HR функции в управлението на персонала. Функции на отдела за персонал, консултации, Санкт Петербург. Правомощия на кадровата служба при вземане на кадрови решения

обща част

През първата половина на 2007 г. компанията HiTech Group (www.htg.ru) проведе открито и независимо проучване сред търговски компании на тема „Какво управлява мениджърът по човешки ресурси?“

В проучването бяха поканени да участват търговски руски и чуждестранни компании, работещи на територията на Руската федерация, представлявани от ръководители на служби по персонала, мениджъри по персонала или ръководители на отдели, изпълняващи тези функции.

Инициатори на тази работа бяха ръководството на HiTech Group LLC;

Обекти на изследване:

Място на кадровите служби в организационните структури, техния размер и структура;

Функции, изпълнявани от службите за персонал в предприятията.

Области на отговорност;

Правомощията на кадровите служби при вземане на управленски и кадрови решения;

Корпоративни политики и процедури, използвани от отделите по човешки ресурси в тяхната работа. Регулираните територии и тяхното приложение.

Цели на изследването:

Определяне на нивото и дълбочината на регулиране на процесите на управление на персонала в компании в различни сфери на дейност;

Определяне на дълбочината и пълнотата на влиянието на HR услугите върху процесите на управление на персонала;

Установете основните задачи, които HR службите изпълняват в съвременните предприятия.

Определете нивото на правомощия на службите за персонал при вземане на управленски и кадрови решения.

Времева рамка за изследването:

Проучването се състоеше от структурирано проучване на респонденти с последваща обработка на данните. Анкетираните са ръководители на служби по персонала, мениджъри по персонала или ръководители на отдели, изпълняващи тези функции.

Събирането на данни е извършено през март - април 2007 г.

Обработката на данните е извършена през май 2007 г.

Авторско право:

Проучването е проведено с прякото участие на следните специалисти от HiTech Group:

Володин Дмитрий Юриевич, генерален директор, партньор;

Снегирев Александър Александрович, партньор;

Политова Наталия Владимировна, водещ консултант;

Короленко Вера Юриевна, консултант.

Всички права върху изследователски материали принадлежат на HiTech Group LLC 2007.

Използването на материали от този документ, пълен или частичен цитат без препратка към HiTech Group LLC (www.htg.ru) е забранено.

Условия и споразумения

Извадка, респонденти, методи

В проучването са участвали общо 84 компании.

По-голямата част от компаниите са жители на Руската федерация, около 5% от компаниите работят в Украйна.

Една трета от изследваните компании се намират в Москва, една четвърт в Санкт Петербург, 17% са в Екатеринбург, Самара, Барнаул, Калининград и др.

Всички компании, участващи в проучването, са разположени в центровете на съставните единици на Федерацията.

Сред изследваните компании 25% са със съвместен капитал с чужд капитал, останалите 75% са руски (или съответно украински).

Характеристики на извадката по сфера на дейност:

Банки и финансови дружества - 17% (За обозначаване на тази група дружества по-долу се използва терминът „Финанси”)

Консултиране и обучение - 8%

Производство и търговия - 42%

Информационни технологии - 17% (За обозначаване на тази група фирми по-долу се използва съкращението „ИТ”)

Телекомуникации и съобщения - 8% (За обозначаване на тази група компании по-долу се използва съкращението „Телеком”)

Характеристика на извадката по численост на персонала

От 50 до 100 души. - 41%

От 200 до 250 - 17%

700 души - 8%

Повече от 1000 души - 17%

Повече от 2000 души - 17%

Респонденти.

Въпросите, на които се отговори директно в проучването, бяха:

Мениджъри по човешки ресурси - 50%

HR мениджъри единствено (HR Generalist) - 8%

Ръководители на отдел/служба ЧР и директор ЧР - 34%

Други служители на пълен работен ден, изпълняващи функции по човешки ресурси на непълно работно време - 8%

Използвани методи на изследване.

Въпросник;

Телефонно интервю (в случаите, когато предоставените данни във въпросника не са достатъчни);

Количествен и качествен анализ на данни;

Методи на дескриптивната математическа статистика за малки и средни извадки.

Резултати от изследванията

Място на обслужване на персонала във фирмата

Брой служители по човешки ресурси

HR Generalist (мениджъри на персонала в единствено число) - 8%

От 2 до 10 души - 83%

От 10 до 20 човека. - 9%

Съотношението на броя на служителите (мениджъри по човешки ресурси) по човешки ресурси (или отдел по персонал) към общия брой служители в компанията.

Средно на един служител по човешки ресурси се падат 93 служители на компанията.

Сред компаниите, участващи в проучването, бяха идентифицирани максималният и минималният брой служители на един HR служител:

максимална стойност: 1 до 278 - в търговията;

минималната стойност е 1 към 33 в ИТ сектора.

На кого се отчита HR?

В приблизително 67% от компаниите ръководителят на службата за персонал е докладван на генералния директор, или на ръководителя, или на първото лице на компанията.

8% от мениджърите по човешки ресурси на компанията се отчитат пред изпълнителния директор, а в 5% от случаите HR се отчита пред собственика.

В други случаи (около 20%) HR докладва на един от топ мениджърите на компанията.

Функции на HR службата

Набиране на персонал

Набирането, привличането, подборът и наемането на персонал заема следното количество ресурси за HR услуги като процент от общия обем работа:

20% от работното време се изразходва за набиране на персонал в 17% от компаниите (търговия на едро).

30-35% от работното време се изразходва за подбор на персонал в 25% от компаниите (търговия и маркетинг).

40% от работното време се изразходва за набиране на персонал в 17% от компаниите (ИТ, финанси).

50% от работното време се изразходва за набиране на персонал в 17% от компаниите (ИТ).

68 - 70% - в 17% от компаниите (обучение и консултации, телеком).

В повечето компании набирането на персонал отнема малко по-малко от половината от работното време. Набирането на персонал отнема най-много работно време в телекомуникационните компании и консултантските компании. Половината от работното ми време преминава в набиране на персонал от ИТ компании.

Може да се приеме, че за ИТ и телеком (характерно) тази характеристика е характерна поради спецификата на дейността и ситуацията на пазара на труда.

Консултантските компании също са зависими от персонала, така че по-голямата част от работното им време също се изразходва за набиране на персонал. Търговските компании са по-малко зависими от хората.

Управление на кадрови досиета

Поддържането на кадрови досиета и офис работа е част от функциите на HR службите на повечето компании и заема следното количество ресурси:

до 10% от работното време - в 8% от анкетираните фирми;

10% от работното време - за 25% от фирмите;

15-20% - в 26% от фирмите;

30-50% - в 9% от фирмите;

60% или повече - в 8% от компаниите.

Воденето на кадрови досиета не е част от функциите на HR службите в 16% от анкетираните компании.

Воденето на кадрови досиета отнема най-много време на търговските дружества.

Тъй като в ИТ компаниите основният фокус е върху подбора на персонала, кадровите досиета не се извършват изцяло, т.е. е включена във функциите на мениджъра по човешки ресурси частично, „в съкратен вид“.

Адаптиране на персонала

Функцията за набиране на нов персонал е част от функциите на HR службите на повечето компании и заема следното количество ресурси:

до 3% - в 9% от фирмите (финанси);

3-5% - от работното време за 27% от фирмите (търговски и производствени фирми);

10% - за 45% от компаниите (търговски, финансови, ИТ и консултантски компании);

20% от работното време - в 11% от компаниите (ИТ).

Така ИТ компаниите обръщат най-голямо внимание на адаптацията, вероятно поради същата причина – недостигът на кадри в ИТ индустрията. Те също така създават и прилагат специални програми, насочени към адаптиране и задържане на персонала.

Атестация на персонала

Прилагането на класически сертификационни процедури, регламентирани от трудовото законодателство, отнема малко количество човешки ресурси:

30% от компаниите нямат тази функция;

заема по-малко от 5% от ресурсите на 50% от компаниите;

отнема 10-15% от времето на 20% от фирмите в търговията и производството.

Най-голямо внимание се обръща на сертифицирането на служителите в търговските дружества.

Оценка на персонала

Прилагането на процедури за оценка на персонала отнема малко количество човешки ресурси.

Половината от компаниите или отделят по-малко от 10% от ресурсите си за оценка на персонала, или изобщо не й обръщат внимание. Търговските фирми и фирмите за търговия на едро отделят най-много работно време (10-15%) за оценка (33% от извадката).

Образование и развитие

Функцията за обучение и развитие на персонала е част от HR функциите на повечето компании и заема следното количество ресурси:

25% от компаниите (търговия, телекомуникации) отделят до 3% от работното си време за служители по човешки ресурси

5% - 17% от компаниите (търговия, IT);

10-15% - 25% от компаниите (финанси, консултации);

20-25% - 25% от компаниите (маркетинг, финанси, ИТ);

Една четвърт от компаниите отделят по-голямата част от работното си време за обучение и развитие на персонала – основно маркетингови компании, финансови компании и ИТ.

Управление на условията на труд и охрана на труда

По-голямата част от HR хората не се занимават с тези проблеми.

Само 12% от анкетираните (търговия) споменават, че прекарват до 5% от времето си за това.

Изготвяне на заплати

Изчисляването на заплатите (т.е. събирането и подготовката на данни за изчисляване и изчисляване на заплатите, а не начисляването), съдейки по резултатите от проучването, „минава покрай“ службите за персонал: малко количество ресурси (до 5%) са посветени на това в 25% от случаите и само в 8% от случаите (маркетинг) до 10% от времето се изразходва за тази функция.

Управление на обезщетения и компенсации

По-голямата част от служителите в отдела за човешки ресурси (58%) не се занимават с проблемите на обезщетенията и компенсациите.

1-5% от времето се отделя в 30% от компаниите (търговия и финанси);

10% от времето се прекарва в 12% от компаниите (ИТ).

В повечето от анкетираните компании HR не се занимава с придобивки и възнаграждения – това са предимно търговски, финансови и консултантски компании. Мениджърите по човешки ресурси на ИТ компаниите отделят една десета от работното си време за това.

Управление на системи за мотивация и възнаграждение.

По-голямата част от HR хората (69%) не се занимават с въпросите на мотивацията и възнаграждението на персонала или това отнема малко ресурси (до 5%).

10% от времето се отделя в 20% от компаниите (търговия, маркетинг).

15% от времето се прекарва в 11% от компаниите (ИТ).

Това отнема по-голям процент време предимно от ИТ компаниите - недостигът на персонал, голямото му търсене, води до необходимостта от задържане на скъпи служители.

И повечето компании отделят малко време за мотивация или тази функция не се изпълнява от HR.

Организиране и провеждане на корпоративни събития

Задачата за организиране и провеждане на корпоративни събития, като правило, е част от функциите на HR услугите на повечето компании, но не заема значително количество ресурси:

0% от времето, прекарано в 17% от компаниите (финанси, консултации);

1-3% от времето се отделя в 27% от компаниите (ИТ, телекомуникации);

5-7% от времето се прекарва в 36% от фирмите (търговия и банки);

10-15% от времето се отделя в 20% от компаниите (търговия).

По-голямата част от HR хората от анкетираните компании отделят малко по-малко от една десета от работното си време за организиране на корпоративни събития. HR служителите на търговските компании отделят най-много време за организиране на корпоративни събития.

Поддържане и анализиране на организационната структура

Половината от HR хората (50%) не се занимават с тези проблеми. Една трета от анкетираните споменават такава функция. 13% от компаниите (търговия) отделят значително количество ресурси (15% от времето).

Области на отговорност

Всички анкетирани (100%) отбелязват, че сферите на отговорност на службите за човешки ресурси са: спазване на изискванията на трудовото законодателство и изпълнение на плановете за набиране на персонал.

75% от анкетираните отговарят за текучеството на персонала.

HR бюджет

Бюджетни позиции, управлявани от службата за персонал:

разходите за обучение са включени в бюджета за човешки ресурси на 75% от компаниите;

разходите за привличане и подбор на персонал са включени в бюджета на всички отдели по човешки ресурси (100%);

възнаграждения и придобивки в бюджета за човешки ресурси на 58% от компаниите;

разходи за корпоративни събития - 75% от фирмите.

Всички интервюирани HR служители имат бюджет за привличане и подбор на персонал. Много рядко те контролират бюджета за заплати на персонала на компанията.

Право на подпис

Правомощия на службите за персонал при подписване на официални документи:

ръководителите на службите по персонала имат право да подписват заповеди за персонала в 25% от компаниите;

67% от компаниите имат право да правят записи в трудовата книжка на HR с техен подпис.

Правомощия на кадровата служба при вземане на кадрови решения

Този раздел описва правомощията на службите за персонал при вземане на типични решения за персонала.

Решение за наемане

При наемане на нов служител HR службите най-често имат консултативна гласност. Отделите по човешки ресурси рядко имат решаващ глас.

Решението за уволнение

Но в 75% от случаите те са отговорни за текучеството на персонала.

Решение за прехвърляне

Ситуацията е подобна на решението за уволнение:

Насочване към обучение

Когато изпраща служител на обучение, HR има следните правомощия:

В други случаи (около 10%) HR има решаващ глас.

Най-често, когато изпращате служител на обучение, службите за персонал имат консултативен глас.

Наказание, поощрение

Повече от половината HR имат консултативен глас в този случай (58% от компаниите). Останалите не участват във вземането на решения по тези аспекти.

Промяна в нивото на заплатите

Когато вземат решение за промяна на нивото на заплатата на служителя, 48% от HR служителите имат съвещателен глас, други 17% имат право на вето.

При смяната на нивата на заплащане HR най-често има консултантски глас, като най-често това се случва сред търговски, консултантски и IT компании.

Избор на изпълнители

При избора на изпълнители за подбор на персонал, образователни, консултантски и други услуги HR има следните правомощия:

Други 8% от ВП имат право на вето;

HR политики и процедури

Този раздел предоставя данни за съществуващите разпоредби в организациите (корпоративни стандарти, местни разпоредби), които определят процесите за управление на персонала или свързани процеси и процедури.

HR политиките и процедурите (корпоративни разпоредби, корпоративни стандарти) са дефинирани в рамките на изследването като вътрешни правила, които описват задължителните правила за прилагане на всяка процедура или процес на управление на персонала.

Кадрова политика на компанията

В една трета от компаниите (33%) политиките за човешки ресурси са написани и се прилагат във всички отдели. Това са предимно търговски, финансови и IT компании.

Една трета от компаниите (33%) изобщо нямат кадрова политика. Това число включва предимно производствени компании.

По-рядко (17%) кадрова политика съществува, но не се използва или не е в сила във всички отдели (18%).

Правилник за вътрешния трудов ред

Правила за вътрешния трудов ред съществуват и действат в 75% от фирмите.

Предлага се под формата на официален документ и реално не се използва в 17% от компаниите (финанси, ИТ).

В някои случаи вътрешните трудови разпоредби се прилагат само за определени отдели.

Длъжностни характеристики

Длъжностни характеристики съществуват и се използват във всички отдели в 58% от компаниите. Да, но те работят в някои подразделения в останалите 42% от компаниите.

По този начин длъжностната характеристика остава най-популярният нормативен документ на организацията.

Правилник за поделенията

Наредби за отделите съществуват и са в сила във всички отдели в 33% от компаниите (производство, финанси, ИТ).

Деклариран, но не се използва в 9% от фирмите (основно консултантски).

Работи в някои отдели в 33% от компаниите (търговия, финанси)

Една четвърт (25%) от компаниите нямат регулации за подразделенията (телекомуникации, маркетинг, ИТ).

Декларация за защита на личните данни

Две трети (67%) от компаниите са създали и използват регламенти за защита на личните данни.

Деклариран, но неизползван в 8% от случаите.

25% от фирмите не (телекомуникации, консултации).

Правила за подбор на персонал

Правилата за наемане на персонал са създадени, въведени и използвани от 50% от компаниите.

Една четвърт от компаниите (25%) са създали, но не използват.

В други случаи няма такава разпоредба (основно в производството).

Правила за адаптиране на персонала

Разработен и работещ във всички отдели в 59% от компаниите (търговия, финанси, производство, ИТ, маркетинг).

Да/деклариран, но не се използва в 8% от фирмите (търговия, финанси, производство).

Работи в някои отдели в 8% от компаниите (финанси, маркетинг, производство).

Не и в 25% от фирмите (консултантски, телекомуникационни).

Най-често в този случай разпоредбата за адаптиране на персонала се използва във всички подразделения на компаниите. Тези компании включват главно търговски, финансови, производствени компании, както и IT и маркетингови компании.

Това положение изобщо го няма, основно в консултантската дейност и телекомуникациите.

Наредби за сертифициране или оценка на персонала

Работи във всички отдели в 50% от компаниите (търговия, производство, финанси, ИТ, маркетинг).

Работи в някои отдели в 8% от компаниите (търговия, производство, финанси).

Не и в 42% от фирмите (телекомуникации, консултации, финанси).

В изключително редки случаи са разработени и действат разпоредби за сертифициране в някои подразделения на компании (по-малко от 1%).

Наредби за обучение и развитие на персонала

Работи във всички отдели в 34% от компаниите (финанси, ИТ, маркетинг).

Да/декларирано, но не се използва в 8% от компаниите (търговия, ИТ, финанси).

Работи в някои отдели в 8% от фирмите (търговия).

Не в 50% от фирмите (търговия, телекомуникации, консултации, производство, финанси).

Наредби за управление на условията на труд и охраната на труда

Работи във всички отдели в 33% от компаниите (производство, финанси, маркетинг).

Да/декларирано, но не се използва в 9% от фирмите (финанси, маркетинг, търговия).

Не в 58% от компаниите (търговия, ИТ, телекомуникации, консултации).

Наредби, регулиращи системите за мотивация на служителите

Работи във всички отдели в 25% от компаниите (финанси, ИТ, маркетинг).

Работи в някои отдели в 17% от компаниите (търговия, телекомуникации, консултации, финанси).

Не и в 58% от фирмите (търговия, консултации, телекомуникации, финанси, производство).

Наредби, регулиращи поддържането и анализа на организационната структура

Работи във всички отдели в 8% от компаниите (маркетинг, ИТ, търговия).

Да/декларирано, но не се използва в 17% от компаниите (ИТ, търговия, финанси).

Не в 75% от компаниите (всички видове компании).

Наредби, определящи правилата за управление на досиета на персонала

Работи във всички отдели в 67% от компаниите (търговия, производство, финанси, ИТ, маркетинг)

Не в 33% от компаниите (телекомуникации, консултации, търговия)

На практика няма случаи, в които такава разпоредба съществува, но не се използва (по-малко от 1% от компаниите)

Какъв е той, HR мениджър?

След като анализирахме всичко по-горе и направихме определени изводи, можем да „начертаем“ портрет на средния HR мениджър.

Но като се има предвид, че средният HR е различен за всяка индустрия и по същество те са различни, първо трябва да идентифицирате средния HR мениджър в основните области.

В нашето изследване най-ясно се открояват три типа: HR в IT, HR във финансите и HR в търговията и производството.

HR в IT сферата

Средностатистическият мениджър по човешки ресурси в ИТ индустрията докладва на главния изпълнителен директор. Що се отнася до функциите, които изпълнява HR мениджърът, наемането на персонал е начело на всичко. На второ място е адаптацията на персонала. Обучението и развитието, както и проблемите на мотивацията, заслужено заемат трето място.

Отговорностите на средностатистическия мениджър по човешки ресурси включват спазване на трудовото законодателство, изпълнение на плановете за наемане и отговорност за текучеството на персонала.

HR има позиции в бюджета си за обучения и корпоративни събития. Малко по-рядко отговаря за разходите за привличане и подбор на персонал, разходите за компенсации и обезщетения.

Почти всеки HR е упълномощен да прави записи в трудовата книжка, но подписването на заповеди за състава на персонала не винаги е така.

При наемане на нов служител HR в информационните технологии почти винаги има съвещателен глас, същото важи и за уволнения, трансфери, промени в нивата на заплатите и налагането на всякакви наказания (стимули) на служителите.

Когато изпращате служител на обучение, ситуацията е двойна: или той изобщо няма глас, или има съвещателен глас. При избора на изпълнители HR най-често има съвещателен глас, но понякога има и решаващ глас или така нареченото право на „вето“.

Последната точка в описанието на мениджърите по човешки ресурси в ИТ са корпоративните стандарти. Длъжностните характеристики, разпоредбите за защита на личните данни, разпоредбите за подбор на персонал, разпоредбите за адаптиране, обучение и развитие и правилата за човешките ресурси обикновено се прилагат във всички отдели на компаниите.

Всичко останало или не се използва, или не е предвидено от фирмите.

Търговско-производствен сектор

Типичен средностатистически мениджър по човешки ресурси в търговска/производствена компания докладва на главния изпълнителен директор на компанията.

Сред функциите, изпълнявани от мениджъра по човешки ресурси, на първо място е набирането на персонал. Управлението на HR записи (второ място) обикновено заема средно една четвърт от работното време на HR.

Средно една десета от работното време на HR мениджъра се изразходва за организиране на корпоративни събития. Всичко останало изразходва около една стотна от работното време на HR мениджъра.

Всички мениджъри по човешки ресурси на компаниите, които изследваме, са отговорни за спазването на изискванията на трудовото законодателство и изпълнението на плановете за наемане на персонал. Малко повече от половината HR служители отговарят за текучеството на персонала в една организация.

Както в областта на ИТ, здравето и безопасността при работа не са отговорност на мениджъра по човешки ресурси в сектора на търговията на дребно/производството.

Бюджетните позиции за привличане и подбор на персонал, както и за корпоративни събития, винаги са отговорност на мениджърите по човешки ресурси на компаниите, които изучаваме, което не може да се каже за заплатите на персонала на компанията, компенсациите и обезщетенията. Бюджетната позиция за обучение на персонала е отговорност на повечето мениджъри.

Само една пета от мениджърите по човешки ресурси имат право да подписват заповеди за човешки ресурси, но почти всички имат право да правят записи в трудовата книжка.

При наемане на нов служител всички HR мениджъри в търговския сектор имат право на съвещателен глас, а понякога има и допълнително право на „вето“.

При прехвърляне на служители и промяна на нивата на заплатите мениджърите по човешки ресурси имат предимно съвещателен глас, в противен случай или нямат право на глас, или имат решаващ глас.

При освобождаване на служители три пети от мениджърите по човешки ресурси имат право на съвещателен глас, а две пети нямат право на глас.

При изпращане на служител на обучение почти всички ръководители имат съвещателен глас, а някои и решаващ.

При налагане на наказания или награди на служители на компанията четири пети от мениджърите по човешки ресурси имат съвещателен глас, а останалите нямат право на глас. При избора на изпълнители малко повече от половината мениджъри имат решаващ глас.

Що се отнася до корпоративните стандарти, във всички изследвани търговски дружества вътрешният трудов правилник се прилага във всички поделения на дружествата. Длъжностните характеристики и ведомствените правилници се прилагат в почти всички отдели, както и разпоредбите за защита на личните данни.

Наредбите за подбор и адаптация на персонала са валидни навсякъде в малко повече от половината фирми, в други случаи или не се използват, или не съществуват.

Разпоредбата за обучение на персонала се използва само в една пета от компаниите, и то в някои поделения, докато в други случаи или липсва, или не се използва. Разпоредбата за сертифициране се използва най-често и само една пета от компаниите не разполагат с нея.

Никой изобщо не се интересува от въпросите на организационната структура, само малцина се интересуват от политиката за персонала, но правилата за управление на досиетата на персонала се използват по-често, отколкото не.

Финанси

Средностатистическият HR мениджър във финансовия сектор се отчита пред директора на компанията.

По отношение на функциите, HR мениджърите в тази област, както и всички останали, на първо място поставят подбора на персонал, а на второ – кадровото досие. Обучението и развитието на персонала заема средно една пета от работното време.

Оценката на персонала, въпросите на мотивацията и структурата не заемат работното време на мениджърите по човешки ресурси във финансовия сектор.

Отговорностите на HR включват спазване на трудовото законодателство и изпълнение на плановете за наемане. Що се отнася до текучеството на персонала, тук ситуацията е раздвоена - едната половина от мениджърите по човешки ресурси са отговорни за него, а другата половина не.

Бюджетните пера за обучение и за привличане и подбор на персонал са отговорност на всички HR мениджъри във финансовия сектор, но всичко останало не винаги е отговорност.

Правомощията за подписване на заповеди за персонала, както и записи в трудовата книжка, са разделени почти по равно.

При наемане на нов служител, изпращане на служител на обучение, както и при избор на изпълнители всеки има право на съвещателен глас. При уволнение, преместване, промяна на заплатите и налагане на наказания или стимули на служител те нямат право на глас.

Навсякъде има правила за водене на кадрови досиета, както и разпоредби за адаптиране на персонала.

Средностатистически HR мениджър

Въз основа на цялата горепосочена информация можем да направим изводи за това какъв всъщност е средният HR мениджър.

За всички мениджъри без изключение първото и основно място във функционалността е набирането на персонал.

Струва си да се отбележи, че управлението на досиета на персонала, както и обучението и развитието на персонала също заемат далеч от последните места в живота на мениджърите по човешки ресурси.

Не може да се каже същото за мотивацията, възнаграждението и управлението на структурата - това обикновено не е включено във функциите на мениджъра по човешки ресурси.

Що се отнася до областите на отговорност, тук ситуацията е следната: независимо от областта, всеки е отговорен за спазването на изискванията на трудовото законодателство, както, строго погледнато, за изпълнението на плана за наемане.

Но с текучеството на персонала ситуацията е малко по-различна - повечето мениджъри по човешки ресурси, разбира се, все още носят отговорност, но не всички и вероятно не винаги.

Здравето и безопасността при работа не е функция на човешките ресурси.

Бюджетните елементи за обучение, корпоративни събития, а понякога и за набиране и набиране на персонал са отговорност на мениджърите по човешки ресурси.

Почти всеки HR е упълномощен да прави вписвания в трудовата книжка, но не и да подписва заповеди чрез пълномощник.

Най-често при назначаване, както и при освобождаване, преместване и др., HR има право на съвещателен глас, а много рядко - на решаващ глас.

Тайните на управлението на човешките ресурси

Проучването разкри някои озадачаващи несъответствия.

Например, някои компании отделят бюджет за обучение и развитие на персонала на отдела по човешки ресурси, но нямат право на глас, когато изпращат служител на обучение.

Другата част има бюджет за компенсации и обезщетения, но това не е част от функциите на HR.

Редица компании имат политики за човешки ресурси, които се прилагат само за определени отдели.

В някои компании HR отделят много време за организиране на корпоративни събития и поддържане и анализиране на организационната структура, но не обръщат никакво внимание на оценката на персонала, сертифицирането и управлението на предимствата и компенсациите.

Глобални заключения: какво управлява HR?

Така? Въз основа на резултатите от проучването можем да направим някои общи изводи, които могат да характеризират HR услугите в съвременните търговски компании в Русия.

Основният извод, за съжаление, е следният: HR мениджърите в по-голямата част от случаите и от формална гледна точка не управляват нищо, т.к. нямат право на подписи и решения.

В повечето случаи те действат като „препоръчители“, „съветници“, „консултанти“, без да имат възможност да повлияят на процеса или решението.

Често мениджърът по човешки ресурси действа като отговорен изпълнителен директор в процеса на контрол, например спазване на TK или бюджет.

Ясно се вижда следната тенденция: в по-голямата част от случаите правомощията и отговорността за изпълнението на даден процес не съвпадат. Например, мениджърът по човешки ресурси отговаря за нивото на текучество на персонала, но в дейности, насочени към намаляване на текучеството, той може да действа само като препоръчител.

По принцип задачите на HR мениджъра остават същите - подбор на персонал и работа в офиса. По-често от преди HR управлява процесите на обучение на персонала или HR е поверено организирането на корпоративни събития.

Съвременният пазар на труда и цената на персонала като ресурс на компанията правят корекции в работата на HR службите. Следователно най-широката функционалност се намира в зависимите от персонала компании, т.е. в компании, където персоналът е ключов ресурс на предприятието (например ИТ сектора).

Документацията, която HR службите разработват, често е с ниско качество и дълбочина на разработка и често е юридически безупречна, но напълно формална.

Все още сме много далече от европейските корпоративни стандарти и като качество, и като съдържание: на „Запада“ много по-често регулират процесите и резултатите, а у нас – функциите.

Досега най-популярният корпоративен стандарт сред мениджърите по човешки ресурси остава длъжностната характеристика. Може да се предположи, че поради липсата на права и правомощия в процесите на управление на персонала, мениджърът по човешки ресурси поема разработването на длъжностни характеристики, въпреки че в съвременните условия този подход има все по-тясно приложение и носи все по-малко реална практическа полза.

Глобалният извод от изследването може да се формулира по следния начин: управлението на човешките ресурси е било и остава задача на преките мениджъри;

Но има и положителни страни. Подобно проучване беше проведено от нашата компания в началото на 2004 г. и оттогава се забелязва ясна динамика: почти всички мениджъри по човешки ресурси разбират какво представляват процесите по човешки ресурси, могат да формулират обхвата на своите задачи и ясно да определят мандата.

С увереност можем да кажем, че в близко бъдеще регулирането и активното участие в процесите на управление на персонала ще се превърнат в една от значимите задачи на компаниите.

И се надяваме, че тази задача ще бъде изпълнена от служители на службите за човешки ресурси.

„Мисии“ на HR службите

В заключение предлагаме цитати от най-интересните мисии на HR службите на компаниите, изразени от респондентите в HR.

„Бързо намиране на заместници на уволнените“

„Повишаване на ефективността на управлението, довеждане на проблемите на управлението на служителите до измерими стойности“

„Осигуряване на производствени нужди с качествени човешки ресурси“

„Най-добрите хора работят за нас“

Най-честата мисия сред HR службите: подбор и обучение на персонал, както и управление на кадрови досиета.

За да постигне успех, HR службата, заедно с други бизнес звена, трябва да изпълнява редица функции - от осигуряване на основни операции до стратегическо планиране. Въпреки това, много специалисти по управление на човешките ресурси правят често срещана грешка - те се фокусират или изключително върху стратегическите компоненти на управлението, или върху тактическите, докато балансът на стратегическите и тактическите действия е важен. Целта на тази статия е да дефинира ясно ролята и целите на HR, да установи кои са неговите клиенти и да обсъди значението на способността на HR мениджъра да поема отговорност за работата на хората.

Разбиране на ролята на управлението на човешките ресурси
в контекста на модела „Петте нива на принос на човешки ресурси“.

Има много „модели“, които в общи линии описват най-важните области на дейност за средната HR функция. Най-известният сред тях несъмнено е моделът на „четирите квадранта“ или „бизнес партньорство“, предложен от Дейв Улрих от Мичиганския университет. Въпреки това, колкото и ефективен да е този модел, той не определя ролята на стратегическото планиране. Като алтернатива предлагам модела Пет нива на принос на човешки ресурси. (виж снимката), което според мен по-добре описва всички нива на функциониране на HR службата.

„Работата“ на мениджърите по човешки ресурси може ясно да се раздели на пет нива, започвайки от оперативното и завършвайки със стратегическото.

Модел „Пет нива на принос на човешки ресурси“

1. Управление на информационния поток
и извършване на основни операции

Всеки отдел по човешки ресурси трябва да гарантира, че служителите получават информацията, от която се нуждаят, че техните въпроси получават отговор и че всички текущи задачи на оперативно ниво са напълно изпълнени. Повечето експерти ще се съгласят, че това са отдавна известни и са най-простите HR операции:

• работа с документация, свързана с наемане на нови служители, регистриране на кадрови движения и уволнения, поддържане на ведомости за заплати и др.;
• консултиране на служителите относно трудовото законодателство и кадровата политика на компанията.

2. Изпълнение на основните функции

В допълнение към извършването на основни операции, повечето служби за човешки ресурси изпълняват функции за поддържане на нивата на персонала. Второто ниво на функциониране обхваща много стандартни области на отговорност на службата по човешки ресурси, по-специално: персонал, компенсации и ползи, взаимоотношения в екипа, обучение на персонала. Всяко функционално звено на отдела по човешки ресурси, въпреки че взаимодейства с други, има свои собствени цели и задачи и предоставя някои услуги независимо. На това ниво например се извършва следното:

• разработване на стандартни процедури и политики за разширяване на персонала, обучение и развитие на персонала, предоставяне на компенсации и придобивки;
• Поддържане на първична кадрова документация.

3. Координиране на усилията, насочени към повишаване на производителността

На трето ниво дейностите на HR службата са включени в набора от дейности, планирани в рамките на компанията като цяло, и са насочени основно към тактически задачи. Една от основните цели на всяка компания е повишаване на производителността, така че за постигането й трябва да се координират усилията на всички отдели. Задачата на HR службата е да увеличи или максимизира производителността на всички служители.

За пряко влияние върху производителността на труда са необходими параметри за нейната оценка и конкретни мерки за въздействие върху нея. Освен това са необходими организационни решения, които да стимулират (или дори да принудят) различните функционални звена на службата по човешки ресурси да работят като единен екип за постигане на тази цел.

Подобряването на общата производителност изисква от мениджърите по човешки ресурси да развиват инициативи, насочени към непрекъснато увеличаване на стойността на труда в долари, като същевременно поддържат постоянна или намаляват средната цена на труда, изразходван за единица продукция.

На трето ниво функционалните отговорности на отделите по човешки ресурси включват идентифициране на всички фактори, влияещи върху производителността на труда и разработване на мерки за тяхното управление. За съжаление, типична ситуация е, когато никой от отделите по човешки ресурси дори не си поставя такива цели.

Ето някои "нетрадиционни" HR функции, които се добавят на това ниво:

• разработване на инструменти и стратегии, насочени към задържане на ключови служители;
• прехвърляне на служители в отдели, които имат по-голямо влияние върху постигането на бизнес резултати;
• разработване на системи за нематериално стимулиране и признание на служителите;
• измерване и анализ на състоянието на трудовите ресурси;
• Координиране на усилията за управление на знанието.

4. Развитие на конкурентни предимства чрез таланти

Четвъртото ниво е значителна преходна точка, отвъд която работата на HR службата започва да дава стратегически принос за успеха на цялата компания. За да увеличите конкурентното си предимство, трябва да съсредоточите усилията си върху осигуряването на това, че всяка ключова програма за човешки ресурси и услуга за човешки ресурси е най-добрата в своя клас (в сравнение с конкурентите). На това ниво усилията са насочени към компонентите на външната среда, докато всички предишни бяха насочени изключително към вътрешни процеси. Вместо просто да проследявате какво правят конкурентите, на ниво четири е важно да идентифицирате (и да се възползвате от) слабостите и недостатъците в представянето на конкурентните компании. Досега само избрани, елитни компании са финансирали HR функции на това ниво. Типичните действия, насочени към развитие на конкурентни предимства, включват:

• анализ на HR програми в конкурентни компании;
• планиране на броя на заетите и прогнозиране на производителността на труда;
• създаване и развитие на положителен имидж на компанията като работодател;
• конкурентно разузнаване.

5. Разработване на решения на стратегически бизнес проблеми
и търсене на нови възможности

На пето ниво се извършва най-сложната работа, осигуряваща стратегическия принос на човешките ресурси за успеха на компанията. Усилията на това ниво далеч надхвърлят простото влияние върху производителността на работниците. Тук е необходимо да се решат стратегически бизнес проблеми в такива области като разработване на нови продукти и услуги, подобряване на тяхното качество, подобряване на услугите за клиентите, както и подобряване на позицията на компанията на пазара. Само няколко компании достигат това стратегическо ниво на управление на човешките ресурси и повечето от тях принадлежат към „култура на производителността“. Типичните дейности на службите за човешки ресурси, насочени към решаване на стратегически проблеми на предприятието и търсене на нови възможности, са:

• включване на HR мениджъри в групи за бизнес развитие;
• консултации на HR мениджъри със специалисти в областта на дизайна и разработването на нови продукти и услуги;
• анализ на влиянието на качеството на управление на работната сила върху иновационните процеси и времето, необходимо за извеждане на нови продукти на пазарите;
• формиране и развитие на „култура на производителността” в компанията;
• участие на HR отделите в процесите на сливания и придобивания на компании.

Кои са клиентите на отдел Човешки ресурси:
топ мениджъри или обикновени служители?

Отделите по човешки ресурси и техните отдели често участват в дълги с часове дебати по въпроса „кой е нашият клиент?“ За онези мениджъри по човешки ресурси, чиято цел е да станат стратегически партньор на ръководството, тези дискусии трябва да приключат бързо. Мениджърите, заемащи стратегически позиции в бизнеса, определят своите клиенти изключително като основни крайни потребители на продуктите и услугите на компанията. Всеки служител трябва да смята повишаването на стойността на тези продукти и услуги за крайния потребител за свой приоритет и да разглежда всяко действие в компанията от тази гледна точка. Но когато предоставяме услуги в рамките на компанията, е важно ясно да идентифицираме вътрешните клиенти.

През 90-те години на миналия век повечето ръководители на човешки ресурси смятаха за важно да получат позиция в ръководството на компанията. За щастие, мнозина постигнаха успех в това, което драстично промени играта и предефинира вътрешния потребител на HR услуги. Трябва да е очевидно за мениджърите по човешки ресурси, които вече са постигнали статут на топ ръководител на екип, и тези, които тепърва стигат дотам, че за да влияят стратегически, те трябва да идентифицират топ мениджърите на компанията като свои „вътрешни клиенти“. Има много причини за това, ето някои от тях:

• Топ мениджърите заемат стратегическа позиция „по дефиниция“: те контролират ресурсите и управляват отдели. Почти нито един мениджър от средно ниво не може да влияе на стратегическо ниво, така че определянето им като клиенти означава прекратяване на всяка възможност за влияние върху резултатите;
• топ мениджърите действат като надзорници по отношение на линейните мениджъри, което означава, че могат да им влияят, да ги убедят да следват съветите на мениджъра по човешки ресурси и да прилагат програми за човешки ресурси;
• За да станат консултанти на ръководители в други области на бизнеса, директорите по човешки ресурси трябва първо да демонстрират успеха на своя отдел в поддържането на производителността, увеличаването на печалбите и постигането на общите корпоративни цели.

По този начин топ мениджърите на компанията са основните вътрешни клиенти на отделите по човешки ресурси. Мениджърът по човешки ресурси трябва да разбере бизнес целите на други топ мениджъри, техните нужди и очаквания по отношение на човешките ресурси и след това да предложи подходящи системи за човешки ресурси. Всички HR планове, услуги, оценки и измервания на ефективността трябва да бъдат проектирани с оглед на целите и целите на тези вътрешни клиенти.

Фокусът върху топ мениджърите като основни клиенти на HR услугите силно дразни HR традиционалистите, тъй като те са абсолютно сигурни, че HR службата трябва да бъде защитник на служителите. Считам за уместно да демонстрирам негативните последици от този подход за бизнеса.

Да бъдеш стратег означава да си привърженик на подобрението
производителност, а не защитник на служителите

Много традиционно настроени теоретици и практици в областта на управлението на персонала оценяват ролята на HR мениджърите като „защитници на служителите“ или техни помощници в конфликти с ръководството. За разлика от тях, на другия полюс са онези мениджъри по човешки ресурси (особено привържениците на „културата на производителността“), които виждат тази концепция като антитеза на стратегическата стратегия. Досега нито една от позициите не е призната за напълно правилна или невярна. Но позицията на защитника на служителите има някои присъщи слабости:

• предположението, че служителите се нуждаят от защита, ги причислява към категорията на „второкласни граждани“, неспособни да се защитят сами. Освен това, защитавайки работниците, ние ги правим по-слаби и в крайна сметка по-малко способни да вземат решения, да защитават собствените си възгледи и да насърчават идеите си в рамките на компанията;
• превръщането на мениджърите по човешки ресурси в „защитници на служителите“ създава ситуация „ние срещу тях“, докато в действителност повишаването на производителността изисква целият екип да работи заедно. Създаването на възможност служителите да се обърнат към трета страна може да повлияе негативно на пряката връзка между тях и мениджъра: вместо да говорят „очи в очи“, те свикват да прибягват до посредници;
• В повечето страни синдикатите са законните защитници на правата на работниците. Независимо дали членувате в синдикат или не, говоренето от името на работниците може да се тълкува като отнемане на правото на представителство на служителите;
• Мениджърите по човешки ресурси получават заплащане от ръководството и бизнеса, а не от служителите, така че дори може да бъдат възприемани като „ненадеждни“ от служителите.

Специалистите по човешки ресурси получават заплащане от компанията, за да представляват нейните интереси. Тъй като увеличаването на производителността на работната сила е идентифицирано като стратегическа HR цел, HR трябва да поеме ролята на „управител на активи“. В повечето случаи най-ценните корпоративни активи са човешките ресурси. Всеки акцент върху производителността и доходността на работната сила може да бъде дискредитиран, ако мениджърът по човешки ресурси приеме гледната точка на служителите. Доста често техните лични интереси не съвпадат с целите на компанията за повишаване на производителността на труда и увеличаване на печалбите. Независимо дали ни харесва или не, работата на HR е да помага на служителите да правят неща, които не биха направили „естествено“. Ако служителите бяха „сами“, за да се представят по най-добрия начин, нямаше да е необходимо да разработваме програми за стимулиране и заплащане за изпълнение, да определяме корпоративни политики, да обучаваме служители и да използваме много други инструменти, които помагат за управлението на таланти.

На пръв поглед този подход може да изглежда като известна „дехуманизация“ на HR практиките, но той е адекватен на поставената задача: да увеличим производителността на работната сила, използвайки всички инструменти за управление, които са на разположение.

Изясняване на ролите и отговорностите на мениджърите по човешки ресурси
в управлението на човешки активи

Поемайки отговорност за подобряване на представянето и създаване на „култура на производителност“ в една компания, специалистите по човешки ресурси често се оплакват, че е „несправедливо“ да се очаква от тях да управляват производителността, тъй като много други фактори влияят върху крайните резултати в допълнение към действията на служителите в различни отдели. Мнозина биха се съгласили, че поемането на отговорност без власт е трудно. Но това не е необичайно в днешния сложен бизнес свят. Следващите раздели на тази статия ще се съсредоточат върху важността на това мениджърите по човешки ресурси да поемат отговорност въпреки липсата на власт.

Да бъдеш стратегически означава да поемеш отговорност за неща, които не контролираш.

Както дефинирахме по-рано, да бъдеш стратег означава постигане на резултати, които засягат бизнес целите на компанията. За да постигнете стратегически резултат, трябва да спечелите доверие и за това, на първо място, поемете отговорност - до известна степен станете „господар“ на някаква стратегическа област. В нашия случай HR службата трябва да се почувства съпричастна към задачата за повишаване на продуктивността на служителите и да поеме отговорност за нейното изпълнение. Тогава тя може законно да претендира за своя дял от приноса за постигането на този резултат. За съжаление, твърде често професионалистите по човешки ресурси искат заслуги за повишаване на производителността, но отказват да поемат вината или отговорността за спада на производителността.

Много хора смятат, че да си стратег означава да имаш определена степен на формална власт или контрол, но в действителност няма автоматична връзка между двете. Стратегическите мислители рядко имат толкова власт, колкото биха искали. Например финансовият директор е отговорен за всички финансови операции, но има малка способност да влияе върху изразходването на парите. В повечето случаи той не притежава и не контролира финансовите активи, за които отговаря. Голяма част от властта на финансовия директор се основава на неговите знания и влияние върху други хора, а не на формалната способност да променя посоките, да взема решения относно продукти или услуги или да управлява изпълнението. Накратко, финансовите директори поемат отговорност за въпроси, които считат за важни за успеха на компанията, въпреки че в повечето случаи нямат пълен контрол върху ситуацията.

По аналогия, въпреки че управлението на хора е управленска функция, мениджърите по човешки ресурси нямат „преките“ правомощия на линейните мениджъри. Въпреки това, ако се очаква да действате стратегически, не можете да кажете: „Нямам власт“. Стратегическите мислители, вместо да търсят оправдания и извинения, търсят начини да повлияят на другите, така че в резултат хората да вървят заедно към обща цел. Поемането на отговорност за процеси и взаимоотношения, върху които не сте „господар“ и върху които нямате контрол, е известно като подхода на „капитана на кораба“.

Мениджърите, които нямат склонността да мислят стратегически в областта на човешките ресурси, гледат краткосрочно и поемат отговорност само за „оперативното“ и тактическото ниво на управление на хората. Този тесен подход гарантира, че няма да бъдете считани за стратег, тъй като самото определение на стратегическата стратегия се фокусира върху отговорността за „резултата“. Стратегическата роля на HR лидера означава поемане на по-широк поглед върху тяхната отговорност – за резултатите от работата на всички системи за управление на хора. Ставайки „капитан на кораб“, той трябва да надхвърли своята отговорност за функциониранетовсички системи за управление на хора и да поемат по-широк набор от отговорности за действията и продуктивността на служителите(които са били наети, обучени, оценени и възнаградени с помощта на тези системи).

Съгласявайки се с тази гледна точка, мениджърът по човешки ресурси приема и факта, че трябва да съветва, стимулира, обучава и по един или друг начин да влияе на всички служители на компанията, за да могат да изпълняват задълженията си и да осигурят най-висока производителност.

Главен консултант хора за мениджър

Преди да оставим темата за поемането на отговорност за резултатите от цялата система за управление на хора, е важно да определим дали тук има някакви ограничения по отношение на „отговорност“ и „собственост“. Обръщам внимание на това, защото много служители в отдела за човешки ресурси вярват, че тяхната отговорност за работата на служителите се простира само „надолу“. Това означава, че повечето вицепрезиденти по човешки ресурси поемат отговорност за хората и системите под тях, но малцина поемат отговорност за управление на мениджъри от по-високо ниво.

За съжаление повечето вицепрезиденти по човешки ресурси се страхуват да обсъждат кой трябва да съветва старшия екип как да управлява екип от изпълнители. Да, вярно е, че технически топ мениджърът е отговорен за управлението на екип от изпълнители, но също така е вярно, че не всеки топ мениджър попада на тази позиция поради добре развити умения за управление на хора. Има много топ мениджъри, на които им липсва способността да управляват хора, което води до това екипът от изпълнители под тях да не работи като ефективна единица. Не предполагам, че вицепрезидентът на човешките ресурси трябва действително да ръководи екипа за изпълнително управление, но вярвам, че като човек с опит той трябва да ръководи „нагоре“ и да служи като главен консултант по „хора“ на C-suite.

Отделите по човешки ресурси традиционно се фокусират върху намаляването на разходите,
като има предвид, че е стратегически по-важно да се увеличи рентабилността на компанията

Последният въпрос, който трябва да бъде разгледан при определяне на стратегическата роля на службата по човешки ресурси, е историческият акцент в нейните дейности върху намаляването на разходите. Това е важен аспект от HR функцията, но има няколко добри причини да се измести фокусът от намаляване на разходите към увеличаване на въздействието и увеличаване на приходите.

Всяка голяма корпорация се стреми да увеличи печалбите си, но в стремежа си да постигне тази цел е важно да се разбере, че във всяко уравнение на печалбата има две части: приходи и разходи. Едно предприятие може да увеличи печалбите чрез намаляване на разходите или чрез увеличаване на приходите (увеличаване на цената на продукт/услуга или увеличаване на продажбите). Отделите по човешки ресурси традиционно се фокусират върху частта от формулата за намаляване на разходите, може би защото е относително по-лесно да се намалят разходите за труд.

За съжаление официалните намаления на разходите за персонал могат да имат пагубни последици. Постоянната практика на „недостатъчно счетоводство“ сред отделите по човешки ресурси е основната причина, поради която отделите по човешки ресурси не могат да повлияят на повишаването на производителността на служителите. „Непълно отчитане на разходите“ означава, че допълнителните разходи, свързани с лоша организация на производствения процес, не са включени в общия списък, тъй като такива „непредсказуеми последици“ не са пряко свързани с дейностите на службата за човешки ресурси. Ето някои очевидни примери за съмнително намаляване на разходите и „недостатъчно счетоводство“:

• наемане на нискоквалифицирани работници в критични ситуации. Това е значително по-евтино от наемането на висококвалифицирани хора, но може да повлияе негативно върху качеството на продукта и иновационните процеси;
• замяна на високопроизводителни работници, които изискват по-високи заплати, с по-евтини, макар и по-малко ефективни. В крайна сметка това води до необходимостта от наемане на значително повече служители, за да се поддържа същото ниво на производство;
• игнориране на средното пазарно ниво на разходите за труд и „недоплащане“ на работниците. В крайна сметка това възпрепятства наемането и задържането на най-добрите хора;
• замяна на средната цена на образованието с евтина. Това води до увеличаване на броя на грешките и намаляване на нивото на безопасност на труда.

Както виждаме, произволното намаляване на разходите за персонал без едновременно наблюдение на въздействието на такова намаление върху доходите и производителността води до негативни последици. Всъщност всеки счетоводител може да намали разходите със затворени очи, но е необходим истински експерт по производителността, за да разбере, че формалното съкращаване на разходите и „недостатъчното счетоводство“ всъщност могат да имат значително отрицателно въздействие върху успеха на бизнеса.

Стратегическата цел на HR функцията трябва да бъде увеличаване на приходите и производителността при запазване (или намаляване) на нивото на относителните разходи за труд. Когато са изправени пред избор между увеличаване на приходите и намаляване на разходите, топ мениджърите неизменно избират увеличаване на приходите. Защото при правене на бизнес на конкурентен пазар нарастването на доходите се дължи на подобреното качество на продуктите и услугите, а това са дългосрочни конкурентни предимства. Непредпазливите намаления на разходите за персонал могат да увеличат краткосрочните печалби, но дългосрочните печалби могат да намалеят. Освен това може да навреди на вашата конкурентоспособност и имиджа на компанията в очите на клиентите.

Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието

Първият човек, с когото кандидатът се среща на етапа на интервюто в компанията, е мениджърът по човешки ресурси. В зависимост от структурата на компанията, това може да бъде обикновен специалист по подбор на персонал, инженер-изследовател или истински мениджър.

Каква е разликата между специалист по подбор на персонал и човек по човешки ресурси?

Почти всеки HR мениджър ще сметне за обида, ако бъде наречен служител по персонала. Ако го нарекат вербовчик, ще се ухили леко. И ако питат каква е разликата, той ще изнесе лекция какво е HR и какви са неговите функции.

HR означава човешки ресурси. Не изследвания, както си мислят повечето хора. Търсенето е само малка част от това, което прави мениджърът по наемане на персонал. И търсенето и изборът също са две големи разлики.

Rersource е основната дума в това съкращение. Това е работа с човешки ресурси, висококачествено управление на персонала, определяне на приоритети, развитие на служителите, начертаване на цели пред тях - основните задачи на мениджъра.

Ролята на HR

Ролята на HR мениджъра в повечето компании е незаслужено оставена на заден план. Общоприето е, че бизнесът се изгражда от генералния директор, печалбите идват от продажбите, а персоналът идва според рекламите, сам.

Всъщност напредналите корпорации отдавна са осъзнали, че отделът по човешки ресурси трябва да бъде на същата линия като главния изпълнителен директор и оперативните отдели. Това се дължи на факта, че мениджърът по човешки ресурси трябва ясно да разбира стратегията на компанията, да знае какви хора са необходими за работата, какви задачи трябва да бъдат изпълнени.

Климатът в екипа, настроението на работното място – неща, които изглеждат незначителни, но отнемат до 30% от ефективността на отделите.

Отношение към бизнеса

Почти 85% от работодателите задават на кандидатите за ролята на HR мениджър въпроса: кой е HR мениджър? И мнозина чуват отговора, че това е служител, който трябва да прави добро на хората и да им помага да си намерят работа. Колкото и грубо да звучи, работодателят не трябва да наема такива служители.

Позицията на HR е ясна и разбираема, той е дясната ръка на бизнеса. Без ясно разбиране какво иска да постигне компанията, какви са плановете за развитие и стратегията за тяхното изпълнение, няма да има качествен подбор.

Истинският мениджър по човешки ресурси е твърд, понякога тираничен бизнесмен. Трябва да можете да комбинирате човечност с твърдост. В опит да бъдат добри и любезни, страхувайки се да не отхвърлят кандидат, много специалисти по набиране на персонал никога не надминават средностатистическия специалист по подбор на персонал. За да научите как да развивате персонал и да помогнете на компанията да постигне глобални цели, трябва да имате воля и решителност и да смятате целите на компанията за свои.

Отговорности

Мениджърът по човешки ресурси трябва да изпълнява отговорности 120% или повече. В неговата позиция няма концепция за стандартизиран работен график; мислите винаги са заети в търсене на най-доброто решение.

Всяка компания има собствена длъжностна характеристика за мениджър Човешки ресурси. Основните точки обаче винаги ще бъдат приблизително еднакви. Мениджърът по човешки ресурси трябва:

• Проучете пазара на труда, за да намерите кандидати за необходимите свободни позиции.
• Навигирайте в регионалния пазар, ако е необходимо.
• Установяване на взаимоотношения с професионални училища и университети за сключване на споразумения за привличане на ученици за практика с последваща заетост.
• Уведомете централните центрове и учебните заведения за налични свободни работни места и нужди от персонал.
• Оценявайте кандидатите въз основа на квалификацията, бизнес и личните качества на кандидата.
• Организиране на сертификационни събития за служители на компанията.
• Провеждане на дейности по сертифициране и анализ на резултатите от тях.
• Работа по формирането на кадрови резерв. Основата за формиране на резерв могат да бъдат резултатите от сертифициране, подбор, анализ на отговорите на автобиографии, ротация на персонала, резултати от обучение на отделни служители или стажове на съответните позиции.
• Участва в реорганизации и кадрови промени на персонала и организационната структура на компанията.
• Разработване и прилагане на различни дейности, насочени към управление на броя на служителите.
• Анализирайте работата на персонала, предложете начини за подобряване на качеството на работата на персонала.
• Разработване и внедряване на мотивационни програми за персонала на всички нива.
• Разработете кариерни карти за служителите, прилагайте ги заедно с ръководството и персонала.
• Провеждайте дългосрочно планиране за развитие на служителите, анализирайте резултатите и препоръчвайте мерки на ръководството за подобряване на качеството на персонала.
• Осигурява консултантска подкрепа на ръководството по въпроси на управлението на персонала.

Взаимодействие със служителите

Мениджърът по човешки ресурси е многофункционална позиция; в допълнение към описаните по-горе отговорности, той има списък с допълнителни важни функции:

• помагаме на служителите, като отговаряме на техните въпроси относно перспективите за тяхното личностно и професионално развитие в рамките на компанията;
• изберете персонал в рамките на срока, договорен с клиента (непосредствен ръководител или ръководител на отдел или отдел);
• използват съвременни и нестандартни методи за търсене и подбор на персонал;
• адаптиране на нови служители към работа в компанията, придружаване през целия изпитателен срок;
• получавате периодична обратна връзка от мениджъра относно завършването на изпитателния период от служителите;
• получават обратна връзка от ръководството за работата на служителите и тяхното взаимодействие с екипа;
• поддържа контакт с всички служители на компанията за обратна връзка с ръководството, информиране за възложените задачи и безпристрастно отношение на преките ръководители;
• разработва система за оценка на личните и бизнес качества на служителите;
• представя доклади на ръководството в рамките на договорения срок;
• спазва законите на Руската федерация и ги спазва по въпросите на търсенето и подбора на персонал, подготовката на обяви за свободни позиции и провеждането на интервюта.

Лични и професионални компетенции

Много работодатели вярват, че HR е специалист по персонала. На него се прехвърлят функциите по попълване на документация за персонала и издаване на сертификати и му се предоставя купчина свободни позиции, които трябва да бъдат заети.

За съжаление, повечето служители по човешки ресурси не са наясно с инструментите, с които разполага професионалният мениджър по човешки ресурси. Когато подхожда към въпроса за търсене на служител за свободна позиция, HR мениджърът най-често пропуска личните аспекти - дали кандидатът ще се впише в отдела или ще може да работи в екип. Кариерните му цели съвпадат ли с ценностите на компанията?

Основни компетенции

Компетенции на мениджър Човешки ресурси:

• Разбиране на целите на компанията и споделянето им.
• Емпатия (способност за съчувствие). Трябва да присъства в дози, в противен случай HR няма да може да откаже неподходящи кандидати и бързо ще „изгори“.
• Ориентиран към резултат.
• Възможност за предоставяне само на необходимата информация.
• Способността да виждате и чувате човек. Често тази компетентност се бърка със способността да „четете като книга“ на вашия колега. Както показва практиката, в този случай преценката за човек се основава повече на стереотипи.
• Устойчивост на стрес.
• Аналитично мислене.
• Стратегическо мислене.
• Способност за управление на таланти.

Лични качества

Личните качества на мениджъра по човешки ресурси трябва да му помагат в работата с хората. Твърде високата чувствителност, слабост и късогледство няма да позволят на служителя да изпълнява ефективно задълженията, които са му възложени.

Качества на HR мениджър, които са полезни в работата му:

• комуникационни умения;
• безпристрастност;
• активна жизнена позиция;
• адаптивност;
• стратегическо мислене;
• етика;
• самоконтрол;
• самоувереност;
• устойчивост на стрес;
• внимателност;
• интегритет;
• креативност.

Човешки права

Мениджърът по човешки ресурси има също толкова важни отговорности и права. Мениджърът по човешки ресурси има право:

• получавате информация от висшето ръководство относно плановете за развитие на компанията, за да формирате предварително резерв и стратегия за търсене на персонал;
• присъства на срещи на ръководството, свързани с промени в кадровата политика;
• участва в обсъждането на въпроси, свързани със системата за управление на персонала;
• правят предложения за управление на таланти;
• взаимодействат с всички служители, изискват необходимата информация за изпълнение на преките си задължения;
• управлява документооборота, свързан с пряката му дейност;
• информирайте ръководителя на структурното звено или вашия пряк ръководител за трудностите, които възникват в процеса на подбор на служител за длъжността;
• следят промените на пазара на труда.

Необходими умения и знания

В работата си HR трябва да използва голям брой съвременни прогресивни инструменти. Имайки предвид какво прави един HR мениджър, тези знания трябва постоянно да се опресняват и допълват.

Важни умения:

• познаване на трудовото законодателство, основи на социологията;
• способност за водене на бизнес преговори;
• грамотност;
• познаване на инструменти и методи за оценка на персонала, способност за анализ на тяхната ефективност;
• способност за организиране;
• планиране, умения за качествено управление на времето.

Къде да приложите талантите си?

Нека да видим каква е действителната работа. Един HR мениджър най-често работи в офис и заседателна зала. Повечето компании имат нужда от такива служители. Функционално може да се отнася както до отдела за персонал (отдел), така и до оперативния отдел. Компаниите, в които е изградено сътрудничество между оперативния и човешкия отдел, оценяват увеличение на рентабилността и ефективността си с 12% (данните се отнасят само за показатели за ефективността на служителите като човешки ресурс).

Специалистите по човешки ресурси също присъстват на конференции и срещи в университетите. Такива срещи се провеждат редовно, но честотата се регулира от провеждането на трудови борси в самата институция и необходимостта от млади кадри в компанията.

Управление на хора

Мениджърът по човешки ресурси е преди всичко огромна отговорност. Отговорност към бизнеса, към персонала. Един професионален служител никога няма да остави картата за потенциално развитие на служителите недовършена. Жаждата за усъвършенстване не само на себе си, но и на служителите на компанията е напълно присъща на HR.

Мениджърът по човешки ресурси е двигателят на компанията. Разбирайки своите цели и задачи, той осигурява висококачествен персонал, способен да изпълнява задачите, поставени от висшето ръководство. Ако мениджърът не разбира какъв служител е необходим и се фокусира само върху изискванията, без да взема предвид особеностите на културата на компанията или желанията за личността на служителя, тогава свободното място ще бъде официално затворено. Интервалът от време между подаването на заявление от ръководителя на отдела до края на стажа и приемането на служителя в редиците на организацията се намалява, ако мениджърът по човешки ресурси е в състояние да улови личностните характеристики на кандидата и да ги сравни с личността на мениджъра.

Мениджърът по човешки ресурси е съществено звено в структурата на голяма организация.

Няма значение как ще се казва позицията - мениджър персонал, HR, рекрутер. Основното е как ръководството разбира тази позиция и какви правомощия предоставя на служителя.

Управление на човешките ресурси- това е набор от мерки, които ни позволяват да разработим и внедрим ефективна система за задържане, управление и наблюдение на персонала, като същевременно създаваме положителен имидж на компанията.

HR, от английски Човешки ресурси, буквално - човешки ресурси, произнесе HR) предприятие - съвкупност от специализирани подразделения в структурата на предприятието (със заети в тях длъжностни лица - ръководители, специалисти, технически персонал), предназначени да управляват персонала на предприятието в рамките на избраната политика за персонала.

Целта на управлението на човешките ресурси– наемане, задържане, мотивиране, развитие и обучение на компетентни и мотивирани служители, които ефективно и ефикасно ще спомогнат за реализирането на целите на предприятието. В системите за управление на персонала служителите са активите на предприятието, човешкият капитал, който трябва да бъде увеличен. Политиката на системата за управление на персонала и нейното развитие измести виждането за служителите като източник на разходи и трудности, които бяха често срещани преди.

В системата за управление на персонала можем да разграничим:

· оперативно ниво на управление (доминира работата на персонала),

· тактическо ниво на управление (доминира управлението на персонала),

· стратегическо ниво на управление (доминира управлението на човешките ресурси),

· политическо ниво на управление на корпорацията (разработване и контрол върху прилагането на кадровата политика).

Всяко ниво на управление на човешките ресурси има свой собствен модел за управление на човешките ресурси. На политическо ниво се наблюдава преминаване от „реактивни” кадрови политики и мотивация към активни, които са интегрирани в общата политика на компанията.

Модели за управление на човешките ресурси:

1. Мениджърът по човешки ресурси действа като довереник на своите служители, като помага на преките мениджъри да прилагат ефективни корпоративни политики по отношение на служителите;

2. Мениджър по човешки ресурси - специалист по трудови договори (договори), включително колективни договори, отговарящ за административния контрол върху спазването от служителите на условията на трудовия договор, отчитане на преместванията на работа, както и регулиране на трудовите отношения при преговори със синдикатите ;

3. HR мениджър - „архитектът на човешките ресурси“ на организацията, играещ водеща роля в разработването и прилагането на дългосрочната стратегия на корпорацията. Мисията му е да осигури организационно и професионално единство на компонентите на човешкия потенциал на организацията.

Основни теоретични методи за управление на персоналав управлението на персонала се формираха в процеса на историческото развитие на организационните форми на социално взаимодействие и показаха, че мотивацията като управленска функция е много ефективен начин за управление на персонала. Те включват:

1. Учение за научна организация на труда– желанието за рационализиране на работните процеси, желанието да получите максимална възвръщаемост от всички ресурси (включително човешки) и да сведете до минимум възможните загуби и престои. Възникването и развитието на научния мениджмънт се свързва с името на Ф. Тейлър. Характерно за този метод на организиране на трудовите отношения е ясното разделение и детайлизиране на задачите. В този случай заплатите пряко зависят от производителността на служителя, което води до въвеждането на заплащане на парче.

2. Учение за човешките отношения– тенденция към хуманизиране на трудовите отношения, въвличане на работниците в обсъждането на въпроси, свързани с тяхната производствена дейност, използване на положителните ефекти от груповата самоорганизация (изследванията на Е. Майо Хоторн имат голям принос за развитието на управление на персонала).

3. Доктрина за сключване на договори за индивидуална отговорност– стимулиране на индивидуалното професионално развитие чрез включване на механизми на личен интерес и лична отговорност.

4. Доктрина за управление на екипи– прилагане на принципите на самоорганизация и самоуправление, взаимен контрол, взаимопомощ и взаимозаменяемост, изясняване на общи ценности и цели, определящи поведението на всеки член на екипа, развитие и използване на индивидуалния и групов потенциал, колективна отговорност за резултати.

2. HR подходи за решаване на кадрови проблеми

Специалистите в областта на психологията на труда в хотелиерството, както и много автори, занимаващи се с управление на човешките ресурси, добре знаят, че има редица термини, които всеки изследовател тълкува по свой начин. Сред тях са такива общи като управление на персонала, администрация на персонала, персонал и индустриални отношения. Очевидно трябва да се каже, че терминът „персонал“ дойде в сферата на управлението от професионалния военен речник, където означава група от професионални военни редови, командни кадри и резерв. Тази дума дойде на руски език от немски или френски и буквално означава „рамка“. В англоговорящите страни терминът „персонал“ и неговите производни обикновено се използват в този смисъл.

В HR практиката има два основни подходаза решаване на проблеми с поведението на персонала.

Първият подчертававнимание на факта, че ръководството човешките ресурси включват стратегически аспектирешаване на проблеми, включително въпроси на социалното развитие. Управлението на персонала, от друга страна, е свързано в по-голяма степен с оперативната работа с персонала.

Втори подходпредполага, че управлението човешки ресурси се занимава с регулиране на въпроси на държавното регулиранетрудови и трудови отношения, а управлението на човешките ресурси се фокусира върху индустриалните отношения на ниво предприятие.

По този начин, управление на човешките ресурсие макроравнището, а управлението на персонала е микроравнището на връзката между управление и подчинение.

Разликите между тези две нива са представени в табл. 1.

3. З R-мениджмънт: технологии, функции и методи на работа

В съвременния свят има тенденция към сближаване и интегриране на две понятия: работа с персонала и управление на персонала на организациите. Тези обаче две най-важни областиимат своите специфики.

Част 1. Теория

Ако HR-специалистът има възможност да изгради от самото начало работа с персоналатака че да създаде работеща и продуктивна система, тогава препоръчителната последователност от неговите действия може да изглежда така. Нека наречем тази последователност теоретична.

На фигурата в централната колона има основните Функции на отдел Човешки ресурси(т.е. основните, но не всички): подбор и адаптация, развитие (обучение) на персонала и оценка на работата на персонала. Отдясно и отляво: основните задачи, които в рамките на тези основни функции трябва да бъдат решени, за да се създаде основа за работеща система, която след това трябва да се поддържа и коригира от време на време.

Така че, струва си да започнете с развитие на длъжностния профил и компетенции. Въпреки това, длъжностният профил не трябва да се бърка с длъжностната характеристика. Първо, защото това е документ за вътрешно ползване и е с изцяло практическа насоченост. Разработеният длъжностен профил на служителя много ясно илюстрира връзката между неговите основни функции, области на отговорност и лични качества и компетенции, необходими за ефективното изпълнение на тези функции.

Като пример, нека да разгледаме как човек може да започне да се развива длъжностен профил на администратор(оператор в кол център и др.), чиито задължения, наред с други функции, включват приемане на входящи повиквания. Така:

При попълване на графа „Основни функции“ ние разчитаме на длъжностната характеристика на служителя, в която подробно са описани отговорностите му, както и на реалната специфика на дейността му.

Областта на отговорност във втората колона се определя въз основа на ясното разбиране какви действия трябва да извърши служителят, за да изпълни въпросната функция. Разбирането на сферите на отговорност на служителя е тясно свързано с т.нар работни стандарти.Ако работните стандарти са „размити“, трябва да започнете да ги описвате; такава работа в крайна сметка е предназначена да елиминира „хаоса“ на субективните изисквания към персонала от страна на мениджърите на компанията. Всъщност стандартите са „правила на играта“, които персоналът не трябва да измисля сам; служителят „влиза в играта според вече установените правила“, изпълвайки ги с определен личен смисъл. Разработените стандарти са добър инструмент в ръцете на „мениджъра по персонала“, който позволява постигането на единен стил на работа на служителите, осигурявайки бързото „включване“ на нов служител. Обикновено информацията за работните стандарти, заедно с професионалната информация, необходима за извършване на дейности, се появява на етапа адаптация и обучениенов служител. Необходимо е също така да се вземе предвид, че бизнес ситуацията може да се промени, така че съществуващата система за информиране или преподаване на нещо ново, т.нар. Учебната среда ще помогне, ако е необходимо, за гъвкаво и бързо коригиране на приетите стандарти и модели на поведение.

В третата колона записваме онези компетенции и лични характеристики, които ще помогнат на служителя да се справи ефективно с изпълнението на тази функция.

Така постепенно, заедно с описания стъпка по стъпка профил на длъжността, ни се представя образът на най-ефективния служител, когото бихме искали да видим на тази позиция. Окончателният документ включва най-много пълен списък с компетенциислужител, върху когото ще се фокусираме и при набиране на персонал, а също и при оценка на ефективността на дейността му. По този начин профилът на длъжността е един от основните документи, които са в основата на по-нататъшната продуктивна работа на „мениджъра по персонала“.

След това трябва да се развивате градация на критериите за оценка на служителили кандидат за позиция въз основа на компетенции и лични характеристики. Това е специална творческа работа, която в крайна сметка ще доведе до обективен инструмент за оценка (скала), разработен, като се вземат предвид спецификите на бизнеса и изискванията на конкретна компания на даден етап от развитието.

Така изброихме основните функционални компоненти на работата на специалист по човешки ресурси. Сега виждаме, че тази последователност е много конвенционална. Много се прави паралелно, главно по отношение на постоянно възпроизвеждащи се действия:

Разработването на изброените основни документи - на етапа на организиране на посоката на работа с персонала и в бъдеще - е коригираща задача.

Подбор, адаптиране и обучение на нов служител - постоянно

Обучение на работещите служители във всякакви иновации, оценка - периодично.

Заслужава да се спомене още една функция - KDP (управление на досиета на персонала) и организацията на корпоративни събития и въздействието върху корпоративната среда. Но това е тема за отделна статия.

Част 2. Практика.

„Беше красиво на хартия, но те забравиха за дерета.“

Често в една организация това се отнася предимно за малки компании в етап на развитие, идва момент, когато ръководството смята, че „не може да се живее така и трябва да се направи нещо“ и като една от опциите, кани консултантза постоянна или временна работа. В същото време компанията вече има (!) служители, които работят „някак си“ поради отношението си към отговорностите, личните характеристики и характеристиките на организацията на работа в компанията.

Когато една компания достигне нивото на формално описание на организационните процедури и инструкции, практически необходимостта от достигане на по-високо ниво на развитие на компанията чрез подобряване на качеството на работа на служителите. Тогава собственикът (работодателят) има ясно желание да оцени служителите, да ги „научи“ на нещо или се прокрадва „бунтовна“ мисъл - да уволни всички и да наеме най-добрите. Следователно в огромното мнозинство от такива случаи, първият етап е провеждане на оценка (сертификация, център за оценка).

Така че на практика вече има спонтанни ситуации: