Personalauswahlsystem in der Organisation. Studienarbeit: Organisation der Personalauswahl in einer Organisation und deren Verbesserung. Personalrekrutierung aus der Ferne

Wie plant und organisiert man den Rekrutierungsprozess richtig? Wie kann die Wirksamkeit gesteigert werden? Welche Probleme gibt es hier? Ist es möglich, den Prozess der Personalsuche und -gewinnung zu automatisieren? Wie modern Technologien, Programme, Personalauswahlsysteme Hilfe bei der Automatisierung? Welche Vorteile und Vorteile bringt dies für Ihr Unternehmen und Ihre Personalabteilung? Antworten auf diese und weitere Fragen sowie Kommentare, Beratungen und Expertenratschläge finden Sie in diesem Analyseartikel.

Wir sprechen von einem HRM-Softwarepaket, das dabei hilft, alle Geschäftsprozesse im Zusammenhang mit der Personalverwaltung, einschließlich der Personalauswahl, in einer einzigen Informationsumgebung zu formalisieren und zu debuggen. Die Lösung sollte die Einrichtung der Grundprozesse der für die Personalarbeit verantwortlichen Strukturen, die Auswahl und Umsetzung eines geeigneten Informationsprogramms, Beratungsleistungen (Consulting), umfassende Betreuung und technische Unterstützung umfassen.

• Flexibilität. Die beschriebenen Lösungen können einfach und unkompliziert an jeden Benutzer, jede Spezialisierung und jede Unternehmensgröße (sei es kleine, mittlere oder große Unternehmen) angepasst werden.
• Integration mit 1C. Die meisten auf dem russischen Informationstechnologiemarkt präsentierten HRM-Systeme werden auf der 1C:Enterprise-Plattform (dem bekanntesten und beliebtesten Buchhaltungssystem in unserem Land) entwickelt und implementiert. Daher lassen sich diese Systeme problemlos in die folgenden 1C-Konfigurationen integrieren: zum Beispiel mit 1C: Gehälter und Personalmanagement (ZUP), 1C: Personalvermittlung, 1C: Personalbeurteilung, 1C: Integrierte Automatisierung (KA), 1C: P(PEM) und mit jeder Version der 1C-Plattform (7.7, 8, 8.2 und 8.3). Mit 1C wird die Personalauswahl besser und effektiver.
• Suchen Sie schnell nach Kandidaten für eine bestimmte Position. Ein automatisiertes System zur Personalauswahl ermöglicht es Ihnen, in Sekundenschnelle eine Liste aller möglichen Kandidaten aus dem Internet zu erhalten, die Ihren Anforderungen entsprechen. Es ist nicht nötig, jede Website einzeln aufzurufen und Zeit damit zu verbringen, Suchkriterien einzurichten.
• Eliminierung der manuellen Dateneingabe. Informationen zu den von Ihnen angezeigten Kandidaten werden automatisch in die 1C-Datenbank geladen. Sie müssen Vornamen, Nachnamen, Telefonnummern und andere Informationen nicht manuell eingeben. Alle Felder werden automatisch erkannt und auf Basis dieser Informationen werden Kandidaten- und Bewerberkarten in Ihrer 1C-Datenbank generiert.

Sofortige Veröffentlichung von Stellenangeboten. Durch den Einsatz automatisierter Personalsuch- und -auswahlsysteme ist es möglich, in Sekundenschnelle Stellenangebote auszuschreiben, die Sie interessieren, und Antworten darauf zu erhalten. Sie können auch ausgewählte Lebensläufe von Kandidaten hochladen und so Ihre Datenbank erweitern.

Möglichkeit der Remote-Fernauswahl. Dank des neuen Dienstes zur Personalsuche, -auswahl und -beurteilung „EFSOL: HRM.My Personnel“, der von EFSOL-Spezialisten entwickelt wurde, müssen Sie keine Zeit mit der Befragung und Beurteilung von Kandidaten verschwenden. All dies kann aus der Ferne (über das Internet) durchgeführt werden, da die Bewerber spezielle Online-Tests bestehen. Sie erhalten ein fertiges Ergebnis mit vollständigen analytischen Merkmalen des ausgewählten Kandidaten (psychischer Zustand, Analyse der Kompetenzen, Fähigkeiten, Eignung für die gewünschte Position und vieles mehr). Dieser Service macht die Personalauswahl schneller, einfacher und komfortabler.

Neueste Auswahlmethoden und Technologien, in diesem automatischen System implementiert. Sie erhalten ein leistungsstarkes Funktionstool, mit dem Sie schnell und effizient das benötigte Personal auswählen können.

Abbildung 2 – Funktionalität des Blocks „Rekrutierung“ innerhalb des Personalverwaltungssystems

• Analyse, Prüfung der Personalauswahl; Identifizierung von Problemen, Fehlern, Schwachstellen.
• Entwicklung und Genehmigung technischer Spezifikationen (TOR).
• Auswahl der notwendigen Software (Software).
• Implementierung (Installation) und Einführung eines Personalauswahlsystems.
• Konfiguration und Test, ggf. Modifikationen und Anpassungen.
• Benutzerberatungen, Schulung im Umgang mit dem System.
• Abonnentenunterstützung für Rekrutierungsprogramme, technischer Support.

Abhängig von den übertragenen Aufgaben stellt Ihnen das Entwicklungsunternehmen einen führenden Spezialisten zu, der Ihre Interaktion mit dem Projektteam (Berater und Programmierer) überwacht.

EFSOL ist ein anerkannter Experte für die Entwicklung und Implementierung automatisierter HRM-Systeme und anderer Produkte und Software für die Geschäftsautomatisierung. Die Personalabteilung unseres Unternehmens setzt EFSOL-Programme erfolgreich in der eigenen Personalarbeit ein. Daher bieten wir Dienstleistungen für die Entwicklung und Implementierung eines effektiven und in unserer Erfahrung mehrfach erprobten Personalauswahlinstruments an.

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Die Spezialisten von EFSOL unterstützen Sie qualifiziert, optimieren alle HR-Prozesse, implementieren die erforderlichen IT-Programme und -Systeme und helfen Ihnen bei der Suche, Gewinnung und Auswahl der richtigen Kandidaten und Arbeitssuchenden für die Arbeit in Ihrem Unternehmen. 1C: Personalvermittlungsagentur

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System Integration. Beratung

STAATLICHE BILDUNGSEINRICHTUNG

Höhere Berufsausbildung

„STAATLICHE GEISTESWIRTSCHAFTLICHE UNIVERSITÄT WJATSK“

Managementabteilung

Abteilung für Management

KURSARBEIT

in der Disziplin „Kontrolltheorie“

„Organisation der Personalauswahl in einer Organisation und deren Verbesserung“

Durchgeführt:

Voronova Elena Yurievna

Leiter: Ph.D., außerordentlicher Professor

Koikova Tatyana Leonidovna

Einführung

Die Ausrichtung der Wirtschaft auf Marktbeziehungen verändert die Ansätze zur Lösung vieler wirtschaftlicher und vor allem menschlicher Probleme radikal. Dies erklärt die Aufmerksamkeit, die dem Managementkonzept gewidmet wird, bei dem der Mensch als höchster Wert im Mittelpunkt steht. Gemäß diesem Konzept zielen alle Managementsysteme darauf ab, die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Produktionsprozess besser zu nutzen, was die Grundlage für den effektiven Betrieb des Unternehmens darstellt. Der Einsatz eines materiellen Produktionsfaktors hängt vom Entwicklungsstand des Arbeitnehmers, der Gesamtheit seiner beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Arbeitsmotive ab. Daher ist das Thema der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen und deren Verbesserung aktuell relevant.

Der Zweck dieser Arbeit: die theoretischen Aspekte der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen zu untersuchen und Empfehlungen zur Verbesserung der Organisation der Personalauswahl im KMU „Stromat“ in der Stadt Kotelnich zu entwickeln.

Dieses Ziel erfordert die Lösung folgender Aufgaben:

1) die theoretischen Grundlagen der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen erforschen;

2) Analyse der Rekrutierungsaktivitäten im KMU „Stromat“;

Das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist das KMU „Stromat“. Gegenstand der Studie ist die Organisation der Personalauswahl im Unternehmen und deren Verbesserung.

Die theoretische Grundlage bildeten die Gesetzgebungs- und Regulierungsakte der Russischen Föderation und die Arbeiten akademischer Ökonomen zum betrachteten Problem.

Als Informationsgrundlage für die Studie dienten Daten aus der Buchführung und Finanzstatistik des KMU „Stromat“ für 2005-2007, dem Arbeitsbericht und der Satzung.

In der Arbeit kamen folgende Forschungsmethoden zum Einsatz: ökonomisch-statistisch, monographisch, dialektisch, abstrakt-logisch.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen

1.1 Personal. HR-Service in der Organisation

Jede Organisation existiert nur, wenn in ihr Menschen arbeiten, Personal. Personal ist die Haupt(personal)zusammensetzung qualifizierter Mitarbeiter von Unternehmen, Behörden und Organisationen. Der derzeit am häufigsten verwendete Begriff ist „Personal“. Personal ist ein ganzheitlicher Ausdruck der Gesamtfähigkeit und funktionalen Fähigkeiten eines Menschen, die entsprechend den Erfordernissen von Produktion und Arbeit kontinuierlich weiterentwickelt und aktualisiert werden. Personal wird in der Managementwissenschaft als eine sozioökonomische Kategorie definiert, die die soziale Gemeinschaft der Mitarbeiter einer bestimmten Organisation als eine Gruppe von Menschen mit Arbeitskräften, beruflichen, kreativen und unternehmerischen Fähigkeiten ausdrückt.

Nach 1991 tauchte in Russland ein Konzept wie HR – Human Resource – auf. Zu den Aufgaben des HR-Service gehören neben der Führung der Personalakten auch die Auswahl von Kandidaten, die Entwicklung von Motivationsprogrammen, die Beurteilung der Mitarbeiterleistung, die Organisation von Mitarbeiterschulungen, die Gestaltung und Unterstützung der Unternehmenskultur sowie die Durchführung von Veranstaltungen. In letzter Zeit sind viele transnationale und ausländische Unternehmen mit entwickelten Personalmanagementsystemen in den russischen Markt eingetreten, und in der Folge ist das Managementniveau in inländischen Unternehmen deutlich gestiegen.

Das Management von Unternehmen und Unternehmen erwartet durch Investitionen in die Entwicklung von Personaldienstleistungen, Personalauswahl und Motivationssystemen ein Team, dessen Gesamterfolg von der Arbeit jedes einzelnen Mitglieds abhängt. Trotz einiger erheblicher Unterschiede im System der Personalversorgung der Arbeitgeber im Sozialismus und unter den gegenwärtigen Bedingungen ist ein allgemeiner Grundsatz erhalten geblieben: Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, inwieweit die im Unternehmen beschäftigten Personen den von ihnen besetzten Positionen entsprechen.

Die Aufgaben, die der Personaldienst unabhängig von der Tätigkeitsrichtung des Unternehmens lösen muss, können sehr unterschiedlich sein. Zum Beispiel:

Prognose und Planung des Personalbedarfs des Unternehmens;

Besetzung des Unternehmens mit dem erforderlichen Personal;

Sicherstellung der Personalbewegung, Vorbereitung einer Beförderungsreserve;

Verbesserung der Mitarbeiterqualifikationen;

Durchführung regelmäßiger Zertifizierungen;

Buchhaltung und Analyse des Personals des Unternehmens usw.

Basierend auf diesen Zielen und Zielsetzungen wird im Unternehmen ein Personaldienst gebildet. Zu seiner Zusammensetzung können je nach Unternehmensgröße, Strategie, Profil, externen und internen Betriebsbedingungen gehören: Stellvertretender Personaldirektor (Leiter der Personalabteilung, Personaldienst), Personalauswahlspezialist, Personalschulungsspezialist, Personalinspektor, Rechtsanwalt , Psychologe.

Die Struktur des Personaldienstes kann je nach Größe der Organisation, ihrer Strategie, ihrem Profil sowie externen und internen Betriebsbedingungen unterschiedlich sein. An der Spitze steht in der Regel der Leiter der Personalabteilung, oft auch der stellvertretende Personaldirektor. Ihm unterstellt sind Mitarbeiter mit folgenden Positionen: Personalleiter, Personalschulungsingenieur, Personalfachmann, Personalinspektor. Zur Struktur des Personaldienstes können Sachbearbeiter und Schreibkräfte gehören. Wenn es in der Organisation nur einen HR-Mitarbeiter gibt und seine Position HR-Spezialist ist.

Die Personalabteilung hat in erster Linie das Ziel, der Organisation gewissenhafte, qualifizierte, verantwortungsbewusste und produktive Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen und optimale Bedingungen für die erfolgreiche Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben durch die Mitarbeiter der Organisation zu schaffen.

Ein HR-Spezialist muss über Kenntnisse in Bereichen wie Arbeitsrecht, Wirtschaft, Management, Psychologie und Pädagogik verfügen.

Die Tätigkeit eines Unternehmens, Unternehmens, einer Organisation, einer Institution beginnt mit der Auswahl und Registrierung der Mitarbeiter.

1.2 Quellen und Probleme der Personalauswahl

Die Personalauswahl ist keine vorübergehende Aufgabe, sondern das Ergebnis einer systematischen Arbeit im Rahmen der Personalpolitik des Unternehmens. Daher kommt neben der operativen Suche auch die Bildung einer Personalreserve zum Einsatz. Um Probleme im Unternehmen aufgrund von Fachkräftemangel zu vermeiden, untersucht der Personaldienst den Personalbedarf der Abteilungen und Bereiche. Basierend auf dieser Analyse wird an der Bildung der Personalreserve des Unternehmens gearbeitet, d. h. es wird Folgendes festgelegt:

Abteilungen, Direktionen, Abteilungen, die Personalreserven benötigen;

Positionen, für die es ratsam ist, eine Personalreserve einzurichten.

Die Personalreserve kann entweder extern oder intern sein. Die interne Reserve besteht aus Mitarbeitern des Unternehmens. Es ist in operative und prospektive unterteilt. Bei der operativen Reserve handelt es sich um Mitarbeiter, die bereits übergeordnete Führungskräfte ersetzen und bereit sind, ohne zusätzliche Schulung höhere Positionen zu übernehmen. Eine vielversprechende Reserve sind Mitarbeiter, die über ein hohes Potenzial verfügen, aber zusätzliche Schulungen benötigen.

Auf Antrag der Verwaltung kann eine externe Rücklage gebildet werden, d.h. Das Unternehmen wird gezielt externe Kandidaten für offene Stellen gewinnen. Darüber hinaus kann unfreiwillig eine externe Rücklage gebildet werden, wenn das Unternehmen aus irgendeinem Grund eine hohe Personalfluktuation aufweist. Die Bildung einer betrieblichen Personalreserve hilft, das Personalpotenzial zu erkennen und im Notfall auch unvorhergesehene Vakanzen zu besetzen. Welche Art von Rücklage im Unternehmen gebildet wird: extern, intern oder beides – entscheidet die Unternehmensleitung. In diesem Fall müssen folgende Regeln berücksichtigt werden: Mitarbeiter, die auf eine neue Position versetzt werden, leisten 80 %, und in der Anfangsphase neu eingestellte Mitarbeiter nur 20 % (Anpassungsprozess, Einarbeitung in das Unternehmen, seine Kultur, Regeln, Team usw.).

1.2.1 Personalleasing

Bei der Verwaltung von Arbeitsprozessen kommt derzeit dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation (LC RF) die Hauptrolle zu, das am 30. Dezember 2001 durch das Bundesgesetz Nr. 197-FZ verabschiedet wurde.

Artikel 2 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation definiert die Grundprinzipien der gesetzlichen Regelung der Arbeitsbeziehungen. Artikel 9 ist der Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer damit in direktem Zusammenhang stehender Vertragsbeziehungen gewidmet. Die Hauptrolle spielt der bei der Einstellung geschlossene Arbeitsvertrag. In diesem Fall gelten als Arbeitsbeziehungen Beziehungen, die auf einer Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber über die persönliche Leistung des Arbeitnehmers gegen Bezahlung einer Arbeitsfunktion (Arbeit in einem bestimmten Fachgebiet, einer bestimmten Qualifikation oder Position, Unterordnung des Arbeitnehmers unter interne Bedingungen) beruhen arbeitsvorschriften Während der Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen bereitstellt, die im Arbeitsrecht, einem Tarifvertrag, Vereinbarungen und Arbeitsverträgen vorgesehen sind (Artikel 15 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

Das Arbeitsgesetzbuch, das viele Bestimmungen der Konventionen und Empfehlungen der Internationalen Arbeitsorganisation verkörpert, soll unter anderem neue Beziehungen regeln, die sich in der Praxis der Arbeitsorganisation und des Personalmanagements bereits entwickelt haben oder noch entstehen.

Eine Alternative zur zusätzlichen Einstellung von Arbeitskräften können Überstunden, Teilzeitarbeit für Stammpersonal und Personalleasing sein.

Betrachten wir eine der vielversprechenden Formen des Arbeitseinsatzes und der Arbeitsorganisation. Leasing bzw. Miete von Arbeitskräften (Personal) ist ein bedingter Begriff des Arbeitsrechts. Sie wurden von russischen Unternehmern aus den Annalen des Zivilrechts auf der Suche nach effektiven Formen der Personalverwaltung und einem rationelleren Einsatz von Arbeitskräften entlehnt, basierend auf den Erfahrungen ausländischer Unternehmen, die den Begriff „Zeitarbeitskräfte“ verwenden. In wirtschaftlicher Hinsicht ist das Schema recht einfach: Eine auf Personalarbeit spezialisierte Organisation (Personalvermittlungsagentur) rekrutiert Arbeitskräfte zur weiteren „Vermietung“ (Leasing) an eine andere Organisation.

Die erfolgreiche Entwicklung dieser Form der Arbeitsorganisation und des Personalmanagements wird durch einen traditionellen Umstand unseres Rechtssystems behindert – das Fehlen einer Gesetzgebung, die die entsprechenden Beziehungen regelt. Dies verhindert die weit verbreitete Einbindung von Vollzeitstudenten, vorübergehend arbeitslosen Bürgern, Fachkräften mit engem Profil und anderen Kategorien von Arbeitnehmern in ihrer Freizeit vom Studium. Das Arbeitsleasing ist von der üblichen Beschäftigung von Bürgern durch den Kunden zur Erbringung einer bestimmten Arbeit (Erbringung einer Dienstleistung) zu unterscheiden. Solche Arbeitnehmer sind in der Regel nicht an einen Arbeitsvertrag mit dem Kunden gebunden, sondern arbeiten als „Selbstständige“. Das Verhältnis zwischen ihnen und dem Kunden wird bestenfalls durch eine zivilrechtliche Vereinbarung geregelt. Das Gesetz der Russischen Föderation vom 19. April 1991 „Über die Beschäftigung der Bevölkerung in der Russischen Föderation“ erlaubt diese Art von Tätigkeit.

Die Ausleihe von Arbeitskräften ist für den Kunden wirtschaftlich vorteilhaft, da er dadurch von zahlreichen Problemen befreit wird, die mit der Auswahl, Vermittlung, dem Einsatz und der Entlassung von Arbeitskräften, der Koordinierung von Managemententscheidungen und der Umsetzung anderer formeller und bürokratischer Verfahren bei der Arbeit mit Personal verbunden sind. Diese schwierige Arbeit wird heute von einer Personalvermittlungsagentur übernommen, die dafür über qualifiziertes Personal verfügt.

Es ist zu berücksichtigen, dass an der Regelung der betreffenden Beziehungen drei Subjekte des Arbeitsrechts beteiligt sind – der Arbeitnehmer, der Arbeitgeber und die Partei (Organisation, juristische Person), in der die Arbeitsfunktion des Arbeitnehmers verkörpert wird, die Arbeitsrechte und Die Pflichten der Arbeitsvertragsparteien werden mit den zuvor genannten Abweichungen von den allgemein üblichen Regelungen der Arbeitsorganisation umgesetzt. Die neuesten theoretischen Konstruktionen des Themas Arbeitsrecht bestätigen die darin bestehenden Umstände, die für die Branche rechtlich bedeutsam sind – die Beteiligung von zwei oder mehr Subjekten an Arbeitsbeziehungen. Detailliertere Beziehungen zwischen zwei Einheiten – Organisatoren der Personalauswahl und des Arbeitsprozesses, zwei Arbeitgebern – rechtlichen und tatsächlichen – müssen noch entwickelt werden, optimale Optionen und Analogien müssen anhand in- und ausländischer Erfahrungen gefunden werden.

Allerdings reichen die Bemühungen eines Rechtsgebiets – des Arbeitsrechts – noch nicht aus, um eine komplexe Struktur wie die Arbeitnehmerüberlassung rechtlich zu begleiten. Hier entsteht ein Komplex gesellschaftlicher Verhältnisse, dessen Regelung durch arbeitsrechtliche Normen in Kombination mit zivilrechtlichen Normen und Strukturen möglich und notwendig ist. Das Vorhandensein arbeits- und zivilrechtlicher Methoden bei der rechtlichen Regelung von Mietverhältnissen erklärt sich vor allem aus dem Vorhandensein zweier Regelungsgegenstände: Eigentumsverhältnisse und Arbeitsverhältnisse. Die zivilrechtlichen Beziehungen zwischen einem Personalvermittlungsbüro und einem Kunden entstehen beim Abschluss und der Ausführung eines zivilrechtlichen Vertrages über die Erbringung entgeltlicher Dienstleistungen – Auswahl, Ausbildung und Überlassung von Arbeitskräften. Der Personalvermittler (Arbeitgeber) erwirtschaftet daraus einen Gewinn. Spezifische Bedingungen, Bedingungen und Zahlungsmodalitäten werden von den Parteien gemäß den Normen von Kapitel 39 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation festgelegt. Wie sich gezeigt hat, umfassen die Arbeitsbeziehungen (Organisations-Arbeitsbeziehungen) ein breites Themenspektrum: von der Beschäftigung und Arbeitsorganisation bis hin zur Entlassung von Arbeitnehmern, bei denen arbeitsrechtliche Standards anzuwenden sind.

In der Ausweitung der offiziellen Rolle des Arbeitsrechts bei der Regelung der Arbeitskräfteüberlassung und der Bereitstellung von Arbeitsgarantien für Arbeitnehmer auf dieser Grundlage wird eine Art Gegengewicht zu den in letzter Zeit zunehmend verbreiteten Zivilverträgen sichtbar.

In der Geschichte des Arbeitsrechts gab es bereits ähnliche Situationen, die darauf hindeuteten, dass die Arbeitsgesetzgebung „zu spät“ zur Regelung der Arbeitsbeziehungen kam, die tief in der Praxis der Arbeitsorganisation und der Nutzung der Arbeitszeit verankert waren. Damit ist das wirtschaftlich vorteilhafte Schichtsystem und die flexible (gleitende) Arbeitszeitgestaltung in den 70er Jahren gemeint, die erst im 21. Jahrhundert ihre gesetzliche Umsetzung fanden. Um dies bei der rechtlichen Unterstützung von Leiharbeitern zu verhindern, ist es notwendig, in naher Zukunft gesetzlich auf die Anforderungen moderner Formen der Organisation und Steuerung von Arbeitsabläufen zu reagieren.

1.2.2 Arbeitsmarktforschung

Um Arbeitsressourcen (Personal) effektiv anzuziehen und zu nutzen, muss ein Personalmitarbeiter derzeit den Arbeitsmarkt überwachen. Mit der Arbeitsmarktüberwachung können Sie Veränderungen der Arbeitsanforderungen verfolgen, da die Geschäftsentwicklung die Manifestation zusätzlicher Kompetenzen und beruflicher Fähigkeiten erfordert. Dies wiederum führt zu einer Verbesserung der Personalbeurteilungsmethoden.

Auf dem Arbeitsmarkt gibt es wie in jeder anderen Unternehmensform Angebot und Nachfrage.

Derzeit verschärfen die sozioökonomischen Bedingungen der Arbeitsmarktbildung sowie die schwierige demografische Lage in Russland das Problem der Qualitätsarbeitskräfte. Ihre Abwanderung nach Moskau und St. Petersburg verschärft das Problem, vor Ort Fachkräfte zu finden. Der Arbeitgeber möchte einen erfahrenen Spezialisten mit großem Potenzial sehen. Dabei handelt es sich in der Regel um schwer kompatible Anforderungen. Daher sollte die Reform des Bildungssystems den Weg gehen, den Studierenden schnell nicht nur theoretisches, sondern auch praktisches Wissen zu vermitteln. Die zweistufige Hochschulbildung ist einer der wichtigen Schritte auf diesem Weg.

Die Entwicklung der Produktion hat die technische Ausbildung wieder nachgefragt, ein „Misserfolg“, der seit Anfang der 90er Jahre aufgetreten ist. Eine Analyse der Bundesagentur für Arbeit ergab, dass es in den letzten Jahren zu einer „Entlassung“ einer großen Zahl von Absolventen berufsbildender Sekundarschulen in den Arbeitsmarkt kam und die Nachfrage nach Absolventen berufsbildender Hauptschulen das Angebot an vielen Stellen übersteigt.

Personalmanagement setzt das Vorhandensein entwickelter Arbeitsmärkte voraus. Das Arbeitsrecht in Russland ist auch mit dem Inkrafttreten des neuen Arbeitsgesetzbuchs noch kein Gesetz, das die entwickelten Beziehungen in der Wirtschaft widerspiegelt. Bei der Feststellung der geschäftlichen Qualitäten von Bewerbern müssen Arbeitgeber wiederum mit den Besonderheiten des russischen Arbeitsrechts vertraut sein.

Der Arbeitsmarkt ist sehr volatil, daher sollten moderne Unternehmen ihn ein- bis zweimal im Jahr überwachen. Für viele Personalmanager gehört dies zu den Pflichtfunktionen.

Der Arbeitsmarkt der Region Kirow ist durch folgende Trends gekennzeichnet:

1. Zunehmender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften.

2. Verringerung der Qualifikationsanforderungen der Arbeitgeber an Fachkräfte in Ingenieur- und technischen Berufen und Erhöhung der beruflichen Anforderungen an Arbeitnehmer in Arbeiterberufen.

3. Rückgang der Versorgung der Wirtschaft mit durch das Berufsbildungssystem ausgebildetem Personal (Rückgang des Anteils der Absolventen beruflicher Bildungseinrichtungen im Verhältnis zur Zahl der verfügbaren Arbeitsplätze).

4. Zu hohes Ausbildungsvolumen von Fachkräften im System der beruflichen Sekundarbildung, die auf dem Arbeitsmarkt nicht ausreichend nachgefragt werden.

5. Hohes Ausmaß an informellem Arbeitsmarkt und Schattenbeschäftigung.

Das Problem der Diskrepanz zwischen der Personalausbildung und den Bedürfnissen der Wirtschaft ist dringend. Die unbefriedigende Personalversorgung der Wirtschaft und der akute Arbeitskräftemangel in vielen Berufen sind nach wie vor eines der Hauptprobleme des regionalen Arbeitsmarktes.

Basierend auf Informationen über Arbeitskräfteangebot und -nachfrage sollte eine Strategie zur Gewinnung neuer Mitarbeiter entwickelt werden, die auch die Saisonalität des Arbeitsmarktes berücksichtigt. Darüber hinaus ist es notwendig, vorrangige Wege zur Personalgewinnung festzulegen und zu begründen.

1.2.3 Stellenprofil. Kriterien für die Kandidatenauswahl

Um den gewünschten Spezialisten auszuwählen, müssen Sie zunächst folgende Fragen beantworten:

Welche Aufgaben werden diesem Spezialisten übertragen?

Wird die Stelle befristet oder unbefristet sein?

Welche Ergebnisse werden vom Mitarbeiter erwartet und nach welcher Zeit?

Wer macht diese Arbeit jetzt und womit sind Sie am aktuellen Stand der Dinge unzufrieden?

Wann sollte ein Spezialist mit der Arbeit beginnen?

Gibt es einen ausgestatteten Arbeitsplatz für ihn (wenn nicht, wann erscheint dieser und wie viel wird er kosten)?

Solche Fragen helfen Ihnen zu verstehen, ob Sie einen Spezialisten für eine Festanstellung benötigen oder ob Sie ihn befristet einstellen können, und formulieren die Anforderungen an den Spezialisten (was er können muss, welche Fähigkeiten er haben sollte, auf welchen Bereich er sich spezialisieren sollte). und legen den Zeitrahmen fest, innerhalb dessen der geeignete Mitarbeiter ausgewählt werden muss.

Um die Auswahlkriterien richtig zu bestimmen, ist es notwendig, die für die entsprechende Tätigkeitsart notwendigen Mitarbeiterqualitäten klar zu formulieren – ein Kompetenzprofil zu erstellen. Die Kriterien sollten so gestaltet sein, dass sie den Mitarbeiter umfassend charakterisieren: Erfahrung, Gesundheit und persönliche Eigenschaften. Basierend auf der Unternehmensstrategie werden für jedes Kriterium Referenzniveaus von Anforderungen entwickelt. Auch für identische Positionen, beispielsweise eine Führungskraft, müssen in jedem Unternehmen vorrangige Eigenschaften festgelegt werden. Ein Manager in einer Versicherungsgesellschaft muss etwas andere Qualitäten haben als ein Manager in einem Bau- oder Reiseunternehmen. In innovativen Organisationen, die sich schnell weiterentwickeln und Fachkräfte beschäftigen, die es auf dem russischen Arbeitsmarkt bis vor Kurzem noch nicht gab. Daher müssen bei der Erstellung eines Stellenprofils (ein Profil ist ein Datensatz, der zur Ausübung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich ist) ein Personalmanager beteiligt sein, der mit den Trends auf dem Arbeitsmarkt vertraut ist, und ein Manager, der die aktuellen Aufgaben des Unternehmens besser versteht . Die Priorisierung kann auch von subjektiven Faktoren abhängen, beispielsweise von der Persönlichkeit der Führungskraft. Bei einem autoritären Führungsstil ist es sehr wichtig, die Kontrollierbarkeit und den Fleiß des Kandidaten richtig einzuschätzen, bei einem demokratischen Stil ist es wichtig, die Initiative und Teamfähigkeit des Kandidaten richtig einzuschätzen.

Ein Beispiel ist eine Kompetenz wie Kommunikationsfähigkeit, die in den meisten Stellenangeboten angegeben wird: Dabei handelt es sich nicht nur um die Fähigkeit, schnell Kontakt zu Fremden aufzunehmen, sondern auch um die Fähigkeit, in der Öffentlichkeit zu sprechen, eine geschulte Stimme zu haben und zu überzeugen und Kenntnisse der Grundlagen der nonverbalen Kommunikation.

In den meisten traditionellen Unternehmen ist die Stellenbeschreibung das wichtigste Dokument, das Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten definiert. Es spiegelt die Anforderungen an das Bildungsniveau, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kandidaten für die Stelle wider.

1.2.4 Personalsuche

Jedes Unternehmen, das langfristige Entwicklungspläne hat, steht zwangsläufig vor der Notwendigkeit, seine Humanressourcen rational einzusetzen, zu entwickeln und aufzufüllen.

Die Personalsuche ist die erste Aufgabe eines Personalleiters. Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine freie Stelle zu besetzen. Diese Methoden variieren in Arbeitsintensität und Kosten. Jeder von ihnen kann für eine Position geeignet und für eine andere völlig inakzeptabel sein. Um aus der Vielfalt der Personalsuchmethoden die richtige auszuwählen, müssen Sie die Technologie der Personalauswahl kennen.

Die Personalauswahl in Organisationen erfolgt durch Mitarbeiter der Personalabteilung (HR-Manager). Zu den Aufgaben von Personalmanagern gehören:

Auswahl von Auswahlkriterien;

Genehmigung von Auswahlkriterien;

Auswahlgespräch;

mit Bewerbungen und Fragebögen arbeiten, die auf biografischen Daten basieren;

Gespräch über Einstellung;

testen;

endgültige Entscheidung bei der Auswahl.

Es gibt zwei mögliche Rekrutierungsquellen: intern (aus der internen Personalreserve der Organisation) und extern (von Personen, die zuvor nicht mit der Organisation verbunden waren).

Für die externe Suche nach dem passenden Mitarbeiter gibt es mehrere Möglichkeiten.

1. Über Freunde, dies ist eine zuverlässige und günstige Quelle, aber nicht immer professionell. Unter Berücksichtigung der Empfehlungen von Freunden ist es am besten, Kandidaten allgemein zu berücksichtigen.

2. Nutzen Sie die Dienste von Personalvermittlungsagenturen, vorzugsweise mehreren. Es wird schnell, recht professionell, aber teuer sein. Sie helfen Ihnen bei der Formulierung des genauen Bedarfs, beraten Sie zu den Kosten für einen Spezialisten, führen eine Vorauswahl durch und stellen mehrere Kandidaten zur Prüfung vor.

Wenn alle Kandidaten in gewissem Maße geeignet sind, bedeutet dies, dass die Arbeit der Personalvermittler professionell ausgeführt wurde. Wenn Bewerber nicht geeignet sind, ist es besser, die Dienste einer solchen Agentur abzulehnen. Der Erfolg der Zusammenarbeit kann jedoch weder durch die Dauer der Tätigkeit einer bestimmten Agentur auf dem Markt noch durch die Größe der Datenbank, noch durch die Liste namhafter Kunden oder durch die Kosten der Dienstleistungen garantiert werden. In diesem Fall sollten Sie sich nach einem anderen Personalvermittler umsehen.

3. Der einfachste und kostengünstigste Weg, einen Spezialisten zu finden, ist das Internet (Aufgeben einer Anzeige auf einer der Stellenbörsen). Ein erstes Vorstellungsgespräch kann per E-Mail geführt werden, indem der Kandidat gebeten wird, einige Fragen zu beantworten. Darüber hinaus können die erforderlichen Kandidaten anhand der auf den Websites veröffentlichten Lebensläufe ausgewählt werden. In Kleinstädten führt diese Methode jedoch nicht immer zu Ergebnissen.

4. Platzieren Sie Stellenanzeigen in Zeitungen, vorzugsweise in mehreren, um ein breites und vielfältiges Publikum von Arbeitssuchenden zu erreichen. Hierbei sollte es sich sowohl um lokale Zeitschriften (einschließlich solcher, die jede Woche kostenlos nach Hause geliefert werden) als auch um Wirtschaftspublikationen handeln, die garantiert auf den Schreibtischen der meisten Führungskräfte landen. Die Nutzung von Fachpublikationen und der Wirtschaftspresse ermöglicht die Auswahl der richtigen Fachkraft, die über einen Jobwechsel nachdenkt. Eine Ausschreibung einer offenen Stelle muss die Bezeichnung der Stelle, Anforderungen und Verantwortlichkeiten enthalten. Es wäre gut, wenn es ein Modul wäre, das den Namen und das Logo des Unternehmens enthält. Gleichzeitig können Ankündigungen im Radio und Fernsehen erfolgen.

5. Bildungseinrichtungen sind zur Zusammenarbeit bereit und informieren über die besten Studierenden und Absolventen. Es ist schwierig, mit Ausbildungsbetrieben zusammenzuarbeiten, weil... Sie haben nicht das Recht, ohne deren Zustimmung Informationen über Schulungsteilnehmer offenzulegen. Wenn aber ein Personalmitarbeiter selbst verschiedene Schulungen besucht und dort potenzielle Kandidaten kennenlernt, kann diese Methode der Fachkräfteauswahl genutzt werden.

6. Auch auf Fachmessen findet man die richtigen Fachkräfte; meist arbeiten am zweiten oder dritten Tag gute Führungskräfte und Fachkräfte auf den Messen. Indem Sie sich als Kunde ausgeben, können Sie ihnen bei der Arbeit zusehen.

7. Sie können Kontakt zu Vertretern anderer Unternehmen aufnehmen, die Personal für sich rekrutieren, und den Austausch von Informationen über Kandidaten anbieten.

Da in unserem Land die Personalauswahltechnologien bis vor kurzem noch nicht ausreichend entwickelt waren, wurden ausländische Erfahrungen genutzt und an die russische Realität angepasst. Die Terminologie stammt auch aus der ausländischen Literatur.

In der modernen Praxis der externen Kandidatenauswahl kommen vor allem folgende Technologien zum Einsatz: Screening, Recruiting und Headhunting. Vakanzen auf niedrigem Niveau werden in der Regel durch Screening besetzt, Fachkräfte auf mittlerer Ebene werden durch Personalbeschaffung ausgewählt und leitende Manager und hochqualifizierte Fachkräfte werden durch Headhunting ausgewählt.

Beim Screening handelt es sich um eine „oberflächliche Auswahl“; sie erfolgt nach formalen Kriterien: Ausbildung, Alter, Geschlecht, ungefähre Berufserfahrung. Dadurch erfolgt die Auswahl nach Erhalt einer Vielzahl von Lebensläufen durch den Kunden selbst und die Personalagentur übernimmt die Rolle eines Lieferanten relativ geeigneter Kandidaten.

Recruiting – „Tiefenauswahl“, die die persönlichen Eigenschaften und geschäftlichen Qualitäten des Bewerbers berücksichtigt, wird von einer Personalvermittlungsagentur auf der Grundlage einer Datenbank von Kandidaten und Reaktionen auf Anzeigen in den Medien durchgeführt. Das Auswahlergebnis hängt von der Erfahrung des Personalvermittlers und dem Inhalt der Kandidatendatenbank ab.

Headhunting ist eine „Qualitätssuche“, eine Suche nach Top-Managern, die die Besonderheiten des Unternehmens des Kunden, das Arbeitsumfeld, die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Kandidaten berücksichtigt und direkt organisiert – ohne die Ausschreibung der Stelle in den Medien. Die meisten Kandidaten sind angestellt und haben ein hohes Gehalt. Zum Vergleich: Wenn Screening und Recruiting „Wholesale“ sind, dann ist Headhunting „Retail“.

In Russland wurde der Verband der Personalauswahlberater (ARC) gegründet, der den Übergang des Personalauswahlprozesses auf ein qualitativ neues Niveau markiert.

1.3 Organisation der Auswahl von Bewerbern für offene Stellen

Die endgültige Auswahlentscheidung wird in der Regel in mehreren Phasen getroffen, die die Bewerber durchlaufen müssen. In jeder Phase werden einige Bewerber ausgeschlossen oder sie lehnen das Verfahren ab und nehmen andere Angebote an. Die Abfolge dieser Phasen kann in Anhang 1 nachvollzogen werden.

Vorauswahlgespräch. Die Arbeit in dieser Phase kann auf verschiedene Arten organisiert werden. Manchmal ist es für Kandidaten vorzuziehen, in die Personalabteilung oder an den Arbeitsplatz zu kommen. In solchen Fällen führt ein HR-Spezialist oder Abteilungsleiter ein Vorgespräch mit ihm. Gleichzeitig wenden Organisationen allgemeine Gesprächsregeln an, die darauf abzielen, beispielsweise den Bildungsstand des Bewerbers herauszufinden, sein Aussehen zu beurteilen und persönliche Eigenschaften zu definieren. Danach wird der Bewerber zur nächsten Auswahlstufe weitergeleitet.

Ausfüllen des Bewerbungsformulars und des Bewerbungsformulars für die Stelle. Bewerber, die das Vorauswahlgespräch bestanden haben, müssen ein Bewerbungsformular und einen Fragebogen ausfüllen. Die gleiche Reihenfolge wird normalerweise von Personalvermittlern verwendet. Die Anzahl der Fragebogenelemente sollte minimal sein und mit ihrer Hilfe müssen Informationen angefordert werden, die die Arbeitsproduktivität des Antragstellers am besten charakterisieren. Die Fragen können sich auf frühere Leistungen und Denkweisen beziehen, sodass sie für eine psychometrische Beurteilung des Bewerbers genutzt werden können. Fragebogenitems sollten in einem neutralen Stil formuliert sein und mögliche Antworten, einschließlich der Möglichkeit einer Antwortverweigerung, zulassen.

Die Befragung ist ein wichtiges Verfahren zur Beurteilung und Auswahl von Bewerbern. Der Zweck der Methode ist zweifach. Neben der Lösung der Probleme bei der Aussortierung weniger geeigneter Kandidaten werden eine Reihe von Faktoren ermittelt, die auf der Grundlage nachfolgender Methoden besonders genau untersucht werden müssen, sowie Quellen, aus denen die erforderlichen Informationen gewonnen werden können. Jede Verfälschung im Fragebogen ist jederzeit ein Kündigungsgrund für den Arbeitnehmer, wenn dies klar wird (im Text des Fragebogens ist in der Regel ein entsprechender Hinweis enthalten).

Die Analyse personenbezogener Daten in Kombination mit anderen Auswahlmethoden zeigt Folgendes:

1) Übereinstimmung des Bildungsniveaus des Antragstellers mit den Mindestqualifikationsanforderungen;

2) Übereinstimmung der praktischen Erfahrung mit der Art der Position;

3) das Vorliegen sonstiger Einschränkungen bei der Ausübung dienstlicher Pflichten;

4) Bereitschaft zur Übernahme zusätzlicher Arbeitsbelastungen (Überstunden, Dienstreisen);

Einstellungsgespräch (Interview)

Es gibt verschiedene Arten von Einstellungsgesprächen:

· nach dem Schema durchgeführt;

· schlecht formalisiert;

· nicht nach dem Schema durchgeführt.

Während des Gesprächs werden Informationen ausgetauscht, meist in Form von Fragen und Antworten. Wenn während eines Gesprächs versucht wird, Druck auf den Bewerber auszuüben, indem man beispielsweise in feindseligem Ton Fragen stellt oder ihn bewusst unterbricht, kann es zu Stresssituationen kommen, die sich äußerst negativ auf den Auswahlprozess auswirken.

Und selbst wenn die Einstellungsentscheidung gefallen ist, muss die Suche fortgesetzt werden, bis der neue Mitarbeiter den Arbeitsplatz betritt. Es besteht immer die Möglichkeit, dass ein Kandidat das Stellenangebot ablehnt.

1.4 Methodik zur Analyse der Wirksamkeit der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen

Unter Effizienz versteht man den Fall, dass der Ertrag aus der Nutzung von Ressourcen deren Kosten übersteigt. Gleichzeitig kann die Effektivität der Personalauswahl auf die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen reduziert werden.

Die Analyse der Arbeitsindikatoren eines Unternehmens ist die Grundlage für eine Prüfung des Sozial- und Arbeitsbereichs eines Unternehmens, die eine schnelle Beurteilung der Richtigkeit der Personalpolitik ermöglicht.

Bei der Untersuchung der Arbeitsressourcen ist die Analyse der Beschäftigtenzahl von entscheidender Bedeutung. Die als Ergebnis der Analyse gewonnenen Informationen sind notwendig, um bei der Gestaltung der Personalpolitik die richtigen Prioritäten zu setzen.

Die Analyse der Mitarbeiterzahl umfasst die Untersuchung folgender Indikatoren:

Anzahl der Mitarbeiter, einschließlich Zusammensetzung, Geschlecht, Alter, Fachgebiet, Position, Bildungsniveau und Qualifikationen; Bereitstellung des Unternehmens mit Personal;

Formen, Dynamik und Gründe der Arbeitsbewegung, Stabilitäts- und Fluktuationskoeffizienten, Richtungen und Intensität der Bewegungen innerhalb des Unternehmens, Stand der Arbeitsdisziplin;

Die Zahl der Arbeiter, die manuelle und ungelernte Arbeit verrichten, schwere Handarbeit in der Dynamik;

Zur Charakterisierung der Arbeitskräftebewegung werden die folgenden Indikatoren im Zeitverlauf berechnet und analysiert.

1. Person(RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

wobei KPP die Zahl des für den betrachteten Zeitraum eingestellten Personals ist, Personen;

2. Entsorgungsumsatzquote (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

wobei Kur die Anzahl der Mitarbeiter ist, die im betrachteten Zeitraum gekündigt haben, Personen;

CR – durchschnittliche Personalzahl für den gleichen Zeitraum, Personen.

3. Personalfluktuationsrate (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

wobei Kurzhd die Anzahl der Mitarbeiter ist, die aus eigenem Antrieb gekündigt haben

Wunsch und Verletzung der Arbeitsdisziplin für den betrachteten Zeitraum, Personen;

CR – durchschnittliche Personalzahl für den gleichen Zeitraum, Personen.

Kurzschluss = ───────, (4)

wobei KPP die Zahl des für den betrachteten Zeitraum eingestellten Personals ist, Personen;

Kur – die Anzahl der Mitarbeiter, die im betrachteten Zeitraum gekündigt haben, Personen;

CR – durchschnittliche Personalzahl für den gleichen Zeitraum, Personen.

5. Koeffizient der Personalkonstanz des Unternehmens (Kps):

Kps = ─── , (5)

wobei Krg die Anzahl der Mitarbeiter ist, die das ganze Jahr über gearbeitet haben, Personen;

CR – durchschnittliche Personalzahl für den gleichen Zeitraum, Personen.

Der Personalbestand eines Unternehmens wird durch den Vergleich der tatsächlichen Mitarbeiterzahl nach Kategorie und Fachrichtung mit dem geplanten Bedarf ermittelt. Besonderes Augenmerk wird auf die Personalversorgung des Unternehmens in den für die Produktion wichtigsten Fachgebieten gelegt.

Es ist auch notwendig, die qualitative Zusammensetzung des Personals nach Qualifikationsniveau zu analysieren. Die Übereinstimmung der Qualifikationen des Produktionspersonals mit der geleisteten Arbeit wird anhand von Tarifkategorien beurteilt. Die tatsächliche Durchschnittslohnkategorie der Arbeitnehmer steht in direktem Zusammenhang mit der Qualität der hergestellten Produkte. Folglich ermöglicht diese Studie festzustellen, wie richtig Produktionspersonal ausgewählt und in Bereichen eingesetzt wird und ob der Arbeitsbeitrag der Arbeiter dem Lohn entspricht.

Generell ermöglicht eine Prüfung von Arbeitsindikatoren eine Beurteilung der wirtschaftlichen Effizienz der Arbeit auf der Ebene des Unternehmens und seiner Strukturbereiche.

Kapitel 2. Kurze organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des KMU „Sromat“

2.1 Allgemeine Informationen

Studiengegenstand dieser Studienarbeit ist das kommunale Bauunternehmen „Stromat“ der Stadt Kotelnich, gegründet gemäß Artikel 30 des Bundesgesetzes vom 28. August 1995 Nr. 154-FZ „Über die allgemeinen Grundsätze der örtlichen Selbstverwaltung“. -Regierung in der Russischen Föderation“ vom 1. Juni 2004. Der abgekürzte Name ist KMU „Stromat“, Kotelnich.

Der Gründer des Unternehmens ist die Gemeinde „Stadt Kotelnich“. Die Funktionen des Gründers des Unternehmens werden von der Verwaltung der Stadt Kotelnich im Gebiet Kirow wahrgenommen. Die Befugnisse des Eigentümers zur Verwaltung des Unternehmenseigentums werden von der Immobilien- und Landressourcenverwaltung der Stadt Kotelnich (Liegenschaftsverwaltung) ausgeübt.

Das Unternehmen ist eine juristische Person – ein kommunales Einheitsunternehmen und führt seine Aktivitäten gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation aus, einschließlich. auf kommunale Einheitsunternehmen.

Juristische Adresse: 612600, Russische Föderation, Gebiet Kirow, Stadt Kotelnich, st. Oktjabrskaja, 102

Das KMU „Stromat“ verfügt über keine Niederlassungen oder Repräsentanzen.

Das Unternehmen wurde gegründet, um den Bedarf der Stadt Kotelnich an Dienstleistungen für die Herstellung von Baustoffen, für die Ausführung von Bau- und Installationsarbeiten sowie für die Sanierung von Gebäuden, Bauwerken und Wohnungsbeständen bestmöglich zu decken und so einen Gewinn zu erzielen .

Um seine Ziele zu erreichen, führt das Unternehmen die folgenden Aktivitäten gemäß dem in der Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Verfahren durch:

· Ausführung von Bau- und Installationsarbeiten auf großen (neuen) Baustellen;

· Durchführung größerer und aktueller Reparaturen, Rekonstruktion von Gebäuden und Bauwerken.

Das Unternehmen umfasst Verwaltungs- und Führungspersonal (AUP), bestehend aus verschiedenen Abteilungsdiensten. Die Haupttätigkeit (Hauptproduktion) ist der Bau.

Das Eigentum des Unternehmens befindet sich im kommunalen Eigentum der Gemeindeformation „Stadt Kotelnich“, ist unteilbar und kann nicht auf Einlagen (Aktien, Anteile), auch nicht zwischen Mitarbeitern des Unternehmens, verteilt werden, gehört dem Unternehmen mit dem Recht auf wirtschaftliche Nutzung Management und spiegelt sich in der unabhängigen Bilanz wider. Das Eigentum des KMU „Stromat“ kann kein Eigentum einer anderen Eigentumsform umfassen.

Die Größe des genehmigten Kapitals des Unternehmens beträgt 100.272 (einhunderttausendzweihundertzweiundsiebzig) Rubel. Das genehmigte Kapital entsteht durch die Übertragung des im Gemeindeeigentum der Gemeindeformation „Stadt Kotelnich“ stehenden Eigentums auf die wirtschaftliche Verwaltung des Unternehmens. Basierend auf den Ergebnissen des Jahres 2006 wurde das genehmigte Kapital auf 1.000.000 (eine Million) Rubel erhöht.

An der Spitze des Unternehmens steht ein Direktor, der vom Oberhaupt der Stadt Kotelnich in diese Position berufen wird (die Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist in Anlage 2 aufgeführt).

Der Direktor handelt nach dem Grundsatz der Befehlseinheit und ist für die Folgen seines Handelns gemäß der geltenden Gesetzgebung, anderen Regulierungs- und Rechtsakten der Russischen Föderation, dieser Charta und der mit ihm geschlossenen Vereinbarung verantwortlich.

Das auf der Grundlage eines Arbeitsvertrags entstehende Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und dem Geschäftsführer des Unternehmens wird durch die Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation und den Tarifvertrag geregelt.

Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist der Bau. Die Baustelle ist zahlenmäßig der größte Geschäftsbereich – 55-70 % der Gesamtzahl der Beschäftigten. Die Hilfsproduktion bedient den Bedarf der Baustelle. Der Reparatur- und Produktionsstandort beschäftigt sich mit der Herstellung von Metallprodukten für Baukonstruktionen, der Reparatur von Werkzeugen und Geräten sowie deren technischer Wartung. Der Transportdienst, der 22 Einheiten Automobilausrüstung sowie selbstfahrende Maschinen und Mechanismen (Traktoren, Kräne, Bagger) umfasst, bedient sowohl den Bedarf der Baustelle als auch die Erfüllung von Aufträgen von Drittorganisationen. Der Heizraum dient der Beheizung der Produktionsräume und der Wärmeversorgung für den technologischen Bedarf. Das Lager dient der Lagerung von materiellen und technischen Vermögenswerten. Die Sicherung der Baustellen und des Geländes der Produktionsstätte erfolgt durch den Sicherheitsdienst.

Das Verwaltungs- und Führungspersonal umfasst durchschnittlich 24 Personen, was je nach saisonalen Schwankungen zwischen 15 und 20 % der Gesamtzahl beträgt.

Die meisten Dienste in der AUP-Struktur werden von einem Mitarbeiter (Ökonom, Personalinspektor, Rechtsberater, Arbeitsschutzingenieur) vertreten. Die Produktions- und Technikabteilung befasst sich mit Planungsarbeiten, der Erstellung von Kostenvoranschlägen, der Bereitstellung von Konstruktionsunterlagen für Objekte, der Überprüfung der Pflege der Bestandsdokumentation und der Erstellung von Materialberichten.

Die Buchhaltung befasst sich mit der Führung von Buchhaltungs- und Steuerunterlagen.

Die Unternehmensführungsstruktur ist zentralisiert (die Unternehmensführungsstruktur ist in Anhang 3 angegeben). Das alleinige ausführende Organ ist der Direktor. Der erste stellvertretende Direktor und während seiner Abwesenheit fungiert der Chefingenieur. Im Unternehmen wurde ein Betriebsrat eingerichtet. Eine Gewerkschaftsorganisation wurde nicht gegründet.

Die Zusammensetzung der Hauptproduktionsarbeiter wird durch die Besonderheiten der Baubranche bestimmt: Stuckateure-Maler, Maurer, Tischler, Klempner, Elektriker.

Das Unternehmen beschäftigt überwiegend Vollzeitkräfte, die im Rahmen von Arbeitsverträgen eingestellt werden. In der Zeit der Produktionsausweitung (Bau von Großanlagen) steigt die Zahl jedoch durch Vertragsarbeiter und Leiharbeiter.

Seit Beginn der Gründung des kleinen und mittleren Unternehmens „Stromat“ in der Stadt Kotelniche hat es Folgendes gebaut: ein Wohngebäude mit 48 Wohnungen, ein Wohngebäude mit 46 Wohnungen, zwei Ferienhäuser mit 4 Wohnungen und Produktionswerkstätten das Vyatka MPSM, eine innerstädtische Wasserleitungszweigstelle und andere Kapitalreparaturanlagen für kommunale Institutionen.

Mit der Entwicklung des Baumarktes in der Stadt Kotelnich und dem Zuzug auswärtiger Bauunternehmen entstand eine große Konkurrenz für das kommunale Unternehmen. Die von der Unternehmensleitung ergriffenen Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit führten nicht zu den erwarteten Ergebnissen. Der Umfang der Bau- und Montagearbeiten ist zurückgegangen, wodurch die Zahl der arbeitgeberverschuldeten Ausfallzeiten zugenommen hat (von 112 Arbeitsstunden auf 683 im Jahr 2007).

Die Versorgung eines Unternehmens mit Anlagevermögen und die Effizienz ihrer Nutzung sind die wichtigsten Faktoren für den effektiven Betrieb des Gesamtunternehmens.

Die Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens des KMU „Stromat“ in der Stadt Kotelnich ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 – Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens des KMU „Stromat“

Als Ergebnis der Analyse der Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens gemäß Tabelle 3 zeigt sich, dass der Gesamtbetrag des Anlagevermögens über drei Jahre um 3,4 % gestiegen ist. Diese Änderung ist darauf zurückzuführen, dass die Kosten für Maschinen und Geräte erheblich gestiegen sind.

Tabelle 2 – Zusammensetzung und Struktur der Einnahmen

Ein allgemeiner Indikator, der den Grad der Ausstattung eines Unternehmens mit Anlagevermögen charakterisiert, ist das Kapital-Arbeits-Verhältnis. Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens der Produktion sind Kapitalproduktivität und Kapitalintensität.

Die Versorgung des KMU „Stromat“ mit Anlagevermögen sowie die Effizienz ihrer Nutzung sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3 – Bereitstellung von Anlagevermögen und Effizienz ihrer Nutzung im KMU „Stromat“, Kotelnich

Der Rückgang der Mitarbeiterzahl sowie die Erhöhung des durchschnittlichen Jahreswertes des Anlagevermögens im betrachteten Zeitraum führten zu einem Anstieg des Kapital-Arbeits-Verhältnisses um 4,2 %.

Das Anlagevermögen wurde im Jahr 2006 am effektivsten genutzt, da die Kapitalproduktivität im Hinblick auf die Bareinnahmen von größter Bedeutung war und die Kapitalintensität dementsprechend am geringsten war. Dies wird auch durch den Rentabilitätsindikator des Anlagevermögens belegt. Der Rentabilitätsindikator sank im Jahr 2007 um 2,44 %, was auf einen Rückgang der Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens für Bau- und Installationsarbeiten hinweist.

Um die Wirksamkeit der wirtschaftlichen Aktivitäten des KMU „Stromat“ weiter zu analysieren, ist es notwendig, die Zusammensetzung und Struktur des Umlaufvermögens zu analysieren (Tabelle 4).

Tabelle 4 – Zusammensetzung und Struktur des Umlaufvermögens

Anhand der Indikatoren in Tabelle 5 lässt sich erkennen, dass der Wert des Umlaufvermögens im Jahr 2007 im Vergleich zu 2005 um 34,4 % steigt. Dies ist auf einen deutlichen Anstieg der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zurückzuführen – um 163,9 %. Dieser Anstieg der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, deren Zahlungen innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanzstichtag erwartet werden, ist ein negativer Trend. Die Abzweigung von Mitteln (in Form von Forderungen) aus dem Unternehmensumsatz nimmt zu. Die indirekte Kreditvergabe mit Mitteln dieses Unternehmens an andere Unternehmen nimmt zu.

Im Jahr 2007 ist der Anteil der liquiden Mittel an der Struktur des Umlaufvermögens im Vergleich zu 2005 deutlich zurückgegangen – um 95,3 %, der Anteil der Rohstoffe und Materialien stieg um 115 %.

Wenn das Unternehmen von 2004 bis 2006 mit Gewinn arbeitete, endete das Jahr 2007 mit Verlusten. Die Gründe für den ineffektiven Betrieb des Unternehmens hängen nicht nur mit dem angegebenen externen, sondern auch mit dem internen Umfeld des Unternehmens zusammen: fehlende Entwicklungsstrategie, Produktionsplanung, ineffektives Motivationssystem. Unter den internen Gründen spielen der autoritäre Führungsstil und das Fehlen einer ausgereiften Personalpolitik eine wichtige Rolle.

2.2 Qualitative und quantitative Zusammensetzung des Unternehmenspersonals

Das KMU „Stromat“ gehört zur Kategorie der mittelständischen Unternehmen. Der durchschnittliche Personalbestand hat sich seit 2004 verdoppelt und beträgt derzeit 102 Personen, davon 27 Personen Verwaltungs- und Führungspersonal (AUP).

Die qualitative und quantitative Zusammensetzung der Mitarbeiter des Unternehmens wird durch die Besetzungstabelle charakterisiert.

Das Personal des Unternehmens lässt sich in drei Hauptgruppen einteilen:

Vollzeitpersonal, das im Rahmen eines Arbeitsvertrags eingestellt wird;

Personen, die im Rahmen zivilrechtlicher Verträge (Verträge mit Einzelpersonen) arbeiten;

Leiharbeiter, die im Rahmen eines Personalüberlassungsvertrags arbeiten.

Nach Bildungsniveau:

12 % Arbeitnehmer mit höherer Bildung;

20 % - mit Zweitberuf;

68 % – mit primärer Berufsausbildung und ohne Ausbildung.

Nach Berufserfahrung im Fachgebiet:

Bis zu 1 Jahr – 4 Personen

Von 1 Jahr bis 3 Jahren – 11 Personen

Von 3 bis 5 Jahren – 14 Personen

Von 5 bis 10 Jahren – 43 Personen

Über 10 Jahre – 29 Personen

Insgesamt für 2007 – 101 Personen.

Nach Qualifikationskategorie:

Stuckateur-Maler: - 4. Kategorie – 13 Personen

3. Kategorie – 3 Personen

Insgesamt 16 Personen.

Maurer: - 5. Kategorie – 1 Person

4. Kategorie – 9 Personen

3. Kategorie – 2 Personen

Insgesamt 12 Personen.

Klempner: - 4. Kategorie – 4 Personen

Insgesamt 4 Personen.

Elektrisches Gasschweißgerät: - 6. Kategorie – 1 Person

5. Kategorie – 1 Person

4. Kategorie - 2 Personen

Insgesamt 4 Personen.

Tischler: - 3. Kategorie – 4 Personen

2. Kategorie – 1 Person

Insgesamt 5 Personen.

Fahrer: - 1. Klasse – 4 Personen

2. Klasse – 6 Personen

Insgesamt 10 Personen.

Elektroinstallateure: - 4. Kategorie – 3 Personen

Insgesamt 3 Personen.

Handwerker: - 5. Kategorie – 2 Personen

Insgesamt 2 Personen.

Automechaniker: - 5. Kategorie – 2 Personen

Insgesamt 2 Personen.

Das Unternehmen verzeichnet eine alternde Belegschaft, insbesondere bei Fachkräften (mehr als 45 % sind Arbeitnehmer über 50 Jahre, darunter 5 Personen im Rentenalter).

Aufgrund der Besonderheiten der Produktion, die durch die Satzung des Unternehmens – Baugewerbe – bestimmt werden, sind die meisten Mitarbeiter auf der Baustelle beschäftigt: Stuckateure, Maler, Tischler, Maurer. Die Hilfsproduktion besteht hauptsächlich aus Fahrern und Maschinenführern. Unter den Fachkräften sind 30 % Arbeiter mit einer Bauausbildung.

Lassen Sie uns die Personaldynamik von 2005 bis 2007 analysieren. Für die Analyse berücksichtigen wir nur Vollzeitkräfte, nicht jedoch Leiharbeiter (von DemFilS LLC und anderen Unternehmen) und diejenigen, die im Rahmen von Vertragsverträgen arbeiten. Die Daten stammen aus dem Formular Nr. P-4, genehmigt durch Rosstat-Beschluss Nr. 46 vom 06.08.2007, geändert durch Nr. 62 vom 08.08.2007 „Angaben zu Anzahl, Löhnen und Freizügigkeit der Arbeitnehmer“ , angegeben in Anhang 5. Eine Analyse der Hauptindikatoren der Personalbewegung ist in Tabelle 1 enthalten. Die Tabelle zeigt, dass die Zahl der Mitarbeiter seit 2005 um 27 % gestiegen ist. 44 % weniger wurden angenommen und 2,1 Mal mehr brachen ab. Gleichzeitig sank die durchschnittliche Mitarbeiterzahl bis 2007. Dies war auf einen Rückgang des Bau- und Installationsvolumens zurückzuführen. Dieser Trend setzt sich auch im Jahr 2008 fort. Im Jahr 2005 gab es die höchste Fluktuationsquote bei der Aufnahme, da Mitarbeiter des liquidierten MUSP „Podryad“ zum KMU „Stromat“ wechselten. Im Jahr 2007 stieg die Fluktuationsrate und dementsprechend sank auch die Personalbindungsrate, was angesichts des Mangels an qualifizierten Bauarbeitern auf dem Arbeitsmarkt eine ungünstige Entwicklung darstellt. Eine negative Ersatzquote bedeutet in diesem Fall nicht, dass offene Stellen vorhanden sind, sondern vielmehr, dass der Personalbedarf sinkt.

Tabelle 5 – Analyse der Personalbewegung

Anhand von Tabelle 5 können wir die Dynamik der Anzahl der Mitarbeiter, ihrer Zusammensetzung und Struktur erkennen. Nehmen wir dazu die jährlichen Durchschnittsindikatoren. Seit 2005 ist das Produktionspersonal um 6 % gestiegen. Durch die Anwerbung von Leiharbeitskräften konnte die Nichtproduktion um das Zehnfache reduziert werden. Es kam zu einem Anstieg des Anteils der Beschäftigten an der Zahl der Arbeiter im Produktionspersonal. Aus der Analyse von Spalte 4 von Abschnitt 1 des Formulars P-4 für 2005–2007 geht klar hervor, dass sich die Anzahl der Personen, die im Rahmen von Vertragsvereinbarungen arbeiten, praktisch nicht verändert hat und in jedem Jahr zwischen 10 und 20 Personen schwankte. Daher könnte sich eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl auf den Anstieg der Produktionskosten auswirken.

Tabelle 6 – Dynamik der Mitarbeiterzahl, ihrer Zusammensetzung und Struktur

Sie können auch die Beschäftigung von Arbeitnehmern analysieren und daraus Rückschlüsse auf die Arbeitsorganisation im KMU „Stromat“ ziehen. Anhand der Arbeitszeitnachweise für 2005-2007 lässt sich am Beispiel eines der größenmäßig stabilsten Teams (Stuckateure und Maler) erkennen, dass die Zahl der durch Verschulden der Verwaltung verursachten Ausfallzeiten ganzer Schichten zugenommen hat erhöht. Dies weist auf Planungsmängel und das Fehlen anderer Bauunternehmen in der Stadt Kotelnitsch hin, die die Dienste der Mitarbeiter des KMU „Stromat“ in Anspruch nehmen könnten.

Die Zahl der Führungskräfte, die 10 % der Gesamtzahl ausmachen, ist unverhältnismäßig hoch: Vielen sind 2 bis 5 Personen unterstellt. Dem stellvertretenden Direktor für Versorgung und Vertrieb sind also zwei Personen unterstellt. Zur Durchführung dieser Arbeiten würde ein dem Chefingenieur unterstellter Versorgungsspezialist ausreichen. Auch die Anzahl der Werkstattbereiche lässt sich durch die Kombination mehrerer optimieren. Die Arbeit des Vorarbeiters wird in den meisten Fällen vom stellvertretenden Baudirektor übernommen.

Kapitel 3. Organisation der Personalauswahl im KMU Stromat und deren Verbesserung

3.1 Analyse der Organisation der Personalauswahl im Unternehmen

Im KMU „Stromat“ umfasst die Personalabteilung aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl nur einen Mitarbeiter. Der Personalinspektor befasst sich hauptsächlich mit der Verwaltung der Personalakten: Er erstellt Arbeitsverträge für Arbeitssuchende, schickt Arbeitnehmer zu Sicherheits- und Arbeitsschutzschulungen, führt Aufzeichnungen über die persönlichen Daten der Arbeitnehmer und erstellt Urlaubspläne. Eine vollständige Liste der Aufgabenbereiche ist in der Stellenbeschreibung des Personalinspektors in Anlage 6 aufgeführt. Die Personalauswahl erfolgt auf der Ebene der Strukturbereichsleiter und Direktoren. Personalpolitik und Motivationssystem sind ebenfalls nicht entwickelt. Der Personalbedarf wird durch Stellenbeschreibungen und das Unified Tariff and Qualification Reference Book (UTKS) ermittelt.

Basierend auf den Bedürfnissen des Unternehmens, die in seiner Personalstruktur definiert sind, erfolgt die Personalauswahl in zwei Richtungen: Vollzeit- und Leiharbeitskräfte, deren Anforderungen gleich sind, aber unterschiedliche Anmeldeverfahren, und Auswahl für einmalige Beschäftigung , im Rahmen vertraglicher Vereinbarungen.

Das größte Problem für die Region Kirow und damit für das KMU „Stromat“ ist die Abwanderung von qualifiziertem Personal, an der Baufachkräfte am stärksten beteiligt sind.

In der Stadt Kotelnich gibt es eine Berufsschule (PU-27), die Stuckateure, Maler, Maurer, Gas-Elektroschweißer und Klempner ausbildet, sodass es bei der Auswahl dieser Fachkräfte im Betrieb keine Probleme gibt. Im Gegenteil, Baggerführer werden nur in drei Bildungseinrichtungen in der Region Kirow ausgebildet, sodass bei einer hohen Fluktuation dieser Arbeitnehmerkategorie ein Problem bei der Besetzung dieser offenen Stellen besteht.

Bei der Personalrekrutierung im KMU „Stromat“ erfolgt die Suche überwiegend über die Medien. Von 50 (im Jahr 2005 mit Ausweitung der Produktion und Massenrekrutierung) auf 28 Personen (im Jahr 2007) werden pro Jahr geschlossen.

Bei der Analyse der Personalauswahl beim KMU „Stromat“ wurden folgende Mängel in der Arbeit des Personaldienstes festgestellt:

1. Die Personalmanagementstrategie ist nicht definiert.

2. Die Arbeit eines Personalinspektors beschränkt sich ausschließlich auf die Verwaltung von Personalakten.

3. Es besteht kein geplanter Personalbedarf.

4. Eine Arbeitsmarktbeobachtung wird nicht durchgeführt.

5. Es gibt keinen Arbeitsplan, der als Quelle der Arbeitskosten dienen sollte.

6. Es gibt kein Dokument, das die Ideologie der Personalarbeit widerspiegelt und sowohl wirtschaftliche Aspekte als auch die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen sollte.

7. Unzureichende Implementierung neuer Informationstechnologien, sowohl für die Personalaktenverwaltung als auch für andere Personalverwaltungsfunktionen.

Der Grad der Personalausstattung eines Unternehmens wird durch den Vergleich der tatsächlichen Zahl mit der geplanten Kennzahl ermittelt. Bei der Analyse des aktuellen Standes der Personalauswahl haben wir festgestellt, dass im KMU „Stromat“ keine Planung der Personalarbeit durchgeführt wird. Die Organisation der Personalarbeit muss reformiert werden.

Die Defizite der Personalarbeit sind größtenteils nicht auf die ineffektive Erfüllung ihrer Aufgaben durch den Personalinspektor zurückzuführen, sondern auf den im Unternehmen vorherrschenden autoritären Führungsstil und das Fehlen einer Strategie für seine Entwicklung. Die Hauptschwierigkeit besteht darin, dass der Manager jede Initiative im Zusammenhang mit der Verbesserung bestehender Technologien unterdrückt. Eine der Hauptaufgaben des Personaldienstes – die Personalauswahl – liegt nicht in der Verantwortung des Personalinspektors; diese wird vom Direktor selbst wahrgenommen.

Basierend auf den während der Studie gewonnenen Daten können folgende Empfehlungen ausgesprochen werden:

1. Die Reform sollte zunächst die Aufgabenbereiche des Personalinspektors betreffen. Es muss folgende Aufgaben lösen:

· Besetzung der Aktivitäten der Organisation;

· Personalmanagement auf Basis moderner Methoden des Personalmanagements;

· Einhaltung der Arbeitsgesetze bei den Aktivitäten der Organisation;

· organisatorische und methodische Leitung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten der Struktureinheiten in Personalfragen;

· Vorbereitung und Bereitstellung von Informationen und Analysematerialien für das Management über den Zustand und die Aussichten für die Entwicklung der Arbeitsressourcen und des Personaldienstes der Organisation;

· Verbesserung und Einführung neuer Methoden der Arbeitsorganisation, unter anderem durch den Einsatz moderner Informationstechnologien, sozialer und kognitiver Psychologie;

· Teilnahme im Rahmen der eigenen Kompetenz an der Vorbereitung und Durchführung von Managemententscheidungen der Unternehmensleitung;

Gleichzeitig sollte die Besetzung der Organisation mit Arbeitskräften und Angestellten der erforderlichen Berufe, Fachgebiete und Qualifikationen entsprechend den Zielen, der Strategie und dem Profil der Organisation sowie den äußeren und inneren Bedingungen ihrer Tätigkeit durch einen Personalinspektor erfolgen, der über die erforderlichen Kenntnisse verfügt das dafür notwendige Wissen (Bewertungs- und Auswahltechnologien). Dies wird den Direktor in gewissem Maße entlasten und die Effizienz der Personalauswahl im Unternehmen erhöhen (Erhöhung der Auswahlgeschwindigkeit und der Anzahl geschlossener Stellen pro Monat). Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit verringert, dass Mitarbeiter eingestellt werden, die nicht über die erforderlichen Geschäftsqualitäten verfügen.

Es ist gesondert darauf hinzuweisen, dass das Unternehmen eine detaillierte Personalpolitik benötigt, die gemeinsam vom Direktor des Unternehmens, dem Personalinspektor und den Leitern der Strukturabteilungen des KMU „Stromat“ erstellt werden sollte.

2. Bei der Personalbedarfsplanung eines Unternehmens empfiehlt sich die Durchführung folgender Tätigkeiten:

· Bestimmen Sie die Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen (Unternehmensentwicklungsstrategie, Menge der hergestellten Produkte, verwendete Technologien, Arbeitsplatzdynamik usw.). Dabei werden folgende Personalkategorien unterschieden: Arbeiter (einschließlich Facharbeiter in Grund- und Hilfsberufen), Angestellte (einschließlich Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen), technisches Personal;

· den Personalbedarf des Unternehmens analysieren;

· Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs (Ermittlung der Anforderungen an die berufliche Qualifikation und Analyse der Fähigkeiten der Arbeitnehmer, die zur Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich sind);

· Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs (Prognose des Gesamtpersonalbedarfs) auf Basis einer Einschätzung der Personalbewegungen. Derzeit beschäftigt das Unternehmen 5 Mitarbeiter im Vorruhestandsalter, so dass in Kürze die offenen Stellen eines Ingenieurs, Fahrers, Maurers und Buchhalters besetzt werden müssen. Für diese Fachgebiete ist die Bildung einer externen Reserve erforderlich. Dazu müssen Sie in der Lokalzeitung „Kotelnichsky Vestnik“ eine Anzeige aufgeben und alle offenen Stellen dem Arbeitsamt melden.

3. Um den Personalbedarf des Unternehmens zu gewinnen, auszuwählen und zu bewerten, empfiehlt es sich, folgende Tätigkeiten durchzuführen:

· Optimierung des Verhältnisses zwischen interner (Bewegung innerhalb des Unternehmens) und externer (Aufnahme neuer Mitarbeiter) Personalgewinnung;

· Kriterien für die Personalauswahl entwickeln;

· neue Mitarbeiter optimal auf die Arbeitsplätze verteilen;

· feststellen, wie richtig Produktionspersonal ausgewählt und den Bereichen zugewiesen wird und ob der Arbeitsbeitrag der Arbeiter ihrem Lohn entspricht.

· Analysieren Sie das bestehende Motivationssystem, setzen Sie Prioritäten richtig und setzen Sie materielle Anreize mit anderen Methoden.

4. Um die Arbeit des Personalinspektors zu erleichtern und die Effizienz zu steigern, ist die Einführung eines neuen 1C-Softwareprodukts erforderlich: „Gehälter und Personalmanagement“. Diese Standardkonfiguration wird als Werkzeug zur Umsetzung der Personalpolitik des Unternehmens sowie zur Automatisierung verschiedener Dienstleistungen des Unternehmens angeboten, angefangen von der Personalverwaltung über Vorgesetzte bis hin zu Buchhaltungsmitarbeitern in folgenden Bereichen:

· Planung des Personalbedarfs;

· Bereitstellung von Personal für Unternehmen;

· Kompetenzmanagement und Mitarbeiterzertifizierung;

· Management der finanziellen Motivation des Personals;

· effektive Personaleinsatzplanung;

· Personalakten und Personalanalysen;

· Arbeitsbeziehungen, einschließlich Personalaktenverwaltung und andere.

5. Die effektive Arbeit des Personalinspektors wird auch durch eine enge Zusammenarbeit mit der städtischen und regionalen Arbeitsverwaltung erleichtert, die halbjährlich einen Bericht über ihre Tätigkeit vorlegt und die Personalausbildung entsprechend dem Bedarf der regionalen Wirtschaft überwacht. Es ist auch notwendig, mit Bildungseinrichtungen zusammenzuarbeiten, die die vom Unternehmen benötigten Fachkräfte ausbilden.

6. Das Problem der Besetzung der Stelle eines Baggerfahrers und anderer seltener Spezialisten in unserem Bereich kann durch den Einsatz von Headhunting-Technologie gelöst werden.

7. Bald wird es notwendig sein, das Problem der Personalfluktuation zu lösen, da das Unternehmen eine ganze Reihe von Arbeitnehmern im Vorruhestandsalter (5 Jahre vor der Altersrente – 21 % der Belegschaft) und im Rentenalter beschäftigt (6 %). Unter ihnen sind AUP- und Baustellenarbeiter. Bei der Auswahl werden Screening (für Arbeitspersonal) und Rekrutierung (für AUP) eine recht effektive Auswahlmethode sein. Auch auf die bewährte Recherche in den Medien sollten Sie nicht verzichten.

8. Bei all diesen Neuerungen ist die Ausbildung eines Personalinspektors (Fortbildung) erforderlich, die im Ausbildungszentrum der Arbeitsverwaltung der Region Kirow absolviert werden kann.

Zu beachten ist auch, dass es notwendig ist, den Einsatz des im Unternehmen vorhandenen Personals zu optimieren und Reserven zu identifizieren. Erzielen Sie eine effiziente Nutzung der Arbeitsressourcen, wenn der Ertrag aus ihrer Nutzung ihre Kosten übersteigt.

Abschluss

1. Mit dem Übergang Russlands zu Marktbeziehungen haben sich die Lösungsansätze für viele wirtschaftliche und vor allem technische Probleme radikal verändert. Die mit einer Person verbunden sind. Die Wirksamkeit der Weiterentwicklung einer Organisation hängt maßgeblich von der aktuellen Organisation und Besetzung des Personals ab.

2. Personal ist die wichtigste (regelmäßige) Zusammensetzung qualifizierter Mitarbeiter von Unternehmen. Der Personaldienst ist für die Führung der Personalakten, die Auswahl der Kandidaten, die Entwicklung von Motivationsprogrammen und die Organisation der Mitarbeiterschulung verantwortlich. Die Anzahl und Struktur dieses Dienstes kann je nach Größe der Organisation variieren.

3. Eine Alternative zur zusätzlichen Einstellung von Arbeitskräften können Überstunden, Teilzeitarbeit für Stammpersonal und Personalleasing sein. Der Einsatz von Leiharbeitskräften (Personalleasing) ist von der üblichen Arbeitnehmerüberlassung zu unterscheiden. Solche Mitarbeiter sind in der Regel nicht an einen Arbeitsvertrag gebunden; das Verhältnis zwischen ihnen und dem Kunden wird durch eine zivilrechtliche Vereinbarung geregelt. Die Ausleihe von Arbeitskräften ist für den Kunden wirtschaftlich vorteilhaft, da er dadurch von Problemen im Zusammenhang mit der Auswahl, Vermittlung, Verwendung und Entlassung von Arbeitskräften usw. befreit wird.

4. Um Arbeitsressourcen (Personal) effektiv anzuziehen und zu nutzen, muss ein Personalmitarbeiter derzeit den Arbeitsmarkt überwachen. Der sich verschärfende Mangel an qualifizierten Arbeitskräften ist das Hauptproblem, mit dem ein Personalreferent bei der Personalrekrutierung konfrontiert sein kann.

5. Um die Auswahlkriterien richtig zu bestimmen, ist es notwendig, die für die entsprechende Tätigkeitsart erforderlichen Mitarbeiterqualitäten klar zu formulieren – ein Kompetenzprofil zu erstellen. Bei der Erstellung eines Stellenprofils müssen ein Personalmanager mitwirken, der mit den Trends auf dem Arbeitsmarkt vertraut ist, und eine Führungskraft, die ein besseres Verständnis für die aktuellen Aufgaben des Unternehmens hat. In den meisten Unternehmen ist die Stellenbeschreibung das wichtigste Dokument, das Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten definiert.

6. Die Suche nach Personal ist die erste Aufgabe eines Personalmanagers. Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine freie Stelle zu besetzen. Diese Methoden variieren in Arbeitsintensität und Kosten. Es gibt zwei mögliche Rekrutierungsquellen: interne (aus der internen Personalreserve der Organisation) und externe. Für die externe Suche nach dem richtigen Mitarbeiter gibt es mehrere Möglichkeiten: Suche über Freunde, über Personalvermittlungsagenturen, Schaltung einer Anzeige auf einer der Stellenbörsen im Internet, Schaltung einer Anzeige in Zeitungen, Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen. In der modernen Praxis der externen Kandidatenauswahl kommen folgende Technologien zum Einsatz: Screening, Recruiting und Headhunting. Vakanzen auf niedrigem Niveau werden in der Regel durch Screening besetzt, Fachkräfte auf mittlerer Ebene werden durch Personalbeschaffung ausgewählt und leitende Manager und hochqualifizierte Fachkräfte werden durch Headhunting ausgewählt.

7. Die endgültige Entscheidung im Auswahlprozess wird in der Regel in mehreren Phasen getroffen, die Bewerber durchlaufen müssen. Dies sind ein Vorauswahlgespräch, das Ausfüllen eines Bewerbungsformulars und eines Bewerberfragebogens für die Stelle, ein Einstellungsgespräch, Tests, Überprüfung von Referenzen usw Erfolgsbilanz und eine ärztliche Untersuchung.

8. Effizienz bezieht sich auf die Situation, in der der Ertrag aus der Nutzung von Ressourcen deren Kosten übersteigt. Gleichzeitig kann die Effektivität der Personalauswahl auf die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen reduziert werden. Bei der Untersuchung der Arbeitsressourcen ist die Analyse der Beschäftigtenzahl von entscheidender Bedeutung. Die Analyse der Mitarbeiterzahl umfasst die Untersuchung der folgenden Indikatoren: Fluktuationskoeffizient bei Aufnahme, Fluktuationskoeffizient bei Ruhestand, Personalfluktuationsrate, Ersatzquote, Konstanzkoeffizient der Unternehmenszusammensetzung. Es ist auch notwendig, die qualitative Zusammensetzung des Personals entsprechend dem Qualifikationsniveau und der Betriebszugehörigkeit der Arbeitnehmer zu analysieren.

9. Das als Untersuchungsobjekt ausgewählte KMU „Stromat“ der Stadt Kotelnich führt seit 2004 Bautätigkeiten durch. Von 2004 bis 2006 arbeitete das Unternehmen mit Gewinn, das Jahr 2007 endete mit Verlusten. Die Gründe für den ineffektiven Betrieb eines Unternehmens hängen nicht nur mit externen Gründen zusammen, sondern auch mit dem internen Umfeld des Unternehmens: Fehlen einer Entwicklungsstrategie, Produktionsplanung, ineffektives Motivationssystem.

10. Das Unternehmen beschäftigt überwiegend Vollzeitkräfte, die im Rahmen von Arbeitsverträgen eingestellt werden. In der Zeit der Produktionsausweitung (Bau von Großanlagen) steigt die Zahl jedoch durch Vertragsarbeiter und Leiharbeiter. Von 2004 bis 2007 verdoppelte sich die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen. Das Unternehmen verzeichnet einen Trend zur Überalterung des Personals, insbesondere bei Fachkräften. Die meisten Mitarbeiter des Unternehmens verfügen über eine Berufserfahrung in ihrem Fachgebiet von 5 bis 10 Jahren, die meisten verfügen über die 4. und 5. Kategorie.

11. Die Rekrutierung von Personal im Unternehmen erfolgt durch den Direktor, der Personalinspektor ist mit der Personalaktenverwaltung beschäftigt. Das größte Problem für das KMU „Stromat“ ist die Abwanderung von Fachkräften, an der vor allem Baufachkräfte beteiligt sind. Es gibt keine Probleme bei der Besetzung offener Stellen für Stuckateure, Maler, Maurer, Gas-Elektro-Schweißer und Klempner. Diese Spezialisten werden von der PU-27 der Stadt Kotelnich ausgebildet.

12. Um die Effizienz der Organisation der Personalauswahl in einem Unternehmen zu steigern, ist es notwendig, die Organisation der Personalauswahl und die Entwicklung der Personalpolitik des Unternehmens in die Aufgaben des Personalinspektors einzubeziehen. Für eine effektivere Arbeit des Personalinspektors ist eine enge Zusammenarbeit mit der städtischen Arbeitsverwaltung erforderlich.

Die Arbeit der Personaldienstleistungen eines jeden Unternehmens ist zwangsläufig mit der Notwendigkeit verbunden, Personal zu suchen und auszuwählen. Das Personalauswahlsystem ist eines der zentralen Systeme in der Führungsstruktur der gesamten Organisation. Denn die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt letztlich von den Humanressourcen ab.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Doch in der Regel bevorzugen Personalvermittler nach Durchsicht des Lebenslaufs die Kommunikation mit dem Kandidaten in einem persönlichen Gespräch. Bei Bedarf können einige Schritte übersprungen oder zusätzliche Screening-Maßnahmen hinzugefügt werden. Aber insgesamt das System Rekrutierung wie folgt:

1. Analyse der von Kandidaten vorgelegten Unterlagen (Diplome, Lebensläufe, Zeugnisse etc.).
2. Vorgespräch (ggf. telefonisch) zum Kennenlernen des Bewerbers. In dieser Phase informieren wir uns genauer über die Ausbildung und Erfahrung des Facharztes und verschaffen uns einen ersten Eindruck von seinen Kommunikationsfähigkeiten.
3. Ausfüllen des Bewerbungsformulars durch den Bewerber. In der Regel enthält der Fragebogen Fragen persönlicher Natur: Geburtsdatum und -ort, Wohnadresse, Familienstand, Ausbildung etc. Sinnvoll ist auch die Einbeziehung von Fragen zu früheren Arbeitsorten und Hobbys. Hier wird häufig das Niveau des Selbstwertgefühls, die Einstellung zu Krisensituationen usw. ermittelt.
4. Referenzen prüfen. In dieser Phase wird der Wahrheitsgehalt der vom Kandidaten gemachten Angaben festgestellt und zusätzliche Informationen, vor allem über den bisherigen Arbeitsplatz, eingeholt. Wenn man sich jedoch bei seinem früheren Vorgesetzten oder ehemaligen Kollegen über den Bewerber erkundigt, sollte man sich die mögliche Voreingenommenheit in deren Einschätzungen vor Augen halten.
5. Das Vorstellungsgespräch ist das Hauptgespräch des Bewerbers. Sie kann in schriftlicher oder mündlicher Form durchgeführt, strukturiert und formalisiert werden.
6. Das Testen ist die wichtigste Phase beim Testen eines Kandidaten. Es kann psychologisch, intellektuell, psychophysiologisch oder beruflich sein. Abhängig von der vakanten Stelle wird ein spezielles Testprogramm entwickelt. Tests werden häufig in der Gruppe durchgeführt, in seltenen Fällen können sie jedoch auch einzeln durchgeführt werden. Der Test kann an einem Tag oder über mehrere Tage – mit Pausen – durchgeführt werden.
7. Analyse der Testergebnisse.
8. Entscheidung über die Eignung des Bewerbers für die vakante Stelle und Vorstellung bei der Führungskraft. Im Falle einer positiven Einstellungsentscheidung wird dem Bewerber die Liste der für die Registrierung nach dem Arbeitsgesetzbuch erforderlichen Unterlagen mitgeteilt und der Termin für den Abschluss des Arbeitsvertrags vereinbart.
9. Abschluss eines Arbeitsvertrages und Ausfüllen der erforderlichen Unterlagen.

Das beste Ergebnis bei der Identifizierung des gesuchten Kandidaten wird in der Regel dann erzielt, wenn die Auswahlmethoden miteinander verknüpft sind und ein komplexes System darstellen. Die zuverlässigsten Ergebnisse der Kandidatenbeurteilung lassen sich erzielen, wenn die Bewerber unter Bedingungen getestet werden, die den Arbeitsbedingungen möglichst nahe kommen.

Als Bewertungsmethoden können Sie zusätzlich zum Testen Folgendes verwenden:

Ein Vorstellungsgespräch zwischen einem Personalleiter oder einem Arbeitgeber und einem Bewerber für eine Stelle. Es empfiehlt sich, zunächst einen Fragebogen zu entwickeln und zu erstellen, um die geforderten Eigenschaften des Bewerbers zu ermitteln.

Bei der Matrixmethode handelt es sich um eine zusammenfassende Bewertung anhand einer speziell entwickelten Matrixtabelle, die alle Kandidaten für eine Position auflistet und eine Liste der erforderlichen persönlichen und geschäftlichen Eigenschaften darstellt. Der Experte bewertet jeden Bewerber nach dem einen oder anderen Kriterium. Für die Stelle wird der Kandidat angenommen, der die Höchstpunktzahl erreicht.

Zur Auswahl des mittleren und oberen Managements kommt die Assessment-Center-Methode zum Einsatz. Mit seiner Hilfe können Sie die Führungsqualitäten eines Kandidaten erkennen. Dem Probanden werden Übungen oder Tests angeboten und anhand der Antworten wird die Richtigkeit seiner Wahl und die Angemessenheit seiner Entscheidungsfindung beurteilt.

Abschließend ist zu betonen, dass es bei der Personalauswahl in einem Managementsystem für einen Personalvermittler wichtig ist, eine objektive Einschätzung der Qualitäten der Bewerber abzugeben, um zu zeigen, wie gut diese den an sie gestellten Anforderungen gerecht werden. Die richtige Entscheidung bei der Auswahl des richtigen Kandidaten fällt einer Führungskraft leichter, wenn sie einerseits über ein ideales Anforderungsmodell für eine bestimmte Position verfügt und andererseits die Merkmale der Bewerber korrekt formuliert hat Übereinstimmung damit.

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Personalmanagement ist die Grundlage für ein effektives Management jeder Organisation. Personalpolitik ist für die Organisation notwendig; Kenntnisse über die Grundsätze und Methoden des Personalmanagements und die Fähigkeit, diese in der Praxis anzuwenden, sind der Schlüssel zum Überleben und zur Entwicklung des Unternehmens.

Unter Personalarbeit wird derzeit die Einheit zweier Hauptmaßnahmen verstanden:

• ? Bereitstellung der notwendigen und qualitativ hochwertigen Arbeitskräfte für alle Abteilungen der Organisation;
• ? Sicherstellung der Motivation der Mitarbeiter, hohe Leistungsergebnisse zu erzielen.

Menschen sind der Motor jeder Organisation, und Fehler bei der Personalbeschaffung – insbesondere bei der Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen – sind sehr kostspielig. Die Verluste, die Unternehmen durch Unfälle, Verletzungen und Mängel aufgrund von Fehlern bei der Auswahl neuer Mitarbeiter entstehen, sind nur ein Teil der Kosten, die die Organisation tragen muss. Fehlkalkulationen bei der Rekrutierung und Auswahl neuer Mitarbeiter kommen oft teuer. So kann eine schlecht organisierte Personalauswahl zu hoher Personalfluktuation, schlechtem moralischen und psychologischen Klima (Konflikte, Streitereien, nachlässige Haltung gegenüber der zugewiesenen Arbeit usw.), geringer Arbeits- und Führungsdisziplin (geringe Arbeitsqualität, geringe Effizienz der Arbeitsnutzung) führen Zeit, Nichteinhaltung von Managementanweisungen und sogar Sabotage).

Das Personalmanagement begann sich zu einer strategischen Funktion der Unternehmensführung zu entwickeln, wobei jedoch die klassischen Instrumente der Personalarbeit beibehalten wurden: quantitative und qualitative Personalplanung; Arbeitskräfte anziehen; die Weiterbildung; Personalkontrolle usw.

Um den Personalbedarf des Unternehmens zu gewinnen, auszuwählen und zu bewerten, empfiehlt es sich, folgende Tätigkeiten durchzuführen:

• - das Verhältnis von interner (innerhalb des Unternehmens) und externer (Aufnahme neuer Mitarbeiter) Personalgewinnung optimieren;
• - Kriterien für die Personalauswahl entwickeln;
• - Verteilen Sie neue Mitarbeiter auf Arbeitsplätze.

Danach beginnt der Prozess der Personalsuche, -rekrutierung und -auswahl, der in mehrere Phasen unterteilt ist:

Erste Stufe- detaillierte Anforderungen an den Arbeitsplatz und an den Kandidaten, der ihn ersetzen soll.

Zweite Etage- Rekrutierung von Kandidaten, die bereit sind, eine freie Stelle zu besetzen.

Dritter Abschnitt - Auswahl des notwendigen Personals.

Vierte Stufe - Einstellung von Personen, die die Phase der Auswahl und des Abschlusses eines Arbeitsvertrags bestanden haben.

Das Personal des Unternehmens kann aus externen und internen Quellen ergänzt werden. Bei der Personalaufstockung aus externen Quellen geht es darum, Kandidaten für vakante Stellen von außen zu gewinnen, d.h. Gewinnung neuer Mitarbeiter, die zuvor nicht mit Arbeitsbeziehungen zu diesem Unternehmen verbunden waren. Die Nutzung interner Quellen zur Lösung von Personalproblemen beinhaltet die Rotation der Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens. Jede dieser Quellen hat ihre eigenen Vor- und Nachteile.

Die Gewinnung von Personal von außen beginnt mit einer Bekanntmachung über die Einstellung von Arbeitskräften über die Medien. Bei der Lösung von Personalproblemen über interne Quellen erfolgt auch eine Stellenausschreibung in den unternehmensinternen Medien.

In der Anzeige werden Sie aufgefordert, einen Lebenslauf zu erstellen und diesen beim Arbeitgeber einzureichen. Lebenslauf sind Informationen über den Arbeitnehmer, die dem Arbeitgeber vorgelegt werden. Der Lebenslauf muss bestimmte Anforderungen erfüllen: Der Lebenslauf muss kurz, aber gleichzeitig möglichst informativ sein, er darf keine langen Sätze oder Passivformen enthalten. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die Personalreserve für Beförderungen sowie unternehmensinterne Kombinationen von Stellen zu nutzen.

In jeder Phase der Auswahl kann es vorkommen, dass einige Bewerber aufgrund der Nichterfüllung bestimmter Anforderungen oder der freiwilligen Ablehnung der Verfahren zur weiteren Teilnahme am Wettbewerb von der weiteren Teilnahme am Wettbewerb ausgeschlossen werden. Auf Basis der Analyse wird der am besten geeignete Kandidat für die vakante Stelle (Arbeitsplatz) ausgewählt, die endgültige Einstellungsentscheidung getroffen und alle notwendigen Unterlagen (Vertrag, Auftrag etc.) erstellt. Die Rekrutierung von Personal ist die letzte Phase seiner Suche und Auswahl.

Professionelle Auswahl und Einstellung sind notwendige Bestandteile des Personalmanagements. Bei der Rekrutierung handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen, die eine Organisation ergreift, um Kandidaten für freie Stellen zu gewinnen. Bei der Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern besteht die Hauptaufgabe darin, das Personal mit Bewerbern zu besetzen, deren geschäftliche, moralische, psychologische und andere Qualitäten zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen können. Die Personalauswahl ist ein einziger Komplex und muss durch wissenschaftliche, methodische, organisatorische, personelle, materielle, technische und softwaretechnische Unterstützung unterstützt werden.

Auswahl- Teil des Rekrutierungsprozesses, der mit der Auswahl eines oder mehrerer Kandidaten für eine freie Stelle aus der Gesamtzahl der Bewerber für diese Stelle verbunden ist.

Die Rekrutierung und Auswahl von Personal wird traditionell als eine Funktion der Personaldienstleistungen betrachtet. Ein effektiver Personalauswahlprozess erfordert jedoch immer die Beteiligung der Leiter derjenigen Abteilungen, für die neue Mitarbeiter ausgewählt werden. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte die Grundprinzipien und Vorgehensweisen bei der Personalauswahl kennen und über die hierfür notwendigen Kompetenzen verfügen. Dies gilt insbesondere für kleine Organisationen, in denen die Rekrutierung hauptsächlich durch den ersten Manager oder Abteilungsleiter erfolgt. Die Qualität der Humanressourcen, ihr Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation und die Qualität der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen hängen weitgehend davon ab, wie effektiv die Personalauswahlarbeit durchgeführt wird.

Die Personalauswahl muss mit allen anderen Funktionen des Personalmanagements verknüpft sein, um nicht zu einer Selbstzweckaufgabe zu Lasten anderer Formen der Personalarbeit zu werden.

Die wichtigsten Voraussetzungen, die die Wirksamkeit der Personalbeschaffung, -auswahl und -einstellung bestimmen, sind:

• - klare Formulierung der Ziele der Organisation (Abteilung);
• - Entwicklung einer effektiven Organisationsmanagementstruktur, die ein hohes Maß an Interaktion zwischen verschiedenen Abteilungen gewährleistet und zur Erreichung dieser Ziele beiträgt;
• - interessierte Einstellung des Managements zum Problem der Personalplanung, die die Verbindung zwischen den Zielen der Organisation und der Organisationsstruktur des Managements darstellt.

Die Personalplanung ist die Grundlage der Personalpolitik und bietet einen Ansatz zur Rekrutierung und Auswahl, der klar mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens verknüpft ist. Die Personalplanung liefert Informationen über den Bedarf einer Organisation (Unternehmen) an Arbeitskräften und die Verfügbarkeit freier Stellen.

Einstellung- eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, Kandidaten mit den erforderlichen Qualitäten zu gewinnen, um die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen.

Im Rahmen des Einstellungsprozesses erfolgt die abschließende Klärung des bevorstehenden Verhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es setzt die strikte Einhaltung der Gesetze der Russischen Föderation, der Erlasse der Regierung der Russischen Föderation sowie der Abteilungs- und anderen Gesetze im Zusammenhang mit den Arbeitsbeziehungen voraus. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Eigentumsformen unter Marktbedingungen agieren und der Status des Arbeitnehmers in ihnen unterschiedlich sein kann. Er kann Gesellschafter des Unternehmens sein und gleichzeitig hier tätig sein, d.h. entweder berufstätiger Eigentümer oder Angestellter sein.

Die Einstellung von Personal erfolgt gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, das den Abschluss eines Arbeitsvertrags vorsieht.

Ein Arbeitsvertrag ist eine Vereinbarung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer, nach der sich der Arbeitgeber verpflichtet, Arbeitsbedingungen zu schaffen, den Lohn pünktlich und vollständig zu zahlen, und der Arbeitnehmer sich verpflichtet, die in dieser Vereinbarung festgelegte Arbeitsfunktion persönlich wahrzunehmen und die Vorschriften einzuhalten interne Vorschriften, die in der Organisation gelten.

Arbeitsverträge gemäß Artikel 58 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation können abgeschlossen werden: auf unbestimmte Zeit und für einen bestimmten Zeitraum von höchstens fünf Jahren (befristeter Arbeitsvertrag).

Um ihr eigenes Arbeitsregime zu etablieren, das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber klar zu regeln und ihr Image auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern, entwickelt jede Organisation interne Arbeitsvorschriften mit den folgenden Abschnitten:

• - allgemeine Bestimmungen;
• - das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern;
• - Rechte und Pflichten des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer;
• - Arbeits- und Ruhezeiten;
• - Belohnungen für Erfolg bei der Arbeit;
• - Disziplinarstrafen bei Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin;
• - Verantwortung des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer usw.

Der letzte Schritt der Formalisierung der Beziehung ist die Unterzeichnung des Arbeitsvertrags (Vertrags) und die Erteilung einer Anordnung (Verfügung) für die Personen, die den Arbeitsvertrag (Vertrag) unterzeichnet haben.

Neu eingestellte Mitarbeiter (oder auf Stellen versetzte Mitarbeiter des Unternehmens) durchlaufen eine Eingewöhnungsphase. Gleichzeitig unterscheiden sich Arbeits- und Sozialanpassung. Im Prozess der Arbeitsanpassung lernt der Mitarbeiter die Besonderheiten der Arbeit in einem bestimmten Unternehmen (oder einer bestimmten Position) kennen, und im Zuge der sozialen Anpassung erklärt sich der neue Mitarbeiter als Individuum und nimmt seinen Platz im System der informellen Arbeitsgruppen ein Hier. Das Problem der Anpassung ist eines der Hauptprobleme im Personalmanagement.

• Was ist Recruiting?
• Warum die Personalauswahl in der Arbeit eines Unternehmens eine wichtige Rolle spielt.
• Was beinhaltet das Personalauswahlsystem?
• Welche Methoden der Mitarbeiterauswahl gibt es?
• Welche Recruiting-Methoden sind heute relevant?
• Wie das Personalauswahlsystem organisiert ist, hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab.

Personalauswahl(Recruiting) ist ein Geschäftsprozess, bei dem geeignete Kandidaten für offene Stellen gesucht und identifiziert werden. Diese Arbeit ist eine der Hauptaufgaben Personalmanager und Personalvermittler. Darüber hinaus können diese Funktionen von Personalvermittlern und spezialisierten Portalen übernommen werden.

Warum braucht ein Unternehmen ein Mitarbeiterauswahlsystem?

Personal ist eine der wichtigsten Ressourcen des Unternehmens und ein wirksames Instrument. Wettbewerb. Das richtige Team sowie kompetente und produktive Mitarbeiter können ein Unternehmen zum Marktführer machen, seine Rentabilität steigern und ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitern und Kunden schaffen.

Gleichzeitig kann die falsche Auswahl der Kandidaten dazu führen Mitarbeiterfluktuation, wodurch die Leistung der Abteilungen und des Unternehmens insgesamt beeinträchtigt wird. Fehler bei der Personalbeschaffung können auch dem Ruf des Unternehmens sowie der Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen schaden.

12 häufige Fehler beim Recruiting

Die Redaktion des General Director-Magazins hat die 12 häufigsten Fehler, die Manager bei der Personalbeschaffung machen, aufbereitet und einen Aktionsplan zur Bindung wertvoller Mitarbeiter erstellt.

Was beinhaltet die Personalbeschaffung?

Das Personalauswahlsystem ist ein Komplex von Rekrutierungsaktivitäten, der mehrere Phasen umfasst:

• Allgemeine Analyse der Personalausstattung und des Personalbedarfs des Unternehmens. Auf Basis dieser Daten formulieren HR-Spezialisten einen Stellenbesetzungsplan, der wiederum den strategischen Plänen des Unternehmens entsprechen muss.
• Planung der Kandidatensuche. In dieser Phase müssen Personalvermittler die Hauptkriterien für die Auswahl von Fachkräften festlegen, Anforderungen an Kandidaten und Bedingungen für die Rekrutierung von Bewerbern vorbereiten und vereinbaren sowie Kanäle für die Suche und Gewinnung von Mitarbeitern auswählen.
• Auswahl von Methoden zur Beurteilung und Auswahl von Personal. Lesen Sie weiter unten, welche Methoden der Mitarbeiterauswahl es geben kann.
• Umsetzung des Recruiting-Prozesses. In dieser Phase veröffentlichen Personalmanager Informationen über offene Stellen, führen eine erste Kandidatenauswahl anhand von Lebensläufen durch, interviewen und testen Kandidaten, sammeln die notwendigen Empfehlungen zu Mitarbeitern und organisieren ein abschließendes Interview mit der Person, die die Stelle beantragt.
• Abschluss eines Arbeitsvertrages und Anpassungsunterstützung für einen neuen Mitarbeiter.

Rekrutierungsmethoden und ihre Prinzipien

Die vom Unternehmen gewählten Rekrutierungsmethoden können je nach konkreter Stellenausschreibung und Anforderungen des Arbeitgebers unterschiedlich sein. Der HR-Dienstleistungsmarkt nutzt seit langem Methoden, die sich in langjähriger Praxis und guten Ergebnissen bewährt haben. Wir werden uns die bekanntesten Methoden zur Mitarbeiterrekrutierung ansehen.

Tests zur Identifizierung der besten Mitarbeiter

Die Redaktion des General Director Magazins hat für Sie 3 Tests entwickelt, mit deren Hilfe Sie die besten Mitarbeiter für das Unternehmen finden. 8 von 10 Kandidaten, die diese Tests erfolgreich bestehen, sparen dem Unternehmen am Jahresende bis zu 10 % seines Budgets.

Interne Rekrutierung

Dieser Ansatz nutzt eine interne Personalreserve. Wenn die Organisation entscheidet eine neue Position einführen oder ihre Aktivitäten erweitern, richtet ihr Management den Fokus auf Vollzeitmitarbeiter. Dieser Ansatz erfordert keine zusätzlichen Mittel und macht den Übergang in eine Position für den Mitarbeiter psychologisch angenehmer. Allerdings sind HR-Dienstleistungen in solchen Fällen oft in ihrer Auswahl eingeschränkt. Darüber hinaus trägt diese Methode nicht zum Zufluss neuer Kräfte in das Unternehmen bei.

Vorläufig

Die Vorauswahl ist eine Methode, bei der eine Organisation neues Personal auswählt und anwirbt Praktikum und die Arbeit von Schülern und Studierenden von Bildungseinrichtungen. Dadurch erhält der Arbeitgeber die Möglichkeit, einen Stab junger Fachkräfte „für sich“ aufzubauen. Hochschulabsolventen Beherrschen Sie die Feinheiten der Arbeit eines bestimmten Unternehmens in einer bestimmten Position und passen Sie sich leichter an die Unternehmenskultur und die Regeln des Unternehmens an.

Methoden zur Beurteilung von Kandidaten

Die gebräuchlichsten Methoden zur Beurteilung der fachlichen und persönlichen Qualitäten von Kandidaten sind traditionelle Interviews, fachliche und psychologische Tests, detaillierte Empfehlungen früherer Arbeitsorte und ein Assessment Center für Top-Fachkräfte.

Traditionelle Interviews

Durch klar strukturierte Vorstellungsgespräche können Sie die fachlichen Qualitäten des Gesprächspartners einschätzen, seinen Charakter herausfinden und die Kommunikationsfähigkeiten des Bewerbers beurteilen. Einer der Hauptnachteile dieses Ansatzes ist seine geringe Zuverlässigkeit: Häufig werden Kandidaten interviewt, die für die Stelle nicht geeignet sind, sich aber positiv zu präsentieren wissen.

Professionelle und psychologische Tests

Beim Einsatz professioneller Tests ist zu beachten, dass diese für jede konkrete Stelle entwickelt werden sollten. Es ist viel einfacher, eine Aufgabe für Programmierer vorzubereiten und Designer, ist es schwieriger, das professionelle Niveau von Vermarktern und Vertriebsleitern einzuschätzen.

Psychologische Tests helfen dabei, das Verhalten eines Kandidaten anhand seines psychologischen Profils vorherzusagen. In solchen Fällen können sowohl die intellektuelle Entwicklung im Allgemeinen als auch die verbalen oder analytischen Fähigkeiten einer Person beurteilt werden.

Assessment-Center

Diese Methode ist die hochwertigste und teuerste Kunde. Oftmals sind an solchen Arbeiten externe Berater und Spezialisten von Personalvermittlungsagenturen beteiligt, und mehrere Personalmanager arbeiten gleichzeitig mit Gruppen getesteter Bewerber. All diese Bedingungen minimieren die Möglichkeiten der Täuschung seitens der Kandidaten.

Nicht standardmäßige Methoden zur Bewertung von Kandidaten

Viel seltener nutzen HR-Spezialisten Methoden wie die Diagnose eines Bewerbers mithilfe von Informationstechnologie, die Beurteilung eines Bewerbers anhand seiner Stimme, seines Fotos, seines Verhaltens in einer informellen Umgebung, anhand der Ergebnisse einer ärztlichen Untersuchung und sogar anhand seiner Handschrift und seines Sternzeichens.

Aktuelle Methoden der Personalauswahl

Moderne Interviewtechniken

Zu den wichtigsten Arten von Vorstellungsgesprächen gehören:

• Fallinterview bewertet die Kommunikationsfähigkeiten und die Intelligenz des Mitarbeiters; ;
• projektives Interview offenbart die individuelle Wahrnehmung einer bestimmten Aufgabe durch den Bewerber und Wege zu deren Lösung;
• strukturiertes Interview klassisches Interview in Form von „Frage und Antwort“;
• provokantes Interview der Arbeitgeber verweigert dem Kandidaten eine Stelle und bewertet sein weiteres Verhalten;
• Brainteaser-Interview ein schwieriges logisches Problem lösen;
• stressiges Vorstellungsgespräch wird unter für den Bewerber unangenehmen Bedingungen durchgeführt und beinhaltet die Beantwortung unerwarteter, provokativer Fragen des Interviewers.

Personalsuche über soziale Netzwerke

Die Zusammenarbeit mit Online-Communities und sozialen Netzwerken eröffnet Personalvermittlern neue Möglichkeiten. Finden Sie den richtigen Mitarbeiter Unternehmen können sich in den sozialen Netzwerken Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte auf die gewünschte Stelle bewerben. Dazu kann der Arbeitgeber eine Stellenausschreibung in seinem persönlichen Account oder seiner Themengruppe veröffentlichen oder versuchen, direkt die Accounts potenzieller Mitarbeiter in sozialen Netzwerken zu finden.

Recruiting-Automatisierung

Informationstechnologien und Dienstleistungen, die bei der Auswahl der richtigen Mitarbeiter helfen, spielen weiterhin eine große Rolle bei der Entwicklung von Recruiting-Systemen. Laut Analysten wird der globale Markt für Recruiting-Software im Jahr 2018 auf 2 Milliarden US-Dollar wachsen.

Heutzutage werden Personalmanager bei ihrer Arbeit durch Technologien der künstlichen Intelligenz, Chatbots, Plattformen zur Automatisierung und Optimierung des Rekrutierungsprozesses, Dienste zur Durchführung von Videointerviews, Online-Intelligenztestspiele und ERP-Systeme unterstützt, die mehrere Probleme gleichzeitig lösen Management sowie spezielle mobile Anwendungen.

Personalrekrutierung aus der Ferne

Einer der aktuellen Trends im Recruiting ist die Remote-Methode der Mitarbeitersuche und -einstellung in Unternehmen. Während Personaldienste früher hauptsächlich nach Programmierern, Designern, Journalisten und Buchhaltern aus der Ferne suchten, ist diese Methode heute für jeden Bereich geeignet.

Die Hauptvorteile der Remote-Personalauswahl:

• Es kann ein Kandidat ausgewählt werden, der fast überall auf der Welt lebt und für das Unternehmen arbeitet.
• Zeitersparnis bei Vorstellungsgesprächen;
• Personalvermittler können gleichzeitig Vorstellungsgespräche für mehrere voneinander entfernte Niederlassungen organisieren.

Wie die Organisation eines Personalauswahlsystems hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab

Die Wahl der Rekrutierungsmethoden hängt vom Tätigkeitsbereich des Unternehmens und anderen Geschäftsmerkmalen ab.

Die externe Kandidatensuche lässt sich entsprechend der Ebene der Suchpositionen in 3 große Bereiche unterteilen:

• Massenauswahl (Arbeiter und gering qualifizierte Fachkräfte);
• Suche nach Linienspezialisten (mittlere Führungskräfte, hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte);
• Exklusivsuche (leitende Führungskräfte).

Massenrekrutierung wird häufig eingesetzt Hypermärkte, Supermärkte, große Lagerunternehmen und für Berufe, die keine besonderen Kenntnisse erfordern. Solche Unternehmen suchen Verkäufer, Kassierer, Sicherheitspersonal, Verlader und allgemeine Arbeiter. Hier kommt Screening-Technologie zum Einsatz. Dies ist ein Ansatz, bei dem es für die Auswahl von Mitarbeitern ausreicht, nur zu studieren Zusammenfassung Und Ein Interview führen telefonisch.

Bei der Auswahl von Fachspezialisten und mittleren Führungskräften wird zwischen vielen Kandidaten mit annähernd gleichem Bildungsniveau ausgewählt. In diesem Fall muss der Personalleiter ein „Screening“ durchführen, um die am besten geeigneten Fachkräfte auszuwählen. Zu den Screening-Kriterien können Alter, Erfahrung, Qualifikation, Charaktereigenschaften und andere Parameter, die für den Arbeitgeber wichtig sind. Um alle Anforderungen des Kunden richtig einschätzen zu können, muss der Personalvermittler die Besonderheiten des Berufs für die bestellte Stelle studieren.

Der dritte und schwierigste Bereich der Personalauswahl ist die Exklusivsuche. Diese Methode kommt dann zum Einsatz, wenn ein Unternehmen eine Fachkraft in einem seltenen Beruf oder eine hochqualifizierte Führungskraft sucht.

Der Höhepunkt des Recruitings ist das „Headhunting“. In diesem Fall bittet der Kunde HR-Spezialisten, eine bestimmte Person für sein Unternehmen zu gewinnen Wettbewerber.

Expertenmeinung

Daria Smirnova,
Führender Personalberater für die A.N.T-Unternehmensgruppe

Moderne Trends im Recruiting, die HR-Spezialisten kennen müssen

Einer der aktuellsten Trends in der Personenauswahl ist die Abkehr von der klassischen Suche auf spezialisierten Portalen. Heutzutage duplizieren viele Websites, selbst recht seriöse, die Lebensläufe ihrer Konkurrenten fast vollständig. Andere Portale bleiben nur aufgrund ihrer großen Profildatenbank weiterhin gefragt, aber selbst diese Profile sind meist irrelevant. Zu diesem Zeitpunkt aktualisierte ein Spezialist vor ein paar Jahren seinen Lebenslauf, aber das Unternehmen fand ihn erst jetzt. Heutzutage rücken ganz andere Suchmethoden in den Vordergrund: soziale Netzwerke, persönliche Empfehlungen, Foren, digitale Tools – alles, womit wertvolle Fachkräfte tagtäglich leben und wo sie in ihrem „natürlichen Zustand“ gefangen werden können.

Ein weiterer wichtiger Trend ist Geschwindigkeit. Modernes Recruiting wird viel schneller und der Kunde erwartet Ergebnisse von Personalvermittlern innerhalb der ersten Woche. Natürlich veröffentlicht unsere Agentur auch heute noch regelmäßig offene Stellen online, um sich selbst zu bewerben und über offene Stellen zu sprechen, aber wir versuchen zunehmend, dem Geschehen immer einen Schritt voraus zu sein und zuerst mit der Suche zu beginnen.

Das wettbewerbsorientierte Marktumfeld bestimmt auch seine Bedingungen. Personalvermittlungsagenturen müssen härter an sich arbeiten. Wir werden noch kommunikativer, offener und vertiefen uns in die Besonderheiten des Geschäfts des Kunden und in die Trends des Marktes, in dem er tätig ist.

Ein weiterer wichtiger Trend bei der Personalbeschaffung ist die Verwischung des Begriffs „Position“. Viele Fachkräfte haben nun mehr Möglichkeiten, mehrere Aufgaben auf einmal zu vereinen, die früher nur mit zwei Positionen im Unternehmen gelöst werden konnten, und Arbeitgeber selbst setzen nach und nach auf Teamplay und ersetzen veraltete, schwerfällige Strukturen.

Diese Bedingungen wiederum erschweren die Arbeit des Personalvermittlers, da ihm nun nicht nur eine Reihe von Anforderungen an den Bewerber, sondern auch eine Reihe von Aufgaben gestellt werden, die der Mitarbeiter lösen muss. Daher funktioniert das Konzept des „Berufsprofils“ oft nicht.

Irina Andrianova,
Personaldirektor des Pharmaunternehmens „AVVA RUS“

Die Hauptprobleme, mit denen HR-Dienste bei ihrer Arbeit konfrontiert sind

Eines der Probleme, mit denen HR-Dienste bei der Personalrekrutierung konfrontiert sind, ist die „Vorbereitung“ der Bewerber. Mittlerweile können viele Kandidaten, vom Spezialisten bis zum mittleren Management, von „Beratern“ unterstützt werden. In den meisten Fällen handelt es sich lediglich um erfahrene Interviewpartner, die nichts mit dem Personalmarkt zu tun haben. Sie ruinieren alles. Solche „Assistenten“ verfassen Lebensläufe, die Kandidaten verkaufen und sie auf die „richtigen“ Antworten vorbereiten. Ein erfahrener Personalvermittler sieht sofort, dass er auf den Bewerber eingegangen ist.

Das zweite Problem bei der Rekrutierung ist der Mangel an Facharbeitern, der seit Ende der 1990er Jahre mit dem geringen Ausbildungsniveau dieser Arbeitskräfte verbunden ist. Dies wiederum führte zu einem Prestigeverlust der Arbeitsspezialitäten und einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften.

Das dritte Problem sind gefälschte Diplome. Nicht alle Unternehmen können es sich leisten, einen Sicherheitsdienst zu unterhalten, der Betrug aufdeckt. Und nicht jeder Personalvermittler ist in der Lage, einen solchen „Spezialisten“ zu identifizieren. Dieser Fehler ist nicht sofort klar. Aber je mehr Zeit vergeht, desto höher wird der Preis.

Darüber hinaus stehen Personalverantwortliche häufig vor dem Problem einer unzureichenden Wahrnehmung der Personalauswahl durch die Mitarbeiter. Bei den meisten Kandidaten handelt es sich um eine „Mädchenvermittlerin“, die den Beruf nicht versteht. Manchmal können selbst Kandidaten, die für einen Arbeitgeber wertvoll sind, diese Klischees im Vorstellungsgespräch nicht loswerden und ihre Fähigkeiten und Kenntnisse voll zur Schau stellen.

Abschluss

Das Personalauswahlsystem im Unternehmen muss den Grundprinzipien und Regeln entsprechen Arbeit der Personaldienstleistungen. Bei der Rekrutierung in einem Unternehmen müssen die Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation und die modernen Marktanforderungen für solche Geschäftsprozesse berücksichtigt werden.

Bei der Personalauswahl spielen die Erfahrungen und Qualifikationen der Personalverantwortlichen des Unternehmens eine große Rolle. Es ist jedoch unmöglich, eine effektive Personalabteilung aufzubauen, ohne dass der Arbeitgeber dem Auftragnehmer klare Ziele vorgibt.