Организация на работата за подобряване на системата за управление на качеството. Предложения и препоръки за подобряване на системата за управление на качеството Подобряване на СУК в предприятието

Гризлова Яна Юриевна

Студент 5-та година, катедра Управление на качеството, Московски държавен университет. Н.П. Огарева", Саранск

Имейл: джанагризлова@ ръмблер. ru

Бирюкова Людмила Ивановна

научен ръководител д.ф.н. икономика Науки, доцент, Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование „MSU im. Н.П. Огарева", Саранск

Напоследък такъв икономически проблем като качеството на продукта, който определя високите темпове на научно-техническия прогрес и растежа на ефективността на производството като цяло, става все по-актуален. Това оказва значително влияние върху интензификацията на икономиката, конкурентоспособността на местните стоки и жизнения стандарт на населението. Следователно подобряването на качеството на продуктите трябва да се разглежда като решаващо условие за тяхната конкурентоспособност на вътрешния и външния пазар.

Съставът и същността на системите за качество се регламентират от редица международни и вътрешни стандарти за управление на качеството на продуктите. Наличието на такива системи при производителите на продукти е гаранция за потребителите, че те ще бъдат доставени с продукти с необходимото качество в пълно съответствие със споразуменията (договорите).

Проблемът е, че днес повечето големи организации имат руски или международен сертификат за съответствие на системата за управление на качеството (QMS) с изискванията на стандарта ISO 9001. Значителна част от организациите вече са пресертифицирани и поддържат сертификата за повече от три години. Можем да кажем, че периодът на формиране на системата и нейното прилагане като цяло приключи. Също така, съгласно изискванията на стандарта ISO 9000, организациите, които са внедрили СУК, трябва да бъдат подложени на непрекъснато подобряване на продуктите, процесите и системата за управление на качеството като цяло. Подобни подобрения обаче често нямат системен характер.

Целта на работата е да се проучи системата за управление на качеството и начините за нейното подобряване в OJSC Orbita.

В съответствие с целта бяха определени целите на изследването:

1. извършване на анализ на наличната в предприятието система за управление на качеството;

2. разработване на начини за подобряването му въз основа на използването на система за универсална грижа за оборудването.

Обект на изследването е системата за управление на качеството на отвореното акционерно дружество "Орбита".

Предмет на изследването са начините за подобряване на системата за управление на качеството на OJSC Orbita.

Резултати от изследванията. Ръководството на "Орбита" OJSC смята за най-важна задача да снабдява пазара с продукти с най-високо качество и да привлича нови клиенти. Службата за качество на Orbita OJSC гарантира на потребителя качеството на произвежданите продукти.

Нашият предишен анализ на системата за управление на качеството на Orbita OJSC показа, че тя се основава на принципите на TQM, които се прилагат в дейностите на мениджърите на всички нива на управление на предприятието.

По време на проучването проучихме подробно тези принципи и ги характеризирахме:

А. ориентация към клиента. Предприятието въвежда нови технологии, благодарение на които се подобрява производството и се повишава качеството на произвежданото електрическо оборудване;

b. лидер лидерство. Ръководителите на OJSC Orbita осигуряват единството на целта и посоката на предприятието. Те създават и поддържат вътрешна среда, в която ръководството и други категории служители са напълно включени в решаването на проблемите на предприятието и неговите подразделения;

V. организацията практикува активно участие на целия многоброен персонал в дейността на предприятието;

г. компанията е създала всички условия за повишаване на квалификацията и кариерно израстване;

г. системен подход. В Orbita OJSC идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързани процеси като система допринася за ефективността и ефикасността на предприятието при постигане на неговите цели;

д. непрекъснато усъвършенстване. Дейностите на OJSC "Orbita" за непрекъснато усъвършенстване са насочени към подобряване на качеството и конкурентоспособността на продуктите, удовлетворението на потребителите, служителите и други заинтересовани страни;

ж. вземане на решения въз основа на факти. Ефективните решения, взети от ръководството и персонала на Орбита OJSC, се основават на анализа на конкретни данни и информация;

ч. взаимноизгодни отношения с доставчици и партньори. Взаимно изгодните отношения на едно предприятие с доставчици на ресурси и индустриални партньори подобряват способността му да създава добавена стойност за всички страни.

За да се защити потребителят от непреднамерена доставка на несъответстващи продукти, да се гарантира ефективността и ефикасността на СУК, да се повиши удовлетвореността на потребителите (клиентите), да се идентифицират области за подобряване на ефективността на процесите (СУК като цяло), да се подобри продуктът качество, осигуряване на ефективността на СУК и нейното непрекъснато усъвършенстване в АД "Орбита" отличава следните процеси:

· анализ на системата за управление на качеството от ръководството;

· анализ на данни и непрекъснато подобряване.

Непрекъснатото усъвършенстване включва използването в организацията на определен набор от действия като механизъм, който осигурява непрекъснатостта на функциите за поддържане и подобряване на производствената система. Като механизъм беше предложено да се избере система за цялостна поддръжка на оборудването (TPM) като един от инструментите за икономично производство. Особеността на методологията на TPM е, че въз основа на нея е възможна плавна и планирана трансформация на съществуващата система за обслужване в по-модерна. При въвеждането на TRM в предприятието се въвеждат ясни правила за работа. Удобно е да се представи пътят на внедряване на TPM като поредица от етапи:

1. своевременно отстраняване на повреди;

2. прогнозна поддръжка;

3. коригираща поддръжка;

4. автономна поддръжка;

5. непрекъснато усъвършенстване.

На всеки от горните етапи се преследват определени цели: ефективно използване на оборудването; създаване на цялостна система за предотвратяване на загуби; участие на служители от всички отдели на компанията, свързани с експлоатацията и поддръжката на оборудването; участие на всеки служител на фирмата - от висшето ръководство до обикновените работници; включване на екипи от работници в дейности за постигане на „минимум дефекти“.

Въпреки факта, че TPM се основава на доста прости идеи, неговото развитие изисква значителни усилия и време, тъй като внедряването на системата TPM включва фундаментална промяна както в мирогледа и психологията на отделен служител, така и във взаимоотношенията между служителите на предприятията. Освен това прилагането на тази система изисква определени ангажименти от ръководството на предприятието. Следователно внедряването на процеса на внедряване на TRM система в предприятие трябва да започне с най-важната и отговорна стъпка - формирането на работна група или екип. Тя трябва да отговаря за планирането на дейностите и мониторинга на резултатите от планираните дейности.

По този начин, когато се прилага TRM, е необходимо, първо, да се разработи план за действие за внедряването на TRM; второ, да се променят поведенческите стереотипи на служителите в предприятието; трето, въвеждане на обучение на работното място за работниците.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че действащата система за управление на качеството в „Орбита“ OJSC непрекъснато се поддържа, развива и подобрява. Благодарение на това компанията е признат лидер в производството на полупроводникови токоизправителни блокове и регулатори на напрежение за всички видове генератори за домашни автомобили.

препратки:

1. Горячев В.В. Разработване на система за управление на качеството в съответствие с изискванията на GOST R ISO 90001 - 2008 и GOST RV 15.002 - 2003 // Методи за управление на качеството. - 2011. - № 9. - С. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Система за управление на качеството. Изисквания.

3. Гризлова Ю.Ю., Филипова И.В. Разработване на система за управление на качеството в производството: сборник. статии от II международна студентска кореспонденция научни и практически. конференция "Научната общност на 21 век". Новосибирск: НП "Сибирска асоциация на консултантите", 2012. - С. 100-104.

4. Ключков Ю.С. Управление на процесите на системата за управление на качеството, като се вземат предвид изискванията на потребителите // Компетентност. - 2011. - № 2. - С. 28-33.

5. Мишин В.М. Управлението на качеството като основа за осигуряване на конкурентоспособността на промишлените продукти: учебник. М .: Международна фондация „Знание“, 2005. - 290 с.

Според стандарта ISO 9000:2000 принципът за непрекъснато подобряване на организацията като цяло (и следователно нейната СУК) е един от 8-те основни принципа на управление на качеството. При прилагането на този принцип трябва да се ръководите от препоръките за подобряване на СУК, дадени в стандарта ISO 9004:2000. Същността на тези препоръки е, че всички системи и процеси на организацията трябва постоянно да се измерват, анализират и подобряват. Това трябва да се извършва от работни екипи по процеса, всички членове на екипа под ръководството на собствениците и с общата координация на ръководството на организацията. Непрекъснатото подобряване води до 10–20% годишно подобрение в целия бизнес на организацията.

Ако говорим за процесите на жизнения цикъл, тогава трябва да се обърне специално внимание на етапа на изследване и разработване на продукта. Това се дължи на добре известния принцип за увеличаване на разходите за качество с порядък на всеки етап от напредъка от проектирането до производството, доставката на продуктите и след това до тяхната експлоатация, тоест, ако се предотврати или елиминира грешка при етапът на проектиране струва 1 хил. Рубли, след това на етапа на производство на машината ще струва 10 хил. Рубли, на етапа на монтаж и въвеждане в експлоатация при клиента - 100 хил. Рубли, по време на работа ще струва 1 милион рубли, ако е възможно при всички.

Изследването на разходите за осигуряване на качеството в местното машиностроене води до подобни резултати. Те се илюстрират от данните, представени в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влиянието на общите разходи по етапи от живота на продукта върху осигуряването на нивото на качество

Основните принципи и методи за непрекъснато подобряване на качеството са формулирани от водещите американски компании в своите отрасли AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Постигане на интереса на висшето ръководство.

2. Създаване на управителен съвет за подобряване на качеството.

3. Включване на целия мениджърски екип.

4. Осигуряване на колективно участие в подобряването на качеството.

5. Осигуряване на индивидуално участие в подобряването на качеството.

6. Създаване на групи за подобряване на системите и регулиране на процесите.

7. По-пълно участие на доставчиците в борбата за качество.

8. Мерки за осигуряване на качеството на функциониране на системата за управление.

9. Краткосрочни планове и дългосрочна стратегия за подобряване на представянето. 10. Създаване на система за признаване на заслугите на изпълнителите.

Тези области отразяват същността на организационните и икономическите основи на непрекъснатото подобряване на качеството.

Започвайки около 1980 г., радикалните методи за организационно подобрение започнаха да се развиват и да се използват все по-често. Те се наричат ​​още методи за подобряване на бизнес процесите (BPO). Те имат краткосрочен характер и са насочени към подобряване на един или повече бизнес процеси - главно в областта на управлението, например управление на разходите, покупки, поръчки, транспортиране на продукти или полуфабрикати, складиране на продукти, отношения с доставчици и потребители, проектиране на продукти и процеси и др.

Факт е, че ако производствените процеси през 1950-80-те години се развиват енергично и вече могат да осигурят нулеви дефекти или няколко единици отклонения на милион продукта, тогава процесите на управление на бизнеса практически не са се променили от началото на 20-ти век и грешка от 20 % се счита за доста приемлив. В резултат на това управлението на БП се превърна в спирачка за развитието на организациите и бяха предложени няколко метода за тяхното радикално (300-1500%) подобряване за кратък период от време (2-6 месеца).

Тази методология съчетава подходи като бенчмаркинг, реинженеринг на процеси, целенасочени подобрения, разработване на нови процеси, иновации на процеси, оценка на разходите и анализ на общата картина в един логичен път за извършване на радикални промени и бързи промени в един бизнес процес. Според проучване на производствени организации в Япония, Германия и Съединените щати, SBP е признат за най-важния подход, използван в световен мащаб за подобряване на организациите. Сред най-ефективните методи бяха посочени също така анализът на режимите на отказ и последствията FMEA (Япония), анализът на Парето (Германия) и статистическият контрол на процеса (САЩ).

Най-важната разлика между методологията на SBP и непрекъснатото подобрение е, че последната се фокусира върху елиминирането и предотвратяването на грешки, докато първата се фокусира върху незабавното поправяне на нещата.

SBP е систематично използване на многофункционални екипи за анализиране и подобряване на начина, по който една организация работи чрез повишаване на ефективността, производителността и адаптивността на организационните процеси.

Подобряването на бизнес процесите ще даде на вашата организация ефектите, показани в табл. 2.18.

Таблица 2.18. Ефекти от подобряване на бизнес процесите

Ето типични примери за подобрения, постигнати с помощта на SBP:

Качеството на изхода е подобрено с 1000%;

Режийните разходи намаляват с 30–50%;

Времето на цикъла е намалено с 40–60%;

Сроковете за доставка са намалени от седмици на часове;

Броят на идеите, генерирани от служителите, се увеличи със 100%, а качеството им се подобри с 50%.

Мощността е увеличена с 40–60%;

Запасите са намалели с 50–70%.

Опитът показва, че прилагането на SBP дори към един процес оказва голямо влияние върху цялата организация и създава значителни разрушения в нея, а при повече от три процеса поражда тенденция организацията да напусне контролирано състояние. Имайки това предвид, въпреки че SBP е много ефективен за отделни процеси, непрекъснатото подобряване може да бъде по-полезно за организацията като цяло. Обещаващо е да се използват и двата подхода едновременно.

Да приемем, че в течение на една година организация, която има около 500 вътрешни бизнес процеса, е подобрила 3 ​​процеса от 500 с 1000%, в същото време цялостната производителност на организацията се е подобрила само с 6% (фиг. 2.27). .

ориз. 2.27. Промени в показателите с непрекъснато и радикално подобрение, както и без подобрение и при използване на двата вида

Нека сравним тези резултати с методология за непрекъснато подобрение, която се прилага към всички 500 процеса и води до 15% подобрение на година. Може да се види, че методологията за непрекъснато подобрение превъзхожда методологията на SBP с 9% на година и осигурява 10% предимство пред конкурентите. Това предимство се дължи на факта, че всички служители работят за подобряване на всички производствени и бизнес процеси.

Ако една организация не се подобри, тя не остава в застой на пазара, а се плъзга надолу със скорост от 5-10% годишно в сравнение с конкурентите, когато се подобряват (вижте Фигура 2.27).

Когато се комбинират радикално и непрекъснато подобрение, полученото подобрение надвишава непрекъснатото подобрение с 60% на година (вижте Фигура 2.27). Поради тази причина една организация трябва да използва и двата вида подобрения, ако наистина иска да стане най-добрата.

Дадено в табл. Списъкът 2.19 показва разликите в методите на подхода на организациите към непрекъснато и радикално подобрение.

Изборът на стратегия за подобряване се прави от ръководството на организацията въз основа на анализ на състоянието на организацията. Фирма за машинно инженерство може да използва следния списък с въпроси за тази цел.

1. Увеличава ли се броят на потребителите на стоки и услуги на вашата компания от година на година?

2. Вашите загуби от дефекти и разходите за коригиране на дефекти по-малко от 1% от себестойността на продадените продукти ли са?

Таблица 2.19. Непрекъснато и радикално подобрение

3. Спазвате ли производствените графици?

4. Придържате ли се към планираните производствени разходи?

5. Използвате ли само онези материали, части и компоненти, които отговарят на техническите спецификации?

6. По-малко от 5% ли е загубата ви на работно време поради отсъствия от работа, отсъствия от работа или други причини?

7. Годишното текучество на работната сила по-малко от 5% ли е?

8. Успявате ли да привлечете най-добрите таланти във вашето предприятие?

9. Изразходвате ли правилната сума пари за обучение на вашия персонал, като вземете предвид размера на загубите от грешки на персонала?

10. Вашите служители изпълняват ли задълженията си през 90% от времето?

11. Разбирате ли правилно изискванията на вашите клиенти за вашите продукти или услуги?

12. Искате ли да подобрите морала на вашите служители?

13. Смятате ли, че служителите на компанията могат да работят по-добре от тях?

14. Вашата входяща проверка отхвърля ли по-малко от 1% от частите и компонентите, които влизат във вашето съоръжение?

15. Във вашата компания ръководителите съставляват ли по-малко от 5% от производствените работници?

16. Вашите неоперативни работници прекарват ли по-малко от 5% от времето си в извънреден труд?

17. Смятате ли, че е възможно да се намалят производствените разходи и да се съкрати времето на производствения цикъл?

18. Можете ли да се похвалите с липсата на оплаквания от вашите потребители, ако разчитате на хвалебствени отзиви?

19. По-висок ли е темпът на растеж на производителността на труда във вашата компания през последните 5-10 години от темпа на растеж на инфлацията?

20. По-висок ли е темпът на растеж на дивидентите по акциите ви от темпа на инфлация през последните 5 години?

Положителен отговор („да“) се оценява с 1 точка. Въз основа на резултатите от оценката на отговорите на всички въпроси под формата на сбор от точки могат да се направят следните препоръки.

18-20 – предприятието работи добре. Процесът на непрекъснато подобряване трябва да се извършва както обикновено, за да сте в крак с конкурентите.

14-17 – процесът на непрекъснато усъвършенстване трябва да се засили.

10-13 – необходимо е да се идентифицират 1–2 производствени или енергоснабдителни процеси, които най-много влошават работата на предприятието, и да се приложи методологията на SBP към тях, заедно с непрекъснатото подобряване на други процеси. След това приложете SBP за 1-2 други PP или BP. Повторете цикъла, докато броят на точките достигне 18–20.

0‑9 – с помощта на ключови производствени SBP или захранващи блокове, увеличете броя на точките до 10–13. След това приложете препоръчаната по-горе стратегия.

Методологията за радикално подобряване на бизнес процесите (BPO) може да бъде разделена на 5 подпроцеса, наречени фази.

Фаза I. Организация на работата по подобряване.Екипът за административно подобрение е обучен в методологията на SBP, избира критични процеси и назначава техните собственици. Собственикът на процеса формира екип за подобряване на процеса (PIT), който установява граници на процеса, измерими параметри за целия процес, идентифицира цели за подобряване на процеса и разработва план на проекта.

Фаза II. Разбиране на процеса.За съжаление повечето бизнес процеси не са документирани, а когато са документирани, често не следват документацията. По време на тази фаза PSC анализира съществуващия процес („какъвто е“), проверява съответствието със съществуващите процедури, събира данни за разходите и времето на цикъла и съгласува ежедневните дейности с процедурите.

Тази фаза включва 6 действия:

Изграждане на диаграми (блок диаграми) на процесните потоци;

Изготвяне на симулационен модел;

Систематична проверка на процеса;

Анализ на цената на процесите и времето на цикъла;

Въвеждане на бърза инструментална екипировка;

Съгласуване на процеса с процедурите.

Целта на фаза II е да проучи процеса и неговите компоненти в детайли (цена, време на цикъл, време за обработка, процент грешки и т.н.). Диаграмата на потока и симулационният модел на съществуващия процес (както е процесният модел) ще бъдат полезни за подобряване на процеса по време на фаза III.

Фаза III. Рационализиране на процеса.За да разберем разликата между редизайн на процеса, бенчмаркинг и разработване на нов процес (реинженеринг на процес), нека се съсредоточим върху фаза III, където се прилагат всичките 3 методологии.

Фазата на рационализация е най-важната за подобряване на бизнес процесите. Именно тук се развива методиката на СБП и реално се използват творческите способности на членовете на СБП.

Фазата на рационализация се състои от 6 действия (фиг. 2.28):

Редизайн на процеса;

Разработване на нов процес;

Бенчмаркинг;

Анализ на подобрения, разходи и рискове;

Избор на предпочитани процеси;

Планиране преди внедряване.

Тази фаза използва 3 различни подхода.

1. Редизайн на процеса (целеви подобрения, реинженеринг на процеса).

2. Разработване на нов процес (иновационен процес).

3. Бенчмаркинг.

Редизайн на процеса.Този подход (Таблица 2.20) елиминира различни отпадъци от съществуващия процес, като същевременно намалява времето на цикъла и подобрява ефективността. След като диаграмата на процеса бъде преработена, автоматизацията и информационните технологии се използват за максимизиране на способността на процеса да подобрява ефективността, производителността и адаптивността. Редизайнът на процеса понякога се нарича фокусирано подобрение, защото фокусира усилията върху съществуващ процес. Редизайнът води до подобрения, вариращи от 300-1000%.

Таблица 2.20. Редизайн на процеса

Разработване на нов процес.Методологията за проектиране на нов процес започва със създаването на модел на идеалния процес. След това се разработва нов процес за прилагане на този модел. Това взема предвид най-новите постижения в механизацията, автоматизацията, компютъризацията и наличните информационни технологии, което води до подобрения от 700-2000%. Разработването на нов процес понякога се нарича иновативен процес, тъй като неговият успех до голяма степен се основава на иновациите и креативността на членовете на PCB или реинженеринг на процеса.

Бенчмаркинг.Този много популярен инструмент ви позволява да сравните съществуващ процес с най-добрия подобен процес в същата или различни индустрии.

Не всички процеси преминават през редизайн, разработване на нови опции и бенчмаркинг. В зависимост от обстоятелствата се използват една, две или и трите от споменатите методики.

Редизайнът на процеса е най-честата практика, тъй като обикновено има по-ниски рискове и по-ниски разходи. Типичните резултати от този подход са 200% до 1000% подобрение за приблизително 70% от бизнес процесите.

Разработването на нов процес, макар и да осигурява най-голяма степен на подобрение, изисква най-много разходи и време за внедряване, но включва висока степен на риск. Често разработването на нов процес включва преструктуриране на отдели и е доста разрушително за организацията. Повечето организации могат ефективно да приложат само една промяна от такъв мащаб наведнъж.

Бенчмаркингът предоставя доказана техника за измерване на ефективността, която може да се използва за оценка и избор на набор от алтернативи. Benchmark King е полезен в приблизително 10% от случаите.

Фаза IV. Внедряване, измерване и контрол.По време на тази фаза екипът е ангажиран с „инсталирането“ на избрания процес, системи за измерване и контрол. Новите системи за измерване и контрол трябва да предоставят обратна връзка на служителите, така че те да почувстват резултатите от вече постигнатите подобрения и да подобрят процеса допълнително.

Тази фаза се състои от следните 5 действия:

Крайно планиране на изпълнението;

Въвеждане на нов процес;

Създаване на измервателни системи в процеса;

Създаване на система за обратна връзка с данни;

Определяне на цената на лошо качество.

Фаза V: Непрекъснато подобрение.Сега, когато ефективността на процеса се е променила радикално, процесът трябва да продължи да се подобрява, но обикновено с много по-бавна скорост (10-20% на година). По време на тази част от цикъла собственикът на процеса ще наблюдава ефективността, производителността и адаптивността на целия процес. Отделните екипи за подобряване (естествени работни групи), всеки в рамките на собствената си област на експертиза, непрекъснато ще работят за подобряване на своята част от процеса. Това е най-приемливият подход.

Нека анализираме резултатите от SBP, получени в някои организации.

McDonnel Douglas намали режийните разходи с 20–40%; Запасите са намалени с 30–70%; разходите за материали намалени с 5-25%; подобряване на качеството с 60–90%; административните разходи намаляват с 20–40%.

Във Federal-Mogul времето за цикъл на разработка е намалено от 20 седмици на 20 работни дни, със 75% намаление на времето за производство.

Morton International Castings намали запасите от готов продукт и суровини с 10-20%; Времето на цикъла се подобрява с 10–15%.

Colgate Palmolive намалява разходите за управление на поръчки и дистрибуция с 25%; броят на продажбите се увеличи поради подобреното обслужване на клиентите.

Броят на складовете в Grand Met е намален от 24 на 8; наборът от услуги за потребителите е увеличен с 30%; Времето за цикъл на управление на поръчка/доставка е намалено.

Литература

1. ISO 9001–2000. Системи за управление на качеството. Изисквания.

2. Огвоздин В. Е.Управление на качеството. Основи на теорията и практиката. – М.: Бизнес и услуги, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системи за управление на качеството. Основи и речник.

4. Мескон М. Х., Алберт М., Кедури Ф.Основи на управлението / Превод. от английски – М.: Дело, 1992.

5. Общо управление на качеството: Учебник за университети / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. / Изд. О. П. Глудкина. – М.: Радио и съобщения, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбар А. В.До мениджъра относно управлението на качеството. – Мн.: Бел-ГИСС, 2001.

7. Технология на техническия контрол в машиностроенето. Справочник / Под общ. изд. В. Н. Чупирина. – М.: Издателство „Стандарти“, 1990 г.

8. ISO 9004–2001. Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на дейностите.

9. Процедура за внедряване на система за управление на качеството в организация // Методи за управление на качеството. – 2001. – бр.10.

10. Вирсан В.Силни и слаби страни на новата версия на стандартите от серията ISO 9000: стратегия за внедряване // Стандарти и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амялев А. А.Опит в разработването на система за качество // Методи за управление на качеството, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н.Нашето откритие на Америка // Стандарти и качество. – 2002. – №3.

13. Лапид В. А.Статистически методи, тотално управление на качеството, сертификация и още нещо... // Стандарти и качество. – 1996. – No 4–7.

14. CondoE.Управление на качеството във фирмен мащаб. – Н. Новгород: SMC “Приоритет”, 2002.

15. М. Портър.Състезание: пер. от английски – М.: Издателство Уилямс, 2000.

16. Марк Д. А., Макгоуън К.Методология на структурния анализ и проектиране / Прев. от английски – М.: 1993 г.

17. Hammer M., ChampiD.Реинженеринг на корпорацията: манифест за революция в бизнеса: Прев. от английски – Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския университет, 1997.

18. Гарднър Р.Десет урока за подобряване на процесите за мениджъри // Методи за управление на качеството. – 2003. – №7.

19. Свиткин М.Процесен подход към внедряването на системи за управление на качеството в организациите // Стандарти и качество. – 2002. – №3.

20. Томас А. Литъл.Десет изисквания за организиране на ефективно управление на процеси // Стандарти и качество. – 2003. – №4.

21. Елиферов В. Г.Международен стандарт ISO 9001:2000 „на една ръка разстояние“ // Методи за управление на качеството. – 2003. – №9.

22. Иванова Г. Н., Полоцки Ю.Използване на процесния подход в системата за управление на качеството // Методи за управление на качеството. – 2001. – №9.

23. Тагучи Г., Фадке М.Оптималното проектиране като техника за качество // Методи за управление на качеството. – 2003 – бр.9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л.По пътя към статистически контрол на процеса // Методи за управление на качеството. – 2003. – №3.

25. Лапид В. А.Система за статистическо управление на процесите. Система Shewhart // Надеждност и контрол на качеството. – 1999. – No 5–7.

26. Владимирцев А. В., Марцинковски О. А., Шеханов Ю.Система за управление на качеството и процесен подход // Методи за управление на качеството. – 2001. – №2.

27. BergK.Лешоядната теория и нейното приложение. – М.: Чуждестранна литература, 1962.

28. Кейн М. М., Алешкевич И. Л. и др.Статистически анализ на взаимозависимостите между различни показатели за точността на цилиндричните зъбни колела при фрезоване и бръснене на зъбни колела в производствени условия / Сб. Чл. "Машиностроене и уредостроене". – Мн.: “Висше училище”, 1974. – Бр. 6.

29. Адлер Ю., Шчепетова С.Е.Колкото по-навътре в гората, толкова повече процеси // Методи за управление на качеството. – 2002. – № 8.

30. Репин В.В.Опит в внедряването на система за управление на бизнес процеси // Методи за управление на качеството. – 2003. – №5.

31. Гарднър Р.Преодоляване на процесните парадокси // Стандарти и качество. 2002. – №1.

32. Кремсер В.Управление на проекти – пътят към управлението на бизнес процесите? // Методи за управление на качеството. 2003. – № 12.

33. ISO 9004-4:1993. Част 4: Насоки за подобряване на качеството.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г.Стандартизация и сертификация. – Мн.: „ВУЗ-Единство”. 2001 г.

35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Ръководство за получаване на сертификат за регистрация. – М.: РИА „Стандарти и качество“, 2000.

36. Качалов В. А.Несъответствия в сертифицирането на QMS: Някои резултати от първите одити по стандарта ISO 9001:2000 // Методи за управление на качеството. – 2003. – № 11.

37. Микулчик А. А., Мичасов В. А.Управление на документооборота в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2002. – №4.

38. Микулчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е.Автоматизация на управлението на документи в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2003. – №4.

39. Никитин В. А.Управление на качеството на базата на стандарти ISO 9000:2000. – Санкт Петербург: Питър, 2002.

40. Кондриков В. А.Разбиране на философията на качеството // Стандарти и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасиев А. А.Система за управление плюс... // Стандарти и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И. QMS като средство за повишаване на конкурентоспособността и ефективността на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2003. – № 11.

43. Полоцки Ю. А., Виноградов А. В.Идентификация и описание на технологичната мрежа // Методи за управление на качеството. – 2002. – № 11.

44. Нив Г.Пространството на д-р Деминг. книга 1. – Толиати: Градска обществена фондация „Развитие чрез качество“, 1999 г.

45. Гончаров Е.Как да разработим система за управление на качеството в съответствие с процесния подход // Стандарти и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е.Процес под микроскоп // Методи за управление на качеството. – 2002. – №7.

47. Галеев В. И., Пичугин К. В.Кухня на процесния подход // Методи за управление на качеството. 2003. – № 4.

48. Зворикин Н. М.Прилагане на процесния подход в промишлено предприятие // Методи за управление на качеството. – 2004. – No1.

49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства за разработка на информационни системи. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутиркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В.Подобряване на качеството на предприятие с помощта на информационни системи от клас ERP // Методи за управление на качеството. – 2000. – №4.

52. „Седем инструмента за качество” в японската икономика. – М.: Издателство „Стандарти“, 1990 г.

53. Ивлев В., Попова Т.Приложение на софтуера в системата за управление на качеството // Стандарти и качество. – 2004. – No1.

54. Чайка И., Галеев В.Стандарти от серия ISO 9000, версия 2000: как да ги овладеем в Русия // Стандарти и качество. – 2001. – No 5–6.

55. Свиткин М.Серия стандарти ISO 9000, версия 2000: нови стъпки в практиката на управление на качеството // Стандарти и качество. – 2000. – бр.12.

56. Свиткин М.Практически аспекти на прилагането на стандартите от серия ISO 9000: 2000 // Стандарти и качество. – 2003. – No1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М.Философски и социални аспекти на качеството. – М.: Логос, 2004.

58. Басовски Л. Е., Протасиев В. Б.Управление на качеството: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А.Системен подход към прогнозирането на технологията и производството: Учебник. надбавка. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др.Организация на производството и управлението в машиностроителните предприятия: сб. задачи. – М.: Висше училище, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П.Проектиране и производство на продукти: учеб. надбавка. – Св. Оскол: ТНТ, 2007 г.

62. Организация, регулиране и стимулиране на труда в машиностроителните предприятия: Учебник. – М.: Висше училище, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др.Организация и нормиране на труда в машиностроенето: Учебник. надбавка. – М.: МГОУ, 2004.

Още през 60-те години на миналия век специалисти и учени от много развити страни прогнозираха подобряването на СУК в предприятието. Те разбраха, че чрез наблюдение само на готови продукти не е възможно да се гарантира високо качество. Работата за постигане на оптимално качество на продукта трябва да започне много по-рано - още на етапа на проучване на пазарните условия, при избора на партньорски доставчици на суровини, на етапа на проектиране, при избора на необходимите компоненти и материали и накрая по време на продажбата на готови продукти. продукти, техническата му поддръжка по време на експлоатация от потребителите и последващо обезвреждане.

Оставете заявка за безплатна консултация

Този цялостен подход към подобряване на СУКосигури развитието на затворени процеси, които започнаха с изучаване на нуждите на съвременния пазар и включваха няколко етапа на подобряване на произвежданите продукти - подготовка на производството, директно производство, съхранение и продажба, както и следпродажбено обслужване, базирано на система за „обратна връзка“ ” с клиенти и клиенти, планиране с отчитане на пазарните условия, минимизиране на разходите за осигуряване на оптимално качество. на всяко предприятие е набор от методи, средства, техники и принципи за изпълнение на функции и дейности, насочени към управление на всички процеси.

За всяко предприятие се извършва, като се вземат предвид неговите специфики. Също така, като се вземат предвид специфичните производствени условия, се извършва непрекъснато подобряване, въпреки че основните принципи се основават на международните стандарти ISO. В този случай се вземат предвид специфичният фокус на дейността на предприятието, спецификата на пазара и произвежданите продукти и много други фактори. СУК трябва да покрива изцяло всички етапи от жизнения цикъл на продукта. За да направите това, трябва да направите следното:

• търсене на пазар за продажби, неговото проучване, маркетинг;
• проектиране и производство на продукти;
• подготовка, развитие и усъвършенстване на производствените процеси;
• логистика;
• осъществяване на контрол, провеждане на тестови изпитвания;
• опаковане, транспортиране, съхранение;
• дистрибуция, продажба, монтаж и експлоатация;
• предоставяне на техническа помощ и сервиз.

Разработването, внедряването и внедряването се основават на стандарти. ISO е международна организация за разработване на стандарти, чиято цел е да разработва системи за стандартизация, да разработва и подобрява на тяхна основа общоприети стандарти, които имат пряко въздействие върху процесите на интеграция в различни области и сфери на дейност на предприятието.

Принципът, по който се разработват правила, които впоследствие стават общоприети стандарти, е доста прост. Инициативата за тяхното създаване или подобряване трябва да идва от предприятията, които ги използват - в повечето случаи това са производители на всякакви продукти, които се нуждаят от надеждни доставчици. Тези организации формулират основните изисквания и ги изпращат на своите представители в организациите на ISO. Те решават колко подходящи са тези изисквания и дали изобщо си струва да ги разгледаме и ако се вземе положително решение, веднага се създава технически комитет, който се занимава с окончателното развитие. Проектът се изпраща за преглед и оценка на други комисии членове на ISO и въз основа на резултатите от гласуването се определя дали проектът да бъде приет като нов стандарт или да бъде отхвърлен.

Според разпоредбите на ISO, подобряване на СУК в предприятиетое един от най-важните принципи за управление на качеството. При прилагането на този принцип трябва да се ръководите от препоръки, които определят възможността за подобряване на СУК, чиято същност е, че всички процеси и системи на предприятието трябва постоянно и редовно да бъдат подлагани на анализ, измервания и подобрения.

Същността и съдържанието на системата за управление на качеството, структурата и изискванията към нея. Характеристики и области на дейност на СП Frebor, организационната структура на отдела за контрол на качеството и разработването на мерки за подобряване на дейността му.

Изпращането на вашата добра работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобряване на системата за управление на качеството за индустриитеwфеодално предприятие(напримерJV « Фребор»)

Въведение

В пазарната икономика се обръща голямо внимание на проблемите с качеството. Сериозната конкуренция, както на националния, така и на световния пазар, доведе до разработването на програми за подобряване на качеството. В научните изследвания и практиката възникна необходимостта от разработване на обективни показатели за оценка на способността на фирмите да произвеждат продукти с необходимите качествени характеристики. Тези характеристики се потвърждават от сертификат за съответствие на продукта.

Въпреки това, с течение на времето, за да запазят конкурентния си статус, организациите вече нямат достатъчно доказателства, че процесът на производство на продукти, който организират, е в състояние да осигури договореното ниво на качество. Това беше улеснено от по-нататъшното затягане на конкуренцията, чиято посока на развитие до голяма степен беше предопределена от новата методология за управление на качеството на продуктите и услугите. Настоящият етап на развитие на методологията за качество обхваща не само проблемите на качеството на продуктите и услугите, но и самото управление на качеството, което е пряко отговорно за процеса на формиране на подходящо ниво на качество на продукта.

Последствието от това са широко разпространените системи за управление на качеството (QMS), които по правило се превръщат в контролна подсистема на всяко производство, обхващаща всички етапи от дейността на предприятието.

Подобряването на качеството на продуктите в момента се разглежда като решаващо условие за тяхната конкурентоспособност на вътрешния и външния пазар. Конкурентоспособността на продуктите до голяма степен определя престижа на една страна и е решаващ фактор за увеличаване на нейното национално богатство.

Трябва да се отбележи, че качеството на продукта е един от най-важните критерии за функционирането на предприятието в условията на относително наситен пазар и преобладаваща неценова конкуренция. Повишаването на техническото ниво и качеството на продуктите определя темповете на научно-техническия прогрес и растежа на ефективността на производството като цяло и оказва значително влияние върху интензификацията на икономиката, конкурентоспособността на местните стоки и жизнения стандарт на населението на страната. .

Повишаването на техническото ниво и качеството на продуктите в момента е най-характерната черта на работата на предприятията в индустриализираните страни. В условията на преобладаваща неценова конкуренция и наситен пазар, високото качество на продуктите е основният фактор за успех.

Увеличаването на производството на висококачествени продукти от беларуските предприятия в крайна сметка трябва да доведе до интензификация на икономиката, повишаване на жизнения стандарт на населението и повишаване на конкурентоспособността на беларуските стоки на вътрешния и световния пазар. Съвременните предприятия трябва да се научат как по-ефективно да използват икономически, организационни и правни лостове за въздействие върху процеса на формиране, осигуряване и поддържане на необходимото ниво на качество на всички етапи от жизнения цикъл на продукта.

Международната организация по стандартизация (ISO) тълкува качеството като съвкупност от свойства и характеристики на продукт или услуга, които му дават способността да задоволи заявени или очаквани нужди (стандарт ISO 8402 - 94). Концепцията за качество е тясно свързана с такива понятия като техническото ниво на продуктите, конкурентоспособността на стоките, показателите за качество и веригата на качеството. Насищането на пазара с продукти на високо техническо ниво и висококачествени потребителски стоки е основният признак на пълнокръвна, просперираща икономика.

Днес в света се използват различни системи за управление на качеството. Но за успешна дейност в момента те трябва да осигурят способността да прилагат осем ключови принципа на системно управление на качеството, усвоени от водещи международни компании. Тези принципи са в основата на серията ISO 9000 от международни стандарти за управление на качеството.

Необходимо е да се разбере, че съвременната концепция за управление на качеството е концепция за управление на всеки целенасочен вид дейност, която, както показва опитът, ни позволява да постигнем успех не само в производството, но и в държавната и общинската администрация, в армията. сили и други области.

След като определи уместността и важността на този въпрос, темата на дипломния проект беше „Подобряване на системата за управление на качеството в промишлено предприятие (на примера на съвместното предприятие Frebor)“.

Обект на изследване е СП Frebor, специализирано в производството на снопове от кухи полисулфонови влакна, диализатори за екстракорпорално пречистване на кръвта, кръвни проводници, компоненти за диализатори, универсални медицински трансфузионно-инфузионни системи, инфузионни водачи, урологични катетри, стомашни сонди, инфузионни линии. Всички продукти са предназначени за употреба в медицината, поради което трябва да се обърне специално внимание на подобряването на системата за управление на качеството.

Обект на изследванедипломаработае съвместното предприятие Frebor.

Предмет на изследване- система за управление на качеството на предприятието.

Целтезае разработването на мерки, насочени към подобряване на системата за управление на качеството.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Разгледайте същността и съдържанието на системата за управление на качеството.

Структура и изисквания към системата за управление на качеството.

Разгледайте ролята и проблемите на подобряването на системата за управление на качеството.

Опишете обекта на изследване.

Анализирайте организационната структура на управлението на предприятието.

Анализирайте организационната структура на отдела за контрол на качеството.

Извършете анализ на техническите, икономическите и финансовите показатели на предприятието.

Анализирайте системата за управление на качеството на предприятието.

Разработване на мерки за подобряване на системата за управление на качеството.

Разработване на конструктивни и технологични мерки.

Помислете как са организирани мерките за безопасност на труда.

При провеждане на изследването са използвани следните методи: монографичен, икономико-статистически, изчислително-конструктивен и др.

Основният източник на информация за това предприятие е балансът на предприятието и отчетът за приходите и разходите за 2006, 2007 и 2008 г., уставът на предприятието, учебници, публикации в списания и трудове на местни и чуждестранни икономисти.

1. Система за управление на качеството

1.1 Същност и съдържание на системата за управление на качеството.Подходи към строителствотоИнститут по СУК

Още в края на 60-те години учени и специалисти от много страни стигат до извода, че качеството не може да се гарантира само чрез мониторинг на готовите продукти. Качеството трябва да се гарантира много по-рано - в процеса на проучване на изискванията на пазара, на етапа на разработване на дизайна, при избора на доставчици на суровини, материали и компоненти и, разбира се, по време на продажбата на продуктите, тяхната техническа поддръжка по време на експлоатация в потребител и изхвърляне след употреба.

Този интегриран подход гарантира създаването на затворен процес, който започва с идентифициране на пазарните нужди и включва всички фази на подобряване на произведените или разработени продукти, предпроизводство, производство, продажби и следпродажбено обслужване, базирано на ефективна система за обратна връзка и планиране, което взема предвид пазарни условия, с минимални разходи за осигуряване на качеството.

Наборът от организационни и технически мерки, необходими за

предоставяне на потребителя на гаранции за постоянно високо качество на продуктите и тяхното съответствие с изискванията на стандартите и договорите се нарича система за качество.

Управлението на качеството се разбира като набор от принципи, техники, инструменти и методи за изпълнение на функциите на управление на процесите за осигуряване и подобряване на параметрите на качеството на съответния обект или система.

Системата за управление на качеството (СУК) е система за управление за насочване и управление на организация по отношение на качеството.

Системата за качество на всяко предприятие се разработва, като се вземат предвид специфичните дейности на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и потребителския пазар, но във всеки случай тя трябва да обхваща всички етапи от жизнения цикъл на продукта, т.нар. цикъл”, който включва следните дейности:

Маркетинг, търсения и проучване на пазара;

Продуктов дизайн и разработка;

Подготовка и развитие на производствени процеси;

логистика;

производство;

Контрол, изпитване и инспекции;

Опаковане и съхранение;

Продажби и дистрибуция;

Монтаж и експлоатация;

Техническа помощ и сервиз;

ISO е международна организация за стандартизация, световна федерация на национални организации по стандартизация (членски комитети на ISO). Целта на ISO е разработването на принципи за стандартизация и проектиране на стандарти, базирани на тях, които насърчават процесите на интеграция в различни области и области на дейност.

Принципът зад разработването на стандарти ISO е доста прост. Инициативата за създаване на нови стандарти идва от организации, използващи стандарти (обикновено производители на продукти или услуги, които трябва да ги интегрират с други продукти или услуги). Тези организации формулират основните изисквания към стандарта и ги предават на своите национални (държавни) представители в ISO. ISO взема решение относно осъществимостта на разработването на нови стандарти и след положително решение се назначава технически комитет, който ще разработи проект на стандарт. Проектостандартът се изпраща на комитетите-членки на ISO за проучване и оценка. След положително гласуване, той се приема като стандарт ISO.

Стандартите, разработени от ISO, са групирани в семейства. ISO 9000 е група стандарти за качество, предназначени да помогнат на организации от всякакъв тип и размер да разработят, внедрят и поддържат ефективни QMS.

Принципите на управление на качеството се разбират като основни ръководни правила, които формират общата основа и определят характера на оптималното прилагане на процесите за управление на качеството за функционирането на съответната система.

При разработването на ISO 9001 и 9000 (2000) бяха взети предвид осем принципа на управление на качеството:

– насоченост към клиента на организацията;

– ролята на мениджмънта в съчетаването на управленските цели и вътрешната среда на организацията;

– ангажиране на служителите да използват способностите си в полза на организацията;

– подход към управлението като процес;

– системен подход към управлението;

– непрекъснато усъвършенстване като цел на организацията;

– метод за вземане на решения, основан на факти;

– взаимноизгодни отношения с доставчици.

Нека разгледаме тяхното съдържание.

ЗАrИднация върху потребителя. Прилагането на принципа на фокусиране върху клиента е дейност, насочена към изучаване и разбиране на всички нужди и очаквания на потребителите, включително изисквания за качество, опаковка, срок на доставка, цена, обслужване и др.; проучване на нуждите на други заинтересовани страни (собственици, акционери, персонал, доставчици, държава, регион и обществото като цяло); осигуряване на информираност и оптимизиране на връзката между всички изисквания, нужди и очаквания на всички заинтересовани страни и тяхното документиране; осигуряване на съответствие на целите и задачите на организацията с нуждите и очакванията на потребителите; отразяване на принципа за фокусиране върху клиента в Ръководството за качество, политиките и целите на организацията.

Лръководството на лидера. Лидерите установяват единство на целите и лидерството в организацията. Те създават и поддържат среда, в която служителите могат да участват пълноценно в постигането на целите на организацията.

Прилагането на принципа на управленското лидерство е дейност, насочена към:

Да предостави насоки за постигане на най-голяма вътрешна продуктивност и максимално удовлетворение на клиентите;

Демонстрация на ангажираност към принципите на системата за управление на качеството чрез личен пример;

Разбиране и реагиране на външни промени;

Отчитане на нуждите на всички заинтересовани страни, включително потребители, собственици, персонал, доставчици, обществото като цяло;

Прогнозиране на бъдещето на организацията;

Поставяне на дългосрочни стратегически цели и задачи;

Създаване и поддържане на споделени ценности и вътрешна етика на всички нива на организацията;

Създаване на доверие и премахване на страховете;

Осигуряване на служителите с необходимите ресурси, обучение и свобода да действат с необходимата отговорност и отчетност;

Иницииране, насърчаване и признаване на приноса на служителите;

Обучение и промоция на хора;

Подкрепа за открити и честни взаимоотношения.

INучастие на служителите.Персоналът на всички нива формира гръбнака на организацията и пълното им участие позволява техните способности да бъдат използвани в полза на организацията.

Прилагането на принципа на ангажираност на служителите е прилагането в организацията на дейности, насочени към:

– да се гарантира, че персоналът разбира важността на собствения си принос и ролята на организацията;

– определяне на отговорността на всеки за резултатите от дейността му;

– определяне на ролите и отговорностите на персонала, включването му в решаването на проблеми;

– включване на персонала в активно търсене на възможности за подобрение и фокус върху създаването на допълнителна стойност за потребителите;

– включване на служителите в оценката на собственото им представяне в сравнение с техните лични цели и задачи;

– въвличане на персонала в активно търсене на възможности за повишаване нивото на неговата компетентност, знания и опит;

– създаване на условия за свободен обмен на знания и опит.

Целият персонал на предприятието - от висшия мениджмънт до работниците - трябва да участва в дейностите по управление на качеството.

Ппроцесен подход. Прилагането на принципа на процесния подход е изпълнението в предприятието на дейности, насочени към:

– да се определят процесите, необходими за производството на продукти;

– установяване на последователността и взаимодействието на процесите в предприятието;

– установяване на ясни отговорности и правомощия за управление на процесите;

– определяне на входове и изходи (резултати) на процеси;

– определяне на критерии за измерване и анализ на процеси;

– идентифициране на вътрешни и външни доставчици и потребители на процеси;

– определяне на методи за осигуряване на ефективност и ефикасност на процесите;

– определяне на връзките на всеки процес с функциите на предприятието;

– идентифициране и осигуряване на ресурсите, методите и материалите, необходими за постигане на целите на процесите;

– оценка на рисковете, последствията и въздействията на процесите върху клиенти, доставчици и други заинтересовани страни.

Същността на процесния подход е, че изпълнението на всяка работа се разглежда като процес, а функционирането на организацията се разглежда като верига от взаимосвързани процеси, необходими за производството на продукти. Процесът се разглежда като набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които превръщат входа в изход.

Процесният подход осигурява:

– връзката на всички видове дейности, тяхната последователност и насоченост към постигане на целите на организацията;

– ориентация на отделите и службите за постигане на крайния резултат, определен от обща цел;

– видимост и яснота на дейностите в предприятието за персонала;

– способност за анализиране на процеса, оценка на въздействието върху други процеси, подобряване и адаптиране към промените;

Видимост на всички области от дейността на предприятието и тяхната последователност;

Измеримост на резултатите с числени характеристики;

Улесняване на управлението на организацията;

Обединяване на хората и укрепване на работата в екип, мотивиране на персонала за постигане на процесни и организационни цели.

С този подход става възможно да се контролира използването на всеки вид ресурс, да се анализират и търсят възможности за намаляване на разходите за производство на продукти и предоставяне на услуги.

При преминаване към процесен подход дейностите по оценка на рисковете, последствията и въздействието на процесите върху потребителите и другите заинтересовани страни придобиват специфика, значимост и тясна връзка между вложените ресурси и получените резултати.

При процесния подход управлението на резултатите от процеса преминава в управление на самите процеси.

Фигура 1.1 - Модел на система за управление на качеството, базирана на процесния подход

СЪСсистематичен подход към управлението.Дефинирането, разбирането и управлението на система от взаимосвързани процеси подобрява ефективността и ефикасността на организацията .

Прилагането на принципа на системния подход към управлението е прилагането в организация на дейности, насочени към:

– за структуриране на системата чрез установяване и развитие на система от процеси, които осигуряват постигането на определените цели на организацията;

– създаване на система, в която зададените цели се постигат по най-ефективен начин;

– разбиране на взаимозависимостта на процесите в системата;

– поставяне на цели и определяне как специфичните услуги в системата трябва да си взаимодействат, за да постигнат своите цели;

– непрекъснато подобряване на системата чрез измерване и оценка;

– първо идентифициране на възможности и ресурси и след това вземане на решения за действие.

Принципът на системния подход към управлението е тясно свързан с принципа на процесния подход и с представянето на системата за качество като набор от взаимосвързани процеси.

Пнепрекъснато усъвършенстване. Прилагането на принципа на непрекъснатото подобряване е изпълнението на дейности в предприятието, насочени към:

за поставяне на цели за управление и измерване на непрекъснатото подобрение;

– оценка, признаване и потвърждаване на подобренията;

– използване на последователен подход за непрекъснато подобряване в цялата организация;

– предоставяне на служителите на възможности за обучение в методи и средства за непрекъснато усъвършенстване;

– създаване на потребност за всеки служител на предприятието от непрекъснато подобряване на продуктите, процесите и системата като цяло, мотивиране на персонала, ангажиран с подобренията;

– превръщане на принципа за непрекъснато подобряване на продуктите, процесите и системите в цел за всеки служител на организацията;

– постоянно подобряване на ефективността на всички процеси;

– регистрация на подобрения.

ПВземане на решения въз основа на факти. Прилагането на принципа за вземане на решения въз основа на факти е осъществяването в организация на дейности, насочени към:

Да организира мониторинг, измервания, събиране на данни и информация;

Осигуряване на доверие в надеждността и точността на данните и информацията;

Използване на доказани методи за анализ на данни и информация;

Разбиране на стойността и прилагане на подходящи статистически методи за анализ и обработка на информация;

Вземане на решения и предприемане на действия въз основа на резултатите от анализа на регистрираните факти;

Гарантиране, че данните са достъпни за тези, които се нуждаят от тях.

INвзаимноизгодни отношения с доставчици.Организацията и доставчиците са взаимозависими и техните взаимноизгодни взаимоотношения повишават способността им да създават стойност. Прилагането на принципа на взаимноизгодни отношения с доставчиците е изпълнението на дейности в организацията, насочени към:

– идентифициране и избор на основни доставчици;

– установяване на взаимоотношения, които балансират краткосрочните ползи с дългосрочните цели на предприятието и обществото;

– установяване на ясни и открити контакти;

– обединяване на знанията и ресурсите на ключови партньори;

– иницииране, насърчаване и признаване на подобрения и постижения на доставчиците;

– иницииране на съвместно разработване и подобряване на продукти и процеси;

– съвместна работа за ясно разбиране на нуждите на потребителите;

– разработване на съвместни действия за подобряване;

– обмен на информация и планове за бъдещето.

Основната цел на този принцип е да се промени стратегията на предприятието по отношение на взаимодействието с неговите доставчици. Само взаимноизгодните отношения предоставят на двете страни най-добрите възможности и максимални ползи.

1.2 Структура на СУК. Изисквания към системата за управление на качеството

СУК като система се състои от следните елементи: организация, процеси, документи, ресурси.

Според ISO организацията е група от хора и съоръжения с разпределение на отговорности, правомощия и взаимоотношения. С други думи, организацията се разбира като набор от елементи на организационната структура, свързани с качеството, правилата за тяхното взаимодействие, както и персоналът, отговорен за качеството.

Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи елементи на дейност, които трансформират „входове“ в „изходи“. В този случай „входовете“ на един процес обикновено са „изходите“ на други процеси. Процесите в една организация обикновено се планират и изпълняват, за да добавят стойност (от вход към изход).

Концепцията за процедура е важна в СУК. Процедурата е установен начин за извършване на дейност или процес. Така една процедура може да се нарече процес; от друга страна, това е документ, който формализира правилния начин за извършване на процес.

Документ - информация, поставена на подходящ носител. Основните документи на QMS са изброени в полето. Други организационни и административни документи на предприятието трябва да бъдат свързани с документите на системата за качество, например „Наредби за отделите“ и „Длъжностни инструкции“.

Документи на системата за управление на качеството:

- заповеди и разпоредби за предприятието, свързани със СУК („За подобряване на системата за качество“, „За представителя на ръководството“, „За ръководителя на проекта“, „За услугата на системата за качество“);

- политика по качеството - основните насоки и цели на организацията в областта на качеството, официално формулирани от ръководството;

- процедури на системата за качество;

- наръчник по качеството - документ, определящ политиката по качеството и описващ системата по качеството;

- работни инструкции, свързани с качеството;

- инструкции за контрол, свързани с качеството;

Стандарт ISO 9001:2000 “Системи за управление на качеството. Изисквания" установява основните изисквания към системата за управление на качеството (система за качество), но не обяснява как тези изисквания могат да бъдат удовлетворени. Това дава възможност този стандарт да се използва в организации, занимаващи се с различни дейности, и да се вземат предвид характеристиките на всяка организация при спазването му.

Системата за качество обикновено се създава във връзка с необходимостта организацията да потвърди способността си да осигури необходимото качество на продукта, да повиши удовлетвореността на клиентите и качеството на продукта.

Ако някое изискване на този стандарт не може да бъде приложено поради спецификата на организацията и нейните продукти, се допуска изключване на това изискване. Всички изисквания към системата за качество в стандарта са изложени в 5 раздела.

- система за управление на качеството;

- отговорност на ръководството;

- управление на ресурсите;

- процеси в жизнения цикъл на продукта;

- измерване, анализ и подобряване;

Система за управление на качеството.Този раздел на стандарта съдържа общи изисквания към системата за управление на качеството и изисквания към документацията.

Основните общи изисквания към системата за качество са формулирани по следния начин. Организацията трябва:

— определяне на процесите, необходими за системата за управление на качеството и тяхното прилагане в цялата организация;

- определят последователността и взаимодействието на тези процеси;

- определя критериите и методите, необходими за осигуряване на ефективност, както при изпълнението, така и при управлението на тези процеси;

- гарантира, че ресурсите и информацията, необходими за поддържане и наблюдение на тези процеси, са налични;

- наблюдават, измерват и анализират тези процеси;

- предприема необходимите мерки за постигане на планираните резултати и непрекъснато подобрява тези процеси.

Отговорност на управлението.В съответствие с този стандарт висшето ръководство на организацията гарантира ефективността на системата за качество чрез:

- приемане на документирани ангажименти на организацията под формата на политики и цели за качество;

- анализ на системата за качество;

- осигуряване на системата по качеството с необходимите ресурси;

- организиране на работата на персонала за създаване и успешно функциониране на системата за качество на организацията, разпределяне на отговорностите и правомощията на служителите в областта на качеството.

- Приносът към прегледа на ръководството трябва да включва следната информация:

- резултати от одити;

- потребителски оценки на продуктите;

- оценка на функционирането на процесите и качеството на продукта;

- състав и резултати от превантивни и коригиращи действия;

- ефективността на предприетите мерки въз основа на резултатите от предходния анализ от ръководството;

- промени, които могат да повлияят на системата за качество;

Управление на ресурсите. Организацията трябва да идентифицира и осигури необходимите ресурси за постигане на своите цели и задачи, включително в областта на качеството и задоволяване на изискванията на клиентите. Това се отнася за всички видове ресурси – човешки, инфраструктурни, производствена среда, финансови ресурси. Стандартът ISO 9001:2000 обръща най-голямо внимание на човешките ресурси, тъй като компетентността и отношението на персонала определят основно качеството на продуктите. В съответствие с този стандарт организацията трябва:

- определят необходимата компетентност на персонала, извършващ работа, която влияе върху качеството на продукта;

- осигурява обучение или предприема други действия за задоволяване на тези нужди;

- оценка на ефективността на предприетите мерки;

- гарантира, че неговият персонал е наясно с уместността и важността на своите дейности и техния принос за постигането на целите за качество;

- Поддържайте подходящи записи за образованието, обучението, уменията и опита на персонала.

Процеси на жизнения цикъл на продукта. Процесите на жизнения цикъл на продукта се наричат ​​още бизнес процеси или основни процеси. Базовите процеси са ключови за организацията, тъй като тяхното изпълнение добавя добавена стойност към продукта. Процесите могат да се състоят от подпроцеси.

Изпълнението на процесите по време на тяхното взаимодействие може да се извършва последователно или паралелно, а изходите на едни процеси са входове за други.

При планиране на процесите на жизнения цикъл на продукта в една организация е необходимо да се определи:

- цели за качество и изисквания към продукта;

- списък, последователност и взаимодействие на процесите в жизнения цикъл на продукта;

- целите на всеки процес от жизнения цикъл, разширени от целите за качество на организацията, включително изисквания към продукта;

- необходимостта от разработване на документи за общо описание на процесите в тяхната последователност и отчитане на взаимодействията и за описание на всеки от процесите;

- собственици на процеси, техните отговорности и правомощия;

- ресурси, необходими за осъществяване на всеки от процесите, като се отчита постигането на целите на процесите;

- процедурата и методите за проверка, валидиране, мониторинг, контрол и изпитване на продуктите, за да се гарантира коректността на процесите и да се потвърди качеството на продуктите;

- критерии за вземане на решения относно коректността на процесите и съответствието на продукта с установените изисквания;

- методи, методи и форми за регистриране на данни, които съдържат обективни доказателства, че процесите са под контрол и качеството на продукта отговаря на установените изисквания.

1.3 Проблеми на подобряване на системата за управление на качеството

Според стандарта ISO 9000:2000 принципът за непрекъснато подобряване на дейностите на организацията като цяло (и следователно на нейната СУК) е един от 8-те основни принципа на управление на качеството. Когато прилагате този принцип, ръководете се от препоръките за подобряване на QMS, дадени в стандарта ISO 9004:2000. Същността на тези препоръки е, че всички системи (в процесите на организацията) трябва постоянно да се измерват, анализират и подобряват, това трябва да се прави от работещи процесни екипи, всички членове на екипа под ръководството на собствениците и с обща координация на ръководството , Непрекъснато подобряване води до годишно подобрение на тежестта на цялата организация с 10-20% Ако говорим за процесите на жизнения цикъл, трябва да се обърне специално внимание на етапа на изследване и развитие на продуктите. Има следните изчерпателни инструменти и методологии за подобряване на качеството:

- колективна работа в екипи;

- анализ на видовете и последствията от режимите на повреда (FMEA методология);

- внедряване на функцията за качество (QFD методология);

- методология за реинженеринг;

- методология за бенчмаркинг;

- Методология на Six Sigma;

- методология (методи, подходи) Геничи Тагучи;

- методика за самооценка;

- методология за решаване на проблеми.

Дейностите в системата за управление на качеството, включително дейностите за подобряване на качеството, се основават на постоянно и устойчиво сътрудничество между хората, т.е. за ефективна колективна работа в екипи. Работата в екип е двигателят (локомотив) на системата за управление на качеството.

Има голям брой варианти и стилове на колективна работа на организационния персонал в екипи. Нека разгледаме два крайни случая.

Кръгът по качество е група от работници, например членове на един и същи екип, изпълняващи една и съща работа, които се събират, за да обсъдят проблеми с качеството:

- доброволно;

- редовно, например веднъж седмично;

- през нормалното работно време;

- под ръководството на вашия ръководител, например бригадир;

- да идентифицират, анализират и решават проблеми, свързани с работата им;

- да се разработят препоръки към висшето ръководство и мениджърите на организацията по въпроси за подобряване на качеството.

Анализът на режимите и ефектите на повреда (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA методология), известен също като „Анализ на риска“, се използва като една от превантивните мерки за систематично откриване на причините и вероятните последствия. Методологията на FMEA обикновено се използва в работата на междуфункционални екипи за анализ на формите и последствията от неизправности на продукти и процеси, но има примери за успешно прилагане на тази методология в кръговете по качество.

Внедряване на качествена функция (QFD)

е методология за систематично и структурирано превръщане на потребителските желания в изисквания за качество на продукт, услуга и/или процес.

Реинженерингът е методология за подобрение чрез фундаментално преосмисляне, радикална модификация или дори радикално препроектиране на процеси, насочена към постигане на значителни подобрения в критичните показатели за ефективност в организацията, по-специално:

- повишаване на добавената стойност;

- подобряване на показателите за качество на процеси и/или продукти;

- намаляване на разходите и нарастване на печалбата;

- намаляване на времето на производствения цикъл;

- и в резултат на това повишаване на конкурентоспособността не само на продуктите, но и на организацията като цяло.

Концепцията Six Sigma се основава на факта, че има пряка връзка между броя на продуктовите дефекти, повишените производствени разходи и нивото на удовлетвореност на клиентите.

В методологията Six Sigma основният показател е броят на дефектите на единица продукт, включително всички етапи от неговото производство. Сигма стойността показва колко често може да се появи дефект.

Един от начините за подобряване на системата за управление на качеството е използването на информационни технологии. В съвременните пазарни условия изискванията за валидност и бързина на вземаните решения в областта на управлението на производствените и финансовите процеси са изключително високи. В тази връзка на преден план излиза необходимостта от използване на съвременни информационни технологии, включително софтуерни системи за управление на търговската, административната и икономическата дейност на предприятието. Осигуряването на предприятие с подобни системи за управление, които отчитат спецификата на индустрията, позволява повишаване на икономическата ефективност на производството, допринася за неговата рационализация и дава възможност за бързо получаване на производствени и икономически данни за успешно планиране и управление на производствените процеси.

Автоматизирането на процесите на QMS в предприятието позволява:

– контролира детайлно процеса на взаимодействие между организацията и клиента, като се започне от получаването на заповед за работа до момента на пълно предаване на проектната документация и завършване на работата по договора;

– осигуряване на планирано взаимодействие на всички структурни подразделения на организацията (с контрол на сроковете) при извършване на предпроектни и проектни работи;

– осигурява контрол на навременността на издаване и пълнотата на цялата издадена работна и проектна документация, контрол на необходимостта, времето и състава на кореспонденцията с клиента за получаване на първоначални данни за проектните задания;

– организира ефективното преразпределение на работата между изпълнителите, ако се налага тяхното заместване (болест, производствени нужди и др.);

– предоставяне на всички нива на управление с подходяща информация за напредъка на предпроектната и проектната работа;

– организиране на работата на изпълнителите, предоставяне на списък на извършваната работа, напомняне за текуща и просрочена работа, наблюдение на изпълнението.

2. Съвместно предприятие "Frebor", неговите характеристики и анализ на работата

2.1 Характеристики на съвместното предприятие Frebor

Беларуско-германското съвместно предприятие Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik е дружество с ограничена отговорност.

Фигура 2.1 - Местоположение на съвместното предприятие Frebor

Съвместното предприятие Frebor е създадено на 29 декември 1988 г. с участието на Министерството на медицинската биоиндустрия на СССР между три страни: Борисовския завод за медицински препарати, източногерманската компания Fresenius и акционерното дружество Pharmindustriya (Русия). Производствената дейност започва през 1992 г.

Историята на предприятието датира от 1988 г. На територията на бившия СССР не е имало подобно производство на диализатори („изкуствен бъбрек“), въпреки огромния брой пациенти, нуждаещи се от тях - около 10 милиона души. За да се ускори въвеждането в експлоатация и разработването на специално технологично оборудване, закупено от компанията Fresenius за сметка на държавния бюджет за производство на диализатори и развитието на тяхното производство, беше решено да се създаде съвместно предприятие в Борисов.

Германската компания Fresenius пое доставката и монтажа на оборудването, обучението на персонала и внесе своето ноу-хау. Поради редица трудности и политически причини, компанията реално произвежда първите си продукти през 1992г.

Ноу-хау и технологията на производство на уникалното полисулфоново влакно, използвано в JV Frebor, принадлежи на компанията Fresenius, патентована е и може да се използва само с нейно разрешение.

Когато съвместното предприятие Frebor беше създадено през 1988 г., компанията Fresenius прехвърли най-новите технологии за производство на полисулфонови диализатори и по-специално ноу-хау за технологията за производство на уникални полисулфонови влакна, като вноска в своя уставен капитал .

Основатели на фирмата са:

- Fresenius - 21,8% от акциите, известен водещ производител на оборудване за диализа с широка мрежа от заводи и представителства по целия свят;

РУП "Борисовски завод за медицински препарати" - 78,2% от акциите, създадени производствени мощности на съвместно предприятие в Борисов.

Уставният капитал на предприятието е 53 282 726 щатски долара.

Кратка история.

1988 г. - Подписване на споразумение между правителството на СССР и Fresenius Medical Care за създаване на съвместно предприятие.

1992 г. - Пускане в експлоатация.

1993 г. - Стартира производството на UMS трансфузионни и инфузионни системи

1994 - Пускане на линия от полисулфонови влакна

1995 - Международна TUV сертификация

1996 г. - Достигане на проектна мощност

1997 - Пускане на втора линия полисулфонови влакна

2001 г. - Награда на правителството на Република Беларус за постижения в областта на качеството

2003 г. - Сертифициране по STB ISO 14001-2000

2004 г. - Интегрирана система за управление, сертифицирана за съответствие с EN 13485:2003 и ISO 9001:2000.

2004 г. - Потвърждаване на наградата на правителството на Република Беларус за постижения в областта на качеството

2005 г. - Акредитация на микробиологичната лаборатория на предприятието

2005 г. - Пускане в експлоатация на нов монтажен участък за инфузионни системи

2006 г. - Получаване на екологичен сертификат за съответствие, потвърждаващ, че системата за управление на околната среда на предприятието отговаря на изискванията на STB ISO 14001-2005

2007 г. - Получаване на диплома “Най-добър предприемач на 2006 г. в областта на медицинските дейности”

2007 г. - Потвърждаване на наградата на правителството на Република Беларус за постижения в областта на качеството

Развитието на съвместното предприятие се проведе на 2 етапа. На първия етап (1988 г.) е усвоено производството на диализатори, канюли и кръвни линии. Във втория етап (1992 г.) са инсталирани машини за производство на полисулфонови мембрани.

В момента JV Frebor е едно от най-големите предприятия в производството на диализатори не само в постсъветското пространство, но и в целия свят.

Основната дейност на СП Фребор е производството на полисулфонови диализатори („изкуствен бъбрек”), артериални и венозни кръвопроводи, инфузионни системи, универсални главни системи (капкомери) и редица други медицински продукти (кръвопреливане UMS-1-1). системи, устройства за вземане на кръв от донори, комплекти линии за хоумсорбция (пречистване на кръвта по сегменти), проводници и инфузионни линии (за спринцовки и инфузионни помпи) и др.).

Производствени площи за основно и спомагателно производство, складове, административно-битови помещения и редица други помещения са наети от държавното предприятие Борисовски завод за медицински препарати.

В наетите помещения е създадено ефективно работещо, уникално по технология производство на еднократни медицински изделия за лечение на бъбречно болни, базирано на най-новите световни технологии за производство на полисулфоново влакно, използвано в диализаторите. , сертифицирани по международни стандарти (GMP, ISO 9002).

Производствени мощности, базирани на уникални FMC технологии и проектирани да произвеждат 2 милиона диализатори и 2 милиона комплекта кръвни линии годишно, бяха пуснати в експлоатация през май 1992 г. През 1993 г. технологията за производство на универсални медицински системи за трансфузия и инфузия UMS и други вносни -въведени са заместващи продукти, чието производство в момента напълно покрива нуждите на здравеопазването на Република Беларус. През 1994 г. влиза в експлоатация линия за производство на полисулфонови влакна, основен филтърен елемент на капилярен диализатор, а през 1997 г. е пусната втора линия.

Броят на произвежданите в момента основни продукти се планира да се увеличи в бъдеще и да се произведат например един милион диализатори. на година повече.

2.2 Характеристики на произвежданите продукти и техните пазари за продажба

Полисулфоновите диализатори, усвоени в производството на Frebor JV, представляват сложен филтър, съставен от множество полисулфонови влакна (изкуствени аналози на кръвоносните съдове в бъбреците), които осигуряват процеса на пречистване на кръвта от токсини.

Технологичният процес на производство на диализатор включва следните етапи:

- производство на полисулфонови влакна;

- производство (отливане) на части от тялото;

- монтаж на диализатори;

- стерилизация на диализатори.

Принципът на действие на диализатора е, че благодарение на порестата структура на влакнестите обвивки, вредните за тялото вещества - токсините - се отстраняват през порите на влакнестите обвивки, а пречистената кръв на пациента тече по-нататък и се връща обратно в човешкото тяло.

Основата на диализатора е полисулфоново влакно, произведено по специална технология, която осигурява пречистване на кръвта от токсини, докато преминава през диализатора.

Същността на технологичното производство на полисулфонови влакна е, че полисулфонът и специалните добавки се разтварят в диметилацетамид и след това влакната се изтеглят от получената маса с помощта на специална предачна машина. В този случай с помощта на течност се образуват много пори в обвивката на влакната. Резултатът е полисулфоново влакно, което представлява кух съд с пореста обвивка, който след това се изсушава, събира се на снопове с различна дебелина (в зависимост от вида на диализатора) и се нарязва на определена дължина.

Полисулфоновите капилярни влакна се произвеждат на предачна установка, работеща в непрекъснат режим по технология Fresenius. Технологичният процес се състои от три цикъла: подготвителен, предене (предене) и регенерация (обработка на течности, участващи в технологичния процес).

В подготвителната част се приготвя предачната маса, като се осигурява нейната хомогенност. Влакната се формират в системата на дюзите и се насочват през ваните за измиване и утаяване, където се освобождават от разтворителя (диметилацетамид) и след това се подават в сушилните камери. При сушене в камери влакната придобиват специфична форма поради текстуриране.

Изсушеното влакно се навива автоматично върху барабан с определен брой влакна в зависимост от вида на снопа влакна. Сноповете се опаковат в специално фолио и се поставят в картонени кутии. Кашони, съдържащи снопове влакна и съответната информация за партидата, количеството и вида на снопа се транспортират до склада. От склада кутиите се транспортират до зоната за монтаж на диализатора.

Заедно с кръвните линии те образуват комплект за хемодиализа (пречистване на кръвта при хора с болни бъбреци).

Отличителна черта на полисулфоновите диализатори е, че те са биологично най-съвместими с кръвта; пациентите ги възприемат по-лесно и се чувстват по-комфортно при използването им.

Висока пропускливост, изключителна биосъвместимост, минимален обем на пълнене по протежение на кръвния кръг при достатъчно висока активност на повърхността на полисулфоновата мембрана - това са предимствата на продукта пред досега произвежданите и спрени от производство купрофанови диализатори. Тези предимства правят диализаторите уникални продукти, които не само отговарят на глобалния стандарт за качество ISO 9002, но и са много търсени на световния пазар на медицински изделия.

За разлика от диализаторите, кръвните линии не са толкова уникални, но са от голямо значение в медицината, тъй като се използват в голямо разнообразие от процедури за кръвопреливане, от вземане на кръв от донор до сложния и скъп процес на хемодиализа, т.е. прочистване на кръвта от токсини при хора с бъбречни заболявания.

Производственият капацитет на предприятието е 2,5 милиона единици. диализатори; 5,5 милиона кръвоносни съдове; 12,0 милиона км влакна (включително около 2,5 милиона км търговска продукция); 4,0 милиона броя инфузионни системи.

По време на своята производствена дейност Frebor JV постигна значително увеличение на производствените обеми. Използвайки внимателен подбор на работния персонал и обучението му в необходимите производствени умения, въвеждането на трисменен работен график и увеличаването на ритъма на производство, беше възможно да се постигнат обеми, надвишаващи първоначално планираните средно с 20% .

В момента в технологичната структура на СП Фребор могат да се разграничат четири основни вида производства: производство на диализатори, производство на кръвни линии, производство на фибри и производство на инфузионни системи. Диаграма на връзката между производствените съоръжения е представена на фигура 2.2.

Фигура 2.2 - Схема на производствена взаимовръзка

Така JV Frebor е предприятие, което произвежда високотехнологични, социално значими продукти. Областта на маркетинговите решения на предприятието зависи и се определя от Fresenius, както в областта на вноса за производство, така и в областта на износа на готови продукти.

За Република Беларус производството на диализаторни системи е не само важно, но и необходимо. Това се дължи на факта, че броят на пациентите, които се нуждаят от тези продукти, е 2000 души. на година. Ако го няма, държавата ще бъде принудена да купува диализатори в чужбина и да плаща във валута.

По данни на специалист по хемодиализа от центъра за хемодиализа към Четвърта градска клинична болница в Минск, в Република Беларус има годишна нужда от лечение на около 2000 души. Освен това всеки пациент трябва да посещава център за хемодиализа приблизително три пъти седмично, което изисква около 150 диализатора годишно за всеки пациент. Така общата нужда на републиката е до 300 хиляди диализни комплекта годишно.

За задоволяване на нуждите на страните от ОНД, според груби оценки, са необходими над 10 милиона диализатори годишно. Тези проучвания за нуждите от диализатори са били провеждани преди това по време на съществуването на Съветския съюз и не са претърпели голяма промяна.

За Беларус, която е една от малкото страни в света (общо четири са - Германия, Япония, САЩ и Беларус), където се произвеждат диализатори, има уникална възможност да ги закупите на ниска цена в сравнение със света цени на диализатори.

Такова производство има само в четири страни. В Германия има четири линии за производство на диализатори в компанията Fresenius (основателят на технологията), в Япония - две линии, в САЩ - две линии (но само една линия работи) и в Беларус - две линии.

Анализът на пазарите за продуктите на JV Frebor показва, че не повече от 6% от общия обем на готовата продукция навлиза на вътрешния пазар на Република Беларус. Основните потребители на медицински продукти са преди всичко лечебните заведения и системите на Министерството на здравеопазването.

Фигура 2.2 - Структура на продажбите на продукта на СП Frebor

Готовите продукти се доставят на предприятия от различни форми на собственост Борисов П.А « екран", « Oblkoopnigtorg" Минск, LLC « Messenger” Борисов, ООД « Панацея” и др. Делът на доставките за тези предприятия е 4%.

Трябва да се отбележи, че основният получател на продуктите на Frebor JV е Fresenius или 90% от общия обем, т.е. продуктите отиват на външния пазар, а само малка част от 6% отиват в Русия и Литва. Структурата на продажбите на продуктите на Frebor JV е представена на фигура 2.3.

2.3 Анализ на организационната структура на управление на JV Frebor

Организационната структура на СП Frebor включва директно апарата за управление (управленски услуги) и производствени звена.

Върховният орган на предприятието е Общото събрание на участниците. Състои се от шест представители, по трима представители от всеки участник. Общото събрание на участниците разработва общата посока на икономическото и социалното развитие на предприятието, установява процедурата за разпределение на нетната печалба, взема решения за издаване на ценни книжа по предложение на ръководителя на предприятието, за закупуване на ценни книжа на други предприятия, взема решения за създаване и прекратяване на дейността на клонове, дъщерни дружества и други обособени подразделения.

Общото събрание на участниците на своите заседания разглежда и решава въпроси от своята компетентност, но дейността на съвета не може да се включва в оперативната и административната дейност на администрацията. Всички въпроси на оперативната дейност на предприятието се решават от ръководителя на предприятието и назначените от него заместници, ръководители на отдели на апарата за управление, цехове, отдели, секции и др., Както и бригадири.

Техническият директор на завода провежда техническа политика, определя основните насоки в областта на проектирането на продукти и технологии, разработва перспективни насоки за развитие на предприятието, координира научноизследователската и развойната работа по въвеждането на ново оборудване и технологии.

Търговският директор ръководи и прилага маркетингови и търговски политики, насочени към решаване на проблемите на ускорените продажби на продукти, чрез изучаване на пазара и адаптиране към него, производство и разработване на дългосрочна маркетингова стратегия. Търговският директор ръководи логистиката и продажбите на продуктите, работата на жилищно-комуналните услуги и др.; решава организационни въпроси, свързани с продажбата на продукти; ръководи отдел "Организация на труда и работната заплата" и отдел "Личен състав"; отговаря за координирането на работата както на производствените обекти, така и на други отдели на Frebor JV, отговаря пряко за внедряването, функционирането и подобряването на интегрираната система за управление и също така отговаря за определянето и прилагането на политиката по качеството и околната среда в Frebor JV и изпълнението на задачи в съответствие с ISO 9001, ISO 13485 и ISO 14001 за предприятието.

Заместник-директорът по общите въпроси ръководи работата по своевременното осигуряване на основното и спомагателното производство с материални ресурси и работата на транспортната служба на завода.

Ръководителят на отдела по персонала извършва работа по кадровата политика, разрешава конфликтни ситуации, възникващи между администрацията и работната сила на предприятието, както и други бизнес и икономически въпроси, предвидени в устава на предприятието.

Отделът за икономическо планиране разработва годишни и тримесечни планове за предприятието и отделните цехове, наблюдава тяхното изпълнение, определя начини за отстраняване на недостатъци, организира и подобрява планирането в завода и цеха, разработва стандарти за формиране на фондове за икономически стимули, поддържа оперативно статистически отчети, анализира показателите за работата на основните звена, цехове и фабрики, разработва и представя за одобрение проекти, цени на нови продукти, изучава и прилага най-добрите практики в организирането на работата по икономическо планиране и др.

Подобни документи

дисертация, добавена на 18.06.2010 г


Анализ на системата за управление на качеството в OJSC Kazanorgsintez. Мониторинг на основните проблеми, свързани със системата за управление на качеството на организацията, разработване на препоръки за тяхното отстраняване. Длъжностна характеристика на ръководителя на отдела за контрол на качеството.

дисертация, добавена на 26.04.2014 г


Структурата на системата за управление на качеството, принципите и насоките на нейната дейност, нейното значение в предприятието. Системни изисквания по ISO стандарти. Проблеми, решавани от функционирането на СУК. Разработване на процедура за оценка на значимите изисквания на клиента.

курсова работа, добавена на 14.04.2010 г


Същност, понятие и съдържание на системата за управление на качеството. Анализ на управлението на качеството и разработване на препоръки за неговото подобряване в OJSC Nefteyugansk Bakery Plant. Вътрешен и международен опит в подобряването на системата за управление на качеството.

дисертация, добавена на 02/10/2012


Теоретични аспекти на разработването на система за управление на качеството в предприятието. Анализ на системата за управление на качеството на Megaplast LLC. Анализ на финансовото състояние и качеството на продуктите, резултати от изследвания в областта на системата за управление на качеството.

дисертация, добавена на 05/06/2010


Организационни характеристики на предприятието АД SPZ. Същност и съдържание на системата за управление на качеството. Препоръки за подобряването му в компанията. Мерки за подобряване на безопасността и здравето при работа на работниците като фактор, влияещ върху качеството на продукцията.

курсова работа, добавена на 30.06.2012 г


Основни качествени характеристики. История на възникването и развитието на системата за управление на качеството. Понятието и същността на процесите. Насоки на дейност на фирмата. Оценка на ефективността на прилагането на системата за управление на качеството в дейността на Dorgmash LLP.

курсова работа, добавена на 20.12.2012 г


Понятия и показатели за оценка на нивото на качеството на продукта, видове и методи за технически контрол на качеството. Цели и принципи на разработване, формиране и сертифициране на система за управление на качеството на продукта в предприятието, изчисляване на разходите и икономическа оценка.

дисертация, добавена на 09.06.2010 г


Същността на системата за управление на качеството, оценка на нейната ефективност в предприятието на примера на компанията "Застрахователна къща VSK". Развитие на идеи за качество. Организационно-икономическа характеристика на фирмата. Формиране на система за управление на качеството.

курсова работа, добавена на 26.06.2014 г


Внедряване на система за управление на качеството. Сертифициране на системи за управление на качеството (ISO 9000), управление на околната среда (ISO 14 000), системи за управление на здравето и безопасността при работа на организациите (OHSAS 18 001: 2007) по примера на Lenta OJSC.

ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО В ПРЕДПРИЯТИЕТО, ПРОИЗВОДЯЩО КОНСТРУКЦИИ ЗА РАМКИ И ПАЛАТКИ Молоканов Владимир Андреевич, технически директор ( [имейл защитен]) ZMK "Elektroyar", Набережние Челни, Русия Ирина Ивановна Фролова, д-р, доц.

Казански иновационен университет на името на. В.Г. Тимирясова (IEUP),

Набережние Челни, Русия ( [имейл защитен])

Тази статия разглежда влиянието на системата за управление на качеството върху ефективното функциониране на промишленото предприятие и характеристиките на нейното прилагане, за да се осигури производството на конкурентни продукти.

Ключови думи: управление на качеството, система за управление на качеството, конкурентоспособност на предприятието.

Актуалността на темата за изследване се дължи на специалната роля на СУК за осигуряване на качеството и конкурентоспособността на предприятието. Изследователите се фокусират върху необходимостта от използване на система за управление на качеството като инструмент за подобряване. „Степента на конкурентоспособност на една организация до голяма степен зависи от съществуващите подходи за управление на бизнес процесите и процесите на системата за управление на качеството. Това се отнася еднакво както за качеството на продуктите, така и за организационните методи на управление.“

Управлението на качеството във всяко предприятие трябва да бъде насочено към създаване и осигуряване на високо ниво на качество на услугите и продуктите, за да задоволят напълно нуждите на потребителите. „Следователно съвременната концепция за управление на качеството на продуктите и услугите за постигане на всички цели и задачи на функционирането на предприятията и организациите приема своя задължителен приоритет сред другите области на управление. В същото време самото качество е много обемна и универсална категория, включваща технически, икономически, организационни, социални, философски и правни аспекти.“

„Системите за управление на качеството могат да помогнат на организациите да подобрят удовлетвореността на клиентите. Системният подход към управлението на качеството насърчава организациите да анализират изискванията на клиентите, да идентифицират процеси, които допринасят за получаване на продукт или услуга, приемливи за клиентите, и да поддържат тези процеси в контролирано състояние. Системата за управление на качеството може да бъде основа за непрекъснато подобряване, за да се увеличи вероятността за увеличаване на удовлетвореността както на клиентите, така и на други заинтересовани страни. Дава увереност на самата организация и потребителя.

в способността си да доставя продукти, които напълно отговарят на изискванията.“

Изследователите отбелязват важността за собственика да притежава сертификат за съответствие с ISO 9001, който „е визитна картичка за голям бизнес, потвърждаваща възможността за инвестиране в неговото развитие“. В същото време Фефелов А.А. посочва, че „наличието на СУК не гарантира липсата на грешки с негова помощ, тези грешки трябва да бъдат своевременно открити, анализирани и предотвратени в бъдеще чрез промяна на системата за управление“.

„Внедряването на система за управление на качеството (СУК) е един от основните лостове за ефективно управление на една организация. СУК систематизира и рационализира дейността на цялото предприятие. Това е един вид стандарт за водене на успешна работа, който тласка към постоянно развитие и усъвършенстване.”

Редица автори се фокусират върху ролята на висшия мениджмънт във функционирането на СУК, формирането на мотивацията на служителите, участието на персонала в процесите и отчитането на разходите за качество. По този начин, според Краснова Е.А., „СУК изпълнява две важни функции: първо, в резултат на въвеждането на ефективна СУК се постига сравнение на разходите, които се дължат на ниското качество на продукта; второ, организацията създава имидж сред купувача на производител на качествен продукт, поради което е възможно да се определят цени, по-високи от тези на конкурентните компании, тъй като те нямат такъв имидж. СУК не е предмет на дейност на конкретен отдел на организацията. СУК е от голямо значение за цялата компания и на първо място е отговорност на ръководството на компанията.“

Необходимо е да се разбере, че системата за управление на качеството като инструмент за управление оказва сериозна помощ на предприятията, „тъй като свързва механизми за систематичен контрол на качеството на процесите и мониторинг на съответствието на резултатите с установените изисквания, което позволява да се превърне качеството система за управление в система за самоусъвършенстване, постоянно адаптираща се към промените във външните и вътрешните фактори.

Някои експерти отбелязват, че „създаването и внедряването на наистина работеща СУК е много по-трудно от простото изготвяне на необходимата документация. И е по-трудно да се сертифицира наистина работеща СУК, защото тя вече е свикнала с конкретно производство, организация и в този случай премахването на несъответствия със стандарта е много по-болезнено, тъй като служителите на компанията са свикнали с определени условия и се съпротивляват всякакви промени."

В научните публикации често се обръща внимание на ефективността на системата за управление на качеството и нейната ефективност. Например Ленева А.О. и Гудков П.А. вярвам, че „пре-

ефикасността и ефективността трябва да се изчисляват в цялата верига от ключови процеси на предприятието. Стандартите обаче не предлагат конкретна методология за количествена оценка на ефективността и ефективността на процесите в едно предприятие. Трябва да се разработи самостоятелно или да се използват стандартни техники. Като основни показатели за ефективност на QMS могат да се използват: увеличаване на печалбите от продажби на продукти, увеличаване на обема на продукцията, намаляване на загубите от дефекти и/или нивото на дефекти, увеличаване на разходите за обучение и стимулиране на персонала в областта на качество. Дадените показатели характеризират представянето от различни гледни точки и са насочени към удовлетворяване на изискванията на заинтересованите страни."

Разнообразието от гледни точки за определяне на икономическата ефективност на управлението ни позволява да го систематизираме на такива основания като: нивото на управление, обектът на определяне на ефективността, степента на формализиране на методите на управление и разработените критерии за ефективност на препоръките за подобрение.

По този начин системата за управление на качеството е ефективен инструмент за ефективно управление на предприятията по време на криза и висока конкурентоспособност.

Управлението на качеството е ефективно решение за повишаване на конкурентоспособността на предприятията и постигане на удовлетвореност на потребителите от качеството на продуктите.

Въвеждането на QMS допринася за увеличаване на инвестиционната привлекателност на предприятията, позволява им да получат конкурентно предимство на международните пазари и е насочено към подобряване на системата за управление и оптимизиране на производствените процеси.

Ефективен механизъм и инструмент за подобряване на качеството на продуктите, услугите и процесите е непрекъснатото подобряване на системата за управление на качеството.

Въз основа на резултатите от анализа на системата за управление на качеството в предприятието за производство на рамково-тентови конструкции бяха направени следните заключения:

1. Компанията е внедрила и управлява система за управление на качеството по отношение на производството и доставката на строителни метални конструкции, изделия и конструкции от тентови материали въз основа на изискванията на GOST ISO 9001-2011. Идентифицирани са процесите на жизнения цикъл и са разработени необходимите документи за СУК.

Предприятието работи за записване на искове и разходи за отстраняване на несъответствия въз основа на резултатите от производствения и вътрешния контрол. загуби от брак и др.

2. По време на изследването бяха идентифицирани следните проблеми, които намаляват ефективността на системата за управление на качеството:

Липса на интерес на ръководството на предприятието да подкрепя инициативата на своите служители за разработване на подобрения за подобряване на функционирането на СУК;

Липса на мониторинг на прилагането на инструментите за подобряване на СУК от ръководството;

СУК не се анализира за ефективност;

Използване на резултатите от вътрешния одит не за подобряване на СУК, а за наказване на персонала;

Анализът на ефективността на СУК е епизодичен;

Липса на участие на целия персонал в ефективното функциониране на СУК;

Съпротива на персонала към кайзен дейностите и необходимите промени;

Слаба обратна връзка от персонала по въпросите на QMS;

Работата по отчитане на разходите за качество не се извършва достатъчно;

В компанията няма работа по управление на риска.

С цел подобряване на системата за управление на качеството се предлагат следните препоръки:

1. Осигуряване на условия за поемане на инициатива за разработване на подобрения за подобряване на функционирането на СУК.

За да може служителят да прояви инициатива, ръководството на компанията трябва:

Посочете интереса си към нови идеи и кайзен предложения;

Безплатни генератори на идеи от рутинна работа;

Идентифицирайте рационалното зърно във всяка идея за изпълнение или приложение във всякакви компромисни варианти;

Организиране на необходимите комуникационни канали;

Осигурете инструменти за работа и генериране на идеи;

Разработете мотивационна политика за генераторите на идеи, включително материални стимули, възможности за кариерно израстване и използване на морални стимули.

2. Осигурете обратна връзка на служителите за всяко предложение или идея за подобрение: дали са приети за развитие, за разглеждане и ако решението е отрицателно, дайте на персонала аргументирана обосновка защо не.

3. Организира мониторинг на внедряването на инструментите за подобряване на СУК от ръководството.

4. Най-малко веднъж годишно анализирайте СУК за нейната ефективност и провеждайте сравнителен анализ за 3 години.

5.Използване на вътрешния одит като инструмент за подобряване на СУК и отстраняване на проблеми в нейното функциониране.

6. Организиране на екипна работа за решаване на проблеми в системата за управление на качеството с редовна обратна връзка от ръководството на компанията.

7. За да се намали съпротивата на персонала срещу включването на кайзен дейности и необходимите промени, е необходимо да се предостави висококачествена информация, включително: познаване на количествените показатели за ефективността на предприятието и системата за управление на качеството

8. Анализирайте основните позиции на разходите за качество, разработете статистически форми за тяхното записване и последващ анализ.

9. Организирайте работата по управление на риска:

Разработете основните елементи на система за управление на риска.

Помислете за система за отчитане на управлението на риска.

Осигурете информационно взаимодействие на системата за управление на риска с други корпоративни системи, включително СУК и общата система за управление на предприятието.

Разработване на процедура за анализ на рисковете в дейността на предприятието и функционирането на СУК.

Определяне на най-приоритетните външни и вътрешни рискове и условията за въздействие върху тях.

Разработване на местна нормативна документация за въвеждане на рисково ориентирано мислене в предприятието.

Възлагане на отговорност за управление на риска.

Прилага различни методи за управление на риска.

За да работите по управлението на риска, трябва да бъдат разработени следните местни документи:

Политика за управление на риска, базирана на GOST R ISO 9001-2015.

Правила за управление на риска.

Процедура за управление на риска.

Методически указания за описание и оценка на рисковете за предприятието като цяло и за системата за управление на качеството.

Ръководство за възможни типични рискове, които могат да възникнат в дейността на предприятието и функционирането на СУК.

10. Интегрирайте механизма за управление на риска в системата за управление на качеството на компанията в цялостната политика за управление на компанията.

Референции

1. Шендалев, А.Н., Шендалева, Е.В. Подход за включване на персонала в процеса на създаване, сертифициране и поддържане на функционирането на системи за управление на качеството // Омски научен бюлетин. 2012. - № 1 (105). - С. 72-76.

2. Нежникова, Е.В. Проблеми на създаването и функционирането на системи за управление на качеството // Фундаментални изследвания. 2013. - № 6-4. - стр. 958-962.

3. Минковская, М.В., Радионова, А.С. Ролята на мениджъра в системата за управление на качеството // Икономика на индустрията. 2012. - Т. 57-58. - No 1-2. - стр. 388-396.

4. Петрова, С.Н., Иванов, Н.А. Проблеми на внедряването на системи за управление на качеството в предприятията в строителната индустрия // Бюлетин на MGSU. 2011. - № 6. - С. 269-271.

5. Фефелов, А. А. „Полезна система“ за управление на качеството в строителството // Методи за управление на качеството. 2011. - № 9. - стр. 12-15.

6. Олохова, Л.С., Коптелова, Н.Б. Характеристики на подобряване на QMS в малки предприятия / В сборника: „Съвременни иновации в науката и технологиите“: сборник от научни доклади на 4-та международна научно-практическа конференция: в 4 тома. Изпълнителен редактор Горохов А.А.. 2014. - С. 269-271.

7. Краснова, Е.А. Система за управление на качеството на предприятието и възможността за въвеждане на методи за отчитане и анализ на разходите за качество // Наука и бизнес: пътища за развитие. 2013. - № 1 (19). - стр. 064-067.

8. Кородюк, И.С., Горбунова, О.И. Система за управление на качеството на предприятието: проблеми на внедряването и характеристики на руския опит // Бюлетин на Иркутския държавен технически университет. 2013. - № 12 (83). - стр. 317-321.

9. Галочкина, Л.Н., Зваригина, С.Б. Характеристики на процесния подход в СУК за производство на шперплат // Бюлетин на Костромския държавен технологичен университет. Серия: Икономически науки. 2012. - № 1 (2). - стр. 43-45.

10. Ленева, А.О., Гудков, П.А. Ефективност и ефикасност на системата за управление на качеството // Trans-Ural Scientific Bulletin. 2013. - № 2 (4). - стр. 54-55.

11. Ахмедова, М.Р., Голован, И.И. Повишаване на ефективността на системата за управление на качеството в предприятието в условията на финансова криза // Регионална икономика. На юг от Русия. 2017. - № 2 (16). - стр. 125-130.

12. Гращенкова, Н.В. Проблеми на взаимодействието и интегрирането на системата за управление на качеството и системата за управление на щадящо производство в рамките на системата за управление на предприятието // Бюлетин на Удмуртския университет. Серия Икономика и право. 2017. - Т. 27. - № 2. - С. 7-14.

13. Давлятова, М.А., Мокшонкова, А.А., Скворцова, В.О. Проблеми на внедряването на система за управление на качеството в местни предприятия / В колекцията: „Седмица на науката в SPbPU“: материали от научна конференция с международно участие. 2017. -С. 435-438.

14. Каблашова, И. В. Приложение на концепцията за цялостно управление на качеството в системата за управление на предприятието // Икономика. 2017. - № 3. - С. 68-73.

15. Спиридонова, А. А., Хомутова, Е. Г. Ориентиран към риска подход в системата за управление на качеството на промишлено предприятие: проблемът с избора на методи за управление на риска // Организатор на производството. 2017. - Т. 25. - № 2. - С. 92-100.

16. Смирнова, Е.К. Основни аспекти на методологията на системата за управление на качеството // Интерактивна наука. 2017. - № 3 (13). - стр. 168-172.

17. Шарапова, А.С., Иванова, В.С., Суняева, Д.А. Актуални проблеми при внедряването на системи за управление на качеството в руски предприятия и начини за тяхното решаване / В колекцията: „Седмица на науката в SPbPU“: материали от научна конференция с международно участие. Петър Велики Санкт Петербургски политехнически университет, Институт по индустриален мениджмънт, икономика и търговия. 2016. - стр. 148-150.

18. Хорев, А.И., Самогородская, М.И. Методологични аспекти на оценката на икономическата ефективност на системата за управление на качеството на стопанските субекти // Бюлетин на Воронежския държавен университет по инженерни технологии. 2016. - № 4 (70). - стр. 314-321.

19. Ryazanova, R. A. Проблеми на внедряването на система за управление на качеството в OJSC Novosibirskenergosbyt // Управление на производството: теория, методология, практика. 2016. - № 5. - С. 67-71.

20. Никитин, В.В. Ролята на висшето ръководство на етапа на създаване и развитие на СУК // Бюлетин от научни конференции. 2016. - № 2-6 (6). - стр. 84-86.

Молоканов Владимир Андреевич, технически директор "Електрояр", Набережние Челни, Русия

Фролова Ирина Ивановна, кандидат на социологическите науки, доцент

Казански иновативен университет на името на V.G. Тимирясов (IEML), Набережние Челни,

ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО В ЗАВОДА ЗА ПРОИЗВОДСТВО НА РАМКОВО-ТЕНТОВИ КОНСТРУКЦИИ Резюме. Тази статия анализира влиянието на системата за управление на качеството върху ефективното функциониране на промишленото предприятие и характеристиките на нейното въвеждане, за да осигури производството на конкурентоспособни продукти.

Ключови думи: управление на качеството, система за управление на качеството, конкурентоспособност на предприятието.

ПРОБЛЕМНИ ОБЛАСТИ В РАЗВИТИЕТО НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ В ЗДРАВЕОПАЗВАНЕТО В ОБЛАСТ ВОРОНЕЖ

Мяснянкина Олга Викторовна, д-р, доцент, доцент Воронежски държавен технически университет, Руска академия за национално стопанство и публична администрация при Президента на Русия (Воронежки филиал), Воронеж, Русия

(имейл: [имейл защитен]) Селиванов Дмитрий Михайлович, магистър Руската академия за национално стопанство и публична администрация при Президента на Русия (Воронежки филиал), Воронеж, Русия

Статията разглежда факторите и бариерите пред прилагането на управление на проекти в областта на здравеопазването на примера на Воронежска област

Ключови думи: управление на проекти, здравеопазване, изпълнителна власт.

Идентифицирането на факторите и бариерите пред прилагането на управлението на проекти в здравеопазването включва прилагането на диагностични процедури за регионалната система за управление.

Диагностиката на системата за управление включва следните области:

Анализ на идеологията и общите принципи на организиране на системата за управление в региона (обръщения на губернатора, други документи, разкриващи идеологията на управлението);

Анализ на съответствието на използваните управленски механизми с изложените принципи (нормативна рамка, интервюта);

Анализ на съответствието на реалното функциониране на системата за управление с посочените принципи и инструменти, залегнали в нормативни актове.

Въз основа на анализа на разпоредбите, свързани с управлението на региона, можем да заключим, че очевидното е положително