Praktische Tipps für ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch. Muster-Interviewprotokoll So überprüfen Sie die Entschlossenheit bei einem Interview

Die Ermittlung der persönlichen Merkmale eines Kandidaten für eine vakante Stelle ist eine der Hauptaufgaben des Interviewers. Und einer der schwierigen Punkte besteht darin, dass Bewerber versuchen, ihre Vorteile zu übertreiben und ihre Nachteile zu verbergen.

Manchmal ist es sehr schwierig, einen Kandidaten für die jeweilige Position zu analysieren und auszuwählen. Daher ist es bei der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs notwendig, Fragen zu stellen, deren Antworten uns helfen, die persönlichen Qualitäten des Kandidaten genau und richtig einzuschätzen.

Die wichtigsten Eigenschaften einer Person für die Arbeit sind Verantwortungsbewusstsein, Zielstrebigkeit, Unternehmungsgeist, Unabhängigkeit, Stressresistenz, Führungs-, Planungs- und Organisationsfähigkeiten. Für jedes Merkmal stellen wir eine Reihe von Fragen vor, die dabei helfen, es zu identifizieren und zu bewerten.

Um festzustellen, wie verantwortungsbewusst ein Kandidat ist, stellen Sie die folgenden Fragen:

Können Sie Verantwortung für Misserfolge und Niederlagen übernehmen?
. Wie denkst du über Hilfe?
. Wann haben Sie das letzte Mal jemandem geholfen? Worin?
. Welchen Einfluss hatte das Ergebnis Ihrer bisherigen Arbeit auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter?

Die Entschlossenheit kann anhand der folgenden Fragen beurteilt werden:

Können Sie Schwierigkeiten überwinden?
. Was tun, wenn Hindernisse auftauchen: Handeln Sie weiter, erzielen Sie Ergebnisse oder ziehen Sie sich lieber zurück?
. Können Sie mit vielen Misserfolgen umgehen?
. Was sind deine neuesten Erfolge?
. Was ist Ihnen nicht gelungen? Ursachen?

Um den Grad des Unternehmertums zu bestimmen, erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen:

Wissen Sie, wie Sie aus schwierigen Situationen einen Ausweg finden?
. Werden Sie unter ungünstigen Faktoren handeln?
. Auf welche Schwierigkeiten sind Sie in Ihrem vorherigen Job gestoßen? Wie haben Sie sie gelöst?
. Wie sind Sie zu Ihrem ersten Job gekommen?

Die Unabhängigkeit kann anhand der folgenden Fragen beurteilt werden:

Wann haben Sie Ihr erstes Geld verdient?
. Wo hast du das erste Geld ausgegeben, das du verdient hast?
. Seit wann leben Sie getrennt von Ihren Eltern?
. Wann hast du angefangen, alleine zu leben?

Wie stressresistent ein Bewerber ist, lässt sich anhand folgender Fragen ermitteln:

Können Sie unter Zeitdruck, Unsicherheit, Druck adäquate Entscheidungen treffen?
. Welche Bedingungen soll Ihnen das Unternehmen für produktives Arbeiten bieten?
. Unter welchen Bedingungen werden Sie zurücktreten?

Kommunikationseigenschaften werden anhand der folgenden Fragen bewertet:

Halten Sie Kontakt zu ehemaligen Kollegen?
. Welche persönlichen Eigenschaften schätzen Sie an Menschen?
. Wie oft sind Sie in Konflikte verwickelt?

Indem Sie die folgenden Fragen stellen, ermitteln Sie die organisatorischen Fähigkeiten des Kandidaten:

Wie verteilen Sie die Verantwortlichkeiten unter den Mitarbeitern?
. Wie überwachen Sie Ihre Mitarbeiter?
. Bei welchen Fragen kontaktieren Sie Ihre Untergebenen am häufigsten?
. Wofür gibt es ein Bußgeld und wofür gibt es Prämien?

Um die Fähigkeit strategischer und taktischer Planung zu ermitteln, sollten Sie Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Kannst du Multitasking betreiben?
. Wie viele Möglichkeiten stehen Ihnen normalerweise zur Verfügung, um ein Problem zu lösen?
. Wer macht deine Pläne?
. Wie planen Sie Ihren Tag? Arbeitszeit?
. Beschreiben Sie, was Sie vor einem Jahr geplant hatten? Was wurde erreicht und was wurde nicht erreicht?
. Kennst du dich mit Zeitmanagement aus?

Mithilfe der folgenden Fragen lässt sich feststellen, wie sehr ein Kandidat über Führungsqualitäten verfügt:

Waren Sie Klassenleiter, Gruppenleiter oder Mannschaftskapitän?
. Haben Sie Ihre Fähigkeit bemerkt, andere Menschen zu beeinflussen?
. Welche Eigenschaften schätzen Sie an Ihrem Chef?
. Welche Eigenschaften schätzen Ihre Untergebenen?
. Welche Ihrer negativen Eigenschaften würden Ihre Untergebenen zu den ersten drei zählen?

Indem Sie die oben genannten Fragen stellen, die Antworten analysieren und vergleichen, werden Sie feststellen, wie aufrichtig und ehrlich der Gesprächspartner ist. Durch die Beurteilung der persönlichen Eigenschaften des Bewerbers können Sie schnell und einfach entscheiden, ob er für die vakante Stelle geeignet ist.

2.2 Beurteilung des Kandidaten nach dem Vorstellungsgespräch

Organisationen nutzen spezielle Formulare zur Analyse von Interviews. Nach dem Vorstellungsgespräch bewertet der Interviewer den Kandidaten, bevor die frischen Eindrücke verfliegen. Nachdem das untenstehende Formular ausgefüllt (und entsprechend dem Muster vorgedruckt) wurde, wird es in die Personalakte des Kandidaten aufgenommen.
Diese Form der Kandidatenbeurteilung ist praktisch, wenn Sie sich an das empfohlene Interviewmuster halten. Es ermöglicht Ihnen, die für die Stelle geforderten Qualitäten, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kandidaten mit seinen objektiven Qualitäten, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vergleichen, also das Gewünschte mit dem Tatsächlichen zu vergleichen.

Formular zur Kandidatenbewertung
VOLLSTÄNDIGER NAME. Kandidat: ________________________________________________ ________________
Berufsbezeichnung: _____________________________________________________ ________________
Datum des Interviews: "_________ »____________200__
Startzeit des Vorstellungsgesprächs festlegen ___________________________________ ________________
Tatsächliche Ankunftszeit des Kandidaten (bei Verspätung bitte den Grund für die Verspätung angeben)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Merkmale des „idealen“ Kandidaten (die gewünschten Eigenschaften werden vorab nach Prüfung der Stelle in diese Spalte eingetragen) ______________________________________________________________
Relevante Daten des Kandidaten (in dieser Spalte werden die tatsächlichen Eigenschaften des Kandidaten eingetragen) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Grad

Boden______________________________________________________

Alter___________________________________________________

Familienstand _______________________________________

Namen von Bildungseinrichtungen, in denen der Kandidat die für die erfolgreiche Ausübung seiner beruflichen Aufgaben erforderlichen Kenntnisse erwerben kann. Seine gewünschte Spezialisierung und Zusatzausbildung ________________________________________________________________

Namen möglicher Positionen des Kandidaten._______

Profil und Namen von Unternehmen, bei denen der Kandidat die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten erwerben und beherrschen konnte.

Mindestens Berufserfahrung.

Liste der Aufgaben, die der Kandidat erfüllen musste.

Kenntnisse im Umgang mit Bürogeräten (PC, Kopierer, Fax etc.), Kenntnisse im Umgang mit Softwareprodukten.

Grad der Fremdsprachenkenntnisse_______________
11. Vom Kandidaten geforderte berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten:

Verfügbarkeit eines Autos, Führerschein mit Angabe der Kategorie, Fahrerfahrung.

Verfügbarkeit von Wohnraum, gewünschter Wohnort.

Psychologische Qualitäten, die Ihnen helfen, Ihre beruflichen Aufgaben erfolgreich zu meistern und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Psychologische Qualitäten sind mit der Arbeit in dieser Position nicht vereinbar

Psychologische Merkmale, die eine Kompatibilität mit Mitarbeitern ermöglichen, die in direktem Zusammenhang mit dem zukünftigen Mitarbeiter stehen und der Unternehmenskultur der Organisation entsprechen.

Psychologische Eigenschaften, die mit der Arbeit in diesem Unternehmen nicht vereinbar sind

Zusätzliche Anforderungen.

Sehr wichtig sind auch kurze Informationen und die Meinung des Beamten, der das Erstgespräch geführt hat (d. h. eine informelle Beurteilung des Kandidaten). Nachfolgend finden Sie ein Formular, auf dem Sie den Bewerber bewerten können. Um dieses Formular auszufüllen, müssen Sie in jeder Zeile die entsprechende (möglichst objektive, Meinung über den Kandidaten) Zahl einkreisen. Berechnen Sie dann die Gesamtpunktzahl. Die maximale Punktzahl beträgt 60, die minimale 12. Die optimale Punktzahl wird erreicht, wenn der Kandidat nicht mehr als drei Cs erreicht, vorausgesetzt, die verbleibenden Noten sind 4 und 5.
Bei der Beurteilung sollte man das Aussehen nicht mit den Kosten für Kleidung und dem persönlichen Geschmack des Kandidaten in der Spalte verwechseln Aussehen Dazu gehören gepflegte Frisuren, angemessenes Make-up und Maniküre (wenn die Person vor Ihnen eine Frau ist), saubere, ordentliche, dem Anlass entsprechende Kleidung und unauffällige Accessoires. Neben der Klangfarbe der Stimme müssen Sie auch auf das Sprechtempo, mögliche Mängel in der Aussprache, den Wortschatz und die Verwendung umgangssprachlicher Wörter achten. In der Spalte körperliche Verfassung Frauen und ältere Menschen werden besonders sorgfältig untersucht. Es ist außerdem zu unterscheiden zwischen den Qualitäten, die beim Berufseinstieg erforderlich sind, und solchen, die im Zuge der Eingewöhnung an den Arbeitsplatz schnell erworben werden können (Kritikalität der Bedingungen).
AUSSEHEN

Unordentlich

Nachlässigkeit in der Kleidung

Sauber

Legt besonderen Wert auf sein Aussehen

Hart, nervig

Unverständlich

Hübsch

Klar, verständlich

Ausdrucksstark, energisch

KÖRPERLICHER STATUS

Unangenehmes, ungesundes Aussehen

Energiearm, apathisch

Gute körperliche Verfassung, gutes Aussehen

Fröhlich, energisch

Sehr energisch, in toller Verfassung

VERHALTEN

Schüchtern

Manieriert

Zeitform

Beschämt

Ruhig

Angemessen

Außergewöhnlich gewürzt

VERTRAUEN

Schüchtern

Arrogant

Konsistent, evidenzbasiert

Ziemlich selbstbewusst

Einfach

Zeigt Selbstvertrauen

Ungewöhnlich selbstbewusst

DIE DENKWEISE

Unlogisch

Unsicher

Über Kleinigkeiten verstreut

Drückt deutlich aus, dass Wörter ihrer Bedeutung angemessen sind

Überzeugend

Logisch

Außergewöhnliche Fähigkeit in der Logik des Denkens

FLEXIBILITÄT

schlagfertig, langsam denkend

Nimmt das Gesagte gleichgültig auf

Aufmerksam und drückt seine Gedanken klar aus

Klug, stellt relevante Fragen

Ungewöhnliche geistige Schärfe, nimmt komplexe Ideen wahr

MOTIVATIONEN UND AMBITIONEN

Lethargisch, ehrgeizig

Mangelndes Interesse an der Selbstentwicklung

Zeigt den Wunsch nach Selbstentwicklung

Bestimmt zukünftige Ziele, will erfolgreich sein

Hohe Ambitionen, Selbstentwicklung

ARBEITSERFAHRUNG, AUSBILDUNG

Für die Stelle nicht geeignet

Nicht relevant, aber nützlich

Konform

Höher als erforderlich

Besonders geeignet

Lernt weiter und steigt im Level auf

PERSÖNLICHKEIT DES KANDIDATEN

Unreif, impulsiv

Vernünftig, ausgereift

Kooperative

Verantwortlich

Ausgereift, autark

EINSTELLUNG ZU IHREM VORHERIGEN ARBEITSORT

Deutlich negativ

Zeigt Unzufriedenheit

Vermeidet direkte Fragen

Drückt eine positive Einstellung aus

Zeigt Positivität, bewertet objektiv „+“ und „-“

VERHALTEN UNTER EXTREMEN UMSTÄNDEN

Drückt extreme Verlegenheit oder Aggression aus

Sichtlich nervös

Äußert kein Unbehagen und versucht nicht, das Gespräch fortzusetzen

Zeigt ein ruhiges Verhalten und führt den Dialog fort

Reagiert angemessen und sucht nach Möglichkeiten, das Gespräch fortzusetzen

Entscheidung getroffen: „Akzeptieren“ (), „Ablehnen“ ()

2.3 Lösung von Problemen bei der Personalsuche und -auswahl (am Beispiel der Einzelhandelskette Utkonos)

In den letzten Jahren sind zahlreiche weltbekannte Handelsketten und Marken auf den heimischen Markt vorgedrungen und neue Handelsformate werden genehmigt. Einzelhandelsnetze entwickeln sich dynamisch und weisen ein beeindruckendes Wachstum auf – etwa 15 % jährlich. Ohne eine Steigerung der effektiven Nachfrage der Bevölkerung, ohne den Einsatz moderner Technologien im Handelsbereich wäre dies nicht möglich. Nahezu alle bestehenden Einzelhandelsnetzwerke werden von hochqualifizierten Managern geleitet; Die Personalauswahl erfolgt unter Berücksichtigung der persönlichen Eigenschaften der Kandidaten und nicht wie bisher ausschließlich nach fachlichen Fähigkeiten.

Experten auf dem Gebiet des Personalmanagements prognostizieren erhebliche Probleme bei der Suche und Auswahl von Personal sowie einen zunehmenden Wettbewerb um Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt. Die meisten Handelsorganisationen nutzen ein gut entwickeltes Personalauswahlsystem, das bessere Arbeitsbedingungen, ein zusätzliches Sozialpaket und höhere Löhne vorsieht. Dies führt zu einer ständigen „Migration“ von Mitarbeitern von einer Einzelhandelskette zur anderen auf der Suche nach einem „besseren“ Vergütungspaket. Daher ist der Markt für unqualifiziertes Personal durch eine hohe Fluktuation gekennzeichnet – von 30 % bis 50 % pro Jahr. Teilweise sind solche Indikatoren auf saisonale Rückgänge im Zusammenhang mit der Sommerperiode zurückzuführen: 20–30 % der neuen Mitarbeiter, die in den Einzelhandelsketten der Hauptstadt beschäftigt sind, sind keine Moskauer, für die die Arbeit in einem Ferienhaus oder im Dorf wichtiger ist als der materielle Gewinn und eine Unternehmenskarriere. Daher ist die Personalsuche in Einzelhandelsketten zu einem fortlaufenden Prozess geworden.

Um die Suche und Auswahl von Kandidaten erfolgreich zu organisieren, sollten Sie sich an zwei Grundregeln orientieren:

Beginnen Sie mit der Suche nach Kandidaten vor allem innerhalb der Organisation selbst;

Nutzen Sie mindestens zwei Quellen, um Kandidaten vom externen Markt zu gewinnen.

Für jede Personalkategorie (Topmanager, mittlere Manager, Spezialisten, technische Leistungsträger) wird ein Bewertungsverfahren zur Auswahl festgelegt. Dieser Prozess wird angestrebt Ermittlung des am besten geeigneten Kandidaten für eine bestimmte Position und nicht der Position für den Kandidaten. Der Einsatz eines solchen Systems zur Kandidatensuche und -auswahl führt zu einer mehrfachen Reduzierung der Personalfluktuation in der Handelskette.

Heutzutage wird immer deutlicher, dass sich Arbeitssuchende für ein Unternehmen entscheiden und nicht umgekehrt. Dies gilt vor allem für wirklich gute Fachkräfte, die rekrutiert werden. Und hier ist das Image des Unternehmens sehr wichtig – die Marke „guter Arbeitgeber“, deren Entstehung maßgeblich von den Aktivitäten des Personalmanagementdienstes bestimmt wird.

Die innerhalb der Einzelhandelskette Utkonos entwickelte Technologie praktischer Maßnahmen erhöht die Effizienz der Personalsuche und -auswahl. Ein integrierter Ansatz half dabei, Informationen über die Fähigkeiten, Qualifikationsanforderungen, Erfolgskriterien und Qualitätsfaktoren zu systematisieren, die ein Mitarbeiter zur Ausübung bestimmter Funktionen benötigt. Dementsprechend ist die Arbeit mit potenziellen Kandidaten für offene Stellen in der Organisation zielgerichteter geworden: Es ist möglich, die Übereinstimmung des Kandidaten nicht nur mit einer bestimmten Position, sondern auch mit spezifischen beruflichen und persönlichen Anforderungen in Bezug auf die Erfüllung bestimmter funktionaler Aufgaben festzustellen.

Der Prozess der Personalsuche und -auswahl zielt darauf ab, ein Team von Mitarbeitern zu bilden, die in Zukunft in ihren Positionen zur Entwicklung der gesamten Organisation beitragen können. Es wurden zwei Arten der Auswahl verwendet: taktisch (frühzeitige Auswahl von Kandidaten aus externen Quellen für eine noch nicht offene Stelle) und strategisch (wenn die Auswahl von Kandidaten für eine Reserve für eine mögliche Beförderung innerhalb der Organisation auf der Grundlage der identifizierten Fähigkeiten erfolgt und Potenzial des Mitarbeiters).

Da herkömmliche Parameter zur Auswahl von Kandidaten – basierend auf Fachkenntnissen, bisheriger Berufserfahrung usw. – keine Garantie für deren erfolgreiche Arbeit darstellten, wurde eine Technologie zur Auswahl von Bewerbern entwickelt.

Zunächst wird das gesamte Team getestet. Basierend auf den gewonnenen Ergebnissen, Beobachtungen und Beurteilungen der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters werden Stellenbeschreibungen erstellt. Bei der Festlegung der Reihenfolge der Auswahlschritte, der erforderlichen Unterlagen (Fragebögen, Karteikarten) und einer Reihe von Tests für die Psychodiagnostik werden eine Reihe fachlicher und psychologischer Qualitäten zugrunde gelegt. In diesem Fall werden Methoden zur Beurteilung verwendet: der Stand der Fachkenntnisse und Berufserfahrung; organisatorische Fähigkeiten; Kommunikationsfähigkeit; Fähigkeit, mit Menschen, Dokumenten und Informationen zu arbeiten; die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und umzusetzen; moralische und ethische Charaktereigenschaften.

Aus der Liste werden diejenigen Eigenschaften ausgewählt, die für eine bestimmte Position wichtig sind, und spezifische Eigenschaften hinzugefügt, die ein Bewerber für eine bestimmte Position mitbringen muss. Die Besetzung einer vakanten Stelle erfolgt durch einen Kandidaten, der über die erforderlichen Qualitäten verfügt. Dadurch war es möglich, die Personalauswahl effektiv, einfach und komfortabel zu gestalten und die Kosten dieser Arbeit deutlich zu senken.

Wenn Sie die durch interne Recherchen gewonnenen Daten nutzen, können Sie kompetenter einen ungefähren Fragenkatalog für Vorstellungsgespräche erstellen und ein effektives Vorstellungsgespräch führen. Stellen Sie daher den kompetentesten Mitarbeiter für das Unternehmen ein und erzielen Sie den maximalen Gewinn.

Parallel zur Entwicklung von Interviews und Fragebögen für bestimmte Positionen werden positive und negative Aspekte der Arbeit in der Organisation identifiziert. Der Manager hat die Möglichkeit, Mängel zu beheben und Maßnahmen zur Lösung von Problemen zu ergreifen.

Somit löst der Manager nicht nur das Problem der Personalsuche und -auswahl, sondern verbessert auch die internen Probleme der Organisation und verändert möglicherweise einige Grundlagen der Organisation.

Abschluss

Nachdem Sie das theoretische Material dieser Arbeit studiert und analysiert haben, können Sie sehen, dass es vier Hauptmethoden für Auswahlgespräche gibt: die britischen, amerikanischen, chinesischen und deutschen Methoden. Die unter modernen Bedingungen am häufigsten verwendete Methode für Auswahlgespräche ist die britische. Dabei handelt es sich um eine persönliche Kommunikation zwischen dem Interviewer und dem Kandidaten. Dieser Ansatz bestimmt am umfassendsten und genauesten das Potenzial eines Kandidaten für eine Position. Man sieht der Arbeit auch an, dass das Vorstellungsgespräch Nachteile mit sich bringt. Der Hauptnachteil besteht darin, dass der Interviewer das Interview möglicherweise unqualifiziert führt und dementsprechend falsche Schlussfolgerungen über den Mitarbeiter erhält und die Organisation möglicherweise einen qualifizierten Mitarbeiter verliert oder im Gegenteil einen inkompetenten Mitarbeiter anwirbt.

Während des Vorstellungsgesprächs wird der Kandidat über seinen Hintergrund, sein Verhältnis zum Recht und seinen Grad an Professionalität informiert.

Nach dem Vorstellungsgespräch wird ein Vergleich zwischen dieser Person und der Position, die sie besetzen möchte, durchgeführt und eine Schlussfolgerung über ihre auf diese Stelle anwendbaren beruflichen Qualitäten gezogen – ob dieser Kandidat diese Position besetzen kann.

Zunächst wird mit dem Kandidaten ein Gespräch in der Personalabteilung geführt, in dem Ausbildung und Aussehen geklärt werden.

Im nächsten Schritt werden Dokumente einer bestimmten Stichprobe ausgefüllt; diese Dokumente stellen Fragen zu den Eigenschaften des Bewerbers.

Anschließend erfolgt ein Interview in Form von Fragen und Antworten. Während eines Gesprächs sollten Sie den Kandidaten nicht durch eine erhöhte Betonung provozieren. Dabei werden Sprache und Verhalten beobachtet. Im Gespräch werden keine Fragen gestellt, die wichtige Auswahlkriterien darstellen. Anschließend wird der Kandidat zu einem Test geschickt, bei dem die Wirksamkeit der ihm übertragenen Arbeit überprüft wird. Anschließend werden Referenzen und Zeugnisse aus seiner bisherigen Tätigkeit geprüft, seine Ausbildung überprüft und in manchen Fällen eine ärztliche Untersuchung durchgeführt, woraufhin Einstellungsentscheidungen getroffen werden.

Um einen optimalen Fragenkatalog zusammenzustellen, der zur Ermittlung der erforderlichen Daten für jede Position erforderlich ist, führte die Utkonos-Organisation eine Recherche in ihrer Organisation durch. Sie befragten Mitarbeiter und erstellten Berufsprofile. Anschließend haben wir alle Daten aufbereitet und analysiert und konkrete Anforderungen an die Kandidaten erarbeitet. Dies hatte erhebliche Auswirkungen auf die Arbeit der Organisation. Diese Organisation hat die Kosten für die Einstellung und Schulung von Personal gesenkt.

Fazit aus dieser Arbeit:

Damit Auswahlgespräche qualifizierte Mitarbeiter in die Organisation bringen und die Kosten minimieren können, ist es notwendig, einen qualifizierten Interviewer zu haben. Er muss in der Lage sein, eine Frage richtig zu formulieren, ein Gespräch mit maximalem Nutzen für sich selbst zu führen, den Kandidaten mit einem Blick oder einer Geste zu beruhigen und die für die weitere Datenanalyse notwendigen Informationen zu erhalten. e

Bei der Einstellung handelt es sich um ein komplexes Beziehungssystem zwischen Arbeitgeber und Bewerber. Und um einen Job zu bekommen, müssen Sie viele Auswahlphasen durchlaufen. Wenn Sie mehrere Phasen zusammenfassen, kann dies verkürzt werden, sodass die Einstellungsentscheidung viel schneller getroffen werden kann. Die persönliche Überprüfung des Kandidaten muss sorgfältiger durchgeführt werden, um Konfliktsituationen zu vermeiden.

Auswahlgespräch; Ausfüllen von Anträgen und Fragebögen; Interview ...

VOLLSTÄNDIGER NAME. _______________________________________________________________

Kandidat für Ersatz _____________________________________________________

(Berufsbezeichnung)

Das Interview wurde geführt _________________________________________________

(Vollständiger Name und Mitarbeiterposition)

Datum ___________________

Betrachten Sie es als Kandidat für eine andere Position

Verweigern

Unterschrift: ______________________

Berufliche Weiterentwicklung und Mitarbeiterschulung

Beispiel: Ein russisch-amerikanisches Joint Venture verlor 100.000 Dollar (Jahreslohn), weil es das Personal nicht rechtzeitig für den Betrieb der neuen Ausrüstung schulte, was die Inbetriebnahme um zwei Monate verzögerte.

Eine Diskrepanz zwischen Personalqualifikationen und Unternehmensanforderungen wirkt sich negativ auf das Betriebsergebnis aus..

Die Bedeutung der Berufsausbildung nimmt jedes Jahr zu: Wenn ein Hochschulabsolvent 30 Jahre alt wird. Die dort erworbenen Kenntnisse reichten 30-40 Jahre lang aus, heute muss sich alle 5-7 Jahre eine Fachkraft umschulen.

Führende Unternehmen haben es sich heute zur Aufgabe gemacht, die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter auf den neuesten Stand zu bringen. Die Organisation der Berufsausbildung ist zu einer der Hauptaufgaben des Personalmanagements und deren Budget zu einem der Hauptausgabenposten geworden. IBM, GM und Motorola geben jährlich jeweils mehr als eine Milliarde Dollar für die berufliche Entwicklung und Ausbildung von Mitarbeitern an ihren eigenen Universitäten aus.

Berufsausbildung ist sowohl für einen Mitarbeiter eines transnationalen Konzerns als auch für einen Mitarbeiter eines Kleinunternehmens wichtig, da ihr oberstes Ziel darin besteht, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Berufliche Entwicklung – der Prozess der Vorbereitung eines Mitarbeiters auf die Ausübung neuer Produktionsfunktionen, die Besetzung neuer Positionen und die Lösung neuer Probleme.

Organisationen schaffen spezielle Methoden und Systeme für das Management der beruflichen Entwicklung – Management der Berufsausbildung, Ausbildung einer Reserve von Managern und Karriereentwicklung. Führende Organisationen geben 2 bis 10 % ihres Gehaltsfonds für die berufliche Weiterentwicklung aus. Bei diesen Kosten handelt es sich um die Investition einer Organisation in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, deren Ertrag in einer gesteigerten Produktivität liegt.

Beispiel: Nach Abschluss eines 40-stündigen Verhandlungsprogramms und einem einmonatigen Praktikum steigerten Handelsvertreter der Moskauer Niederlassung von TNK ihr Umsatzvolumen von 2 Millionen US-Dollar auf 2,7 Millionen US-Dollar pro Monat.

Neben der Verbesserung der Finanzergebnisse schaffen Investitionen in die berufliche Weiterentwicklung ein günstiges Klima in der Organisation und steigern die Motivation. Die berufliche Weiterentwicklung wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter selbst aus, da sie durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse wettbewerbsfähiger auf dem Arbeitsmarkt werden und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb der Organisation erhalten.

Eine berufliche Ausbildung trägt zur allgemeinen intellektuellen Entwicklung eines Menschen bei, erweitert seine Gelehrsamkeit und sein soziales Umfeld und verleiht Selbstvertrauen.

Der Schlüssel zum Management der beruflichen Weiterentwicklung liegt darin, den Bedarf der Organisation in diesem Bereich zu ermitteln., d. h. Ermittlung der Diskrepanz zwischen den beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten (Kompetenzen), über die das Personal verfügen muss, um die Ziele der Organisation zu erreichen, und den Kenntnissen und Fähigkeiten, über die es tatsächlich verfügt.

Die Ermittlung des Schulungsbedarfs eines einzelnen Mitarbeiters erfordert eine gemeinsame Anstrengung des Personalverantwortlichen, des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten. Jede Seite bringt ihre eigene Sicht auf das Problem mit.

Um den Bedarf an beruflicher Weiterentwicklung zu ermitteln, ist es notwendig zu verstehen, woraus sich der Personalentwicklungsbedarf der Organisation zusammensetzt:

Dynamik der äußeren Umgebung(Verbraucher, Wettbewerber, Lieferanten, Regierung)

Entwicklung von Technik und Technologie Dies führt zur Entstehung neuer Produkte, Dienstleistungen und Produktionsmethoden

Änderung der Entwicklungsstrategie der Organisation

Beherrschung neuer Arten von Aktivitäten.

Die traditionelle Methode zur Ermittlung und Aufzeichnung beruflicher Entwicklungsbedürfnisse besteht in der Beurteilung und der Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans. Im Rahmen der Zertifizierung werden Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung besprochen und ein individueller Entwicklungsplan erstellt. Zusammengenommen bilden die einzelnen Pläne die Grundlage für das berufliche Entwicklungsprogramm des Unternehmens. Es definiert die Ziele der beruflichen Weiterentwicklung, die Mittel zu deren Erreichung und das Budget.

Heutzutage erfreuen sich Personal-Assessment-Center immer größerer Beliebtheit, bei denen der Entwicklungsstand bestimmter beruflicher Fähigkeiten von Mitarbeitern mithilfe psychologischer Testmethoden ermittelt wird. Der Vergleich der Ergebnisse mit dem Porträt des „idealen Mitarbeiters“ ermöglicht es uns, Ausbildungslücken zu identifizieren und ein Programm zu deren Beseitigung zu skizzieren.

Ziel des Vorstellungsgesprächs ist es, eine verlässliche Einschätzung der Eignung des Bewerbers für die Stelle zu erhalten, auf die er sich bewirbt. Im Anschluss an das Vorstellungsgespräch sollten Sie eine formelle Beurteilung des Kandidaten vornehmen.

Sie können einen Kandidaten nach drei klassischen Kriterien bewerten:

1. Übereinstimmung des Kandidaten mit der Position (Verfügbarkeit von Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrung).
2. Motivation und Stabilität des Kandidaten am zukünftigen Arbeitsplatz.
3. Persönliche Qualitäten und Einhaltung der Unternehmenskultur des Arbeitgebers.

Welche Methoden zur Beurteilung eines Kandidaten sollten während eines Vorstellungsgesprächs angewendet werden? Es hängt vom Grad Ihrer Vorbereitung oder Ihres Engagements für eine bestimmte Technik ab. In der Regel verwenden die meisten Personalvermittler mehrere Arten von Vorstellungsgesprächen gleichzeitig und mischen die Fragen je nach der Position, für die der Kandidat ausgewählt wird.

• Strukturiertes Interview(formalisiert, standardisiert). Die Durchführung erfolgt nach einem streng strukturierten Standardmuster, es wird eine strikte Abfolge vorgefertigter Fragen mit präzisem Wortlaut eingehalten. Eine universelle Methode, die in der Personalauswahlpraxis weit verbreitet ist.
• Kompetenzgespräch. Erstellen Sie zunächst ein Kompetenzmodell. Als nächstes müssen Sie jede Kompetenz (jede geschäftliche oder persönliche Qualität oder jedes Wissen) auf einer Fünf-Punkte-Skala bewerten. Eine sehr effektive Methode für geschulte Benutzer, die eine subjektive Bewertung vermeidet.
• Stressinterview(provokatives Interview), wenn für den Kandidaten stressige Bedingungen geschaffen werden – zum Beispiel werden in schnellem Tempo Fragen zu verschiedenen Themen gestellt, Fragen übermäßig persönlicher Natur. Verwenden Sie es sehr vorsichtig und nur, wenn die zukünftige Arbeit des Kandidaten tatsächlich unter Stressbedingungen stattfinden wird.
• CASE-Interview(Situationsinterview) beinhaltet das Stellen von Fragen und das Modellieren von Situationen, in denen der Kandidat bestimmte Maßnahmen ergreifen oder eine Entscheidung treffen muss. Es ist praktisch, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensmuster sowie so komplexe Dinge wie Lernfähigkeit und Stressresistenz zu bewerten.
• Projektives Interview. Sie stellen dem Bewerber offene Fragen, die ihn nicht betreffen, zum Beispiel: Was motiviert Menschen, effektiv zu arbeiten? Wir erhalten eine sehr konkrete Antwort über die Motivation dieses bestimmten Kandidaten. Gleichzeitig versteht er oft nicht, was er über sich selbst gesagt hat. Eine sehr effektive Hilfstechnik zur Überprüfung von Verhaltensmustern und Motivation.

1. Struktur und Stil der Kommunikation

• Befolgen Sie die allgemeine Struktur und die Phasen des Interviews. Konsistenz ist wichtig, da sie Ihnen hilft, eine zuverlässigere Einschätzung des Kandidaten zu erhalten.
• Phasen eines typischen Vorstellungsgesprächs: 1) Vorbereitung; 2) Selbstpräsentation des Kandidaten; 3) das Interview selbst (eine Reihe von Fragen); 4) Stellenpräsentation; 5) Feedback und Abschluss; 6) Verarbeitung der Ergebnisse.
• Während des Vorstellungsgesprächs sollte der emotionale Ton aktiv, optimistisch und freundlich sein. Das Sprechtempo ist sachlich.
• Verspätetes Erscheinen, Desinteresse am Kandidaten, Respektlosigkeit und der offene Verdacht, dass der Kandidat nicht die Wahrheit sagt, werden nicht toleriert.
• Die Initiative im Vorstellungsgespräch sollte von Ihnen ausgehen. Der Personalvermittler bestimmt selbst die Regeln, Phasen und Themen des Vorstellungsgesprächs und legt mit seinen Fragen die Grenzen des Gesprächs fest. Der Kandidat muss das Gefühl haben, dass Sie derjenige sind, der verhandelt.
• Es ist notwendig, dem Kandidaten mehr zuzuhören (etwa 80 % der Zeit) als selbst zu sprechen.
• Wenn der Kandidat Fragen vermeidet und lange über abstrakte Themen schimpft, lenken Sie ihn höflich auf den Kern des Gesprächs zurück und bitten Sie ihn, nicht vom Thema abzuweichen.
• Analysieren Sie die Gestik und Mimik der Kandidaten: Geschlossene Körperhaltung deutet auf Verschwiegenheit des Kandidaten hin, Angst davor, etwas Unnötiges zu sagen, sich an der Nase kratzen, den Mund mit der Hand bedecken deutet auf Lügen hin. Lernen Sie, die Körpersprache eines Kandidaten zu verstehen; das nonverbale Verhalten eines Kandidaten wird Ihnen helfen, ihn besser einzuschätzen.
• Um die Motivation und die persönlichen Qualitäten des Kandidaten einzuschätzen, vermeiden Sie geschlossene Fragen, die klare Antworten erfordern. Stellen Sie mehr offene Fragen. Geschlossene Fragen werden nur gestellt, um dem Kandidaten spezifische Informationen zu entlocken.
• Viele Kandidaten werden später aufgrund ihrer Erfahrungen im persönlichen Kontakt mit Ihnen über Ihr Unternehmen sprechen. Dies ist ein Element der PR-Kommunikation. Hinterlassen Sie dem Kandidaten eine persönliche Vorstellung von sich selbst als Profi auf seinem Gebiet.

2. So beginnen Sie ein Vorstellungsgespräch

• Stellen Sie sicher, dass der Besprechungsraum vorbereitet ist: Der Raum ist belüftet, sauber und aufgeräumt, der Tisch und die Stühle sind in der richtigen Position aufgestellt, der Lebenslauf des Kandidaten und die Stellenbeschreibung zur Äußerung an den Kandidaten sind ausgedruckt und liegen bereit.
• Kommen Sie vorbei und begrüßen Sie den Kandidaten oder stehen Sie einfach auf. Stellen Sie sich vor und laden Sie sie mit Worten und Gesten zum Sitzen ein. Sagen Sie mir, wo Sie Ihre Handtasche oder Aktentasche unterbringen können (während des Vorstellungsgesprächs sollte nichts auf Ihrem Schoß liegen).
• Eine nervöse Person kann während eines Vorstellungsgesprächs zurückhaltend sein. Dies hat Auswirkungen auf die falsche Interpretation der Beurteilung des Bewerbers für Ihre Stelle. Geben Sie Ihr Bestes, damit sich der Kandidat wohl fühlt.
• Entspannen Sie den Kandidaten mit der Shared Reality Finding-Methode. Sagen Sie buchstäblich zwei oder drei bedeutungslose Sätze zu allgemeinen Themen, zum Beispiel: „Wie sind Sie dorthin gekommen?“, „Wie einfach war es, uns zu finden?“, Sprechen Sie über das Wetter usw.
• Erklären Sie dem Kandidaten, in welcher Reihenfolge das Treffen stattfinden wird und wie lange es ungefähr dauern wird. Sie können bei einem Kandidaten für eine seriöse Stelle nachfragen, ob er diese Zeit hat. Dadurch wird sofort eine sachliche Herangehensweise an die Kommunikation mit dem Kandidaten festgelegt.
• Machen Sie dem Kandidaten klar, dass es sich bei diesem Treffen um eine für beide Seiten vorteilhafte Verhandlung handelt. Für Sie ist es wichtig zu verstehen, ob er für eine bestimmte Position zu Ihnen und für den Kandidaten geeignet ist – ob Ihre Stelle für ihn geeignet ist.
• Beginnen Sie Vorstellungsgespräche nicht gleich mit Fragen. Einige der Kandidaten sind nervös oder „verschlossen“, andere geben vorgefertigte Antworten.
• Vorstellungsgespräche sollten in der Phase der Selbstpräsentation des Kandidaten beginnen. Ziel ist es, den Kandidaten zu einer offenen Kommunikation zu ermutigen und seine Kommunikationsfähigkeiten zu bewerten. „Elena, erzähl mir zuerst ein wenig über dich: Welche Ausbildung hast du, welche Berufserfahrung hast du, und dann erzähle ich dir ausführlich über die freie Stelle, okay?“
• Bis der Kandidat sich zu Wort meldet, besteht keine Notwendigkeit, ihn zu unterbrechen oder konkrete Fragen zu stellen. Wenn jemand anfängt, über sich selbst zu sprechen, beruhigt er sich allmählich und beginnt zu sagen, was er für wichtig hält. Das müssen Sie hören und sich merken.
• Bereits in den ersten fünf Minuten der Selbstpräsentation können Sie den Kandidaten anhand folgender Faktoren bewerten: Aussehen, Reichtum oder Armut der Geschichte über sich selbst, emotionale Färbung des Gesprächs, Empathiegefühl, Sprachkompetenz, Urteilslogik, usw.

3. Tipps für eine effektive Interviewphase

• Indem Sie dem Kandidaten in der Phase der Selbstpräsentation klärende Fragen stellen, gehen Sie nach und nach in die aktive Phase des Interviews zu Themen über, die Sie interessieren.
• Befolgen Sie in der Interviewphase die folgende Reihenfolge bei den Themen der Fragen: 1) Bildung; 2) Arbeitsorte; 3) Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrung; 4) formelle Fragen (Zeugnisse, Wohnort usw.); 5) welche offenen Stellen der Kandidat derzeit in Betracht zieht; 6) Gründe für das Interesse an Ihrer Stelle.
• Wenn der Kandidat wenig Berufserfahrung hat, stellen Sie weitere Fragen zu seiner Ausbildung. Warum haben Sie sich für diese Universität, dieses Fachgebiet entschieden? Welche Fächer haben Ihnen mehr und welche weniger gefallen? Möchten Sie in Ihrem Fachgebiet arbeiten (oder nicht)? Warum?
• Wenn Sie offene Fragen stellen, bitten Sie den Kandidaten, über frühere Jobs zu sprechen. Wie sind Sie zu diesem Job gekommen? Was hat das Unternehmen gemacht, Personalstärke, Besonderheiten? Was waren Ihre Aufgaben und was haben Sie gemacht? Nach welchen Kriterien wurde die Wirksamkeit Ihrer Arbeit und Ihrer Abteilung beurteilt?
• Bewerten Sie die Einstellung des Kandidaten gegenüber dem früheren Management. Wer war Ihr direkter Vorgesetzter? Wie hat Sie das Management bewertet? Wie würden Sie die Wirksamkeit Ihres früheren Managements beim Wachstum des Unternehmens beurteilen? Gab es im Unternehmen eine demokratische, autoritäre (andere) Führung?
• Fragen Sie nach den Gründen des Kandidaten für das Verlassen der jeweiligen Stelle. Denken Sie an diese Gründe. Fragen Sie später: Hätte es diese Gründe nicht gegeben, wäre der Kandidat dann bei der Arbeit geblieben oder hätte er trotzdem gekündigt?
• Auch wenn Sie merken, dass die Person vor Ihnen jemand anderen spielt, stellen Sie weiterhin Fragen. Wenn der Kandidat versteht, dass Sie es ernst meinen, wird die Lust am Spielen verschwinden und eine substanzielle Kommunikation beginnt.
• Seien Sie vorsichtig, wenn der Kandidat während des Vorstellungsgesprächs arrogant ist, seine eigene Bedeutung demonstriert, bis zur Vertrautheit geht, den vorherigen Manager kritisiert, keine Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt, sondern die Schuld auf Kollegen oder Umstände schiebt – ein solcher Kandidat wird wahrscheinlich nicht zu Ihnen passen für jede freie Stelle.
• Fragen Sie am Ende der effektiven Phase den Kandidaten nach seinen Hobbys, welche Literatur er gerne liest, welche Musik er hört – so hinterlässt der Kandidat einen guten Eindruck von Ihnen als einer Person, die sich nicht nur für ihn interessiert ein Fachmann, und Sie müssen zusätzliche Informationen berücksichtigen.

4. Tipps zur Beurteilung der Motivation eines Kandidaten

• Verwenden Sie offene Fragen, um Motivation und persönliche Qualitäten einzuschätzen. Dies wird dazu beitragen, den Erhalt gesellschaftlich erwünschter Antworten zu verringern.
• Finden Sie heraus, warum der Kandidat den Job wechseln möchte, warum er den Job gerade jetzt braucht? Wie lange führen Sie schon Vorstellungsgespräche? Wie viele Vorstellungsgespräche hatten Sie bereits?
• Informieren Sie sich über die persönlichen Pläne und Karriereerwartungen des Kandidaten für die Zukunft (das nächste Jahr, drei, fünf Jahre).
• Finden Sie heraus, in welcher Unternehmenskultur der Kandidat gewohnt ist und welche Unternehmenskultur für diesen Kandidaten inakzeptabel ist. Hat der Kandidat negative Arbeitserfahrungen gemacht, die sich auf seine Anstellung in der neuen Position auswirken könnten?
• Fragen Sie, ob es weitere Angebote gibt, die der Kandidat derzeit ebenfalls in Betracht zieht. Warum interessierten sie ihn? Sie werden in der Lage sein, zu verstehen, wie wettbewerbsfähig Ihr Angebot im Vergleich zu denen ist, die der Kandidat bereits hat.
• Fragen Sie den Kandidaten, warum er sich für Ihre Stelle und Ihr Unternehmen interessiert hat? Erfüllt sie seine Erwartungen? Anhand der Antwort des Kandidaten werden Sie erkennen, dass Ihr Angebot für ihn entweder eines von vielen ist oder dass er sich ernsthaft ausschließlich für Ihre Stelle interessiert.
• In vielen Fällen ist eine Frage nach den Gehaltsvorstellungen des Kandidaten angebracht. Zum Beispiel: „Welches Gehalt erwarten Sie derzeit aufgrund Ihrer Erfahrung, der aktuellen Marktsituation und Ihrer persönlichen Pläne?“
• Um die Motivation einiger Kandidaten einzuschätzen, sagen Sie ihnen, wie interessant, aber gleichzeitig schwierig die vorgeschlagene Arbeit ist. Wenn Sie einen motivierten Kandidaten brauchen, der sich auf das Erreichen von Ergebnissen konzentriert, achten Sie darauf, ob seine Augen leuchten.

5. Vorstellung des Unternehmens und der offenen Stelle

• Heutzutage ziehen gute Kandidaten Angebote mehrerer Arbeitgeber gleichzeitig in Betracht. Daher besteht Ihr Hauptziel bei der Präsentation Ihres Angebots darin, Ihre freie Stelle an den Kandidaten zu „verkaufen“.
• Bereiten Sie im Voraus eine Unternehmenspräsentation und ein Stellenangebot vor. Die meisten Kandidaten sind immer misstrauisch gegenüber neuen Informationen über einen Arbeitgeber. Eine hochwertige Präsentation motiviert den Kandidaten.
• Geben Sie dem Kandidaten möglichst viele positive Informationen über das Unternehmen und die vorgeschlagene Stelle. Sagen Sie uns, was Ihr Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Arbeitgebern ist.
• Wenn der Kandidat kein Interesse hat oder wirklich an der Stelle zweifelt, überzeugen Sie ihn nicht: Unmotivierte Kandidaten führen zu Misserfolgen bei der Besetzung freier Stellen.
• Informieren Sie uns bei der Präsentation Ihres Unternehmens über das Tätigkeitsfeld und die Besonderheiten der Tätigkeit, die Marktposition, den Zeitraum des Bestehens, die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens, Wettbewerbsvorteile und Merkmale der Unternehmenskultur.
• Teilen Sie uns bei der Vorstellung Ihrer Stelle die Aufgaben und Befugnisse, die Struktureinheit, den Vorgesetzten, die unterstellten Personen, die Ziele des neuen Mitarbeiters, die Karriereaussichten und die Vorteile mit, die der Kandidat durch die Arbeit in dieser bestimmten Position erhält.
• Erzählen Sie bei der Darstellung der Arbeitsbedingungen ausführlich über den Arbeitsort und -ablauf, den Arbeitsplatz, das Gehaltssystem für die Haupt- und Probezeit, das Prämien- und Prämiensystem, das Sozialpaket, die Berufsausbildung etc.
• Wenn Sie über Löhne sprechen, müssen Sie selbstbewusst sprechen, sich nicht schämen oder stottern und den genauen Lohn oder die genauen Lohngrenzen nennen. Für die meisten Kandidaten ist dies ein sehr sensibler Moment.
• Wenn das Gehaltssystem aus vielen variablen Teilen und Prozentsätzen besteht, ist es besser, im Vorstellungsgespräch das absolute Durchschnittsgehalt anzugeben, das der Kandidat erhält, wenn die geplanten Indikatoren erreicht werden, sowie mögliche Grenzen.

6. So beenden Sie ein Vorstellungsgespräch richtig

• Holen Sie Feedback ein: Sie müssen verstehen, wie interessiert der Kandidat an der Stelle ist. Gibt es etwas, das den Kandidaten verwirrt?
• Hören Sie aufmerksam zu und bewerten Sie den Kandidaten: Was wird er Ihnen direkt nach der Präsentation sagen, welche Fragen wird er stellen, wie wird sich seine Mimik oder sein Verhalten verändern, wie viele und welche Bedeutung die Fragen haben, die der Kandidat stellt. Sorgen Sie dafür, dass Zweifel ausgeräumt und Fragen beantwortet werden.
• Die akzeptabelste Option ist, wenn der Kandidat mehrere (3-5) Fragen hat, die sich hauptsächlich auf den Inhalt der Arbeit, die Beziehungen im Team und die spezifische Ebene des Unternehmens beziehen. Beantworten Sie diese Fragen möglichst vollständig.
• Die Frage nach der Höhe der materiellen Entschädigung ist durchaus angemessen und muss beantwortet werden, jedoch ohne unnötige Einzelheiten. Sollten weiterhin Fragen zu Löhnen und anderen Sozialleistungen bestehen, sollte dies für Sie ein Signal dafür sein, dass der Kandidat von materieller Motivation dominiert wird.
• Wenn der Kandidat überhaupt keine Fragen hat, sollte Sie die Situation nicht beunruhigen. Dies kann zum einen daran liegen, dass Sie dem Bewerber die Stelle richtig und umfassend beschrieben haben. Zweitens können nach der Analyse der in den folgenden Phasen erhaltenen Informationen Fragen auftauchen.
• Erkundigen Sie sich beim Kandidaten, ob es möglich ist, Empfehlungen über ihn an seinem letzten und früheren Arbeitsplatz zu erhalten, wer ihn konkret empfehlen könnte (Nachname, Position, Telefonnummer).
• Bedanken Sie sich beim Kandidaten für das Vorstellungsgespräch und vereinbaren Sie, wie der Kandidat von den Ergebnissen des Vorstellungsgesprächs erfährt und wie im Falle einer positiven Entscheidung das weitere Vorgehen abläuft.

7. So vermeiden Sie häufige Fehler bei Vorstellungsgesprächen

• Vermeiden Sie es, einen Kandidaten nur auf der Grundlage seiner Intuition, seiner inneren Überzeugung, seiner Sympathie/Abneigung gegenüber der Persönlichkeit des Kandidaten, seines „dritten Auges“ usw. zu beurteilen.
• Vermeiden Sie es, ein Interview in Form eines Verhörs durchzuführen. Dies ist erstens aus ethischen Gründen falsch, zweitens demotivieren Sie auf diese Weise die erfolgreichsten Kandidaten und erhalten keine adäquate Beurteilung des Kandidaten.
• Lassen Sie sich nicht vom Kandidaten unter Druck setzen und ergreifen Sie im Vorstellungsgespräch die Initiative, wenn der Kandidat Ihre Fragen nicht beantwortet, sondern selbst stellt. Sobald Sie das Gefühl haben, dass dies geschehen ist, kehren Sie einem solchen Kandidaten sofort höflich zu der Frage zurück, auf die Sie sich konzentrieren.
• Manchmal mag man einen Kandidaten wirklich oder verlangt ein höheres Gehalt, als man ihm bieten kann. Bei dem Wunsch, einen solchen Kandidaten zu interessieren, ist die Versuchung groß, die Vorzüge Ihres Unternehmens und Ihrer offenen Stelle zu übertreiben und über die Mängel zu schweigen. Vermeiden Sie diesen Fehler – er kann zum Scheitern führen.
• Lassen Sie sich vom Kandidaten nicht so sehr überzeugen, dass er freundlich kommunizieren kann. Dies wird die Entscheidungsfindung und die weitere Arbeit damit erschweren, da die Rückkehr zum Geschäft sehr schwierig sein wird.
• Vermeiden Sie vage Formulierungen bei der Beschreibung Ihres Gehalts, wie zum Beispiel: „Das Gehalt wird ungefähr so ​​hoch sein“, „Das Gehalt hängt davon ab, wie erfolgreich Sie die nächsten Phasen des Vorstellungsgesprächs bestehen“ usw.
• Wenn sich ein Kandidat weigert, einen Test zur Beurteilung seiner beruflichen Kenntnisse abzulegen, mit der Begründung, es sei seine Pflicht, Tests zu absolvieren, sollten Sie einen solchen Kandidaten für diese Position überhaupt nicht in Betracht ziehen.
• Denken Sie daran: Sie beurteilen nicht eine Person, sondern einen Kandidaten. Es gibt keine allgemein guten oder schlechten Kandidaten, es gibt für jede einzelne Stelle geeignete und ungeeignete Kandidaten.

Ekaterina Krupina

• Rekrutierung und Auswahl, Arbeitsmarkt

Stichworte:

1 -1

Gepostet am 31.05.2018

Personalmanagement\Technologien zur Suche, Auswahl und Anpassung von Personal im Unternehmen

6.1. Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch

Das Vorstellungsgespräch ist die kritischste Phase der Personalauswahl und spielt eine Schlüsselrolle bei der endgültigen Entscheidung, auch wenn zusätzlich andere Beurteilungsmethoden zum Einsatz kommen. Daher ist eine ernsthafte und gründliche Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch notwendig.
Der Interviewer muss eine klare Vorstellung von der vakanten Stelle haben, die im Gespräch besprochen wird: Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Methoden und Mittel zu deren Lösung, Arbeitsumfang, Verantwortung, Rechte, Dienstverhältnisse, Bedingungen und Arbeitsort.
Darüber hinaus muss die Fachkraft, die das Vorstellungsgespräch mit dem zukünftigen Mitarbeiter führt, über folgende Informationen verfügen:
1. Informationen über das Unternehmen (Name, Eigentumsform, Geschichte, Größe, Profil, Produkte und Indikatoren für deren Volumen, Marktstellung, Unternehmenskultur).
2. Informationen über die Abteilung, für die der Mitarbeiter ausgewählt wird, über seinen Vorgesetzten und Gruppenverhaltensnormen im Team.
3. Fachliche und persönliche Anforderungen an Kandidaten, wünschenswerte Vorerfahrungen; Informationen über die Arbeit des Mitarbeiters, der zuvor diese Position innehatte.
4. Vergütungspaket (Gehalt und Verfahren zu seiner Berechnung, Prämien, Versicherung, Bereitstellung eines Autos, Kostenerstattung für die Nutzung persönlicher Verkehrsmittel, Verpflegung usw.).
5. Möglichkeiten zur Fortbildung, beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung.
Es ist notwendig, einen Termin für das Vorstellungsgespräch festzulegen, einen geeigneten Raum vorzubereiten, einen Fragebogen auszufüllen, den der Kandidat vor dem Gespräch ausfüllt, seinen Lebenslauf zu studieren und Schlüsselfragen zu skizzieren. Der Interviewer muss sich über das Verfahren, die Verfahren und den Zeitpunkt der Beurteilung der eingereichten Bewerber sowie über die persönlichen Merkmale derjenigen Personen im Klaren sein, die die Einstellungsentscheidung treffen werden.

6.2. Interviewstrategie und -taktik

Das Vorstellungsgespräch soll die folgenden Probleme lösen:

• Einschätzung der Fähigkeiten des Kandidaten für eine bestimmte Art von Tätigkeit;
• vergleichende Analyse der Kompetenz von Bewerbern für die Stelle;
• Bereitstellung von Informationen über die Organisation für den Kandidaten, um ihm bei der Entscheidung über eine Anstellung zu helfen.

Angesichts der Einzigartigkeit des Vorstellungsgesprächs als Methode zur Beurteilung und Auswahl von Kandidaten ist es notwendig, seine maximale Wirksamkeit zu erreichen, die von der Technologie seiner Durchführung und der Professionalität des Interviewers abhängt.
Die Strukturierung sowohl des Eials auch der Interviewmethodik hilft Ihnen, mögliche schwerwiegende Fehler zu vermeiden.

Interne Effekte, die die Durchführung von Interviews erschweren

Erste Eindrücke. Interviewer fällen oft schon zu Beginn des Gesprächs innerhalb weniger Minuten ein Urteil über die Persönlichkeit eines Kandidaten. In der restlichen Zeit sammeln sie Informationen, um den ersten Eindruck zu untermauern. Dies ist der Fall, wenn eine Person „nur das hört, was sie hören möchte“ und eine uninformierte Entscheidung trifft.
Stereotypen. Einige Interviewer glauben, dass bestimmte Personengruppen besondere Eigenschaften haben (Männer mit Bärten sind beispielsweise nicht vertrauenswürdig und Frauen mit Brillen klug).
Randeffekt (Primat – Aktualität). Informationen, die zu Beginn des Gesprächs präsentiert werden, erhalten mehr Aufmerksamkeit als Informationen, die darauf folgen. Dies kann durch die Eigenschaften des Gedächtnisses oder die Stärke des ersten Eindrucks erklärt werden.
Kontrasteffekt. Die Meinung des Interviewers über einen Kandidaten hängt von seinem Urteil über frühere Bewerber ab. Das bedeutet einerseits, dass die Besten ausgewählt werden, andererseits werden sie miteinander verglichen und im Verhältnis zueinander und nicht im Hinblick auf die Anforderungen der Stelle bewertet.
Genau wie ich. Interviewer stehen Menschen gegenüber, die ihnen in Bezug auf Erziehung, Bildung und Berufserfahrung ähnlich sind, wohlwollender gegenüber. Es gibt sogar Belege dafür, dass sie Bewerber bevorzugen, deren nonverbales Verhalten ihrem eigenen ähnelt (Augenbewegungen, Körperhaltung etc.).
Negative Informationen. Negative Informationen hinterlassen beim Interviewer einen stärkeren Eindruck als positive Informationen. Dies macht sich insbesondere dann bemerkbar, wenn zu Beginn des Interviews negative Informationen auftauchen und danach automatisch nach einer zusätzlichen Bestätigung des Negativen gesucht wird.
Persönliche Anteilnahme. Eine höhere Punktzahl erhalten Kandidaten, die Sympathie hervorrufen, unabhängig von anderen Faktoren im Zusammenhang mit der Stelle. Dies ist eine natürliche menschliche Reaktion, garantiert jedoch möglicherweise nicht die Auswahl des besten Bewerbers für die Stelle.
Kopieren. Interviewer, die eine Vorliebe für einen bestimmten Persönlichkeitstyp haben, wählen Menschen aus, die zu ihnen passen, unabhängig von ihren anderen Eigenschaften. Dies stört das Gespräch und kann dazu führen, dass die ausgewählte Person für die Stelle ungeeignet ist.
Ausländischer oder lokaler Akzent. Bewerber mit ausländischem oder lokalem Akzent sind gegenüber solchen ohne Akzent oft im Nachteil. Allerdings ist dieser Effekt seltener, wenn es um „nicht allzu prestigeträchtige“ Positionen geht, und bei der Arbeit mit Kunden werden sogar Personen mit einem gewissen lokalen Akzent bevorzugt.
Echtzeiteffekt. Interviewer glauben, dass sich der Kandidat während eines Meetings genauso verhält wie im Leben. Dies ist ein schwerwiegender Fehler, da Menschen während eines Vorstellungsgesprächs dazu neigen, nervös zu werden. Und umgekehrt: Manche Bewerber verstehen es, „anzugeben“ und zeigen im Laufe des Gesprächs Qualitäten, die sie in der Realität nicht besitzen.
Geschlechtspräferenzen. Weibliche Kandidaten werden oft viel härter beurteilt als Männer, insbesondere wenn Männer für eine bestimmte Position bevorzugt werden. Obwohl es Hinweise darauf gibt, dass diese Tendenz eher für weibliche Interviewer gilt, die Vertreter der stärkeren Hälfte der Menschheit für kompetenter halten, scheint für letztere das Geschlecht keine Rolle zu spielen.

6.3. Interviewtechnik

Bauen Sie die Kommunikation mit dem Kandidaten so auf, dass er offen mit Ihnen sprechen kann und Sie die benötigten Informationen erhalten. Um dies zu erreichen, ermutigen Sie, unterstützen Sie, ergreifen Sie die Initiative und seien Sie gleichzeitig hart, wo es nötig ist.

Denken Sie daran, dass der Bewerber in der ersten Phase des Vorstellungsgesprächs 80–90 % der Zeit sprechen sollte.

Um die Ergebnisse des Gesprächs korrekt nutzen zu können, müssen Sie die empfangenen Daten aufzeichnen. Schreiben Sie wichtige Punkte und Sätze sowie Ihre Kommentare zum Verhalten der Person auf.

Für jede Kompetenz ist es notwendig, mindestens 2-3 Fakten aus der Erfahrung des Kandidaten zu sammeln. Es ist wünschenswert, dass diese Informationen sowohl positiv als auch negativ sind.

Bewerten Sie den Bewerber erst nach Abschluss des Vorstellungsgesprächs.

Geben Sie keine Antworten. Ihr Gesprächspartner soll nicht den Eindruck gewinnen, dass es richtige und falsche Antworten gibt.

Schema der Interviewstruktur

Stufe 1. Vorstellung, Kontaktaufnahme

1. Stellen Sie sich vor.
2. Beschreiben Sie den Zweck und Ablauf des Interviews.
3. Weisen Sie den Kandidaten darauf hin, dass Sie sich Notizen machen werden.
4. Stellen Sie eine allgemeine Einführungsfrage (z. B. „Wo haben Sie schon einmal gearbeitet?“).

Stufe 2. Hauptteil des Interviews

1. Recherchieren Sie die zu bewertenden Kompetenzen.
2. Bitten Sie den Kandidaten, nach eigenem Ermessen Informationen über sich selbst hinzuzufügen.
3. Bieten Sie den Leuten die Möglichkeit, Ihnen Fragen zu stellen.
Je mehr Sie vor dem Vorstellungsgespräch über den Bewerber erfahren, desto weniger Zeit müssen Sie im Vorstellungsgespräch mit der Klärung dieser Informationen verbringen. Die Vorbereitung umfasst:
Überprüfung von Dokumenten. Sammeln Sie alle verfügbaren Dokumente des Kandidaten – Lebenslauf, Fragebögen, aufgezeichnete Ergebnisse von Telefongesprächen – und wählen Sie aus deren Inhalten Informationen über die Berufserfahrung aus, die für diese Position am wichtigsten sind.
Berufserfahrung. Überprüfen Sie Informationen, die mit der Berufserfahrung des Bewerbers übereinstimmen, die Sie interessiert. Markieren Sie selbst, was Ihnen unklar erscheint, worüber Sie zusätzliche Informationen erhalten möchten.
Lücken in der Arbeitstätigkeit. Markieren Sie selbst die Lücken in der Arbeit oder den Bildungsaktivitäten des Kandidaten. Während des Vorstellungsgesprächs können Sie diese mit ihm besprechen, um den Grund dafür zu ermitteln und Rückschlüsse auf die Erfolgsbilanz des Kandidaten zu ziehen.
Der Hauptzweck des Erfahrungsberichts besteht darin, nur allgemeine Informationen zu erhalten und nicht mehr als 5-8 Minuten in Anspruch zu nehmen. Wenn der Gesprächspartner anfängt, auf Details einzugehen, erinnern Sie ihn höflich daran, dass diese Informationen zu diesem Zeitpunkt für Sie noch nicht wichtig sind.
Fahren Sie nach Abschluss des Überprüfungsteils mit den vorbereiteten Verhaltensfragen fort. Sagen Sie dem Kandidaten, dass das weitere Gespräch dynamischer sein wird und es ratsam ist, dass er so ausführlich wie möglich antwortet.

Wichtig

Versuchen Sie zu diesem Zeitpunkt nicht, sich einen endgültigen Eindruck über den Bewerber zu machen. Notieren Sie Ihre wichtigsten Erkenntnisse, damit Sie später darauf zurückgreifen können.

Konzentrieren Sie sich stärker auf aktuelle Schul- und Berufserfahrungen, die für die in Betracht gezogene Position am relevantesten und relevantesten sind. Stellen Sie nicht zu viele Fragen zu vergangenen Ereignissen.

Wenn ein Kandidat darüber spricht, was ihm an einem früheren Job gefallen oder nicht gefallen hat, können Sie seine Motivation besser einschätzen.

Überzeugen Sie sich nicht davon, dass Lücken in Ihrem Arbeitsleben ein schlechtes Zeichen sind. Es ist notwendig, ihre Gründe herauszufinden.

Stufe 3. Abschluss des Interviews

1. Informieren Sie den Kandidaten über die freie Stelle.
2. Informieren Sie uns über die nächsten Schritte und Auswahlverfahren. Um das Interview abzuschließen, müssen Sie:

• Überprüfen Sie Ihre Notizen, um festzustellen, ob Sie zusätzliche Informationen oder Erläuterungen benötigen (stellen Sie bei Bedarf sofort Fragen).
• Durchführung von Tests (falls erforderlich);
• Erzählen Sie von der Stelle und dem Unternehmen und beantworten Sie die Fragen des Kandidaten.
• Beenden Sie das Interview: Erläutern Sie den weiteren Ablauf und danken Sie dem Gesprächspartner.

6.4. Entwicklung einer Interviewstruktur entsprechend den Besonderheiten der Stelle

Einer der Hauptfaktoren für den Erfolg eines Vorstellungsgesprächs ist seine durchdachte Struktur. Um einen Fragenkatalog zur Ermittlung der erforderlichen Kompetenzen des Kandidaten zu erstellen, wird vorgeschlagen, die folgende Tabelle zu verwenden.

Verfassen Sie Fragen auf der Grundlage einer Einschätzung der der Stelle entsprechenden Aufgaben, der Art ihrer Lösung und der erforderlichen Kompetenzen.

Die zehn häufigsten Fragen im Vorstellungsgespräch

1. Erzählen Sie uns etwas über sich, indem Sie nur Adjektive verwenden.
2. Nennen Sie den größten Erfolg und den größten Fehler in Ihrer Karriere.
3. Was war die heftigste Kritik, die Sie jemals erhalten haben?
4. Bitte beschreiben Sie den besten Manager oder Untergebenen, mit dem Sie jemals zusammengearbeitet haben.
5. Was würde Ihr letzter Chef versuchen, an Ihnen zu verbessern?
6. Wenn sich die letzten zehn Jahre Ihrer Karriere wiederholen würden, was würden Sie anders machen?
7. Beschreiben Sie die schwierigste Entscheidung, die Sie jemals getroffen haben. War Ihre Entscheidung rückblickend die bestmögliche? Warum ja oder warum nicht?
8. Wenn ich mit Ihrem (aktuellen oder ehemaligen) Vorgesetzten sprechen würde, welche Stärken und Schwächen hätten Sie?
9. Angenommen, Sie arbeiten seit drei bis sechs Monaten in unserem Unternehmen, aber es läuft nicht gut. Was könnte Ihrer Meinung nach nicht funktionieren und aus welchen Gründen?
10. Was kann Ihren Arbeitstag wirklich gut machen? Wenn Sie abends verärgert sind, was könnte Sie in einen solchen Zustand versetzen?

Zehn der unangenehmsten Interviewfragen

1. Welche Managementüberzeugungen haben Sie entwickelt?
2. Was ist Ihnen wichtiger – Wahrheit oder Trost?
3. Woraus haben Sie mehr gelernt: Ihre Erfolge oder Ihre Fehler?
5. Wie nachsichtig waren Sie gegenüber den Fehlern Ihrer Untergebenen, die im Laufe des Jahres festgestellt wurden?
6. Was ist Ihrer Meinung nach die größte Stärke Ihrer Organisation? Warum?
7. Unter welchen Umständen würden Sie betrügen?
8. Hat der Kunde immer Recht?
9. Wenn Sie die Welt nach einem von drei Prinzipien organisieren könnten – keine Mängel und Engpässe, keine Probleme, keine Regeln – wie würden Sie sie organisieren?
10. Können Ihrer Meinung nach alle Geschäftsbeziehungen absolut klar sein, insbesondere hinsichtlich des Zeitpunkts der Verpflichtungen?

6.5. Technik zur Bewertung von Informationen während eines Interviews

Um eingehende Informationen richtig zu bewerten, verwenden Sie so viele Interviewtechniken wie möglich.
1. Fragen an den Kandidaten (offen, geschlossen, alternativ, wiederholt, klärend, sequentiell klärend – Ketten, in denen jede neue Frage aus der Antwort auf die vorherige folgt).
2. Bitte um Beispiele aus eigener Erfahrung.
3. Spezifische Situationen zur Analyse.
4. Rollenspiele.
5. In das Vorstellungsgespräch integrierte Tests und Aufgaben.
6. Schriftliche Aufgaben.
7. Provokationen.
8. Den Kandidaten einladen, Fragen zu stellen.

6.6. Analyse der Wirksamkeit des Interviews

Die Wirksamkeit des Interviews hängt direkt von seinen Ergebnissen ab, also von der Menge der erhaltenen Informationen und der dafür aufgewendeten Zeit. Mögliche Interviewergebnisse:
1. Fazit über den Kandidaten, der für die betreffende Stelle vorgestellt werden soll.
2. Aufgezeichnete Schlussfolgerungen über den Bewerber für die Einladung zu möglichen Positionen in der Zukunft.
3. Einholen nützlicher Geschäftsinformationen vom Kandidaten.
4. Kontaktaufnahme mit dem Bewerber als potenziellem Partner.
5. Vernetzen Sie sich dadurch mit neuen interessanten Kontakten.
6. Schlussfolgerung über die grundsätzliche Unzweckmäßigkeit einer weiteren Arbeit mit
von dieser Person. Schlussfolgerungen:
1. Ein Interview ist nicht nutzlos, wenn mindestens eines der möglichen Ergebnisse erzielt wird.
2. Quantität und Qualität der Gesprächsergebnisse werden bestimmt durch:

• Können des Interviewers;
• Gesprächsdauer;
• der Wert des Kandidaten.

3. Idealerweise sollte die Interviewstruktur spezifische Fragen beinhalten, um alle möglichen Daten zu erhalten.
4. Die begrenzte Interviewzeit sollte in erster Linie dazu genutzt werden, das Hauptziel zu erreichen.
Die wesentlichen Ergebnisse des Interviews sollten schriftlich festgehalten und für die weitere Arbeit gespeichert werden. Geschieht dies nicht, gehen die Daten verloren und die Wirksamkeit solcher Aktivitäten wird verringert.

6.7. Techniken zum Verfassen von Interviewberichten

Die Vorbereitung Ihrer Interviewmaterialien wird einige Zeit in Anspruch nehmen.
1. Um keine Details zu verpassen, sollten Sie sich während des Interviews Notizen auf den Interviewbögen machen. Wenn andere Personen (direkter Vorgesetzter, Mentor) am Interview teilnehmen, notieren Sie deren Fragen und Antworten darauf. Sie können die Führung des Interviewprotokolls einer Sekretärin oder einem Kollegen anvertrauen.
2. Analysieren Sie die erhaltenen Informationen.
3. Besprechen Sie die Ergebnisse unmittelbar nach dem Interview mit allen Interviewteilnehmern.
4. Werten Sie die Informationen aus.
5. Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und halten Sie diese im Protokoll fest.
6. Versuchen Sie, Interviews in der ersten Hälfte des Tages zu planen, um in der zweiten Hälfte einen Bericht über das Interview zu verfassen und diesen mit allen Interviewteilnehmern abzustimmen.
7. Nachdem Sie sich mit den Interviewteilnehmern auf den Bericht geeinigt haben, legen Sie alle über den Kandidaten gesammelten Materialien in einem Ordner ab. Um eine endgültige Entscheidung über einen Kandidaten zu treffen, muss der Manager alle gesammelten Daten analysieren.

BEISPIELE VON DOKUMENTEN

BERICHT über das Interview

„___“___________200 g.

Interview mit dem Kandidaten Ivanov I.I.
für die vakante Stelle des Leiters der Vertriebsabteilung
Die Berufserfahrung ist umfassend und entspricht voll und ganz der vorgeschlagenen Position (sieben Jahre Tätigkeit im Vertrieb, davon fünf Jahre in Führungspositionen).
Der Kandidat verfolgte aktiv seine Aufstiegschancen. Ausgedrücktes Bedürfnis nach beruflichem Wachstum und Erfolg. Ehrgeizig. In der Lage, vertretbare Risiken einzugehen.
Die Intelligenz ist hoch und entspricht Bildung. Kreatives Denken, fähig zu einem ungewöhnlichen Ansatz zur Lösung von Problemen. Mündliche und schriftliche Sprache sind sehr entwickelt. Der Wortschatz ist umfangreich. Entscheidend für Informationen. Beurteilt seine intellektuellen Fähigkeiten angemessen und strebt danach, sie in der Praxis einzusetzen.
Die Stimmung ist ausgeglichen, die Selbstbeherrschung hoch. Zurückhaltend. Die Angst ist gering. Manchmal ist er aufbrausend, aber locker. Erweckt den Eindruck einer emotional reifen Person.
Kontaktfreudig, in der Lage, zwischenmenschliche Kontakte aufzubauen und zu pflegen. Bevorzugt Gruppenaktivitäten. Aktiv in der Kommunikation. Passt sich schnell an ein Team an und strebt danach, die Führungsrolle zu übernehmen. Er kann hartnäckig sein, gibt dem Gruppendruck nicht nach, ist aber gegenüber den Meinungen und Unzulänglichkeiten anderer Menschen durchaus tolerant. Übernimmt bereitwillig Verantwortung für gemeinsames Handeln.
Das Selbstwertgefühl ist ausreichend. Der Anspruch ist hoch. Versteht die verborgenen Motive anderer. Zeigt ein aktives Interesse an Menschen.
Sein jetziger Arbeitsplatz wird seinen ehrgeizigen Plänen nicht gerecht, dennoch spricht er respektvoll von der Geschäftsführung. Zielstrebig, beharrlich, proaktiv. Fähig zu einer klaren strategischen Planung. Erfasst schnell den Kern der Sache, trainieren wir. Versteht die Mechanismen seines Geschäfts und kann diese in die Praxis umsetzen. Übernimmt die volle Verantwortung für sein Handeln. Fähig, im Team zu arbeiten. Als Führungskraft konzentriert er sich gleichermaßen auf die Mitarbeiter und die Aufgabe. In angespannten Verhältnissen orientiert er sich an einem autoritären Führungsstil, in ruhigeren Verhältnissen an einem demokratischen. Kann Autorität delegieren und Verantwortung auf Untergebene verteilen.
Das Erscheinungsbild ist ordentlich. Der Kleidungsstil passt zur Situation. Der Umgangston ist offen und gleichberechtigt. Die Pose ist überwiegend offen. Antworten im Detail. Hat ein vorzeigbares Aussehen.

Das Vorstellungsgespräch führte der Personalleiter _________________

Besucht _________________________________________________

Leiter der Einkaufsabteilung________________

Marketingleiter________________

MÖGLICHE FEHLER

Typische Fehler von Spezialisten bei der Durchführung eines unstrukturierten Interviews:

• Unklarheit und Heterogenität der Gründe bei der Einstellungsentscheidung;
• Intuitivität der Wahl;
• Überschätzung der Bedeutung einiger Faktoren zum Nachteil anderer;
• Bevorzugung von Kandidaten, die einem ähnlich sind, und Ablehnung derjenigen, die anders sind;
• dem Bewerber bestimmte Merkmale „aufhängen“, die im Zusammenhang mit seinem Alter, seinem sozialen Umfeld oder seinem Geschlecht als typisch gelten, sowie auf der subjektiven Meinung des Interviewers, basierend auf verschiedenen psychologischen Positionen;
• dem Bewerber Fähigkeiten zuzuschreiben, die als typisch für Personen mit ähnlicher Berufserfahrung gelten;
• Vergleich der Kandidaten untereinander und nicht im Hinblick auf Kriterien für den Erfolg in einem bestimmten Job.

TESTFRAGEN UND AUFGABEN

Testaufgabe Nr. 1

Wählen Sie aus der bereitgestellten Liste fünf Fragen aus, die dabei helfen, die Fähigkeit eines Kandidaten zu beurteilen, die erforderliche Aufgabe effektiv auszuführen.
1. Was kannst du besonders gut? Warum denkst du das?
2. Bitte beschreiben Sie den besten Manager oder Untergebenen, mit dem Sie jemals zusammengearbeitet haben.
3. Nennen Sie bitte Ihre drei Hauptfunktionen bzw. Verantwortlichkeiten an Ihrem letzten Arbeitsplatz, deren Erfüllung zur Beurteilung des Erfolgs Ihrer Tätigkeit herangezogen wurde.
4. Ist Ehrlichkeit immer die beste Politik?
5. Welche Kenntnisse fehlen oder fehlten Ihnen in Ihrem vorherigen Job?
6. Bitte geben Sie ein Beispiel eines Dokuments an, das Sie gut vorbereitet haben.
7. Wie oft am Tag gehen Sie mit Ihrem Hund spazieren?
8. Wie haben Sie sich nach Ihrer letzten Entlassung gefühlt?
9. Bitte beschreiben Sie Ihren Arbeitstag. Zum Beispiel gestern.
10. Was hat Sie an Ihren ehemaligen Kollegen neidisch gemacht?

Testaufgabe Nr. 2

Wählen Sie aus der bereitgestellten Liste fünf Fragen aus, die Ihnen dabei helfen können, das tatsächliche Interesse des Kandidaten an der betreffenden Stelle einzuschätzen.
1. Warum arbeiten Sie immer mit weiblichen Chefs zusammen?
2. Welcher Job würde am besten zu Ihnen passen?
3. Welche Ausbildung planen Sie in naher Zukunft?
4. Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?
5. Wie und nach welchen Kriterien werden Sie eine Entscheidung über eine Beschäftigung an einem neuen Ort treffen?
6. Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine falsche Entscheidung getroffen haben.
7. Was könnte Sie davon abhalten, den Job zu wechseln?
8. Welche Vorteile können Mitarbeiter erhalten, wenn sie sich selbst zusätzliche Befugnisse übertragen?
9. Wie haben Sie die Gründe für die schlechte Leistung eines Untergebenen ermittelt?
10. In welchem ​​Fall werden Sie unser Angebot ablehnen?

Testaufgabe Nr. 3

Wählen Sie aus der bereitgestellten Liste fünf Ausdrücke im Zusammenhang mit Kontrollierbarkeit und Kompatibilität aus, deren Ausprägungsgrad beim Kandidaten beurteilt werden kann.
1. Faktoren, die eine Person an ein Unternehmen binden.
2. Einstellung zu an Sie gerichteten negativen Aussagen.
3. Die Selbstkritik einer Person und die Angemessenheit ihrer Meinung über sich selbst.
4. Die Methode zur Entscheidung über die Wahl eines neuen Arbeitsplatzes.
5. Gesundheit des Antragstellers.
6. Gewohnheiten und Verhaltenserwartungen in der Gruppe.
7. Persönliche Umstände und Faktoren (Familienstand, Wohnort usw.), die die Fähigkeit zur Erfüllung der erforderlichen Aufgaben beeinträchtigen.
8. Ausbildung und Niveau der theoretischen Vorbereitung.
9. Erfahrung im Aufbau von Beziehungen zu anderen.
10. Motive für einen Jobwechsel.
11. Gesprächsbereitschaft des Bewerbers.
12. Erstellung einer allgemeinen Beurteilung der Beherrschbarkeit und Kompatibilität des Bewerbers.

ANTWORTEN AUF TESTAUFGABEN

Testaufgabe Nr. 1
Antworten: 1, 3, 5, 6, 9
Testaufgabe Nr. 2
Antworten: 2, 4, 5, 7, 10
Testaufgabe Nr. 3
Antworten: 2, 3, 6, 9, 12

Verwendete Technologien uCoz

Personalauswahl und Auswahlgespräch

Personalauswahl und Auswahlgespräch 2.2 Beurteilung des Kandidaten nach dem Vorstellungsgespräch. Diese Form der Beurteilung des Kandidaten ist praktisch, wenn Sie sich an das empfohlene Interviewschema halten.

Protokoll zum Vorstellungsgespräch

Es ermöglicht Ihnen, die für die Stelle geforderten Qualitäten, Fähigkeiten und Fähigkeiten des Kandidaten mit seinen objektiven Qualitäten, Fähigkeiten und Fähigkeiten zu vergleichen, also das Gewünschte mit dem Tatsächlichen zu vergleichen.

4 Hauptkriterien zur Beurteilung einer Person während eines Vorstellungsgesprächs

4 Hauptkriterien zur Beurteilung einer Person während eines Vorstellungsgesprächs

1. Wie man nicht in den Bann schöner Mädchen gerät, die zu einem Vorstellungsgespräch kamen
2. Warum sollte man jemanden mehrmals nach der gleichen Sache fragen?
3. vier richtige Kriterien zur Beurteilung von Bewerbern

Bei der Beurteilung von Bewerbern stehen für Geschäftsführer und Personalverantwortliche in der Regel die persönlichen Qualitäten des Bewerbers sowie der Umfang seiner Kenntnisse und Fähigkeiten an erster Stelle.

Wie kann man die moralischen Werte oder die Entschlossenheit eines Mitarbeiters während eines Interviews einschätzen und testen: Wie hilft ein Musterprotokoll?

Wie kann man die moralischen Werte oder die Entschlossenheit eines Mitarbeiters während eines Interviews einschätzen und testen: Wie hilft ein Musterprotokoll? Die Identifizierung der persönlichen Merkmale eines Kandidaten für eine vakante Stelle ist eines der wichtigsten Ziele eines Personalvermittlers. Wir sollten die Komplexität dieser Aufgabe nicht vergessen, da die meisten Bewerber ihre Mängel verbergen und ihre Vorteile ausschmücken.

Die Entscheidung über die Wahl eines Kandidaten und die Durchführung einer ordnungsgemäßen Analyse sind manchmal schwierig. Aus diesem Grund gibt es Methoden zur Beurteilung eines Kandidaten während eines Vorstellungsgesprächs, die den Bewerber auf den richtigen Weg bringen.

Formular zur Mitarbeiterbewertung

Form des Mitarbeiterbewertungsbogens Vorgesetzter (Name, Position) Aufgabenbereiche für den vergangenen Zeitraum Vereinbarung mit der Aufgabenliste Aktivitäten für den Berichtszeitraum:  Erfolge (Verhältnis von Verantwortlichkeiten und erzielten Ergebnissen);  bewertete Qualitäten (3033);  Bereiche mit möglicher Verbesserung;  Notwendigkeit einer speziellen Ausbildung;  Bedarf an Mentoring; abschließende Beurteilung auf einer 5-Punkte-Skala Anmerkungen des Personalleiters Die Beurteilung lässt sich wie folgt formulieren: verfügt nicht über die erforderlichen Fachkenntnisse und strebt diese auch nicht an, verfügt nicht über ausreichende Fachkenntnisse, weist geringe Fachkenntnisse auf, hat ausreichende Fachkenntnisse, hat gute Fachwissen verfügt über großes Fachwissen und kann in einer Reihe von Fragen beratend zur Seite stehen
src=“ „=““ alt=“Job Candidate Scorecard“>

Bewertungsbogen für das Vorstellungsgespräch eines Kandidaten für eine Stelle

Bewertungsbogen für ein Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten für eine Stelle. Die Konformitätsbewertung erfolgt auf einer 5-Punkte-Skala für jeden Parameter: X* (arithmetisches Mittel) wird mithilfe der Formel ermittelt: X*= (Konformitätsbewertungen / pro Anzahl von Parametern).

Der Kandidat hat sich ein persönliches Gespräch mit dem Arbeitgeber gesichert. Empfehlungen: Es wird eine ungefähre Liste der Fragen vorgeschlagen, die während eines Vorstellungsgesprächs am häufigsten gestellt werden (die Beantwortung der Fragen muss kurz, einfach und natürlich sein).

Praxis der Durchführung von Beurteilungsgesprächen

Die Praxis der Durchführung von Beurteilungsgesprächen Die Durchführung von Beurteilungsgesprächen (Gesprächen) mit berufstätigen Mitarbeitern fängt gerade erst an, Teil des Personalwesens zu werden – dem Alltag vieler unserer inländischen Unternehmen. In diesem Zusammenhang versucht jedes Unternehmen durch Versuch und Irrtum, seinen eigenen, einzigartigen Ansatz für diesen Bereich der Personalbeurteilung zu entwickeln.

Und alles scheint in Ordnung zu sein, wenn da nicht ein „aber“ wäre.

Endergebnisbogen für das Vorstellungsgespräch

Abschließender Bewertungsbogen beim Vorstellungsgespräch des bestandenen Kandidaten (Name der Position, Abteilung) Niveau der beruflichen Fähigkeiten 1 – Abwesenheit von Prof. Fähigkeit; 3 - gute Kenntnisse und Fähigkeiten; 4 - hochprofessionelles Wissen; Fähigkeit, selbstständig zu denken und komplexe Probleme zu lösen 2 – ein Berater wird ständig benötigt;

Kursarbeit - Personalsystem

Kursarbeit System der Arbeit mit Personal Die Grundlage des Konzepts des Personalmanagements einer Organisation.

Der Prozess der Personalauswahl für eine freie Stelle.

Regeln für die Erstellung des Bewertungsbogens und der Stellenbeschreibung eines Kandidaten. Ermittlung der Anzahl der Hauptbeschäftigten und des Jahresdurchschnittslohns.

Durch Klicken auf die Schaltfläche „Archiv herunterladen“ laden Sie die benötigte Datei völlig kostenlos herunter.

Wie man einen Kandidaten richtig für eine Stelle interviewt

So befragen Sie einen Kandidaten richtig, wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben. Um Bewerber zu suchen und Personal auszuwählen, stellen große Unternehmen häufig bestimmte Personen ein – spezialisierte Personalvermittler, die alle diese Aktionen durchführen.

Personalauswahl

Formular zur Kandidatenbewertung nach dem Vorstellungsgespräch

Bewerten Sie ihn, sobald die Tür hinter dem Kandidaten zuschlägt, ohne sie auf die lange Bank zu schieben, bis die frischen Eindrücke verflogen sind. Nachdem Sie das untenstehende Formular ausgefüllt (und entsprechend dem Muster vorgedruckt) haben, legen Sie es in die Personalakte des Kandidaten.
Dieses Kandidatenbewertungsformular ist hilfreich, wenn Sie sich an das empfohlene Interviewmuster gehalten haben. Es ermöglicht Ihnen, die für die Stelle geforderten Qualitäten, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kandidaten mit seinen objektiven Qualitäten, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vergleichen, also das Gewünschte mit dem Tatsächlichen zu vergleichen.
Formular zur Kandidatenbewertung
VOLLSTÄNDIGER NAME. Kandidat: ________________________________________________ ________________
Berufsbezeichnung: _____________________________________________________ ________________
Datum des Interviews: „_________“____________200__
Startzeit des Vorstellungsgesprächs festlegen ___________________________________ ________________
Tatsächliche Ankunftszeit des Kandidaten (bei Verspätung bitte den Grund für die Verspätung angeben)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Merkmale des „idealen“ Kandidaten (die gewünschten Eigenschaften werden vorab nach Prüfung der Stelle in diese Spalte eingetragen) ______________________________________________________________
Relevante Daten des Kandidaten (in dieser Spalte werden die tatsächlichen Eigenschaften des Kandidaten eingetragen) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Grad

1. Boden _____________________________________________________________ ________________
2. Alter __________________________________________ _______________ _____________
3. Familienstand ______________________________________________ _____________
4. Namen von Bildungseinrichtungen, in denen der Kandidat die für die erfolgreiche Ausübung seiner beruflichen Aufgaben erforderlichen Kenntnisse erwerben kann. Sein Wunsch
   Spezialisierung und Zusatzausbildung _________________________________ _______________________________________________________
5. Namen möglicher Positionen des Kandidaten._______
6. Profil und Namen von Unternehmen, bei denen der Kandidat die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten erwerben und beherrschen konnte.
7. Mindestens Berufserfahrung.
8. Liste der Aufgaben, die der Kandidat erfüllen musste.
9. Kenntnisse im Umgang mit Bürogeräten (PC, Kopierer, Fax etc.), Kenntnisse im Umgang mit Softwareprodukten.

10. Grad der Fremdsprachenkenntnisse_______________
11. Vom Kandidaten geforderte berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten.

1. Verfügbarkeit eines Autos, Führerschein mit Angabe der Kategorie, Fahrerfahrung.
2. Verfügbarkeit von Wohnraum, gewünschter Wohnort.
3. Psychologische Qualitäten, die Ihnen helfen, Ihre beruflichen Aufgaben erfolgreich zu meistern und neue Fähigkeiten zu erlernen.
4. Psychologische Qualitäten sind mit der Arbeit in dieser Position nicht vereinbar
5. Psychologische Merkmale, die eine Kompatibilität mit Mitarbeitern ermöglichen, die in direktem Zusammenhang mit dem zukünftigen Mitarbeiter stehen und der Unternehmenskultur der Organisation entsprechen.
6. Psychologische Eigenschaften, die mit der Arbeit in diesem Unternehmen nicht vereinbar sind
7. Zusätzliche Anforderungen.

Kurze Informationen und Meinung des Beamten, der das Erstgespräch geführt hat (d. h.

Muster-Interviewprotokoll

Ihre informelle Beurteilung des Kandidaten) ist ebenfalls sehr wichtig. Nachfolgend finden Sie ein Formular, auf dem Sie den Bewerber bewerten können. Um dieses Formular auszufüllen, kreisen Sie in jeder Zeile die entsprechende Zahl (Ihre, wenn möglich objektive Meinung über den Kandidaten) ein. Berechnen Sie die Gesamtpunktzahl, die maximale Punktzahl beträgt 60, die minimale 12. Die optimale Punktzahl wird erreicht, wenn der Kandidat nicht mehr als drei Cs erreicht, vorausgesetzt, dass die verbleibenden Noten 4 und 5 sind.
Verwechseln Sie bei der Beurteilung das Aussehen nicht mit den Kosten für Kleidung und dem persönlichen Geschmack des Kandidaten. In der Spalte „Aussehen“ meinen wir gepflegtes Haar, angemessenes Make-up und Maniküre (wenn die Person vor Ihnen eine Frau ist), Sauberkeit und Ordnung , dem Anlass entsprechende Kleidung und unaufdringliche Accessoires. Neben der Klangfarbe der Stimme müssen Sie auch auf das Sprechtempo, mögliche Mängel in der Aussprache, den Wortschatz und die Verwendung umgangssprachlicher Wörter achten.

Achten Sie in der Spalte „Körperliche Verfassung“ besonders auf Frauen und ältere Menschen. Es ist außerdem zu unterscheiden zwischen den Qualitäten, die beim Berufseinstieg erforderlich sind, und solchen, die im Zuge der Eingewöhnung an den Arbeitsplatz schnell erworben werden können (Kritikalität der Bedingungen).
AUSSEHEN

1. Unordentlich
2. Nachlässigkeit in der Kleidung
3. Sauber
4. Legt besonderen Wert auf sein Aussehen

1. Hart, nervig
2. Unverständlich
3. Hübsch
1. Klar, verständlich
2. Ausdrucksstark, energisch

KÖRPERLICHER STATUS

1. Unangenehmes, ungesundes Aussehen
2. Energiearm, apathisch
3. Gute körperliche Verfassung, gutes Aussehen
4. Fröhlich, energisch
5. Sehr energisch, in toller Verfassung

VERHALTEN

1. Nervös
2. Schüchtern
3. Manieriert
4. Zeitform
5. Beschämt
6. Ruhig
7. Angemessen
8. Außergewöhnlich gewürzt

VERTRAUEN

1. Schüchtern
2. Arrogant
3. Konsistent, evidenzbasiert
4. Ziemlich selbstbewusst
5. Einfach
6. Zeigt Selbstvertrauen
7. Ungewöhnlich selbstbewusst

DIE DENKWEISE

1. Unlogisch
2. Unsicher
3. Unklar
4. Über Kleinigkeiten verstreut
5. Drückt deutlich aus, dass Wörter ihrer Bedeutung angemessen sind
6. Überzeugend
7. Logisch
8. Außergewöhnliche Fähigkeit in der Logik des Denkens

FLEXIBILITÄT

1. schlagfertig, langsam denkend
2. Nimmt das Gesagte gleichgültig auf
3. Aufmerksam und drückt seine Gedanken klar aus
4. Klug, stellt relevante Fragen
5. Ungewöhnliche geistige Schärfe, nimmt komplexe Ideen wahr

MOTIVATIONEN UND AMBITIONEN

1. Lethargisch, ehrgeizig
2. Mangelndes Interesse an der Selbstentwicklung
3. Zeigt den Wunsch nach Selbstentwicklung
4. Bestimmt zukünftige Ziele, will erfolgreich sein
5. Hohe Ambitionen, Selbstentwicklung

ARBEITSERFAHRUNG, AUSBILDUNG

1. Für die Stelle nicht geeignet
2. Nicht relevant, aber nützlich
3. Konform
4. Höher als erforderlich
5. Besonders geeignet
6. Lernt weiter und steigt im Level auf

PERSÖNLICHKEIT DES KANDIDATEN

1. Unreif, impulsiv
2. Hartnäckig
3. Vernünftig, ausgereift
4. Kooperative
5. Verantwortlich
6. Ausgereift, autark

EINSTELLUNG ZU IHREM VORHERIGEN ARBEITSORT

1. Deutlich negativ
2. Zeigt Unzufriedenheit
3. Vermeidet direkte Fragen
4. Drückt eine positive Einstellung aus
5. Zeigt Positivität, bewertet objektiv „+“ und „-“

VERHALTEN UNTER EXTREMEN UMSTÄNDEN

1. Drückt extreme Verlegenheit oder Aggression aus
2. Sichtlich nervös
3. Äußert kein Unbehagen und versucht nicht, das Gespräch fortzusetzen
4. Zeigt ein ruhiges Verhalten und führt den Dialog fort
5. Reagiert angemessen und sucht nach Möglichkeiten, das Gespräch fortzusetzen

Entscheidung getroffen: „Akzeptieren“ (), „Ablehnen“ ()