Arbeitsplan der Personalabteilung für das Jahr. Erfahrung im Aufbau eines HR-Services von Grund auf. Notizen des Personalleiters Persönliche Karriereziele

Also Karriereplan. Viele haben diesen Satz schon einmal gehört, aber wie die Praxis zeigt, können sich nur wenige Menschen genau vorstellen, wie er aussieht, was er enthält usw. Aus meiner Praxis ist es wichtig, solche Elemente in einen Karriereplan einzubeziehen.

Persönliche Karriereziele

Loyale und unerfahrene Mitarbeiter verwechseln oft persönliche Ziele mit denen des Unternehmens, deshalb werde ich es klarstellen. Einen Job finden, eine Probezeit absolvieren, Beförderung, Gehaltserhöhung, Lösung eines Arbeitskonflikts, erfolgreiche Umsetzung eines Projekts als Voraussetzung für eine Beförderung – das sind persönliche Karriereziele. Denn Sie sind der Begünstigte, nicht das Unternehmen. Deshalb unterscheidet sich ein Karriereplan grundlegend von dem Mitarbeiterentwicklungsplan, den viele HR-Verantwortliche kennen.

Was beinhaltet der Aktionsplan?

Wie und wie Sie Ihre persönlichen Karriereziele erreichen. Welche Position sollten Sie beispielsweise gegenüber Ihren Kollegen, Vorgesetzten und einzelnen Persönlichkeiten einnehmen: partnerschaftlich, dominant, freundlich usw. Zu wem bauen oder entwickeln Sie Beziehungen, worauf basieren diese? Wen beeinflussen Sie, zu welchem ​​Zweck und wie. Ihre Zwischenziele und Indikatoren für deren Erreichung. Mit wem sind Sie befreundet, mit wem geraten Sie in Konflikt und unter welchen Umständen? Wie und warum bauen Sie Ihren Ruf auf? Die emotionalen und rationalen Vorteile, die Sie den Kollegen bieten, mit denen Sie interagieren. Wie halten Sie Ihren persönlichen Ressourcenzustand aufrecht?

Grundlegende Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt

Ein Karriereplan basiert auf Faktoren wie der Art der Unternehmenskultur des Unternehmens, für das Sie arbeiten; Ihr beruflicher Reifegrad; der Persönlichkeitstyp Ihrer Führungskräfte und Ihrer Mitmenschen; Unternehmensentwicklungsphase; Zustand der Branche; Ihre persönlichen Umstände und Ihre Unternehmensrolle. Das Ignorieren grundlegender Faktoren garantiert einen langen und heldenhaften Kampf gegen Windmühlen. Ein Aktionsplan zur Erreichung persönlicher Karriereziele ist wie ein Rezept für Ihr Lieblingsgericht oder ein Spielplan für eine Fußballmannschaft.

Ein oder mehrere Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen

Der Plan kann mehrere Szenarien enthalten. Ideal und Plan „B“. Die Anzahl der Szenarien hängt von der Situation und den Umständen ab, in denen Sie sich befinden. Auch hier basieren Szenarien auf Basisfaktoren und der Wahrscheinlichkeit von Ereignissen.

Konvention der Zeit

Dies wird Fans von Präzision enttäuschen, aber das Timing ist der schwierigste Teil des Plans. Und deshalb. Ein Karriereplan kann sowohl für einen bestimmten Zeitraum – das Absolvieren einer Probezeit – als auch bis zum Erreichen eines bestimmten Ziels – einer Anstellung – erstellt werden. Die Dauer eines Karriereplans zur Erreichung eines bestimmten Ziels wird höchstwahrscheinlich eine Zeitspanne von „von“ bis „bis“ haben. Denn das Durchlaufen der einen oder anderen Etappe auf dem Weg zum Berufsziel hängt oft von den Umständen ab. Vor allem, wenn es um die Pläne berufstätiger, bereits etablierter Fachkräfte geht, da der Kontext, in dem sie sich befinden, eine Vielzahl von Faktoren beinhaltet.

Entscheidungsträger: Entscheidungsträger

Da Ihr beruflicher Aufstieg davon abhängt, enthält der Plan neben der Entwicklung von Kompetenzen und der Erzielung von Ergebnissen auch Kommunikationsaufgaben. Eines der Hauptziele des Plans besteht darin, Bedingungen zu schaffen, die es Big Boss und anderen Entscheidungsträgern ermöglichen, die von Ihnen benötigte Entscheidung zu treffen.

Risiken und Schwierigkeiten

Es gibt immer Gründe, die sich negativ auf das Erreichen unserer Ziele auswirken. Sie müssen berücksichtigt und ein neutralisierendes „Gegenmittel“ erfunden werden. Im Beispielfall handelt es sich um die fünfte Karriereaufgabe.

Erreichbarkeit

Mit Erreichbarkeit meine ich das Vertrauen der Person, für die der Plan geschrieben wurde, dass sie in der Lage sein wird, alle Maßnahmen abzuschließen und bei jeder Karriereaufgabe die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dazu muss der Darsteller sein Selbstvertrauen auf einer Skala von 1 bis 10 mit mindestens 8 bewerten.

Wer braucht einen Karriereplan?

In erster Linie wird es von wachsenden und etablierten Spezialisten benötigt. Und wenn bei den Wachsenden alles klar ist, dann sind die Etablierten tiefer in das Unternehmensleben „eingebettet“, was bedeutet, dass die Umsetzung ihres Plans mit einer großen Anzahl von Teilnehmern und Variablen detaillierte und vor allem vorbereitete Entscheidungen erfordert und Vorüberlegte Aktionen.

Die Karriereplanung angehender Fachkräfte basiert auf persönlicher Disziplin, unterstützt durch nachhaltige Motivation, Verhaltensempfehlungen im Kontext und ein richtiges Verständnis des Geschehens.

Darüber hinaus kann die Karriereplanung geändert werden, wenn sich Kontext, Umsetzungsbedingungen und Motive ändern.

Beispiel für einen Karriereplan

Kandidatenkontext: Svetlana, 26 Jahre alt, Personalvermittlerin für die Personalabteilung, erfuhr von der Absicht ihrer Abteilungsleiterin, ein Kind zur Welt zu bringen, und beschloss, ihren Platz für die dreijährige Amtszeit ihres Chefs einzunehmen Mutterschaftsurlaub. Svetlanas Erfahrung in einer Position in einem Unternehmen beträgt 3 Jahre, im HR-Bereich – 5 Jahre.

Unternehmenskontext:

• Verkauf und Service von Kühlschränken für den Einzelhandel, saisonales Wachstum der Geschäftstätigkeit findet im Sommer statt.
• Familiäre Unternehmenskultur. Personal – 312 Personen.
• Big Boss (Entscheidungsträger) – der Generaldirektor, der auch Eigentümer ist, ist ergebnisorientiert, schätzt den Ruf des Unternehmens, den er selbst geschaffen hat.
• Die Personalabteilung besteht aus: dem Abteilungsleiter, einem Personalvermittler, einem Personalmanager und einem Gast-Business-Coach.

Es ist notwendig, eine Karriereposition zu schaffen. Die Position vermittelt die Bedeutung(en) – vielleicht, will, loyal. Und besteht aus emotionalen und rationalen Vorteilen, die Big Boss, wichtige Prozessbeteiligte erhalten, und Argumenten zugunsten des Kandidaten. Die optimale Position wäre meiner Meinung nach die folgende.

Vielleicht:

• In den wichtigsten und strategischen Funktionen (da die eingestellten Mitarbeiter ein bis fünf Jahre im Unternehmen tätig sind) ist Svetlana sehr kompetent und erfahren, und das ist ein grundlegender Faktor, der sich in der Praxis bewährt hat.

• Sie ist mit den Besonderheiten des Unternehmens und den Prozessen bestens vertraut und hat Beziehungen zu internen Kunden aufgebaut. Ein vom Markt genommener Kandidat benötigt Zeit, um sich anzupassen und interne Unternehmensbeziehungen aufzubauen, und das Risiko, diese Phase nie zu bestehen, ist nicht gebannt.

Will:

Sie ist motiviert, sich in ihrem „Heimatunternehmen“ beruflich weiterzuentwickeln, aber Loyalität ist viel wert und kann nicht vom Markt genommen werden.

Treu:

Ehrlich gesagt, ohne Intrigen, wartet er auf die Gelegenheit, sich in einer höheren Position zu beweisen, und das sind Umweltfreundlichkeit und Anstand, die oft so fehlen und Respekt verdienen.

Vielleicht werden Sie sagen, dass das alles bereits klar ist. Jeder weiß das und Big Boss ist vor allem an der Beförderung von Svetlana interessiert. Aber nein! Die Praxis zeigt, dass sowohl Big Boss als auch andere Manager vom First-Meeting-Effekt beeinflusst werden können. Das passiert oft: Man bekommt einen Job, arbeitet mehrere Jahre im Unternehmen, entwickelt sich menschlich und beruflich weiter, aber für Big Boss bleibt man ein Mädchen im Baumwollkleid, das zu seinem ersten Vorstellungsgespräch kam. Es ist eine Schande, nicht wahr? Darüber hinaus hat Big Boss jedes Recht und oft auch den Wunsch, sich mit anderen Kandidaten zum Vergleich zu treffen. Deshalb müssen wir den nächsten Schritt machen.

Schritt zwei. Machen Sie Big Boss Ihre Karriereposition bekannt, indem Sie Aufgaben zur Karriereplanung erledigen. Der Übersichtlichkeit halber präsentiere ich einige davon mit einer Erklärung der Logik.

1. Berufliche Herausforderung (was?), Frist: Passen Sie die Arbeitsgarderobe an den Status der neuen Position an. Bis zu 10 Tage ab Beginn der Karriereplanung.

Methoden, Ressourcen (wie? mit was? mit wem?): Svetlana aktualisiert mit einer Stylistin Ihre Business-Garderobe und Accessoires.

Erwartetes Ergebnis, Maßeinheiten (wofür? Warum?): Das Erscheinungsbild soll Status vermitteln. Komplimente von Kollegen und positive Reaktionen von Big Boss werden Ihnen das verraten. Eine Veränderung Ihres Aussehens ist eine großartige Möglichkeit, den ersten Eindruck zu überwinden.

2. Berufliche Herausforderung: Aufrechterhaltung des Ressourcenstatus. Während des gesamten Zeitraums der Umsetzung des Karriereplans.

Methoden, Ressourcen: Yoga, Fitnessstudio, Entspannen mit Freunden.

Erwartetes Ergebnis: Verfügbarkeit von Energie zur Erledigung beruflicher Aufgaben. Alle beruflichen Übergänge erfordern große emotionale und physische Ressourcen. Ohne deren Wiederherstellung kommt es zu einem emotionalen Burnout.

3. Berufliche Herausforderung: Managementkenntnisse und vorzugsweise Fähigkeiten „aufrüsten“. Bevor wir mit Big Boss über die Prüfung von Svetlanas Kandidatur sprechen.

Methoden, Ressourcen: Videos, Bücher zum Thema Management, externer Mentor, Schulung (Videokurs) zum Thema Management.

Erwartetes Ergebnis: Verständnis der Rolle, Managementinstrumente, Fähigkeiten zur Planung, Delegation, Aufgabenstellung, Kontrolle. Das Ergebnis eines Managers ist die Gesamtheit der Ergebnisse seiner Untergebenen, sodass Managementkenntnisse und -fähigkeiten für Svetlana zum engsten Bereich der beruflichen Entwicklung werden. Eine der wirksamen Bestätigungen sind Zertifikate über den Abschluss von Schulungen, Kursen und unternehmensinterne E-Mail-Newsletter über das gelesene Buch zum Thema Management: Dies sind wichtige Indikatoren für Big Boss.

4. Berufliche Herausforderung: beweisen Sie sich (auch wenn Sie sich bereits einen hervorragenden Ruf erworben haben). Während der Umsetzung Ihres Karriereplans.

Methoden, Ressourcen: Svetlana im Umgang mit internen Kunden.

Erwartetes Ergebnis: Big Boss in einem Familienunternehmen liebt loyale und produktive Workaholics. In dieser Position können Sie sich beweisen. Das bedeutet, dass die Geschwindigkeit und Qualität bei der Besetzung offener Stellen maximal sein muss. Das Werte- und Prioritätensystem der meisten Handelsunternehmen ist auf tatsächliche Ergebnisse ausgerichtet. Bleiben Sie also gerne außerhalb der Geschäftszeiten oder gehen Sie am Samstag aus. Zusätzlicher Einsatz zeigt Ihre Loyalität und Motivation, und Ergebnisse und positives Feedback von internen Kunden zeigen Ihre Kompetenz.

5. Berufliche Herausforderung: Abwesenheit von Konflikten. Konflikte sind ein Risikofaktor. Es muss während der gesamten Umsetzung des Karriereplans überwacht werden.

Methoden, Ressourcen: Svetlana, Mitarbeiter des Unternehmens, Kunden.

Erwartetes Ergebnis: Neid und damit verbundene Provokationen seitens der Kollegen kommen häufig vor. Behalten Sie eine konfliktfreie Haltung und die Bereitschaft zur Provokation bei. Denken Sie daran: Konflikte können alles ruinieren. Halten Sie sich daher von ihm fern: Machen Sie einen Witz daraus, verschieben Sie die Diskussion konfliktträchtiger oder emotionaler Themen auf später, meiden Sie negativ besetzte Kollegen.

Ich mache meine HR-Kollegen nicht nur auf die Aufgaben aufmerksam, sondern auch auf die Besonderheiten ihrer Umsetzung. Bei der Umsetzung einer Karriereplanung garantiert ein qualitativ hochwertiger Prozess Ergebnisse und optimalen Aufwand. Wie Sie Ihren Karriereplan umsetzen, wird anderen Ihr Wertesystem, Ihre Neigung zu unternehmensweit anerkannten Arbeitspraktiken und Ihre Passgenauigkeit in die Vorstellung Ihres Vorgesetzten von einem idealen Kandidaten verdeutlichen.

Sergej Prozenko, Karriereberater-Coach

Sie entscheiden sich für einen Jobwechsel – egal aus welchen Gründen. Es ist wichtig, wo man an einem neuen Ort anfangen soll. Es gibt die Meinung: „Ein guter Start ist die halbe Miete“, und das stimmt. Wie man anfängt, betrifft sowohl einen Anfänger, der sich entschieden hat, sich im Beruf zu verwirklichen, als auch einen erfahrenen Spezialisten. Darüber hinaus gibt es unter Unternehmensmanagern ein weit verbreitetes Missverständnis: „Es ist nicht nötig, einen Personalleiter zu ernennen, er muss es selbst tun.“

Wie können Sie sich dabei helfen, schneller auf den neuesten Stand zu kommen? Und zwar so, dass man den der Position entsprechenden Status einnimmt? Schauen wir uns den Anmeldevorgang Schritt für Schritt an.

ERSTER SCHRITT. Festlegung der Funktionen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personalleiters.

Die Aufgabe dieser Phase besteht darin, einen beruflichen Weg für einen HR-Manager in der Organisation zu entwickeln. Dazu gehören: Zweck und Funktionen, Befugnisse und Verantwortungsbereiche des Personalleiters. In dieser Phase ist es wichtig zu vergleichen, inwieweit die Erwartungen der Führungskraft mit den Erwartungen des Personalleiters übereinstimmen. Wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt, müssen Sie kontroverse Themen besprechen und zu einer Einigung oder dem Schluss kommen, dass Sie getrennt arbeiten müssen.

Schauen wir uns diese Phase genauer an.

Zunächst müssen Sie vom Vorgesetzten herausfinden, was er vom Personalleiter erwartet. Dies kann durch das Stellen offener Fragen geschehen, zum Beispiel: „Welche Funktionen sollte ein Personalmanager in einem Unternehmen ausüben?“ oder „Wie sehen Sie den Job eines HR-Managers?“ oder „Was erwarten Sie vom Personalleiter?“ Sollte sich herausstellen, dass der Vorgesetzte den Zweck der Arbeit des Personalleiters nicht versteht und keine konkreten Aufgaben stellen kann, können Sie ihm ein Stellenprofil (Anlage 1) zur Verfügung stellen und ihn auffordern, die Funktionen zu markieren, die er heute für das Unternehmen als relevant erachtet . Sie können auch vorschlagen, die Funktionen des Personalleiters zu priorisieren (z. B. mithilfe von Punkten, wobei der wichtigsten Funktion 10 Punkte und der am wenigsten relevanten Funktion 1 Punkt zugewiesen werden). Oder verteilen Sie den allgemeinen Arbeitszeitfonds des Personalleiters auf die Dauer bestimmter Funktionen (z. B. die Gesamtarbeitszeit - 100 %, einschließlich Personalbesetzung des Unternehmens - 30 %, Organisation der Einarbeitung von Arbeitskräften - 10 %, Planung und Sicherstellung der Umsetzung von Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter - 15 % usw.).

Es ist auch wichtig, mit der Führungskraft zu besprechen, welche Befugnisse dem Personalleiter übertragen werden. Beispielsweise darüber, welche Themen der Personalleiter eigenständig entscheidet und welche koordiniert er.

Außerdem muss mit der Führungskraft besprochen werden, welche Aufgaben der Personalleiter selbst löst und für welche Aufgaben er andere (auch externe) Spezialisten einbezieht.

Das Ergebnis der Aktivitäten in dieser Phase ist die vom Unternehmensleiter genehmigte Stellenbeschreibung des Personalleiters.

ZWEITER SCHRITT. Personalaudit.

Der nächste Schritt ist eine Beurteilung der aktuellen Situation im Unternehmen. In dieser Phase ist es für den Personalleiter wichtig, die Besonderheiten der Tätigkeit zu verstehen. Dazu benötigen Sie:

Machen Sie sich mit der Organisation des Unternehmens vertraut. Dies kann durch das Studium der wichtigsten internen Regulierungsdokumente erfolgen: Dokumente zum Managementsystem (z. B. Regelungen zur Organisationsstruktur des Unternehmens etc.), Regelungen zu Strukturaufteilungen sowie durch Gespräche mit den Führungskräften des Unternehmens.

Analysieren Sie, in welcher wirtschaftlichen Situation sich das Unternehmen befindet: wie stabil und erfolgreich es ist, über welche finanziellen und materiellen Ressourcen es verfügt. Dies ist erforderlich, um Aufgaben zu priorisieren, die geeigneten Tools zu ihrer Lösung auszuwählen und das Budget für ihre Umsetzung festzulegen. Informationen über die wirtschaftliche Lage können aus Berichten über die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens und aus Gesprächen mit in diesem Bereich kompetenten Fachleuten gewonnen werden.

Bewerten Sie die Prozesse des Personalmanagements: wie gut entwickelt und rationalisiert sie sind, inwieweit sie es Ihnen ermöglichen, die Probleme des Unternehmens zu lösen, welche davon formalisiert (in Dokumenten festgehalten) sind und welche nicht. Hierzu ist eine Analyse interner Regelungen zum Personalmanagement erforderlich; außerdem können Interviews mit Führungskräften und Befragungen von Mitarbeitern durchgeführt werden (um festzustellen, wie diese Prozesse tatsächlich umgesetzt werden).

Bewerten Sie die Personalressourcen: Analysieren Sie die Dynamik der Verkehrsindikatoren (Anhang 2) und die Effizienz des Personaleinsatzes sowie die Bereitstellung von Mitarbeitern des Unternehmens gemäß seinen Zielen (in Bezug auf Quantität und Qualität).

Image des Unternehmens (extern und intern). Zur Auswertung können Sie Folgendes nutzen: Befragungen von Kunden und Mitarbeitern sowie Informationen aus dem Arbeitsmarkt. Es empfiehlt sich, dass Klienten von uninteressierten Dritten (z. B. potenziellen Klienten) befragt werden. Mitarbeiter können schriftlich (Anhang 3) oder mündlich (anhand eines Musterinterviews) oder auf beide Arten befragt werden. Sie können Personalvermittlungsagenturen um Informationen über das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt bitten. Darüber hinaus ist es notwendig, mit jedem oberen und mittleren Manager ausführliche Interviews zu führen.

Um Informationen systematisch und schnell zu sammeln, empfiehlt es sich, spezielle Formulare zu verwenden.

Das Ergebnis der Aktivitäten in dieser Phase ist ein Bericht, der auf den Ergebnissen der Diagnose des Personalmanagementsystems des Unternehmens basiert (er sollte eine Beschreibung der Stärken und Schwächen des Systems sowie Empfehlungen zu seiner Verbesserung enthalten).

DRITTER SCHRITT. Entwicklung eines Aufgabenplans.

Anschließend muss auf der Grundlage der gesammelten Informationen und der durchgeführten Analyse ein Aufgabenplan erstellt werden. Es sollte Prioritäten und Fristen für die Umsetzung von Aufgaben festlegen, eine Reihe von Instrumenten und Maßnahmen zu deren Lösung beschreiben, Verantwortliche für die Umsetzung von Maßnahmen benennen und veranschlagte Budgets für deren Lösung festlegen. Sie haben beispielsweise festgestellt, dass das Unternehmen ein Problem mit der Instabilität des Personals hat (die Fluktuationsrate beträgt 60 %, darunter 40 % der Mitarbeiter, die den Vortest nicht bestehen, die durchschnittliche Beschäftigungsdauer eines Mitarbeiters im Unternehmen beträgt 8 Monate). . Die Gründe für diese Situation sind Ihrer Meinung nach: schlechte Personalauswahl, geringe Mitarbeitermotivation, Unzufriedenheit mit der Bezahlung, Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Führungsstil einiger Führungskräfte. Dies bedeutet, dass zunächst das Vergütungs- und Vergütungssystem überprüft, Programme zur Mitarbeitermotivation eingeführt, am Auswahlverfahren gearbeitet, neue Mitarbeiter angepasst und Führungskräfte für den effektiven Umgang mit Untergebenen geschult werden müssen.

Das Ergebnis der Arbeit in dieser Phase ist ein Aufgabenplan.

VIERTER SCHRITT. Aufbau von Beziehungen zum Leiter des Unternehmens.

Der Prozess des Beziehungsaufbaus zwischen einem Personalmanager und einem Unternehmensleiter beginnt mit dem Vorstellungsgespräch. Ist der Anfang gelungen, dann geht es auf der Arbeitsebene weiter. Um den Status „Manager“ zu erlangen, muss sich der Personalleiter von Anfang an als Partner und nicht als einfacher Leistungsträger „positionieren“. Auf welche Weise? Durch KOMPETENZ und PROFESSIONALITÄT. Es dauert in der Regel sechs Monate bis eineinhalb Jahre, bis sich zeigt, dass das Unternehmen von der Tätigkeit einer solchen Stabsstelle als Personalleiter profitiert. Darüber hinaus gilt: Je höher die Leistungsindikatoren, desto mehr Gewicht hat der Personalleiter in den Augen des Managements. Eine kompetente Führungskraft versteht nur Zahlen bzw. deren Wachstum.

Das Ergebnis der Arbeit in dieser Phase ist die Unterstützung der Entscheidungen des Personalleiters durch den Geschäftsführer des Unternehmens.

FÜNFTER SCHRITT. Aufbau von Beziehungen zu mittleren Führungskräften.

Ein ebenso wichtiger Schritt in der beruflichen Tätigkeit eines Personalleiters ist der Aufbau von Beziehungen zu mittleren Führungskräften. In dieser Phase sind die gleiche PROFESSIONALITÄT und KOMPETENZ gefragt, Verhandlungsfähigkeit und vielleicht helfen auch NLP-Techniken. Beim mittleren Management ist der Aktionsplan derselbe wie beim Direktor. Der einzige Unterschied besteht darin, dass Vorgesetzte den Personalleiter oft als Rivalen wahrnehmen, der in ihre Domäne – ihre Untergebenen – eingreift. Für einen Personalmanager, insbesondere für einen Anfänger, ist es sehr schwierig, ohne eine große Armee ein Kommandeur zu sein: Schließlich sind ihm nur zwei Mitarbeiter direkt unterstellt. Daher muss er in der Lage sein, Personal zu verwalten, ohne Mitarbeiter direkt zu verwalten, d. h. Prozesse und nicht Personen zu verwalten. Dies ist einer seiner grundlegenden Unterschiede zu mittleren Managern.

Erfolgreiche Beziehungen zu Vorgesetzten erfordern die Unterstützung des Direktors. Er muss ihnen erklären, wo und welche Aufgaben der Personalleiter hat und welche Bedeutung diese Aufgaben für das Unternehmen haben. Der Personalleiter selbst muss die Vorteile der Zusammenarbeit mit ihm aufzeigen und auch seine Führungsposition verteidigen, da viele Manager ihn unter sich „zerquetschen“ wollen und ihn zu ihrem freiberuflichen Sekretär machen. Um Autorität bei Führungskräften zu haben, ist es wichtig, dass ein Personalmanager seine Position in der Organisationsstruktur klar versteht, die Grenzen seiner Verantwortlichkeiten kennt und Verantwortung für die Ergebnisse seiner Arbeit übernimmt.

Das Ergebnis der Aktivitäten in dieser Phase ist die Unterstützung der mittleren Führungskräfte bei der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern ihrer Abteilungen.

SECHSTER SCHRITT. Aufbau von Beziehungen zum Unternehmensteam.

In dieser Phase sind Führungsqualitäten und die Unterstützung durch den Direktor und die Abteilungsleiter erforderlich. Sie müssen den Personalleiter so präsentieren, dass die Mitarbeiter ihn als „wichtigen Akteur im Unternehmen“ wahrnehmen und nicht als „Sechser“ des Managements. Der Personalleiter wiederum muss bedenken, dass der Zweck seiner Arbeit darin besteht, den Gewinn des Unternehmens zu steigern und nicht darin, Gelder vom Arbeitgeber für die Arbeitnehmer zu „erpressen“. Die Autorität, die man durch Professionalität erlangt, ist viel verlässlicher als die Autorität, die man dadurch erlangt, dass man sich dem Team „beugt“.

Ein Personalmanager sollte den Unternehmensstandard an seine Mitarbeiter richten; seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist Voraussetzung für seine Professionalität.

Mitarbeiter beurteilen den Nutzen eines HR-Managers daran, wie ihre Probleme gelöst werden und ob Manager ihre Meinungen und Wünsche hören.

Ein wichtiges Kriterium für den Erfolg eines Personalmanagers ist seine Autorität gegenüber den Mitarbeitern, wenn diese ihn um Rat fragen, ihre Meinung äußern, ihre Probleme und Erwartungen mit ihm teilen und seinen Aussagen zuhören.

Das Ergebnis der Aktivitäten in dieser Phase ist der Respekt und das Vertrauen der Mitarbeiter.

SIEBTER SCHRITT. Genehmigung des Aufgabenplans.

Der Personalleiter muss gemeinsam mit den Führungskräften für jede Aufgabe wichtige Leistungsindikatoren entwickeln (z. B. die Fluktuationsrate auf 10 % senken, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit im Unternehmen auf 2 Jahre erhöhen; die Zahl der mit der Arbeit zufriedenen Mitarbeiter erhöhen). B. auf 80 %, Personalkosten um 20 % reduzieren usw.) und in den Aufgabenplan aufnehmen. Als nächstes muss der Aufgabenplan mit den Führungskräften abgestimmt werden. Nehmen Sie nach der Genehmigung die erforderlichen Anpassungen am Plan vor und genehmigen Sie ihn mit dem Direktor.

Der Zeitraum, für den der Personalaufgabenplan erstellt wird, hängt vom Planungsverfahren des Unternehmens ab. Bei inländischen Unternehmen wird ein Personalaufgabenplan in der Regel für ein Jahr mit einer Detaillierung für sechs Monate (Quartal) erstellt.

Das Ergebnis der Arbeit in dieser Phase ist der vom Direktor genehmigte Personalaufgabenplan.

ACHTER SCHRITT. Umsetzung des Personalaufgabenplans.

Sobald der Plan vereinbart und genehmigt ist, muss der Personalmanager ihn aktiv umsetzen.

Das Ergebnis der Arbeit in dieser Phase ist das Erreichen gesetzter Ziele und Leistungsindikatoren.

Es spielt keine Rolle, welchen Weg Sie in einem neuen Unternehmen einschlagen – den in diesem Artikel vorgeschlagenen oder Ihren eigenen. Wichtig ist, was das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen als Ergebnis Ihrer Arbeit erhalten.

Die Arbeit eines HR-Teams kann eine Schlüsselrolle in einem Unternehmen spielen, das sich entweder auf einen qualitativen Entwicklungssprung vorbereitet oder in einem stagnierenden Markt eine bessere Nutzung der Arbeitsressourcen anstrebt. Damit der neu geschaffene HR-Service wirklich zur Erreichung der Geschäftsziele beitragen kann, ist es notwendig, seine Arbeit richtig zu organisieren und bestimmte „Spielregeln“ im Zusammenspiel mit dem Top-Manager zu beachten.

Wir scheitern häufiger, nicht weil wir unfähig sind, uns zu entscheiden
Problem, sondern weil wir versuchen, das falsche Problem zu lösen.
Russell Ackoff

Wer solche Initiativen ergreift, wird mit der Feindseligkeit dieser konfrontiert sein
diejenigen, die von der alten Ordnung profitieren, und die Kälte derjenigen, die von der neuen profitieren.
N. Machiavelli. "Souverän"

Partnerschaft mit einem Leader

Die Wirksamkeit des Leiters einer neuen Personalstruktur hängt in erster Linie davon ab, wie erfolgreich die Kommunikation und Interaktion zwischen ihm und dem „Kunden“ (um einen im Projektmanagement verwendeten Begriff zu verwenden) – der Person, die das letzte Wort hat – aufgebaut wird bei der Entscheidungsfindung. Der Kunde für HR ist der Geschäftsführer oder Eigentümer, der das Unternehmen persönlich leitet. Der Kürze halber nenne ich es „First Person“. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Wenn die Anordnung des Direktors des Unternehmens vom Eigentümer/Großaktionär aufgehoben oder geändert werden kann (tatsächlich ist der Direktor nicht die „erste Person“), müssen Sie Ihre Vorschläge besprechen mit dem, dessen Wort entscheidend ist.

Die bedrohlichste Situation für die Umsetzung eines HR-Projekts ist, wenn:

• der Initiator der Entstehung einer HR-Dienstleistung ist ein eingestellter Manager, und die „Erste Person“ selbst versteht nicht sehr gut, warum das Unternehmen eine neue Abteilung (und neue Kosten) braucht;
• Der Eigentümer schlägt vor, einen HR-Service einzurichten, der angestellte Direktor sieht jedoch keine Notwendigkeit dafür.

In beiden Fällen besteht ein Interessenkonflikt der Spitzenbeamten. Ich glaube, dass die Kommunikation so strukturiert sein muss, dass die Vorschläge des Personalleiters von der Person genehmigt werden, die das letzte Wort hat. Andernfalls wird dieses Unternehmen keine greifbaren Ergebnisse erzielen können. Natürlich ist die Moderation der Kommunikation zwischen einem eingestellten Topmanager und dem Eigentümer eine sehr schwierige Aufgabe. Ohne Erfahrung in einer solchen Kommunikation mit dem Direktor und Eigentümer ist es besser, keine Verantwortung zu übernehmen, denn jedes Projekt ist zum Scheitern verurteilt, wenn Top-Manager die Ziele und Zielsetzungen des neu geschaffenen HR-Dienstes nicht verstehen.

Nehmen wir an, dass sich die „First Person“ und der eingestellte Topmanager in wesentlichen Fragen zu einer gemeinsamen Meinung geäußert haben. Was muss getan werden, um die Arbeit der Personalabteilung von Grund auf zu organisieren? Ich erzähle es Ihnen aufgrund meiner Erfahrung.

Zunächst bemühe ich mich um eine transparente Kommunikation mit der „Ersten Person“. Nachdem ich eine Vision über den Platz der Personalabteilung im Unternehmen, ihre Ziele, aktuellen und zukünftigen Aufgaben (sowie ein System zur Bewertung ihrer Umsetzung) formuliert habe, gewinne ich ihre Unterstützung. Nach vollständiger Information beteiligt sich die „Erste Person“ an der Diskussion, bringt ihren Standpunkt zum Ausdruck – dadurch entsteht ein Gefühl der Beteiligung an den Veränderungen (was für viele Manager, insbesondere Unternehmer, psychologisch sehr wichtig ist). Dadurch habe ich nicht nur die Möglichkeit, einen Arbeitsplan für den HR-Service für die nahe Zukunft zu erstellen, sondern auch eine Plattform für das gegenseitige Verständnis in der Zukunft aufzubauen. Und die Hauptsache ist, öffentliche Unterstützung von der „ersten Person“ zu erhalten (bei einem Treffen oder in Anwesenheit bedeutender Unternehmensführer). Ohne eine solche Unterstützung ist es unwahrscheinlich, dass der nötige Einfluss auf die Mitarbeiter ausgeübt wird, ohne den eine Neuorganisation des alten Systems nicht möglich sein wird.

HR-Audit und Arbeitsplan

Als nächstes ist es notwendig, eine Prüfung der HR-Prozesse im Unternehmen durchzuführen. Um Informationen über den tatsächlichen Stand der Dinge zu erhalten, tue ich dies im Rahmen einer Kennenlernphase des Unternehmens, ohne den Schwerpunkt auf Inspektion und Bewertung zu legen. Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, dass das HR-Audit tatsächlich durchgeführt wird, können sie negative Informationen nicht verbergen. Und äußern Sie sich auf keinen Fall zu den bisherigen Abläufen im Unternehmen. „Veteranen“ empfinden das als Kritik an sich selbst: „Früher haben alle schlecht gearbeitet!“

Während des Audits versuche ich herauszufinden, ob das Unternehmen eine Personalpolitik – formalisiert oder zumindest „virtuell“ – als Logik des Handelns der „ersten Person“ hat. Das Verständnis des Managers für die Bedeutung von Personalführungsrichtlinien ist ein gutes Zeichen. Dieser Schritt hilft dabei, die Erwartungen der Ersten Person zu klären und durch den Vergleich mit meinen Annahmen über die Strategie meine Position zu bestimmen.

Zentrales Anliegen der Personalpolitik ist es, dem Unternehmen Arbeitskräfte mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung zu stellen, die in der Lage sind, die übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Deshalb stelle ich mir und anderen Führungskräften ständig die Frage: „Was für Mitarbeiter brauchen wir?“ (Tabelle 1).

Tisch 1. Welche Mitarbeiter arbeiten/sollten in unserem Unternehmen arbeiten?

Natürlich hängt die Bestimmung der Eigenschaften der benötigten Mitarbeiter nicht nur von der Meinung der „First Person“ und des Personalleiters ab, sondern auch von vielen objektiven Parametern:

• zur Strategie des Unternehmens (Kosteneinsparungen, Qualitätsführerschaft etc.);
• Stadien seiner Entwicklung;
• Geschäftsspezifika;
• Umfang (Anzahl, Komplexität der Organisationsstruktur, Präsenz von Niederlassungen usw.);
• Arbeitsmarktsituationen;
• Komplexität der Arbeitsarten (Qualifikationen, Zeit bis zum „Eintritt“ in eine Stelle usw.);
• Qualifikationen des Personalvermittlers usw.

Beispielsweise wird in einem Unternehmen mit langer Geschichte und gut etablierten Prozessen die Arbeit in Führungspositionen höchstwahrscheinlich über dem Marktdurchschnitt bezahlt, das Gehalt der mittleren Führungskräfte liegt auf dem Durchschnittsniveau oder etwas niedriger (um 5–8 %). Normale Arbeitnehmer werden unter dem Median bezahlt (um 10–15 %). Aber geringe Gehälter der Arbeitnehmer können durch ein erweitertes Sozialpaket (Krankenversicherung, Gewährung eines Limits für Mobilfunk etc.), Weiterbildungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven, flexible Arbeitszeiten, Urlaubsnutzung etc. ausgeglichen werden.

Die Analyse der erhaltenen Daten ermöglicht es uns, Folgendes vorherzusagen:

• der Schwierigkeitsgrad bei der Suche nach Arbeitnehmern auf dem Arbeitsmarkt;
• Trainingsmodell (einschließlich des erforderlichen Detaillierungsgrades);
• bevorzugte Mitarbeitermotivationssysteme;
• Grad der Kontrolldetails;
• notwendige Verhaltensmodelle (Ziel/Aufgabe/Handlung);
• Leitlinien zur Entwicklung der Unternehmenskultur etc.

Im nächsten Schritt bewerte ich die Führungsstile von Schlüsselmanagern, wofür ich das „Management Grid“ der amerikanischen Forscher R. R. Blake und J. S. Mouton verwende. Jede Tätigkeit von Führungskräften wird in zwei „Dimensionen“ bewertet – „Aufmerksamkeit für die Produktion“ und „Aufmerksamkeit für die Menschen“ (Abb. 1).

Reis. 1. Blake-Mouton „Management Grid“

Die Analyse der vorherrschenden Führungsstile von Managern hilft, eine Organisation einem bestimmten Typ zuzuordnen: „schnell“ oder „langsam“ (Tabelle 2).

Tisch 2. Art der Organisation gem

Gleichzeitig analysiere ich die Wünsche der Führungskräfte, identifiziere mögliche Schwierigkeiten und den Wunsch, etwas zu verändern. Basierend auf den Ergebnissen der vorläufigen „Erkundung“ baue ich einen „Baum der Loyalität gegenüber Veränderungen“ (Abb. 2).

Reis. 2. „Baum der Treue“

Es ist besser, einen ganzen „Wald“ aufzubauen – einen eigenen „Baum“ für jedes der geplanten HR-Projekte (z. B. „Schaffung eines Schulungssystems für Mitarbeiter einer bestimmten Kategorie/Gruppe“, „Schaffung eines Personalanreizsystems“, usw.). Diese Informationen sind sehr wichtig, denn die Taktiken zur Umsetzung des Projekts sollten abhängig von der Einstellung der Menschen dazu entwickelt werden – Gleichgültigkeit, Loyalität oder aggressiver Widerstand …

Praxis zeigt:

• Abteilungen/Mitarbeiter, die von den Veränderungen profitieren, werden den Veränderungen entweder treu bleiben oder ihnen gegenüber gleichgültig sein;
• Sowohl die Mitarbeiter als auch der Leiter der Abteilung, in der die Änderungen vorgenommen werden, stoßen zunächst auf heftigen Widerstand.

Der „Baum der Loyalität“ ist ein nützliches Werkzeug, das hilft zu verstehen: Wer kann mich auf einer Hauptversammlung unterstützen oder mir die Nuancen bestimmter Prozesse mitteilen, mit wem ich Änderungen im Vorfeld besprechen muss, von wem Widerstand zu erwarten ist (einschließlich auf der Ebene der „Ersten Person“)...

Als nächstes analysiere ich die wichtigsten HR-Prozesse. Sie können diese anhand einer Checkliste bewerten (Tabelle 3). Der Detaillierungsgrad der Liste der grundlegenden HR-Prozesse hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab. Die Bewertung ist dichotom – „ja/nein“.

Tisch 3. Checkliste zur Beurteilung vorhandener/erforderlicher HR-Prozesse

Berücksichtigen Sie beim Ausfüllen der Checkliste Folgendes:

• Spalte „Anwesenheit des Prozesses“. „Nein“ wird gegeben, wenn der Prozess teilweise, inkonsistent oder irrational umgesetzt wird. Beispielsweise erfolgt die Personalauswahl in einer Organisation – es gibt eine Funktion, diese wird jedoch von Vorgesetzten und der Personalabteilung wahrgenommen. Oder - der Suchantrag wird zu spät eingereicht, es gibt kein Bewerbungsformular, es wird kein Profil für offene Stellen erstellt, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen werden nicht beschrieben usw. All dies deutet darauf hin, dass es im Unternehmen keinen integrierten HR-Prozess gibt.
• Kolumne „Formalisierung des Prozesses“. „Ja“ wird gegeben, wenn die in den Dokumenten festgehaltenen Standards und Verfahren tatsächlich eingehalten werden.
• Spalte „Prozessbewertung“. Die Note „Ja“ wird vergeben, wenn das Unternehmen über ein System zur Bewertung der Qualität der Ausführung dieses Prozesses verfügt und auf der Grundlage seiner Ergebnisse die Maßnahmen der Ausführenden angepasst werden und diese Maßnahmen einen Einfluss auf die Effizienz des Prozesses haben und das Unternehmen als Ganzes.

Beispielsweise führt die Fokussierung der Personalvermittler auf das Erreichen des „Prozentsatzes der fristgerecht besetzten Stellen“ dazu, dass sie bestrebt sind, neue Mitarbeiter schnell auszuwählen, was zu Lasten der Qualität der Kandidaten geht. Natürlich „helfen“ Führungskräfte dabei oft, denn sie brauchen es immer „dringend“! In Fällen, in denen die Auswahl eines quantitativen Indikators nicht möglich ist, ist es besser, die Abfolge der von den Mitarbeitern durchzuführenden Aktionen zu beschreiben (der Algorithmus ist in der Regel leicht zu überprüfen) und in der Phase der Erstbewertung auch strenge Filter zu installieren Auswahl. Gleichzeitig kann die Suchgeschwindigkeit erhöht werden, indem die Suchpriorität verwaltet oder zusätzliche Ressourcen angezogen werden.

• Spalte „Verfügbarkeit von HR-Kennzahlen“. „Ja“ wird gegeben, wenn das Unternehmen ein Indikatorensystem entwickelt hat, das es ermöglicht, die Wirksamkeit von HR-Prozessen im Vergleich zu Branchen-Benchmarks zu bewerten. Zum Beispiel: Umsatz pro Vertriebsleiter/Vollzeitmitarbeiter, Verhältnis von Service- und Produktionspersonal, Personalfluktuation.

Die richtige Wahl der Indikatoren trägt zur Veränderung von Prozessen bei: Wenn ein Unternehmen Führungskräfte braucht und das Auswahlkriterium die Fähigkeit ist, die Aufgaben einer Führungskraft schnell zu erledigen, ist es notwendig, die Auswahlkriterien anzupassen; Wenn die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines Managers in einem Unternehmen eineinhalb Jahre beträgt (er verlässt das Unternehmen auf dem Höhepunkt seiner Leistungsfähigkeit und die bei uns erworbenen Fähigkeiten werden von einem Konkurrenten genutzt), müssen wir Programme zur Bindung wichtiger Spezialisten usw. entwickeln . Gute HR-Kennzahlen helfen bei der Umsetzung von Geschäftsentwicklungsplänen.

Tatsächlich sind die Auditergebnisse die Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplans für die Personalabteilung für die nahe Zukunft. Es bleibt nur noch, Prioritäten zu setzen. Dazu untersuche ich die Finanzkennzahlen und Qualitätsindikatoren des Unternehmens zu den wichtigsten Geschäftsprozessen (Verkaufsstatistik, Produktionsmengen, Marketingkosten etc.) und erfahre auch die Erwartungen der „First Person“ hinsichtlich der Priorität dieser bzw dieses Problem (Abb. 3). Dadurch entscheide ich über die Reihenfolge/Priorität meiner Arbeitsaufgaben.

Reis. 3. Modell der Unternehmensprioritäten

Das Handeln des neuen Personalleiters wird zunächst natürlich die große Aufmerksamkeit des gesamten Teams auf sich ziehen. Das Klügste, was man in dieser Phase tun kann, ist, vielleicht nicht die wichtigste Aufgabe für das Unternehmen, aber eine realistisch machbare Aufgabe zu lösen. Schließlich ist nicht die effektivste Lösung viel besser als das Fehlen der effektivsten Lösung!

Darüber hinaus benötigt der Personalleiter für eine erfolgreiche Arbeit eine gewisse „Machtressource“. Es wird bereitgestellt von:

• öffentliche Unterstützung von HR-Projekten „First Person“;
• Erlangung von Entscheidungsbefugnissen (Einstellung, Personalbeurteilung, Entwicklung von Motivationssystemen, Einfluss auf die Genehmigung von Prozessen);
• die Wirksamkeit von Maßnahmen zur tatsächlichen Umsetzung oder Änderung von HR-Prozessen.

Die Hauptsache ist, nicht zu vergessen, dass Macht kein Ziel ist, sondern ein Werkzeug, um das Geplante zu erreichen!

Beim Aufbau einer HR-Dienstleistung von Grund auf ist es besser, mit der Entwicklung und Implementierung eines Personalversorgungssystems zu beginnen. Ich verwende mein eigenes Modell, das ich bereits in vielen Unternehmen getestet habe, und passe es an neue Bedingungen an. Zuerst beschreibe ich die Hauptphasen:

• Bewerbungsprozess zur Besetzung freier Stellen;
• Auswahlsystem;
• Entscheidungsmechanismus;
• Entscheidungsprozess.

Bei Bedarf beziehe ich auch ein Personalplanungssystem und die Freigabe der Besetzungstabelle mit ein.

Sobald das Personalsystem betriebsbereit ist, beginne ich mit der Entwicklung eines finanziellen Anreizsystems. Ein wirksames System muss eine Reihe von Kriterien erfüllen:

1. Muss im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens stehen. (Sie können beispielsweise nicht von den Menschen eine Servicequalität verlangen und diese anhand des Verkaufsvolumens/der Anzahl der produzierten Produkte bewerten.)
2. Berücksichtigen Sie die Anregungen der Mitarbeiter bei der Etablierung eines Bewertungssystems und von Bewertungskriterien: Die Praxis zeigt, dass oft sehr wichtige Ergänzungen angeboten und Hinweise gegeben werden, auf welche Nuancen geachtet werden sollte.
3. Sei flexibel. Das Motivationssystem sollte eine zeitnahe Anpassung ermöglichen, um Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt oder im Unternehmen zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es gut, dass Sie es „neu ausrichten“ können, ohne den Bonusmechanismus zu ändern.
4. Effektiv sein. Die Gewinnsteigerung aus der Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch die Einführung eines Motivationssystems soll die Kosten für dessen Umsetzung und Verwaltung übersteigen.
5. Seien Sie ausgeglichen- Sorgen Sie für ein optimales Gleichgewicht zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der internen Fairness.
6. Ein Arbeiter sein. Das Anreizsystem muss gezielt und systematisch eingesetzt werden.
7. Motivieren. Erhöhungen der Leistungen an Arbeitnehmer sollten an das Umsatzwachstum des Unternehmens gekoppelt sein.
8. Klar sein. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, den Mechanismus zur Bonusberechnung selbstständig zu verstehen und in Bezug auf sich selbst berechnen zu können. Sonst wird es nicht funktionieren.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Entwicklung eines neuen Modells mindestens zwei Monate dauert – vom Projektstart bis zur Markteinführung des Systems. Auffällige Verhaltensänderungen der Mitarbeiter treten in den meisten Fällen im zweiten Monat nach Einführung neuer Regeln auf. Das heißt, ab dem Zeitpunkt der Entscheidung, auf das neue System umzusteigen, werden mindestens vier Monate oder sogar mehr vergehen, bis die ersten Ergebnisse vorliegen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, denn die Gegner werden Ihnen innerhalb eines Monats die Schwäche des vorgeschlagenen Modells vorwerfen.

In der Phase der Änderung der Bewertungs- und Vergütungssysteme kann die größte Schwierigkeit darin bestehen, die Kriterien und sogar das gesamte System zur Leistungsbeurteilung der Abteilungen im Unternehmen zu überarbeiten. Dies ist eine ernsthafte Arbeit, die die Einbeziehung der gesamten Organisation erfordert. Im Einzelfall muss die Entscheidung, ob ein solches Projekt initiiert wird, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Unternehmens und nur mit der bedingungslosen Unterstützung der „Ersten Person“ getroffen werden.

Die Erfahrung zeigt: Für jeden Prozess dauert die Änderung/Einführung eines neuen Prozesses 1,5–2,5 Monate. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie sich auf die Überwachung der Umsetzung des neuen Prozesses konzentrieren und den Mitarbeitern ständig Unterstützung bei der neuen Arbeitsweise bieten.

Um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, habe ich einen bestimmten Aktionsalgorithmus entwickelt:

1. Zunächst gewinne ich die Unterstützung der „Ersten Person“ – ich begründe die Notwendigkeit eines neuen HR-Prozesses und untermauere meine Position mit wirtschaftlichen Berechnungen. Ich stelle sicher, dass der Manager versteht, dass es nicht möglich sein wird, von den akzeptierten Regeln abzuweichen. Ich warne Sie, dass dies bei vielen Menschen, auch bei sehr angesehenen Menschen, zu Widerstand führen kann.
2. Ich erarbeite und unterzeichne die entsprechenden Regelungen (Reglemente, Verfahren etc.).
3. Ich diskutiere die Notwendigkeit und Wünschbarkeit eines solchen HR-Prozesses mit „loyalen“ und „gleichgültigen“ Menschen und gewinne ihre Unterstützung.
4. Ich initiiere ein Treffen der Führungskräfte, bei dem ich einen neuen HR-Prozess vorstelle, und erhalte auch öffentliche Unterstützung von der „Ersten Person“ und Zustimmung von anderen Teilnehmern.
5. Erst danach informiere ich alle über die getroffene Entscheidung und stelle allen kurz das Reglement vor, in dem die Grundregeln beschrieben sind.
6. Nach der Implementierung eines neuen HR-Prozesses erinnere ich alle Schlüsselpersonen regelmäßig (in der Regel elektronisch) an die grundlegenden Anforderungen.

Erst nach der erfolgreichen Umsetzung der ersten beiden HR-Projekte beginne ich mit der Erarbeitung der „Regelung zum HR-Service“ – nun habe ich die Befugnis, die notwendigen Befugnisse zu genehmigen. Mein weiteres Handeln richtet sich nach den Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens.

Ratschläge für Kollegen

Es ist nicht einfach, einen HR-Service von Grund auf neu aufzubauen. Bei der Übernahme eines solchen Projekts muss die Personalabteilung ihre Stärken nüchtern einschätzen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Als ich bereits drei erfolgreich abgeschlossene Projekte (und unter unterschiedlichen Bedingungen) hatte, fühlte ich mich als einigermaßen kompetente Führungskraft. Ein tiefes Fachwissen und Verständnis der Mechanismen zur Entwicklung und Umsetzung grundlegender HR-Prozesse sind eine unumstößliche Voraussetzung. Es ist unmöglich, Prozesse zu etablieren, die man nicht versteht...

Was hilft dabei, einen HR-Service von Grund auf erfolgreich zu starten?

1. Lernen Sie, Ihre Interessen entschieden zu vertreten – ohne dies ist die Umsetzung eines einzigen Projekts nicht möglich. Denken Sie daran, dass Sie das Verhalten eines gesamten Unternehmens beeinflussen müssen.
2. Entwickeln Sie die Kompetenzen eines Diplomaten (oder „Integrators“, in der Sprache von Yitzhak Adizis) – lernen Sie, Menschen um sich zu versammeln und sie unauffällig zu vereinen sowie Aufgaben zwischen ihnen zu verteilen.
3. Richten Sie Ihr gesamtes Handeln auf die Steigerung der Arbeitsproduktivität aus. Sie können nur dann ein bedeutender Mitarbeiter der First Person werden, wenn Sie Ihre Rentabilität unter Beweis stellen – in Zahlen! Seine Unterstützung sind Ihre Ressourcen.
4. Lernen Sie, Autorität zu delegieren. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu erledigen – Sie werden mit der Arbeit überfordert sein. Denken Sie daran, dass Sie das ideale Objekt sind, dem Sie die Schuld für alle ungelösten Probleme geben können. „Behalten“ Sie immer das Ziel – Sie müssen ein System schaffen, kein Performer sein!
5. Heilen Sie sich vom Perfektionismus: „Ein schlechter Prozess ist besser als kein Prozess.“
6. Holen Sie sich die Unterstützung der „First Person“ – ohne sie ist kein Erfolg möglich.
7. Sagen Sie niemals: „Früher war es schrecklich!“ Demütigung erhöht keinen Respekt, Beleidigung erhöht nicht die Loyalität.
8. Machen Sie das Beste aus dem, was Sie bereits haben. Ändern Sie nicht, was funktioniert, es sei denn, dies ist unbedingt erforderlich.
9. Versuchen Sie nicht, schlau und „stark“ zu sein. Einfachheit, Offenheit und Stärke bestechen.
+1 -1

Derzeit gibt es viele Materialien zum Thema Personalmanagement, es werden zahlreiche Schulungen und Seminare abgehalten, dennoch nehmen die Fragen im Bereich Personalmanagement nicht ab. Das liegt meines Erachtens an den Besonderheiten der Tätigkeit des Personaldienstes. Das Personalmanagement ist einer der wenigen Bereiche des Managements, in denen es keine fertigen Führungsrezepte gibt, sondern nur eine allgemeine Theorie, für die eine Musteranwendung nicht möglich ist. Als Leiter eines gesonderten Tätigkeitsbereichs interagiert der Leiter des Personaldienstes mit der obersten Leitung der Organisation zur Lösung personalwirtschaftlicher Fragestellungen und sorgt gleichzeitig für einen Interessenausgleich von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Gleichzeitig muss er den Widerstand gegen die Veränderungen im gesamten Team, auch bei Führungskräften anderer Branchenbereiche, überwinden. Natürlich hat jede Organisation ihre eigenen Besonderheiten in Bezug auf ihr Tätigkeitsfeld, dennoch gibt es ein gemeinsames Problem für alle Personalmanager – den Aufbau der Gesamtleitung der Personaldienstleistung.

Von der Personalabteilung bis zum HR-Service

In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Arbeit mit dem Personal einer Organisation auf die Führung von Personalakten reduziert. Begriffe wie „Personal“ und „HR-Dienstleistung“ wurden vor etwa 15 Jahren verwendet. Auch wenn 15 Jahre eine recht lange Zeit sind, ist der Bereich Personalmanagement für viele Arbeitgeber ein relativ neues Gebiet. Es gibt auch klassische Personalabteilungen, deren Funktion sich auf die Führung von Personalakten beschränkt. Manchmal wird ihnen die Funktion der Personalauswahl übertragen, und die Arbeit beschränkt sich auf die Einladung von Kandidaten zu einem Vorstellungsgespräch (die sogenannte „Primärauswahl“), und tatsächlich wird die Personalauswahl von den Abteilungsleitern durchgeführt, ein zweites Interview führen. Gleichzeitig ist die Unternehmensleitung oft davon überzeugt, dass ihre Personalabteilung gut funktioniert und es keinen Sinn macht, „Personalbeauftragte“ in eine unabhängige Struktur zu verlegen. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи usw. Zunehmend müssen sich solche Arbeitgeber mit der Situation auseinandersetzen, dass Mitbewerber Personal „abwerben“.

Personalleiter: Wer ist er?

Der einzige Ausweg in dieser Situation scheint die Schaffung eines HR-Service als Unternehmensbereich zu sein. Dabei geht es zunächst darum, die Position des Personalleiters bzw. Leiters der Personalabteilung zu schaffen und ihm die Befugnisse der „ersten Ebene“ – eines Topmanagers – zu übertragen. Gleichzeitig stellt sich eine berechtigte Frage: Die akademische Disziplin „Personalmanagement“ wurde vor einigen Jahren in den Bildungsstandard eingeführt, daher gibt es in dieser Branche nur wenige zertifizierte Fachkräfte. Und die Arbeit des Personalleiters selbst betrifft mehrere Tätigkeitsbereiche der Organisation: Arbeitsbeziehungen zu Mitarbeitern – ein Anwalt ist nützlich, Personalauswahl – ein Psychologe wird benötigt, Entwicklung eines Vergütungssystems – ohne Finanzkenntnisse geht es nicht, Es ist einfach richtig, Ökonom zu sein. Wer sollte der Personalleiter sein: ein Psychologe, ein Anwalt, ein Finanzier? Natürlich sollte er im Idealfall alle aufgeführten Qualitäten und Kenntnisse vereinen, aber um an der Entwicklung der Strategie der Organisation mitzuwirken, muss er zunächst einmal ein Manager sein. Schließlich ist seine Aufgabe Definition der Ziele des Personalmanagements. Dies ist der Hauptunterschied zwischen dem Leiter des Personaldienstes und anderen Mitarbeitern dieser Abteilung – Personalinspektoren, Personal- und Personalmanagern –, da jeder von ihnen für einen bestimmten Arbeitsbereich verantwortlich ist – Büroarbeit, Auswahl, Motivation , Ausbildung usw.

Wo beginnt die Strategieentwicklung?

Die grundlegende Aufgabe des Personalleiters besteht darin, die wirtschaftlichen Aspekte der Führung mit den Bedürfnissen des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer in Einklang zu bringen.

Wie bereits erwähnt, ist der Personalleiter für die Festlegung der Personalziele verantwortlich und ein Stratege. In der Praxis muss er viele unterschiedliche Probleme lösen und oft nach dem Prinzip „Trial and Error“ agieren, da es im Bereich Personalmanagement keine fertigen Schemata gibt.

Theoretisch beginnt die Entwicklung einer Strategie mit der Definition von Zielen, aber in der Praxis beginnt die Arbeit des Personalleiters mit der Untersuchung der aktuellen Situation in der Organisation. In diesem Fall ist sowohl eine allgemeine Überwachung als auch eine Überwachung der Arbeit des Personaldienstes erforderlich. In dieser Arbeitsphase werden interne Regulierungsdokumente studiert, Personalzusammensetzung, Löhne und nichtfinanzielle Motivation analysiert, die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, ihre Arbeitsbedingungen und viele andere Aspekte bewertet. Dadurch erhalten Sie Informationen über die tatsächliche Arbeit des Personals. Anschließend ist es hilfreich, Ihre Leistung mit der Leistung der Wettbewerber in der Branche zu vergleichen. In der Praxis dauert die Phase zwei bis sechs Monate – unter Berücksichtigung des Tätigkeitsbereichs des Unternehmens, der Organisationsstruktur und des Personalbestands. Wenn es beispielsweise Regionalbüros gibt, muss man sich vor Ort mit der Geschäftstätigkeit vertraut machen Reisen. Durch die Überwachung und Analyse der Situation können wir die problematischsten Bereiche der Personalarbeit identifizieren. Anschließend wird ein aktueller Arbeitsplan für den HR-Service erstellt.

Und hier lauert die Hauptgefahr für den Leiter des Personaldienstes – Routinearbeit nach erstelltem Plan, Beseitigung festgestellter Mängel, und hier endet tatsächlich die Arbeit an der Strategie, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Theoretisch ist es zum Aufbau einer Strategie notwendig, Ziele und eine Zielhierarchie zu definieren, einschließlich der Ziele für bestimmte Mitarbeiter, unter Berücksichtigung ihrer Kenntnisse, Wünsche, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die Frage der Zielsetzung ist eine Aufgabe der gesamten Führung der Organisation. In dieser Phase werden vorrangige Arbeitsfelder für den Personaldienst identifiziert und eine langfristige Planung erstellt.

Welches Personal benötigt die Organisation?

Nach der Definition der Ziele der Organisation ist es notwendig, das Profil ihrer Mitarbeiter zu bestimmen. Ein Profil ist eine Beschreibung der Kompetenzen und Erfahrungen, die für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit in einer bestimmten Organisation erforderlich sind. Im Allgemeinen hängt das Profil der Mitarbeiter von den strategischen Zielen der Organisation ab. Sollen neue Tätigkeitsfelder erschlossen werden, sind „Ideenschöpfer“ und Mitarbeiter gefragt, die Innovationen umsetzen können. Wenn es darum geht, die Stabilität einer Organisation aufrechtzuerhalten, lohnt es sich, langfristig arbeitende und systemisch denkende Mitarbeiter zu suchen. Darüber hinaus ist bei der Erstellung eines Mitarbeiterprofils auch zu berücksichtigen, welche funktionalen Aufgaben diese lösen müssen. Beispielsweise benötigt die Werbeabteilung Mitarbeiter mit unkonventionellem Denken, die in der Lage sind, ungewöhnliche Lösungen zu finden, während die Buchhaltung Mitarbeiter benötigt, die aktuelle Arbeiten präzise ausführen und nach einem bereits festgelegten Schema handeln können. Typischerweise werden Mitarbeiterprofile durch Befragung von Führungskräften erstellt. Diese. Aus der vorgeschlagenen Liste von Kompetenzen und Werten werden diejenigen ausgewählt, die für bestimmte Positionen von Bedeutung sind, und dann werden die angegebenen Kriterien nach Wichtigkeit geordnet. Zu den ausgewählten Kriterien zählen beispielsweise: Ausbildung, Berufserfahrung, Motivationsfaktoren, persönliche Qualitäten (Kommunikationsfähigkeit, Fingerspitzengefühl, Überzeugungskraft, Lust am Umgang mit Menschen, geschulte Lese- und Schreibkompetenz, Teamfähigkeit) etc. Es ist klar, dass die Bedeutung dieser Kriterien für verschiedene Positionen nicht die gleiche ist. Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, welche Mitarbeiter sie am liebsten unter sich haben, um ihre Ziele zu erreichen. Das ist theoretisch. In der Praxis fällt es Führungskräften vom Linienvorgesetzten bis zum Abteilungsleiter schwer, die Eigenschaften von Mitarbeitern zu ermitteln. Im besten Fall läuft alles auf eine „Standardbewerbung“ hinaus.

Um Personal effektiv zu rekrutieren, ist es notwendig, ein System zur Auswahl von Mitarbeitern für vakante Stellen zu entwickeln. Ein Personalauswahlsystem ist eine Reihe von Managementmaßnahmen, die sicherstellen, dass eine Organisation entsprechend ihren strategischen Zielen besetzt ist. Der Aufbau eines Personalauswahlsystems beginnt, wie bereits erwähnt, mit der Festlegung des Profils der Mitarbeiter der Organisation. Anschließend werden Methoden und Methoden der Auswahl festgelegt. Für einige offene Stellen eignen sich traditionelle Auswahlmethoden: Kontaktaufnahme mit den Medien, Zusammenarbeit mit Personalvermittlungsagenturen, Selbstauswahl, während Sie für andere offene Stellen eine separate Auswahlmethode entwickeln müssen, insbesondere wenn es sich um seltene Berufe handelt, die Mangelware sind auf dem Arbeitsmarkt oder spezifische Fachkräfte. Um eine systematische Auswahl zu gewährleisten, muss die Frage der Machbarkeit der Erstellung einer Kandidatendatenbank geklärt werden. Darüber hinaus umfasst die Entwicklung und Genehmigung eines Personalauswahlplans:

Entwicklung eines Formulars „Personalbewerbung“ (unter Berücksichtigung des Kandidatenprofils),

Aufbau eines Personalauswahlsystems: Interviewmethodik, Festlegung der Interviewebenen (mehrstufige, mehrstufige Interviews mit Kandidaten sind möglich), Verwendung verschiedener Tests (IQ, fachlich, psychologisch),

Koordinierung des Verfahrens zur Entscheidungsfindung über Kandidaten.

Ohne die Interaktion zwischen dem Leiter des Personaldienstes und den Leitern verschiedener Abteilungen – auf der Ebene der Abteilungsleiter – ist der Aufbau eines Auswahlsystems nicht möglich. Dabei kann eine typische Bewerbung an den Personaldienst oft so aussehen: „M/W von 25 bis 40 Senior, Berufserfahrung ab 2 Jahren.“ Wie sie sagen - keine Kommentare.

Zusätzlich zu der bereits erwähnten Problematik bei Personalbewerbungen steht der Leiter des Personaldienstes häufig vor dem Problem, den Entscheidungsprozess bezüglich Kandidaten zu optimieren. Dies ist jedoch die letzte Phase des Auswahlsystems, und hier können alle Bemühungen, es aufzubauen, zum Scheitern verurteilt sein. Es ist für Positionen an vorderster Front und mittlerer Ebene nicht praktikabel, sich mehr als zwei Wochen Zeit zu nehmen, um eine Entscheidung zu treffen. Angesichts der Tatsache, dass auf dem Arbeitsmarkt ein echter Wettbewerb herrscht, führen Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung bei Bewerbern dazu, dass die Suche von vorne begonnen werden muss. Natürlich erfordert die Arbeit des HR-Dienstes zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Personalauswahl und führt darüber hinaus zu einem Rückgang der Motivation der im Auswahlbereich tätigen Mitarbeiter – es besteht immer weniger Lust auf die Arbeit, die letztendlich gelingt niemandem nützen.

Personalmotivation – Interessenausgleich

Die Motivation der Mitarbeiter gilt als eines der Hauptaufgabengebiete des Personalmanagers. Für die Motivation einfacher Mitarbeiter und Führungskräfte der mittleren Ebene gilt die „Erwartungstheorie“ als am besten geeignet. Hier funktioniert das Schema „Anstrengung – Arbeit leisten – Belohnung“. Gleichzeitig verstehen Organisationsleiter unter „Entlohnung“ oft nur die Zahlung von Löhnen – also materielle Belohnung. Gleichzeitig sind sie mit einer „seltsamen Situation“ konfrontiert: Wenn die Löhne steigen, beginnen die Mitarbeiter nicht, besser zu arbeiten, Bonuszahlungen werden nicht mehr als Belohnung für die Arbeit wahrgenommen, aber die Streichung von Prämien löst eine starke negative Reaktion aus das Thema Gehaltskürzungen. Daher ist eine starke Lohnerhöhung keine Option. Ein weiteres häufig anzutreffendes Extrem ist die Erfindung verschiedener immaterieller Anreize für das Personal bei gleichzeitiger Beibehaltung des Lohnniveaus unter dem Marktdurchschnitt für diese Arbeitnehmerkategorie. In diesem Fall kommt es neben der geringen Personalleistung häufig auch zu einer hohen Fluktuation. Die Aufgabe des Personalleiters besteht darin, die materiellen und immateriellen Komponenten des Motivationssystems auszubalancieren. (Dies ist in der Theorie). Um ein Motivationssystem in der Praxis aufzubauen, ist es notwendig, die persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeiter zu kennen. Es ist unmöglich, das Interesse an der geleisteten Arbeit zu steigern, wenn keine klaren Vorstellungen über die Bedürfnisse des Personals bestehen. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass es unterschiedliche Arten der Motivation gibt: Personal für die Organisation zu gewinnen, Mitarbeiter an die Organisation zu binden, die Organisation weiterzuentwickeln. Und hier müssen wir uns in der Praxis noch einmal davon überzeugen, wie wichtig es ist, ein Mitarbeiterprofil richtig zu entwickeln. Tatsächlich ist dies der Grundstein für den Aufbau eines Motivationssystems. Abhängig vom entwickelten Mitarbeiterprofil werden die bereits in der Organisation vorhandenen „Humanressourcen“ bewertet. Gleichzeitig ist es wichtig, einen Ausgleich zwischen den Interessen des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers zu wahren. Beispielsweise wird der Bedarf des Arbeitgebers an qualifiziertem Personal ermittelt und gleichzeitig der Bedarf der Arbeitnehmer selbst an beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung, einschließlich des Schulungsbedarfs, ermittelt. Ein Instrument zur Erstellung eines „Motivationspakets“ ist in diesem Fall neben der Erstellung des vorgegebenen Mitarbeiterprofils die Personalzertifizierung. Bei der Entwicklung eines Plans für organisatorische Transformationen, einschließlich der Entwicklung eines neuen Vergütungssystems, des Aufbaus eines Systems zur Anpassung neuer Mitarbeiter und eines Schulungssystems, besteht die Hauptaufgabe des Personalleiters darin, Widerstände gegen Veränderungen und negativen Druck im Team zu überwinden.

Die Rolle der Personalabteilung bei der Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Jede organisatorische Veränderung kann zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, worauf der Leiter des Personaldienstes wie kein anderer vorbereitet sein muss. Seine Hauptaufgabe bei der Durchführung etwaiger Sanierungsmaßnahmen liegt in erster Linie darin den Mitarbeitern die Ziele der vorgenommenen Änderungen erklären. Es ist bekannt, dass jede Untertreibung Gerüchte und Verdächtigungen hervorruft und für eine angespannte Atmosphäre im Team sorgt. Doch kaum eine andere Veranstaltung kann im Team so viel Misstrauen und Unzufriedenheit hervorrufen wie die Zertifizierung. Und obwohl es darauf abzielt, die Auswahl und Vermittlung von Personal zu verbessern, die Arbeitnehmer zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten anzuregen, die Qualität und Effizienz der Arbeit zu verbessern und das Karrierewachstum sicherzustellen, weckt das Stereotyp, das sich in den Köpfen der meisten Arbeitnehmer entwickelt hat, Assoziationen mit solchen Folgen von Bescheinigung über Herabstufung, Gehaltskürzung und sogar Entlassung. Gleichzeitig wird die Tatsache der Zertifizierung von vielen Mitarbeitern als mangelndes Vertrauen in ihre Professionalität und als Wunsch des Managements empfunden, unerwünschte Mitarbeiter loszuwerden. In der Praxis kann es schwieriger sein, die Bedenken der Mitarbeiter zu überwinden, als ein System für Umstrukturierungsänderungen zu entwickeln. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Arbeitnehmer selbst aus dem Kreis der Zertifizierungspflichtigen in die Entwicklung von Dokumenten zu deren Umsetzung, einschließlich der Zertifizierungsstandards der Organisation, und in die Wahlen der Zertifizierungskommission einzubeziehen. In solchen Fällen liefert eine versuchsweise freiwillige Zertifizierung ein gutes Ergebnis. Dadurch können Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen werden und den Grundstein für eine neue Organisationsstruktur legen.

Wie man formuliert und vor allem zum Handeln führt Personalwesen-Strategie Firmen? Soll ein HR-Manager auf eine einsame Insel geschickt werden, um die richtigen Worte zu finden, die die HR-Strategie möglichst treffend zum Ausdruck bringen? Wie analysiert man den Zustand des Unternehmens, bevor man mit der Formulierung beginnt?

- Tatjana, wie man ein wirksames Mittel verschreibtPersonalwesen-Strategie: Was wird dafür benötigt, wen muss man einbeziehen?

Um eine effektive HR-Strategie zu schreiben, ist dies sehr wichtig Bauen Sie auf den strategischen Zielen des Unternehmens auf. Wenn ein Unternehmen über eine globale Geschäftsentwicklungsstrategie für 5-7 Jahre verfügt, ist es bei der Formulierung einer HR-Strategie sehr wichtig, sich konkret auf den strategischen Geschäftsplan zu beziehen.

Warum? Denn Geschäftsziele in Bereichen wie Finanzen, Organisationsstruktur, Marketing und insbesondere die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die in einer Strategie formuliert werden müssen, bestimmen auch die Personalpolitik des Unternehmens. Die Personalstrategie hängt stark von den Besonderheiten des Unternehmens ab.

Es gibt beispielsweise Unternehmen, die die folgende Botschaft in ihre Strategie einbauen: Die Mitarbeiter müssen hochprofessionell sein. Hieraus ergibt sich die Personalstrategie dieses Unternehmens, die darauf abzielt, hochqualifizierte Fachkräfte vom Markt zu gewinnen und im Unternehmen weiterzuentwickeln. Das Unternehmen investiert stark in die berufliche und berufliche Entwicklung seiner Mitarbeiter.

Im Rahmen anderer HR-Strategien, anderer Unternehmen und anderer Unternehmen können völlig unterschiedliche Aspekte berücksichtigt werden, sowohl hinsichtlich der Professionalität der Mitarbeiter, ihrer Vergütung als auch anderer Kriterien.

Fazit: Es ist äußerst wichtig, auf die Geschäftsziele zu achten.

- Was ist Ihrer Meinung nach der beste Formulierungsmechanismus?Personalwesen-Strategien? Brainstormen Sie im Team oder stellen Sie bereitHR Manager Ein Tag Urlaub auf einer einsamen Insel?

Am besten ist es, wenn der Personalleiter dies gemeinsam mit dem Unternehmenschef und den Top-Managern tut. Es ist diese Gruppe, die gemeinsam die HR-Strategie vorgeben sollte, wiederum basierend auf den Geschäftszielen. Um diesen Prozess zu moderieren, zu systematisieren und zu strukturieren, können Sie externe Anbieter und Berater hinzuziehen, die diesen Prozess unterstützen und ihre oft tiefergehende Expertise einbringen. Der Hauptwert externer Berater, die bei der Festlegung einer HR-Strategie helfen, ist ihre Fähigkeit, von Geschäftszielen auszugehen und alles, was Topmanager und der HR-Direktor schaffen, zu strukturieren und zu systematisieren, und vor allem: „ wird die Strategie auf den Boden der Tatsachen bringen", das heißt, sie werden es praktikabler machen und praktische Empfehlungen sowohl für seine Verbesserung als auch für seine Umsetzung geben.

Wie ich bereits sagte, geschieht dies am besten gemeinsam mit dem Unternehmensleiter, den Top-Managern und dem Personalleiter. Bei dieser Zusammenstellung ist es äußerst wichtig, Schlüsselpunkte zu identifizieren, die sich auf die Personalstrategie, die Mitarbeiter, die Personalprozesse und die Dinge beziehen, die innerhalb der Personalstrategie des Unternehmens Priorität haben werden. Was die Details und Mechanismen betrifft, kann der Personalleiter dies selbst beschreiben.

- Wie man den Status eines Unternehmens vor der Formulierung analysiertPersonalwesen-Strategien, auf welche Kernpunkte sollten Sie achten?

Bevor wir mit der Analyse beginnen, beantworten wir folgende Fragen:

1. Welches Niveau an Mitarbeitern stellen wir im Hinblick auf ihre Erfahrung und ihr berufliches Niveau ein? Konzentrieren wir uns eher auf Newcomer ohne Erfahrung, die wir weiterentwickeln, oder auf Fachkräfte, die wir vom Markt nehmen müssen und die teurer sein werden?

2. Wie viel Wert legen wir auf die Einarbeitung und Weiterentwicklung?

3. Was zeichnet die Unternehmenskultur des Unternehmens aus?

Wie das Unternehmen wirklich lebt, welche Normen, Regeln und Werte es gibt, daraus ergeben sich auch eine ganze Reihe personalstrategischer Fragen.

1. Die Frage des Personals, der Vergütung und der Sozialleistungen.

Inwieweit sind die tatsächlichen Aufgaben im Unternehmen konkretisiert? nicht aus dem Internet kopiert;

Wie deutlich sie das Bild der Lösung geschäftlicher Probleme widerspiegeln;

Wie gut sind Leistungskennzahlen definiert und ist das Mitarbeiterbonussystem daran gekoppelt?

Hierbei handelt es sich um Fragen, die sich auf das Personal beziehen und auf den Bereich, der bei der Formulierung der Personalstrategie systematisiert, angepasst oder, falls nicht vorhanden, konkretisiert werden sollte. Dabei ist es äußerst wichtig zu ermitteln, wo das Unternehmen in Bezug auf den Arbeitsmarkt, die Bezahlung und andere Dinge steht.

Eines der Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, identifizierte beispielsweise den folgenden Kernpunkt seiner HR-Strategie: Halten Sie die Löhne der Mitarbeiter auf dem Marktniveau oder noch höher, um den Zustrom von Fachkräften sicherzustellen, und betrachtet dies als vorrangigen Teil seiner Personalstrategie.

2. Ein wichtiger Aspekt der HR-Strategie sind Fragen Personalauswahl, Rekrutierung.

Hier gibt es einige wichtige Dinge zu klären:

1) Wie rationalisiert das Rekrutierungsverfahren des Unternehmens ist?

2) Inwieweit sind einheitliche Standards für die Auswahl von Mitarbeitern nach Kompetenzen umgesetzt? Können alle am Auswahlprozess Beteiligten Qualitätsgespräche nach Kompetenzen führen und die „richtigen“ Mitarbeiter auswählen?

3. Mitarbeitereinführungs- und Entwicklungsmanagement. Inwieweit verfügt das Unternehmen über schriftliche Wissens- und Fähigkeitsprofile für alle Mitarbeiterpositionen, wie werden Mitarbeiter beurteilt und ob auf Basis dieser Beurteilung ein individueller Entwicklungsplan erstellt und werden Pläne für Mitarbeiterschulungsmaßnahmen erstellt? Dies ist ein sehr wichtiger Punkt, dem wir Aufmerksamkeit schenken müssen, insbesondere wenn wir über die Personalstrategie sprechen.

4. Der letzte Punkt, der bereits erwähnt wurde - Unternehmenskultur.

Sind die wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur im Unternehmen verankert: Mission, Vision, Unternehmenswerte.

Inwieweit werden sie tatsächlich im Leben umgesetzt, das heißt, die Mitarbeiter erwecken sie wirklich zum Leben?

Dies sind die wichtigsten Punkte, die vor der Formulierung einer HR-Strategie berücksichtigt werden müssen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die allgemeine Linie die Geschäftsziele, die Besonderheiten des Geschäfts und des Marktes dieses Unternehmens sind, da sich beispielsweise die Personalstrategie eines Pharmaunternehmens stark von der Strategie eines großen Einzelhändlers oder eines großen Einzelhändlers unterscheiden wird ein IT-Startup.

Schau das Video: Die Personalstrategie von Beeline ist „jünger und fortschrittlicher“ geworden

- Was sind einige Beispiele für effektivePersonalwesen-Können Sie uns Strategien nennen?

So ein Beispiel. Eines der großen FMCG-Unternehmen ist eine Marke und stellt daher unerfahrene Mitarbeiter ein, meist sogar noch aus der Studienzeit, wählt aber Kandidaten mit hohem Potenzial aus. Gleichzeitig kommen die Mitarbeiter für Praktika zunächst zu Mindestlöhnen, und wenn sie sich zu Fachkräften entwickeln, erhalten sie entweder marktübliche oder niedrigere Löhne. Diese. Das Unternehmen ist dafür bekannt, keine hohen Gehälter zu zahlen. verspricht keine großen Gewinne. Aber gleichzeitig investiert sie sehr ernsthaft in ihre Mitarbeiter., entwickelt sie weiter, daher ist einer der motivierenden Faktoren, warum Mitarbeiter hierher kommen und nicht für längere Zeit gehen, die Tatsache, dass das Unternehmen wirklich in die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter investiert und unter anderem die Möglichkeit besteht, Karriere zu machen. Diese Organisation hat ein System zur Schulung und Personalentwicklung aufgebaut, das zu 99 % vom Unternehmen ohne Einschaltung externer Anbieter umgesetzt wird.

Dies ist eine der Strategien und sie ist in Fällen effektiv, in denen das Unternehmen eine Marke ist und der Name dieses Unternehmens in Ihrem Lebenslauf wirklich prestigeträchtig ist.

Ein anderes Beispiel. Ein großes internationales Pharmaunternehmen hat seine Strategie darauf aufgebaut Konzept der „Teamstabilität“ Und das, obwohl der Pharmamarkt durch eine sehr hohe Fluktuation, insbesondere bei den Vertriebsteams, gekennzeichnet ist. Alle Maßnahmen der Personalstrategie waren genau darauf ausgerichtet.

1. Es wurde ein sehr klares Rekrutierungssystem eingerichtet, um wirklich potenzielle Mitarbeiter anzuziehen.

2. Das System zur Steuerung der Leistung und Entwicklung der Mitarbeiter war sehr klar aufgebaut. Mitarbeiter wurden bewertet, das Bonussystem war an ihre Leistung gekoppelt, das Gehalt war marktüblich und sogar etwas höher. Darüber hinaus durchliefen die Mitarbeiter regelmäßig ein Verfahren zur Bewertung ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten und erhielten regelmäßig entsprechende Schulungen, die es ihnen ermöglichten, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern, ihre Professionalität zu steigern und berufliche Erfolge zu erzielen, die sich auch in ihrem Bonusfonds widerspiegelten.

Ein wichtiger Bestandteil der Strategie war die Schaffung angenehmer Arbeitsbedingungen innerhalb der bestehenden Unternehmenskultur. Dies führte dazu, dass ein Mitarbeiter, sobald er in das Unternehmen eintrat, praktisch keinen Grund hatte, das Unternehmen zu verlassen. Er erhielt eine angenehme Atmosphäre, ein gutes Team, die Möglichkeit, sich sowohl beruflich als auch beruflich weiterzuentwickeln und zu entwickeln, und er verstand, dass er sein Einkommen beeinflussen konnte, da es ganz klar von den Ergebnissen seiner Arbeit abhing. Somit garantierte das Unternehmen wichtige Dinge. Aufgrund einer kompetenten Personalstrategie und deren konsequenter Umsetzung weist das Unternehmen heute nur noch einen Umsatz von 4 % auf, was für jedes Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere im Pharmamarkt ein sehr gutes Ergebnis ist und beachtet werden sollte Die Angabe, dass diese Zahl 4 % beträgt, bezieht sich auf Fälle, in denen ein Arbeitnehmer das Unternehmen nicht aus Unzufriedenheit mit dem Arbeitgeber verlässt, sondern aus persönlichen Gründen, beispielsweise einem Umzug in ein anderes Land aufgrund des Umzugs seines Ehepartners.

- So bringen Sie es mitPersonalwesen-Strategie zum Handeln?

Hier sind 4 Punkte, die das Rückgrat einer HR-Strategie bilden:

Personal, Vergütung, Zusatzleistungen;

Rekrutierung und Auswahl von Personal;

Mitarbeitereinführung und -entwicklung;

Unternehmenskultur.

Was deren Umsetzung angeht, sind unserer Erfahrung nach mehrere Schlüsselpunkte der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer HR-Strategie:

1. Der Personalleiter muss sehr geschäftsorientiert sein; er muss verstehen, dass er dies trotz der Tatsache tut, dass er mit Menschen zu tun hat im Namen des Geschäfts, nicht im Namen von Menschen und Psychologie. Denn durch den Aufbau von HR-Prozessen trägt der Personalleiter zunächst einmal zur Lösung geschäftlicher Probleme bei.

2. Die Tatsache, dass sich die Anpassung von HR-Systemen auf Menschen und Geschäftsergebnisse auswirkt, sollte auch vom Unternehmensleiter, der ersten Führungsebene und den Managern, die Einfluss auf Prozesse im Zusammenhang mit der HR-Strategie haben, verstanden werden.

Wenn nun diese drei Schlüsselgruppen die Bedeutung und Notwendigkeit der Implementierung aller HR-Systeme verstehen, vom Rekrutierungssystem bis zum System zur Bildung einer Personalreserve, dann geschieht dies sehr effektiv. Was wiederum zu einer wirklich erfolgreichen HR-Strategie führt, deren Schlüsselindikatoren sind:

Geringe Fluktuation

Mitarbeiter arbeiten lange im Unternehmen

Mitarbeiter sind in ihren Positionen äußerst effektiv

Daher hängt die Wirksamkeit der Umsetzung von der Einheit des Verständnisses und der koordinierten Arbeit der oben genannten Mitarbeiter ab.

Personalmanager müssen bei der Umsetzung einer Personalstrategie verstehen, dass sie dies tun müssen, wenn sie Informationen an die Leiter verschiedener Abteilungen des Unternehmens übermitteln Verkaufen Sie die Idee jedes Systems, es klar erklären. Durch die Vermittlung der Vorteile, die jede Komponente der HR-Strategie und der HR-Systeme an bestimmte Manager bestimmter Abteilungen bringt. Wenn beispielsweise ein Rekrutierungssystem implementiert wird, erhält das Unternehmen ein Vielfaches mehr „hochqualifizierter“ Mitarbeiter, die einfacher zu rekrutieren sind und letztendlich schneller Ergebnisse liefern.

4. Innerhalb jeder Komponente des HR-Systems sollten sehr klare und spezifische und vor allem einfache und verständliche Werkzeuge vorhanden sein. Wenn sie vorhanden sind, erfolgt die Umsetzung von Elementen der HR-Strategie recht effektiv.

- Wie oft sollten Sie aktualisieren?Personalwesen-Strategie, Ihrer Meinung nach?

Da die HR-Strategie tatsächlich Teil der globalen Geschäftsstrategie ist (und normalerweise für 3-5-7 Jahre geschrieben wird, aber jährlich überprüft wird, da sich die Marktsituation ändert), sollte die HR-Strategie für 3-5 Jahre geschrieben werden - 7 Jahre. Aber es ist empfehlenswert jährlich überprüfen, was daran geändert werden muss und was zu belassen ist, und führen Sie ein Audit durch und prüfen Sie, ob wir den richtigen Kurs verfolgen und ob irgendwelche Besonderheiten durch externe Faktoren des Arbeitsmarktes und des Marktes, in dem das Unternehmen tätig ist, auferlegt wurden.

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