Was bedeutet KPI im Gehalt? Was sind KPIs und wie arbeitet man mit ihnen? Grundvoraussetzungen für KPIs

KPIs sind Key Performance Indicators. Die Indikatoren variieren. Die wichtigsten sind diejenigen, die sich auf den Gewinn auswirken. Der Indikator selbst kann sich ziemlich stark ändern, aber der Gewinn kann sich erheblich ändern.

Beispielsweise hat der Inhaber eines Friseursalons berechnet, dass sich der Jahresumsatz um 300.000 Rubel erhöht, wenn er die durchschnittliche Rechnung eines Friseurs um 100 Rubel erhöht. Bei gleichbleibenden Ausgaben steigen die Gewinne. Der durchschnittliche Scheck eines Friseurs für einen Friseurladen ist ein wichtiger Indikator.

Warum werden KPIs benötigt?

Der Zweck von KPI besteht darin, dem Unternehmensleiter, dem Geschäftsinhaber und den einfachen Mitarbeitern das Leben zu erleichtern. Ich habe ein KPI-System implementiert, als unser Team von zwei auf 22 Personen angewachsen ist. Es wurde zu viel Zeit für die Lösung betrieblicher Probleme aufgewendet und es blieb nicht genügend Zeit für direkte Führungsverantwortung. Dank KPI habe ich Befugnisse und Verantwortung an die Ebene der Abteilungsleiter und einfachen Mitarbeiter delegiert, aber trotzdem kontrolliere ich alles.

Wenn KPIs nicht nützlich sind, liegt es daran, dass das Unternehmen nicht richtig mit ihnen arbeitet. Genau das ist den Miteigentümern einer Kosmetikklinik passiert. Sie arbeiteten mit dem Verkaufstrichter, sammelten Indikatoren, wussten aber nicht, was sie als nächstes damit machen sollten. Und als wir herausgefunden hatten, welche Indikatoren Einfluss haben und wer für jeden verantwortlich sein sollte, haben wir das Geschäft innerhalb von drei Monaten von unrentabel auf profitabel umgestellt.

Wie man mit KPIs arbeitet

Wir implementieren KPIs

Autoren von Managementbüchern stellen die Implementierung von KPIs als mehrstufiges Verfahren dar: Beschreiben Sie die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Finanzstruktur und die Geschäftsprozesse. Bei diesem Vorgehen droht sich der Prozess über mindestens sechs Monate hinzuziehen. Große Unternehmen können dies möglicherweise tun. Aber kleine Unternehmen können es sich nicht leisten, so lange Zeit zu warten.

Aber es gibt einen einfacheren und schnelleren Weg. Sie müssen ermitteln, welche Indikatoren den größten Einfluss auf den Gewinn haben und wer im Unternehmen Einfluss auf diese Indikatoren hat. Es gibt kein universelles Indikatorenset. Sie sind für jedes Unternehmen individuell. Beim Online-Verkauf sind die wichtigsten Indikatoren der Cost-per-Click und die Website-Conversion. Für ein Callcenter – die Dauer der Telefongespräche.

Wir haben einen Indikator identifiziert, der sich auf den Gewinn auswirkt, verstanden, von wem er abhängt, und einen Verantwortlichen ernannt.

Wir motivieren Mitarbeiter

Der nächste Schritt besteht darin, ein Mitarbeitermotivationssystem zu erstellen. Die beliebte Option, den Bonus eines Mitarbeiters an das Gesamtergebnis des Unternehmens oder Bereichs zu koppeln, funktioniert nicht gut. Der Mitarbeiter ist für seine Ergebnisse selbst verantwortlich. Aber wie wird es sich auf die Ergebnisse der Kollegen auswirken? Daher müssen Sie wissen, welchen Einfluss ein bestimmter Untergebener hat und wofür er verantwortlich ist, und die Prämien jedes Einzelnen an seine individuellen Ergebnisse knüpfen.

Dabei ist zu berücksichtigen, ob der Mitarbeiter direkt oder indirekt Einfluss auf das Finanzergebnis hat. Zu unserem Team gehört ein Redaktionsteam, das Inhalte für die Website produziert. Inhalte steigern die Nachfrage, allerdings indirekt. Die Redaktion ist eine Kostenstelle. Daher macht es keinen Sinn, die Motivation des Chefredakteurs an den Gewinn zu knüpfen. Aber die Vertriebsabteilung hat einen Plan für die Anzahl der Anrufe und die Umwandlung der Bewerbungen in Verkäufe. Sie wirken sich direkt auf den Umsatz aus.

Ein Zeichen für ein gutes KPI-Motivationssystem ist, wenn ein Mitarbeiter mitten im Monat sieht, wie viel bereits getan wurde und was getan werden muss, um so viel zu bekommen, wie er möchte.

Schlussfolgerungen auf Basis von KPIs ziehen

Mitarbeiter erreichen nicht immer Ziele. Und nicht immer aus eigener Schuld. Wenn Sie sehen, dass etwas schief läuft, beeilen Sie sich nicht, das Personal im Korridor zu erschießen. Finden Sie zunächst heraus, was der Grund ist. Wenn der Mitarbeiter kein Verschulden trifft, müssen wir ihm helfen und Bedingungen schaffen, unter denen er die Zielvorgaben erreichen kann.

Wenn ein Mitarbeiter den Plan von Monat zu Monat nicht erfüllt und das Problem bei ihm liegt, bleibt nur noch, ihn durch jemanden zu ersetzen, der damit zurechtkommt. Weder Charme noch die gute Einstellung des Managements werden Sie hier retten. Diese Faktoren sind gegenüber Indikatoren machtlos.

Wir prüfen das KPI-System

Die Implementierung und Etablierung eines KPI-Systems ist nicht alles. Sie müssen verstehen: Das von Ihnen implementierte System ist nicht ein für alle Mal gültig. Die Dinge im Geschäftsleben ändern sich ständig. Bei jeder Änderung muss das KPI-System möglicherweise angepasst werden. Darauf müssen Sie vorbereitet sein.

Wenn Sie das KPI-System anpassen müssen, überlegen Sie, welche Indikatoren nicht mehr relevant sind, welche ersetzt werden müssen und wer für die neuen Indikatoren verantwortlich sein soll. Es ist einfacher, ein System anzupassen, als es von Grund auf neu zu erstellen.

Auch das Motivationssystem muss angepasst werden. Dies gelingt am besten unter Einbindung der Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter hat persönliche Ziele. Und das Motivationssystem funktioniert am besten, wenn sowohl Sie als auch der Mitarbeiter verstehen, was er will und was er für das Unternehmen tun muss, um seine persönlichen Ziele zu verwirklichen. Wenn ein Arbeitnehmer 150.000 im Monat verdienen möchte, soll sein Gehalt 75 betragen und der Rest sind Prämien. Er wird also verstehen, dass er 75.000 kostet, aber 150 verdienen kann, wenn er ein erfolgreicher Profi ist.

Erinnern

• Verstehen Sie, welche Indikatoren den Gewinn beeinflussen und wer im Unternehmen sie beeinflusst.
• Wählen Sie die Schlüsselindikatoren aus, die den größten Einfluss auf den Gewinn haben, und weisen Sie ihnen die Verantwortung zu. Legen Sie für jede Abteilung 2-3 klare KPIs fest.
• Motivieren Sie Mitarbeiter anhand ihrer Schlüsselindikatoren.
• Überwachen Sie, ob Mitarbeiter ihre Ziele erreichen.
• Wenn die Indikatoren nicht erreicht werden, finden Sie heraus, was der Grund dafür ist. Wenn ein Mitarbeiter Hilfe braucht, helfen Sie. Wenn dies der Fall ist, ersetzen Sie es durch etwas anderes.
• Überprüfen Sie ständig das KPI- und Motivationssystem. Nehmen Sie Anpassungen vor, wenn Sie erkennen, dass das System sie benötigt.

Um diese Notiz zu schreiben, wurde Folgendes ausgegeben:

• 68.338 Kilometer zurückzulegen.
• 72 Mannstunden für die Postkorrespondenz.
• 423 Arbeitsstunden für Experimente mit einem Team von 30 Personen.
• 88 Stunden, um Berichte zu erstellen und auf Konferenzen zu sprechen.
• 17 Tassen Kaffee für ein Gespräch mit klugen Köpfen auf der After-Party.
• Ungefähr 25 Stunden, um diesen Text zu schreiben und Fehler darin zu korrigieren :).
• Ein zu Tode gefolterter Texter, der gezwungen war, meine Entwürfe und Audioaufnahmen zu sortieren, und ganz allgemein dank ihm.

Viel Geld und Zeit. Am kostspieligsten (in Bezug auf Nerven, Zeit und Geld) war vielleicht das Experiment in meinem eigenen Team, an das ich mich unglaublich peinlich erinnere. Aber mehr dazu weiter unten.

Früher oder später hat wahrscheinlich jeder Regisseur den Wunsch, fair zu bezahlen. Für die geleistete Arbeit. Und viele Menschen versuchen mittlerweile, KPIs (Key Performance Indicators) zu implementieren. Das funktioniert so: Als Unternehmer geben Sie den Mitarbeitern konkrete Ziele vor. Sie erreichen oder scheitern im Arbeitsprozess an ihren Zielen. Wer es schafft, erhält ein Brötchen (Barbonus).

Der Sinn dieses Ansatzes besteht darin, fair zu bezahlen. So viel Sie gearbeitet haben, das ist es, was Sie erhalten haben. Es ist ehrlich, es ist logisch, es ist wunderbar!

Nun, es ist logisch, dass:

• Verkäufern muss ein Prozentsatz des Umsatzes zugeordnet werden. Wölfe müssen hungrig sein. (Ja, es gibt eine alternative Meinung, dass die Anwendung eines solchen Ansatzes bedeutet, „sich selbst eine zusätzliche Steuer aufzuerlegen“. Aber für mich ist hier alles fair :-)).
• Büroplankton – Gehalt festlegen. Stabilität ist für sie eine sehr wichtige Existenzbedingung.

Aber bei kreativen Einheiten (Designer, Programmierer) ist alles viel komplizierter.

Wir haben kürzlich eine Umfrage unter Leitern führender Digitalagenturen und Webstudios des Landes zum Thema „Wie nutzen Sie KPIs in Bezug auf die Arbeit von Kreativeinheiten“ durchgeführt. Als Ergebnis haben wir dieses Bild erhalten:

Einige Unternehmen (15 %) verwenden KPIs, um die Leistung von Programmierern und Designern zu bewerten.

Etwa 25 % der Unternehmen implementieren derzeit KPIs / stoßen auf Widerstand im Unternehmen oder arbeiten nach einem vereinfachten Schema.

Ungefähr 30 % der Unternehmen entlohnen ihre Mitarbeiter auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen der Führungskräfte. Oder besser gesagt, 30 % geben es zu ;-)
Die restlichen 30 % gestehen kein Geständnis.

Das Interessanteste ist, dass viele versucht haben, KPIs zu implementieren oder es jetzt versuchen. Und nicht sehr erfolgreich. Dies bedeutet nicht, dass der KPI schlecht ist. Schlecht gekochtes Essen ist unmöglich zu essen. Vielleicht wissen wir einfach nicht, wie wir diesen KPI vorbereiten sollen?

Statistiken zeigen jedoch, dass die überwiegende Mehrheit Schwierigkeiten bei der Umsetzung hat. Und es besteht der Verdacht, dass jeder ein gemeinsames Problem hat. Versuchen wir es herauszufinden.

Das erste, was Sie bei der Implementierung von KPIs zu bewältigen haben, ist der Widerstand des Teams

Es stellt sich die Frage: Was bereitet Entwicklern bei der Implementierung von KPIs am meisten Sorgen?

Nachdem wir mehrere Experimente und Umfragen unter Kollegen durchgeführt hatten, identifizierten wir sechs Hauptgründe:

1. Angst vor Neuheit. Jeder hat totale Angst vor Innovationen und denkt, dass es noch schlimmer wird (weniger Geld, mehr Arbeit usw.).
2. Undurchsichtiges Schema. Durch die Verwendung eines Vergütungssystems mit vielen Parametern erhöhen wir das Risiko, dass Mitarbeiter es nicht verstehen. Menschen sind frustriert und demotiviert, wenn sie nicht verstehen, wie genau sie die besten Ergebnisse erzielen können oder warum sie plötzlich weniger Geld erhalten haben.
3. "Warum so viel?" Ja, das kommt auch vor. Wenn das Schema so aufgebaut ist, dass das Ergebnis dieses Monats nur in zwei oder drei erscheint. „Diesen Monat habe ich schlechter gearbeitet, aber mehr bekommen. Letztes Mal habe ich also nicht genug bekommen. Das Management ist ein Idiot, es versteht überhaupt nichts von meiner Arbeit!“
4. Notfall eines Mitarbeiters. Es ist fast unmöglich, sich in das Selbstverständnis eines Menschen hineinzuversetzen und ihm einen „fairen“ Bonus zu geben.
5. Unvollständige Abhängigkeit Erreichen des Kriteriums durch den Mitarbeiter. Es hängt beispielsweise nicht ausschließlich vom Designer ab, ob der von ihm gezeichnete Entwurf verkauft wird oder ob er 50 Änderungen vornehmen muss.
6. Berichte. Ich kenne niemanden, der gerne Berichte schreibt, die aufgewendete Zeit aufzeichnet oder „exakte Fristen“ verspricht.

Wenn Sie sich diese Liste genau ansehen, werden Sie feststellen, dass sich die meisten Beschwerden auf Auswahl, Einbeziehung, Transparenz und Angemessenheit der Kriterien beziehen.

OK. Sie müssen sich also nur gute Kriterien einfallen lassen!

Nun, diejenigen, die alles verstehen, die niemandem auf den Fersen sind und die es auch im Vorstellungsgespräch leicht zu erklären haben. Und damit alles gerecht wird und ich immer mehr arbeiten möchte.

Versuchen wir im Allgemeinen, gute Kriterien zu finden. (Übrigens „Gut“ – für wen?). Wir haben drei wichtige betroffene Stakeholder: den Studiobesitzer, den Kunden und die Entwickler.

Was könnte aus Kundensicht ein gutes Kriterium sein? Normalerweise kommt es auf das Geld (oder einige tatsächliche Ergebnisse) an:

• ROI – Grob gesagt handelt es sich dabei um die „Rendite der Geldanlagen“. Der von Ökonomen abgeleitete Indikator ist nicht vollständig auf Entwickler anwendbar: Schließlich können sie die Auswirkungen ihrer Arbeit nicht im Handumdrehen kontrollieren und in Geld messen. Das heißt, sie können den Indikator nicht direkt beeinflussen.
• Niedrige Kosten der Funktion. Für den Kunden ist es von Vorteil, über eine kostengünstige Funktion zu verfügen. Und für den Entwickler ist das ein Musterbruch („Wie kommt es, dass ich mehr Geld bekomme, wenn ich günstig arbeite?“).
• Grad der Zufriedenheit. Ich weiß nicht, wie ich es berechnen soll, aber wenn wir berücksichtigen, dass Menschen glücklich sein oder sich zumindest weniger Sorgen machen wollen (Dmitry Satin), dann können wir sogar die folgende Formel vorschlagen:

Allerdings sieht die Realität jetzt so aus, dass man garantiert ohne Designer zurückbleibt, wenn man beispielsweise zu einem Designer kommt und ihm anbietet, dass sein Gehalt von der kurzlebigen „Zufriedenheit“ des Kunden abhängt. Es bedarf einer sehr ernsten Krise, damit dieses Thema funktioniert. Oder viele gute zusätzliche Designer.

• Datum der Veröffentlichung. Es scheint, dass alles logisch ist: Wir liefern das Projekt pünktlich – wir bekommen viel Geld, wir liefern es früher als geplant – wir bekommen noch mehr Geld. Der Indikator ist geeignet, weist jedoch ein bereits erkanntes Problem auf: Nicht alles hängt vom Entwickler ab. Ein zeitlicher Engpass entsteht meist auf der Seite des Kundenmanagements. (Daher die berechtigte Frage: „Warum sollte ich mein Gehalt verlieren, obwohl es der Manager war, der dem Kunden keine Inhalte entlockte?“).

OK. Diese Kriterien, die für den Kunden gut sind, sind offensichtlich nicht gut für den Entwickler. (Ich mache mir keine Illusionen, jetzt können Sie ganz einfach weitere 200 verschiedene Kriterien finden, die für das Geschäft von Bedeutung sind. Schreiben Sie, wir besprechen es in den Kommentaren :))

Aber Sie können PRODUKTIVITÄT messen! Es ist so einfach!

Oder nicht? Wie sollen wir es messen? Wenn ich einen Zaun streichen würde, wäre alles klar. Aber es gibt einen Haken. In unserer Branche gibt es viele nachdenkliche, kreative und talentierte Menschen, und niemand streicht Zäune. Schauen wir uns das Beispiel der Programmierer an. Welche Kriterien zur Bewertung guter Leistung fallen Ihnen also ein?

• KSLOC. Weißt du was das ist? Wissen Sie, was der Hindu-Code ist? Setzen Sie es um und Sie werden es herausfinden. KSLOC ist die Anzahl Tausender Codezeilen. Wenn Sie diesen Indikator mit dem Gehalt verknüpfen, müssen Sie mit Tausenden von Zeilen zum Kopieren und Einfügen rechnen. Einer meiner Freunde erhielt irgendwo in Bangalore eine fertige Bestellung – ein PHP-Skript, für nur zehn Dollar, aber für ganze 20 MB. Und es hat funktioniert!
• Die Menge Mist pro Stunde (WTF/h). Anzahl der pro Tag gezeichneten Seiten, Anzahl der pro Stunde implementierten Funktionen usw. Es scheint eine normale Kennzahl zu sein – etwas, das tatsächlich gezählt und zur Verteilung von Leckereien verwendet werden kann. Es entsteht jedoch ein ähnliches Problem wie im vorherigen Punkt: ein Rückgang der Qualität auf Kosten der Quantität, ein Anstieg der technologischen Schulden. Motivation, Interesse, Zufriedenheit – alles lässt rapide nach. Die Folge sind Fluktuation und geringe Qualifikationen.
• Anzahl der Fehler. Je weniger Fehler, desto mehr zahlen wir. Alles ist logisch, nicht wahr? Nicht wirklich. Ist in Ihrem Studio ein Bugtracker implementiert? Wenn ja, vergessen Sie es. Ihre Tester werden sich sehr bald mit Ihren Programmierern darauf einigen, wie viele Fehler sie schreiben und wie viele nicht schreiben sollen, sodass dies nicht zum Nachteil beider Parteien ist.
• Wird bearbeitet.„Wenn du zu spät zur Arbeit kommst, machst du keine gute Arbeit.“ Ist das nicht auch logisch? Wir kämpfen mit Überstunden, zum Beispiel mit dem Abschalten des Stroms nach 18:00 Uhr. Allerdings muss man hier bedenken, dass sich die Psychologie eines Entwicklers grundlegend von der Psychologie des Büroplanktons unterscheidet: Wenn er bis zum Abend sitzt, bedeutet das, dass er interessiert ist (und das sollte gefördert werden).

In unserem Bereich arbeiten Menschen vor allem, weil sie sich dafür interessieren.

Es besteht keine Notwendigkeit, sie mit dummen Unternehmensregeln zu stören.

• Fokusfaktor. Diese Metrik stammt von meinem Lieblings-Scrum. Zeigt an, wie lange die Aufgabe idealerweise hätte dauern sollen und wie lange sie am Ende gedauert hat. „Konzentration“ des Teams auf das Projekt. Ist eine Auszahlung nach diesem Kriterium möglich? Stimmt, aber wenn Ihre Manager keine „Technikfreaks“ sind, werden Programmierer die Zeitschätzungen absichtlich überziehen und so ihre eigenen Risiken minimieren. Die Folge dieses Vorgehens ist, dass sich Fristen verlängern, der Kunde ungehalten ist (oder nicht bei Ihnen kauft). Ja, und jede Planungsbesprechung wird innerhalb von 10 Minuten zu Streit und Streit.
• Geschwindigkeit. Auch von Scrum. Die berüchtigte „Produktivität“. Es ist hier eher nicht offensichtlich; Humanisten können den Absatz überspringen.

Ermöglicht Ihnen vorherzusagen, wie viele Aufgaben das Team in der nächsten Phase erledigen kann, abhängig davon, wie viele es in der vorherigen Phase erledigt hat. Die Probleme sind die gleichen wie beim Fokusfaktor, es kommt jedoch noch ein weiteres hinzu. Oft beginnt ein Manager (insbesondere ein unerfahrener), der spürt, dass die Leistung des Teams „messbar“ ist, dieses Instrument „in die andere Richtung“ zu nutzen. Aber Geschwindigkeit kann kein genaues Kriterium sein, weil... zeigt, wie lange die Ausführung derselben Aufgabe durch dasselbe Team unter denselben Bedingungen dauern könnte. Nach Abschluss der Aufgabe hat sich das Team jedoch bereits verändert: Es hat Erfahrungen gesammelt, wie genau dieses spezielle Problem gelöst werden kann. Und die Metrik wird wieder nicht funktionieren.

• Zykluszeit. Wie schnell vergeht die Zeit von der Idee, eine Funktion in einem Projekt zu implementieren, bis zu ihrer Umsetzung?

Mir persönlich gefällt diese Kennzahl sehr gut. Einer der Schlüsselfaktoren, der es wert ist, gemessen und optimiert zu werden. Aber Entwickler haben keinen direkten Einfluss auf diesen Faktor. Dies ist eine zu hohe Kennzahl. Wenn Sie anfangen, Ihr Team nach Zykluszeit zu bezahlen, bedeutet das, dass Sie als Manager nicht versuchen, die Probleme des Teams zu lösen und die Prozesse zu verstehen, sondern einfach alles auf das Team abwälzen.

Der Versuch, das Gehalt eines Entwicklers von einer übergeordneten Kennzahl abhängig zu machen, ist ein Beweis für die Ohnmacht des Managements

Ist es also möglich, die Teameffektivität zu messen? Ja, das ist möglich, zumal wir dafür etwa ein Dutzend Indikatoren geschrieben haben. Und in den Kommentaren fallen noch etwa zwei Dutzend weitere ein. Eine andere Frage ist, ob es sich lohnt, das Gehalt eines Entwicklers von der Leistung abhängig zu machen? Aber das ist schon riskant.

Ich fange an zu arbeiten und mache meinen Job – das ist gut, weil ich ein Profi bin und mich dafür interessiere. Aber wenn sie anfangen, mich mit dummen Kennzahlen zu schikanieren, werde ich diese dummen Kennzahlen optimieren. Ich werde 1000 Zeilen schreiben oder 10 beschissene Designs am Tag zeichnen. Und mein Interesse an der Arbeit wird sehr, sehr schnell versiegen, ich werde dummerweise Geld wollen. Dies wird als Ersetzen der internen Motivation durch externe Motivation bezeichnet.

Die Geschichte eines Wahnsinns

Eines Tages kam „ein guter Freund von mir“, der Leiter eines Studios, auf die Idee, sehr faire Löhne einzuführen, die eine Reihe von Parametern berücksichtigen würden. Natürlich wurde die Sache im großen Stil angegangen. Wir haben eine ganze Reihe von Kriterien geschrieben, wie zum Beispiel:

— Monatsplan für geleistete Arbeitsstunden und tatsächlich geleistete Arbeitszeit;

— vierteljährlicher Verkaufsplan;

— Anzahl der Mündel und deren Gehälter;

— Ausmaß der positiven Kommunikation der Kunden (Zufriedenheit);

— die Anzahl wiederholter Kundenanfragen bei neuen Projekten;

— Auszeichnungen bei Fachwettbewerben;

— negative Kommunikation mit dem Kunden;

— die Anzahl der von der Qualitätssicherung gefundenen Fehler;

— Wachstum der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;

— die Anzahl der vom Kunden nach Projektbeginn gefundenen Fehler;

- Bücher lesen, Artikel schreiben.

Und etwa 20 weitere (nützliche Liste, nehmen Sie sie ;-)).

All dies wurde in einem System zusammengefasst. Natürlich musste das System ausgewogen sein. Daher wurde in den ersten Monaten beschlossen, es auf virtuelle „Bonbonpapier“ zu kalibrieren. Es wurde eine große Tafel erfunden, auf der eine Liste der Mitarbeiter erstellt wurde. An der Tafel wurden verschiedene „Bonbonpapier“ aufgehängt – sobald die Zahlung eintraf, das Projekt beendet war oder ein gutes (oder schlechtes) Ereignis eintrat, das sich auf das Gehalt in der Zukunft auswirken würde.

Buchstäblich innerhalb einer Stunde wurden die Gesichter der Angestellten sehr, sehr düster. Nach ein paar Tagen tauchten die Fragen auf: „Warum brauche ich weniger Bonbonpapier?“ oder „Warum haben sie mir kein Bonbonpapier gegeben – ich habe Vasya geholfen?“

Die Stimmung wurde besorgniserregend. Nach einer Woche begannen Projektbewertungen viermal länger zu dauern als zuvor, und jede Bewertung wurde zu einem endlosen Streit zwischen dem Entwickler und dem Projektmanager. Am Ende des Monats wollten nur wenige Menschen ihrem Kameraden helfen – sie erklärten, dass „es genug von ihrer eigenen Arbeit gibt“. Es entstanden unendlich viele Situationen, die nicht formalisiert werden konnten. Viele Bonbonpapiere wurden aufgrund subjektiver Gefühle ausgegeben.

Nur wenige Menschen wollten ohne Bonbonpapier arbeiten, und die Spannungen wuchsen. Produktivität und Motivation sanken. Einen Monat später wurde das Programm abgesagt. Nach ein paar weiteren Monaten verschwand die Angst.

Als Schlussfolgerung:

Es lohnt sich, verschiedene Kennzahlen zu messen und darüber nachzudenken, wie man sie beeinflussen kann. Übertragen Sie jedoch keine übergeordneten Metriken direkt an Entwickler und Designer. Und weiter.

„Ein Entwickler besteht aus vier Komponenten: Körper, Herz, Geist und Seele.

1. Der Körper braucht Geld und Sicherheit.
2. Herz – Liebe und Anerkennung.
3. Für den Geist – Entwicklung und Selbstverbesserung.
4. Selbstverwirklichung für die Seele.“

S. Archipenkow

Respektiere andere Menschen und gib ihnen die Möglichkeit, das zu tun, was sie wollen)).

Und das Allerletzte. Es besteht der Verdacht, dass jeder Manager selbst verstehen muss, ob seine Organisation für den Übergang zu KPIs bereit ist. Ich hoffe, dass diese kleine Auswahl an Artikeln, die wir zusammengestellt haben, Ihnen dabei hilft, die richtige Entscheidung zu treffen.

KPI-Leistungsindikatoren: Was sind das? Beispiele für solche Systeme werden als eines der Instrumente zur Steigerung der Unternehmensrentabilität im Informationsbereich, der sich dem Unternehmertum widmet, immer beliebter.

KPI löst das Problem, die Beurteilung der Leistung eines Unternehmens aus der Sphäre subjektiver Einschätzungen in die Welt der Realität und Objektivität zu übertragen, ermöglicht es uns, Schwachstellen und Engpässe eines Unternehmens zu identifizieren und Aktivitäten zu optimieren, die auf die Erzielung der höchstmöglichen Rentabilität abzielen.

KPI wird als Teil eines strategischen Balanced-Scorecard-Systems verwendet, das die Aufgabe übernimmt, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Indikatoren und Zielen herzustellen, Faktoren gegenseitiger Beeinflussung und Geschäftsmuster durch die Abhängigkeit einiger Leistungsergebnisse von anderen zu identifizieren (BSC-System)

Was bedeutet KPI?

Diese Abkürzung stammt aus dem Englischen (Key Performance Indicators) und wird am häufigsten mit „Key Performance Indicators“ übersetzt. Die Definition entspricht etwas nicht der vollständigen Bedeutung des Wortes „Performance“ in der englischen Managementwissenschaft. wo dieses Konzept zu uns kam. Die vollständige Bedeutung ist in der Norm ISO 9000:2008 beschrieben. Akzeptiert 2 Werte:

• Wirksamkeit, entsprechend der Norm entspricht dies dem Grad der Erreichung geplanter Ergebnisse;
• Effizienz bestimmt dieses Konzept den Zusammenhang zwischen den aufgewendeten Ressourcen und den durch ihren Einsatz erzielten Ergebnissen.

Daher sollte der Begriff KPI besser allgemeiner verstanden werden – als „ein wichtiger (Haupt-)Leistungsindikator“.

Das Verständnis des Begriffs KPI in dieser Interpretation macht deutlich, dass damit die Aktivitäten des Unternehmens nur im Zusammenhang mit dem Inhalt des Ziels, seinem Inhalt, bewertet werden können. Daher bildeten die KPIs die Grundlage des modernen Managementkonzepts „Management by Objectives“. Und KPI selbst wird verwendet, um die Geschäftstätigkeit von Mitarbeitern, Unternehmensbereichen und den Erfolg ihrer Aktivitäten im Allgemeinen zu überwachen.

Vorteile des KPI-Systems

Das KPI-System hat seit der Zeit von Peter Drucker viele Veränderungen erfahren und hat, um den sich ständig ändernden Realitäten der Geschäftswelt gerecht zu werden, viele Managementkonzepte integriert, die das Hauptkonzept – „Management by Objectives“ – kreativ weiterentwickeln.

Der Vorteil des KPI-Systems im Vergleich zu anderen, die auf die Lösung derselben Probleme abzielen, besteht vor allem darin, dass KPI eine untrennbare Verbindung zwischen Geschäftskomponenten wie Plan, Ausführung, Ergebnissen und Motivation herstellt. Heutzutage ermöglicht KPI anhand der generierten Daten nicht nur die Bewertung der Effektivität von Mitarbeitern, Abteilungen und dem gesamten Unternehmen, sondern auch den Aufbau eines perfekten Motivationsmechanismus zur Mitarbeiterstimulation.

Nicht jeder Indikator kann als Schlüssel angesehen werden. Hierzu zählen nur solche Kennzahlen, die im Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck stehen und für die den Mitarbeitern Zielvorgaben und Standards gesetzt werden. Es ist beispielsweise Analphabet, fristgerecht eingereichte Buchhaltungsberichte als KPI-Indikatoren einzubeziehen, da dies nichts direkt mit den Besonderheiten der Abteilungsaktivitäten zu tun hat.

Arten von KPIs

KPIs werden in verschiedene Typen unterteilt:

• KPI-Ergebnis – welche Ergebnisse wurden erzielt und ihr quantitativer Ausdruck;
• Kosten-KPI – wie viele notwendige Ressourcen wurden verwendet;
• Funktionierender KPI – bestimmt die Umsetzung aktueller Geschäftsprozesse, bewertet deren Übereinstimmung mit dem erforderlichen Ausführungsalgorithmus;
• Leistungs-KPIs sind abgeleitete Indikatoren, die das Verhältnis der für die Erreichung des geplanten Ergebnisses aufgewendeten Zeit zum Wert des Ergebnisses selbst charakterisieren;
• Effizienz-KPIs sind abgeleitete Indikatoren, die dazu dienen, das Verhältnis von Ressourcenkosten zu den mit ihrer Hilfe erzielten Ergebnissen zu beurteilen.

Effizienz-KPIs werden wiederum unterteilt in:

1. Zurückbleibend das heißt, diejenigen, die die Ergebnisse der Arbeit im Laufe der Zeit widerspiegeln;
2. Führend(ein anderer Name ist operativ) – Dies sind diejenigen, die es dem Management ermöglichen, die Arbeit während des ausgewählten Berichtszeitraums zu verwalten und nach dessen Ende bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Zurückbleibend- Dies sind in erster Linie Finanzindikatoren. Sie zielen darauf ab, den Zusammenhang zwischen dem Wunsch des Managements und der Fähigkeit des Unternehmens, Cashflows zu generieren, aufzuzeigen. Ihr Nachteil besteht darin, dass aufgrund der Verzögerung der Effizienzentfaltung eine Beschreibung der Effizienz des Gesamtunternehmens und seiner Unternehmensbereiche zum aktuellen Zeitpunkt nicht möglich ist.

Frühindikatoren werden bei Bedarf verwendet, um die Arbeit des Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt zu analysieren, eine objektive Einschätzung der Qualität der aktuellen Aktivitäten, des Grads der Befriedigung der Kundenbedürfnisse, der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zu geben und die Möglichkeit einer Steigerung zu identifizieren Cashflows für die Zukunft zu ermitteln und die Qualität der Produkte zu bewerten.

Was ist bei der Entwicklung von KPIs zu beachten?

Bei der Entwicklung von Indikatoren sollten folgende Regeln beachtet werden:

• bemühen Sie sich, die Anzahl der Indikatoren zu minimieren, die zur Verwaltung des Geschäftsprozesses erforderlich sind;
• Jeder Indikator muss so beschaffen sein, dass er als messbarer numerischer Indikator ausgedrückt werden kann.
• Die Kosten für die Mittel, die zur Messung des Indikators aufgewendet werden müssen, dürfen den Geldwert des Gewinns aus seiner Verwendung nicht übersteigen.

KPI-Entwicklungsalgorithmus

Diese Arbeiten werden in mehreren Schritten durchgeführt.

• Vorentwurfsarbeiten. Diese Phase besteht aus:

1. die Genehmigung eines leitenden Managers einholen und herausfinden, wie man mit ihm interagiert;
2. Projektinitiierung und -planung;
3. Bildung eines Projektteams;
4. Arbeit an der Durchführung von Vorprojektforschungen.

• Entwicklung der KPI-Methodik. Führen Sie in dieser Phase Folgendes aus:

1. Optimierung der Organisationsstruktur;
2. ein methodisches Modell entwickeln;
3. einen Unternehmensführungsprozess mithilfe von KPIs entwickeln;
4. Vorschriften entwickeln (ein System normativer und methodischer Dokumente).

• Entwicklungsstand des KPI-Informationssystems. Es enthält:

1. Entwicklung technischer Spezifikationen für den Aufbau des Informationssystems und seine Konfiguration;
2. Benutzerschulung;
3. Probebetrieb durchführen.

Bei der Entwicklung einer KPI-Methodik sollte die Aufmerksamkeit auf Folgendes gerichtet werden:

1. Entwicklung von KPIs als ganzheitliche Entwicklungsstrategie;
2. Verfügbarkeit einer Erläuterung der Vorteile von KPI für das Personal;
3. Identifizierung und klare Erfassung der zentralen Erfolgsfaktoren des Unternehmens;
4. Erstellen eines verständlichen Reportings für alle Ebenen;
5. Möglichkeiten zur Klärung von KPIs, um ihre Relevanz aufrechtzuerhalten, wenn sich die bestehenden Geschäftsbedingungen ändern;
6. Entwicklung der Koordination und Anwendung entscheidender KPIs.

• Projektabschlussphase. Umsetzung der KPI-Systemmethodik in die Praxis.

Merkmale effektiver KPIs

Wichtige Leistungsindikatoren sind wirksam, wenn sie die folgenden Merkmale erfüllen:

1. Adresszugehörigkeit. Dies bedeutet, dass jedem KPI ein direkter Ausführender (dies kann entweder ein einzelner Mitarbeiter oder eine Struktureinheit sein) zugeordnet werden muss, der für die Ergebnisse der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich verantwortlich ist;
2. Richtige Ausrichtung- KPIs müssen wichtigen Entwicklungsprojekten, strategischen Zielen des Unternehmens und wichtigen Geschäftsprozessen entsprechen;
3. Erreichbarkeit- Bei der Umsetzung von KPIs muss ein Gleichgewicht zwischen den erforderlichen Anstrengungen zur Erreichung dieser Ziele und der Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung bestehen, sie sollte zwischen 70 % und 80 % liegen.
4. Offenheit zum Handeln- KPIs sollten so festgelegt werden, dass die Möglichkeit besteht, in Prozesse zu deren Verbesserung einzugreifen;
5. Bereitstellung von Prognosen- Es muss möglich sein, Faktoren abzuschätzen, die die geplanten Ergebnisse direkt bestimmen und einen direkten Einfluss auf den Wert des Unternehmens selbst haben;
6. Einschränkung- KPIs sollten so ausgerichtet sein, dass sich die Ausführenden auf die Erledigung vorrangiger Aufgaben konzentrieren und ihre Mühe nicht mit der Erledigung unwichtiger Aufgaben verschwenden;
7. Einfache Wahrnehmung- KPIs müssen für die ausübenden Künstler verständlich sein;
8. Gleichgewicht und Verbundenheit- Wichtige Leistungsindikatoren sollten nicht im gegenseitigen Konflikt liegen, sondern sich gegenseitig ergänzen;
9. Veränderung anstoßen- KPI-Messungen sollten wie eine Kettenreaktion positive Veränderungen im Unternehmen bewirken, d. h. die Umsetzung einiger führt zu einem natürlichen Prozess der Verbesserung anderer;
10. Einfach zu messen- KPIs sollten so belassen werden, dass Benutzer den Fortschritt unabhängig quantifizieren können;
11. Verstärkung- KPIs müssen Mitarbeiter motivieren, also durch individuelle materielle Anreize unterstützt werden;
12. Relevanz- Da der Einfluss und die Wirksamkeit selbst professionell erstellter KPIs im Laufe der Zeit erheblich nachlassen können, müssen sie regelmäßig aktualisiert werden.
13. Vergleichbarkeit- KPIs sollten in solchen Situationen eine Vergleichsmöglichkeit bieten. Beispielsweise wäre es falsch, das Verhältnis des durchschnittlichen Umsatzes pro Tag für Einzelhandelsgeschäfte mit einem Format zu verwenden, die jedoch so unterschiedliche Standorte wie ein Regionalzentrum und eine kleine Regionalstadt haben.
14. Angemessenheit- Jeder Indikator muss die Möglichkeit bieten, darauf basierende Analysen durchzuführen und eine semantische Last tragen. Als negatives Beispiel für die Sinnlosigkeit kann man eine solche Kennzahl anführen, die sich aus allen Aufwendungen für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats in Höhe des Gewinns (Gesamt) errechnet. Ein solcher Indikator erfüllt die oben genannten Merkmale, ist aber in Wirklichkeit bedeutungslos.

Allgemeine Grundsätze und Regeln zur Umsetzung von KPIs

Um die Aufgaben, die das System lösen soll, erfolgreich abzuschließen, müssen Sie bestimmte Regeln einhalten.

1. Regel „10/80/10“ Diese Regel legt die Anzahl der Schlüsselindikatoren im System fest. Darin heißt es, dass ein Unternehmen über zehn wichtige Leistungsindikatoren, nicht mehr als achtzig wichtige Produktionsindikatoren und zehn wichtige Leistungsindikatoren verfügen muss. Dieses Verhältnis vermeidet eine Überlastung der Manager und reduziert die Zeit, die das Management mit der Diskussion der Programmumsetzung verbringt, erheblich.
2. Die Regel der Einhaltung des Grundsatzes der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Darin heißt es, dass jeder Abteilung, die für einen bestimmten Indikator verantwortlich ist, die notwendigen Ressourcen zur Umsetzung und Verwaltung zur Verfügung gestellt werden müssen und das Ergebnis überwacht werden muss.
3. Regel des Partnerschaftsprinzips. Bei der Entwicklung und sogar Umsetzung muss der zwingende Aspekt berücksichtigt werden, eine effektive Partnerschaft zwischen allen Elementen des Systems und den Mitarbeitern aufzubauen und ein klares Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen zu haben.
4. Das Prinzip, die Bemühungen auf die Hauptrichtung zu konzentrieren.Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и waagerecht).
5. Grundsätze für die Integration von Prozessen zur Leistungsverbesserung, Berichterstattung und Leistungsmessung. Es ist wichtig, Berichterstattungs- und Bewertungssysteme zu durchdenken und umzusetzen, die darauf abzielen, konkrete Handlungen und ein Verständnis für die eigene Verantwortung anzuregen. Außerdem sollte ein strikter Zeitplan für die Berichtssitzungen festgelegt werden.
6. Das Prinzip der Konsistenz zwischen der Gesamtstrategie und den Produktionsindikatoren. Dieses Prinzip erfordert die Verknüpfung wichtiger Leistungsindikatoren mit den aktuellen kritischen Erfolgsfaktoren und deren Einbeziehung in die gesamte Balanced Scorecard und Strategie des Unternehmens.

Variabilität der KPI-Auswahlmöglichkeiten

KPI- Dies sind Indikatoren, die die Richtung des Handelns der Mitarbeiter vorgeben und die Hauptindikatoren sind, anhand derer die Wirksamkeit ihrer Arbeit beurteilt werden kann

Sie möchten beispielsweise, dass ein Vertriebsleiter dem Unternehmen einen gewissen Gewinn bringt. Wie kann er das tun?

1. Machen Sie einen sehr großen Deal mit einem sehr wohlhabenden Kunden. Aber es gibt nur wenige solcher Kunden, und es gibt einen aktiven Kampf um sie.
2. Daher muss er eine große Anzahl kleinerer Kunden betreuen. Um diesen Pool potenzieller Kunden zu gewinnen, muss der Manager zahlreiche Telefonanrufe tätigen, kommerzielle Angebote senden und viel Arbeit leisten, um Kommunikationsverbindungen mit potenziellen Kunden herzustellen.

Für einen Manager ist KPI beim Aufbau eines Indikatorensystems die richtige Auswahl von Indikatoren, die die Erreichung eines gesetzten Ziels, beispielsweise des Unternehmensgewinns, am effektivsten beeinflussen.

Wie das KPI-System aufgebaut ist

Wir notieren diejenigen Indikatoren, die Ihrer Meinung nach zu den gewünschten Ergebnissen führen. Zum Beispiel:

• Umsatzvolumen;
• Prozentsatz des Kundenstammservices;
• Menge der verkauften Waren x und y;
• gegen Aufpreis.

Fehler beim Erstellen von KPIs

Als Beispiel können wir uns die Erstellung eines KPI-Systems für ein Unternehmen ansehen, das seine eigenen Produkte herstellt und verkauft.

Strukturell kann ein solches Unternehmen wie folgt dargestellt werden:

• die Abteilung, die die notwendigen Materialien kauft;
• Abteilung, die in der Produktion tätig ist;
• Vertriebsabteilung;
• Finanzabteilung.

Der Schwerpunkt der Einkaufsabteilung liegt auf der Reduzierung der Kosten beim Materialeinkauf. Um Ihren geplanten KPI zu erfüllen, müssen Sie natürlich ein System für den Erhalt nachhaltiger Rabatte, Boni usw. schaffen.

Für eine Produktionsabteilung ist der wichtigste KPI die Geräteauslastung (sie sollte über 80 % liegen). Wenn Sie beispielsweise zwei Arten von Produkten herstellen, benötigen Sie ein wirksames System zur Umleitung des Gerätebetriebs, damit es nicht stillsteht.

Schauen wir uns nun die Fehler an, die unweigerlich passieren, wenn KPIs mechanisch umgesetzt werden, ohne die strategischen Aktivitäten des Unternehmens zu berücksichtigen.

Das Erreichen des Ziels für die Einkaufsabteilung in Form einer Reduzierung der Kosten für eingekaufte Materialien beinhaltet Möglichkeiten zur Kostensenkung durch:

• Käufe in großen Mengen, was bei überschüssigem Material für die Produktionseinheit zusätzliche Kosten für die Lagerung und das Einfrieren von Geldern in den Lagerbeständen mit sich bringt;
• Kauf von Materialien minderer Qualität – dies kann zu Geräteausfällen führen;
• Käufe auf Vorkasse – dies führt zum Einfrieren der Gelder.

Der zweite Fehler besteht darin, KPIs einzuführen, ohne die Motivation der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Um effektiv arbeiten zu können, ist es notwendig, eine Verbindung zwischen KPIs und dem Bonus- und Bußgeldsystem, also dem System der materiellen Motivation, sicherzustellen.

Der dritte Fehler besteht darin, KPI-Indikatoren durch Ergebnisindikatoren zu ersetzen, zum Beispiel Umsatz, Gewinn, Grenzgewinn. KPI-Indikatoren werden mit den Aktivitäten des Mitarbeiters korreliert, um ein solches Ergebnis zu erzielen, das heute, morgen, übermorgen konkret erfüllt werden muss, also die oben beschriebenen Frühindikatoren. Wenn wir einen Vertriebsleiter in Betracht ziehen, wäre das:

• Anzahl der zu treffenden Kunden;
• wie viele Verträge müssen abgeschlossen werden?
• wie viele Anrufe müssen getätigt werden?
• wie viele potenzielle Kunden gefunden werden müssen.

Der vierte Fehler ist das Fehlen eines Planungs- und KPI-Buchhaltungssystems. Diese Kennzahlen können dem betrieblichen Rechnungswesen und dem Führungspersonalsteuerungssystem entnommen werden. Unter Planung versteht man die Festlegung von Zielwerten für einen bestimmten Zeitraum.

Der Einsatz des KPI-Systems zu Motivationszwecken als Einflussindikator für eine Erhöhung des Grundgehalts sollte sehr sorgfältig und juristisch kompetent erfolgen. Wenn dieser variable Teil im Arbeitsvertrag enthalten ist, berücksichtigt das Gericht diejenigen Zahlungen, die vor der gerichtlichen Verhandlung geleistet wurden, als Lohn. Im Falle eines Arbeitskonflikts kann ein Arbeitnehmer, auch wenn er seine Arbeit schlecht erledigt hat, zusätzliches Geld vom Unternehmen erhalten. Daher ist es besser, zusätzlich zum Hauptarbeitsvertrag einen Produktions- oder Leistungsvertrag abzuschließen. welches den variablen Lohnanteil anzeigt.

Damit KPI nicht nur zu einer modischen Innovation wird, zu einer Art Zeichen dafür, dass die Unternehmensleitung versucht, mit der Zeit zu gehen, sondern zu einem wirklich wirksamen Instrument zur Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, müssen drei Punkte beachtet werden:

• Einführung einer Norm- Dies ist der KPI, den ein Mitarbeiter während der normalen Arbeit erreichen kann. Es handelt sich nicht um einen sich dynamisch ändernden, sondern um einen statischen Indikator. Um beispielsweise einen regulären Lohn zu erhalten, muss ein Manager mindestens 10 und höchstens erreichen fünfzehn Verträge. Die Norm schließt den Faktor Zufall ebenso aus wie den Faktor Glück;
• Einführung des Zweckbegriffs- Dies ist das Geld, das ein Mitarbeiter erhalten kann, wenn er hervorragende Ergebnisse erzielt. Basierend auf dem, was oben beschrieben wurde, schließt der Mitarbeiter beispielsweise 15 bis zwanzig Verträge ab.
• Einführung des Konzepts „Challenge“- Dies ist das Geld, das erzielt werden kann, wenn Ergebnisse erzielt werden, die deutlich über dem Durchschnitt des Unternehmens liegen, beispielsweise nicht dreizehn, sondern vierzig Verträge pro Monat.

So bewerten Sie die Leistung eines Mitarbeiters

Der erste Indikator ist das Ergebnis, also etwas Messbares (Quadratmeter verlegte Fliesen, Anzahl abgeschlossener Verträge usw.).

Der zweite Faktor, anhand dessen sich die Aktivitäten von Mitarbeitern bewerten lassen, ist der Zeitfaktor, also wie schnell der Geschäftsprozess abgeschlossen ist. Beispielsweise die Zeit, die IT-Dienste benötigen, um einen Fehler in einem Callcenter zu beheben. Diese Zeit kann unabhängig von der Art des Unternehmens normalisiert und in den KPI eingegeben werden.

Der dritte Faktor ist der Qualitätsfaktor, also das Fehlen von Retouren, Reklamationen, Reklamationen usw. Bei der Einführung eines solchen Leistungsindikators ist außerdem zu berücksichtigen, dass die Qualität als zufriedenstellend angesehen werden kann, wenn der Mitarbeiter über einen geplanten Zeitraum ein zufriedenstellendes geplantes Ergebnis erzielt hat.

Sie können die Effizienz auch messen, indem Sie die Menge an Ressourcen schätzen, die für die Ausführung eines Geschäftsprozesses aufgewendet werden müssen.

Wie man KPIs für eine bestimmte Abteilung entwickelt, Beispiele

Obwohl es sich bei der kompetenten Entwicklung von Effizienzkennzahlen um einen individuellen Prozess handelt, der unter Berücksichtigung aller Besonderheiten des Unternehmens bzw. der Produktion durchgeführt wird, ist es dennoch möglich, Beispiele für typische Entwicklungen zu nennen. Dies gilt insbesondere für Dienste mit Standardfunktionalität, beispielsweise die Buchhaltung. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele. Es ist zu berücksichtigen, dass ordnungsgemäß erstellte KPI-Systeme auch den Arbeitsbelastungsfaktor berücksichtigen. Wenn dieser mehr als 100 % beträgt, wird der Mitarbeiter entlohnt, und wenn er unter 70 % fällt, wird der Manager mit einer Geldstrafe belegt, weil er nicht in der Lage war, die Leistung zu erbringen Mitarbeiter mit Arbeit.

Sie können mehr über KPI, seine Entwicklung, Implementierung und Verwendung erfahren, indem Sie sich die Webinar-Aufzeichnung ansehen.

In jüngster Zeit wurde der Anwendungsbereich des Verfahrens zur Beurteilung der Mitarbeiterproduktivität erweitert – es wird nun nicht nur für Top-Manager eingesetzt. Die Bewertung wichtiger Leistungsindikatoren (KPIs von Mitarbeitern) ist kein charakteristisches Merkmal ausländischer Unternehmen; praktische Beispiele finden sich in verschiedenen Branchen und für eine Vielzahl von Kategorien von Mitarbeitern, von Marketingfachleuten und Wirtschaftsanalysten bis hin zu Finanziers und Wirtschaftswissenschaftlern.

Die Bewertung von Managern anhand ihrer Kompetenzen wird von Alexey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung und Bewertung von Managementkompetenzen, durchgeführt. Entwickler von Bildungs- und Spielprogrammen. Gründer des Projekts. 8-926-210-84-19. [email protected]

Typischerweise messen KPI-basierte Anreizsysteme wichtige Leistungsindikatoren (KPIs der Mitarbeiter), da sie auf SMART-Kriterien basieren. Daher eignen sich solche Motivationssysteme gut für die Anwendung auf Mitarbeiter, die in Profitcentern beschäftigt sind, wo objektive und vor allem messbare Kriterien vorliegen: Umsatzmengen, finanzielle Leistungskennzahlen (KPIs der Mitarbeiter), Fristen usw. – und darauf basierende Arbeit SMART – Ziele und Vorgaben, hat ein bestimmtes Ergebnis. Allerdings haben möglicherweise nicht alle Arten von Arbeit solche Ziele und Zielsetzungen. Wie bewertet man beispielsweise Prozessaktivitäten (die nicht das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses implizieren), bei denen es keine SMART-Aufgaben gibt und solche, die „entfernt“ von den wirtschaftlichen und betrieblichen Prozessen des Unternehmens sind – „Sachbearbeiter“: Sekretärin, Call-Center-Betreiber, Support-Systemadministrator, Personalinspektor, Buchhalter, Personalverantwortlicher usw.? Diese Mitarbeiter (Backoffice) führen Routineaufgaben aus, und im Gegensatz zur Arbeit von Managern ist die Arbeit von „Sachbearbeitern“ schwer zu bewerten. Wie ist die Qualität der Arbeit dieser Personalkategorie zu bewerten?

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – worauf sollten Sie achten?

In diesem Fall ist es notwendig, die Leistung der Funktionen zu bewerten. Dabei handelt es sich größtenteils nur um eine qualitative Beurteilung, und wie Sie wissen, handelt es sich bei einer qualitativen Beurteilung um eine Expertenbeurteilung. Die im Artikel vorgeschlagene Methodik hilft, die Arbeit unter diesem Aspekt zu bewerten.

Jeder Manager schätzt an seinen Mitarbeitern die Fähigkeit, Arbeiten schnell und effizient zu erledigen. Und er ist traurig, wenn diese Forderungen nicht erfüllt werden. Oftmals muss er sich damit abfinden und hoffen, irgendwann einen besseren Mitarbeiter zu finden, doch bei einem neuen Mitarbeiter wiederholt sich alles. Warum passiert das? Um diese Frage zu beantworten, wollen wir uns mit der Natur der betrachteten Parameter und ihrer Beziehung befassen.

Was ist „Arbeitsgeschwindigkeit“? Aus der Physik wissen wir, dass Geschwindigkeit das Verhältnis des Arbeitsaufwands zur Zeit ist, die für die Erledigung benötigt wird. Das bedeutet, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter anhand von drei Parametern bewertet: dem Arbeitsaufwand, der für die Erledigung benötigten Zeit und der Qualität der Arbeit.

Somit kann jede Aktivität anhand von drei Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) bewertet werden, nennen wir sie die „Triade der Wirksamkeit“ (siehe Anhang):

1. Arbeitsaufwand– Produktionsrate, Anteil der Überproduktion, zusätzliche Aufgaben über die Stellenbeschreibung hinaus usw.
2. Qualität der Arbeit– Technologiekonformität, Fehlerfreiheit, Fehlen von Kundenbeschwerden, Mängeln usw.
3. Fertigstellungszeit der Arbeit– Einhaltung der Frist, vorzeitige Fertigstellung, Fristüberschreitung usw.

Darüber hinaus kann jeder Manager selbst entscheiden, welche Art von Arbeit er bewertet:

• die Anzahl der Operationen nach Berufsfunktion (z. B. ist die Funktion eines Anwalts die Vorbereitung von Verträgen, und die Anzahl der Verträge ist die Anzahl der Operationen in dieser Funktion);
• der Funktionsumfang über den in der Stellenbeschreibung festgelegten Standard hinausgeht (z. B. muss ein Rechtsanwalt nach dem Standard monatlich mindestens 100 Verträge bearbeiten);
• Lösung zusätzlicher Aufgaben, Anweisungen der Führungskraft über berufliche Funktionen hinaus (Projekte, einmalige Aufgaben etc.).

Allerdings ist es nicht so einfach, Geschwindigkeit und Qualität „vereinbar“ zu machen. Tatsächlich sehen Sie, dass es einfach ist, nur zwei beliebige Parameter der „Triade“ umzusetzen, und es schwierig ist, sicherzustellen, dass alle Aufgaben pünktlich, in hoher Qualität und im erforderlichen Umfang erledigt werden. Es ist schwierig, ein solches System auszubalancieren – und dafür ist der Manager verantwortlich.

Meistens werden die Arbeiten effizient und pünktlich erledigt, aber vielleicht ist dies nicht der gesamte Arbeitsaufwand. Oft gelingt es einem Mitarbeiter, alle Aufgaben zu erledigen, jedoch entweder mit einer Verschlechterung der Qualität einiger von ihnen oder mit einer Fristverletzung.

Und das Management kann die Erwartungen an eine frühzeitige Erledigung aller Aufgaben bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer hervorragenden Qualität völlig vergessen. Darüber hinaus sind Führungskräfte es gewohnt, die Fähigkeit eines Mitarbeiters, ein erhöhtes Aufgabenvolumen vorzeitig und in hervorragender Qualität zu erledigen, als Zeichen seiner unzureichenden Arbeitsbelastung und nicht als Zeichen von Talent zu sehen. Ist es das, was den modernen Personaltrend „Suche nach Talenten“ bestimmt? Der Traum der Arbeitgeber von sogenannten Talenten ist der Traum von Arbeitnehmern, die diese drei Kriterien stets in vollem Umfang erfüllen können. Stimmen Sie zu, es gibt nicht so viele davon.

Die Berücksichtigung von Aufgaben und Funktionen an sich ist eine kreative Angelegenheit. Sie haben unterschiedliche Bedeutung, das heißt, sie sollten unterschiedliche Gewichte haben. Darüber hinaus können alle Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) ein eigenes Gewicht im System haben (siehe Tabelle 1), das von der Führungskraft anhand aktueller Aufgaben, Arbeitsmerkmale etc. ermittelt und so das Wichtigste hervorgehoben wird . Für die Auswahlabteilung sind beispielsweise Fristen wichtig, für die Buchhaltung ist Qualität wichtig.

Die Endnote errechnet sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Noten. Dies ist die Summe der Produkte der Bewertung für jeden der Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) und deren Gewichtung:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (bei maximal 4 Punkten)
oder
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Die zweite Möglichkeit zur Berechnung des Endergebnisses dieser Technik ist im Anhang angegeben.

Es lohnt sich zu wiederholen: Natürlich unterliegen solche Einschätzungen der Subjektivität. Wenn der Arbeitsaufwand ermittelt und die Fristen gemessen werden können, wird die Qualität (sofern keine speziellen Messungen vorliegen, z. B. die Anzahl der Kundenbeschwerden oder die Ergebnisse einer Bewertung mithilfe der Mystery-Shopping-Technologie) beurteilt subjektiv.

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – was erhöht die Objektivität der Methodik?

Erstens, Bewertungskriterien werden in besonderer Weise formuliert. Dies geschah nicht von ungefähr: Nach einem Monat kann sich die Führungskraft nicht immer genau erinnern, welche Fristen verletzt wurden und wie viele Aufgaben der Mitarbeiter in angemessener Qualität erledigt hat. Er entwickelte jedoch ein allgemeines, ganzheitliches Bild der Arbeit seines Untergebenen, geschrieben in „großen Strichen“. Mit den gleichen „großen Strichen“ soll er ein „Porträt der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters“ zeichnen.

Zweitens, Die Objektivität der Technik wird durch die Praxis ihrer Anwendung erhöht. Mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Anwendung der Methodik zeigen, dass die Effizienz hoch ist, wenn sie sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter selbst durchgeführt wird. Anschließend diskutieren sie ihre Ergebnisse, und das hat eine wichtige Bedeutung:

• der Mitarbeiter erinnert sich besser an seine Aufgaben, aber der Vorgesetzte kann etwas vergessen oder verwirren, weil er mehrere Untergebene hat;
• der Manager hat seine eigene Meinung zu Qualitätsfragen, während der Mitarbeiter dazu neigt, sich kleinere „Sünden“ zu verzeihen;
• Ein Manager betrachtet das Versäumen von Fristen häufig als minderwertige Arbeit und verwechselt beides, während ein Mitarbeiter möglicherweise stolz darauf ist, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten, während er den Wert der Einhaltung von Fristen oder des Umfangs vernachlässigt.

Drittens, Aufgrund dieser Effekte streben beide Seiten nach einer Einigung, die, wie Satiriker es formulierten, „das Produkt der Widerstandslosigkeit der Parteien“ sei. Da die wichtigste praktische Anwendung dieser Methode die Möglichkeit ist, die monatliche oder vierteljährliche Prämie zu regulieren (siehe Tabelle 2), ist es genau dieser Umstand, der die Technik wertvoll macht, denn Übereinstimmung führt zu Fairness, und diese ist wichtiger als die Genauigkeit von Messungen und motiviert mehr als mathematisch genaue und manchmal unpersönliche Berechnungen von Punkten.

Viertens, Die Objektivität der Methodik steigt aufgrund des „Economy of Scale“, wenn sie in allen Abteilungen des Unternehmens angewendet wird. Dieser Effekt ermöglicht den Vergleich des Ergebnisses mit objektiven Daten und ist ein weiteres aussagekräftiges Überprüfungskriterium und eine Quelle zur Ergebniskorrektur. So kann ein leitender Manager, nachdem er ein vollständiges Bild der Unternehmensbewertungen (eine Reihe von Leistungsbewertungen der in Profitcentern beschäftigten Manager und Bewertungen der Wirksamkeit der Mitarbeiter der Kostenzentren des Unternehmens) erhalten hat, diese mit finanziellen und anderen vergleichen objektive Schlüsselleistungsindikatoren des Mitarbeiters (KPI der Mitarbeiter) der Wirksamkeit der Organisation im Allgemeinen. Es kann sich herausstellen, dass die Gesamtbewertung aller Mitarbeiter nach der „Effizienz-Triade“-Methode im Vergleich zu den objektiven Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) der Organisation überschätzt wird. Dann hat der Arbeitgeber das Recht, aus eigener Kraft eine Korrektur bei der Zahlung von Prämien vorzunehmen.

Tabelle 2 zeigt, dass Mitarbeiter Danilin im Februar Urlaub hatte und gemäß den Unternehmensrichtlinien in dieser Zeit kein Bonus gewährt wurde. Shirokova neigt dazu, die Effizienz zu steigern. Die Leistung anderer Arbeitnehmer hat nachgelassen.

Bitte beachten Sie: Auch die Erfüllung von 50 % des Plans kann belohnt werden, zumal drei Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) der „Triade“ gleichzeitig schwer zu erreichen sind und zwei von drei zu Lasten der Ressource hoch ausfallen können des Dritten. In dieser Hinsicht ist auch jede Zahl unter 50 % eine eindeutige Leistung.

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – systematische Anwendung der Methode

Die Methode kann kaskadiert (wobei Mitarbeiter auf höherer Ebene Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene bewerten) in der gesamten Organisation und unabhängig davon angewendet werden, ob Mitarbeiter über „objektive Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter)“ verfügen oder nicht. Die Kaskadenanwendung der Methode verleiht der Bewertung Systematik und zusätzliche Objektivität, insbesondere bei der Gewährung von Prämien.

Und wenn die Methode darüber hinaus über einen längeren Zeitraum angewendet wird, erhält sie eine Reihe nützlicher Eigenschaften. Schauen wir sie uns an.

1. Ein Vorgesetzter bewertet bei der Beurteilung eines Untergebenen gleichzeitig die Aktivitäten seiner Abteilung: Schließlich bestehen die Ergebnisse der Arbeit eines Managers sowohl aus seinen persönlichen Bemühungen als auch aus den Bemühungen seiner Untergebenen. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit hat, Daten zu vergleichen und Rückschlüsse auf die Effektivität des Managers und seiner Untergebenen, der gesamten Abteilung und sogar des Führungsstils zu ziehen.

So zeigt die Abbildung, dass die Untergebenen des Abteilungsleiters 1 über unterschiedliche Fähigkeiten verfügen (dies wird durch die „Minidiagramme“ deutlich): Ein Ingenieur arbeitet langsam, aber effizient, ein Spezialist arbeitet schnell, aber nicht effizient genug. Ein leitender Manager bewertet die Arbeit des Chefs und damit der gesamten Abteilung 1 wie folgt: Die Abteilung löst eine große Menge an Problemen mit durchschnittlicher Qualität und mit einigen Terminüberschreitungen. Und eine allgemeine Analyse der Arbeit der gesamten Abteilung zeigt, dass der Manager zusätzlich zu den von seinen Untergebenen gelösten Aufgaben ein zusätzliches Aufgabenvolumen hat, was auf Probleme bei der Delegation hinweisen kann. Darüber hinaus „verschlechtern“ die Aktivitäten des Chefs irgendwie die Qualität der Arbeit des Ingenieurs und „verlangsamen“ die Arbeit des Spezialisten. Dadurch sind Termintreue und Qualität der Arbeit der Abteilung nicht überdurchschnittlich. Der Vorgesetzte des Abteilungsleiters 1 sollte vielleicht über seine Wirksamkeit als Führungskraft nachdenken.

Der Leiter der Abteilung 2 arbeitet schnell, produziert aber weniger Fälle als sein Untergebener. Der führende Spezialist erledigt langsam einen großen Arbeitsaufwand. Das bedeutet, dass dieser Chef schnell lösbare Aufgaben übernimmt und die Qualität seiner Arbeit nicht als gering bezeichnet werden kann. Offensichtlich stimmt hier alles mit der Delegation, der Qualität der Arbeit und der Einhaltung von Terminen und damit mit der Verantwortung.

1. Analyse der Produktivitätsdynamik im Zeitverlauf. Es lässt sich erkennen, ob die Leistung des Mitarbeiters während der Probezeit steigt oder im Laufe der Jahre abnimmt. Das klarste Bild entsteht durch den Vergleich der Dynamik von Leistungsbeurteilungen mit anderen Faktoren. So lassen sich neben dem in Tabelle 2 dargestellten Vergleich des Effizienzniveaus mit der Urlaubszeit Anzeichen eines fortschreitenden „Burnouts“ erkennen, die sich insbesondere vor dem Hintergrund einer anhaltenden Motivation, einem damit verbundenen Rückgang oder einer Steigerung der Effizienz, bemerkbar machen ein Wechsel im Management, die Auswirkungen von Unternehmensnachrichten auf die Produktivität von Mitarbeitern oder Abteilungen usw.
2. Analyse des Arbeitsstils eines einzelnen Mitarbeiters: Ein Vergleich verschiedener Parameter der „Triade“ zeigt Bereiche seiner Effektivität und Ineffektivität. Beispielsweise arbeitet der eine immer schnell, aber nicht effizient genug, während der andere nur einen Teil der Probleme schnell und effizient löst. Daraus ergeben sich Empfehlungen für den Einsatz von Arbeitskräften: Ersteres sollte in einem Bereich platziert werden, in dem Schnelligkeit gefragt ist, und in Bezug auf Letzteres sollte man auch seine Motivation und sein Interesse an der Lösung konkreter Probleme verstehen.
3. Der Vergleich der Bewertungen von Mitarbeitern ermöglicht es, deren Nutzen für die Organisation zu beurteilen, und der Vergleich der Bewertungen von Abteilungsleitern ermöglicht eine Bewertung von Abteilungen und Managern. Basierend auf den Ergebnissen des Jahres können Sie also die durchschnittlichen oder gesamten Jahresbewertungen berechnen und bestimmen, wer aufgrund welcher Faktoren effektiver und wer weniger effektiv ist: Wer ist der „schnellste“ Arbeiter, wer ist der „gründlichste“, wer auch die meisten Aufgaben erledigt. Dabei spielen der Arbeitsinhalt und die Zugehörigkeit des Mitarbeiters zu der einen oder anderen Abteilung keine Rolle.

Trotz der offensichtlichen Subjektivität der „Effizienz-Triad“-Methode liegen ihre nützlichen Eigenschaften auf der Hand:

• die Methode ist auf alle Positionen anwendbar, unabhängig davon, ob es sich um Führungs- oder Führungspositionen handelt;
• Die Leistungsbewertungen der Mitarbeiter können gesammelt und verglichen werden.
• Durch das Sammeln von Bewertungen können Sie die Arbeitsdynamik einzelner Mitarbeiter und sogar Abteilungen verfolgen, den Beginn eines Burnouts überwachen und Rückschlüsse auf deren Stärken und Schwächen ziehen;
• durch den Vergleich der Einschätzungen der Untergebenen mit den Einschätzungen des Vorgesetzten können Rückschlüsse auf den Führungsstil gezogen und Ineffizienzbereiche in Abteilungen identifiziert werden;
• Aufgrund des Standardansatzes lässt sich die Methodik leicht in Dokumentenmanagementsysteme (Lotus Notes, MS Outlook usw.) und ERP (basierend auf Oracle, SAP, Microsoft usw.) implementieren, die in der Unternehmenswelt weit verbreitet sind;
• Die Methode kann eine Ergänzung oder ein gemeinsames Format für bestehende Systeme zur Bewertung der Wirksamkeit und Effizienz von MBO, Key Performance Indicators (KPIs von Mitarbeitern) werden und deren Daten in eine einheitliche Darstellung bringen.

Und was am wichtigsten ist: Dies ist nicht nur ein weiteres „präzises Werkzeug“, sondern eine Möglichkeit, den Dialog zwischen einem Manager und einem Untergebenen zum Thema Vergütung zu vermitteln. Denn nichts mindert die Motivation eines Mitarbeiters mehr als fehlendes Erkennen und Verständnis für Entwicklungspfade. In einem solchen Dialog kann der Mitarbeiter verstehen, warum sein Chef unzufrieden ist und worauf er achtet. Mit anderen Worten, die Methode verleiht der Motivation einen sehr wichtigen Führungseffekt – Feedback an den Untergebenen über seine Arbeit.

berechnet werden, um Unternehmensprobleme zu diagnostizieren. Mithilfe wichtiger Leistungsindikatoren eines Mitarbeiters können Sie rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, um die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern.

Autor der Publikation

In diesem Artikel verraten wir Ihnen, was Key Performance Indicators (KPIs) sind und wie KPIs berechnet werden. Wir bieten einen detaillierten Schritt-für-Schritt-Algorithmus zur Implementierung von KPIs. Wir verraten Ihnen, wie Sie diesen Indikator nutzen, um Mitarbeiter zu motivieren. Bonus – eine Tabelle mit Beispielen für KPIs für Personalverantwortliche.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

★ Mitarbeitermotivation

Was ist KPI?

Die Dekodierung von KPI bedeutet in der Übersetzung aus dem Englischen (Key Performance Indicators) – „Key Performance Indicators“. KPIs werden manchmal als „Key Performance Indicators“ übersetzt, diese Variante ist jedoch weniger verbreitet. Das KPI-System wird von großen Unternehmen mit einem ausgebauten Filialnetz und einem großen Personalbestand genutzt.

KPI ist ein wichtiges und effektives Instrument für einen Personalmanager, das Ihnen Folgendes ermöglicht:

1. Bewerten Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter.
2. Überwachen Sie die Aufrechterhaltung der Effizienz während des Arbeitsprozesses.
3. Verwalten Sie den Workflow.
4. Setzen Sie den Mitarbeitern konkrete Ziele.

Es wird Ihnen helfen, dem Management und den Mitarbeitern in einfachen Worten zu erklären, was ein KPI ist Alla Piskunova, Personalleiterin des LGK-Logistikunternehmens:

Beispiel für Key Performance Indicators (KPI)

Ein großes Haushaltsgerätegeschäft beschäftigt 12 Verkäufer. Der Personalleiter des Geschäfts bewertet die Leistung der Verkäufer anhand der folgenden Kriterien:

Kriterium Nr. 1- das Verhältnis der Anzahl der Käufer, mit denen der Verkäufer kommuniziert hat, zur Anzahl derjenigen, die anschließend einen Kauf getätigt haben (in Prozent);

Kriterium Nr. 2- durchschnittliche Kundenrechnung;

Kriterium Nr. 3- Prozentsatz der Überschreitung des Plans.

Mit diesem Mindestsatz an Kriterien können Sie bereits den KPI (Schlüsselindikatoren) des Verkäufers berechnen und dessen Wirksamkeit bewerten. Der Personalmanager kann die Umsetzung von KPI-Indikatoren und die Aufrechterhaltung der Effizienz im Laufe des Tages oder Monats überwachen. Experten des Magazins HR Director verraten es Ihnen

Per Definition können Sie mit KPI den Arbeitsprozess verwalten und den Mitarbeitern spezifische Aufgaben zuweisen. Wie das in der Praxis geschieht:

In unserem Beispiel der Mindestsatz an Kriterien zur Berechnung von KPIs. In der Praxis liegt die durchschnittliche Anzahl der KPI-Kriterien bei 5–8.

Beispiele für KPIs für einen Spezialisten für HR-Dokumentenmanagement

Arten von Key Performance Indicators

Wichtige Leistungsindikatoren sind einfach und abgeleitet.

Beispiele für einfache KPIs:

• KPI-Ergebnis (quantitativ oder qualitativ ausgedrückte Ergebnisindikatoren);
• Kosten-KPI (Kostenmengenindikatoren).

Beispiele für abgeleitete KPI-Indikatoren:

• Leistungs-KPI – das Verhältnis von Ergebnissen und aufgewendeter Zeit;
• Effizienz-KPI – das Verhältnis des Ergebnisses zu den aufgewendeten Ressourcen.

Experten des Magazins HR Director verraten es Ihnen

und verstehen Sie, wenn Sie bei der Festlegung der KPIs einen Fehler gemacht haben.

3 HauptprinzipienKPI-Entwicklung

Prinzip Nr. 1.KPI-Indikatorensollte einfach und leicht messbar sein.

Dies ermöglicht einen Vergleich und verhindert Fehlinformationen.

Prinzip Nr. 2. Der Aufwand der Messung muss geringer sein als der daraus resultierende NutzenKPI-Implementierung.

Ein zu komplexes und teures Verfahren zur Messung von Indikatoren macht alle Vorteile der Umstellung auf KPIs zunichte.

Prinzip Nr. 3. Die Messergebnisse müssen in der Arbeit verwendet werden.

Wenn Sie Indikatoren nur für den Bericht messen und keine weiteren Schritte unternehmen, sind die Messungen bedeutungslos.

Experten von Sistema Personnel unterrichten Sie kompetent

Vor- und Nachteile von KPIs

WieKPI berechnen: Algorithmus und Beispiel

AlgorithmusKPI-Berechnung

Schritt 1. Wir wählen 3 bis 5 Leistungsindikatoren aus.

Zum Beispiel Indikatoren für einen Online-Shop-Verkäufer:

1. Neue Kunden.
2. Käufer, die eine Nachbestellung getätigt haben.
3. Positive Empfehlungen.

Schritt 2. Wir bestimmen das Gewicht jedes Indikators. Das Gesamtgewicht der Indikatoren beträgt 1, wobei der wichtigste das höchste Gewicht hat.

1. Neukunden - 0,5.
2. Käufer, die eine Nachbestellung aufgegeben haben – 0,25.
3. Positive Empfehlungen - 0,25.

Schritt 3. Wir sammeln und analysieren den ganzen Monat über Daten zu ausgewählten Indikatoren.

Schritt 4. Wir berechnen den KPI nach der Formel:

KPI-Index = Indikatorgewicht*Fakt/Plan

Fakt – tatsächliches Ergebnis

Ein Plan ist ein geplantes Ergebnis.

Schritt 5. Wir berechnen Gehälter unter Berücksichtigung des KPI-Index.

Beispiel einer KPI-Berechnung

Dieses Zahlungssystem motiviert Verkäufer, neue Kunden zu gewinnen und mit alten Kunden zusammenzuarbeiten.

Nutzen Sie die Materialien aus dem Personalsystem:

KPI-Matrix für Vertriebsspezialisten

KPI-Matrix für Liefertreiber

Implementierung von KPIs im Unternehmen: 7 Stufen

Bühne 1. Lassen Sie uns herausfinden, welche Indikatoren den Gewinn beeinflussen. Wir ermitteln, wer im Unternehmen Einfluss auf diese Kennzahlen hat.

Stufe 2. Wir wählen Schlüsselindikatoren aus, d.h. Indikatoren, die den größten Einfluss auf den Gewinn haben. Wir benennen einen dafür verantwortlichen Mitarbeiter. Für jede Abteilung weisen wir 2-3 klare KPIs zu.

Stufe 3. Wir erklären den Mitarbeitern, wie sich das Erreichen wichtiger Kennzahlen auf ihr Gehalt auswirkt (wir motivieren sie finanziell).

Stufe 4. Wir überwachen, ob es dem Mitarbeiter gelingt, die Zielvorgaben zu erreichen. Wenn ja, gehen wir gleich weiter Stufe 6. Wenn nicht – zu Stufe 5.

Stufe 5. Lassen Sie uns den Grund herausfinden. Liegt kein Verschulden des Arbeitnehmers vor, ändern wir die Konditionen. Wenn ein Mitarbeiter nicht zurechtkommt, ersetzen wir ihn durch einen anderen.

Stufe 6. Wir passen das KPI-System ständig an – wir entfernen veraltete Indikatoren und fügen neue hinzu.

Stufe 7. Wir passen das Motivationssystem an: Wir erklären, welche Parameter und wie sie sich auf den Lohn auswirken.

KPIs sind Schlüsselindikatoren für die Leistung der Mitarbeiter. Das KPI-System wird von großen Konzernen mit einem ausgebauten Filialnetz genutzt.

KPI ist ein Tool für einen Personalmanager, mit dem Sie die Leistung der Mitarbeiter bewerten, den Arbeitsprozess verwalten und spezifische Ziele für die Mitarbeiter festlegen können.