitan información);
5. 
   estructura tecnológica de recursos (determinada por la interacción de los cambios en la tecnología y los cambios resultantes en la estructura de la empresa);
6. 
   estructura de los recursos laborales.

Gestión en pequeñas empresas.

Las diferencias existentes en las formas jurídicas de las empresas, hasta cierto punto, deberían dar lugar a enfoques diferentes en la gestión de estas empresas. Mientras tanto, los gerentes en su trabajo se guían no tanto por el estatus legal de su empresa, sino por la cantidad de personal, el volumen y la gama de productos y muchos otros factores. Por tanto, la conexión entre la forma jurídica de una empresa y el método de gestión no es directa, sino que ambos factores surgen de las características específicas del funcionamiento de la empresa;

Existen muchos criterios para clasificar una empresa como pequeña empresa:

• 
  Número de empleados,
• 
  volumen de ventas,
• 
  cantidad de inversión de capital, etc.

Beneficios de administrar una pequeña empresa:

• 
  el espíritu emprendedor de una empresa está garantizado por el hecho de que las personas que trabajan en ella tienen una idea mucho mejor de los éxitos y fracasos de la empresa;
• 
  su pequeño volumen garantiza una mayor velocidad de paso de la información;
• 
  mayor dedicación de los empleados (todo está “a la vista”);
• 
  rapidez de la información sobre la situación del mercado;
• 
  mayor maniobrabilidad;
• 
  apoyo de la sociedad;
• 
  Orden y jerarquía de la gestión.

• 
  peligro de ruina,
• 
  falta de investigación científica a gran escala,
• 
  La política de pleno empleo está más allá de las capacidades de
• 
  sin grandes descuentos,
• 
  vulnerabilidad.

Preguntas de control:

1. 
   ¿Qué significa el término “gestión”?
2. 
   ¿En qué se diferencian los altos directivos de los mandos de nivel medio y bajo?
3. 
   ¿Cuáles son las contribuciones de Henry Ford a la gestión?
4. 
   ¿Qué hace la teoría de sistemas activos?
5. 
   ¿Cuál es la tarea más importante de la gestión?
6. 
   ¿Cuáles son las características de la gestión de pequeñas empresas?

Tema #2: Funciones administrativas

Esquema de la conferencia:

1. 
   Tipos de gestión.
2. 
   Funciones administrativas. Ciclo de gestión:

Organización;

Motivación;

Control.

1. 
   Interrelación e interdependencia de las funciones del ciclo de gestión.
2. 
   Características de los principios y métodos básicos de gestión.

1.Tipos de gestión.

Según varios expertos, conviene considerar los principales tipos de gestión (gestión).

yo clasificación

Gestión organizacional. Su objeto son los procesos de creación de una organización, la formación de una estructura y sistema de gestión de la misma, un mecanismo para la implementación de funciones de gestión, desarrollo de normativas e instrucciones, etc. Como resultado, se forman las condiciones necesarias para el normal funcionamiento de la organización y la solución exitosa de las tareas que se le asignan.

Gestión futura o actual. Además, en el marco del primero se fijan los objetivos a largo plazo de la organización, se determinan las principales formas de alcanzarlos y así se asegura su viabilidad futura. El segundo está asociado a fijar tareas específicas, coordinar el proceso de resolución de las mismas, dotarlo de los recursos materiales, humanos, de información, financieros necesarios, monitorear y evaluar los resultados obtenidos, realizar los ajustes necesarios, recompensar o castigar a los ejecutantes.

La gestión actual y futura tiene varios objetos, que incluyen: producción, logística y venta de productos terminados, innovación, marketing, personal, finanzas y contabilidad (actividades de contabilidad y análisis de procesos de negocio en una organización).

II clasificación

control de fabricación dirigido a seleccionar los principales parámetros del proceso tecnológico, determinar el volumen de producción actual de productos o prestación de servicios, cargar equipos, organizar personas, organizar el suministro de materiales, materias primas, componentes, información a los lugares de su uso, oportuna reparación de equipos y maquinaria, pronta eliminación de averías y mal funcionamiento en el proceso tecnológico, control de calidad.

Gestión de logística y venta de productos terminados. Consiste en organizar la celebración de contratos, compra, entrega y almacenamiento de materias primas, materiales, componentes, así como productos manufacturados, enviándolos a los clientes.

Gestión de innovaciones (innovaciones), Su objeto es el proceso de investigación científica, desarrollo aplicado, creación de prototipos y puesta en producción de nuevos productos.

Gerencia de Mercadeo se ocupa del estudio de mercados, condiciones actuales y futuras, formación de canales de venta, desarrollo de políticas de precios, publicidad, etc.

Gestión de recursos humanos(gestión social) resuelve los problemas de selección, colocación, formación, formación avanzada del personal, remuneración y estimulación del trabajo, creando un microclima moral y psicológico favorable, mejorando las condiciones de vida y de trabajo de los trabajadores, manteniendo contactos con la organización sindical y resolviendo conflictos y conflictos laborales.

Esencia gestión financiera Consiste en elaborar el presupuesto y plan financiero de la organización, la formación y distribución de sus recursos financieros, cartera de inversiones, evaluar la situación financiera actual y futura y tomar las medidas necesarias para fortalecerlas.

Administración de cuentas está asociado con el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de datos sobre el trabajo de la organización, su comparación con los indicadores iniciales y planificados, y los resultados de las actividades de otras organizaciones con el fin de identificar oportunamente problemas y revelar reservas para asegurar un uso más completo de el potencial existente.

2. Funciones de gestión.

Como creen acertadamente los expertos nacionales, las funciones de cualquier actividad, incluida la gestión, son un conjunto de tareas que están diseñadas para resolver.

Las principales funciones de la gestión empresarial son: planificación actual y a largo plazo; organización y regulación; motivación y coordinación; contabilidad y control. Así, la base de la actividad gerencial es el desempeño por parte del gerente de cuatro funciones generales que componen el ciclo de gestión: planificación, organización, motivación y control.

Ciclo- un conjunto de procesos realizados durante un período de tiempo determinado. Durante el proceso productivo, el ciclo de gestión suele ocurrir de forma continua y tiende a renovarse.

Planificación. La planificación se considera la función más importante de la gestión, gracias a la cual se garantiza la necesaria organización de la producción y el equilibrio dinámico de los procesos internos de la empresa.

Principios de planificación:

Complejidad;

Exactitud;

Continuidad (unidad orgánica de los planes actuales y de largo plazo);

Flexibilidad;

Económico;

Realidad.

El plan empresarial actúa como un programa con base científica para su posterior desarrollo. El plan no sólo establece los objetivos finales, sino que también proporciona las condiciones para alcanzarlos. En una economía planificada, existía un sistema de planificación económica nacional directiva (obligatoria) en todo el país. Las organizaciones superiores de empresas aprobaron una lista de indicadores clave de la actividad económica (producción de los tipos de productos más importantes en términos físicos; volumen de productos vendidos; ganancia y rentabilidad total; productividad laboral; tareas para dominar la producción de nuevos tipos de productos, etc.). Las propias empresas desarrollaron una serie de indicadores calculados (volumen de producción bruta y comercializable, número de empleados, salario medio, etc.).

La planificación en una economía de mercado tiene ciertas particularidades.

En los países económicamente desarrollados existe un sistema de planificación bien establecido, mientras que al mismo tiempo no existe tal sistema en todo el país. El Estado no exige que la empresa elabore e implemente planes. Cada empresa resuelve este problema de forma independiente. Al mismo tiempo, se da gran importancia a la planificación a largo plazo frente a la planificación anual. La planificación a largo plazo se define como un período que se extiende más allá del tiempo que permite una predicción precisa de eventos individuales. El período mínimo de planificación a largo plazo es de cinco años, pero algunas empresas planifican con 10 o más años de antelación.

Se cree que la planificación debe ser continua. El plan inicial proporcionado sirve como punto de partida. Es necesaria una revisión constante de los planes para que sigan siendo relevantes y brinden el máximo beneficio, de modo que sea posible comprobar cómo se están implementando los planes y cambiarlos según la situación específica.

En la mayoría de los casos, los planes a largo plazo se revisan anualmente o incluso cada seis meses (trimestre).

Un sistema de gestión en el que la decisión de iniciar la producción de un producto se basa en información del mercado se llama marketing.

Ante esta situación, la empresa planifica su desarrollo en función de las necesidades y deseos de los potenciales compradores. Ésta se convierte en la principal condición para la victoria del vendedor en una posible lucha por el comprador.

Por lo tanto, determinar los posibles volúmenes de ventas de productos y el precio de venta planificado, y solo luego planificar la producción de productos, es la única decisión correcta para el gerente.

En la etapa de planificación, para reducir el costo de los productos, es necesario realizar trabajos para simplificar el diseño del producto. La lucha por aumentar la productividad laboral implica que los especialistas empresariales deben estudiar los diseños de los productos y cambiarlos para reducir el costo de producción. Las grandes empresas pueden subcontratar la producción de muchas piezas individuales a subcontratistas, empresas especializadas más pequeñas.

Organización. La organización es un conjunto de métodos que aseguran el uso más adecuado de los objetos y medios de trabajo en el proceso de trabajo para cumplir con los objetivos planificados establecidos para la empresa. Con una organización adecuada de la producción, es posible una interacción efectiva entre las personas en el proceso de trabajo conjunto y una coordinación clara y específica de todos los elementos del sistema. Esto asegura una combinación óptima de los siguientes procesos: principal (productivo y tecnológico), auxiliar (reparación energética y otros servicios) y servicing (control de calidad del producto, operaciones de transporte y almacén, etc.).

La organización de la producción implica:

• 
  diferenciación del proceso de producción en operaciones;
• 
  colocación racional de los trabajadores en los lugares de trabajo;
• 
  asegurar una comunicación clara entre los empleados;
• 
  determinación de la gama de productos;

• 
  organización del transporte de materias primas, suministros y productos terminados,
• 
  cuidado y reparación de equipos;
• 
  análisis de costos de producción e implementación de medidas para reducirlos;
• 
  colección de propuestas de racionalización.

La especialización de las divisiones de una empresa presupone la existencia de vínculos de cooperación entre ellas, condición indispensable para organizar su trabajo conjunto (por ejemplo, transferencia de productos semiacabados de un taller a otro, suministro de recursos energéticos, realización de trabajos de reparación).

Motivación del personal. Se sabe desde hace mucho tiempo que influir en las personas, estimulándolas a trabajar, para lograr con éxito sus objetivos.

Las tareas se pueden realizar utilizando dos métodos principales: recompensas y castigos.

Los sociólogos japoneses afirman que, dependiendo del estado de ánimo, las ganas de trabajar y la situación moral y psicológica del equipo, la productividad laboral puede aumentar 1,5 veces o disminuir varias veces.

La motivación de una persona consiste en un sistema de expectativas. Primero, el empleado espera que sus esfuerzos conduzcan a los resultados necesarios, luego que estos resultados conlleven una recompensa y estará satisfecho con el valor de esta recompensa.

La motivación será baja:

• 
  si una persona no siente una conexión entre los resultados obtenidos y la recompensa,
• 
  si los resultados no son recompensados,
• 
  si el valor de la recompensa para la persona es insignificante,
• 
  si la remuneración es menor que la remuneración de otros empleados por un trabajo similar (en este caso, surge estrés psicológico).

• 
  salario decente,
• 
  un conjunto de beneficios sociales,
• 
  condiciones de trabajo cómodas,
• 
  organización de recreación,
• 
  incentivos para resultados de alto desempeño,
• 
  creando una atmósfera de participación de cada empleado en la solución de problemas urgentes de la empresa.

Motivación moral– agradecimiento, certificado, foto en el Cuadro de Honor, etc.

Motivación social - trabajo interesante, un ambiente de equipo en el que cada persona puede contar con apoyo, comprensión mutua, respeto, etc.

"Un trabajador satisfecho es un trabajador productivo"

Control. Control: monitorear el progreso de los procesos de producción, identificando desviaciones de los mismos.

En el extranjero, se considera ventajoso disponer de una gran plantilla de trabajadores bien remunerados para controlar la producción, ya que esto elimina la pérdida de tiempo de trabajo en las empresas. Las empresas se esfuerzan por cumplir sus planes incluso si cambian las condiciones operativas.

Muchas grandes empresas, bajo condiciones de un sistema de control claro, establecen plazos de ciclo de producción mucho más estrictos. Esto es consecuencia del desempeño confiable de los proveedores y de la efectividad del sistema de control.

La competencia en las condiciones del mercado hace necesario analizar cuidadosamente los costos de producción para identificar todo tipo de pérdidas. De esta forma se pueden conseguir mayores ahorros en la producción. El gerente debería estar interesado no tanto en saber cuáles serán los costos de producción en última instancia, sino en monitorear la eficiencia de la empresa. Por lo tanto, durante el control, debe prestar más atención a encontrar la causa de las desviaciones de las normas o reglamentos. Al determinar el tamaño de estas desviaciones, se establece un control en las áreas de trabajo relevantes para decidir: si las desviaciones especificadas están justificadas en las condiciones de trabajo existentes; cómo eliminar en el futuro estas desviaciones que conducen a un exceso de los costes de producción estándar; si un análisis más cuidadoso de las prácticas laborales podría conducir a mejores resultados.

3. Interrelación e interdependencia de las funciones del ciclo de gestión.

Las funciones de gestión que forman parte del ciclo de gestión (planificación, organización, motivación y control) están en constante relación e interdependencia. Por ejemplo, la función de control está estrechamente relacionada con la función de planificación, ya que a partir de la información obtenida durante el control y su análisis, el gerente tiene la oportunidad de realizar los cambios necesarios a los planes de producción previamente planificados. Las funciones de organizar la producción y motivar al personal están igualmente vinculadas. Un conjunto bien pensado de acciones por parte de un gerente para motivar al personal contribuye en gran medida a mejorar la estructura organizativa de la empresa (reduciendo departamentos y puestos innecesarios con un aumento posterior en el nivel de remuneración de los empleados restantes), aumentando la productividad laboral y calidad de trabajo. El control efectivo sobre el trabajo de los empleados permite al gerente identificar al mejor personal y, con la ayuda de la motivación adecuada (bonificaciones, promociones), alentarlos a lograr un mayor éxito en su trabajo.

4. Características de los principios y métodos básicos de gestión.

Los principios de gestión son las ideas, patrones y reglas de comportamiento fundamentales de los gerentes en la implementación de funciones de gestión.

Los principios básicos de la gestión incluyen los siguientes:

1) el principio de una combinación óptima de centralización y descentralización, es decir distribución óptima de poderes a la hora de tomar decisiones de gestión,

2) el principio de unidad de mando: cada subordinado debe tener solo un superior inmediato y todo el personal de la organización está subordinado al primer gerente, quien es personalmente responsable del trabajo de la organización,

3) el principio de validez científica, es decir. las acciones de gestión deben llevarse a cabo sobre la base de métodos y enfoques científicos,

4) el principio de planificación: establecer las principales direcciones, tareas y desarrollo de la organización en el futuro,

5) el principio de combinar derechos, deberes y responsabilidades. A cada empleado de la organización se le asignan responsabilidades específicas y es responsable de cumplir con las tareas que se le asignan,

6) el principio de motivación, es decir Cuanto más cuidadosamente los gerentes implementen el sistema de recompensas y castigos, más efectivo será el trabajo de la organización.

7) el principio de democratización de la gestión: involucrar a todos los empleados en la gestión de la organización.

Herramientas básicas de gestión.

A lo largo de su historia, la humanidad ha desarrollado 3 herramientas de gestión fundamentalmente diferentes, es decir, de influencia en las personas:

1) jerarquía: una organización de gestión en la que el principal medio de influencia es la relación de poder y subordinación,

2) cultura: valores, normas sociales, actitudes, patrones de comportamiento desarrollados y reconocidos por una sociedad, organización, grupo de personas, que obligan a una persona a comportarse de una manera y no de otra,

3) mercado, es decir una red de relaciones horizontales igualitarias basadas en la compra y venta de productos y servicios, en la actitud hacia la propiedad y el equilibrio de intereses del comprador y vendedor.

Conclusión: en las organizaciones económicas de la vida real, estas 3 herramientas siempre coexisten, y la apariencia de la organización depende de a cuál de estas herramientas se le da prioridad.

Métodos de gestión

Los métodos de gestión son un conjunto de técnicas y métodos para influir en un objeto de gestión para lograr los objetivos establecidos por la organización.

Existen muchos métodos de gestión diferentes, pero todos se pueden dividir en 3 grandes grupos:

1) Organizacional - administrativo - se basa en el poder del líder, sus derechos, la disciplina y responsabilidad inherentes a la organización (orden, dirección, control de las acciones, dirección).

2) Económicos, que han pasado a primer plano recientemente e implican la implementación de los intereses económicos de los empleados y sus incentivos materiales (bonificaciones, pagos adicionales y préstamos).

3) Métodos socio-psicológicos, que representan un conjunto de formas específicas de influir en las relaciones y conexiones personales que surgen en los grupos de trabajo (enfoque individual, creencias, crítica y autocrítica).

Los estudios sociológicos muestran que el éxito de un directivo depende en un 15% de sus conocimientos profesionales y en un 85% de su capacidad para trabajar con las personas.
Preguntas de control

1. 
   ¿Cuál es el contenido del proceso de gestión?
2. 
   ¿Cuál es la esencia del ciclo de gestión?
3. 
   ¿Por qué el ciclo de gestión es la base de las actividades de gestión?
4. 
   ¿Cuál es la relación entre las funciones individuales del ciclo de gestión?
5. 
   ¿Cuáles son las características de la implementación de la función de planificación en economías planificadas y de mercado?
6. 
   Nombra las principales tareas de organización de la producción.
7. 
   ¿Cuáles son las razones de la baja motivación del personal?
8. 
   Indique las principales áreas de control de la producción.

Tema 1. Introducción a la gestión………………………………………………. 3

Tema 2. La naturaleza de la gestión y tendencias históricas en su desarrollo……. 5

Tema 3. La organización como sistema de gestión………………………………... 10

Tema 4. Efectividad de la gestión………………………………………… 18

Sección 2. Funciones y métodos de gestión …………………………….. 21

Tema 5. Esencia y clasificación de las funciones de gestión………………..21

Tema 6. Planificación y previsión en el sistema de gestión……….22

Tema 7. La organización como función de gestión…………………….…………28

Tema 8. Motivación en la gestión……………………..…………..37

Tema 9. Coordinación y control en el sistema de gestión………….……….44

Tema 10. Métodos de gestión…………………………………….……….48

Sección 3. Desarrollo de decisiones de gestión ………………….………50

Tema 11. La esencia y tipos de decisiones de gestión…………………………..50

Tema 12. El proceso de toma e implementación de decisiones de gestión……….54

Tema 13. Métodos para tomar decisiones de gestión…………………………..58

Tema 14. Eficiencia de las decisiones de gestión…………………………..61

Sección 4. Gestión de procesos organizacionales……………………...61

Tema 15. Apoyo informativo y comunicacional a la gestión….61

Tema 16. Gestión: poder y liderazgo……………………………………...70

Tema 17. Gestión de conflictos en la organización……………………………….77

Tema 18. Autogestión y formación de la imagen de un líder………….81

Sección 5. Gestión de personal …………………………………………….86

Tema 19. El personal directivo y su papel en el sistema de gestión………..86

Tema 20. Reclutamiento. Sistema de evaluación del personal………………………… 88

Tema 21. Teoría X, Y, Z………………………………………………………….. 93

Ejemplos de temas de cursos …………………………………………...96

Pruebas de seguimiento …………………………………………………….98

SECCIÓN 1. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ORGANIZATIVA

Tema 1. Introducción a la gestión

La gestión es una forma especial de actividad de gestión. En general, la gestión aparece como un tipo determinado.

interacción que existe entre dos elementos, uno de los cuales en esta interacción está en la posición del sujeto de control, y el segundo está en

posiciones del objeto de control.

El sujeto de control (subsistema de control) envía impulsos al objeto de control (subsistema gestionado), que contienen información explícita o indirecta sobre cómo debería funcionar el objeto de control en el futuro.

Llamemos a estos equipos de gestión de impulsos. El objeto de control recibe comandos y funciones de gestión de acuerdo con el contenido de estos comandos.

En el Diccionario Oxford ruso-inglés (1994) la palabra

“gestión” se traduce al inglés con términos como gestión, administración, dirección, que se consideran sinónimos. El contenido del concepto de “gestión” se revela amplia y multilateralmente: la gestión como método de gestión, liderazgo,

dirección o control; este es el arte de la gestión y el liderazgo; Se trata de personas que controlan y dirigen el trabajo de las organizaciones, así como el personal directivo.

La gestión es un tipo independiente de actividad realizada profesionalmente encaminada a lograr los objetivos previstos de una empresa que opera en condiciones económicas de mercado mediante el uso racional de los recursos materiales y laborales utilizando los principios, funciones y métodos del mecanismo de gestión económica1.

Los principios de gestión son las reglas básicas que surgen de leyes económicas objetivas y patrones de desarrollo social. Regulan las prácticas de gestión reales en cualquier organización. Forman los requisitos para el sistema de gestión de la organización: funciones, métodos y estructura organizativa de gestión. Los principios de gestión reflejan el ideal teórico de gestión que debe alcanzarse. La implementación de estos principios es un criterio de eficacia y carácter científico de la gestión en todos sus niveles.

Es recomendable utilizar principios de gestión:

1. al construir un sistema de control, mientras actúan como condiciones restrictivas para la creación de un determinado sistema

(estructuras) de gestión.

2. al evaluar la calidad del sistema de gestión, es decir. resultados del proceso de gestión. En este sentido, se convierten en criterios para evaluar la calidad y eficacia del trabajo de los órganos de gobierno.

Funciones administrativas- tipos de actividades necesarias para la gestión. Revelan el contenido de las actividades de gestión.

Método de control - un conjunto de técnicas y métodos para influir en un objeto controlado para lograr los objetivos establecidos. En términos de contenido, los métodos son administrativos, económicos y socio-

psicológico.

1 Gerchikova I.N. Libro de texto de gestión. - 2ª ed., revisada. y adicional intercambios, UNIDAD, 1995. - p. 9

El objetivo final de la gestión es asegurar la rentabilidad,

o rentabilidad, en las actividades de la empresa a través de la organización racional del proceso productivo. La tarea más importante de la gestión. es la organización de la producción de bienes y servicios teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores en función de los recursos materiales y humanos disponibles y asegurando la rentabilidad de la empresa y su posición estable en el mercado2.

En este sentido, las tareas de gestión incluyen:

asegurar la automatización de la producción y la transición al uso de trabajadores altamente calificados;

estimular el trabajo de los empleados de la empresa creando mejores condiciones laborales para ellos y fijando salarios más altos;

seguimiento constante del desempeño de la empresa,

coordinación del trabajo de todos los departamentos de la empresa;

Búsqueda y desarrollo constante de nuevos mercados.

El arte de la gestión- la capacidad de una persona para tomar decisiones no triviales en condiciones de falta de información y tiempo. EN

se basa en la metodología y los principios de la ciencia de la gestión, que, en

a su vez, es una disciplina del período de integración de las ciencias y se basa en los logros de la teoría del control automático, teoría de la información,

cibernética, economía y responde a cambios en los conceptos básicos de la vida política de la sociedad. Al mismo tiempo, el arte de la gestión ha absorbido los logros mundiales de la psicología, la lógica, la retórica, la ética,

filosofía, derecho, así como métodos para influir en la codicia y la sociedad de diversas denominaciones religiosas.

Tema 2. La naturaleza de la gestión y las tendencias históricas en su desarrollo.

En el proceso de evolución han surgido varias escuelas de gestión,

que desarrolló conceptos de gestión:

2 Gerchikova I.N. Libro de texto de gestión. - 2ª ed., revisada. y adicional intercambios, UNIDAD, 1995. - p. 19

1. Escuela de Gestión Científica (1885 – 1920). Los representantes de esta escuela creían que, utilizando observaciones, mediciones, lógica y análisis,

Muchas tareas manuales se pueden mejorar para hacerlas más eficientes. La primera fase de la metodología de gestión científica fue el análisis del contenido del trabajo y la identificación de sus principales componentes.

Esto le dio a la gerencia la oportunidad de establecer estándares de producción,

que fueran factibles, y pagar más por aquellos que excedieran el mínimo. El elemento clave de este enfoque fue que

que las personas que producían más eran recompensadas más.

La gestión científica también defendía la separación de las funciones directivas de deliberación y planificación de la ejecución real del trabajo. Taylor y sus contemporáneos reconocieron efectivamente que el trabajo gerencial era una especialidad y que la organización en su conjunto se beneficiaría si cada grupo de trabajadores se concentrara en

lo que hace con mayor éxito. Este enfoque contrastaba marcadamente con el antiguo sistema, en el que los trabajadores planificaban su propio trabajo.

El concepto de gestión científica fue un importante punto de inflexión,

a través del cual la gestión llegó a ser ampliamente reconocida como un campo independiente de investigación científica. Por primera vez los líderes-

Los profesionales y científicos han visto que los métodos y enfoques utilizados en la ciencia y la tecnología pueden utilizarse eficazmente en la práctica para lograr los objetivos de la organización.

Escuela de gestión clásica o administrativa (1920-

1950). Los representantes de esta escuela tenían experiencia directa como altos directivos en grandes empresas. Su principal preocupación era la eficiencia en el sentido más amplio de la palabra, aplicada al trabajo de toda la organización. Los "clásicos" intentaron mirar a las organizaciones desde una perspectiva amplia, tratando de determinar las características y patrones generales de las organizaciones. El propósito de lo clásico.

se crearon escuelas principios universales gestión . Al mismo tiempo, partió de la idea de que seguir estos principios sin duda

llevará a la organización al éxito.

Estos principios abarcaban dos aspectos principales. Uno de ellos fue el desarrollo de un sistema de gestión racional de la organización.

estructura organizacional y gestión de empleados. A. Fayol desarrolló los principios de gestión en la organización: 1) División del trabajo; 2) Autoridad y responsabilidad; 3) Disciplina; 4) Unidad de mando; 5) Unidad de dirección; 6) Subordinación de los intereses personales a los generales; 7) Remuneración a las personas; 8)

Centralización; 9) cadena escalar; 10) Orden; 11) Justicia; 12)

Estabilidad del lugar de trabajo del personal; 13) Iniciativa; 14)

Espíritu corporativo.

Escuela de Relaciones Humanas (1930-1950). El movimiento de relaciones humanas comenzó como respuesta al fracaso en reconocer plenamente el elemento humano como elemento fundamental de la eficacia organizacional. Debido a que surgió como reacción a las deficiencias del enfoque clásico, la escuela de relaciones humanas a veces se denomina escuela neoclásica.

Las fuerzas que surgieron en el curso de la interacción entre las personas podían exceder, y a menudo lo hicieron, los esfuerzos del líder. A veces los empleados respondían con mucha más fuerza a la presión de los compañeros del grupo que a los deseos de la dirección y a los incentivos materiales. Los motivos de las acciones de las personas, sugiere A. Maslow, no son principalmente fuerzas económicas, como creían los partidarios y seguidores de la escuela de gestión científica,

sino diversas necesidades que sólo pueden satisfacerse parcial e indirectamente con dinero.

Con base en estos hallazgos, los investigadores de las escuelas de psicología creían que si la gerencia muestra una mayor preocupación por sus empleados, entonces el nivel de satisfacción de los empleados debería aumentar.

lo que conducirá a una mayor productividad. Recomendaron el uso de técnicas de gestión de relaciones humanas, incluidas acciones más efectivas por parte de los superiores inmediatos, consultas

Facultad de Ciencias del Comportamiento (1950-presente).

Los investigadores de esta escuela han estudiado diversos aspectos de la interacción social, la motivación, la naturaleza del poder y la autoridad, la estructura organizacional, la comunicación en las organizaciones, el liderazgo, los cambios en el contenido del trabajo y la calidad de la vida laboral. Enfoque conductual (conductismo -

"comportamiento") buscaba ayudar al empleado en mayor medida a comprender sus propias capacidades a partir de la aplicación de los conceptos de las ciencias del comportamiento a la construcción y gestión de las organizaciones.

El objetivo principal de esta escuela era mejorar la eficiencia de una organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos. La idea principal era que la aplicación correcta de las ciencias del comportamiento siempre mejorará la eficacia tanto del empleado individual como de la organización en su conjunto.

Ciencia de la Gestión o Enfoque Cuantitativo (1950 - a

tiempo presente) se reduce a la aplicación de métodos cuantitativos o a la investigación de operaciones. En la literatura rusa, el concepto de "métodos económicos y matemáticos" tiene un significado cercano a él. formación de la escuela

asociado al desarrollo de las matemáticas, la estadística, la ingeniería y otros campos del conocimiento afines.

La escuela de ciencias de la gestión se formó a principios de los años 50. y sigue funcionando con éxito hoy en día. En la escuela de ciencias de la gestión hay dos direcciones principales:

1. Consideración de la producción como un “sistema social” con

utilizando enfoques sistémicos, de procesos y situacionales.

2. Estudio de problemas de gestión basado en el análisis de sistemas y el uso de un enfoque cibernético, incluyendo el uso de métodos matemáticos y ordenadores.

Escuela de Relaciones Humanas (neoclásica) (1930-1950)

y Facultad de Ciencias del Comportamiento (enfoque conductista) (1950-presente)

ENFOQUES DE GESTIÓN. Por ahora conocido

cuatro enfoques principales que han hecho contribuciones significativas al desarrollo

Teoría y práctica de la gestión.

ENFOQUE DESDE LA POSICIÓN DE IDENTIFICAR DIFERENTES ESCUELAS EN

La GESTIÓN comprende en realidad cuatro enfoques diferentes. Aquí la gestión se analiza desde cuatro perspectivas diferentes. Estas son las escuelas de gestión científica, gestión administrativa, relaciones humanas y ciencias del comportamiento, y ciencias de la gestión o métodos cuantitativos (ver arriba).

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS considera la gestión como un proceso,

Consta de una serie continua de funciones de gestión interrelacionadas, como planificación, organización, motivación, coordinación y control.

ENFOQUE DE SISTEMAS considera la organización como un fenómeno multifacético que vincula los objetivos en un todo orgánico,

recursos y procesos que ocurren dentro y fuera de la organización. Se utiliza un enfoque sistemático como una forma de racionalizar los problemas de gestión,

gracias a lo cual se estructuran, se determinan los objetivos de la solución, se seleccionan opciones, se establecen relaciones y dependencias de los elementos de los problemas, así como factores y condiciones que influyen en su solución. Así, un enfoque sistemático para el análisis de una situación problemática nos permite identificar los factores y causas que llevaron al surgimiento del problema en su conjunto y sus componentes.

ENFOQUE SITUACIONAL se centra en el hecho de que la idoneidad de los distintos métodos de gestión está determinada por la situación. CON

Desde una perspectiva situacional, no existe una “mejor manera” de gestionar.

Tema 3. La organización como sistema de gestión.

Una organización es un grupo institucionalizado de individuos.

(físicas y legales), interactuando con la ayuda de condiciones materiales, económicas, legales y de otro tipo para lograr sus objetivos. Esta es su función principal (tarea), realizar

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

PRESUPUESTO DEL ESTADO FEDERAL INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

"INSTITUTO ESTATAL DE GESTIÓN DE ORENBURGO"

Departamento de Teoría de la Gestión y Marketing

N. N. TEREKHOVA

ADMINISTRACIÓN GENERAL

curso de conferencias

Oremburgo

Discutido en la reunión del departamento “Teorías de la Gestión y el Marketing” del 3 de septiembre de 2012, protocolo No. 1.

Aceptado por el Consejo Educativo y Metodológico de “_” _______ 20__, protocolo No.

Aprobado por orden del rector No._ de fecha “_” _______ 20__ Compilado por: N. N. Terekhova.

Terekhova N. N.

t Gestión general: curso de conferencias./ N. N. Terekhova. – Oremburgo: Instituto Estatal de Gestión de Oremburgo, 2012. – 273 p.

El curso de conferencias sobre la disciplina “Gestión General” refleja el material de las clases magistrales y contiene listas de literatura recomendada para la preparación de cada tema.

© Terekhova N. N., compilación, 2012

© Decoración. FSBEI HPE "OGIM", 2012

Y periodos científicos…………………………………………………………... 16

2. Escuela de Gestión Científica………………………………………….. 21

3. Formas de trabajo directivo. Operaciones y procedimientos de gestión……………………………………………………………… 40

1. Sistema: concepto, componentes, propiedades, tipos……………………. 43

2. Sistema de control y sus elementos. Clasificación de sistemas de control………………………………………………………….... 48

1. Organización: concepto, características principales…………………………. 63

2. Clasificación de organizaciones……………………………………. 67

2. Clasificación de las funciones de dirección: funciones generales y específicas……………………………………………………………………………………. 77

3. Planificación: concepto, tipos, principios, etapas……………………. 80

4. La planificación como el proceso de determinar los objetivos de la organización y

2. Mecanismo motivacional…………………………………………………….. 127

3. Principios de motivación……………………………………………………………………. 135

1. Concepto, funciones e importancia de la comunicación en la gestión.......... 149

2. Elementos y etapas del proceso de comunicación. modelos de comunicación

comunicaciones.…………………………………………………………... 152

2. Tipos de decisiones de gestión…………………………………….. 162

3. Las principales etapas del desarrollo de una decisión de gestión………….. 167

1. Innovaciones e innovaciones: concepto y tipos……………………. 209

2. Proceso de innovación……………………………………………………. 212

3. Signos y factores de eficacia de la gestión……………….. 228

4. El papel de los recursos laborales, el conocimiento, los recursos materiales, la información, el tiempo y el espacio para garantizar la eficacia de la gestión de la organización………………………………………………………….. 230

Prefacio

El propósito de la disciplina "Dirección General" es desarrollar en los estudiantes conocimientos fundamentales sobre los fundamentos de la gestión científica de los sistemas socioeconómicos modernos, sobre los métodos básicos de trabajo y funciones que brindan a los gerentes la oportunidad de gestionar activa y eficazmente el desarrollo. de estos sistemas en el entorno moderno.

Objetivos de la disciplina “Dirección General”:

formar en los estudiantes los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas necesarias para:

planificar actividades individuales y colectivas, implementar procedimientos de gestión operativa y estratégica;

utilizar modelos y métodos modernos para resolver racionalmente problemas de gestión;

análisis de procesos socioeconómicos en el entorno interno y externo del objeto de gestión;

diagnosticar problemas, desarrollar e implementar soluciones de gestión eficaces;

identificar formas de mejorar la eficiencia de la gestión;

determinar la misión, metas, objetivos, estrategia y tácticas para el funcionamiento de los objetos de gestión;

elegir un estilo de gestión y liderazgo eficaz.

La disciplina "Dirección General" pertenece a la parte variable.

Disciplinas del ciclo humanitario, social y económico (B.1), destinadas a estudiantes del campo de estudio 230400.62 “Sistemas y tecnologías de la información”.

El proceso de estudio de la disciplina “Dirección General” tiene como objetivo desarrollar las siguientes competencias:

voluntad de cooperar con colegas y trabajar en equipo; conocimiento de los principios y métodos de organización y gestión de equipos pequeños; la capacidad de encontrar soluciones organizativas y de gestión en situaciones atípicas y está dispuesto a asumir la responsabilidad de ellas (OK-2);

la capacidad de analizar científicamente problemas y procesos socialmente significativos, la capacidad de utilizar en la práctica los métodos de las humanidades, las ciencias ambientales, sociales y económicas en diversos tipos de actividades profesionales y sociales (OK-4);

capacidad para organizar el trabajo de pequeños equipos de artistas (PK-20).

Un curso de conferencias sobre la disciplina “Dirección General” permitirá al estudiante dominar de manera más efectiva las unidades didácticas del curso que está cursando.

El curso de conferencias sobre la disciplina “Dirección General” está estructurado de acuerdo con el plan de estudios de esta disciplina. Para cada tema, se formula el propósito del estudio, se identifican las preguntas principales, se proporciona el material de la lección magistral y una lista de referencias en las que se analiza este material con más detalle.

El curso de conferencias sobre la disciplina "Dirección General" está dirigido a estudiantes por correspondencia que estudian en el instituto en el campo de estudio 230400.62 "Sistemas y tecnologías de la información".

Tema 1.1 Esencia y contenido de la teoría de la gestión.

Objetivo: definir los conceptos de “gestión” y “gestión”, revelar la esencia y el contenido de la disciplina “Teoría de la gestión”, determinar su propósito, funciones y lugar en la estructura del conocimiento científico moderno.

1. Concepto y tipos de gestión. Objeto, funciones, sujeto y objeto de gestión.

2. Principios y leyes de la gestión.

3. La relación entre los conceptos de “gestión” y “gestión”.

4. Concepto, metas y objetivos de la gestión.

5. Concepto, contenido, objetivos y funciones de la teoría de la gestión. El objeto y sujeto de su investigación.

1. Burganova L. A. Teoría del control: libro de texto. manual para universidades / L. A. Burganova. - M.: INFRA-M, 2007. - 139 p.

2. Vesnin V.R. Gestión: libro de texto para universidades / V.R. Vesnín. - 3ª ed., revisada. y adicional - M.: TK Welby. - 2006. - 504 p.

3. Meskon M. Kh. Fundamentos de gestión / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; carril De inglés – M.: Delo, 2005. - 720 p.

4. Fundamentos de la teoría del control: libro de texto para universidades / ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Finanzas y Estadística. - 2004. – 560 p.

5. Roy O. M. Teoría del control: libro de texto / O.M. Roy. - San Petersburgo:

Pedro, 2008. – 256 p.

6. Gestión de organizaciones: un libro de texto para universidades / ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2002. - 669 p.

1. Concepto y tipos de gestión. Objeto, funciones, sujeto y objeto de gestión

El término "gestión" proviene de la antigua palabra rusa "uprava", es decir la capacidad de manejar algo.

La gestión es una actividad encaminada a agilizar los procesos que ocurren en la naturaleza, la tecnología y la sociedad, eliminando su desorganización, reduciendo la incertidumbre y llevándolos al estado deseado, teniendo en cuenta las tendencias en su desarrollo y los cambios en el medio ambiente. Es decir, la dirección debe velar por el orden del correspondiente sistema, su integridad, normal funcionamiento y desarrollo.

La gestión es un tipo específico de actividad que asegura

se preocupa por la unidad, la interconexión y la determinación de las actividades de los individuos que cooperan en aras de lograr sus objetivos.

La gestión es un proceso que le permite coordinar las actividades de diversas entidades comerciales y, en base a ello, alcanzar sus metas y objetivos.

K. Marx: “La gestión es trabajo “para guiar el trabajo””.

F. Taylor: “Administrar significa saber exactamente qué se debe hacer y cómo hacerlo de la manera mejor y más económica”.

En su forma más general, la gestión es el proceso de influencia intencionada del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión para obtener un resultado planificado previamente.

El objetivo de la gestión es desarrollo de acciones de control (señales, órdenes e instrucciones orales y escritas) y su ejecución.

Funciones de control - planificar, organizar, coordinar, motivar y controlar.

Asunto de gestión - una entidad individual o jurídica que dirige el poder (utilizando palancas de influencia de poder, organizativas, administrativas, económicas, morales y éticas) sobre el objeto de control.

Los sujetos de la gestión son gerentes, gerentes de varios niveles, que ocupan puestos permanentes en la organización y tienen autoridad para tomar decisiones en determinadas áreas de las actividades de la organización.

Objeto de control- personas físicas y jurídicas, sistemas y procesos sociales y socioeconómicos.

La gestión puede ser natural, técnica y social. La gestión natural está dirigida a los procesos que ocurren en

naturaleza, por ejemplo el desarrollo de las plantas, el movimiento de los flujos de agua, etc.

Las cuestiones técnicas incluyen el control de objetos fabricados por el hombre, digamos un automóvil, un laminador, etc.

Objeto gestión social Son las personas, sus relaciones, su comportamiento. Cada persona tiene un carácter individual, cualidades personales y características psicológicas, por lo que su reacción ante la influencia del control será subjetiva y no siempre predecible y, por tanto, la gestión social no puede ser puramente racional (que es su diferencia más importante con la gestión técnica). .

2. Principios y leyes de gestión.

La gestión no puede confiar únicamente en la intuición y el talento del líder. Se basa en una sólida base teórica acumulada a lo largo de miles de años de civilización humana, en los principios y leyes de la gestión.

El principio rector es combinación óptima de centralización-

ción y descentralización en la gestión. La opción más aceptable es la distribución del poder de toma de decisiones, en la que las decisiones estratégicas se toman de forma centralizada y la gestión operativa se lleva a cabo de forma descentralizada.

El principio de combinar centralización y descentralización presupone el uso hábil unidad de mando y colegialidad en la gestión.

La unidad de mando, en esencia, es otorgar al gerente el derecho a resolver de forma independiente los problemas de su competencia, con responsabilidad personal por el área de trabajo asignada.

La colegialidad presupone el desarrollo de una decisión colegiada basada en las opiniones de los directivos de diferentes niveles, así como en las opiniones de los ejecutores de decisiones específicas. Mantener el mejor equilibrio entre unidad de mando y colegialidad garantiza la eficiencia y eficacia de las decisiones tomadas.

Principio validez científica En última instancia, la gestión se reduce a garantizar que todas las acciones de gestión se lleven a cabo sobre la base del uso de métodos y enfoques científicos.

La esencia del principio. jerarquía y retroalimentación es co-

la construcción de una estructura de gestión de múltiples niveles, cuando los vínculos de gestión primarios están subordinados a los órganos de gestión del siguiente nivel, etc. En consecuencia, los objetivos de gestión para los niveles inferiores de la estructura son establecidos por los órganos de un órgano de gestión superior en la jerarquía. . El control de las actividades de todos los niveles de gestión de la organización se realiza sobre la base de la retroalimentación, lo que permite ajustar el avance del proceso de gestión.

El principio de planificación consiste en establecer las principales direcciones y proporciones del desarrollo de la organización. El plan es un conjunto de tareas económicas y sociales para resolverlas en un futuro próximo y más lejano (a largo plazo).

El principio de combinar derechos, deberes y responsabilidades presupone

considera que cada subordinado está obligado a realizar las tareas que le sean asignadas e informar periódicamente sobre su implementación.

La esencia del principio de motivación es el uso de motivos del comportamiento humano en la práctica de gestionar sus actividades.

El principio de gestión más importante en la producción moderna es el principio de democratización de la gestión. La esencia de este principio es la participación de todos los empleados en la gestión de la organización, en asociaciones.

Gestión.
Gestión (traducido del latín) significa gestionar.

La gestión es la gestión eficaz de una empresa (incluidas las relaciones interpersonales, la gestión de la producción y la gestión empresarial) con el objetivo de obtener ganancias mediante el uso racional de los recursos.

1. La gestión como ciencia y práctica de la gestión (representa la base teórica para la práctica de la gestión, es decir, proporciona las mejores recomendaciones).

1. La teoría de la gestión científica (consiste en reconocer la gestión como una ciencia, es decir, como un campo independiente de investigación científica en la formación de métodos para lograr los objetivos de las organizaciones).

2. La teoría de la gestión administrativa (lleva el concepto de organizar una estructura que está estrechamente interconectada con la gestión de empleados), es decir consideración de la gestión como un proceso universal que consta de varias funciones interrelacionadas.

“Gestionar significa prever, organizar, disponer, controlar”.

3. Teoría de la gestión desde la perspectiva de la psicología y las relaciones humanas

(es decir, estos son los resultados de un estudio del comportamiento humano durante el trabajo (de aquí se origina la teoría de Maslow "Sobre las necesidades humanas")).

4. Teoría de la gestión desde la posición de las razones (es decir, desde la posición de la ciencia del comportamiento humano):

Enfoque de la gestión como proceso;

Enfoque de sistemas;

Enfoque situacional;

2. Gestión, como organización de la gestión de una empresa (esta es una tecnología (o un conjunto de funciones interrelacionadas) para lograr un objetivo (obtener ganancias)).

Establecer metas;

Convertir recursos a través de funciones;

Evaluación de resultados;

3. La gestión como organización de gestión de estructuras.

4. La gestión como proceso de toma de decisiones de gestión (es decir, analizar situaciones del mercado y otros elementos del entorno externo e interno, y tomar decisiones sobre “qué hacer” y “cómo”).

Tipos de gestión:

1. Gestión de la producción.

2. Gestión de personal.

3. La gestión de la innovación tiene que ver con la transformación.

4. Gestión de la información.

5. Gestión financiera.

6. Gestión comercial.

7. Gestión de marketing.

8. Gestión internacional.

Tareas de gestión:

1. Determinar los objetivos de la organización.

2. Alcanzar los objetivos de la organización.

3. Incremento de los ingresos de la organización.

4. Predeterminación del mercado.

Organización de la producción de bienes y servicios.

Rasgos característicos de la gestión:

1. Aspecto económico (consiste en que la gestión se realiza mediante la coordinación de recursos materiales y laborales para lograr el objetivo

- llegó).

2. El aspecto socio-psicológico (consiste en que la actividad es realizada por un grupo de personas para guiar los esfuerzos de todo el personal de la empresa para lograr sus objetivos: el sistema de poder, cultura, valores, costumbres).

3. Aspecto legal (consiste en que la actividad se fundamenta en una política pública y está determinada por el legislador).

4. Aspecto organizativo y técnico (consiste en la necesidad de determinar la secuencia racional para lograr los objetivos de determinadas estrategias).

Etapas de gestión:

1. Gestión estratégica.

1. Análisis del entorno de la organización (esto incluye el entorno macro, el entorno inmediato, el entorno interno).

2. Definición de la misión de la organización.

3. Definición de objetivos.

4. Previsión.

5. Desarrollo de estrategias, planificación estratégica.

6. Controlar.

2. Gestión operativa.

1. Creando una estructura.

2. Adquisición de recursos.

3. Planificación.

4. Disciplina y motivación.

5. Controlar.

3. Controlar.

Modelos de gestión exterior:

|Modelo japonés |Modelo americano |
|1. Centrarse en la innovación tecnológica.|1. Préstamo de innovaciones. |
|2. Basado en tener en cuenta lo social, |2. Se centra sólo en lo técnico |
|resultado cultural, histórico y nacional (práctica de gestión). |
| características (teoría del control). | |
|3. Líder japonés toma una decisión | Líder de soluciones estadounidense |
|colectivamente. |acepta únicamente. |
|4. Un directivo valora la experiencia. |4. El directivo valora los resultados. |
|5. Contratación vitalicia de ejecutivos. |5. Contratación a corto plazo de ejecutivos (por |
| |resultados). |

La gestión rusa se basa en la experiencia internacional moderna y en las características nacionales (espiritualidad, inclinación por los valores, extroversión (apertura), tendencia a absorber o rechazar entidades extranjeras, manteniendo la originalidad).

Principios y leyes de la gestión.

1. La ley de especialización en gestión implica que este tipo de actividades pueden ser realizadas por personas especialmente formadas.
2. La ley de integración de la gestión, es decir. la unificación de todas las estructuras, procesos, departamentos y todos los niveles de gestión (o la unificación de todos los factores de la empresa: metas, requisitos del mercado, objetivos, estructuras, etc.).
3. La ley del ahorro de tiempo: se reduce a cualquier ahorro, y esto implica un aumento en la eficiencia de la gestión y el logro del objetivo.

(por ejemplo, “la velocidad y reacción de un gerente ante las necesidades cambiantes del mercado”).

Principios (Henri Fayel):

1. División del trabajo (la división alternativa del proceso es más efectiva).
2. Autoridad y responsabilidad (donde se emiten derechos surge la responsabilidad).
3. Disciplina (obediencia y respeto a las reglas mutuas).
4. Recompensa.
5. Centralización (es decir, el proceso de gestión centralizada). Problema de proporción.
6. Jerarquía de gestión.
7. Unidad de mando.
8. Unidad de dirección (plan único, objetivo único, etc.).
9. Colegialidad.

Principios (de la gestión moderna):

1. Principios estructurales y funcionales de la gestión.
2. Principios de gestión de la producción.
3. Principios de gestión de personal.

Principios rectores:

1. El principio de la combinación óptima de centralización y descentralización.
2. El principio de unidad de mando (es decir, el empleado tiene un solo jefe).
3. Colegialidad (es decir, todas las decisiones las toma el equipo, pero las aprueba el jefe).
4. democratización (es decir, todos los niveles de gestión pueden participar en el proceso de gestión).

Actividades de un directivo.

La división del trabajo de los gerentes es la especialización de los trabajadores gerenciales para realizar cierto tipo de actividades, la delimitación de competencias, derechos y áreas de responsabilidad, a partir de las cuales se resuelven los problemas.

La división del trabajo es:

1. La separación vertical es la separación por niveles de gestión.

B Z - nivel superior;

Sr Z - enlace medio;

Nueva Zelanda - nivel inferior;

El nivel inferior está formado por gerentes que tienen trabajadores bajo su mando, principalmente realizando labores.

El nivel promedio es del 50-60% de todo el personal directivo, es decir Son gerentes responsables del progreso del proceso de producción en los departamentos.

El nivel más alto es sólo el 3-7% del número total del personal directivo, es decir. administración, que lleva a cabo la dirección estratégica general de la organización y sus complejos funcionales y productivos.

2. División horizontal del trabajo: prevé una cantidad específica de trabajo para funciones de gestión (especialización).

3. División funcional del trabajo: se basa en la formación de un grupo de trabajadores que desempeñan las mismas funciones de gestión (planificación, organización, motivación, control).

4. División estructural: se desprende de la estructura organizativa, el campo de actividad y las características específicas de la organización.

5. Calificación tecnológica o profesional - tiene en cuenta la complejidad y tipos de trabajos realizados.

Funciones que desempeña el gerente:

|Nombre |Contenido (funciones) |Ejemplos |
|Roles interpersonales: |
|1. Líder principal. |Realiza las habituales |Ceremonias, reuniones, etc. |
| responsabilidades legales o | |
| |carácter social. | |
|2. Líder. |Responsable de la motivación y |Todas las acciones de gestión |
| |activación de subordinados en |con la participación de subordinados. |
| |alcanzar objetivos | |
| |organizaciones, las coordina| |
| | esfuerzos, es responsable de la contratación y | |
| |formación de trabajadores. | |
|3. Enlace de conexión. | Proporciona trabajo | Correspondencia, participación en |
| |red de autodesarrollo |seminarios y reuniones, es decir |
| |contactos externos y |todos los elementos de comunicación. |
| | fuentes de información. | |
|Roles de información: |
|1. Destinatario de la información. | Recopila información actual | Procesamiento de correo, trabajar con |
| |contratos |especializados, etc. |
| | carácter sobre externo y | |
| |ambiente interno | |
| |organizaciones. | |
|2. Distribuidor | Transmite información | Procesamiento de correo, conversaciones, |
|información. | subordinados en realidad o | revisiones. |
| |interpreta (cambia), | |
| | explicando políticas y | |
| | objetivos principales de la organización. | |
|3. Una fuente de información. |Transmite información para |Participación en reuniones, |
| |contactos externos con el fin de |discursos, comunicación a través de |
| | organización de planes políticos | correo. |
| |acciones. | |
|Funciones de toma de decisiones: |
|1. Emprendedor. |Determina la dirección del crecimiento|Participación en reuniones sobre |
| |organizaciones (dentro y fuera |desarrollo de |desarrollo prometedor |
| |organizaciones); desarrolla |planes, estrategias. |
| |y lanza proyectos en | |
| |mejora | |
| |organizaciones; controles | |
| |desarrollo de proyectos. | |
|2. Eliminación de violaciones. | Proporcionar | Participación en reuniones sobre |
| | acciones correctivas, | discusión de estrategias |
| | al organizar | cuestiones. |
| | aparece delante de | |
| | violaciones inesperadas. | |
|3. Asignador de recursos. Responsable de distribución | Programación, |
| |todo tipo de recursos |consultas, programación |
| |organizaciones. |trabajo de los subordinados. |

Requisitos del gerente:

La especificidad del profesionalismo es el trabajo mental de carácter analítico, la creación de riqueza material a través de otros trabajadores.

El tema del trabajo es la información;
Herramientas de trabajo – equipos de oficina y equipos informáticos;
El resultado del trabajo es una decisión controlada.

1. Conocimientos y habilidades especiales (la capacidad de justificar y tomar decisiones en cualquier situación, incluidas situaciones de incertidumbre y criticidad).

2. Conciencia (sobre temas de desarrollo de la industria, empresa, equipamiento, tecnología, competencia, demanda, etc.).

3. Experiencia laboral (conocimiento de la experiencia).

4. Capacidad para gestionar recursos, pronosticar y planificar el funcionamiento de la empresa; dominio de los métodos de “eficiencia”.

5. Capacidad para utilizar la información en tecnologías de la información modernas (conocimientos de PC).

6. Capacidad para trabajar con personas y gestionarlas a ellas y a uno mismo.

7. Sentido del deber y dedicación; Honestidad y confianza en los socios.

8. La capacidad de expresar claramente sus pensamientos y convencer.

9. Actitud respetuosa hacia las personas, independientemente de su autoridad.
10. La capacidad de restaurar rápidamente la fuerza física y mental y evaluar críticamente las propias actividades.

Características de las organizaciones:

Una organización es un grupo de personas que tienen un objetivo común y trabajan de acuerdo con un plan común.

Tipos de organizaciones:

1. Las organizaciones formales son grupos creados específicamente mediante un proceso organizacional.

2. Las organizaciones no formales son un grupo de personas creado espontáneamente que interactúan para lograr ciertos objetivos.

3. Organizaciones complejas: se diferencian de los dos tipos anteriores en que tienen un conjunto de objetivos interrelacionados.

Rasgos comunes (características) de las organizaciones:

1. Recursos: laborales, financieros, informativos, tecnológicos.

2. Dependencia del entorno externo: condiciones económicas, consumidores, competidores, actos gubernamentales.

3. División vertical - horizontal del trabajo.

4. La necesidad de gestión.

El entorno interno de una organización es un conjunto de factores de optimización dentro de la organización.

2. La estructura es la relación lógica entre las funciones de gestión y el funcionamiento de las áreas, construida de tal forma que permita a la organización lograr de la manera más efectiva los objetivos de la organización.

A). Lineal. B). Funcional.

P P P P P P P P P

EN). Lineal - funcional.

P P P P P P

A). Defectos:

Probabilidad de crecimiento => dificultad para transmitir información.

Sobrecarga del gerente => bajas exigencias a la gerencia.

Ventajas: simplicidad.

B). Defecto:

Violación de la unidad de mando.

Ventajas: el proceso de gestión se divide por funciones.

EN). Matriz: parece una matriz.

3. Tareas: trabajo prescrito, una serie de trabajos o partes de trabajos que deben completarse dentro de un plazo predeterminado.

Al organizar las cosas:

Trabajar con personas;

Trabajar con objetos;

Trabajar con información;

4. La tecnología es el medio para transformar materias primas (personas, información o materiales físicos) en productos y servicios excepcionales.

Único, de pequeña escala;

Masiva o a gran escala;

Producción continua;

5. Personas: este factor depende de:

Comportamientos de los individuos;

Comportamiento en grupos;

La naturaleza del comportamiento del líder;

Estructura

Objetivos Objetivos Tecnologías

Ambiente externo.

El medio ambiente se clasifica:

1. Entorno de impacto directo (entorno inmediato).

2. Impacto indirecto en el medio ambiente (macroambiente).

Competencia del consumidor

Organización

Proveedores Legislación

Sindicatos

"Impacto directo"

Factores científicos y técnicos del progreso político.

Organización

Estado de la economía Eventos internacionales

Sociocultural

“Impacto indirecto”

Propiedades del entorno externo:

1. Incertidumbre del entorno externo (consiste en que para cada factor específico el grado de confiabilidad de la información es diferente).

2. La interconexión de todos los factores (por ejemplo, la legislación afecta a los proveedores, es decir, significa que cuando un factor cambia, otros cambian, y en distintos grados).

3. La complejidad del entorno externo (consiste en que la cantidad y variedad de factores que influyen significativamente en la organización es grande).

Características generales de las funciones de control:

La gestión es el proceso de planificar, organizar, motivar y controlar para formular y alcanzar los objetivos de una organización.

La planificación implica decidir cuáles deberían ser los objetivos de la organización y qué deberían hacer los miembros de la organización para alcanzarlos.

Organizar significa crear algún tipo de estructura.

La motivación es el proceso de estimularse a uno mismo y a los demás para actuar.

Control – comparación de lo logrado con lo planeado.

1. Planificación y previsión.

2. Organización.

3. Coordinación.

4. Regulación.

5. Motivación.

6. Controlar.

7. Contabilidad y análisis.

La peculiaridad de las funciones radica en su penetración mutua.

Planificación y previsión.

La planificación es el desarrollo de medidas y plazos para su implementación para lograr los objetivos.
La previsión y la planificación determinan las perspectivas de desarrollo y el estado futuro del sistema.
La planificación y la previsión son un proceso de gestión activo y continuo:
1. Aumenta el ritmo de desarrollo productivo.
2. Promueve la percepción de recursos y fuentes materiales positivas.
3. Reduce el riesgo de tomar decisiones equivocadas.
4. Crea unidad de propósito dentro de la organización.
La planificación incluye:

2. Objetivos.

3. Modos y medios.

4. Recursos necesarios para completar la tarea.

Notas:

1. Los objetivos de la tarea deben estar vinculados a recursos materiales, físicos y laborales.

2. La planificación establece una conexión entre el trabajo planificado y el objetivo final.

(control).

Métodos de planificación:

1. Del control logrado.

2. Óptimo.

3. Adaptado.

1. Desde el control logrado - el método más sencillo, no requiere esfuerzo ni valor.

2. Planificación óptima: consiste en desarrollar los mayores resultados finales posibles con costos mínimos y está asociada a una transformación cualitativa en todo el sistema.

3. La planificación adaptada es un plan que tiene en cuenta todas las condiciones del entorno externo e interno (se adapta).

Requisitos de planificación:

Debe ser integral, es decir tiene en cuenta los resultados del análisis de actividades económicas, necesidades sociales, mano de obra, materiales, recursos financieros, marco regulatorio, etc.

Previsión:

La previsión consiste en prever el curso de desarrollo para el próximo período de una organización específica.

Tipos de previsión:

1. Corto plazo (de 3 meses a 1 año).

2. Mediano plazo (de 1 año a 3 años): se utiliza para la planificación de la producción, etc.

3. Largo plazo (3 años o más).

Previsión => modelado => programación v v v

la probabilidad está determinada por la descripción de la justificación futura para la implementación de la recepción de recursos, el estado de las decisiones internas en función de la aparición identificada de un entorno positivo y externo. previsiones y modelos. y situaciones negativas en el entorno externo e interno.

Herramientas de planificación:

1. El concepto es la idea de justificación del método y de las condiciones para su ejecución.

2. El pronóstico es previsión científica.

3. Un programa es un conjunto completo de tareas, actividades y trabajos, unidos por un objetivo común y con resultados específicos.

Tipos de planificación:

1. Dependiendo del contenido.

1. Planificación de trabajos de investigación científica.

2. Planificación de la producción de ventas.

3. Planificación de suministros materiales y técnicos.

4. Planificación financiera.

2. Dependiendo de la estructura organizacional. Planos de división.

3. Dependiendo del enfoque y naturaleza de las tareas de la organización.

1. La planificación estratégica (planificación a largo plazo) es una planificación a largo plazo para la supervivencia de una organización, específicamente mediante la creación de ventajas competitivas (un plan quinquenal y un plan para actividades específicas: ganancias, etc.)

2. La planificación a mediano plazo es un plan urgente (3-4 años, fuentes de planificación y previsión).

3. Planificación práctica (actual): dentro de un año: se trata de desarrollos detallados de los pasos y resultados deseados para la organización y sus divisiones (plan financiado para el año, plan de negocios para la temporada).

Proceso de planificación estratégica:

Análisis del entorno externo e interno.

Misión (política)

Metas organizacionales

Evaluar el entorno externo e interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades.

Etapa de gestión de organizaciones fuertes y débiles.

Análisis de alternativas estratégicas

Elegir una estrategia Táctica Reglas

Implementación de estrategias, evaluación de estrategias, evaluación de rentabilidad.

Presupuesto, etc evaluación de la estructura

Administración por objetivos

Tecnología de planificación:

1. Determinar las principales tareas necesarias para lograr los objetivos (ejemplo: reducir los costos empresariales en un 8% - a. mejorar los procesos de producción; b. reciclar los recursos laborales.

2. Establecer relaciones entre las actividades principales
(nota: Elaboración de un plan calendario).

3. Aclaración de competencias para cada tipo de actividad.

4. Estimación del tiempo empleado en cada operación.

5. Determinación de recursos (presupuestación).

6. Consulta de plazos y ajuste de planes de acción.

Funciones de gestión: “Organización”.

La organización es un proceso de estructuración, es decir. creando una estructura, creando esquemas de trabajo.
La organización es un tipo de actividad encaminada a aprobar esquemas y estructuras de gestión, descripciones de puestos y otros documentos reglamentarios.

1. Formar un subsistema de control y control.

2. Establecer parámetros competitivos para la operación de las divisiones (por ejemplo, modo de operación, relación entre divisiones).

El resultado de la organización es la estructura de gestión (organización).
La estructura de gestión es la subordinación de las conexiones de gestión.
(divisiones) entre los subsistemas de control y gestionados.

La estructura de una organización como empresa es una relación lógica entre los niveles gerenciales y sus divisiones funcionales.
Las estructuras constan de niveles y enlaces y se dividen en:

1. De un solo nivel.

2. Multinivel.

La subordinación a un objeto de gestión está determinada por la norma de gestión.

Nivel más bajo de gestión – 10-12 objetos;
Nivel medio de gestión – 7-9 objetos;
Nivel más alto de gestión: 5-6 objetos.

Se entiende por estructura de producción el número, composición de departamentos, niveles de gestión en un sistema unificado interconectado.

Principios de formación de estructuras organizativas:

1. La estructura debe reflejar las metas y objetivos de la empresa (es decir, estar subordinada a la producción y cambiar con ella).

2. La estructura debe reflejar las funciones de la división del trabajo y el alcance de la autoridad.

(política de procedimientos, reglas, descripciones de puestos).

3. La estructura debe reflejar las características del entorno exterior.

4. La estructura debe reflejar la correspondencia entre funciones y competencias.

Tipos de estructuras de gestión de empresas:

1. Estructura lineal de la gestión empresarial.

1. Gestionado estrictamente según la escala jerárquica, es decir. se basa únicamente en la subordinación mutua.

2. El administrador tiene plenos poderes. El peso de la función de gestión se lleva a cabo: gestiona individualmente (es decir, se observa en la mayor medida el principio de unidad de mando). Reporta directamente a la alta dirección.

3. La división se realiza en función de la producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las especificaciones técnicas de la gama de productos, etc.

4. Utilizado por pequeñas y medianas empresas que se dedican a la producción simple en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre empresas.

Ventajas:

1. Unidad y claridad de las órdenes.

2. Coordinación de acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes.

3. Un sistema claro de relaciones entre la dirección y los subordinados.

4. Respuesta rápida en respuesta a instrucciones directas.

5. Alta responsabilidad del directivo por el resultado final.
Defectos:

1. Existe una alta probabilidad de que surjan problemas con la información (sobrecarga o retraso).

2. Altas exigencias al gerente (en términos de conocimiento, experiencia y todas las funciones de gestión).

3. Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones de gestión.

2. Estructura de personal de línea.

Característica: debajo de los gerentes de línea que no tienen derecho a tomar decisiones, hay una unidad de la sede que ayuda en el desempeño de funciones individuales. La estructura del personal incluye especialistas; se puede implementar en forma de servicios de control, análisis sociológico y jurisprudencia.

Ventajas:

1. Preparación más profunda y significativa de las decisiones de gestión.

2. Liberar a los gerentes de línea de una carga de trabajo excesiva.

3. Posibilidad de atraer especialistas y expertos (a la sede).

Defectos:

1. Responsabilidad borrosa en la implementación de decisiones.

2. Tendencia excesiva a la centralización (dictado).

3. Mantener altas exigencias al gerente.

3. Estructura funcional.

Características: cada órgano de gobierno está especializado para realizar determinadas funciones en todos los niveles. Es obligatorio seguir las instrucciones de cada órgano funcional. En cuestiones generales, las decisiones se toman colectivamente. Especialización funcional efectiva.

La estructura es eficaz para repetir constantemente tareas rutinarias que no requieren una rápida toma de decisiones.

Se utiliza para gestionar organizaciones con producción en masa o a gran escala.

Ventajas:

1. Alta colegialidad de especialistas => decisiones de gestión de alta calidad para funciones específicas.

Defectos:

1. Toma mucho tiempo tomar decisiones.

2. La dificultad de mantener relaciones constantes entre funciones y servicios.

3. Falta de comprensión mutua y unidad de acción.

4. Existe una alta probabilidad de transferir la responsabilidad de la autoridad en caso de una orden de la dirección.

5. Existe una alta probabilidad de duplicación e inconsistencia de instrucciones y decisiones, porque Cada líder plantea primero su propia pregunta.

4. Estructura lineal-funcional.

Característica: comando de unidades de línea, función, asesoramiento.
El FR (gerente funcional) ejerce formalmente influencia en los departamentos de producción.

Los servicios funcionales realizan capacitación técnica, preparan opciones de solución y el P lineal (gerente) selecciona una solución y la implementa.

Ventajas:

2. División efectiva del trabajo.

3. Cumplimiento del principio de unidad de mando.

Defectos:

1. Cada eslabón está interesado en lograr su propio objetivo concreto y no el objetivo general de la empresa.

2. Falta de relaciones locales a nivel horizontal y una estructura demasiado desarrollada de relaciones verticales.

Utilizado en la mayoría de las organizaciones.

5. Estructura matricial.

(aparece cuando hay una gran cantidad de objetivos).
Características: El principio de doble subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes (un lado es el supervisor inmediato y el jefe del servicio funcional; el otro
- el líder interactúa con varios grupos de subordinados).

Se utiliza cuando existe la necesidad de desarrollar nuevos productos complejos en poco tiempo (industrias intensivas en conocimiento).

Ventajas:

1. Gestión eficaz del día a día.

2. Posibilidad de reducir costes y aumentar la calidad.

3. La participación de directivos de todos los niveles y especialistas crea actividad creativa.

4. Flexibilidad, eficiencia en el uso de recursos.

5. Mayor responsabilidad personal del director por el programa en su conjunto.

6. El tiempo de respuesta a las necesidades y deseos del cliente es mínimo.

Defectos:

1. Dificultad para establecer prioridades de tareas => se altera la estabilidad de la organización.

2. La dificultad de establecer una responsabilidad clara sobre el trabajo de la unidad.

3. Es posible que se produzcan violaciones de las reglas y estándares establecidos de funcionamiento de los departamentos.

4. Dificultades para el trabajo en equipo.

5. Existe una alta probabilidad de que se produzcan situaciones de conflicto entre los responsables de los departamentos funcionales y el director del proyecto.

Requisitos para estructuras de gestión de edificios:

1. Eficiencia (es decir, la acción de control debe llegar al objeto de control antes de que ocurra el cambio (será “demasiado tarde”)).

2. Fiabilidad.

3. Optimidad.

4. Rentable.
Pero la estructura debe, ante todo, corresponder a los objetivos, teniendo en cuenta los principios y métodos de gestión de la empresa.

Formar una estructura significa asignar funciones específicas a los departamentos.

Tecnología de formación de estructuras:

1. Dividir la organización horizontalmente en grupos amplios.

(bloques) por áreas de actividad, para la implementación de estrategias.

Se toman decisiones qué actividades deben realizarse por línea y cuáles por estructuras funcionales.

2. Establecer la relación de poderes de varios cargos (es decir, establecer una cadena de mando; si es necesario, una mayor división).

3. Determinar las responsabilidades laborales de cada departamento (definir tareas, funciones) y confiar su implementación a personas específicas.

El presidente

Departamento de producción Departamento comercial Departamento de contabilidad Departamento de RRHH

Almacén 1 Almacén 2 departamento jurídico

Funciones de gestión: “Motivación”.

La motivación es el proceso de estimularse a uno mismo para lograr una meta.

1. Antón Mayo - teoría

2. Abraham Maslow.

Necesidades mayores
Necesidades (de abajo hacia arriba):

5. Autoexpresión

4. Éxito, carrera.

3. Necesidades sociales.

2. Necesidad de seguridad.

1. Necesidades fisiológicas.

Número de necesidades Necesidades más bajas

1 y 2 – necesidades primarias.
3, 4 y 5 – necesidades secundarias.

Las necesidades son individuales + cada persona tiene sus propios valores de vida.
(que determinan sus necesidades), lo que conduce a la diversidad.

3. David McLelland.

Necesidades: poder, éxito, pertenencia (sin orden establecido).

4. Fyodor Hertsberg.

Necesidades:

1. Factores de higiene (condiciones de trabajo)

2. Motivación en sí (el motivo son las necesidades de una persona que debe satisfacer + lo principal es el éxito, los ascensos, el reconocimiento, la aprobación en el trabajo).

Las teorías 2, 3 y 4 son similares en dirección y consideran “un proceso”, pero desde lados diferentes.

Teorías donde la motivación se ve como un proceso de estados secuenciales.

1. La teoría de las expectativas se basa en el hecho de que cada individuo evalúa la posibilidad de que ocurra el evento esperado. Proceso considerado: costos laborales; resultados; remuneración; satisfacción con ellos.

2. La teoría de la justicia, basada en la comparación de la recompensa con el esfuerzo realizado y la relación entre esta recompensa y la recompensa de otras personas que realizan un trabajo similar.

3. Modelo de Porter Laurel - esfuerzo realizado > percepción > resultados obtenidos > recompensa > grado de placer. "El trabajo eficaz conduce a la satisfacción".

Tareas de motivación:

1. Reconocimiento a la labor de un empleado que haya logrado resultados significativos.

2. Demostración de la actitud de la empresa hacia los altos resultados laborales.

3. Divulgación de los resultados laborales de los empleados que hayan recibido reconocimiento.

4. Solicitud de diversas formas de reconocimiento.

5. Elevar la moral mediante una forma adecuada de reconocimiento.

6. Asegurar el proceso de incremento de la actividad laboral.

Formas y medios de motivación:

1. Compensación material (compensación) por trabajo.

2. Recompensa en efectivo (bonificación).

3. Reconocimiento público.

1. Promoción.

2. Oficina independiente.

3. Regalos valiosos.

4. Viajes de ocio, etc.

4. Reconocimiento público de las actividades del grupo.

1. Viajes colectivos.

2. Entrega de souvenirs a todos los integrantes del equipo.

3. Almuerzo con el gerente.

5. Reconocimiento personal del líder.

1. Gratitud.

2. Carta.

3. Felicitaciones personales.

Estímulo.

El incentivo es una motivación adicional de un empleado por un período de tiempo o tipo de trabajo específico.

1. Beneficios y privilegios (pago de viaje - tarjeta, coche, gasolina).

2. Asistencia financiera, asistencia, préstamos, asistencia para la compra.

3. Pago de necesidades personales (pago de matrícula, pago de becas, consultas con médicos y abogados, promoción de la salud y recreación, pago de educación de los niños).

4. Seguridad personal (prestaciones, mayor seguridad personal, seguro médico, seguro contra accidentes).

5. Planes de pensiones.

6. Beneficios diseñados para aumentar el nivel de vida del empleado, participación en privilegios.

Incentivos morales y psicológicos:

1. Confianza (libertad para planificar el trabajo, horario flexible, elección independiente de solución, libre acceso a la información).

2. Influencia (participación en la evaluación de las contribuciones y éxitos de los empleados, participación en recompensas, participación en consejos, libertad para implementar iniciativas, inclusión en grupos que resumen resultados).

Proceso de control.

El control es el proceso de establecer desviaciones de los valores y acciones previstos de las personas en las actividades comerciales.

Planificación:

1. Cambios en factores ambientales externos e internos;

2. Actividades de las personas, sus errores.

Detalles de control:

Por un lado, es una función independiente, por otro, es un elemento de cada función de gestión general.

(Planificación, regulación, organización).

El control identifica problemas y errores y los corrige, determina la eficiencia, asegura la unidad de objetivos y previene errores.
El objeto de control es una empresa u organización, todos los procesos y elementos individuales del sistema.

Tipos de control:

1. Preliminar.

2. Actual.

3. Final.

1. El control preliminar es el control que se realiza antes del inicio real de los trabajos.

Objetivo: prevención de violaciones de inadecuación, acciones y decisiones inusuales. Ejemplo: elaborar estimaciones de costos, entrevistar a los empleados, desarrollar estándares de calidad del producto.

En esta etapa se establece la necesidad de proporcionalidad en la planificación y financiación.

2. El control actual es un proceso que se realiza directamente durante la obra. Los resultados reales obtenidos en el proceso de trabajo se miden y se comparan con los planificados.

Objetivo: identificar y detectar oportunamente violaciones y desviaciones.

Basado en comentarios.

3. El control final (o posterior) es el control una vez finalizado el trabajo. Los resultados reales obtenidos se comparan con los planificados.

Meta: Establecer efectividad, integridad, eficiencia y conveniencia. Ocultar omisiones y deficiencias.

Tecnología de control:

1. Selección del concepto de control.

2. Establecer objetivos para los parámetros que deben controlarse (tiempo, resultado del control).

3. Medición de parámetros y comparación con los especificados.

4. Determinación de las desviaciones y del grado de problemática.

1. No hay desviaciones > el proceso avanza con normalidad, no se requieren ajustes.

2. Desviaciones dentro de los límites normales > registrar y analizar desviaciones, sincronizar el diagnóstico de desviaciones > no excede;

> excede > el ajuste del plan;

Problemas de control:

Las personas pueden centrarse en cumplir estándares de control en lugar de alcanzar metas.

Características del control efectivo.

El control depende de:

1. Comportamiento de las personas.

2. Cantidad y calidad de la información.
Características:

1. Centrarse en los resultados.

2. Relevancia para el caso.

3. Oportunidad.

4. Flexibilidad.

5. Fácil de controlar.

6. Rentable.

Planificación de controles:
|Fecha |Compra. |Trabajo |Inicio |Fin|A quién |control|
| | | | | |instruido | |
| |A |B | | | | | |
| | |ingresos| | | | |+ (-) |

Análisis de funciones de gestión.

1. Incrementar la eficiencia de la gestión (suma de funciones, coordinación, intensidad laboral).

2. Racionalidad de la gestión (definición clara de las responsabilidades y derechos del empleado).

3. Corrección de la composición del aparato directivo.

1. Seguimiento del progreso de la implementación.

2. Evaluar el cumplimiento por parte de la división de las funciones de gestión.

3. Identificación de reservas.

4. Distribución de funciones.

5. Desarrollo de medidas para el uso de reservas.

Datos iniciales:

1. Encuesta por cuestionario.

2. Foto de la jornada laboral.

3. Análisis del flujo de documentos.

4. Estudio de materiales normativos e instructivos.

5. Informe de finalización de obra.

6. Actas de reuniones y reuniones.
Dirección de análisis:

1. Análisis del alcance de las funciones de gestión.

2. Análisis de etapas.

3. Análisis de la seguridad de la información.

Estudió:

1. Correspondencia de los objetivos del objeto gestionado entre niveles de gestión.

3. Distribución de funciones de gestión.

4. Distribución de derechos y responsabilidades entre los empleados del aparato directivo.

5. Comunicaciones de funciones de control.

Resultados de analisis:

1. Modelo de gestión económica y organizativa.

2. Funcionagrama.

3. Horario de trabajo.

Con base en los resultados del análisis se realizan las siguientes actividades:

1. Departamento de obras auxiliares y de liquidación rutinaria.

2. Racionalización de las conexiones entre empleados y artistas.

3. Asignación de coordinación del trabajo multifuncional.

Conectando procesos de gestión:

1. La toma de decisiones gerenciales es el proceso de elegir una alternativa razonable.

2. La gestión de decisiones es un acto de gestión fijo, expresado en forma escrita u oral e implementado para resolver una situación problemática.

Tipos de decisiones de gestión:

1. Según la escala del objeto.

1. Global: cubre todos los controles.

2. Local – para el departamento.

2. Por la naturaleza de los objetivos.

1. Estratégico - problemas globales - este sesgo.

2. Práctico – específicamente especificado.

3. Operacional – prioridad.

3. Dependiendo de la gama de problemas.

1. Complejo.

2. Privado (temático, por ejemplo técnico, económico, social).

4. Según las condiciones en que se toman las decisiones.

1. Bajo ciertas condiciones.

2. En condiciones de riesgo.

3. En condiciones inciertas.

5. Dependiendo del individuo.

1. Decisión equilibrada: tomada de forma cuidadosa y crítica.

2. Impulsivas: son decisiones en las que hay muchas ideas, pero ninguna implementación práctica.

3. Inerte: como resultado de una búsqueda cuidadosa, las acciones analíticas superan el número de ideas.

4. Decisiones arriesgadas: al tomar una decisión, los autores no necesitan una justificación cuidadosa. Tienen confianza en sí mismos y no temen el peligro.

5. Decisiones cautelosas: caracterizadas por una evaluación de todas las opciones.

6. Decisión racional.

Algoritmo de decisión racional:

Comentarios sobre problemas diagnosticados

Formulación de restricciones y criterios Etapa de implementación

Identificar alternativas

Evaluación de alternativas

elección final

El problema es que el evento planeado no se llevó a cabo.

El problema podría ser:

1. El de hoy.

2. Potencial.

1. Diagnóstico del problema ocurrido:

1. Conciencia e identificación de síntomas de dificultades.

2. Identificar las causas de la manifestación mediante la recopilación de información.

2. Una limitación es una decisión que hace imposible implementar decisiones.

Los criterios son los estándares para una solución futura.

Restricciones:

2. Número insuficiente de trabajadores.

3. Incapacidad de adquirir recursos a precios preferenciales.

4. La necesidad de tecnologías que aún no se han desarrollado.

5. Leyes y consideraciones éticas.

3. Determinación de alternativas (se elabora una lista y de esta lista se seleccionan alternativas; debe haber pocas y no pocas).

4. Evaluación de alternativas (análisis de alternativas del listado).

5. Implementación (el valor real de la solución es evidente sólo después de su implementación). El reconocimiento siempre va asociado a un análisis de medios.

Retroalimentación – cumplimiento de los resultados con el plan.

Tecnología de decisión:

1. ¿Por qué hacerlo? (forma, idea, finalidad).

2. ¿Qué hacer? (cantidad y calidad de objetos).

3. ¿A qué costo? (recursos).

4. ¿Cómo hacerlo? (con qué tecnología).

5. ¿Quién debería hacerlo? (quién es responsable).

6. ¿Cuándo hacerlo? (plazos).

7. ¿Para quién? (cliente).

8. ¿Dónde hacerlo? (lugar).

9. ¿Qué dará esto? (Efecto).

Diagramas de proceso de decisión y operaciones:

1. Identificar un problema de gestión.

2. Establecimiento de objetivos preliminares.

3. Recopilación de información necesaria.

4. Análisis de la información.

5. Determinación de características iniciales, problemas teniendo en cuenta las limitaciones establecidas.

6. Aclaración de objetivos y criterios de gestión, su formulación final.

7. Formación y construcción de un modelo formalizado de una situación problemática.

8. Desarrollo de alternativas de solución al problema.

9. Elegir un método de solución.
10. Justificación económica de la solución elegida.
11. Coordinación de la decisión con órganos directivos y ejecutores.
12. Ejecución definitiva y aprobación de la decisión.
13. Organización de la implementación de la decisión.
14. Control y ejecución de la decisión.
15. Estimular y mejorar la calidad, ahorrar recursos, cumplir los plazos.
16. Establecer retroalimentación con quien toma las decisiones. Si es necesario, ajuste las metas y objetivos.

La calidad de una decisión de gestión es un conjunto de parámetros de decisión que satisfacen necesidades específicas.

Parámetros de calidad:

1. Las cualidades mismas.

1. Simplicidad.

2. Concisión.

3. Claridad.

4. Secuencia lógica.

2. Toma de decisiones oportuna.

3. El grado de riesgo de la inversión.

4. Realidad en términos de calidad, costes, plazos, etc.

Condiciones de garantía de calidad:

1. Enfoque científico.

2. Complicidad de las leyes económicas.

3. Proporcionar información de calidad.

4. Utilización de métodos de previsión, modelización y justificación económica.

5. Estructurar y construir un “árbol de metas”.

6. Múltiples soluciones.

7. Validez jurídica.

8. Disponibilidad de un mecanismo para implementar la solución.

9. Disponibilidad de un sistema de motivación y responsabilidad.

Métodos para tomar decisiones de gestión:

1. Método del árbol de objetivos (decisión).

2. Método tabular.

Bien mercado 205m

Alquiler (15m.u.)=200m.u. inbl. -100m

Bien mercado 260m

Pequeño (50m.u.)=250m.u. inbl.

Bien mercado 320m

Promedio constante (100m.e.)=300m.e. inbl.

50m de producción

Hacer nada - -

"Método del árbol de objetivos"

|Tipo de alternativa |Condición |Costos |
| | Mercado favorable | Desfavorable | |
| | |mercado | |
|Nada |- |- | |
|Planta media |320 |- 50 |100 |
|Pequeña empresa |260 |- 70 |50 |
|Alquiler |205 |- 100 |15 |

“Método de tabla”

Proceso de información.

Implementación de comunicaciones:

1. Formal – conexiones de información en la organización.

2. Informal: rumores.

Desde el punto de vista de la distribución:

1. Horizontal: entre dos o más gerentes.

2. Vertical – entre subordinados y gerentes.

1. Ascendente.

2. Descendente.
Información, experiencia acumulada.

Canal de mensajes del remitente
Recipiente

La persona que genera el codificador. Verbal o selección Habla, escritura, traducción Decodificar una idea Símbolos no verbales elegir. correo, da derechos. o ningún medio de comunicación. Entiendo.

El generador de vapor decodifica las respuestas de RUIDO

cortamos el mensaje el mensaje el canal selecciona la respuesta a las coordenadas de la dirección directamente. remitente

Factores que influyen en la calidad del proceso de información:

1. Percepción personal: cada persona tiene su propia realidad, sus propios conceptos.

(bueno/malo, poco/mucho).

2. Barreras fisiológicas – lengua extranjera; déficit de palabras; palabras con múltiples significados; originalidad léxica.

3. Barreras no verbales: cualquier símbolo distinto de las palabras (expresiones faciales, posturas, movimientos corporales).

4. Falta de retroalimentación: una persona no reacciona de ninguna manera a la información recibida (escucha inactiva).

5. Distorsión del mensaje: distorsión involuntaria en el caso de contactos interpersonales, como resultado del filtrado debido a una distorsión deliberada de la información.

6. Sobrecarga de información.

7. Estructura organizacional insatisfactoria.

8. Malas comunicaciones.
Formas de mejorar las comunicaciones de información (mejora de los procesos de comunicación).

Estilo y métodos de gestión.
Estilo de gestión: formas de influir.

Teoría clásica (McGregor):

Autocrático (amoritario): un tipo de gestión rígida, poderes centralizados, sin libertad para los subordinados, se ejerce presión sobre los subordinados mediante órdenes.
Un estilo de gestión democrático es una forma igualitaria de comunicarse con los subordinados, el diálogo es una condición para la creatividad, una merecida evaluación de habilidades. Se considera eficaz, pero sólo en una sociedad ideal.
Estructura de gestión liberal: participación mínima del gerente, total libertad de toma de decisiones, autocontrol.

Cuadrícula de gestión.

Atención a la persona

Atención a la producción.
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – miedo a la pobreza (un directivo que ya no trabaja).
1.9 – casa de vacaciones (no da ningún resultado).
9.1 – tipo de gestión autoritaria.
9.9 – El estándar, trabajar en un solo equipo, es poco común.
5,5 – media dorada (la más óptima).

En la vida, en la práctica, se utiliza un estilo adaptado o especializado.

Métodos de control:

1. Métodos económicos (bonificaciones, multas, contabilidad de costes, política de precios, política financiera).

2. Métodos sociales y psicológicos (elección independiente de decisiones, horario flexible, certificación).

3. Métodos organizativos (órdenes, instrucciones - ascenso, descenso de categoría, reubicación de empleados).

4. Métodos legales (órdenes y reglamentos basados ​​​​en el Código del Trabajo

RF” y otras normas legales).

Delegación de autoridad:

Delegar significa transferir la responsabilidad de cualquier acción.

Problemas del uso de poderes delegados:

1. Miedo psicológico a la responsabilidad.

2. Sobrecargarse de cosas que hacer.

3. Los subordinados carecen de confianza en sí mismos.

5. Miedo a las críticas y a los errores.

6. No hay información ni recursos necesarios para completar la tarea.

Problemas del administrador:

1. Concepto erróneo, sobreestimación personal.

2. Falta de capacidad para liderar.

3. Falta de confianza en los subordinados.

4. Miedo al riesgo.

5. Falta de monitoreo aleatorio para alertar a la gerencia sobre el peligro.
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