Kostenbudget für die HR-Dienstleistung. Budgetierung der Personalkosten: Erste Schritte. Kosten für die Personalgewinnung

Was ist ein Budget? Dabei handelt es sich um ein Finanzdokument, das (natürlich von der „monetären“ Seite) eine Reihe geplanter Ereignisse widerspiegelt, die in der Zukunft eintreten werden. Ein Budget hilft dabei, die Ressourcen einer Organisation über die Zeit optimal zu verteilen.

Das Gewicht einer Position in einem Unternehmen wird in erster Linie auch durch die Höhe des Budgets bestimmt, das von der Person in dieser Position verwaltet wird. In diesem Fall kommt es auf „Größe“ an.

Vorbereitungsphase

Was sollten Sie also tun, wenn Sie mit der Budgetierung beginnen? Meine Erfahrung zeigt: Unter den Aufgaben, die am Ende des Jahres gelöst werden müssen, steht der Haushalt zwar auf dem Podium, aber keineswegs an erster Stelle – es handelt sich um ein Vorgehen für die zweite oder dritte Planungsstufe in der Organisation... Zuerst müssen Sie Antworten auf die „grundlegenden“ Fragen finden:

• Wie soll unsere Organisation morgen, übermorgen, in einem Monat, in einem Jahr, in mehreren Jahren aussehen?
• Warum existiert es?
• Welche Werte teilen wir?
• Welche Probleme müssen in naher Zukunft gelöst werden?
• Was sind die vorrangigen Ziele?
• Welche Aufgaben sollten Sie aufgeben?
• Wie werden die Ziele miteinander verknüpft?

In der Regel suchen die Eigentümer und Manager des Unternehmens nach Antworten auf solche Fragen, wenn sie zu einer strategischen Sitzung zusammenkommen. Wenn die Organisation keine strategischen Sitzungen abhält, spielt das keine Rolle. Eichar kann auch ein Gesetzgeber der richtigen Traditionen werden, die Initiative ergreifen – zum Beispiel mit einer solchen Sitzung in seiner Abteilung beginnen.

Wie bereitet man sich auf die strategische Planung vor? Ich schlage vor, nach Plan zu arbeiten:

1. Wir beschreiben die aktuelle Situation im Bereich Personalmanagement. Dazu können Sie vorgefertigte Managementtools verwenden: SWOT-Analyse ( Anwendung), HR-Kennzahlen, Analyse bestehender Probleme.

Beispielsweise nutzen wir HR-Kennzahlen aktiv zur Erstellung eines Budgets ( Tisch 1). Die meisten Unternehmen der NIKO-Unternehmensgruppe sind gleichartig (Autohändler), was es ermöglicht, ihre Leistung untereinander zu vergleichen, Standards festzulegen und Indikatoren zu planen.

Tisch 1. HR-Kennzahlen

Wenn die Durchführung nicht möglich ist externes Benchmarking(Vergleich von Informationen über Ihre eigenen Aktivitäten mit Best Practices in der Branche) ist sehr nützlich Benchmarking intern – Vergleichen Sie die Leistung ähnlicher Abteilungen oder bewerten Sie die Leistung einer Abteilung im Zeitverlauf (Monat für Monat, Quartal für Quartal, Jahr für Jahr).

1. Wir klären mit den Führungskräften die Pläne und Ziele der Ausrichtung für das nächste Jahr (unbedingt mit den „Profit Centern“). Darüber hinaus machen wir uns mit Prognosen und Trends zur Entwicklung der Branche und des lokalen Marktes für das kommende Jahr vertraut.
2. Basierend auf den gesammelten Informationen formulieren wir die Ziele und Vorgaben der Personalabteilung.
3. Wir stimmen Ziele und Vorgaben mit dem unmittelbaren Vorgesetzten ab.
4. Beginnen wir mit der Planung Ihres Budgets.

Budgetentwicklung

Unser Unternehmen hat die folgende Reihenfolge der Budgetierungsphasen übernommen:

1. Für jedes Finanzverantwortungszentrum (FRC – Profit Center, Cost Center) sind verantwortliche Personen zugeordnet. Dies bedeutet, dass jeder Leiter des Zentralen Bundesdistrikts für die Planung und Überwachung der gesamten seinem Zentrum zugewiesenen Einnahmen- und Ausgabenliste verantwortlich ist.
2. Personalverantwortliche unserer Unternehmen analysieren Kosten für Personal für frühere Perioden(Tisch 2).

Tisch 2. Analyse der Personalkosten
(wird für jedes Unternehmen separat durchgeführt)

1. Manager vereinbaren mit wichtigen Kontrahenten quantitative und preisliche Leistungsindikatoren für das nächste Jahr. Für eine Personalabteilung könnte dies beispielsweise sein:

• Vereinbarungen mit Personalvermittlungsunternehmen über die Vermittlung von Stellenangeboten, mit Ausbildungsunternehmen über Ausbildungsdienstleistungen;
• Kosten für die Bereitstellung zusätzlicher Leistungen (Krankenversicherung, Verpflegung, Fitnesscenter-Leistungen usw.) usw.

Liegen keine Informationen von Gegenparteien vor, ist die Geschäftseinheit verpflichtet, eigene Informationen bereitzustellen Vorhersage Einnahmen oder Ausgaben (Tisch 3).

Tisch 3. Aufwandsposten der Personalabteilung (Beispiel)

1. Abteilungsbudgets werden vom Finanzmanager konsolidiert, in einer Managementsitzung besprochen, vereinbart oder zur Überarbeitung weitergeleitet. Das vom Geschäftsführer des Unternehmens genehmigte Budget wird dem Konzern zugesandt.
2. Die für Funktionsbereiche zuständigen Manager des Konzerns prüfen die Budgets des Zentralrusslands in ihrem Verantwortungsbereich.
3. Änderungen der Personalkosten im Zusammenhang mit dem Lohnfonds werden in einer Sitzung des Vergütungsausschusses gesondert behandelt.
4. Die endgültige Genehmigung der Unternehmensbudgets erfolgt in einer Sitzung des Haushaltsausschusses.

Die Erstellung eines Personalbudgets ist keine einfache und sehr verantwortungsvolle Aufgabe. Genau so sollte es behandelt werden: als komplexe, verantwortungsvolle Angelegenheit.

Die Wahl eines bestimmten Postens und sein Gewicht in den gesamten Personalkosten werden sowohl von den strategischen Zielen des Unternehmens als auch von den Geschäftsentwicklungsprioritäten für die nahe Zukunft bestimmt. Wenn die wichtigste Aufgabe des Unternehmens für das nächste Jahr beispielsweise darin besteht, eine Repräsentanz in einer anderen Stadt zu eröffnen, dann wird der vorrangige Posten im Personalbudget „Rekrutierung“ sein, und wenn es um die Veröffentlichung völlig neuer Produkte geht, dann „Schulung“. , usw.

Die meisten Kostenpositionen des Personalbudgets spiegeln die wichtigsten HR-Funktionen (Rekrutierung, Anpassung, Beurteilung und Schulung/Entwicklung von Mitarbeitern) auf finanzieller Ebene wider. Überlegen Sie, welche Ressourcen erforderlich sind, um jede Funktion effektiv umzusetzen. Nur du weißt:

• Wie wählt man Personal am besten aus – alleine oder unter Einbindung von Personalvermittlungsagenturen?
• Sind für die Eingewöhnungszeit Reisen geplant, beispielsweise zu Produktionsstätten?
• Wird die Personalbeurteilung durch Unternehmensleiter oder externe Berater durchgeführt?
• Wie planen Sie die Schulung Ihrer Mitarbeiter?

Eine weitere wichtige Funktion des Personalmanagements – die Gestaltung der Unternehmenskultur – liegt an der Schnittstelle der Einflussbereiche von HR- und PR-Leistungen, daher sollten Sie bei der Budgeterstellung die Kosten für Firmenveranstaltungen aller Art, Wettbewerbe, berücksichtigen , Glückwünsche usw.

Wir haben oben darauf hingewiesen, dass die meisten Personalkosten von HR-Funktionen bestimmt werden, es gibt jedoch eine Ausnahme – den Lohnfonds (Gehaltsabrechnung). Für die meisten Unternehmen sind Löhne (sowohl in ihrer Bedeutung als auch in ihrer Größe) der Hauptposten der Personalkosten. Abhängig von der Praxis des Unternehmens können diese Kosten natürlich sowohl im Personalbudget als auch im Budget anderer Abteilungen (z. B. Buchhaltung) berücksichtigt werden. Aber in jedem Fall beteiligt sich die Personalabteilung an der Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, deren Genehmigung und Anpassung. Die Berechnung und Begründung der Kosten für diesen Posten ist nicht nur der wichtigste, sondern auch der schwierigste Teil der Arbeit bei der Erstellung eines Budgets, da viele verschiedene Aspekte berücksichtigt werden müssen:

• geplante Personalerweiterung;
• Zahlung einer Entschädigung bei Personalabbau;
• das Vorhandensein konstanter und variabler Teile in der Lohnstruktur (letzterer ist ein variabler Wert, daher kann seine Größe nur annähernd vorhergesagt werden);
• das prognostizierte Inflationsniveau und das durchschnittliche Lohnniveau auf dem Branchenmarkt (wenn sich diese Indikatoren ändern, kann eine Indexierung der Zahlungen erforderlich sein);
• Ausgaben für das Sozialpaket (Reisen, Verpflegung, Mobilfunkbeschränkungen, Krankenversicherung) sowie verschiedene Anreizzahlungen.

Leider ist es unmöglich, die Arbeitskosten mit 100-prozentiger Genauigkeit zu planen: Mitarbeiter kündigen, gehen krank, gehen in den Urlaub, gehen auf Geschäftsreise usw. All diese Umstände beeinträchtigen die Genauigkeit der Prognoseberechnungen. Laut Expertenempfehlungen sollte die zulässige Abweichung der Lohn- und Gehaltsabrechnung bei der Jahresplanung 10 % nicht überschreiten.

Budgetgenehmigung

Ich gehe davon aus, dass in vielen Unternehmen maßgebliche Manager in Haushaltsausschüssen versammelt sind. Die meisten von ihnen orientieren sich an dem Sprichwort „Geld wächst nicht auf Bäumen“ (das ist einer meiner Favoriten), sodass ihnen kein einziger „zusätzlicher“ Penny entgeht. Und da die Lohn- und Gehaltsabrechnung einer der größten Ausgabenposten in jedem Unternehmen ist, denke ich, dass Personalmitarbeiter sich ernsthaft darauf vorbereiten müssen, ihr Budget zu schützen.

Wie bereiten wir uns auf den Budgetschutz vor?

Schritt 1. Wir zeigen die Dynamik der Veränderungen der Personalkosten und Produktivitätsindikatoren. Manchmal reichen diese Informationen aus, um zu beurteilen, was genau wir vorhaben und was die Eigentümer letztendlich erhalten. Wenn die Dynamik der Indikatoren nicht sehr optimistisch ist, gehen wir zum nächsten Schritt über.

Schritt 2. Die zuvor durchgeführte Analyse hilft uns, den Anstieg der Personalkosten detailliert darzustellen: Tabelle 4 zeigt deutlich die Gründe für den Kostenanstieg (z. B. eine Erhöhung der Löhne, eine Erhöhung der Steuern aufgrund von Änderungen in der Steuergesetzgebung usw.). Wenn der Kostenanstieg mit einer Lohnerhöhung verbunden ist, fahren Sie mit dem nächsten Schritt fort – der Analyse Bedarf an Lohnänderungen.

Tisch 4. Analyse der Personalkosten, Detaillierung

Superjob-Portal-Forschungszentrum

Personalmanagement 2016: Haupttrends

Das Personalbudget wird reduziert und die Ausgaben genauer analysiert
 Bei 13 % der Unternehmen ist das Personalbudget für 2016 höher als im Vorjahr. Bei 35 % der Unternehmen änderte sich die geplante Höhe der Personalkosten nicht, bei 26 % sank sie.
 HR-Analysen dringen zunehmend in die Geschäftspraxis ein: 2016 nutzen bereits 74 % der Unternehmen bestimmte HR-Kennzahlen (ein Jahr zuvor – 70 %).
 Unternehmen begannen, verstärkt an der Optimierung der Personalkosten (die Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle werden von 16 % der Arbeitgeber erfasst, verglichen mit 12 % im Vorjahr) und der Bindung wertvoller Mitarbeiter (die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in einem Unternehmen wird mit 23 Jahren gemessen) zu arbeiten % der Organisationen, im Jahr 2015 – 16 %).
 Die häufigsten Finanzindikatoren sind die Kosten für die Einstellung eines Mitarbeiters (diese werden in 22 % der Unternehmen berechnet), die Personalkosten oder Gehaltsabrechnung pro Mitarbeiter (21 %) und die Personalkosten oder Gehaltsabrechnung im Verhältnis zum Umsatz (16 %).
 Im Laufe des Jahres sanken die durchschnittlichen Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle in Russland um 15 % und beliefen sich auf 3.900 Rubel. Der Anteil der Unternehmen, die 5.000–10.000 RUB für die Besetzung einer offenen Stelle ausgeben, ist zurückgegangen. (2015 waren es 18 %, 2016 nur 11 %). Gleichzeitig ist die Zahl der Unternehmen gestiegen, bei denen die Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle zwischen 1.000 und 3.000 Rubel liegen. (35 %
im Vergleich zu 24 % im Jahr 2015).
 Die Schulungskosten pro Mitarbeiter betragen durchschnittlich 8.000 Rubel. pro Jahr, Ausgaben für

Gehaltsänderungen sind ein wichtiger Mechanismus zur Umsetzung der HR-Strategie
 Die Gehälter für 2015 haben sich für verschiedene Mitarbeiterkategorien unterschiedlich verändert. Häufiger als andere wurden die Gehälter für Programmierer und Entwickler (46 % der Unternehmen), Implementierungs- und Wartungsspezialisten (43 %) und Spezialisten für technischen Support (34 %) erhöht.
 Zu den umstrittensten Kategorien gehören Front-Office-Mitarbeiter: 28 % der Unternehmen erhöhten die Gehälter dieser Spezialisten, 18 % senkten sie. Dies ist auf multidirektionale Prozesse im Einzelhandel, bei Banken und anderen Branchen zurückzuführen, in denen Vertriebsmitarbeiter und Kundendienstspezialisten beteiligt sind. Einige Unternehmen waren nicht in der Lage, sich an die Marktveränderungen anzupassen: Sie verlieren Umsatz und verlieren die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern die gleichen Prämien zu zahlen. Andere hingegen haben eine klare Strategie entwickelt, die auch die Gewinnung und Bindung effektiver Mitarbeiter umfasst – und zwar genau darin

 Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, die Lohn- und Gehaltsabrechnung durch die Bindung der besten Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Es war dieser Posten im Personalbudget, den Unternehmen am häufigsten erhöhten. 17 % der Unternehmen beschlossen, ihre Lohn- und Gehaltsabrechnungen zu kürzen, während 25 % bis 31 % der Arbeitgeber beschlossen, andere HR-Budgetposten zu kürzen.
Die Personalbeschaffung wird immer schwieriger
 41 % der HR-Spezialisten sind davon überzeugt, dass der Rekrutierungsprozess in den nächsten fünf Jahren schwieriger wird. Ein Drittel ist zuversichtlich, dass sich die Schwierigkeit bei der Personalbeschaffung nicht ändern wird, 26 % gehen davon aus, dass die Personalbeschaffung einfacher wird.
 28 % der Personalvermittler halten die Rekrutierung von IT-Spezialisten über soziale Netzwerke für effektiv. Ebenso viele suchen über soziale Netzwerke nach Front-Office-Mitarbeitern. Trotz der scheinbaren Überschneidung handelt es sich in Wirklichkeit um unterschiedliche Mechanismen: Bei IT-Spezialisten erfolgt die gezielte Auswahl durch professionelle Ressourcen, beim Front Office durch die Veröffentlichung einer Stelle in sozialen Netzwerken mit maximaler Nutzerreichweite.
 Das Front Office ist die schwierigste Personalkategorie im Hinblick auf das Verhältnis der Komplexität der Rekrutierung und Bindung: Bei einer Fluktuationsrate, die der Fluktuation des Arbeitspersonals entspricht (10 %), beträgt der Zeitraum für die Besetzung einer Stelle für diese Kategorie 8 Tage länger.

Automatisierung von HR-Prozessen

 86 % der Unternehmen haben einen oder mehrere HR-Prozesse automatisiert. Unternehmen bevorzugen häufiger Software von Drittanbietern, aber die Hälfte der russischen Organisationen verfügt immer noch über eigene Entwicklungen.
Einige Unternehmen kombinieren ihre eigenen Programme mit vorgefertigten Produkten.

Die Verwaltung von Personalunterlagen ist in 71 % der Unternehmen automatisiert, HR-Analysen und -Berichte sind in 39 % automatisiert. Die Prozesse der Anpassung und Personalbeurteilung werden am seltensten automatisiert, was nicht verwunderlich ist: Erstens sind sie nicht in allen Unternehmen formalisiert und zweitens lassen sie sich am wenigsten automatisieren

Personalbudget

Bei 13 % der Unternehmen ist das Personalbudget für 2016 höher als im Vorjahr. Bei 35 % der Unternehmen änderte sich die geplante Höhe der Personalkosten nicht, bei 26 % sank sie.

Der Anteil der Unternehmen, die Personalkosten budgetieren, blieb mit 83 % auf Vorjahresniveau. Gleichzeitig begannen Unternehmen, Ausgaben häufiger zu budgetieren, die zuvor keiner strengen Planung unterlagen: Die Zahl der Unternehmen, die Personalbeschaffungskosten budgetierten, stieg um 8 Prozentpunkte, und der Anteil der Unternehmen mit einem Budget für Personalbeschaffung stieg auf 63 %.
Das ungünstige Wirtschaftsklima zwingt Unternehmen zu einer strengeren Ausgabenplanung. Genau dies ist mit dem Anstieg des Anteils der Unternehmen verbunden, die verschiedene Haushaltsposten planen.

Im Jahr 2015-2016 Der Arbeitsmarkt muss sich aktiv an veränderte Wirtschaftsbedingungen anpassen. Dies führt zu Veränderungen in der Angebots- und Nachfragestruktur sowie zu einer Neubewertung der Marktlöhne für viele Kategorien von Fachkräften. Bei Massenspezialisten bleiben die Gehälter meist auf dem Niveau des Vorjahres und können aufgrund von Prämien und Prämien gekürzt werden; gleichzeitig steigt das Gehaltsniveau für seltene Fachkräfte, Schlüsselkräfte und Führungskräfte.
Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, die Lohn- und Gehaltsabrechnung durch die Bindung der besten Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Es war dieser Posten des Personalbudgets, den Unternehmen am häufigsten erhöhten. 17 % der Unternehmen beschlossen, ihre Lohn- und Gehaltsabrechnungen zu kürzen, während 25 % bis 31 % der Arbeitgeber beschlossen, andere HR-Budgetposten zu kürzen.

Welche HR-Kennzahlen werden verwendet? HR-Analysen dringen zunehmend in die Geschäftspraxis ein: Im Jahr 2016 nutzen 74 % der Unternehmen bereits die eine oder andere HR-Kennzahl (ein Jahr zuvor – 70 %).
Die beliebtesten HR-Kennzahlen sind die Fluktuation (45 % der Unternehmen messen sie), die Frist für die Schließung offener Stellen (40 %) und der Anteil derjenigen, die die Probezeit bestanden haben (29 %).
Unternehmen begannen, verstärkt an der Optimierung der Personalkosten (die Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle werden von 16 % der Arbeitgeber erfasst, verglichen mit 12 % im Vorjahr) und der Bindung wertvoller Mitarbeiter (die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in einem Unternehmen wird von 23 % gemessen) der Organisationen im Jahr 2015 – 16 %).

Finanzielle Indikatoren für die Wirksamkeit von HR-Prozessen

Die häufigsten Finanzindikatoren sind die Kosten für die Rekrutierung eines Mitarbeiters (berechnet in 22 % der Unternehmen), die Personalkosten bzw. Lohnsumme pro Mitarbeiter (21 %) und die Personalkosten bzw. Lohnsumme im Verhältnis zum Umsatz (16 %).
36 % der Unternehmen nutzen keine finanziellen Indikatoren für die Wirksamkeit von HR-Prozessen.

Umsatz- und Leerstandsschluss

Es ist sinnvoll, die Personalfluktuation und die Frist für die Besetzung einer offenen Stelle gemeinsam zu analysieren. Der Zusammenhang zwischen diesen beiden Kennzahlen ist offensichtlich: Je schneller die Stelle besetzt wird, desto größer ist die Fluktuation. Typisch für die Massenrekrutierung ist ein relativ kurzer Zeitraum für die Besetzung einer Stelle: Es gibt in der Regel viele Kandidaten, die Anforderungen an sie sind standardisiert und einfach. In diesen Segmenten stellt die Jobsuche für den Bewerber in der Regel kein großes Problem dar: Es gibt viele offene Stellen und die Suche nach einer passenden Stelle ist relativ einfach. Wenn das Unternehmen nicht genug unternimmt, um Mitarbeiter zu halten, verlassen diese leicht das Unternehmen, sobald sie mit etwas nicht mehr zufrieden sind oder eine etwas interessantere Stelle frei wird.
Andererseits ist die Arbeitssuche für Führungskräfte und hochqualifizierte Fachkräfte meist länger und komplexer: Die Anforderungen der Arbeitgeber sind heterogen und es gibt noch viel mehr davon. Für diese Bewerbergruppen ist es wichtig, ein Unternehmen zu finden, bei dem sie ihre vorhandenen Erfahrungen einbringen können. Für ein Unternehmen ist die Suche nach solchen Spezialisten zudem mit einem höheren zeitlichen und materiellen Ressourcenaufwand verbunden. Allerdings ist die Fluktuationsrate bei Führungskräften und hochqualifizierten Fachkräften 2-3 mal geringer als im Massensegment.
Die Kategorie „Front Office“ hebt sich von anderen ab. In dieser Studie bezieht sich der Begriff „Front Office“ auf Vertriebsmitarbeiter und Spezialisten, die direkt mit Kunden zusammenarbeiten: Verkäufer, Kassierer, Vertriebsleiter, Kreditmanager usw. Bei einer Fluktuation, die der Fluktuation des Arbeitspersonals entspricht, verlängert sich die Frist für die Besetzung einer Stelle in dieser Kategorie um 8 Tage. Es ist das Front Office, das hinsichtlich des Verhältnisses der Komplexität der Rekrutierung und Bindung die schwierigste Personalkategorie darstellt

Durchschnittliche Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle

Im Laufe des Jahres sanken die durchschnittlichen Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle in Russland um 15 % und beliefen sich auf 3.900 Rubel.
Der Anteil der Unternehmen, die 5.000–10.000 RUB für die Besetzung einer offenen Stelle ausgeben, ist zurückgegangen. (2015 waren es 18 %, 2016 nur 11 %). Gleichzeitig ist die Zahl der Unternehmen gestiegen, bei denen die Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle zwischen 1.000 und 3.000 Rubel liegen. (35 % im Vergleich zu 24 % im Jahr 2015).
Der Rückgang der durchschnittlichen Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle ist mit dem Trend zur Personalkostenoptimierung verbunden, bei dem Unternehmen teurere Suchkanäle zugunsten budgetschonenderer Kanäle aufgeben. Oftmals sind Personalverantwortliche einfach gezwungen, das Angebot bekannter Recruiting-Tools einzuschränken (z. B. indem sie den Zugang zu einer geringeren Anzahl von Jobportalen bezahlen), weil das Budget ist im Vergleich zum Vorjahr gesunken (dies war bei 30 % der russischen Unternehmen der Fall).
Da die Zahl der Kandidaten zunimmt, die alle möglichen Beschäftigungsmöglichkeiten erkunden möchten, ist der Rekrutierungsprozess in einigen Segmenten einfacher geworden. Dabei handelt es sich vor allem um Massenstellen, während die Besetzung offener Stellen für hochqualifizierte Fachkräfte weiterhin schwierig ist.

Schulungskosten und Vergütungspaket

Die Schulungskosten pro Mitarbeiter betragen durchschnittlich 8.000 Rubel. pro Jahr, Ausgaben für
Vergütungspaket – 10.000 Rubel. Im Jahr.

Lohnindexierung

Die Gehälter für 2015 haben sich für verschiedene Mitarbeiterkategorien unterschiedlich verändert. Häufiger als andere wurden die Gehälter für Programmierer und Entwickler (46 % der Unternehmen), Implementierungs- und Wartungsspezialisten (43 %) und Spezialisten für technischen Support (34 %) erhöht.
Am stärksten von der Lohnkürzung betroffen waren Ingenieure und Arbeiter im Baugewerbe (21 % der Unternehmen). Vertreter des Backoffice (Buchhalter, Rechtsanwälte, Sekretariatsmitarbeiter etc.) erzielten häufiger als andere das gleiche Einkommensniveau.
Zu den umstrittensten Kategorien gehören Front-Office-Mitarbeiter: 28 % der Unternehmen erhöhten die Gehälter dieser Spezialisten, 18 % senkten sie. Dies ist auf multidirektionale Prozesse im Einzelhandel, bei Banken und anderen Branchen zurückzuführen, in denen Vertriebsmitarbeiter und Kundendienstspezialisten beteiligt sind. Einige Unternehmen waren nicht in der Lage, sich an die Marktveränderungen anzupassen: Sie verlieren Umsatz und verlieren die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern die gleichen Prämien zu zahlen. Andere hingegen haben eine klare Strategie entwickelt, die auch die Gewinnung und Bindung effektiver Mitarbeiter umfasst – und zwar genau darin
Unternehmen könnte das Einkommen der Front-Office-Mitarbeiter steigen.
Es ist anzumerken, dass die Stärke des positiven Trends immer noch etwas hinter dem negativen zurückbleibt: Wenn bei Unternehmen, die die Gehälter für Front-Office-Spezialisten erhöht haben, der Anstieg durchschnittlich 7 % betrug, beträgt der Gehaltsrückgang bei anderen Unternehmen 10 %.

Personalauswahl

41 % der HR-Spezialisten sind davon überzeugt, dass der Rekrutierungsprozess in den nächsten fünf Jahren schwieriger wird. Ein Drittel ist zuversichtlich, dass sich die Schwierigkeit bei der Personalbeschaffung nicht ändern wird, 26 % gehen davon aus, dass die Personalbeschaffung einfacher wird. Auswahlkanäle: Die häufigsten Auswahlkanäle sind Stellensuchseiten und Empfehlungen von Kollegen und Bekannten: Laut HR-Spezialisten funktionieren sie für alle Personalkategorien, mit Ausnahme von Arbeitnehmern, deren Auswahl ihre eigenen Besonderheiten hat.
Für Arbeitnehmer sind Anzeigen in Printmedien die effektivsten Rekrutierungskanäle (57 % der Personalfachleute glauben das), gefolgt von Jobsuchseiten und Anzeigen auf der Straße (37 % bzw. 31 %).
Bei der Suche nach Führungskräften greifen sie häufiger als bei der Auswahl anderer Personalkategorien auf die Dienste von Personalvermittlungsagenturen zurück.
28 % der Personalvermittler halten die Rekrutierung von IT-Spezialisten über soziale Netzwerke für effektiv. Ebenso viele suchen über soziale Netzwerke nach Front-Office-Mitarbeitern. Trotz der scheinbaren Überschneidung handelt es sich in Wirklichkeit um unterschiedliche Mechanismen: Bei IT-Spezialisten erfolgt die gezielte Auswahl durch professionelle Ressourcen, beim Front Office durch die Veröffentlichung einer Stelle in sozialen Netzwerken mit maximaler Nutzerreichweite.

Automatisierung von HR-Prozessen

86 % der Unternehmen haben einen oder mehrere HR-Prozesse automatisiert. Unternehmen bevorzugen häufiger Software von Drittanbietern, aber die Hälfte der russischen Organisationen verfügt immer noch über eigene Entwicklungen. Einige Unternehmen kombinieren ihre eigenen Programme mit vorgefertigten Produkten.

Die Verwaltung von Personalunterlagen ist in 71 % der Unternehmen automatisiert, HR-Analysen und -Berichte sind in 39 % automatisiert. Die Prozesse der Anpassung und Personalbeurteilung werden am seltensten automatisiert, was nicht verwunderlich ist: Erstens sind sie nicht in allen Unternehmen formalisiert und zweitens lassen sie sich am wenigsten automatisieren.

„Personalabteilung einer Handelsorganisation“, 2009, N 11

Budgetierung der Personalkosten: Erste Schritte

Es ist kein Geheimnis, dass für viele HR-Spezialisten die Budgetierung der Personalkosten und manchmal die Planung der Arbeit ihrer Abteilung für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr unerreichbare Gipfel der Professionalität bleiben. Sehr oft ist dies nicht die Schuld dieser bestimmten Person, sondern ein Indikator für den Entwicklungsstand des Unternehmens oder der Organisation. Es besteht einfach kein Bedarf für solche Arbeitsformen und kein Verständnis für deren Notwendigkeit. Dadurch wird „gestern“ ein neuer Mitarbeiter (oder ein ganzes Team) benötigt, für Rekrutierungsaktivitäten fehlt jedoch das Geld und es ist unklar, wann dieser erscheinen wird.

Hilft die Einführung einer Budgetierung in einer solchen Situation? Viele Personalverantwortliche werden aus bitterer Erfahrung eine Reihe von Gründen nennen, warum man sich darauf nicht „einlassen“ sollte: Irgendwie haben sie früher ohne gearbeitet; es gibt keine Freizeit (Mitarbeiter); es ist schwierig, mittlere Führungskräfte und Topmanager von der Notwendigkeit zu überzeugen und die Arbeit in eine neue Richtung zu lenken; wir sind schuld, wenn etwas nicht oder nicht richtig funktioniert; usw. usw. Das Ergebnis ist nicht garantiert, aber Mehraufwand und Probleme sind vorprogrammiert. Aber ist es? Versuchen wir es herauszufinden, vergleichen wir Kosten und Ergebnisse, Vor- und Nachteile ...

Budget und Budgetierung: eine kleine Theorie

Wie wir wissen, ist Planung ein wirksames Mittel, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Unter modernen Bedingungen ist es zu einem der wichtigsten Teile des Managements geworden. In der westlichen Praxis wird bei Finanzplänen meist das Wort „Budget“ verwendet. In vielen inländischen Unternehmen wird neben dem Begriff „Budgetentwicklung“ auch der Begriff „Budgetierung“ verwendet. Das Budget wird als Finanzplan betrachtet, der eine Reihe geplanter Ereignisse widerspiegelt, die in der Zukunft eintreten werden, also eine Prognose zukünftiger Finanztransaktionen. Das Budgetsystem ermöglicht es dem Manager, die Wirksamkeit von Managemententscheidungen im Voraus zu beurteilen, Ressourcen optimal auf die Abteilungen zu verteilen, Entwicklungspfade zu skizzieren und Krisensituationen zu vermeiden. Die materielle Verkörperung eines solchen Plans, das Budget, ist ein Weisungsdokument, bei dem es sich um eine Auflistung der geplanten Ausgaben und Einnahmen handelt, die nach Posten für den entsprechenden Zeitraum verteilt sind.

Für einen HR-Spezialisten ist es einfacher – er muss nur die Ausgaben planen (in diesem Artikel werden wir nicht auf die Frage der Berechnung des Mehrwerts des Humankapitals eingehen). Im Wesentlichen handelt es sich bei der Budgetierung für die Personalabteilung um den Prozess der Planung der Personalkosten, der Überwachung der Mittel und der Analyse ihrer Ausgaben. Dieser Prozess besteht aus drei Hauptphasen:

1. Budgetierung – Planung der Personalkosten.

2. Haushaltsvollzug – Abrechnung und Kontrolle der Mittelverwendung.

3. Analyse der Haushaltsausführung.

Das Budget der Personalabteilung wird auf der Grundlage des jährlichen Personalplans erstellt, der wiederum unter Berücksichtigung des Geschäftsplans des Unternehmens erstellt wird. Vereinfacht ausgedrückt ergibt sich folgender Algorithmus:

Der Unternehmer (Manager) legt die Ziele des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum fest (Unternehmensmission);

Vorgesetzte ermitteln unter der Führung der „Tops“, welche Ressourcen (einschließlich Arbeitskräfte) hierfür benötigt werden, was zu tun ist und welche konkreten Ergebnisse erzielt werden sollen (Businessplan);

Die Personalabteilung entwickelt einen Aktionsplan, um dem Unternehmen ausreichende Arbeitsressourcen zur Verfügung zu stellen (HR-Plan).

HR plant die zur Umsetzung des HR-Plans notwendigen Aktivitäten und berechnet deren Kosten (Personalkostenbudget).

Nach Abstimmung mit allen Beteiligten und Genehmigung erhält der Haushalt die Wirkung eines richtungsweisenden lokalen Regulierungsgesetzes. Es kann in Zukunft angepasst werden.

Warum braucht HR eine Budgetierung für das Unternehmen und für den Einzelnen?

Die Budgetierung dient drei Hauptzwecken: Prognose, Koordination und Kontrolle. Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter erhalten erhebliche Vorteile durch die Umsetzung der Budgetierung (vorausgesetzt, diese Arbeit wird in gutem Glauben und ohne Fehler durchgeführt). Hier ist eine nicht erschöpfende Liste der Vorteile:

Fähigkeit, das Geschäftsentwicklungskonzept detailliert darzustellen;

Klare Planung finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten;

Gewinnprognose;

Informieren der Mitarbeiter über die Arbeitspläne des Unternehmens und Koordinieren der Aktivitäten seiner Abteilungen;

Überwachung und Bewertung der Leistung von Führungskräften und Abteilungen;

Frühzeitige Erkennung des Ressourcenbedarfs des Unternehmens;

Optimierung der Finanzströme und Ressourcenallokation;

Die Fähigkeit, die Erfahrung aus der Ausführung früherer Budgets zu nutzen, um die Arbeit des Unternehmens in der Zukunft anzupassen.

Auch der HR-Service wird nicht ratlos dastehen. Die Budgetierung gibt ihr Folgendes:

1. Ein ausgezeichnetes Arbeitsplanungstool, das plötzliche Aufträge für die Rekrutierung oder Schulung von Personal minimiert.

2. Möglichkeit, Ausgaben für Abteilungs-(Dienstleistungs-)Aktivitäten einmalig zu genehmigen. Es besteht keine Notwendigkeit, die Standardkosten gegenüber dem Management jedes Mal zu rechtfertigen.

3. Echte Beschleunigung der Umsetzung personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Die Ausgabenposten und -beträge sind bereits genehmigt, Sie übermitteln die Rechnungen umgehend an die Buchhaltung (natürlich sofern Sie das Budget nicht überschreiten).

4. Klare Priorisierung in der Arbeit des Personalmanagementdienstes, Vorhandensein eines Systems objektiver Kriterien für dessen Bewertung.

5. Der HR-Service gewinnt bei Linien- und Topmanagern an Autorität.

6. Es ist sehr wichtig, dass die Personalabteilung mithilfe des Budgetierungssystems beginnt, die Sprache ihrer ewigen Gegner in jeder Organisation zu sprechen – der Finanzdienstleistungs- und Buchhaltungsabteilung.

Was macht die Implementierung eines Budgetierungssystems schwierig?

1. Komplexität und Kosten.

2. Wenn der Entwicklungsstand der Kommunikation und der Unternehmenskultur im Allgemeinen niedrig ist, wird sich die Budgetierung nicht positiv auf Motivation und Arbeitsergebnisse auswirken, sondern als Mittel zur Überwachung und Bewertung der Leistung der Mitarbeiter wahrgenommen.

3. Das Budget erfordert eine hohe Arbeitsproduktivität von Mitarbeitern, die im Gegenteil danach streben, ihre Arbeitsbelastung zu minimieren, was zu Konflikten führt und folglich die Arbeitseffizienz verringert.

4. Wenn das Budget einmal im Jahr erstellt wird, wird die Initiative der Mitarbeiter stark unterdrückt: Die Prüfung vieler Projekte und Ideen wird bei der Überprüfung des Budgets für das nächste Jahr verschoben.

5. Es ist möglich, dass sich eine besondere Unternehmensatmosphäre bildet, die durch die Manipulation von Fakten zur Vorlage besserer Budgetpläne, wachsendes Misstrauen und eine Verschlechterung der Beziehungen zwischen den Abteilungen gekennzeichnet ist.

6. Die meisten HR-Spezialisten verfügen über keine oder nur eine schwache wirtschaftliche Ausbildung und wehren sich intern gegen die Umsetzung der Budgetierung aus Angst, damit nicht zurechtzukommen.

Erstellung eines Budgets für Personalkosten

Wenn die Entscheidung getroffen wurde, in einem Unternehmen eine Budgetierung einzuführen, wo soll man dann anfangen? Idealerweise sollte das Verfahren zur Erstellung eines Unternehmenshaushalts in den entsprechenden Vorschriften geregelt sein. Dieses Dokument legt vorläufig das System des Informationsaustauschs und den Zeitpunkt der erforderlichen Genehmigungen fest, regelt die Verwendung von Budgets (z. B. die Möglichkeit der Umverteilung von Beträgen zwischen Ausgabenposten) und überwacht deren Umsetzung.

Im Prozess der Budgetbildung werden folgende Phasen unterschieden:

1. Ermittlung der Kostenpositionen auf Basis des Personalplans.

2. Erstellen eines Personalkostenbudgets.

3. Koordination des Budgets mit interessierten Diensten.

4. Vorlage und Genehmigung des Personalkostenbudgets.

Die Ermittlung der Ausgabenposten ist nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. In verschiedenen Unternehmen kann die Kompetenz des Personalleiters völlig unterschiedliche Themen und Verantwortungsbereiche umfassen. Ist beispielsweise die Anschaffung von Bürogeräten für den Personaldienst durch dessen Leiter oder den Leiter der Verwaltungsabteilung geplant? Wie sieht es mit den Reisekosten für zur Schulung entsandte Mitarbeiter aus? Es liegt auf der Hand, dass es bereits zu Beginn der Arbeit an der Budgetbildung notwendig ist, Ihr Handeln mit dem Handeln der Leiter anderer Abteilungen des Unternehmens abzustimmen.

Lassen Sie uns die wichtigsten Ausgabenposten des Personalmanagementdienstes auflisten (sie können beispielsweise variieren, je nachdem, welche Arten von Aktivitäten Ihr Unternehmen ausführt):

1. Lohnfonds (WF): ein fester Teil des Gehalts, Prämien, Prämien, Zuschläge für Überstunden, Vergütung für Teilzeitbeschäftigte.

2. Lohnsteuern.

3. Sozialprogramme des Unternehmens: Sozialpaket, finanzielle Unterstützung, unternehmensinterne Veranstaltungen.

4. Die Kosten für die Anwerbung, Anpassung, Entlassung und Rotation von Personal.

5. Ausstattung neuer Arbeitsplätze.

6. Personalschulung und -entwicklung.

7. Reisekosten im Zusammenhang mit Ausbildung und Praktikum.

8. Abonnement, Kosten für Literatur, Software.

9. Einbindung externer Spezialisten (Berater, Personalvermittler, Trainer).

Es scheint, dass die Erstellung eines Budgets mit einem genehmigten Personalplan recht einfach ist. In dieser Phase der Arbeit muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Planung möglicher Kosten möglichst vollständig ist. Wenn Ihre Buchhaltung plötzlich beschließt, neue Geräte zu kaufen, wird es nicht einfach sein, diese ungeplanten Ausgaben zu genehmigen.

Es gibt noch eine weitere Gefahr: ständige Inflation. Der damit verbundene Mehraufwand muss bei der Budgeterstellung berücksichtigt werden, dieser Wert ist jedoch nicht im Voraus bekannt. Vielleicht sollten Sie für alle Fälle größere Beträge einplanen, als Sie tatsächlich benötigen? Nein, denn – wir erinnern Sie daran – die Einführung der Budgetierung in einem Unternehmen zielt darauf ab, verlässliche Managementinformationen zu erhalten.

Lassen Sie uns ein Beispiel für ein Budget für den HR-Service mit vierteljährlicher Detaillierung geben.

Benötigt Ihr Unternehmen ein Budget?

Wie jedes andere Managementinstrument wird auch die Budgetierung nicht immer verwendet. Benötigt Ihr Unternehmen dieses Tool? Erlaubt der Entwicklungsstand den Einsatz einer Budgetierung? Um Ihnen bei der Beantwortung dieser Fragen zu helfen, finden Sie hier eine Liste von Bedingungen, die die Umsetzung der Budgetierung behindern. Es ist unwahrscheinlich, dass es wirksam ist, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren vorliegen:

1. Alle strategischen und operativen Entscheidungen werden von der ersten Person des Unternehmens (in der Regel aus dem Kreis der Eigentümer) getroffen, eine Delegation von Befugnissen und Verantwortung an niedrigere Führungsebenen erfolgt nicht.

2. Es gibt keine formalisierten Ziele und Zielwerte wichtiger Leistungsindikatoren. Dadurch wird der Budgetierung jeder Sinn entzogen und aus einem mächtigen Instrument ein „Syndrom starker Aktivität“ für einzelne Manager.

3. Es gibt keine klare Kompetenz- und Verantwortungsverteilung für die Erreichung der Zielwerte der Leistungskennzahlen und die Verteilung der Ressourcen innerhalb der Finanz- und Organisationsführungsstrukturen. Dadurch fehlen Mechanismen, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen und zur Einhaltung von Ressourcenaufwandsgrenzen zu motivieren.

4. Abteilungsleiter (einschließlich des Leiters des Personalmanagementdienstes) verfügen nicht über die entsprechenden wirtschaftlichen Kenntnisse und Managementfähigkeiten.

5. Es gibt einen Streit zwischen den Abteilungsleitern über die Verteilung der Einflussbereiche. In diesem Fall wird die Budgetierung zu einem Instrument des Konflikts und wird sich nicht positiv auf das Unternehmen auswirken.

Daher ist die Entscheidung, in einem Unternehmen eine Budgetierung einzuführen, ein schwerwiegender Schritt, der umfangreiche Vorarbeiten erfordert. Sie können beispielsweise empfehlen, ein Personalbudget auf Basis statistischer Materialien aus den Vorjahren zu erstellen. Dies wird Ihnen helfen, die effektivsten Formulare auszuwählen, den Budgetierungsprozess zu regeln, die Interaktion mit anderen Abteilungen zu erarbeiten und Problembereiche zu identifizieren.

Fassen wir zusammen. Die Budgetierung ist ein mächtiges Instrument der Personalverwaltung, muss jedoch sehr sorgfältig eingesetzt werden, da sie viele Möglichkeiten bietet, aber auch eine Reihe von Einschränkungen mit sich bringt. Mit diesem Instrument des modernen Managements positioniert sich der Personalmanager als professioneller Leiter, der sein Aufgabenspektrum selbstständig löst, für die Umsetzung von Plänen verantwortlich ist und alle Aspekte des Unternehmenslebens berücksichtigt.

A. A. Shakhbazov

Zeitschriftenexperte

"Personalabteilung

kommerzielle Organisation“

Signiert für Siegel

In modernen Unternehmen achtet die Personalabteilung immer mehr auf die Größe und Struktur des Budgets. Während die Erstellung dieses Finanzdokuments früher ausschließlich der Finanzabteilung vorbehalten war, sind heute HR-Spezialisten gefragt, die die Personalkosten kompetent und effektiv planen.

Aus diesem Material lernen Sie:

• Was ist Personalbudgetierung?
• So organisieren Sie die Personalbudgetierung;
• Wie führt man eine Personalbudgetierung durch?
• So schonen Sie Ihr Personalbudget in der Krise.

Was ist Personalbudgetierung?

Ein Budget ist ein Finanzdokument, das eine Reihe geplanter Ereignisse für die Zukunft widerspiegelt, also eine Prognose

zukünftige Finanztransaktionen (Aufwendungen und Erträge). Unter Personalbudgetierung oder Budgetentwicklung versteht man den Prozess der Planung eines Budgets für die Personalkosten eines Unternehmens, der Organisation der Kosten, der Überwachung der Mittel und der Analyse ihrer Ausgaben.

Der jährliche HR-Businessplan ist ein konkretes Projekt. Und unter Personalbudgetierung versteht man in diesem Fall die Ermittlung der Kosten der im Rahmen des Projekts geleisteten Arbeit, den Prozess der Bildung eines Projektbudgets, das eine festgelegte Kostenverteilung nach Art der Arbeit, nach Arbeitszeit, nach Kostenpositionen oder nach einer anderen Struktur enthält. In diesem Fall ist die Erstellung eines Budgets sowohl im Rahmen eines regulären Kontenplans als auch unter Verwendung eines speziellen Kontenplans für das Management Accounting zulässig. Die Grundsätze des Haushaltsverfahrens sind Unabhängigkeit, Einheit und die Bilanzmethode.

Der Personalbudgetierungsprozess sollte vier Phasen durchlaufen:

1. Erstellen eines Haushaltsentwurfs.
2. Prüfung und Freigabe durch autorisierte Personen (Manager).
3. Budgetausführung und -kontrolle.
4. Erstellung eines Berichts über die Haushaltsausführung und deren Analyse.

So organisieren Sie die Personalbudgetierung

Vor der Planung des Budgets für die Personaldienstleistung ist zunächst die Erstellung eines Businessplans für das Personalunternehmen erforderlich. Mit diesem Dokument können Sie:

• Erstellen Sie basierend auf den Zielen der Organisation kompetent eine Strategie für die Arbeit mit dem Personal;
• Legen Sie das Budget für Personalkosten fest und weisen Sie dem Management den Bedarf für jede Position nach.
• den Arbeitsplan des HR-Spezialisten anderen Abteilungen des Unternehmens präsentieren;
• eine Prognose über die Möglichkeit abzugeben, die Unternehmensziele im Hinblick auf die Entwicklung der Humanressourcen des Unternehmens zu erreichen;
• Prioritäten bei der Arbeit mit dem Personal setzen;
• Entwickeln Sie mehrere Planoptionen in Abhängigkeit von unterschiedlichen Szenarien für die Entwicklung der Organisation.
• eine Bewertung des Unternehmenswertes durchführen;
• das erforderliche Maß an Beziehungen zum externen sozialen Umfeld schaffen (relevant für stadtbildende Unternehmen).

Für die Organisation der Personalbudgetierung ist es wichtig, die Personalaufwandspositionen korrekt zu ermitteln. Abhängig von der Spezialisierung des Unternehmens und der Größe der Institution können die Leiter der Personalabteilung unterschiedliche Verantwortungsbereiche und Befugnisse haben, die Posten zum Aufwandsposten hinzufügen. Die Hauptpositionen der Personalbudgetierung bleiben jedoch in der Regel unverändert:

• Lohnfonds (Gehaltsabrechnung) – ein fester Teil des Gehalts, Prämien, Prämien, Überstundenvergütung, Teilzeitarbeit;
• Sozialprogramme des Unternehmens: finanzielle Unterstützung, Sozialpaket, Firmenveranstaltungen und andere interne Veranstaltungen;
• Ausstattung neuer Arbeitsplätze;
• Kosten für die Einstellung, Rotation und Entlassung von Personal;
• Personalschulung und -entwicklung;
• Reisekosten im Zusammenhang mit Ausbildung, Praktikum;
• Kosten für Abonnement, Literaturkauf.

Bei der Prognose der Kosten eines Unternehmens ist es notwendig, sich auf konkrete Pläne für die Personalarbeit zu verlassen. Es ist erlaubt, Pläne unterschiedlicher Formate zu verwenden, da jeder HR-Spezialist Formulare entwickelt, die für ihn bei der Planung geeignet sind. Es ist jedoch ratsam, mit der Prognose der Unternehmensausgaben mit einer langfristigen Planung zu beginnen.

So führen Sie eine Personalbudgetierung durch

Die Budgetentwicklung umfasst eine ganze Reihe von Aktivitäten:

Stufe 1. Vorbereitung. In dieser Phase erfolgt die Sammlung und ggf. Erstellung grundlegender Dokumente: Pläne für die Einstellung von Mitarbeitern, Personalschulungen, sozialpolitische Programme, Bestimmungen zu materiellen Anreizen, Mentoring, Löhnen, Personalplänen usw. Diese Phase kann auch Dazu gehören die Durchführung von Ausschreibungen, das Sammeln von Informationen, die Klärung der Kosten der vom Unternehmen benötigten Ressourcen usw.

Stufe 2. Entwicklung eines Budgetformulars. Typischerweise wird ein Dokument in elektronischer Form erstellt; es empfiehlt sich, ein großes Dokument in Abteilungen aufzuteilen. In der Regel wird für jeden Monat ein eigenes Blatt bereitgestellt, in dem alle wesentlichen Daten auf Basis der Ergebnisse des Jahres in einem Übersichtsblatt zusammengefasst werden.

Stufe 3. Budgetschutz. In dieser Phase wird Folgendes festgelegt:

• Welcher Spezialist überwacht die Einhaltung und Ausführung des Budgets?
• wie man Geld erhält (Zahlung beantragen usw.);
• Bei Erhalt welcher Beträge benötigt eine Fachkraft eine zusätzliche Genehmigung (ggf. bei Inanspruchnahme der Dienste eines Personalvermittlers),
• wohin Sie im letzten Monat nicht genutzte Gelder senden können.

Stufe 4. Implementierung.

Stufe 5. Anpassung. In dieser Phase unterliegt das Budget noch Anpassungen. Die Posten, die am häufigsten geändert werden, betreffen die Schulungs- und Einstellungskosten für das Personal.

So schonen Sie Ihr Personalbudget in der Krise

In einer Krise ist jedes Unternehmen gezwungen, sein Personalbudget zu kürzen. Die Einsparung von Personalressourcen kann sich jedoch in Zukunft negativ auf den Betrieb des Unternehmens auswirken. Mehrere wirksame Lösungen helfen Ihnen, Ihr Personalbudget während einer Krise sinnvoll zu schonen.

In einer für das Unternehmen schwierigen Zeit ist es wichtig, das kreative und intellektuelle Potenzial der Mitarbeiter zu maximieren und intensiv zu nutzen, um die Manifestationen von Rationalisierung, Unternehmertum und Innovation auf allen Ebenen des Unternehmens anzuregen.

Sie können die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Personalkosten, die nicht mit der Zahlung von Gehältern und obligatorischen Sozialleistungen zusammenhängen, gezielt zu senken. Eine hervorragende Lösung wäre es, einen Teil des intellektuellen Arbeitspersonals auf Heimarbeit oder virtuelle Arbeit zu verlagern. Dadurch können Sie die Miete für die Räumlichkeiten deutlich einsparen.

Angehängte Dokumente

• Stellenbeschreibung des Leiters einer Struktureinheit unter Berücksichtigung der Anforderungen des Berufsstandards (Formular).doc
• Stellenbeschreibung einer Fachkraft für Sozialprogramme unter Berücksichtigung der Anforderungen des Berufsstandards (Formular).doc

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• Stellenbeschreibung des Vizepräsidenten für Personalmanagement unter Berücksichtigung der Anforderungen des Berufsstandards (Formular).doc
• Stellenbeschreibung des Leiters einer Struktureinheit unter Berücksichtigung der Anforderungen des Berufsstandards (Muster).doc
• Stellenbeschreibung einer Fachkraft für Sozialprogramme unter Berücksichtigung der Anforderungen des Berufsstandards (Muster).doc