Опыт управления персоналом в зарубежных странах. Обзор зарубежных моделей управления персоналом. Повышение квалификации рабочих может осуществляться

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

Как осуществляют организацию труда в США

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

• наличие соответствующего образования}
• прошлый опыт работы в аналогичной сфере}
• совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны}
• способность эффективно работать среди прочих сотрудников}
• узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

• снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах}
• расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий}
• нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы)}
• создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Особенности японской модели

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

• личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя}
• перспектива на длительную работу в принимающей организации}
• соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда}
• каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Как перенять систему

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то – нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Служба управления персоналом в современных условиях приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Одним из основополагающих факторов адаптации организации к современным условиям является формирование гибкой и мобильной службы управления персоналом, которая направлена, прежде всего, на оптимизацию работы с персоналом на основе внедрения новых инновационных технологий.

При административно-командной системе в РФ отдел кадров выполнял работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы, т.е. их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими .

В настоящее время во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы управления персоналом на предприятии. Руководство предприятий в РФ также вынуждено изменить свои взгляды на роль и значение службы управления персоналом в условиях рынка.

В силу возросшей важности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и они становятся «визитной карточкой» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В нынешнее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модели управления персоналом.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Американская модель управления персоналом предусматривает следующие условия труда для персонала: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Японская модель управления персоналом имеет противоположные признаки. Менеджеры по кадрам обращают внимание на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны и только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя .

Японская модель управления персоналом имеет следующие особенности: важнейшим являются личные и профессиональные качества кандидата, его образование; перспектива на длительную работу в принимающей организации; соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда; каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании. Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного найма. Японские компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Кандидат на должность должен проработать год в качестве стажера и через год сотрудник становится постоянным работником и если он увольняется по собственному желанию, то начинает свою карьеру сначала, что решает проблему текучести кадров.

Однако, минусом японской системы управления персоналом является общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных формальных и неформальных связей, и при этом рабочие могут не испытывать особого уважения к администрации, что часто приводит к объявлению японскими работниками митингов. На крупных японских предприятиях службы персонала возглавляются вице- президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Служба управления персоналом устанавливает контакты с профсоюзами, что способствует выявлению и предупреждению возможных конфликтов на предприятии, что ставит службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В настоящее время кадровая служба во всех странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом. Менеджеры по кадрам должны иметь право участвовать в реализации политики использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Профессиональными задачами руководителя службы управления персоналом признаны: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам . В компетенцию службы управления персоналом входит контроль за профессиональной подготовкой и профессиональными качествами работников, которые могут выявляться и контролироваться различными способами: аттестацией, сдачей квалификационных экзаменов, характеристикой, даваемой непосредственным руководителем работника. Выявление службой управления персоналом несоответствия профессионального уровня работника требованиям, предъявляемым к нему предприятием, означает необходимость дополнительного профессионального обучения или перевод на другую должность, а возможно и увольнение. Проблема профессионального обучения или переобучения работников предприятия является достаточно сложной не только с организационной точки зрения, но и с экономической. Предприятие в лице службы управления персоналом постоянно решает проблему оптимизации затрат на дополнительное обучение работников, не снижая при этом качества обучения . В последнее время методы и формы работы служб управления персоналом на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением информационных технологий. В современных условиях, по нашему мнению, наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления. Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы организации. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала. Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Список литературы

1. Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала. // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба персонала. Справочник кадровика. - М.: «Дело». 2013.

Пользуется все большим влиянием из-за успехов японских предприятий во всем мире. Вместе с тем, поскольку японская модель во многом завязана на японскую культуру, которая обладает своими уникальными отличительными особенностями, не все элементы, подходы и практики в области управления персоналом можно с успехом распространять на другие страны. В любом случае американскую и японскую модель принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США ) и коллективизм (Япония ). В свою очередь европейская модель также обладает важными отличительными признаками. Япония Японские компании не являются просто организациями, ориентированными на получение прибыли. Поскольку в Японии распространен пожизненный наем, то и организации в своих отношениях с работниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений. Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию , упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Можно выделить следующие черты управления персоналом .

• расширение содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы;
• углубление специализации в различных функциях управления персоналом;
• рост профессионализма сотрудников СУЧР;
• увеличение расходов на деятельность СУЧР;
• активизация использования информационных технологий.

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия (организации, фирмы). Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие (или недостаточное количество) специально подготовленного персонала.

В России состояние системы обучения, подготовки и переподготовки персонала можно назвать неудовлетворительным. Значительная доля руководителей организаций считают, что не стоит тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации. При таком подходе трудно создать основу стабильной процветающей фирмы: сплоченный, постоянный по составу коллектив высококвалифицированных работников, преданных фирме. На предприятиях зачастую не предусмотрены расходы на повышение квалификации, обучение персонала. В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. Многие, не зная этого опыта, отвергают саму возможность его использования, ссылаясь на уникальную специфику России. Однако вызывает сомнение, что западные специалисты знают лучше нашу страну, специфику страны и ценности, которые присущи нашим организациям. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Целью написания выпускной квалификационной работы разработать рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии.

Основные задачи работы:

1) изучить зарубежный опыт управления персоналом;

2) изучить особенности управления российским персоналом;

) провести анализ деятельности ООО «Молочные продукты» с целью оценки состава персонала;

4) дать оценку системе управления персонала в ООО «Молочные продукты»;

Объектом исследования является деятельность ООО «Молочные продукты» (г. Новосибирск).

Предметом исследования являются состав и система управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Методологическая основа: труды ведущих российских и зарубежных авторов таких как Барышникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

Информационной базой исследования послужили: устав ООО «Молочные продукты», бухгалтерский баланс за 2008 г.-2009 г. (форма №1) ООО «Молочные продукты»», отчет о прибылях и убытках за 2008 г.-2009 г. (форма №2 бухгалтерского баланса).

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассматривается проблемы российской системы управления персоналом, рассматриваются теоретические основы японской системы управления персоналом, проводится сравнительный анализ японской и американской модели управления персоналом, рассмотрены модифицированные модели управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика предприятия ООО «Молочные продукты», рассмотрены основные финансовые показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, проведен анализ состава персонала ООО «Молочные продукты» и дана оценка персонала и системы управления персоналом.

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

1. Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного управления, с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личном развитии .

Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации, активизации человеческого ресурса. Это всё достигается лишь при постоянной подготовки персонала, повышении его квалификации и стратегическом определением профессиональной ориентацией людей в данный момент и на данном производстве.

Но сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблена профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом. Рынок профессий и рынок образовательных услуг России практически не связаны .

Избранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагавшихся на него надежд. Основные итоги нескольких лет проведения радикальной экономической реформы более чем хорошо известны: спад производства, обнищание народа; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические сдвиги, особенно в центральных областях России и т.д. Разрыв привычных экономических связей, еще больше усиливает проявление всех перечисленных и других негативных процессов.

Эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, происходит в специфических условиях переходного периода. Важными его особенностями являются:

неустойчивость связей между предприятиями и недостаточная координация их деятельности;

свобода хозяйственной деятельности, обусловленная существующей правовой системой;

нестабильность нормативной сферы и экономической политики.

Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий несоответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции .

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока неспособны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Добавим к этому нехватку информации практически во всех областях экономической жизни. В результате возникает обстановка неопределенности, когда деятельность предприятий направлена главным образом на каждодневное выживание.

Поэтому, в этих условиях, особенно важным становится эффективное управление предприятием и человеческими ресурсами.

Чтобы не повторять ошибок прошлого, очень важно провести существенную корректировку экономической стратегии реализовать ряд организационно-структурных решений. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность .

Во-вторых, необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики. Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

В-третьих, важно, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы.

Если раньше, в течение долгих лет, абсолютное большинство российских предприятий вело политику управления персоналом по вполне определенной схеме: выбор специалиста из широкого круга соискателей работы, прием его на работу, возможно небольшая «доучка» на месте работы, и равномерная работа его на благо родному предприятию. Теперь же данная схема требует значительной корректировки.

В период экономического кризиса, в котором с некоторых пор находится современная Россия, основным направлением работы с персоналом следует считать развитие и основной упор не на материально - денежное стимулирования работников, а на материально-неденежное и нематериальное .

Работа с персоналом в условиях современного динамично развивающегося рынка является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых она функционирует.

Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

1.2 Японская модель управления персоналом

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения.

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления персоналом представляет наибольший интерес.

Концептуальные основы традиционной японской системы управления персоналом уходят своими корнями в далекое прошлое, когда первичными ячейками общества были феодальные семьи-кланы (иэ). Глава клана - отец семейства обладал безраздельной властью над всеми его остальными членами, что обусловило особую прочность вертикальных личностных связей господства и подчинения и строгую дисциплину внутри этого образования. На главе клана лежала обязанность защищать его членов всеми возможными средствами, особенно перед лицом внешней опасности. Он отвечал и за обеспечение длительного существования клана .

Наличие столь прочного института, каким вплоть до первых послевоенных лет являлась японская семья-клан, и всеобщее согласие с царившими там порядками позволила японским предпринимателям без особых трудов перенести иэ на предприятия. В производственной сфере принципы эти были интерпретированы следующим образом: предприятие - «родной дом», «единая семья», хозяин предприятия - «отец», наемный персонал - «дети» с вытекающими отсюда нормами поведения сторон. Клановые порядки породили и особые «семейные» формы организации труда, которые продемонстрировали исключительную живучесть. Живучести традиционной системы способствовали, среди прочего, жесткая регламентированность межличностных отношений в стране и групповая психология японцев.

Характеризуя межличностные отношения можно сказать, что нравственные нормы, которые пропагандировались религией, защищались и воспитывались домостроевской системой воспитания, образованием, находили подтверждение в любом проявлении общественной жизни и мощную поддержку со стороны государства, глубоко внедрились в сознание народа. Эти нормы приняли вид нравственных и морально - этических законов, соблюдение которых не просто обязательно, но считается единственно приемлемой формой поведения индивида.

Важное место среди этих норм занимает принцип добра - благодеяния (он). «Онные» взаимоотношения возникают совершенно естественно, сами собой, помимо воли и усилий индивида в результате его принадлежности к какой-либо группе и предусматривают взаимность обязательств. Индивид, занимающий более высокую ступеньку в социальной иерархии, выступает в роли благодетеля, а стоящие ниже в ответ на оказываемые ему благодеяния должен выполнить определенные обязательства. Обязательства эти бывают двух видов: гиму - постоянный долг, существующий вне временных лимитов (уважение, верность, преданность и т.п.), и гири - конкретные обязательства перед благодетелем, которые должны быть выполнены в установленные сроки. Уважительное отношение к обязательствам гиму и гири, вне всякого сомнения, является важным фактором сплочения японского общества как на макроуровне (общенациональный масштаб), так и на микроуровне (семья, школа, предприятие) .

Не менее важным фактором сплочения служит групповая психология японцев. «Группизм» опирается на принцип ва («мир и гармония»), побуждающий к строгому соблюдению доброжелательных, корректно-вежливых отношений между членами группы. Приверженность этому принципу неразрывно связана и с такими обычными для японцев поведенческими установками, как сохранение верности целям группы, готовность поступиться собственной выгодой, ориентация на достижение компромисса, мягкое, но непреклонное отстаивание собственного достоинства. Прямое отношение к группизму имеет и тотальная вовлеченность членов группы в ее дела.

Характеризуя суть этого явления, известный японский авторитет в области трудовых отношений, профессор Тадаси Ханами пишет: «Японское выражение маругакаэ (тотальная вовлеченность) дает всестороннее представление о характере взаимоотношений японских предпринимателей и наемных работников. Последние испытывают мощное побудительное стремление отождествлять себя с фирмой, носящей характер закрытой социальной группы, аналогичной домашнему хозяйству, членами которой представлено право полного эмоционального участия в делах группы в качестве индивидуумов». Это - один из самых мощных стимулов трудовой мотивации .

Надо, однако, четко сознавать, что такая вовлеченность наемного персонала - не самопроизвольный феномен. Она не зародилась сама по себе, а явилась естественным следствием практики «пожизненного найма», «оплаты по старшинству», а также пофирменной организацией профсоюзов, т.е. специфической триады организации управления человеческими ресурсами на крупных предприятиях.

Первая составляющая триады - пожизненный наем (сюсин коё) - определяется следующим образом: «Строго говоря, термин «пожизненный наем» не совсем правилен. Более точным был бы термин «наем на период всей трудовой карьеры». В соответствии с системой пожизненного найма компания, берущая в штат работника, обязуется сделать все от нее зависящее, чтобы сохранить его у себя даже в период рецессий и обеспечить его непрерывную занятость вплоть до выхода на пенсию, исключая лишь экстраординарные обстоятельства. Это обязательство не фиксируется в трудовых договорах, а действует на основе молчаливого согласия работника и администрации» .

Система «пожизненного найма» охватывает лишь постоянно занятых на крупных предприятиях работников-мужчин, т.е. лишь сравнительно небольшую часть работающих по найму.

Характеристика второй составляющей вышеупомянутой триады - оплаты по старшинству (нэнко тингин): «Величина заработной платы устанавливается в зависимости от продолжительности стажа работы. Первоначальная оплата труда работника определяется его возрастом и уровнем образования. Как правило, оплата эта сравнительно невысока. Однако каждый год она повышается в соответствии с установленной шкалой. Этот процесс обычно продолжается до тех пор, пока возраст работника не достигнет примерно 55 лет» .

Как видим, «оплата по старшинству» нерасторжимо связана с «пожизненным наймом»: работник может рассчитывать на получение солидного оклада преимущественно при продолжительном стаже работы на одном и том же предприятии.

Наконец, третья составляющая - пофирменные профсоюзы (кигё бэцу родокумиай). На долю таких профсоюзов, построенных не по производственно-отраслевому принципу, а по принципу «на каждом предприятии свой независимый профсоюз», приходится почти 95% профсоюзных организаций страны, и они объединяют в своих рядах 91,1% всех организованных трудящихся.

Также характерной чертой японской модели является групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Этот процесс длиться долго и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни придут к полному согласию. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны, что обусловлено общим согласием в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установках.

Также в японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается, главным образом, на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается т другая немаловажная задача - создать систему неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделы фирмы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах.

И последней из наиболее характерных черт японской модели управления является ориентация на качество. Она стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, не допустить их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводилась рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмов воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все рабочие предприятия. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности.

«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы .

Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней основе. Их главные подходы базировались на том, что руководство должно создать для работы «кружков» благоприятные условия; деятельность «кружков» планируется таким образом, чтобы положительное отношение к ним становилось естественным результатом участия в их деятельности. Цель кружков качества далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит также и в том, чтобы решить еще одну задачу, может быть гораздо более важную социально-психологическую задачу - дать возможность каждому рабочему укрепит чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.

Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многих из них носят производственный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому неслучайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам .

Подводя итог, можно сказать, что возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

1.3 Сравнение американской и японской модели управления

Американскую модель управления персоналом нет необходимости описывать подробно. Американская модель управления персоналом является исторически более ранней и поэтому наиболее известной и распространенной не только в США, но и других страх мира. Нет смысла специально концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим, или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы, главным образом, у американцев.

Японцы потому и стяжали славу «гениальных учеников» и «непревзойденных имитаторов», что образец, который они берут у других, они так вживляют в реальный национально-культурный организм, что он становится лучше оригинала. Сделанные усовершенствования на первый взгляд кажутся несущественными, а то и просто нелогичными и противоречащими правилам максимизации прибыли. И, тем не менее, усовершенствованные элементы работают весьма успешно .

Если внимательно рассмотреть типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

Сравнение следует начать с такого элемента, как «отношение к человеческому фактору». Японский менеджмент и формально, и неформально признал необходимость уделять человеческому фактору, работника повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение. Управляющие в Японии быстрее усвоили, что на современном этапе развития производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне, когда наемный работник наиболее полно развивает и реализует свой человеческий потенциал. И надо сказать, что в практическом плане они сделали в этом направлении, пожалуй, больше, чем кто-либо в мире.

Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследование проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллиардов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но со средствами на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее .

Американцы сейчас все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение человека в центр внимания и эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист: «Американцы проснулись, но еще не встали с постели» .

Проведем сопоставление подходов к управлению персоналом в США и Японии и представим в виде таблицы (см. приложение А).

Конечно, данные приведенные в таблице не позволяют раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом также не следует определить, например, японскую модель как заведомо положительную и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно отрицательную и неприемлемую. Однако, заметим, что каждая из этих моделей дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.

Например, абсолютно не все американские компании применяют в управлении персоналом американскую модель. Есть много предприятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель или какую-либо модификацию этих моделей.

1.4 Модифицированные системы управления персоналом

Было бы большой ошибкой, если бы рассматривали японскую и американскую модели как раз и навсегда сформировавшиеся и не терпящие внедрения в свою конструкцию новых более адекватных потребностям времени элементов. Специалисты, занимающиеся управлением, уже достаточно хорошо изучили как американскую, так и японскую модели, выявили их положительные и отрицательные стороны. Многие западные специалисты не без оснований полагают, что объективные изменения, в технико-технологическом базисе производства, а также в социально-экономической организации общества, требуют существенных изменений и в системе управления персоналом. При этом американская модель, которая до последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно эволюционирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее подходящих для Запада элементов японской модели, а с другой стороны, своих собственных прогрессивных разработок.

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому взглянуть на свой же, но не прививший широко опыт, тот самый опыт, который в основной мере взят на вооружение японцами и ставшим для них родным, но все еще остающийся чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т. Питерс и Р. Уотермен, на основе детального обследования проведенного американской консультативной фирмой по управлению по 62-м крупным американским корпорациям, которые по самым строгим критериям можно отнести к ряду образцовых . По мнению авторов, можно совершенно четко выделит восемь характерных принципов эффективного управления, которыми обладают образцовые американские компании, а огромное большинство остальных фирм соответственно не обладает:

) ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям, сохранение «быстроты ног»;

) постоянно находиться лицом к потребителю, удовлетворять его нужды и предвосхищать его желания, учиться у потребителей и черпать у них идеи;

) поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

) связь с жизнью, ценностное руководство;

) приверженность своему делу, ограничение своей деятельности лишь тем, чем владеешь лучше всего;

) простая форма и скромный штат управления;

) свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование фанатичной централизации в управлении в том, что касается немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной этими же авторами управленческой схемой «семи С» (семь взаимосвязанных переменных блоков - Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали, по существу, заповедями преуспевающего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыта и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой. Сегодня эта модель широко известна в мире не только среди теоретиков менеджмента, но и среди практиков .

Модифицированные модели, сформировавшиеся на американской основе и в американских условиях, но содержащие много характерных признаков японского менеджмента, стали называться система управления типа «Z», а соответствующая им система принципов - теорией «Z». Эти термины ввел в научный и практический оборот Уильям Г. Оучи, опубликовавший свою книгу «Теория Z», в которой он постарался убедить в благотворности симбиоза американской и японской моделей и необходимости всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США.

Особый интерес для нас представляет модель, разработанная и уже в течении многих лет применяемая американской корпорацией «Ай-Би-Эм». И дело тут не только в том, что «Ай-Би-Эм» в максимальной степени использует то, что составляет арсенал теории «Z» и японской системы управления, но и в том, что в модели «Ай-Би-Эм» содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании. «Ай-Би-Эм» во многом не вписывается в каноны рационального менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма вдохновляющих результатов .

Сущность модели управления, применяемой на «Ай-Би-Эм», составляют 20 принципов («Принципы I»), которые делятся на две относительно равные части. Первая часть в максимальной мере тяготеет к «теории Z» и включает следующие 10 принципов:

) сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;

) разделяемые работниками этические ценности;

) политика полной занятости («пожизненный наем»);

) обогащение работ, повышение разнообразия труда;

) личное стимулирование труда;

) планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;

) личное участие в принятии решений;

) преобладание неявного контроля, т.е. на основе количественных показателей и рационального мышления;

) взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;

) холистический подход к работнику; признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая группа принципов, применяется исключительно на «Ай-Би-Эм» и направлена на поощрение анархии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вошли следующие 10 «передовых принципов»:

) сильная (официально провозглашенная и постоянно поддерживаемая) вера в индивидуализм («уважение к человеку превыше всего»);

) кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике;

) единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;

) привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации;

) расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих;

) максимальное делегирование полномочий и ответственности на самые низкие уровни исполнителей;

) намеренное ограничение деятельности линейных руководителей (с целью изъять у них административные полномочия и передать их вниз с тем, чтобы они руководили не авторитетом должности, авторитетом неформального лидера);

) поощрения несогласия и расхождения во взглядах;

) поощрение широких горизонтальных связей;

) институциализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.

Таким образом, приведенные выше принципы, позволяют судить о сущности и движущихся пружинах системы управления, а также получить представление о возможном и весьма вероятном направлении развития как зарубежной, так и отечественной практики управления персоналом предприятия и организации.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Молочные продукты»

Общество с ограниченной ответственностью «Молочные продукты», в дальнейшем именуемое «Общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа Общества, по которому осуществляется связь с Обществом: РФ, 630501, Новосибирская область, Новосибирский район, п. Краснообск, ГНУ СибНИИЗХИМ СО РАСХН.

Общество создается для удовлетворения потребностей российской экономики и населения в продукции, работах, услугах, обеспечения занятости населения общественно-полезным трудом, получения прибыли.

Общество вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства индивидуализации.

Общество вправе формировать резервные и другие фонды. Резервный фонд формируется в размере не менее 15% Уставного Капитала Общества. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений до достижения фондом установленного размера, но не менее 5% от суммы чистой прибыли.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Уставной капитал Общества образуется в размере 10000 рублей. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников Общества, которое состоит из Участников Общества. Каждый Участник Общества имеет на Общем собрании Участников Общества число голосов пропорционально его доле в Уставном капитале Общества. Решения собрания принимаются открытым голосованием. Очередное Общее собрание Участников Общества созывается не реже одного раза в год. Общее собрание участников, на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части любому другому участнику. Однако такие действия в отношении третьих лиц ограничены правом преимущественного приобретения другими участниками общества и даже могут быть запрещены Уставом.

Участник общества в любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале.

Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в Устав Общества.

Основной вид деятельности ООО «Молочные продукты» - производство и реализация масложировой продукции, а именно спрэдов. Спрэд - это эмульсионный жировой продукт с массовой долей общего жира от 39% до 95% включительно. В отличие от маргарина, спред должен обладать пластичной, легко мажущейся консистенцией. В отличие от сливочного масла, в состав спрэдов наряду с молочным жиром входят натуральные или гидрогенезированные растительные масла в различных пропорциях. Спреды прежде всего рекомендованы для диетического питания и питания в целях профилактики. Ведь этот продукт имеет сбалансированный состав; помимо молочных жиров в него входят и растительные, а они включают в себя полиненасыщенные жирные кислоты (линолевая, линоленовая, арахидовая), которые благоприятно влияют на наш организм. Помимо этого, спреды используются в кулинарии и в хлебопекарной промышленности.

Для потребителя при его приобретении определяющими являются два критерия. Первый - цена. Она намного ниже сливочного масла. Второй - качество: улучшенный состав, комбинированность, большой диапазон жирности (в том числе низкожирность), оптимальные сроки хранения по сравнению с маслом.

Основные виды выпускаемой продукции:

Спред растительно-жировой «Славянский»;

спред растительно-сливочный «Старокрестьянский»;

спред сливочно-растительный «Крестьянский»;

спред сливочно-растительный «Шоколадный».

Компании принадлежит оборудование, а именно две современные технологические производственные линии для производства спрэда в монолитах в коробках весом 20 кг, 10 кг и линия фасовки. Данное оборудование располагается на арендуемых площадях, поэтому в перспективе планируется строительство собственного завода. Для этого была приобретена в долгосрочную аренду земля, началось проведение всех коммуникаций, а также параллельно ведется согласование проекта.

Организации также принадлежат материально-технические склады, где хранятся масло, сухое молоко и прочие материальные ценности, необходимые для производства спрэда, а также холодильные камеры для хранения и заморозки готовой продукции.

Вся производимая продукция сертифицирована.

ООО «Молочные продукты»» около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Клиентами ООО «Молочные продукты» являются крупные оптовые компании, компании-производители и мелкие оптовики. Компания уже имеет свой сложившийся образ и репутацию на рынке масложировой продукции.

Систему целей фирмы можно определить следующим образом:

производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;

увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера;

постоянное улучшение качества товара и качество обслуживания клиентов.

Рынок по данной производимой продукции сезонный, так как во многом зависит от температурного режима и условий хранений, пик продаж приходится на период с августа по май. Конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах. В ООО «Молочные продукты» проводится систематический анализ деятельности конкурентов по Новосибирской области. В ходе анализа изучается ассортиментная политика, уровень спроса потребителей, ценовая политика, вид и качество продукции фирм-конкурентов.

ООО «Молочные продукты» является компанией-производителем, поэтому вся ее продукция приход к конечному потребителю через оптового покупателя (посредника). Выбор стратегии взаимоотношения с посредниками иногда еще называется «вертикальным маркетингом». Здесь используется стратегии обхода - производитель сознательно отказывается от каких-либо договоренностей с торговыми посредниками. Трения и конфликты как при стратегии кооперации здесь отсутствуют, поэтому у производителя появляются многочисленные шансы (в смысле положительные моменты), т.к., например, он может контролировать весь комплекс маркетинговых инструментов на каждом этапе сбытового пути.

Проанализируем финансовое состояние компании и ее способность финансировать свою деятельность.

Платежеспособность предприятия характеризуется степенью ликвидности и свидетельствует о финансовых возможностях организации полностью расплатиться по своим обязательствам по мере наступления срока погашения долга (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Коэффициенты ликвидности за 2009 г.

Как видно из таблицы на начало значение коэффициента текущей ликвидности находится далеко не в пределах норм, но на конец текущего периода коэффициент ликвидности стал 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности за 2008-2009 гг.

управление персонал модифицированный зарубежный

Опираясь на данные таблицы, можно сказать, что доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности предприятия средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала. Коэффициент собственных оборотных средств на начало (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах ³3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия.

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятия ООО «Молочные продукты» можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента говорит о повышении риска наступления банкротства и порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Коэффициенты рентабельности за 2009 г.

Коэффициент общей рентабельности составил в отчетном периоде 0,163, это означает, что каждый рубль реализации приносил в 0,163 копейки балансовой прибыли. Рентабельность продукции также снизилась за период. Рентабельность собственных средств по сравнению с началом периода составляет 0,284, и увеличилась на 0,052. Это вызвано увеличением прибыльности реализации и скорости оборота активов.

После проведения финансового анализа предприятия ООО «Молочные продукты» можно сказать, что фирма не является абсолютно ликвидной, на конец отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился. В целом наблюдается удовлетворительное состояние показателей ликвидности предприятия, т.е. финансовое положение предприятия можно считать достаточно стабильным. В целом наблюдается тенденция увеличение финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде. Однако предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

Для того, чтобы оптимизировать функционирование предприятия, повысить его эффективность, а, следовательно, и платежеспособность и ликвидность, необходимо обратить внимание на освоение новых видов продукции с учетом требований рынка потребления.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Молочные продукты»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Исследование системы управления персонала начнем с оценки кадрового персонала организации, т.к. это является внутренним фактором и во многом определяет положение предприятия на рынке.

С развитием науки и техники происходят и изменения в технологии воздействия на предмет труда, а это меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возникает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности .

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Молочные продукты» составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма №Т-3 (см. приложение Б).

Штатное расписание в ООО «Молочные продукты» составляется бухгалтер и согласовывает с руководителем, который его и утверждает (см. приложение В).

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Все сотрудники ООО «Молочные продукты» при приеме на работу заключают трудовой договор. Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Организационная структура персонала представлена в приложении Г. Численность персонала ООО «Молочные продукты» составляет 35 человек. Динамика численности персонала за период 2007-2010 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала ООО «Молочные продукты» за 2007-2010 гг.

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 15 чел., рост составил 72%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Текучесть кадров составляет 2% (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала), что свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Гендерный состав работников ООО «Молочные продукты» за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка, в организации количество мужчин превышает количество женщин, что обусловлено спецификой деятельности. В 2010 году доля женщин, работающих в организации, увеличилась на 1 человека и составила 20% от общей численности персонала.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала ООО «Молочные продукты» за 2010 г.

Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 36 - 60 лет.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Молочные продукты» по стажу за 2010 г.

На рисунке представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил 14,2% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 40%, а самая большая доля 45,7% приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Для того чтобы проанализировать укомплектованность фирмы кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим состав персонала по образовательному уровню (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2008-2010 гг.

Из таблицы видно, что уровень образования в организации вырос за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В целом квалификационный состав работников ООО «Молочные продукты» соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы. При этом директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, заместитель директора - экономическое, бухгалтер - экономическое.

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

2.3 Анализ системы управления персоналом и оценка персонала в ООО «Молочные продукты»

Стержень любой организации - люди, которые в ней работают и которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная, включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала: директор нанимает заместителя директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, директора по производству, технолога, начальника склада, а дальше высшее руководство сами подбирают себе помощников.

Набор персонала в ООО «Молочные продукты» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ООО «Молочные продукты» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ООО «Молочные продукты» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Таким образом, основной задачей в ООО «Молочные продукты» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном отношении. Именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации.

Внутри организации работник проходит через процесс формирования определенных качеств, усвоения организационных норм, традиций взаимодействия и т.п. При этом, взаимодействие в организации можно эффективно направить на решение определенных задач только при непрерывной оценке включенных в эти задачи людей.

Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как часть человеческого капитала организации и лучше узнать те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно.

Эта оценка производится практически всегда, притом, что в ООО «Молочные продукты» никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы, в определенной степени считается результатом его оценки организацией.

В ООО «Молочные продукты» отсутствуют четкие критерии отбора и оценки кандидатов.

Обучение персонала в организации проводится в двух основных случаях: когда человек поступает в организацию и когда его назначают на новую должность.

Для того чтобы дать оценку персонала и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, было проведено изучение мнений работников организации и сравнение результатов анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании. Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников был выявлен ряд существенных недостатков в работе организации.

Для оценки персонала была использована комплексная оценка.

Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

Методика проведения матричной оценки.

Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

В таблице 2.5 представлены выбранные критерии.

Таблица 2.5 - Список критериев оценки персонала

Данный список был роздан среди сотрудников ООО «Молочные продукты» и результаты опроса представлены в приложении Д.

Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется критерий «профессиональные отношения», самым низким - «перспективные требования».

Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по десятибалльной шкале (см. приложение Е).

Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Результаты оценки профессиональных качеств персонала

Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником / подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.

Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).

Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Таким образом, в результате анализа функционирования системы управления персоналом и его развития, а также оценки персонала в ООО «Молочные продукты» были выявлены следующие проблемы:

отсутствие кадровой службы как таковой;

поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

развитие персонала отсутствует, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту;

профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;

отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

отсутствие стратегий развития и обучения персонала.

Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать систему управления персоналом в организации и если руководство организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у фирмы есть все шансы для дальнейшего успешного развития.

3. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО «Молочные продукты»

1 Направления совершенствования системы управления персоналом с учетом японского опыта в ООО «Молочные продукты»

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия .

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая.

Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для ООО «Молочные продукты» могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Молочные продукты» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

) наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

) возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов.

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:

руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей;

реализация предложений приводила к значительному повышению производительности труда на рабочих местах;

рост производительности труда, в свою очередь, способствовал снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было).

Целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а именно: инструктаж и ротация.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На данном предприятии эту функцию может выполнять начальник смены или директор по производству. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации создает условия для долгосрочной заинтересованности занятости сотрудников, может поспособствовать их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Данные предложения не требуют ни каких вложений, и закрепить систему ротации можно с помощью положения (см. приложение Ж).

Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.

При приеме на работу в данной организации уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в ООО «Молочные продукты» не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение на ООО «Молочные продукты» должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

1) анализ потребности в обучении;

2) планирование и проектирование обучения;

) разработка программы обучения;

) проведение обучения;

) оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в ООО «Молочные продукты» должно проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1) результаты (эффективность) деятельности:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию;

2) качество работы:

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.;

) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка деятельности и личностных качеств работника

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Следует отметить, чтооценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно функционирует и система морального и материального стимулирования.

3.2 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение .

Исходя из этого, в компании ООО «Молочные продукты» мотивация должна иметь главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством компании ООО «Молочные продукты» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Также для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Выплата вознаграждения

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы в компании ООО «Молочные продукты».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

за дисциплинарное взыскание;

за привлечение к административной и уголовной ответственности;

за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству компании ООО «Молочные продукты» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

Премиальные вознаграждения;

выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

ценные подарки;

объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;

всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 11100 рублей, экономический эффект составит:

*0,20*0,1 = 222 руб. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия составит: 222*12*20 чел. (только рабочие) = 53280 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании ООО «Молочные продукты» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В данной работе в первой главе были рассмотрены проблемы российской системы управления персоналом, изложены теоретические основы японской и американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, а также рассмотрены модифицированные системы управления персоналом.

Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен анализ состава персонала и системы управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Данная организация около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Численность персонала составляет 35 человек.

Кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Однако опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма), но проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»:

) для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан;

) вовлеченность персонала в принятие решений;

) целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» подготовку на рабочем месте: инструктаж и ротация, также параллельно использовать так называемое обучение вне рабочего места;

) с целью повышения материальной заинтересованности работников была предложена система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда;

) также для совершенствования материального стимулирования работников необходимо выплачивать вознаграждения.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Молочные продукты».

Список использованных источников

1. Актуальные проблемы управления персоналом: материалы студенческой научно-практической конференции кафедры менеджмента, 13 мая 2009 г. / [отв. Ред. В.В. Волкова]. - М.: МГЭИ, 2009. - 48 с.

2. Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. - 124 с.

Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России [текст]: материалы к лекции: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАТС, 1998. - 49 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

Володина Н. Адаптация персонала: рос. опыт построения комплек. системы. - М.: Эксмо, 2009. - 238 с.

Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции / Иванов. гос. ун-т. - Иваново: [б.и.], 1995. - 58 с.

Губенко М.О. Мотивационные основы управления персоналом в зарубежных компаниях. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 27 с.

Евтихова О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 317 с.

Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2010. - 269 с.

Илларионов М.Г., Осадчий И.С. Основы управления персоналом: учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2008. - 326 с.

Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 212 с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. - 6-е изд., испр. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 263 с.

Магомедов К.О., Турчинов А.И. Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.

Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

Менеджмент персонала: организация, стратегии, технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев [и др.]. - Орел: Изд-во ОРАГС, 2009. - 239 с.

Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. - 183 с.

Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или человеческий фактор в российском бизнесе: монография. - М.: Эксмо, 2004. - 222 с.

Пилявский В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, фил. в г. Волхове. - СПб.: Астерион, 2007. - 154 с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед. трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.

Прокофьева Т.В. Психологические аспекты управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

Развитие потенциала сотрудников: проф. компетенции, лидерство, коммуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 279 с.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг персонала организации: учеб.-метод. пособие; Орлов. Гос. ин-т экономики и торговли. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.

Соснова Е.В. Эффективность социальных программ компании. - М.: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.

Стоянов И.А. Повышение эффективности работы персонала предприятия как синтез организационного поведения и управленческой деятельности: монография. - Красноярск, 2010. - 232 с.

Введение........................................................................................................... 3

1. Возможности использования зарубежного опыта управления персоналом в российской практике........................................................................................................... 4

2. Характеристика американской модели........................................................ 7

3. Японский опыт управления персоналом................................................... 15

4. Особенности управления персоналом в странах Западной европы.......... 22

4.1. Традиционный и инновационный подходы в западноевропейской модели менеджмента........................................................................................................................ 22

4.2. Нефинансовые вознаграждения.............................................................. 30

Заключение..................................................................................................... 34

Список литературы:....................................................................................... 36

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

2. Характеристика американской модели

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.

Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «научного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента .

Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько фактов помогаю понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса.. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.

Отмечая различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты указываю, что американцы начали с механизации всего комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение.

В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке .

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а вместе с предприятиями местных властей – около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы. Государству принадлежит значительная часть собственности – почти 25% территории, сеть федеральных дорог и многие другие предприятия инфраструктуры.

Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов.

Черты поведения:

Бизнесмены действуют прямолинейно;

Прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;

Не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

Разработка систем участия в прибыли;

Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Основные особенности управления в американской компании:

Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

Развитая корпоративная культура.

Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

3. Японский опыт управления персоналом

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя - невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.
В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает) .

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США - 45% жителей, в Англии - 36%, в ФРГ - 31%, во Франции - 12%, а в России - 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов - это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета - вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика .

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

4. Особенности управления персоналом в странах Западной европы

4.1. традиционный и инновационный подходы в западноевропейской модели менеджмента

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии компании на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники компаний зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость».

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

· квалификации;

· опыта работы на соответствующей должности;

· ответственности за подчиненных;

· сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Основная задача подхода с ориентацией на производительность или результат - придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж - это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства .

Наиболее продвигаемым и одновременно критикуемым на сегодняшний день является подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия).

В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Таблица 1

Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса