План за работа на отдел Човешки ресурси за годината. Опит в изграждането на HR услуга от нулата. Бележки от HR директор Лични кариерни цели

И така, план за кариера. Мнозина са чували тази фраза преди, но, както показва практиката, малко хора си представят как точно изглежда, какво съдържа и т.н. Въз основа на моята практика е важно да се включат такива елементи в кариерен план.

Лични кариерни цели

Лоялните и неопитни служители често бъркат личните цели с корпоративните, така че ще изясня. Намиране на работа, преминаване на изпитателен срок, повишение, нарастване на заплатата, разрешаване на работен конфликт, успешна реализация на проект като условие за повишение – това са лични кариерни цели. Защото вие сте бенефициентът, а не компанията. Ето защо планът за кариера е коренно различен от плана за развитие на служителите, познат на много хора от HR.

Какво съдържа планът за действие?

Как и как постигате личните си кариерни цели. Например, каква трябва да бъде вашата позиция по отношение на вашите колеги, ръководител и отделни личности: партньорска, доминираща, приятелска и т.н. С кого изграждате или развивате отношения, на какво се основават. На кого влияете, с каква цел и как. Вашите междинни цели и показатели за тяхното постигане. С кого сте приятели и с кого сте в конфликт и при какви обстоятелства? Как и защо изграждате репутацията си? Емоционалните и рационални ползи, които предоставяте на колегите, с които общувате. Как поддържате личното си ресурсно състояние?

Основни фактори, които трябва да се имат предвид

Кариерен план се основава на фактори като вида на корпоративната култура на компанията, за която работите; вашето ниво на професионална зрялост; типа личност на вашите лидери и тези около вас; фаза на развитие на компанията; състояние на индустрията; вашите лични обстоятелства и корпоративна роля. Пренебрегването на основните фактори гарантира дълга и героична борба с вятърните мелници. Планът за действие за постигане на лични цели в кариерата е като рецепта за любимото ви ястие или план за игра на футболен отбор.

Един или повече сценарии за развитие на събитията

Планът може да съдържа няколко сценария. Идеален и план "Б". Броят на сценариите зависи от ситуацията и обстоятелствата, в които се намирате. Отново, сценариите се основават на основни фактори и вероятността от събития.

Конвенция за времето

Това ще разочарова любителите на прецизността, но времето е най-трудната част от плана. И ето защо. Кариерен план може да се изготви както за определен период от време - преминаване на изпитателен срок, така и до постигане на конкретна цел - заетост. Продължителността на кариерен план за постигане на конкретна цел най-вероятно ще има времеви диапазон от „от“ и „до“. Защото преминаването на един или друг етап по пътя към постигане на кариерна цел често зависи от обстоятелствата. Особено ако това се отнася до плановете на работещи, вече утвърдени специалисти, тъй като контекстът, в който се намират, съдържа голям брой фактори.

Лице, вземащо решение: лице, вземащо решение

Тъй като от това зависи израстването ви в кариерата, планът съдържа комуникационни задачи в допълнение към развитието на компетенциите и постигането на резултати. Една от основните цели на плана е да създаде условия, които позволяват на Big Boss и други лица, вземащи решения, да вземат решението, от което се нуждаете.

Рискове и трудности

Винаги има причини, които влияят негативно върху постигането на нашите цели. Те трябва да се вземат под внимание и да се измисли неутрализираща „противоотрова“. В случая, който е предложен като пример, това е петата кариерна задача.

Достижимост

Под постижимост имам предвид увереността на човека, за когото е написан планът, че ще успее да изпълни всички действия и да постигне желаните резултати във всяка кариерна задача. За да направи това, изпълнителят трябва да оцени своята увереност по скала от 1 до 10 като не по-малко от 8.

Кой има нужда от кариерен план?

На първо място, тя е необходима на подрастващи и утвърдени специалисти. И ако с растящите всичко е ясно, то утвърдените са по-дълбоко „вградени“ в корпоративния живот, което означава, че изпълнението на техния план с голям брой участници и променливи изисква детайлност и, най-важното, подготвени решения и предварително обмислени действия.

Кариерният план на амбициозните професионалисти се основава на лична дисциплина, подкрепена от устойчива мотивация, препоръки за поведение в контекста и правилно разбиране на случващото се.

В допълнение, кариерният план може да бъде променен, когато контекстът, условията за изпълнение и мотивите се променят.

Пример за кариерен план

Контекст на кандидата: Светлана, на 26 години, специалист по набиране на персонал в отдел „Човешки ресурси“, научила за намерението на ръководителя на нейния отдел да роди дете и решила, че иска да заеме нейното място за тригодишния период на шефа отпуск по майчинство. Опитът на Светлана на позиция в компания е 3 години, в сферата на човешките ресурси – 5 години.

Фирмен контекст:

• Продажба и сервиз на хладилници за търговия на дребно, сезонен ръст на бизнес активността се наблюдава през лятото.
• Семеен тип корпоративна култура. Персонал – 312 души.
• Big Boss (вземащ решения) - генералният директор, който е и собственик, е ориентиран към резултатите, цени репутацията на компанията, която сам е създал.
• Отделът по човешки ресурси се състои от: ръководител на отдела, специалист по подбор на персонал, мениджър по човешки ресурси и гостуващ бизнес треньор.

Необходимо е формиране на кариерна позиция. Позицията предава значението (значенията) - може би, иска, лоялен. И се състои от емоционални и рационални ползи, които ще получат Big Boss, ключови участници в процеса и аргументи в полза на кандидата. Оптималната позиция според мен би била следната.

Може би:

• В ключовите и стратегически (тъй като наетите хора работят във фирмата от една до пет години) функции Светлана е доста компетентна и опитна, а това е основен фактор, доказан в практиката.

• Познава добре спецификата на фирмата, процесите и има изградени взаимоотношения с вътрешни клиенти. Кандидат, взет от пазара, ще се нуждае от време, за да се адаптира и изгради вътрешни корпоративни отношения, плюс рискът никога да не премине този етап не е отменен.

иска:

Тя е мотивирана за кариерно израстване в своята „домашна“ компания, но лоялността струва много и не можете да я вземете от пазара.

Лоялен:

Честно казано, без интриги, той чака възможността да се докаже на по-висока позиция, а това е екологичността и благоприличието, които често липсват и предизвикват уважение.

Може би ще кажете, че всичко по-горе вече е ясно. Всички знаят това и Big Boss се интересува предимно от промоцията на Светлана. Но не! Практиката показва, че както Big Boss, така и други мениджъри могат да бъдат повлияни от ефекта на първата среща. Това се случва често: получавате работа, работите в компанията няколко години, израствате като личност и професионалист, но за Big Boss оставате момиче в памучна рокля, дошло на първото си интервю. Жалко е, нали? Освен това Big Boss има пълното право, а често и желание, да се среща с други кандидати за сравнение. Следователно трябва да направим следващата стъпка.

Стъпка втора.Уведомете Големия шеф за вашата кариерна позиция чрез изпълнение на задачи в плана за кариера. За яснота представям някои от тях с обяснение на логиката.

1. Кариерно предизвикателство (какво?), срок: адаптиране на работния гардероб към състоянието на новата позиция. До 10 дни от началото на кариерния план.

Методи, ресурси (как? с какво? с кого?):Светлана със стилист, актуализирайте своя бизнес гардероб и аксесоари.

Очакван резултат, мерни единици (за какво? защо?):външният вид трябва да изразява статус. Комплиментите от колеги и положителните реакции от Big Boss ще ви кажат това. Промяната на външния ви вид е чудесен начин да преодолеете ефекта от първия път.

2. Кариерно предизвикателство:поддържане на ресурсното състояние. През целия период на изпълнение на кариерния план.

Методи, ресурси:йога, фитнес зала, почивка с приятели.

Очакван резултат:наличие на енергия за изпълнение на кариерни задачи. Всички преходи в кариерата изискват големи емоционални и физически ресурси. Без тяхното възстановяване ще изпитате емоционално прегаряне.

3. Кариерно предизвикателство:„надграждане“ на управленски знания и за предпочитане умения. Преди да разговаряте с Big Boss за разглеждане на кандидатурата на Светлана.

Методи, ресурси:видеоклипове, книги по мениджмънт, външен ментор, обучение (видео курс) по мениджмънт.

Очакван резултат:разбиране на ролята, инструменти за управление, умения за планиране, делегиране, поставяне на задачи, контрол. Резултатът от мениджъра е съвкупността от резултатите на неговите подчинени, така че управленските знания и умения стават най-близката област на професионално развитие за Светлана. Едно от ефективните потвърждения ще бъдат сертификати за завършено обучение, курсове, вътрешни корпоративни имейл бюлетини за прочетената книга за управление: това са важни показатели за Big Boss.

4. Кариерно предизвикателство:докажете се (дори ако вече сте спечелили блестяща репутация). По време на изпълнението на вашия кариерен план.

Методи, ресурси:Светлана във взаимодействие с вътрешни клиенти.

Очакван резултат:Големият шеф в компания от семеен тип обича лоялни и продуктивни работохолици. Можете да се докажете на тази позиция. Това означава, че бързината и качеството при попълване на свободните позиции трябва да бъдат максимални. Системата от ценности и приоритети на повечето търговски компании е фокусирана върху реалните резултати. Така че не се колебайте да останете след работно време или да излезете в събота. Допълнителните усилия ще покажат вашата лоялност и мотивация, а резултатите и положителната обратна връзка от вътрешни клиенти ще покажат вашата компетентност.

5. Кариерно предизвикателство:липса на конфликти. Конфликтът е рисков фактор. Необходимо е да се наблюдава по време на изпълнението на кариерния план.

Методи, ресурси:Светлана, служители на компанията, клиенти.

Очакван резултат:Чести са случаите на завист и свързаните с това провокации от колеги. Поддържайте неконфликтност и готовност за провокации. Не забравяйте, че конфликтът може да съсипе всичко. Затова стойте далеч от него: направете го на шега, отложете обсъждането на конфликтни или емоционални теми за по-късно, избягвайте негативно натоварени колеги.

Насочвам вниманието на моите колеги HR не само към задачите, но и към спецификата на постигането им. При изпълнението на кариерен план висококачественият процес гарантира резултати и оптимални усилия. Начинът, по който изпълнявате плана си за кариера, ще покаже на другите вашата ценностна система, склонността ви към одобрени от корпорацията работни практики и как се вписвате в представата на вашия мениджър за идеален кандидат.

Сергей Проценко, кариерен консултант-коуч

Решавате да се преместите на друга работа – без значение какви са причините. Важно е откъде да започнете на ново място. Има мнение - „доброто начало е половината от битката“ и това е вярно. Как да започнете се отнася както за начинаещ, който е решил да се реализира в професията, така и за опитен специалист. Освен това има често срещано погрешно схващане сред мениджърите на компании - „няма нужда да назначавате мениджър по човешки ресурси, той трябва да го направи сам“.

Как можете да си помогнете да навлезете по-бързо? И то така, че да заемат съответния на длъжността статус? Нека разгледаме процеса на влизане стъпка по стъпка.

ПЪРВА СТЪПКА. Определяне на функциите, правомощията и отговорностите на мениджър Човешки ресурси.

Задачата на този етап е да се разработи професионален маршрут за HR мениджър в организацията. Той включва: целта и функциите, правомощията и областите на отговорност на мениджъра по персонала. На този етап е важно да се сравни доколко очакванията на мениджъра съвпадат с очакванията на мениджъра по човешки ресурси. Ако има различия в мненията, тогава трябва да обсъдите спорни въпроси и да стигнете до споразумение или до заключението, че трябва да работите отделно.

Нека разгледаме този етап по-подробно.

Първо, трябва да разберете от мениджъра какво очаква от мениджъра по човешки ресурси. Това може да стане чрез задаване на отворени въпроси, например „Какви функции трябва да изпълнява мениджърът по човешки ресурси в предприятие?“ или „Как виждате работата на HR мениджър?“ или „Какво очаквате от мениджъра по човешки ресурси?“ Ако се окаже, че мениджърът не разбира целта на работата на мениджъра по човешки ресурси и не може да постави конкретни задачи, можете да му предоставите профил на длъжността (Приложение 1) и да го поканите да маркира тези функции, които смята за подходящи за предприятието днес . Можете също така да предложите приоритизиране на функциите на мениджъра по човешки ресурси (например използване на точки, където най-важната функция се присвоява с 10 точки, а най-малко релевантната - 1 точка). Или разпределете общия фонд от работно време на мениджъра по човешки ресурси за продължителността на конкретни функции (например общият размер на работното време - 100%, включително персонал в предприятието - 30%, организиране на адаптирането на работниците - 10%, планиране и осигуряване изпълнението на мерки за обучение и развитие на служителите - 15 % и др.).

Също така е важно да обсъдите с мениджъра какви правомощия ще бъдат дадени на мениджъра по човешки ресурси. Например, кои въпроси ще реши мениджърът по човешки ресурси самостоятелно и кои ще бъдат координирани.

Също така е необходимо да обсъдите с мениджъра кои задачи ще реши сам мениджърът по човешки ресурси и за кои задачи ще привлече други специалисти (включително външни).

Резултатът от дейностите на този етап е длъжностната характеристика на мениджъра по човешки ресурси, одобрена от ръководителя на предприятието.

ВТОРА СТЪПКА. Одит на персонала.

Следващият етап е оценка на текущата ситуация в предприятието. На този етап е важно HR мениджърът да разбере спецификата на дейността. За това ще ви трябва:

Запознайте се с организацията на предприятието. Това може да стане чрез изучаване на основните вътрешни регулаторни документи: документи за системата за управление (например правила за организационната структура на предприятието и др.), Правила за структурни подразделения, както и чрез разговори с ръководителите на предприятието.

Анализирайте в каква икономическа ситуация се намира предприятието: колко стабилно и успешно е, какви финансови и материални ресурси има. Това ще е необходимо, за да се приоритизират задачите, да се изберат подходящите инструменти за решаването им и да се определи бюджетът за тяхното изпълнение. Информация за икономическото състояние може да се получи от справки за стопанската дейност на предприятието и от разговори с компетентни по тези въпроси специалисти.

Оценете процесите на управление на човешките ресурси: колко добре са развити и рационализирани, доколко ви позволяват да решавате проблемите, пред които е изправено предприятието, кои от тях са формализирани (записани в документи) и кои не. За да направите това, е необходимо да анализирате вътрешните разпоредби за управление на персонала; можете също да провеждате интервюта с мениджъри и анкети на служители (за да установите как тези процеси действително се изпълняват).

Оценете човешките ресурси: анализирайте динамиката на показателите за трафик (Приложение 2) и ефективността на използването на персонала, предлагането на служители на компанията в съответствие с нейните цели (като количество и качество).

Имидж на предприятието (външен и вътрешен). За да го оцените, можете да използвате: анкети на клиенти и служители, както и информация от пазара на труда. Препоръчително е клиентите да бъдат интервюирани от незаинтересовани трети страни (например потенциални клиенти). Служителите могат да бъдат интервюирани писмено (Приложение 3) или устно (като се използва образец на интервю), или и по двата начина. Можете да поискате информация от агенциите за подбор на персонал за имиджа на компанията на пазара на труда. Необходимо е и провеждането на задълбочени интервюта с всеки висш и среден мениджър.

За систематично и бързо събиране на информация е препоръчително да използвате специални формуляри.

Резултатът от дейностите на този етап е доклад, базиран на резултатите от диагностиката на системата за управление на персонала на предприятието (той трябва да съдържа описание на силните и слабите страни на системата, както и препоръки за нейното подобряване).

ТРЕТА СТЪПКА. Разработване на план за задача.

След това, въз основа на събраната информация и направения анализ, е необходимо да се състави план на задачите. Той трябва да определя приоритети и срокове за изпълнение на задачите, да описва набор от инструменти и мерки за тяхното решаване, да възлага отговорните за изпълнението на мерките и да определя прогнозни бюджети за тяхното решаване. Например, установили сте, че компанията има проблем с нестабилността на персонала (процентът на текучество е 60%, включително 40% от служителите, които не преминават предварителния тест, средната продължителност на работа на служител в компанията е 8 месеца) . Причините за тази ситуация според вас са: лош подбор на персонал, ниско ниво на мотивация на служителите, недоволство от заплащането, недоволство на служителите от стила на управление на някои мениджъри. Това означава, че на първо място е необходимо да се преразгледа системата за възнаграждения и компенсации, да се въведат програми за мотивация на служителите, да се работи по процедурата за подбор, адаптиране на нови служители и да се обучат мениджърите за ефективно взаимодействие с подчинените.

Резултатът от работата на този етап е план на задачите.

ЧЕТВЪРТА СТЪПКА. Изграждане на взаимоотношения с ръководителя на предприятието.

Процесът на изграждане на връзка между HR мениджър и бизнес мениджър започва на интервюто. Ако началото е успешно, то продължава в работната равнина. За да получи статут на „мениджър“, HR мениджърът трябва от самото начало да се „позиционира“ като партньор, а не като обикновен изпълнител. как? Чрез КОМПЕТЕНТНОСТ и ПРОФЕСИОНАЛИЗЪМ. Обикновено са необходими от шест месеца до година и половина, за да се покажат ползите на компанията от функционирането на такова звено за персонал като мениджър по човешки ресурси. Освен това, колкото по-високи са показателите за ефективност, толкова по-голяма тежест има мениджърът по човешки ресурси в очите на ръководството. Компетентният лидер разбира само числата или по-скоро техния растеж.

Резултатът от работата на този етап е подкрепа за решенията на HR мениджъра от директора на компанията.

ПЕТА СТЪПКА. Изграждане на взаимоотношения със средни мениджъри.

Също толкова важен етап в професионалната дейност на мениджъра по човешки ресурси е изграждането на взаимоотношения със средните мениджъри. На този етап ще се изисква същият ПРОФЕСИОНАЛИЗЪМ и КОМПЕТЕНТНОСТ, способността за преговори и може би дори техниките на НЛП също ще помогнат. При средното ръководство планът за действие е същият като при директора. Единствената разлика е, че преките мениджъри често възприемат HR мениджъра като съперник, който посяга на тяхната област - техните подчинени. Много е трудно за мениджър по персонала, особено за начинаещ, да бъде командир без голяма армия: в края на краищата той има само двама служители, които са му пряко подчинени. Следователно той трябва да може да управлява персонала, без да управлява директно служителите, тоест да управлява процеси, а не хора. Това е една от основните му разлики от средните мениджъри.

Успешните взаимоотношения с преките мениджъри изискват подкрепата на директора. Той трябва да им обясни какво е мястото и задачите на HR мениджъра и да им покаже важността на тези задачи за предприятието. Самият мениджър по човешки ресурси трябва да покаже ползите от сътрудничеството с него, както и да защити позицията си на лидер, тъй като много мениджъри ще искат да го „смажат“ под себе си, превръщайки го в свой секретар на свободна практика. За да има авторитет сред мениджърите, е важно мениджърът по човешки ресурси ясно да разбира позицията си в организационната структура, да знае границите на своите отговорности и да поема отговорност за резултатите от своята работа.

Резултатът от дейностите на този етап е подкрепа за средния мениджър при работа със служителите на техните отдели.

ШЕСТА СТЪПКА. Изграждане на взаимоотношения с екипа на предприятието.

На този етап ще са необходими лидерски умения и подкрепа от директора и ръководителите на отдели. Те трябва да представят мениджъра по човешки ресурси по такъв начин, че служителите да го възприемат като „важен играч в бизнеса“, а не като „шестица“ от ръководството. Мениджърът по човешки ресурси от своя страна трябва да помни, че целта на неговата работа е да увеличи печалбата на предприятието, а не да „изнудва“ средства от работодателя за служителите. Авторитетът, спечелен с професионализъм, е много по-надежден от авторитета, спечелен чрез „огъване“ на екипа.

Мениджърът по човешки ресурси трябва да бъде еталон на корпоративните стандарти за служителите; неговата лоялност към компанията е предпоставка за неговия професионализъм.

Служителите оценяват полезността на HR мениджъра по това как се решават техните проблеми и дали мениджърите чуват техните мнения и искания.

Важен критерий за успеха на мениджъра по човешки ресурси е неговият авторитет пред служителите, когато идват при него за съвет, изразяват мнението си, споделят проблемите и очакванията си с него и изслушват изказванията му.

Резултатът от дейността на този етап е уважението и доверието на служителите.

СЕДМА СТЪПКА. Одобряване на плана за работа.

Мениджърът по човешки ресурси, заедно с мениджърите, трябва да разработи ключови показатели за изпълнение за всяка задача (например намаляване на текучеството до 10%, увеличаване на средния трудов стаж в компанията до 2 години; увеличаване на броя на служителите, доволни от работата до 80%, намалете разходите за персонал с 20% и т.н.) и ги добавете към плана за задачи. След това планът на задачите трябва да бъде съгласуван с мениджърите. След одобрение нанесете необходимите корекции в плана и го одобри с директора.

Периодът, за който се разработва планът за задачите на персонала, зависи от процедурата за планиране, приета в предприятието. В местните предприятия планът за задачите на персонала обикновено се разработва за една година с подробности за шест месеца (тримесечие).

Резултатът от работата на този етап е планът за работа с персонала, одобрен от директора.

ОСМА СТЪПКА. Изпълнение на кадровия план.

След като планът е съгласуван и одобрен, мениджърът по човешки ресурси трябва активно да го прилага.

Резултатът от работата на този етап е постигането на поставените цели и показатели за изпълнение.

Няма значение кой път ще поемете в нова компания - този, предложен в тази статия, или вашия собствен. Важно е какво ще получи предприятието и хората, които работят в него в резултат на вашия труд.

Работата на HR екип може да играе ключова роля в компания, която или се готви да направи качествен скок в развитието си, или в стагниращ пазар се стреми да подобри използването на трудовите ресурси. За да може новосъздадената служба за човешки ресурси наистина да допринесе за постигането на бизнес целите, е необходимо правилно да се организира работата й, като се спазват определени „правила на играта“ във взаимодействие с топ мениджъра.

Проваляме се по-често не защото не можем да вземем решение
проблем, а защото се опитваме да разрешим грешния проблем.
Ръсел Акоф

Който и да излезе с подобни инициативи, ще се сблъска с враждебността на тези
тези, които се възползват от стария ред, и студенината на онези, които се възползват от новия.
Н. Макиавели. "Суверен"

Партньорство с лидер

Ефективността на ръководителя на нова HR структура зависи преди всичко от това колко успешно ще се изгради комуникацията и взаимодействието между него и „клиента“ (да използваме термин, възприет в управлението на проекти) - човекът, който има последната дума при вземане на решения. Клиент за HR е генералният директор или собственик, който лично управлява компанията. За краткост ще го нарека „От първо лице“. От моя собствен опит мога да кажа: ако заповедта на директора на компанията може да бъде отменена или променена от собственика/основния акционер (всъщност директорът не е „Първото лице“), трябва да обсъдите вашите предложения с този, чиято дума е решаваща.

Най-застрашаващата ситуация за изпълнението на един HR проект е когато:

• инициаторът на появата на HR услуга е нает мениджър, а самият „Първо лице“ не разбира много добре защо предприятието се нуждае от ново подразделение (и нови разходи);
• Собственикът предлага да се създаде служба за човешки ресурси, но наетият директор не вижда необходимост от това.

И в двата случая има конфликт на интереси на висшите чиновници. Смятам, че комуникациите трябва да бъдат структурирани по такъв начин, че предложенията на директора по човешки ресурси да бъдат одобрени от човека, който има последната дума. В противен случай тази компания няма да може да постигне осезаеми резултати. Разбира се, модерирането на комуникацията между нает топ мениджър и собственик е много трудна задача. Без опит в такава комуникация с директора и собственика е по-добре да не се съгласявате да поемате отговорност, защото всеки проект е обречен на провал, ако топ мениджърите не разбират целите и задачите на новосъздадената служба за човешки ресурси.

Да приемем, че „Първото лице“ и наетият топ мениджър са стигнали до общо мнение по ключови въпроси. Какво трябва да се направи, за да се организира работата на отдела по човешки ресурси от нулата? Ще ви кажа въз основа на моя опит.

На първо място, полагам всички усилия да изградя прозрачна комуникация с „Първото лице“. След като формулирах визия за мястото на отдела по човешки ресурси в компанията, неговите цели, настоящи и бъдещи задачи (както и система за оценка на тяхното изпълнение), привличам неговата подкрепа. След като получи пълна информация, „Първото лице“ се присъединява към дискусията, изразява своята гледна точка - това създава усещане за участието му в промените (което е психологически много важно за много мениджъри, особено собственици на бизнес). В резултат на това имам възможност не само да изготвя план за работа на службата по човешки ресурси за близко бъдеще, но и да изградя платформа за взаимно разбирателство в бъдеще. И най-важното е да получите публична подкрепа от „първото лице“ (на среща или в присъствието на значими лидери на компанията). Без такава подкрепа е малко вероятно да се окаже необходимото влияние върху служителите, без което няма да е възможно да се реорганизира старата система.

Човешки одит и работен план

След това е необходимо да се извърши одит на HR процесите в компанията. За да получа информация за реалното състояние на нещата, го правя като част от опознаването на компанията, без да се фокусирам върху проверка и оценка. Ако служителите не са наясно с действителния HR одит, който се извършва, те няма да могат да скрият негативна информация. И в никакъв случай не коментирайте досегашните процедури в компанията. „Ветераните“ възприемат това като критика към себе си: „Преди всички работеха лошо!“

По време на одита се опитвам да разбера дали компанията има кадрова политика - формализирана или поне „виртуална“ - като логиката на действията на „Първото лице“. Разбирането на мениджъра за важността на политиките за управление на хората е добър знак. Тази стъпка помага за изясняване на очакванията на Първото лице и като ги сравнява с моите предположения относно стратегията, определя моята позиция.

Основният въпрос на кадровата политика е да се осигури на бизнеса работници с необходимата квалификация, които да могат да изпълняват възложените задачи. Затова постоянно задавам на себе си и на другите мениджъри въпроса: „Какви служители ни трябват?“ (Маса 1).

Таблица 1. Какви служители работят/трябва да работят в нашата компания?

Разбира се, определянето на характеристиките на необходимите служители зависи не само от мнението на „Първото лице“ и директора по човешки ресурси, но и от много обективни параметри:

• относно стратегията на компанията (спестяване на разходи, лидерство в качеството и т.н.);
• етапи на неговото развитие;
• бизнес специфика;
• мащаб (брой, сложност на организационната структура, наличие на клонове и др.);
• ситуации на пазара на труда;
• сложност на видовете работа (квалификация, време за „влизане” в позиция и др.);
• квалификация за набиране на персонал и др.

Например, в предприятие с дълга история и добре установени процеси, най-вероятно работата на ръководни позиции се заплаща над медианата на пазара, заплатата на средните мениджъри е на средното ниво или малко по-ниска (с 5–8%) , обикновените работници получават заплащане под средното (с 10–15%). Но малките заплати за служителите могат да бъдат компенсирани от разширен социален пакет (медицинска застраховка, разпределяне на лимит за мобилни комуникации и т.н.), възможности за обучение, перспективи за кариера, гъвкав работен график, използване на ваканция и т.н.

Анализът на получените данни ни позволява да предвидим:

• степента на трудност при намиране на служители на пазара на труда;
• модел на обучение (включително необходимото ниво на детайлност);
• предпочитани системи за мотивация на служителите;
• ниво на детайлност на контрола;
• необходими поведенчески модели (цел/задача/действие);
• насоки за развитие на корпоративната култура и др.

На следващия етап оценявам стиловете на управление на ключовите мениджъри, за което използвам “Management Grid” на американските изследователи R. R. Blake и J. S. Mouton. Всяка дейност на мениджърите се оценява в две „измерения“ - „внимание към производството“ и „внимание към хората“ (фиг. 1).

Ориз. 1. Blake-Mouton „Решетка за управление“

Анализът на доминиращите стилове на управление на мениджърите помага да се класифицира организацията като специфичен тип: „бърз“ или „бавен“ (Таблица 2).

Таблица 2. Вид организация съгл

В същото време анализирам желанията на мениджърите, идентифицирам възможните трудности и наличието на желание да променя нещо. Въз основа на резултатите от предварителното „разузнаване“ изграждам „дърво на лоялността към промяната“ (фиг. 2).

Ориз. 2. „Дървото на лоялността“

По-добре е да изградите цяла „гора“ - отделно „дърво“ за всеки от планираните HR проекти (например „Създаване на система за обучение на служители от определена категория/група“, „Създаване на система за стимулиране на персонала“ и т.н.). Тази информация е много важна, тъй като тактиката за реализиране на проекта трябва да се разработи в зависимост от отношението на хората към него - безразличие, лоялност или агресивна съпротива...

Практиката показва:

• отделите/служителите, които се възползват от промените, или ще бъдат лоялни към промените, или ще бъдат безразлични към тях;
• служителите и ръководителят на отдела, в който се извършват промените, първоначално са остро против.

„Дървото на лоялността“ е полезен инструмент, който помага да се разбере: кой може да ме подкрепи на общо събрание или да ми разкаже за нюансите на определени процеси, с кого трябва да обсъдя промените предварително, от кого да очаквам съпротива (вкл. на ниво „първо лице“)...

След това анализирам основните HR процеси. Можете да ги оцените с помощта на контролен списък (Таблица 3). Нивото на детайлност в списъка с основни HR процеси зависи от характеристиките на бизнеса на компанията. Оценката е дихотомна – „да/не”.

Таблица 3. Контролен списък за оценка на съществуващите/необходимите HR процеси

Когато попълвате контролния списък, имайте предвид следното:

• Колона "Наличие на процес". „Не“ се дава, ако процесът е изпълнен частично, непоследователно или нерационално. Например, извършва се подбор на персонал в една организация - има функция, но се изпълнява от линейни ръководители и отдела за персонал. Или - заявлението за търсене е подадено ненавременно, липсва формуляр за кандидатстване, не е разработен профил за свободни позиции, не са описани отговорности и условия на работа и т.н. Всичко това предполага, че в компанията няма изграден HR процес.
• Колона „Формализация на процеса“. „Да“ се дава, ако стандартите и процедурите, записани в документите, действително се прилагат.
• Колона „Оценка на процеса“. Знакът „Да“ се прави, ако компанията има система за оценка на качеството на изпълнение на този процес и въз основа на нейните резултати се коригират действията на изпълнителите, които оказват влияние върху ефективността на процеса и компанията като цяло.

Например, фокусът на специалистите по набиране на персонал върху постигането на „процента на свободните работни места, заети навреме“ води до факта, че те се стремят да избират бързо нови служители, в ущърб на качеството на кандидатите. Разбира се, мениджърите често „помагат“ за това, защото винаги имат нужда от това „спешно“! В случаите, когато е невъзможно да се избере количествен показател, по-добре е да се опише последователността от действия, които служителите трябва да извършат (като правило, алгоритъмът е лесен за проверка), както и да се инсталират строги филтри на етапа на първоначална оценка и селекция. В същото време скоростта на търсене може да се увеличи чрез управление на приоритета на търсене или привличане на допълнителни ресурси.

• Колона „Наличие на HR показатели“. „Да“ се дава, ако компанията е разработила система от показатели, която ви позволява да оцените ефективността на HR процесите в сравнение с индустриалните показатели. Например: обем на продажбите на мениджър продажби/щатен служител, съотношение на обслужващ и производствен персонал, текучество на персонала.

Правилният избор на индикатори ще помогне за промяна на процесите: ако една компания се нуждае от лидери и критерият за подбор е способността за бързо изпълнение на задачите на лидер, е необходимо да се коригират критериите за подбор; ако средната продължителност на мандата на мениджър в една компания е година и половина (той напуска на върха на своята ефективност и уменията, придобити от нас, ще бъдат използвани от конкурент) - трябва да разработим програми за задържане на ключови специалисти и т.н. Добрите HR показатели помагат при изпълнението на плановете за развитие на бизнеса.

Всъщност резултатите от одита са основата за изготвяне на работен план на отдела за човешки ресурси за близкото бъдеще. Остава само да се определят приоритетите. За да направя това, аз изучавам финансовите показатели на компанията и показателите за качество на основните бизнес процеси (статистика на продажбите, производствени обеми, маркетингови разходи и т.н.), а също така установявам очакванията на „Първото лице“ по отношение на приоритета на това или този проблем (фиг. 3). В резултат на това определям последователността/приоритета на моите работни задачи.

Ориз. 3. Модел на фирмените приоритети

На първо време действията на новия HR директор естествено ще привлекат голямото внимание на целия екип. Най-разумното на този етап е да решите може би не най-важната задача за компанията, но реално изпълнима задача. В крайна сметка не най-ефективното решение е много по-добро от липсата на най-ефективното!

Освен това, за успешна работа, директорът по човешки ресурси се нуждае от определен „ресурс на властта“. Предоставя се от:

• публична подкрепа на HR проекти „От първо лице”;
• получаване на правомощия за вземане на решения (наемане, оценка на персонала, разработване на системи за мотивация, влияние върху одобрението на процесите);
• ефективността на действията за реално внедряване или промяна на процесите в областта на човешките ресурси.

Основното нещо е да не забравяме, че силата не е цел, а инструмент за постигане на планираното!

Когато създавате HR услуга от нулата, по-добре е да започнете с разработването и внедряването на система за доставка на персонал. Използвам собствен модел, който вече съм тествал в много компании, адаптирайки го към новите условия. Първо описвам основните етапи:

• процес на кандидатстване за попълване на свободни позиции;
• система за подбор;
• механизъм за вземане на решения;
• процес на вземане на решение.

При необходимост включвам и система за планиране на персонала и утвърждаване на щатното разписание.

След като системата за персонал започне да работи, започвам да разработвам система за финансово стимулиране. Една ефективна система трябва да отговаря на редица критерии:

1. Трябва да е в съответствие със стратегическите цели на компанията. (Не можете например да изисквате качество на услугата от хората и да го оценявате по обем продажби/брой произведени продукти).
2. Вземете предвид предложенията на служителитепри установяване на система за оценка и критерии за оценка: практиката показва, че хората често предлагат много важни допълнения и предлагат на какви нюанси трябва да се обърне внимание.
3. Бъдете гъвкави. Системата за мотивация трябва да позволява бързи корекции, за да вземе предвид промените на пазара на труда или в компанията. Освен това е добре, че ви позволява да го „пренасочите“, без да променяте бонусния механизъм.
4. Бъдете ефективни. Увеличаването на печалбите от повишена производителност на служителите поради въвеждането на система за мотивация трябва да надвишава разходите за нейното внедряване и администриране.
5. Бъдете балансирани- осигуряване на оптимален баланс между конкурентоспособността на компанията и вътрешната справедливост.
6. Да си работник. Системата за стимулиране трябва да се използва точно и систематично.
7. Мотивирайте. Увеличаването на доходите на служителите трябва да бъде свързано с ръста на приходите на компанията.
8. Бъдете ясни. Служителите трябва да могат самостоятелно да разберат механизма за изчисляване на бонуса и да могат да го изчислят по отношение на себе си. В противен случай няма да работи.

Опитът ми показва, че разработването на нов модел отнема поне два месеца - от старта на проекта до пускането на системата. Забележими промени в поведението на служителите в повечето случаи се появяват през втория месец след въвеждането на новите правила. Тоест от момента на вземане на решение за преминаване към новата система ще минат поне четири месеца, а може и повече до първите резултати. Важно е да запомните това, защото противниците ще ви обвинят в слабостта на предложения модел в рамките на един месец.

На етапа на промяна на системите за оценка и възнаграждение най-голямата трудност може да бъде необходимостта от преразглеждане на критериите, а и на цялата система за оценка на работата на отделите в компанията. Това е сериозна работа, която ще изисква участието на цялата организация. Във всеки конкретен случай решението дали да се инициира такъв проект трябва да се вземе, като се вземат предвид нуждите на бизнеса и само с безусловната подкрепа на Първото лице.

Опитът показва: за всеки процес промяната/внедряването на нов отнема 1,5–2,5 месеца. По това време трябва да се съсредоточите върху наблюдението на внедряването на новия процес и постоянно да оказвате помощ на служителите да работят по нов начин.

За да намаля съпротивата срещу промяната, разработих определен алгоритъм от действия:

1. Първо, привличам подкрепата на „Първото лице“ - обосновавам необходимостта от нов HR процес, подкрепяйки позицията си с икономически изчисления. Уверявам се, че мениджърът разбира, че няма да е възможно да се отклони от приетите правила. Предупреждавам ви, че това може да предизвика съпротива сред много хора, дори и много авторитетни.
2. Разработвам и подписвам съответните разпоредби (правила, процедури и др.).
3. Обсъждам необходимостта и желателността от такъв HR процес с „лоялни“ и „безразлични“ хора и привличам тяхната подкрепа.
4. Инициирам среща на мениджърите, на която представям нов HR процес, а също така получавам публична подкрепа от „Първо лице“ и одобрение от други участници.
5. Едва след това уведомявам всички за взетото решение и ги запознавам накратко с правилника, който описва основните правила.
6. След внедряване на нов HR процес периодично напомням на всички ключови лица (обикновено по електронен път) за основните изисквания.

Едва след успешното изпълнение на първите два HR проекта, започвам да разработвам „Правилника за HR службата“ - сега имам правомощията да одобрявам необходимите правомощия. По-нататъшните ми действия зависят от нуждите на конкретна компания.

Съвет към колегите

Изграждането на HR услуга от нулата не е лесно. Когато се заемат с такъв проект, HR трябва трезво да преценят силните си страни. От собствен опит мога да кажа: почувствах се като доста компетентен мениджър, когато вече имах три успешно завършени проекта зад гърба си (и при различни условия). Задълбочените професионални познания и разбирането на механизмите за разработване и внедряване на основни HR процеси са неизменно изискване. Невъзможно е да установите процеси, които не разбирате...

Какво ще помогне за успешното стартиране на HR услуга от нулата?

1. Научете се твърдо да защитавате интересите си - без това е невъзможно да се реализира нито един проект. Не забравяйте, че ще трябва да повлияете на поведението на цяла компания.
2. Развийте компетенциите на дипломат (или „интегратор“, използвайки езика на Ицхак Адизис) - научете се да събирате хора около себе си и ненатрапчиво да ги обединявате, както и да разпределяте задачи между тях.
3. Насочете всичките си действия към повишаване на производителността на труда. Можете да станете значим служител за Първото лице само като докажете своята доходност - в цифри! Неговата подкрепа е вашите ресурси.
4. Научете се да делегирате правомощия. Не се опитвайте да правите всичко наведнъж - ще бъдете затрупани с работа. Не забравяйте, че вие ​​сте идеалният обект, върху който можете да обвините всички нерешени проблеми. Винаги „пазете“ целта – трябва да създадете система, а не да бъдете изпълнител!
5. Излекувайте се от перфекционизма: „лошият процес е по-добър от липсата на процес“.
6. Получете подкрепата на „първото лице“ - без нея успехът не може да бъде постигнат.
7. Никога не казвайте, че „преди беше ужасно!“ Унижението не добавя уважение, обидата не добавя лоялност.
8. Възползвайте се максимално от това, което вече имате. Не променяйте това, което работи, освен ако не е абсолютно необходимо.
9. Не се опитвайте да бъдете хитри и бъдете „силни“. Простотата, откритостта и силата пленяват.
+1 -1

В момента можете да намерите много материали за управление на персонала, провеждат се много обучения и семинари, но въпреки това въпросите в областта на управлението на човешките ресурси не намаляват. Това според мен се дължи на самата специфика на дейността на кадровата служба. Управлението на персонала е една от малкото области на управление, където няма готови рецепти за управление, а само обща теория, за която шаблонното приложение е невъзможно. Като ръководител на отделна област на дейност, директорът на службата за човешки ресурси взаимодейства с висшето ръководство на организацията за решаване на проблеми с управлението на персонала и в същото време осигурява баланс на интересите на служителите и работодателите. В същото време той трябва да преодолее съпротивата срещу промените, които се правят от страна на целия екип, включително мениджъри от други области на индустрията. Разбира се, всяка организация има свои специфики, свързани с нейната сфера на дейност, но въпреки това има общ проблем за всички мениджъри по човешки ресурси - изграждането на общо управление на службата за персонал.

От HR отдел до HR служба

През предходните десетилетия работата с персонала в организацията се свеждаше до водене на кадрови досиета. Понятия като „персонал“ и „HR услуга“ навлязоха в употреба преди около 15 години. Въпреки факта, че 15 години са доста дълго време, областта на управлението на персонала е сравнително нова област за много работодатели. Има и традиционни отдели по човешки ресурси, чиято функция е ограничена до поддържане на досиета на персонала. Понякога им се поверява функцията за подбор на персонал и работата се свежда до поканване на кандидати за интервю (т.нар. „първичен подбор“), а всъщност подборът на персонал се извършва от ръководителите на отдели, провеждане на второ интервю. В същото време ръководството на организацията често смята, че тяхната служба за човешки ресурси функционира добре и няма смисъл да преместват „служители по човешки ресурси“ в независима структура. По правило този подход към работата с персонала води до тежки последици: въпреки доста високото ниво на заплатите, „текучеството“ на персонала се увеличава, става все по-трудно да се избират квалифицирани служители с трудов стаж, особено когато става въпрос за специалисти като като одитори, адвокати и търговци и др. Все по-често такива работодатели трябва да се справят със ситуацията на „бракониерство“ на персонал от конкуренти.

HR директор: кой е той?

Единственият изход в тази ситуация изглежда е създаването на HR служба като подразделение на организацията. На първо място, това включва създаване на длъжността директор по човешки ресурси или ръководител на отдела по персонала, давайки му правомощия на „първо ниво“ - топ мениджър. В същото време възниква разумен въпрос: академичната дисциплина „Управление на персонала“ беше въведена в образователния стандарт преди няколко години, следователно има малко сертифицирани специалисти в тази индустрия. А самата работа на директора по човешки ресурси засяга няколко области от дейността на организацията: трудови отношения със служители - адвокатът е полезен, подбор на персонал - необходим е психолог, разработване на система за възнаграждение - не можете без познания по финанси, съвсем редно е да си икономист. Кой трябва да бъде HR директорът: психолог, юрист, финансист? Разбира се, в идеалния случай той трябва да съчетава всички изброени качества и знания, но за да участва в изграждането на стратегията на организацията, той трябва да бъде преди всичко мениджър. В крайна сметка неговата задача е определяне на целите на управлението на човешките ресурси. Това е основната разлика между ръководителя на службата за персонал и другите служители на този отдел - инспектори по персонала, мениджъри по персонала и набирането на персонал, тъй като всеки от тях отговаря за определена област на работа - офис работа, подбор, мотивация , обучение и др.

Къде започва изграждането на стратегия?

Основната задача на директора по човешки ресурси е да балансира икономическите аспекти на управлението с нуждите на работодателя и служителите.

Както беше отбелязано, директорът по човешки ресурси отговаря за определянето на целите по човешките ресурси и е стратег. На практика той трябва да решава много разнообразни проблеми и често действа чрез проба-грешка, тъй като в областта на управлението на персонала няма готови схеми.

Теоретично изграждането на стратегия започва с определяне на целите, но на практика работата на HR директора започва с проучване на текущата ситуация в организацията. В този случай е необходимо да се проведе както общо наблюдение, така и наблюдение на работата на службата за персонал. На този етап от работата се изучават вътрешни нормативни документи, анализира се съставът на персонала, заплатите и нефинансовата мотивация, оценява се натоварването на служителите, условията им на труд и много други аспекти. Това ви позволява да получите информация за действителната работа на персонала. След това ще бъде полезно да сравните представянето си с представянето на конкурентите в индустрията. На практика етапът отнема от два месеца до шест месеца - като се вземе предвид сферата на дейност на компанията, организационната структура и нивата на персонала, например, ако има регионални офиси, трябва да проучите ситуацията на място, като отидете на бизнес пътувания. Мониторингът и анализът на ситуацията ни позволява да идентифицираме най-проблемните области на работа с персонала. След това се изготвя текущ план за работа на службата Човешки ресурси.

И тук основната опасност дебне ръководителя на службата за персонал - рутинна работа по съставения план, отстраняване на констатирани недостатъци и тук всъщност работата по стратегията приключва, преди дори да започне.

Теоретично, за изграждането на стратегия е необходимо да се определят цели и йерархия от цели, включително цели за конкретни служители, като се вземат предвид техните знания, желания, умения и способности. Въпросът за определяне на целите е задача на цялото ръководство на организацията. На този етап се определят приоритетните области на работа на службата за персонал и се изготвя дългосрочен план.

От какъв персонал се нуждае организацията?

След определянето на целите на организацията е необходимо да се определи профилът на нейните служители. Профилът е описание на компетенциите и опита, необходими за изпълнение на дадена работа в дадена организация. Като цяло профилът на служителите зависи от стратегическите цели на организацията. Ако планирате да разработите нови области на дейност, са необходими „творци на идеи“, както и служители, способни да прилагат иновации. Ако е необходимо да се поддържа стабилност в една организация, струва си да се търсят служители със системно мислене, които могат да работят дългосрочно. Освен това при съставянето на профил на служителите е необходимо да се вземе предвид и какви функционални задачи ще трябва да решават. Например рекламният отдел ще изисква служители с нестандартно мислене, способни да намерят нестандартни решения, докато счетоводният отдел се нуждае от персонал, който може точно да изпълнява текущата работа и да действа по вече установена схема. Обикновено профилите на служителите се съставят чрез интервюиране на мениджъри. Тези. От предложения списък с компетенции и ценности се избират тези, които са значими за конкретни позиции, след което посочените критерии се подреждат по важност. Например избраните критерии: образование, професионален опит, мотивационни фактори, лични качества (комуникативни умения, такт, способност за убеждаване, желание за работа с хора, добре обучена грамотна реч, способност за работа в екип) и др. Ясно е, че значението на тези критерии за различните позиции не е еднакво. Мениджърите трябва да са наясно кои служители предпочитат да имат под тях, за да постигнат целите си. Това е на теория. На практика мениджърите от преките мениджъри до ръководителите на отдели се затрудняват да определят характеристиките на служителите. В най-добрия случай всичко се свежда до „стандартно заявление за набиране на персонал“.

За ефективно набиране на персонал е необходимо да се разработи система за подбор на служители за свободни позиции. Системата за подбор на персонал е набор от управленски действия, които гарантират, че дадена организация разполага с персонал в съответствие с нейните стратегически цели. Изграждането на система за подбор на персонал, както вече беше отбелязано, започва с определяне на профила на служителите на организацията. След това се определят методи и методи за подбор. За някои свободни позиции са подходящи традиционни методи за подбор: контакт с медиите, работа с агенции за подбор на персонал, самостоятелен подбор, докато за други свободни позиции ще трябва да разработите отделна методология за подбор, особено ако говорим за редки професии, които са в дефицит на пазара на труда или конкретни специалисти. За да се осигури систематичен подбор, е необходимо да се реши въпросът за осъществимостта на създаването на база данни с кандидати. В допълнение, разработването и одобряването на схема за подбор на персонал включва:

разработване на формуляр за „заявление за персонал“ (като се вземе предвид профилът на кандидата),

изграждане на система за подбор на персонал: методология на интервюто, определяне на нивата на интервю (възможни са многостепенни, няколко етапни интервюта с кандидати), използване на различни тестове (IQ, професионални, психологически),

съгласуване на процедурата за вземане на решения по кандидатите.

Изграждането на система за подбор е невъзможно без взаимодействие между ръководителя на службата по човешки ресурси и ръководителите на различни отдели - на ниво ръководители на отдели. В същото време типично заявление, изпратено до службата за персонал, често може да изглежда така: „M/f от 25 до 40 старши, трудов стаж от 2 години“. Както се казва - без забележки.

В допълнение към вече споменатия проблем с кандидатурите за персонал, ръководителят на службата за човешки ресурси често се сблъсква с проблема за оптимизиране на процеса на вземане на решения относно кандидатите. Но това е последният етап от системата за подбор и именно тук всички усилия за изграждането й могат да се провалят. Отнемането на повече от две седмици за вземане на решение не е практично за позиции на предна линия и на средно ниво. Като се има предвид, че има реална конкуренция на пазара на труда, забавянето при вземането на решение относно кандидатите води до факта, че търсенето трябва да започне отначало. Разбира се, работата на HR службата изисква допълнителни разходи, свързани с подбора на персонала, и освен това води до намаляване на мотивацията на служителите, работещи в областта на подбора - има все по-малко желание да се върши работа, която в крайна сметка се оказва не е от полза за никого.

Мотивация на персонала – баланс на интересите

Мотивирането на служителите се счита за една от основните области на работа на мениджъра по човешки ресурси. За мотивиране на обикновените служители и мениджърите на средно ниво се счита, че „теорията на очакванията“ е най-подходяща. Схемата „усилие - извършване на работа - награда“ работи тук. В същото време под „възнаграждение“ организационните лидери често разбират само изплащането на заплати – т.е. материална награда. В същото време те са изправени пред „странна ситуация“ - когато заплатите се увеличават, служителите не започват да работят по-добре, бонусите вече не се възприемат като награда за работа, но премахването на бонусите предизвиква силна негативна реакция на темата за намаляване на заплатите. Затова рязко увеличение на заплатите не е вариант. Друга често срещана крайност е изобретяването на различни нематериални стимули за персонала, като същевременно се поддържа нивото на заплащане под средното за пазара за тази категория работници. В този случай, в допълнение към ниското представяне на персонала, организацията често изпитва голямо текучество. Задачата на HR мениджъра е да балансира материалните и нематериалните компоненти на системата за мотивация. (Това е на теория). За изграждането на система за мотивация на практика е необходимо познаването на личните и професионални цели на служителите. Невъзможно е да се повиши интересът към извършваната работа, ако няма ясни представи за нуждите на персонала. В същото време не трябва да забравяме, че има различни видове мотивация: за привличане на персонал в организацията, за задържане на служителите в организацията, за развитие на организацията. И тук на практика трябва да се убедим още веднъж колко е важно правилно да се изгради профил на служителите. Всъщност това е крайъгълният камък за изграждане на система за мотивация. В зависимост от изградения профил на служителите се оценяват вече наличните „човешки ресурси” в организацията. В същото време е важно да се поддържа баланс между интересите на служителя и работодателя. Например, идентифицира се нуждата на работодателя от квалифициран персонал и в същото време се идентифицира нуждата на самите служители от професионално и кариерно израстване, включително необходимостта от обучение. В този случай инструмент за създаване на „мотивационен пакет“, в допълнение към създаването на посочения профил на служителите, е сертифицирането на персонала. При разработването на план за организационни трансформации, включващ разработване на нова система за възнаграждение, изграждане на система за адаптиране на нови служители и система за обучение, основната задача на HR директора е да преодолее съпротивата срещу промените и негативния натиск в екипа.

Ролята на човешките ресурси за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Всякакви организационни промени могат да доведат до недоволство на служителите и ръководителят на HR службата трябва да бъде подготвен за това като никой друг. Неговата основна задача при извършване на каквито и да било мерки за реорганизация е преди всичко в разясняване на служителите на целите на направените промени. Известно е, че всяко подценяване поражда слухове и подозрения и създава напрегната атмосфера в отбора. Но едва ли друго събитие може да предизвика толкова много тревога и недоволство в отбора, колкото атестирането. И въпреки че има за цел да подобри подбора и разположението на персонала, да стимулира работниците да повишават уменията си, да подобри качеството и ефективността на работата и да осигури кариерно израстване, стереотипът, който се е развил в съзнанието на повечето работници, предизвиква асоциации с такива последствия от сертифициране като понижение, намаляване на заплатата и дори и дори уволнение. В същото време самият факт на сертифициране се възприема от много служители като липса на доверие в техния професионализъм и желание на ръководството да се отърве от нежелани служители. На практика преодоляването на предпазливостта на служителите може да бъде по-трудно от разработването на система за реорганизационни промени. В този случай е препоръчително да се включат самите служители, измежду подлежащите на сертифициране, в разработването на документи за неговото прилагане, включително сертификационни стандарти на организацията и в изборите на сертификационната комисия. В такива случаи пробното доброволно сертифициране дава добър резултат. Това позволява на служителите да участват в процеса на промяна и да изградят основата на нова организационна структура.

Как да формулираме и най-важното - да доведем до действие HR-стратегиякомпании? Трябва ли HR мениджър да бъде изпратен на безлюден остров, за да намери точните думи, които да изразят максимално точно HR стратегията; как да анализираме състоянието на компанията, преди да започнем да формулираме?

- Татяна, как да предпишем ефективенHR-стратегия: какво ще е необходимо за това, кого да включим?

За да напишем ефективна HR стратегия е много важно надграждане на стратегическите цели на бизнеса.Ако една компания има глобална стратегия за развитие на бизнеса за 5-7 години, тогава когато формулирате стратегия за човешки ресурси, е много важно да се обърнете специално към стратегическия бизнес план.

Защо? Тъй като бизнес целите в области като финанси, организационна структура, маркетинг и по-специално ключовите фактори за успех, които трябва да бъдат формулирани във всяка стратегия, също определят политиката на компанията в областта на човешките ресурси. HR стратегията много зависи от спецификата на бизнеса.

Например, има компании, които залагат в стратегията си следното послание – служителите трябва да бъдат високо професионални. Оттук идва и HR стратегията на тази компания, която е насочена към привличане на висококачествени специалисти от пазара и израстването им в компанията. Компанията инвестира много в професионалното и кариерно развитие на своите служители.

Като част от други HR стратегии, други бизнеси и други компании могат да бъдат взети под внимание напълно различни аспекти, както по отношение на професионализма на служителите, тяхното възнаграждение, така и други критерии.

В крайна сметка: Изключително важно е да разгледате бизнес целите.

- Кой е най-добрият механизъм за формулиране според вас?HR- стратегии? Мозъчна атака като екип или предоставянеМениджър човешки ресурси еднодневна почивка на пустинен остров?

Най-добре е директорът по човешки ресурси да направи това заедно с ръководителя на компанията и топ мениджърите. Именно тази група трябва съвместно да предпише HR стратегията, отново въз основа на бизнес целите. За да модерирате, систематизирате и структурирате този процес, можете да привлечете външни доставчици и консултанти, които ще помогнат в този процес и ще предоставят своя, често по-задълбочен, опит. Основната ценност на външните консултанти, които помагат при предписването на HR стратегия, е способността им да изхождат от бизнес целите и да структурират и систематизират всичко, което топ мениджърите и директорът по човешки ресурси създават, и най-важното, " ще свали стратегията на земята“, тоест ще го направят по-жизнеспособен, ще дадат практически препоръки както за подобряването му, така и за прилагането му.

Както вече казах, най-добре е да направите това заедно с ръководителя на компанията, топ мениджърите и директора по човешки ресурси. В тази композиция е изключително важно да се идентифицират ключови моменти, които се отнасят до HR стратегията, хората, HR процесите и онези неща, които ще бъдат приоритетни в HR стратегията на компанията. Що се отнася до подробностите и механизмите, директорът по човешки ресурси може да го опише сам.

- Как да анализираме състоянието на една компания, преди да формулирамеHR-стратегии, на кои ключови моменти трябва да обърнете внимание?

Преди да започнем анализа, отговаряме на следните въпроси:

1. Какво ниво на хора наемаме по отношение на техния опит и професионално ниво? Дали се фокусираме повече върху новодошлите без опит, които ще развиваме, или върху професионалистите, които трябва да вземем от пазара и които ще бъдат по-скъпи?

2. Какъв акцент ще поставим върху въвеждането и по-нататъшното развитие?

3. Какви са характеристиките на корпоративната култура на компанията?

Как наистина живее компанията, какви норми, правила и ценности, това също ще доведе до цяла поредица от въпроси, свързани с HR стратегията.

1. Въпросът за персонала, компенсациите и обезщетенията.

До каква степен са разписани реалните служебни отговорности в компанията и не е копиран от интернет;

Колко ясно отразяват картината на решаване на бизнес проблеми;

Колко добре са дефинирани ключовите показатели за ефективност и обвързана ли е с тях системата за бонуси на служителите?

Това са въпросите, които се отнасят до персонала и областта, която трябва да бъде систематизирана, коригирана или, ако не съществува, разписана при формулирането на стратегията за човешки ресурси. Тук е изключително важно да се определи къде се намира компанията по отношение на пазара на труда, заплащането и други неща.

Например, една от компаниите, с които работихме, идентифицира следния ключов момент в своята HR стратегия: поддържат заплатите на служителите на пазарно нивоили дори по-висока, за да осигури приток на специалисти и счита това за приоритетна част от своята HR стратегия.

2. Важен аспект на HR стратегията са въпросите подбор на персонал, набиране на персонал.

Тук трябва да изясним няколко ключови неща:

1) Колко рационализирана е процедурата за набиране на персонал в компанията.

2) Доколко са въведени унифицирани стандарти за подбор на служители въз основа на компетенции?

3. Управление на въвеждането и развитието на служителите. До каква степен компанията разполага с писмени профили на знания и умения за всички позиции на служителите, как се оценяват служителите и дали въз основа на тази оценка се съставя индивидуален план за развитие, както и изготвят ли се планове за дейностите по обучение на служителите. Това е много важен момент и трябва да му обърнем внимание, особено когато говорим за HR стратегия.

4. Последната точка, която вече беше спомената - Корпоративна култура.

Записани ли са основните елементи на корпоративната култура в компанията: мисия, визия, фирмени ценности.

До каква степен те действително се прилагат в живота, тоест служителите наистина ги оживяват.

Това са ключовите точки, които трябва да имате предвид, преди да формулирате стратегия за човешки ресурси. Важно е да запомните, че общата линия са бизнес целите, спецификата на бизнеса и пазара на този бизнес, защото например стратегията за човешки ресурси на една фармацевтична компания ще бъде много различна от стратегията на голям търговец на дребно или ИТ стартиране.

Гледай видеото: HR стратегията на Beeline стана "по-млада и напреднала"

- Кои са някои примери за ефективниHR- можеш ли да ни дадеш стратегии?

Такъв пример. Една от големите компании за бързооборотни стоки е марка, затова наема неопитни служители, обикновено дори от студентските години, но подбира кандидати с висок потенциал. В същото време служителите първо идват на стаж на минимални заплати, а когато станат специалисти, получават заплати или на пазарно ниво, или по-ниско. Тези. компанията е известна с това, че не плаща високи заплати, не обещава големи печалби. Но в същото време тя инвестира много сериозно в своите служители., ги развива, така че един от мотивиращите фактори, поради които служителите идват тук и не напускат дълго време, е, че компанията наистина инвестира в професионалното развитие на служителите и има възможност, наред с други неща, да направят кариера. Тази организация има изградена система за обучение и развитие на персонала, която се прилага 99% от компанията без участието на външни доставчици.

Това е една от стратегиите и е ефективна в случаите, когато фирмата е марка и името на тази компания в автобиографията ви е наистина престижно.

Друг пример. Голяма международна фармацевтична компания базира своята стратегия на концепция за "стабилност на екипа"въпреки факта, че фармацевтичният пазар се характеризира с много високо текучество, особено сред търговските екипи. Всички действия на HR стратегията бяха насочени именно към това.

1. Създадена е много ясна система за набиране на персонал, за да се привлекат служители с наистина висок потенциал.

2. Много ясно е изградена системата за управление на представянето и развитието на служителите. Служителите бяха оценявани, бонусната система беше обвързана с техните резултати, заплащането беше пазарно и дори малко по-високо. Също така служителите редовно преминаваха през процедура за оценка на техните знания и умения, редовно получаваха подходящо обучение, което им позволи да развият своите знания и умения, да повишат нивото на професионализъм и да постигнат професионален успех, което също беше отразено в техния бонус фонд.

Един от важните компоненти на стратегията беше създаването на комфортни условия на труд в рамките на съществуващата корпоративна култура. В резултат на това, след като един служител се присъедини към компанията, той на практика нямаше нужда да напуска. Той получи приятна атмосфера, добър екип, възможност да расте и да се развива както професионално, така и кариерно и разбра, че може да влияе върху доходите си, защото те много ясно зависят от резултатите от работата му. Така компанията гарантира ключови неща. В резултат на това, в резултат на компетентна HR стратегия и нейното последователно прилагане, днес компанията има само 4% оборот, което е много добър резултат за всяка компания като цяло и особено в рамките на фармацевтичния пазар, и трябва да се отбележи че тази цифра е 4%, се отнасят за случаите, когато служител напуска не поради недоволство от работодателя, а по лични причини, като например преместване в друга държава поради преместване на съпруга.

- Как да донесаHR-стратегия към действие?

Ето 4 точки, които формират гръбнака на стратегията за човешки ресурси:

Персонал, възнаграждения, обезщетения;

Набиране и подбор на персонал;

Въвеждане и развитие на служителите;

Корпоративна култура.

Що се отнася до тяхното прилагане, според нашия опит, ключът към успешното прилагане на HR стратегия са няколко ключови точки:

1. Човешкият директор трябва да е много бизнес ориентиран; той трябва да разбере, че въпреки факта, че работи с хора, той прави това в името на бизнеса, а не в името на хората и психологията.Защото, изграждайки HR процесите, HR директорът на първо място помага за решаването на бизнес проблеми.

2. Фактът, че настройката на HR системите засяга хората и бизнес резултатите, също трябва да бъде разбран от ръководителя на компанията, първата линия на топ мениджърите и онези мениджъри, които влияят върху процесите, свързани с HR стратегията.

Сега, ако тези 3 ключови групи хора разбират важността и необходимостта от внедряването на всички HR системи, от системата за набиране на персонал до системата за създаване на кадрови резерв, тогава това се случва много ефективно. Което от своя страна наистина води до успешна HR стратегия, чиито ключови показатели са:

Ниско текучество

Служителите работят дълго време във фирмата

Служителите са много ефективни в рамките на своите позиции

Следователно ефективността на изпълнението зависи от единството на разбирателството и координираната работа на горепосочените служители.

Мениджърите по човешки ресурси, по време на прилагането на стратегия за човешки ресурси, трябва да разберат, че когато предават информация на ръководителите на различни отдели на компанията, те трябва продайте идеята за всяка система, обяснявайки го ясно. Чрез предаване на ползите, които всеки компонент от HR стратегията и HR системите носи на конкретни мениджъри на конкретни отдели. Пример: когато се внедри система за набиране на персонал, компанията получава в пъти повече „висококачествени“ служители, които се набират по-лесно и които в крайна сметка дават резултати по-бързо.

4. Във всеки компонент на системата за човешки ресурси трябва да има много ясни и конкретни, и най-важното, прости и разбираеми инструменти. Когато те съществуват, тогава изпълнението на елементи от стратегията за човешки ресурси се извършва доста ефективно.

- Колко често трябва да актуализирате?HR- стратегия, според вас?

Тъй като HR стратегията всъщност е част от глобалната бизнес стратегия (и обикновено се пише за 3-5-7 години, но се преразглежда всяка година, тъй като ситуацията на пазара се променя), HR стратегията трябва да бъде написана за 3-5 - 7 години. Но се препоръчва преглед годишно, какво трябва да се промени в него и какво да оставим и да направим одит и да проверим дали следваме правилния курс и дали не са наложени особености от външни фактори на пазара на труда и пазара, на който работи фирмата.

При използване на материала е необходима хипервръзка към съответната страница на сайта на портала