Вижте страници, където се споменава терминът хоризонт на планиране. Хоризонт на планиране - какво е това? Видове планове в зависимост от плановите хоризонти

Първото и основно умение на високоефективния човек според мен дори не е поставянето на цели, а хоризонтът на планиране. Ние измерваме целите по отношение на времето, а не количеството; Хоризонтът на планиране е колко години човек вижда напред. Разбира се, има пряка връзка с успеха. Всички успешни хора, независимо от възраст, пол, вид дейност и т.н., имат доста дълъг хоризонт на планиране.

Хоризонтът на планиране на ученика в началното и средното училище е да си напише домашните и да не получи лоша оценка. Това е кратък хоризонт на планиране; детето все още не разбира как оценките могат да повлияят на неговото бъдеще, конкурентоспособността на неговия сертификат, изпитите и т.н. В гимназията ситуацията започва да се променя: гимназистът знае как да получи C по основен предмет дори след шест месеца, това може да повлияе (или не) кой ще стане и какво ще прави. Хоризонтът на планиране е като своеобразна пирамида: колкото по-малък е, толкова по-малко важни са целите, които са включени в него, и обратното.

Всички успешни хора, независимо от възраст, пол, вид дейност и т.н., имат доста дълъг хоризонт на планиране

Един от моите другари, лекар, докато учеше в университета, няколко пъти оставаше в третата година, като беше най-добрият студент, отличник, четеше средно по петстотин страници специализирана литература на седмица. Когато го попитах защо не продължи към следващия курс, въпреки че знаеше всичко перфектно и просто губеше време, минавайки през същия материал всеки път, той каза, че не е сигурен, че е готов да продължи напред, че необходими за консолидиране на основите на терапията. Това е пример за голям, силен хоризонт на планиране, защото човек вижда и разбира връзката между своите настоящи и бъдещи дейности и разпределя времето и средствата си по определен начин.

Вашите решения зависят от вашия времеви хоризонт на планиране.

Само за планирането

Може би си мислите, че планирането е научен термин от някоя книга „Икономика на предприятието“ или друго обучение за управление на времето.

Нека захвърлим цялата фалшива наука, пълна с абстракции, и да погледнем живота на един обикновен, жив човек.

Ако мислите, че не планирате, значи не е вярно.Във всички разговори за бъдещето добавете израза „планирам“: да отида/купя/науча/спечеля – и ще разберете, че това е така.
Постоянно планираме.

И в ежедневието планираме, цитати от живота:

• Как планирате да прекарате уикенда си?
• Да направим сватба през есента.
• Ще купим кола през пролетта - цените са по-ниски.

Планирането е преди всичко мисловен процес. Това не е непременно писмен план на хартия, или по-лошо, бизнес план от 20 страници.

Планирането е анализ на действията за промяна на бъдещето.
Това е поглед в бъдещето и анализ как да стигнем до там.

Планирането е отражение на отговорността

Много „хора“ не обичат да планират живота си и като цяло се страхуват от подобни изрази. Да, сегашното им положение ги плаши, но като видят, че следващите 10 години нищо добро няма да се случи, веднага се крият в дупка.

Когато сте безотговорни към живота си, към това как тече, какво се случва в него, тогава думата „планиране“ е шлака. Някои хора теглят iPhone на кредит, вместо да отидат на почивка на море.

Отговорно отношение към живота – поемане на отговорност за последствията от взетите решения.Да не се бърка с отговорността за неспазване на правилата и нормите на поведение в предприятието - това е камшик, а не отговорност.

Без да разберем какво ще донесе днешното действие в бъдещето, е невъзможно да планираме. Мнозинството не носят отговорност за живота си (в широк смисъл). Затова и не планира дългосрочно.

Хоризонт на планиране в „колелото“

Хоризонтът на планиране е предвиждането на плана.

Обикновените работници „планират“ живота си с времеви хоризонт от 1 месец. „От заплата до заплата“.
Ако заплатите се изплащаха веднъж седмично, хоризонтът щеше да бъде намален на 1 седмица.
Всеки друг, който тегли кредит, не може да се справи дори с толкова проста задача.

Като цяло се справят с планирането за 1 месец. Това вече е добре, просто трябва да излезете от порочния кръг и да погледнете малко напред. И тези, които не разширяват своя времеви хоризонт за планиране, продължават да се движат в това колело.

Каква цел си поставя човек, когато планира само 1 месец напред?
Изчакайте до следващия месец.Разбира се, не всичко е толкова просто, но почти точно така.

Мнозина в същото време показват чудесата на стратегическото мислене - планират ваканции след година - това е сила!
Те не знаят дали ще има достатъчно пари до края на месеца, но знаят, че след година от 12 до 18 август ще бъдат в отпуск.
Жалко, че не са решили това сами, но им се дава възможност да си починат от бягането на колелото.

Вашият хоризонт на планиране

Никой не ни е толкова интересен, колкото самите ние. Нека поговорим за нас. Да минем на "ти".

Изключете критиците и спорещите. Нека просто помислим заедно. Ако искате да спорите, разберете защо, избягвате ли неудобен въпрос?

Къде ще бъдеш утре? Животът тече по обичайния начин. Ако днес е понеделник и сте на работа, то 100% утре също ще сте на работа. Стойте далеч от отговора „е, всичко може да се случи“.

Знаете ли къде ще бъдете след 10 години? Какво работиш, как и с кого живееш?
Ето вие мислите. Не си губете времето да четете статията и да пренебрегвате най-важното. Помислете върху отговора или затворете страницата. Не гледайте празно в екрана 2 минути, няма да помогне.
Ще отговорите: “Никой не знае...”. Аз съм съгласен да. Но това е опит да се избегне отговор, който нямате. Бъдете по-внимателни.

Надявам се, че сте видели ярка картина на интересен, щастлив живот. Това е твоята мечта.

Сега определете своя хоризонт на планиране:

• След 1 месец. Какво ще направите, за да се доближите до тази мечта?
  Ако няма съзнателни действия, за да се доближите до мечтата си, хоризонтът е месец.
  Може би чакате специален повод, за да влезете в желаното бъдеще? От колко време чакаш?
  Ако има връзка, продължете.
• След 1г. Какво ще направите, за да се доближите до мечтата си?
  Ти знаеш? Тогава знаеш как ще си там след 10 години. Имате поне хоризонт на планиране от 10 години или дори повече.

Ако имате хоризонт на планиране от 5-10 години или повече, тогава няма какво специално да ви кажа. Готин ли си или готин!

Ако планирате живота си всяка година, може би имате традиция да планирате за следващата година. Но не правите планове за повече от 1 година, защото не знаете как ще се развие животът.

Предлагам този вариант: запишете мечтата си, излейте светлото си бъдеще след 10 години на хартия, но не с 2-3 думи, а на 2-3 страници. Добавете възможно най-много подробности: Where do you live? С кого? Къде работиш и какво правиш? Почивка? Какво ще кажете за творчеството и хобитата? Какъв е вашият начин на живот?

Вие се променяте и вашата мечта се променя заедно с вас, коригирайте я. Само един сън, описан подробно след 10 години, ще ви позволи да го проверите. Това ще бъде вашият нов хоризонт на планиране.

Ако имате хоризонт на планиране от 1 месец, “от заплата до заплата” - спрете да се гърбите! Помислете за себе си. Ако нямате мечта, създайте я. Ако имате мечта, започнете да се придвижвате към нея. Уверете се, че ежедневните ви дейности постепенно ви извеждат от „колелото“. Ако не бягате, поне ще вървите към мечтата си. Защо ви е нужен порочен кръг?

В свободното си време помислете как бихте планирали живота си с хоризонт от 1000 години?

Хоризонт на планиране

В зависимост от това какъв времеви хоризонт (период) обхващат плановете, съставени от организацията, планирането се разделя на три вида:

дългосрочно планиране;

средносрочно планиране;

краткосрочно планиране.

Класификацията на планирането според продължителността на плановия хоризонт не бива да се бърка с предишната класификация - според времевата ориентация на идеите. Разделението на типовете според времевата ориентация на идеите предполага наличието на принципно различни планировъчни философии в зависимост от отношението към миналото, настоящето и бъдещето. Разделението на планирането на дългосрочно, средносрочно и краткосрочно означава разликата във времевите периоди, необходими за постигане на планираните цели, и е от технически характер.

Дългосрочно планиранеобикновено обхваща дълги периоди от време – от 10 до 25 години. Едно време дългосрочното планиране се идентифицираше със стратегическото планиране, но сега тези две понятия съществуват отделно. Стратегическото планиране по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е начин за просто удължаване на периода на планиране, тоест стратегическото планиране не е просто функция на времето. Стратегическото планиране ще бъде обсъдено подробно в следващите раздели.

Средносрочно планиранеуточнява насоките, определени от дългосрочния план. Понякога е предназначен за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Непредвиденият характер и скоростта на промените във външната среда обаче принудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години, съответно петгодишните планове станаха дългосрочни.

Краткосрочно планиране– това е разработването на планове за една до две години (обикновено краткосрочните планове са годишни планове). Краткосрочните планове включват конкретни начини за използване на ресурсите на организацията, необходими за постигане на целите, определени в по-дългосрочните планове. Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месец.

И трите вида планиране трябва да са взаимосвързани и да не си противоречат.

В допълнение към трите посочени метода на класификация, има разделение на видовете планиране в зависимост от значението на един или друг вид в процеса на планиране на дейностите. Следователно планирането се разделя на два основни вида: стратегическо и оперативно.

Стратегическо и оперативно планиране.

Процес на планиране в икономическата организация

Целият процес на планиране в икономическата организация може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия за дейността на компанията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на разработената стратегия (оперативно или, което е същото, тактическо планиране).

Стратегическо планиране

Понятието "стратегия" е от гръцки произход. Първоначално имаше военно значение и означаваше „изкуството на генерала“ да намира правилните начини за постигане на победа.

Стратегията на една икономическа организация е набор от нейните основни цели и основните начини за постигане на тези цели. С други думи, разработването на стратегия на компанията означава определяне на общите насоки на нейната дейност.

Стратегията не може да бъде проста дефиниция на желани цели и удобни начини за тяхното изпълнение. Пожеланието не означава разработване на стратегия. Стратегията не трябва да идва от приятни мечти, а от реални възможности за развитие на компанията. Следователно стратегията е преди всичко реакцията на организацията към обективните външни и вътрешни обстоятелства на нейната дейност.

Обикновено стратегическото планиране е проектирано за дълъг период от време, въпреки че в много организации стратегията се основава на средносрочно планиране (вторият метод е по-приемлив за руски организации, работещи в условия на изключително висока несигурност). В същото време стратегическото и дългосрочното планиране, както вече беше отбелязано, са двусмислени процеси. Стратегията не е функция на времето, а преди всичко функция за посока.Той не е фокусиран само върху даден период от време, а включва набор от глобални идеи за развитието на компанията.

Отговорността за разработването на стратегия се носи преди всичко от ръководството на икономическата организация, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност и широкомащабно покритие на действията от мениджъра. Планиращият екип осигурява стратегическо планиране с аналитичен подход за вземане на решения за бъдещето на фирмата.

Тактическо планиране

Терминът "тактика" също е първоначално военен термин от гръцки произход, означаващ маневриране на сили, подходящи за постигане на дадени цели. Тактическото планиране се занимава с решения за това как трябва да бъдат разпределени ресурсите на организацията за постигане на стратегически цели. Тактическото планиране обикновено обхваща краткосрочен и средносрочен план, тоест то е обект на загриженост на средното и по-ниско ръководство.

 Конкретен пример за една посока на стратегията може да бъде решението на фермер да започне да произвежда продукти под собствената си марка (по-специално производството на пилета в специални опаковки). Тогава тактическото планиране може да съдържа следните задачи:

създаване на нови производствени мощности (да речем, чрез придобиване на цех за преработка на пилета или поемане на съседна ферма, която има такъв цех);

специално обучение по маркетинг и обучение на персонала;

създаване на по-мобилна система за дистрибуция, установяване на контакти с нови търговски обекти.

Кои са основните различиямежду стратегическото и тактическото планиране?

Основният въпрос на стратегическото планиране е Каквокакво иска да постигне организацията. Тактическото планиране се фокусира върху какорганизацията трябва да постигне това състояние. Тоест разликата между стратегическото и тактическото планиране е разликата между цели и средства.

Други разлики:

Вземането на решения на ниво тактическо планиране обикновено е по-малко субективно, тъй като добрата, специфична информация е по-достъпна за мениджърите на тактическото планиране. При тактическото планиране са приложими количествени методи за анализ, базирани на компютърни технологии;

изпълнението на тактическите решения се наблюдава по-добре и е по-малко изложено на риск, тъй като такива решения се отнасят главно до вътрешни проблеми;

тактическите решения са по-лесни за оценка, тъй като те могат да бъдат изразени в по-конкретни числени резултати (например, за фермера е по-трудно да оцени конкретните ползи от въвеждането на продукти под собствената си марка, отколкото да изчисли увеличение на продукцията от пилета в специална опаковка при закупуване на нови производствени мощности);

Тактическото планиране се характеризира и с тенденция към нивата на отделните подразделения – продуктово, регионално, функционално.

Оперативно планиранеозначава почти същото като тактическото планиране. Терминът „оперативен“, по-ясно от термина „тактически“, подчертава, че това е планирането на отделни операции в общия икономически поток в краткосрочен и среден период, например производствено планиране, маркетингово планиране и др. Оперативното планиране също се отнася до изготвянето на организационни бюджети.

Процес на планиране в една организация

Дейностите по планиране могат да бъдат разделени на няколко основни етапа (Фигура 3.1).

различия

Обратна връзка (коригираща информация)

Ориз. 3.1 Планиране на дейностите в една икономическа организация

Процесът на правене на планове или процесът на директно планиране, тоест вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове (4).

Дейности за изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реалните показатели за ефективност на организацията (5).

Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели, както и се създават предпоставки за коригиране на действията на организацията в правилната посока. Въпреки факта, че контролът е последният етап от дейностите по планиране, неговото значение е много голямо, тъй като именно контролът установява ефективността на процеса на планиране в организацията (3).

По този начин, Процесът на планиранее първият етап от цялостната дейност на фирмата.

Процесът на планиране не е лесен подпоследователностоперации за съставяне на планове и не процедура,значението на което е, че едно събитие трябва да се случи след друго. Процесът изисква голяма гъвкавост и умения за управление. Ако определени точки в процеса не отговарят на целите на организацията, те могат да бъдат заобиколени, което не е възможно в процедурата. Хората, участващи в процеса на планиране, не просто изпълняват възложените им функции, но действат креативно и са способни да променят характера на действието, ако обстоятелствата го изискват.

Процесът на бизнес планиране се състои от няколко етапа, следващи един след друг (фиг. 3.2).

Ориз. 3.2 Процес на планиране в икономическата организация

Първи етап.Компанията провежда изследвания на външната и вътрешната среда на организацията. Определя основните компоненти на организационната среда, идентифицира онези, които наистина имат значение за организацията, събира и проследява информация за тези компоненти, прави прогнози за бъдещото състояние на средата и оценява реалното положение на компанията.

Втора фаза.Компанията определя насоки за своята дейност: визия, мисия, набор от цели. Понякога етапът на определяне на целта предхожда анализа на околната среда.

трето сцена.Стратегически анализ. Компанията сравнява целите (желаните показатели) и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда (ограничаващи постигането на желаните показатели) и определя разликата между тях. С помощта на методите на стратегически анализ се формират различни варианти на стратегия.

Четвърти етап.Избира се и се разработва една от алтернативните стратегии.

Пето сцена.В процес на изготвяне е окончателният стратегически план за компанията.

Шести етап.Средносрочно планиране. Подготвят се средносрочни планове и програми.

Седми етап.Въз основа на стратегическия план и резултатите от средносрочното планиране, фирмата разработва годишни оперативни планове и проекти.

Осми и девети етап,тъй като не са етапи от процеса на директно планиране, те все пак определят предпоставките за създаване на нови планове, които трябва да вземат предвид:

какво е успяла да направи организацията при изпълнение на плановете си;

каква е разликата между планираните показатели и реалното изпълнение.

Като цяло процесът на планиране е затворен цикъл с пряка (от разработване на стратегия до дефиниране на оперативни планове до изпълнение и контрол) и обратна (от отчитане на резултатите от изпълнението до преформулиране на плана) връзка.

3.2 Система от фирмени планове

Резултатът от процеса на планиране е система от планове. Планът включва ключови показатели за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати до края на плановия период. По същество планът е набор от инструкции за мениджърите, които описват каква роля трябва да играе всяка част от организацията за постигане на целите на фирмата.

Процесът на планиране е сложен и разнообразен. Това определя комплексния характер на плановата система, която може да се раздели на следните елементи.

Стратегически план, иначе наричан генерален план на компанията (често се изготвя 5 години предварително).

Общофирмени планове, изготвени като продължение на стратегическия план и определящи основните цели за развитие на организацията. Основата на тези планове е разработеният план.

Оперативни планове на организацията:

плановете за текущи дейности за цялата компания, така наречените „икономически планове“ или „планове за печалба“, се изчисляват за една година. С помощта на оперативните планове се произвеждат и доставят на пазара стоки и услуги;

текущите планове на подразделенията, включително бюджетните, допълват плановете за текущи дейности в цялата компания.

В допълнение към плановете, резултатите от процеса на планиране са програми(или планове-програми) и проекти.

Стратегически планвключва визия и мисия, общи цели, които определят мястото на организацията в бъдещето и избрани стратегии за действие. Неразделна част от стратегическия план е политиката на организацията. Стратегическият план включва глобалните програми на организацията.

Стратегическият план е ръководство за приеманерешения на по-ниски нива; Общите цели на организацията, определени в стратегическия план, се конкретизират в целите на текущите дейности, наречени цели. В допълнение, стратегическият план е ограничител за планове на по-ниски нива, тъй като ограничава броя на ресурсите, необходими за решаване на проблеми с оперативното планиране.

Плановете за действие на всяка организация могат да се характеризират като нападателни или отбранителни. Обидноплановете включват развитие на организацията: производство на нови стоки и услуги, навлизане на нови пазари, получаване на конкурентно предимство. Офанзивните планове обикновено се създават от големи фирми с висок икономически потенциал.

Средните и малките фирми в много случаи са доволни отбранителенпланове, насочени към запазване на позицията им на пазара и предотвратяване на фалит на компанията.

План за развитие на организацията,като израз на настъпателни планове, той включва набор от мерки, необходими за създаване на нови области от дейността на компанията. Планът за развитие трябва да определя начини за влизане в нови позиции и да може да отговори на следните въпроси.

Какви ще бъдат условията на търсенето в бъдеще, какви стоки и услуги ще очакват потребителите от тази икономическа организация?

Какво трябва да бъде естеството на вътрешните елементи на една организация, необходими за нейното развитие?

Какви нови видове продукти трябва да се добавят към продуктовата гама на предприятието или каква част от основните продукти трябва да бъдат заменени с нови стоки и услуги?

Учебник Застуденти по-висок образователен заведенияИздателство НОРМА Москва, 2001 г. Автори учебник: М. А. Сажина, лекар икономически... 162 § 5. Планиранеа производството... голямо бизнес; колектор... Специално За... съоръжения За инвестиране. Предприятие...

От гледна точка планов хоризонт стратегическо планиране могат да бъдат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни.

Дългосрочно стратегическо планиранеобикновено обхваща дълги периоди от време от 5 до 15 години. Някога традиционното дългосрочно планиране се идентифицираше със стратегическото планиране, тъй като и двата вида планиране са фокусирани върху бъдещето, но сега тези концепции съществуват независимо. Стратегическото дългосрочно планиране е много по-сложно по съдържание от традиционното дългосрочно планиране, базирано на екстраполация на тенденции. Стратегическото планиране  не е просто количествена функция на времето, то се фокусира върху качествени промени в дейностите на организацията.

Средносрочно стратегическо планиранеуточнява насоките, определени от дългосрочния план. Понякога е предназначен за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Въпреки това непредвиденият характер и скоростта на промените във външната среда принудиха мнозина компании съответно намалиха продължителността на плановете си от пет на три години, петгодишните планове станаха дългосрочни;

Краткосрочно стратегическо планиране това е разработването на планове за изпълнение на краткосрочни стратегии, чието изпълнение е предназначено за една до две години (обикновено краткосрочни планове  това са годишни планове). Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месец.

Всички видове планиране трябва да са взаимосвързани и да не си противоречат.

Типологията на стратегическото планиране на предприятието е представена на фиг. 6.2.

Ориз. 6.2. Типология на стратегическото планиране

1 Стратегическо планиране / Изд. Уткина Е. А. М.: Асоциация на авторите и издателите „ТАНДЕМ“. Издателство "ЕКМОС", 1998г.

6.3. Характеристики на стратегическото планиране и неговите отличителни черти

Стратегическото планиране е важен елемент стратегическо управление , действа като отделна интегрална система и представлява:

1) процесът на моделиране на бъдещето в съответствие с определени цели и концепцията за дългосрочно развитие;

2) това е процесът на управление на създаване и внедряване стратегии в съответствие с потенциалните възможности и условия на организацията външна среда ;

3) това е адаптивен процес, в резултат на който има редовни корекции на решенията, формализирани под формата на планове и системи от мерки за изпълнение на програмата, като се вземат предвид възникващите промени.

Стратегическото планиране има следните характерни черти (особености):

 ангажираност в дългосрочен план;

 съдържа набор от глобални идеи за развитие на организацията;

 предвижда перспективна посока за развитие на организацията;

 определя основните дейности;

 поставя цели за всяко подразделение на организацията, които са в съответствие с общата стратегия;

 определя целите и политиките на организацията;

 предвижда алтернативни действия на организацията в дългосрочен план;

 служи като основа за всеки друг вид планиране;

 предвижда разнообразие от дейности по планиране, обобщава дългосрочно, средносрочно, краткосрочно планиране;

 осигурява единна система от маркетингови, производствени, финансови, иновационни, инвестиционни, социални дейности на организацията;

 е многоетапен, последователен и паралелен процес, обхващащ множество решения;

 създава основа за разпределение на действителните икономически ресурси организации;

 определя проучването на външната и вътрешната бизнес среда;

 съдържа систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на организацията;

 определя показатели за изпълнение за последващ мониторинг;

 ясно координира усилията, предприети от организацията;

 осигурява разработването на процедури и операции, необходими за постигане на бъдещето;

 е функция на посоката, а не на времето, защото се фокусира върху целите на организацията, а не върху даден период от време.

В повечето изследвания, посветени на този проблем, няма яснота в идентифицирането на основните елементи на процеса на стратегическо планиране, има и идентифициране на понятията „стратегическо планиране“ и „; бизнес планиране ».

В сравнение с тактическите и оперативните планове, стратегически план е различен:

1) по структура има свои раздели и показатели;

2) по срок на валидност;

3) обхваща не само вътрешни целите на организацията , но и външни;

4) степен на точност.

Между бизнес план и стратегическия план също има разлики:

1) стратегическият план включва целия набор от общи цели на организацията, а бизнес планът - само една, която е свързана със създаването на нов вид дейност или развитието на съществуваща;

2) стратегическият план включва различни видове стратегии, а бизнес планът е насочен само към развитие;

3) стратегически план  това са планове с нарастващ времеви хоризонт и постоянни корекции. Бизнес планът има ясно определена времева рамка, след която приключва работата по бизнес проекта;

4) стратегическият план се създава за лична употреба, а бизнес планът най-често се създава за намиране на източници финансиране , т. е. за външни инвеститори И кредитори ;

5) в бизнес плана има функционални компоненти (план производство , маркетинг и др.) имат много по-голямо значение, отколкото в стратегическия.

Стратегическото планиране има недостатъци, които ограничават степента, до която може да се използва:

1) стратегическото планиране по своята същност не предоставя подробно описание на бъдещето;

2) процесът на стратегическо планиране изисква големи разходи за неговото изпълнение ресурси и време в сравнение с традиционното бъдещо планиране;

3) негативните последици са много по-сериозни от традиционно обещаващите;

4) резултатът от стратегическото планиране може да бъде получен само ако има механизъм за изпълнение на стратегическия план.

Посочените характеристики и недостатъци на стратегическото планиране ограничават обхвата на неговото използване. Пълно стратегическо планиране може да се извърши само в големи организации с достатъчен трудов и финансов потенциал.

За самопроверка на придобитите знания изпълнете тренировъчни задачи от набора от предмети за текущата глава

В зависимост от времевия хоризонт на плана на организацията, планирането се разделя на три вида:

краткосрочен;

средносрочен;

дългосрочен.

Това разделение се основава на продължителността на периодите от време, необходими за постигане на планираните цели и е от технически характер.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за една година.

Средносрочното планиране се основава на краткосрочни планове. Провежда се за период от 2 до 5 години.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди – от 5 до 10 години. То не може да се отъждестви със стратегическото планиране, което по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е проста екстраполация на предишни планове и следователно не може да се идентифицира с функцията на времето, тъй като характеризира функцията на посоката на развитие на организацията. Всички видове планиране трябва да са взаимосвързани и да не си противоречат.

Целият процес на планиране в организацията може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия за дейността на организацията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на стратегията (оперативно или тактическо планиране).

Стратегическото планиране е определянето на общите насоки на дейността на организацията, развитието на нейните действия в отговор на обективни външни и вътрешни обстоятелства. Обикновено е предназначен за дълъг период от време. Отговорността за разработването на стратегически план се носи от ръководството на организацията, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност и широкомащабно покритие на всички дейности на персонала.

Тактическото планиране разпределя и управлява всички ресурси на организацията, за да осигури възможно най-пълно постигане на стратегическите цели. Обикновено обхваща краткосрочни, средносрочни и частично дългосрочни периоди.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране е, че стратегическото планиране отговаря на въпроса – какво иска да постигне организацията? Тактическото планиране се фокусира върху това как организацията трябва да постигне това състояние.

Процесът на планиране в една организация може да бъде представен като следния алгоритъм. Първо се взема решение за създаване на нов бизнес или разширяване на текущите дейности на организацията. След вземането на това решение се извършва анализ на собствените възможности и способност за прилагането му. На следващия етап се избира и уточнява гамата от стоки и услуги, които се планират за пускане. Този етап включва следните подетапи: проучване на потенциалния (целевия) пазар за избрани стоки и услуги и неговото взаимодействие с други пазари, както и с потенциални конкуренти; оценка и прогнозиране на обема на продажбите; оценка на потребителския район и определяне на териториалното разположение на планираните производствени мощности.

След това се разработва производствен план за планирания производствен капацитет, който включва:

разработване на правна схема за планирания бизнес;

формиране на счетоводна политика и организация на счетоводството;

формиране на портфейли от договори (споразумение и/или протокол за намерения) с доставчици и потребители с всички условия на доставка;

формиране на портфолио от доставчици на оборудване, технологии и строително-монтажни организации с всички условия;

определяне на форми и видове застраховки за планирания бизнес.

Въз основа на всички прогнози и данни от предишни етапи

разработва се и се моделира финансов план с различни времеви хоризонти, детайлни и сценарни планове със задължително моделиране на целия набор от рискове.

На последния етап се изготвя резюме на бизнес плана. Съставът, структурата и детайлите на бизнес плана се определят от функционалната специфика и размера на организацията, активността на целевия пазар, ефективността на конкурентите, както и стратегическите цели и задачи на планирания бизнес и перспективите за растеж на организацията.

Структурата на бизнес плана е доста стандартна, независимо от размера на необходимата инвестиция, размера на организацията и нейния живот. Обхватът на бизнес плана зависи от неговите цели. Ако това е вътрешнофирмен план за развитие, тогава неговият обхват се регулира само от вътрешните стандарти на организацията. Бизнес планът за получаване на малки или средни инвестиции обикновено се състои от 20 - 30 секунди, а бизнес планът, чиято цел е да привлече големи инвестиции и капитал, може да бъде до 100 секунди. с изключение на приложения. Тези изисквания за обем са доста условни и в крайна сметка се определят от инвеститорите и техните експерти.

Общите изисквания към бизнес плана могат да бъдат формулирани по следния начин: той трябва да бъде кратък, ясен, кратък, грамотен, разбираем за финансистите на инвеститорите, бизнес партньорите и да се изпълнява, като се вземат предвид изискванията и стандартите на инвеститорите.

Във връзка с целите и задачите на бизнеса, множеството изисквания и стандарти на инвеститорите и липсата на единен общоприет стандарт, съществуват различни структури на бизнес плана с различна степен на специфичност и детайлност на неговите раздели. Името, количеството, съдържанието, целите и задачите на секциите ще бъдат разгледани по-подробно по-долу.