Презентация на тема "мотивация и стимулиране." Мотивация в една организация Когато става въпрос за поддържане на едно предприятие да върви напред, всичко е свързано с мотивирането на хората. l.iacocca само с добра заплата. Презентация за нематериалната мотивация на персонала

Когато има избор между две възможности, по-добре е да го направите бързо, отколкото да го отлагате за определено време. Лесно се дразня, когато забележа, че не мога да изпълня задача в 100% от времето. Когато работя, все едно залагам всичко на карта. Когато възникне проблемна ситуация, често съм един от последните, които вземат решение. Когато няма какво да правя два дни подред, губя спокойствие. Някои дни се представям под средното ниво. По-строг съм към себе си, отколкото към другите. Аз съм по-дружелюбен от другите. Когато откажа трудна задача, тогава се съдя строго, защото знам, че щях да успея в нея. Докато работя, имам нужда от малки почивки. Старанието не е основната ми черта. Постиженията ми в работата не винаги са еднакви. Друга работа ме привлича повече от тази, с която съм зает. Обвинението ме стимулира повече от похвалата. Знам, че моите колеги ме смятат за умен човек. Пречките правят решенията ми по-трудни. Аз съм амбициозен. Когато работя без вдъхновение, това обикновено си личи. Не разчитам на помощ от другите, когато върша работата си. Понякога отлагам това, което трябваше да направя сега. Трябва да разчитате само на себе си. Има няколко неща в живота, които са по-важни от парите. Когато имам важна задача за изпълнение, не мисля за нищо друго. Аз съм по-малко амбициозен от много други. В края на ваканцията си обикновено се радвам, че скоро ще се върна на работа. Когато съм склонен да работя, го правя по-добре и по-квалифицирано от другите. Намирам, че е по-лесно да общувам с хора, които могат да работят здраво. Когато няма какво да правя, се чувствам неспокоен. Трябва да върша отговорна работа по-често от другите. Когато трябва да взема решение, се опитвам да го направя възможно най-добре. Приятелите ми мислят, че съм мързелива. Успехът ми зависи донякъде от колегите ми. Когато трябва да взема решение, се опитвам да го направя възможно най-добре. Понякога не знаете каква работа ще трябва да свършите. Когато нещата не вървят добре, ставам нетърпелив. Обикновено обръщам малко внимание на постиженията си. Когато работя с други, моята работа дава по-големи резултати от работата на другите. Не довършвам много от нещата, които предприемам. Завиждам на хората, които не са преуморени. Не завиждам на тези, които се стремят към власт и положение. Когато съм сигурен, че съм на прав път, стигам до крайни мерки, за да докажа, че съм прав.

Описание на презентацията по отделни слайдове:

1 слайд

Описание на слайда:

2 слайд

Описание на слайда:

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човек да действа, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност посока, насочена към постигане на определени цели. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи от много фактори, до голяма степен е индивидуално и може да се промени под влияние на обратната връзка от човешката дейност.

3 слайд

Описание на слайда:

Процес на мотивация Потребности (липса) Мотивация (мотиви) Поведение (действие) Цел Оценка на резултата: 1. Пълно удовлетворение 2. Частично удовлетворение 3. Липса на удовлетворение

4 слайд

Описание на слайда:

Има два основни подхода (класа) към теорията на мотивацията: съдържание и процес.

5 слайд

Описание на слайда:

6 слайд

Описание на слайда:

Маслоу е един от големите учени в областта на мотивацията и психологията. Неговата теория за мотивацията на персонала включва следните основни идеи: неудовлетворените потребности мотивират действие; ако една потребност е задоволена, тогава друга заема нейно място; нуждите, разположени по-близо до основата на „пирамидата“, изискват приоритетно задоволяване.

7 слайд

Описание на слайда:

Йерархия на човешките потребности според А. Маслоу уважение Социални потребности Безопасност и сигурност Физиологични потребности Самореализация

8 слайд

Описание на слайда:

Смисълът на такава йерархична структура е, че нуждите на по-ниските нива са приоритетни за човек и това се отразява на неговата мотивация. С други думи, в човешкото поведение по-определящият фактор е задоволяването на потребностите на първо ниски нива, а след това, когато тези потребности са задоволени, потребностите на по-високите нива стават стимулиращ фактор. Най-високата потребност - необходимостта от себеизразяване и израстване на човек като индивид - никога не може да бъде напълно задоволена, следователно процесът на мотивиране на човек чрез нужди е безкраен. Задължение на мениджъра е да наблюдава внимателно своите подчинени, своевременно да открива какви активни нужди водят всеки от тях и да взема решения за тяхното изпълнение, за да подобри ефективността на служителите.

Слайд 9

Описание на слайда:

Теорията на Дейвид Макклеланд за мотивацията. С развитието на икономическите отношения и усъвършенстването на управлението значителна роля в теорията на мотивацията се отдава на потребностите от по-високи нива. Представител на тази теория е Дейвид Макклеланд. Според неговото изказване структурата на потребностите от по-високо ниво се свежда до три фактора: желанието за успех - желанието да се поеме лична отговорност при решаването на проблемите, да се откроите сред другите; желанието за власт - желанието да упражнявате контрол. влияние върху събитията; желанието за участие (съучастие) - желанието да установите връзки с хората около вас, като сте част от екип

10 слайд

Описание на слайда:

С това твърдение успехът се разглежда не като похвала или признание от колеги, а като лични постижения в резултат на активна работа, като готовност да участваш във вземането на трудни решения и да носиш лична отговорност за тях. Желанието за власт трябва не само да говори за амбиция, но и да показва способността на човек да работи успешно на различни нива на управление в организациите, а желанието за признание трябва да показва способността му да бъде неформален лидер, да има собствено мнение и да може за да убеди другите в неговата правота. Според теорията на McClelland хората, търсещи власт, трябва да задоволят тази нужда и могат да го направят, като заемат определени позиции в организацията. Такива нужди могат да бъдат управлявани чрез подготовка на служителите за преминаване през йерархията към нови позиции чрез тяхното сертифициране, насочване към курсове за напреднали и др. Такива хора имат широк кръг от контакти и се стремят да го разширят. Техните лидери трябва да улеснят това.

11 слайд

Описание на слайда:

Двуфакторната теория на Фредерик Херцберг Тази теория възниква във връзка с нарастващата нужда да се установи влиянието на материалните и нематериалните фактори върху човешката мотивация.Теорията е представена от два фактора: условия на труд и мотивиращи фактори. Фактори на условията на труд (хигиенни фактори): условия на труд; политика на компанията; работна заплата; междуличностни отношения в екип; степен на пряк контрол върху работата. Мотивиращи фактори (мотиватори): успех; кариерно развитие; признаване и одобряване на резултатите от работата; висока степен на отговорност; възможности за творчески и бизнес растеж. Факторите на условията на труд са свързани със средата, в която се извършва работата, а факторите на мотивацията са свързани със самото естество и същност на работата.

12 слайд

Описание на слайда:

Процесният подход определя не само нуждите, но е и функция на възприятията и очакванията на човека, свързани с дадена ситуация и възможните последствия от избрания тип поведение. Това се отнася до разпределението на усилията на работниците и избора на определен тип поведение за постигане на конкретни цели. Има три основни процедурни теории за мотивацията: 1. Теория на очакванията на Врум 2. Теория на справедливостта на Адамс 3. Модел на мотивация на Портър-Лоулър

Слайд 13

Описание на слайда:

Теория на очакванията на В. Врум. Според теорията на очакванията не само потребността е необходимо условие за мотивацията на човек за постигане на цел, но и избраният тип поведение. Теорията на очакванията се основава на факта, че активната потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва да се надява, че типът поведение, който избира, ще доведе до удовлетворение или придобиване на това, което иска. Процесуалните теории за очакване установяват, че поведението на служителите се определя от поведението на: * мениджър, който при определени условия стимулира работата на служителя; * служител, който е уверен, че при определени условия ще получи награда; * служител и ръководител, които предполагат, че при определено подобряване на качеството на работа ще му бъде дадена определена награда; * служител, който съпоставя размера на възнаграждението със сумата, която му е необходима за задоволяване на определена потребност.

Слайд 14

Описание на слайда:

Това означава, че теорията на очакванията подчертава необходимостта от доминиране в подобряването на качеството на работа и увереността, че това ще бъде отбелязано от мениджъра, което му позволява действително да задоволи потребността си. Въз основа на теорията на очакванията можем да заключим, че служителят трябва да има такива потребности, които могат да бъдат до голяма степен задоволени в резултат на очакваните награди. И мениджърът трябва да даде такива стимули, които могат да задоволят очакваната потребност на служителя. Например в редица търговски структури се предоставя възнаграждение под формата на определени стоки, като предварително се знае, че служителят се нуждае от тях.

15 слайд

Описание на слайда:

Теорията на Адамс за справедливостта. Според тази теория ефективността на мотивацията се оценява от служителя не според конкретна група фактори, а систематично, като се вземе предвид оценката на наградите, издадени на други служители, работещи в подобна системна среда. Служителят оценява своето ниво на възнаграждение в сравнение с възнагражденията на другите служители. В същото време той взема предвид условията, в които работи той и другите служители. Основният извод на теорията е, че докато хората не започнат да вярват, че получават справедливо възнаграждение, те ще намалят интензивността на труда.Например, единият работи на ново оборудване, а другият на старо оборудване, единият има едно качество на детайлите , а другият - друг. Или, например, мениджърът не предоставя на служителя работа, която съответства на неговата квалификация. Или нямаше достъп до необходимата информация за завършване на работата и т.н.

16 слайд

Описание на слайда:

Модел на мотивацията на Портър-Лоулър Л. Портър и Е. Лоулър разработиха сложна процесна теория на мотивацията, включваща елементи от теорията на очакванията и теорията за справедливостта. Елементите на теорията на очакванията тук се проявяват във факта, че служителят оценява наградата в съответствие с изразходваните усилия и вярва, че тази награда ще бъде адекватна на изразходваните усилия. Елементите на теорията за справедливостта се проявяват във факта, че хората имат собствена преценка за правилността или погрешността на наградите в сравнение с други служители и съответно степента на удовлетворение. Оттук и важният извод, че именно резултатите от работата са причината за удовлетвореността на служителите, а не обратното. Според тази теория производителността трябва постоянно да нараства

Слайд 17

Описание на слайда:

В тяхната работа се появяват пет променливи: - изразходвани усилия, - възприятие, - получени резултати, - награда, - степен на удовлетворение. Според теорията постигнатите резултати зависят от усилията, способностите и характера на служителя и създаването на ролята му. Нивото на положените усилия ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че дадено ниво на усилия действително ще доведе до много специфично ниво на награда. Теорията установява връзка между възнаграждението и резултатите, т.е. човек задоволява нуждите си чрез награди за постигнати резултати.

18 слайд

Описание на слайда:

Представените по-горе теории ни позволяват да заключим, че няма канонизирано учение, което да обяснява какво стои в основата на човешката мотивация и как се определя мотивацията.

За да използвате визуализации на презентации, създайте акаунт в Google и влезте в него: https://accounts.google.com

Надписи на слайдове:

Мотивация Мотивацията като управленска функция

След като имате персонал от обучени, квалифицирани и енергични хора, следващата стъпка е да стимулирате тяхната креативност. А. Морита

Създаване на заинтересованост на персонала за постигане целите на компанията. Мотивацията е процес на насърчаване на себе си и на други хора за постигане на лични и организационни цели.

Потребностите са съзнателно отсъствие на нещо, което предизвиква импулси за действие.Потребностите Първичните са физиологични, те са генетично обусловени: потребност от храна, топлина, почивка и др. Вторични – по своята същност имат психологически характер, възникват в процеса на познание и натрупване на жизнен опит.

Наградата е това, което човек смята за ценно за себе си. Награди Външни - дават се от организацията (парични плащания, повишение) Вътрешни - получават се чрез средствата на работа (усещане за успех при постигане на цел, съдържанието и значимостта на извършената работа, самочувствие, приятелство и комуникация, които възникват в процеса на работа)

Основни понятия Мотивът е това, което предизвиква определени човешки действия. Стимули - действат като лостове на влияние или носители на „раздразнение“, които предизвикват действието на определени мотиви.

Съществуват различни теории за мотивацията, основани на задоволяване на нуждите и мотивиране на хората да предприемат действия. Обичайно е да се подчертае:

Теория на йерархията на потребностите на Маслоу Основни идеи: незадоволените потребности мотивират човека към действие, задоволените потребности не мотивират хората; Колкото по-висока е позицията на потребностите в йерархията, толкова по-малко хора стават мотиватори на поведение.

Йерархия на потребностите според А. Маслоу Потребността от самоизява Потребността от признание Физиологични потребности Социални потребности Потребността от сигурност Потребността да изпитваш чувство за собствено достойнство и потребност от предприятието и др. Желанието за разкриване на собствените способности и самоусъвършенстване и др. Необходимостта да бъдеш приет в екип, да получиш подкрепа и др. Доволен от парите. Това е запазването на живота и здравето, увереността в бъдещето и др.

Недостатъци на концепцията на Маслоу Пренебрегване на индивидуалните характеристики на хората и влиянието на ситуационни фактори; предположения за възможността за преход от едно ниво на потребности към друго само в посока отдолу нагоре; твърдението, че удовлетворението на горната група отслабва ефекта върху мотивацията.

Двуфакторната теория на Херцберг Авторът показа, че поведението на хората се влияе както от задоволяването, така и от неудовлетворението на потребностите. Мениджърът трябва първо да облекчи недоволството сред служителите и след това да постигне удовлетворение.

Групи потребности Мотивиращи (за признание, успех, повишение и др.) „Хигиенични” (размер на заплащане, условия на труд, междуличностни отношения и характер на контрол от страна на прекия началник)

Скали за оценка на степента на задоволяване на потребностите „Удовлетворение - липса на удовлетворение“ (задоволяването на мотивиращите потребности стимулира трудовата активност, неудовлетворението не демотивира). „Недоволството е липсата на неудовлетвореност“ (недоволството от „хигиенните“ нужди намалява стимулите за работа, но удовлетворението не го активира напълно).

Влиянието на мотивационните фактори върху отношението на хората към работата Фактори, които повишават производителността Принуждават ги да работят по-добре, % Правят работата по-привлекателна, % И двете заедно, % Добри шансове за повишение 48 22 19 Добри доходи 45 22 22 Работа, която ви принуждава да развивате способности 40 22 20 Сложна и трудна работа 38 30 15 Работа, изискваща самостоятелно мислене 32 33 17 Интересна работа 36 35 18 Работа, изискваща качество 35 31 20 Признание и одобрение на добрата работа 41 34 17

Влиянието на хигиенните фактори върху отношението на хората към работата Фактори, които правят работата по-привлекателна Правят работата по-добра, % Правят работата по-привлекателна, % И двете заедно, % Тиха работа 13 61 15 Наличие на информация 21 49 16 Добро управление 19 52 12 Тихо и чисто среда 12 56 2 Гъвкав работен график 18 49 15 Удобно работно място 12 56 12 Допълнителни предимства 27 45 18 Справедливо разпределение на задачите 21 45 8 Добър екип 17 54 13

Пари Формите на парични стимули могат да бъдат различни: - увеличения на заплатите - бонуси - стимули

Перспектива Много компании губят най-добрите си служители, защото не им дават възможност да „растат“. възможността за заемане на по-висока длъжност е по-сложна и отговорна работа.

По-добри условия на труд Настроението им зависи от това в какъв цвят са боядисани стените на помещението, в което работят, как са подредени мебелите и дали има цветя по прозорците.

Признание Колкото и силни да са материалните стимули, моралните могат да бъдат още по-силни. Няма човек, който да остане безразличен към признанието на способностите му и високата оценка на труда му.

Свободно време Мениджърът може да възнагради своите подчинени за добра работа, като увеличи продължителността на ваканцията, даде на служителя задача за деня и го освободи от работа, ако тя е изпълнена по-рано.

Интересна работа Предназначена е за най-добрите работници. Ако човек се представи добре, мениджърът може да го награди, като му даде интересни задачи и му позволи да не прави това, което не му харесва.

Начини за възнаграждение на хората за тяхната работа: Материални награди за по-интензивна работа и нейното по-добро качество, независимо от трудовия стаж на служителя, под различни форми. Еднократна парична награда за извършване на научна и инженерна работа при внедряването им в производството (бонуси). Повишаване в позиция или ранг, който най-добре отговаря на способностите на служителя. Насърчаване на свободното време или предоставяне на възможност на служителя самостоятелно да планира работния си ден. Обществено и лично признание на заслугите на служителя чрез награди, благодарности, грамоти, преса, предоставяне на предимства и привилегии за най-добра работа.

МОТИВАЦИЯ В ЕДНА ОРГАНИЗАЦИЯ 1. Понятието мотив, потребност, мотивация. Значението на мотивацията на персонала в една организация. 1. Понятието мотив, потребност, мотивация. Значението на мотивацията на персонала в една организация. 2. Недостатъци в развитието на система за мотивация на персонала 2. Недостатъци в развитието на система за мотивация на персонала 3. Страхът и наказанието като мотиватори и демотиватори 3. Страхът и наказанието като мотиватори и демотиватори 4. Теории за мотивацията 4. Теории за мотивацията 5. Форми на мотивация на персонала 5. Форми на мотивация на персонала

1. Понятията „мотив“, „потребност“, „мотивация“. Мотивът е стимул за дейност, свързана със задоволяване на потребност. Мотивът е обективирана потребност (A.N. Леонтьев). Мотивът е стимул за дейност, свързана със задоволяване на потребност. Мотивът е обективирана потребност (A.N. Леонтьев). Нуждата е състояние на нужда от нещо. Нуждата е безлична. Например, човек иска да яде, изпитва нужда от храна, но не винаги може да каже какво точно иска да яде. В процеса на човешката дейност потребността получава обект на своето задоволяване, който се превръща в цел и впоследствие действа като движеща сила, т.е.. Потребността е състояние на потребност от нещо. Нуждата е безлична. Например, човек иска да яде, изпитва нужда от храна, но не винаги може да каже какво точно иска да яде. В процеса на човешката дейност потребността получава обект на своето задоволяване, който се превръща в цел и впоследствие действа като движеща сила, т.е.. Мотивация: 1) система от мотиви като фактори, лежащи в основата на поведението; 2) специални събития, насочени към вътрешните ценности и нужди на хората, работещи в компанията. Мотивация: 1) система от мотиви като фактори, лежащи в основата на поведението; 2) специални събития, насочени към вътрешните ценности и нужди на хората, работещи в компанията.

Мотивацията определя 1) Посоката на поведение - тоест това, което е най-важно за човек в неговата трудова дейност. Това може да бъде: - самата работа, нейният процес и съдържание; - кариерно развитие; - осигуряване на вашето материално благополучие; - спокойствие и разбирателство в работата; - просперитет на организацията.

2) Нивото на човешките усилия. Тоест колко усилия и енергия изразходва за работа; работи с пълна сила, реализира целия си творчески и интелектуален потенциал или работи безгрижно; задълбава в случващото се или го третира повърхностно. 3) Ниво на постоянство - т.е. колко време отделя човек за извършване на определено действие, например когато е изправен пред препятствия и трудности.

В допълнение към мотивацията, ефективността на дейността се влияе от: - трудността на задачата; - наличие на способности; - наличие на необходимите ресурси; - условията на труд; късмет и т.н. Следователно високото ниво на мотивация не винаги води до висока производителност в работата. Хората с ниска мотивация, работещи с половин ръка, могат да постигнат висока производителност в работата, ако имат добри способности и подходяща професионална подготовка.

2. Недостатъци при разработването на система за мотивация на персонала (според N.V. Samukina) (според N.V. Samukina) 1. Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала. Ръководството не отчита, че при една и съща позиция и заплата в една компания служителят може да работи с пълна отдаденост, а в друга - безгрижно. 1. Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала. Ръководството не отчита, че при една и съща позиция и заплата в една компания служителят може да работи с пълна отдаденост, а в друга - безгрижно. 2. Преобладаването на „наказателна” система за мотивация на персонала. Проявява се в културния навик да се караме повече за грешките и да хвалим по-малко за успехите (изобщо не хвалете). Така възпитаваме децата в семействата си, така преподават в училищата и университетите.

3. Не се вземат предвид очакванията и интересите на служителите. Някои се интересуват от увеличение на заплатата, други от кариерно израстване, други от възможността да комбинират работа и свободно време. 3. Не се вземат предвид очакванията и интересите на служителите. Някои се интересуват от увеличение на заплатата, други от кариерно израстване, други от възможността да комбинират работа и свободно време. 4. Голям интервал от време между получаването на добър резултат и получаването на насърчение. 4. Голям интервал от време между получаването на добър резултат и получаването на насърчение. 5. Неуспех на ръководството да изпълни обещанията си. Нестабилност на мотивационната система. 5. Неуспех на ръководството да изпълни обещанията си. Нестабилност на мотивационната система. 6. Липса на информация сред персонала относно мотивационните фактори. Служителите трябва да знаят какъв вид стимулираща оценка могат да очакват от ръководството след постигане на добри резултати в работата. 6. Липса на информация сред персонала относно мотивационните фактори. Служителите трябва да знаят какъв вид стимулираща оценка могат да очакват от ръководството след постигане на добри резултати в работата.

3. Страхът и наказанието като демотиватори на дейност Забележка, порицание, глоба, уволнение и подобни методи често се използват за контрол на поведението на служителите. Въпросът е колко ефективни са те? Забележка, порицание, глоба, уволнение и подобни методи често се използват за контрол на поведението на служителите. Въпросът е колко ефективни са те? Може ли наказанието (страхът от наказание) да стимулира ефективна дейност?

Експеримент: Експеримент: Изследователите донесоха голяма надуваема кукла на три групи в детската градина. На децата от първата група беше казано: „Играйте с тази кукла“. Второ: „Играй с куклата, но не я удряй.“ И накрая, на децата от третата група беше казано: „Играйте с куклата, но в никакъв случай не я удряйте. Който ни удари, ще го накажем.” След това възрастните си тръгнаха, оставяйки децата сами с куклата. Какво се случи в групите? В първия децата играеха мирно, във втория играеха, като от време на време проявяваха агресия към куклата. В третия децата започнаха яростно да бият куклата, щом се убедиха, че възрастните са си тръгнали. Изследователите донесоха голяма надуваема кукла на три групи в детската градина. На децата от първата група беше казано: „Играйте с тази кукла“. Второ: „Играй с куклата, но не я удряй.“ И накрая, на децата от трета група беше казано: „Играйте с куклата, но в никакъв случай не я удряйте. Който ни удари, ще го накажем.” След това възрастните си тръгнаха, оставяйки децата сами с куклата. Какво се случи в групите? В първия децата играеха мирно, във втория играеха, като от време на време проявяваха агресия към куклата. В третия децата започнаха яростно да бият куклата, щом се убедиха, че възрастните са си тръгнали.

Отрицателни аспекти на наказанието - Наказаното поведение се потиска само временно. Ако мениджърът се скара на служител за някакво поведение, то най-вероятно няма да се случи само в негово присъствие и може да се повтори в негово отсъствие. - Страхът от наказание стимулира избягващото поведение. Служител, който избягва „страховит“ шеф, може да му даде невярна информация, която украсява реалността. - Наказанието може да увеличи агресията от страна на персонала и да доведе до сериозни междуличностни конфликти. - Човек, който постоянно е подложен на наказание, може да развие чувство на несигурност, несигурност, неспособност да контролира ситуацията, а ефектът на „тунелното възприятие“ възниква, когато мислите му са фокусирани само върху източника на страх.

Страхът блокира желанието за творчество, търсенето на нови, нестандартни решения, разумни и оправдани рискове. Следователно, активните и креативни служители постепенно напускат компания, в която преобладава „наказателна” мотивационна система, а останалите са движени и неуверени в търсенето си на пазара на труда. -Слабите и емоционално чувствителни хора могат да бъдат стимулирани от страх дълго време. В резултат на нервно напрежение обаче те често боледуват и се изтощават емоционално, което намалява продуктивността им. -Обществената критика създава поле за низходящо сравнение: „Той работи по-зле от нас, следователно можем да се отпуснем и да се отпуснем.“ Обратно, публичната похвала насърчава служителите да се стремят към по-добро. - Не се препоръчва страхът да се използва за мотивиране на преки мениджъри, които носят основното професионално и комуникационно натоварване в компанията.

Принципи на ефективното наказание Пример: Борба със закъсненията. Първата стратегия е наказание за закъснение; Първата стратегия е наказание за закъснение; Втората стратегия е възнаграждаване на дисциплинирани служители. Втората стратегия е възнаграждаване на дисциплинирани служители. Експеримент: В края на 60-те години. Редица американски компании проведоха експеримент. Беше решено да се организира ежемесечна лотария, право на участие в която беше дадено на работниците, дошли на работа навреме. На влизане в офиса им бяха раздадени лотарийни билети. Имаше тираж веднъж месечно. Като награда служителите можеха да спечелят цветен телевизор или други домакински уреди – ютии, чайници, прахосмукачки и др. Според службата за човешки ресурси броят на закъснелите през първата година от използването на тази система е намалял със 75%. Ефективно наказание: - предупреждава; - важи винаги за всички без изключение. Награждаването на служителите за добра работа е по-ефективно от наказанието за лоша работа.

3. Теории за мотивация Теориите за подсилване наблягат на средствата, които контролират поведението на индивида чрез манипулиране на последствията от него. Теориите за подсилване наблягат на средствата, които контролират поведението на индивида чрез манипулиране на неговите последствия. Теориите за съдържанието се фокусират върху нуждите на индивида - физиологичните или психологически дефицити, които човекът иска да намали или да се отърве от тях. Теориите за съдържанието се фокусират върху нуждите на индивида - физиологичните или психологически дефицити, които човекът иска да намали или да се отърве от тях. Теории за процесите - фокусират се върху мисленето или когнитивните процеси, които се случват в човешкия ум и влияят върху поведението му. Теории за процесите - фокусират се върху мисленето или когнитивните процеси, които се случват в човешкия ум и влияят върху поведението му.

Теории за подсилване Основатели: Б. Скинър, Е. Торндайк и др. Основатели: Б. Скинър, Е. Торндайк и др. Теорията за подсилване идва от теорията на I. P. Павлов за образуването на условни рефлекси. Подкрепата е управление на следствие в резултат на поведение (J. Shermerron et al.). Подкрепата е управление на следствие в резултат на поведение (J. Shermerron et al.). Подкрепата се основава на закона за ефекта, който гласи, че поведението ще се повтори или изчезне в зависимост от неговите положителни или отрицателни последици. Подкрепата се основава на закона за ефекта, който гласи, че поведението ще се повтори или изчезне в зависимост от неговите положителни или отрицателни последици.

Положителното подсилване е управлението на положителни последици, което увеличава вероятността човек да повтори определено поведение в подобна ситуация. Например: мениджър кимва на подчинена, изразявайки одобрение за нейната ценна забележка, направена на търговска конференция. Впоследствие този служител ще направи още един ценен коментар, на който се надява мениджърът. Положителното подсилване е управлението на положителни последици, което увеличава вероятността човек да повтори определено поведение в подобна ситуация. Например: мениджър кимва на подчинена, изразявайки одобрение за нейната ценна забележка, направена на търговска конференция. Впоследствие този служител ще направи още един ценен коментар, на който се надява мениджърът. Отрицателното подсилване се използва за постигане на желано поведение чрез негативните последици от предишно нежелано поведение. Например: 1) мениджърът редовно порицава служител за пропуски в изпълнението на задълженията си и след това един ден, когато тя свърши добра работа, спира да я критикува; 2) спираме, когато видим червен светофар, защото искаме да избегнем получаването на билет. Отрицателното подсилване се използва за постигане на желано поведение чрез негативните последици от предишно нежелано поведение. Например: 1) мениджърът редовно порицава служител за пропуски в изпълнението на задълженията си и след това един ден, когато тя свърши добра работа, спира да я критикува; 2) спираме, когато видим червен светофар, защото искаме да избегнем получаването на билет.

Теорията за подсилване ни позволява да предложим следните практически препоръки за мотивиране на работниците в организациите: Теорията за подсилване ни позволява да предложим следните практически препоръки за мотивиране на работниците в организациите: 1) Необходимо е да се идентифицира и детайлизира поведението, което е правилно и желателно в работно място. 1) Необходимо е да се дефинира и детайлизира поведението, което е правилно и желателно на работното място. 2) Правилното поведение изисква редовно укрепване. 2) Правилното поведение изисква редовно укрепване.

3) Препоръчително е да игнорирате нежеланото или неправилно поведение, като прилагате наказание само когато се повтаря редовно или в специални случаи, които могат да доведат до сериозни негативни последици. 3) Препоръчително е да игнорирате нежеланото или неправилно поведение, като прилагате наказание само когато се повтаря редовно или в специални случаи, които могат да доведат до сериозни негативни последици. 4) Не трябва да има забавяне в укрепването на правилното поведение, така че да се поддържа тясна връзка между поведението и укрепването. 4) Не трябва да има забавяне в укрепването на правилното поведение, така че да се поддържа тясна връзка между поведението и укрепването. 5) Препоръчително е да се разработи схема за укрепване и видове стимули в съответствие с индивидуалните характеристики на служителя и текущата ситуация. 5) Препоръчително е да се разработи схема за укрепване и видове стимули в съответствие с индивидуалните характеристики на служителя и текущата ситуация.

Теории за съдържанието 1) Теория за йерархията на потребностите от А. Маслоу. Потребности от по-ниско ниво: 1) физиологични нужди, 2) нужди от безопасност, 3) социални нужди. Потребности от по-високо ниво: 4) потребности от уважение, признание, оценка, 5) потребности от себеактуализация.

2) Трифакторната теория на Клейтън Алдерфър редуцира петте категории потребности на А. Маслоу в три: - Потребности от съществуване - желанието за физиологично и материално благополучие; -Потребности от взаимоотношения – желанието да имаме задоволителни междуличностни отношения; -Потребности от растеж – желанието за постоянно личностно израстване и развитие. За разлика от йерархията на потребностите в теорията на А. Маслоу, К. Алдерфер твърди, че задоволените потребности от по-ниско ниво могат да бъдат активирани, ако потребностите от по-високо ниво не са удовлетворени; В даден момент може да се активира повече от една нужда. По този начин, ако работата не е в състояние да задоволи нуждите на работниците от обич и личностно израстване, тогава те започват да се оплакват от заплатите, предоставените обезщетения и условията на труд.

3) Теорията на Дейвид Макклеланд. Идентифицира следните групи потребности: Идентифицира следните групи потребности: 1) Потребности от постижения - желанието да се направи нещо по-добро и по-ефективно, да се решат проблеми, да се изпълнят сложни задачи. 2) Потребности от принадлежност - желанието за установяване и поддържане на приятелски и топли отношения с другите. 3) Потребности от власт - желанието да контролираш другите, да влияеш на поведението им или да носиш отговорност за тях.

Практическо прилагане на теорията на Д. Макклеланд Човек с висока мотивация за постижения предпочита индивидуалната отговорност, сложните задачи и обратната връзка за изпълнението на работата. Човек с висока мотивация за постижения предпочита индивидуалната отговорност, предизвикателните задачи и обратната връзка за представянето на работата. Човек с висока нужда от афилиация е привлечен от междуличностните отношения и възможностите за комуникация. Човек с висока нужда от афилиация е привлечен от междуличностните отношения и възможностите за комуникация. Човек с висока нужда от власт търси влияние върху другите, обича вниманието и признанието. Човек с висока нужда от власт търси влияние върху другите, обича вниманието и признанието. Успешното изпълнителско представяне е свързано с умерена до висока нужда от комбинирана власт и ниска нужда от принадлежност.

4) Двуфакторната теория на Ф. Херцберг, според която удовлетворението от работата и неудовлетвореността от работата са отделни измерения. Той идентифицира две групи фактори: Хигиенни фактори – отнасят се до условията на труд. Хигиенни фактори – свързани с условията на труд. Мотивиращите фактори се отнасят до съдържанието на работата, т.е. какво всъщност правят хората. Мотивиращите фактори се отнасят до съдържанието на работата, т.е. какво всъщност правят хората.

Двуфакторната теория на Ф. Херцберг Хигиенни фактори Политика на организацията Политика на организацията Качество на надзора Качество на надзора Условия на труд Условия на труд Основна заплата Основна заплата Взаимоотношения с колеги Връзки с колеги Връзки с подчинени Връзки с подчинени Статус Статус Безопасност Безопасност Ф. Херцберг установи, че ниските заплати предизвикват недоволството на хората, но увеличаването му не е задължително да удовлетворява или мотивира работниците. Това означава, че подобряването на хигиенните фактори няма непременно да доведе до това хората да са доволни от работата си; само ще предотврати развитието на неудовлетвореност. За да постигнете удовлетворение от работата, трябва да обърнете внимание на мотивиращите фактори. Ф. Херцберг установява, че ниските заплати предизвикват недоволството на хората, но повишаването им не е задължително да удовлетворява или мотивира работниците. Това означава, че подобряването на хигиенните фактори няма непременно да доведе до това хората да са доволни от работата си; само ще предотврати развитието на неудовлетвореност. За да постигнете удовлетворение от работата, трябва да обърнете внимание на мотивиращите фактори. Мотивиращи фактори Успех Успех Признание Признание Самата работа Самата работа Отговорност Отговорност Промоция Промоция Личностно израстване Личностно израстване

Теории на процеса 1) Теорията на Дж. Адамс за справедливостта Дж. Адамс твърди, че когато вършат една и съща работа, служителите сравняват колко пари е получил всеки от тях, изпитвайки чувство за справедливост или несправедливост. Дж. Адамс твърди, че когато изпълняват една и съща работа, служителите сравняват колко пари е получил всеки от тях, докато изпитват чувство за справедливост или несправедливост. -Чувството за негативна несправедливост възниква, когато човек осъзнае, че за своята част от работата получава по-малко от тези около него. -Чувството за положителна несправедливост възниква, когато човек чувства, че е получил повече за работата си от хората около него.

Теорията на Дж. Адамс за справедливостта За да възстанови чувството за справедливост, човек е склонен да прояви една от следните форми на поведение: - Променя своя принос към работата (например намалява изразходваните усилия); -Променя резултата от работата си (например иска увеличение на заплатата); - Излиза от ситуацията (например, напуска; в руската практика, според Н. В. Самукина, до 25% от уволненията от общия брой се случват сред недоволните от несправедливата система на плащане); - Променя елементите, които се сравняват (например сравнява себе си с други работници); -Психологически изкривява сравнението (например логично обосновава за себе си, че несправедливостта е само временна и ще бъде премахната в бъдеще); - Предприема действия, насочени към промяна на трудовия принос или представянето на сравняваното лице (например убеждаване на колега да поеме повече работа).

Практическо прилагане на теорията на Дж. Адамс Необходимо е да се вземе предвид това, което изглежда справедливо за мениджъра, но може да се възприеме като несправедливо от служителя - след като се сравни с колегите си. Необходимо е да се има предвид, че това, което изглежда справедливо за мениджъра, може да бъде възприето като несправедливо от служителя - след като се сравни с колегите си. Обяснете защо заплатата на един служител е увеличена, а на друг не, и представете обективни аргументи. Обяснете защо заплатата на един служител е увеличена, а на друг не, и представете обективни аргументи. Ако принципът на справедливост е нарушен, обяснете на недоволния служител, че след определено време може да разчита и на увеличение на заплатата, при условие че работи ефективно. Ако принципът на справедливост е нарушен, обяснете на недоволния служител, че след определено време може да разчита и на увеличение на заплатата, при условие че работи ефективно. Въведете в таблицата с персонала разпоредба за опит, трудов стаж и продължителност на работа в компанията, така че тези обективни характеристики на служителя да влияят върху получаването на възнаграждение. Въведете в таблицата с персонала разпоредба за опит, трудов стаж и продължителност на работа в компанията, така че тези обективни характеристики на служителя да влияят върху получаването на възнаграждение.

Теорията за очакванията на Виктор Врум V. Vroom заявява, че мотивацията на служителите е резултат от рационални изчисления. Човек е мотивиран само дотолкова, доколкото вярва, че: V. Vroom твърди, че мотивацията на служителите е резултат от рационални изчисления. Човек е мотивиран точно дотолкова, доколкото вярва, че: 1) усилията за завършване на работата ще бъдат увенчани с нейното успешно завършване; 1) усилията за завършване на работата ще бъдат увенчани с нейното успешно завършване; 2) извършването на работата ще бъде възнаградено; 2) извършването на работата ще бъде възнаградено; 3) наградата има положителна стойност. 3) наградата има положителна стойност.

Приложение на теорията на V. Vroom в практиката на мотивацията на персонала Практическото приложение на теорията на V. Vroom се състои в отчитане не само на нуждите, но и на очакванията на служителите на компанията. Затова е необходимо своевременно да се разбере какви очаквания имат служителите на компанията или подразделението, включително какво възнаграждение искат да получават. Затова е необходимо своевременно да се разбере какви очаквания имат служителите на компанията или подразделението, включително какво възнаграждение искат да получават. Ако получаването на очакваното възнаграждение по някаква причина не е възможно в момента, трябва да говорите със служителя и да му покажете перспективите, които ще се отворят пред него в бъдеще. Ако получаването на очакваното възнаграждение по някаква причина не е възможно в момента, трябва да говорите със служителя и да му покажете перспективите, които ще се отворят пред него в бъдеще. Важно е да се вземат предвид значимите цели и ценности на служителите и степента, в която постигането на резултати в работата допринася за реализацията на тези цели и ценности според оценката им. Такива цели и ценности могат да включват желанието да се установи статус в очите на членове на семейството, богати съседи или колеги, закупуване на престижни и модни артикули и т.н. Важно е да се вземат предвид значимите цели и ценности на служителите и степента, в която постигането на резултати в работата допринася за реализирането на тези цели и ценности според тяхната собствена оценка. Такива цели и ценности могат да включват желанието да се установи статус в очите на членове на семейството, богати съседи или колеги, закупуване на престижни и имиджови предмети и др.

Награда Наградата е всичко, което насърчава човек да участва в целенасочена дейност. Това е значимото за човека, което стимулира активността, насочена към получаването му. Наградата е всичко, което насърчава човек да участва в целенасочена дейност. Това е значимото за човека, което стимулира активността, насочена към получаването му. Обичайно е да се разграничават два вида възнаграждения: Обичайно е да се разграничават два вида възнаграждения: Материално, включително парично възнаграждение и система от обезщетения, предоставяни от организацията на нейните служители. Материални, включително парични компенсации и система от обезщетения, предоставяни от организацията на нейните служители. Нематериални (морални) – насочени към задоволяване на психологически, неикономически, но и много важни и значими потребности. Нематериални (морални) – насочени към задоволяване на психологически, неикономически, но и много важни и значими потребности.

Най-важното средство за материално възнаграждение са парите. Тяхната субективна значимост се определя, първо, от факта, че човек може да ги размени срещу желани стоки и услуги, и второ, от факта, че те са средство за социална оценка на дейността на човека - неговия статус, постижения, успехи и др. . Най-важното средство за материално възнаграждение са парите. Тяхната субективна значимост се определя, първо, от факта, че човек може да ги размени срещу желани стоки и услуги, и второ, от факта, че те са средство за социална оценка на дейността на човека - неговия статус, постижения, успехи и др. .

Видове материално възнаграждение Традиционната схема на структурата на паричния доход включва: 1) плащане по тарифни ставки и заплати; 1) заплащане по тарифни ставки и заплати; 2) пазарен компонент, който отразява резултатите от преговорите между служителя и работодателя относно заплатите, като се вземе предвид нивото на търсене на труд, предлагано от служителя; 2) пазарен компонент, който отразява резултатите от преговорите между служителя и работодателя относно заплатите, като се вземе предвид нивото на търсене на труд, предлагано от служителя; 3) допълнителни плащания и компенсации за условията на труд и неговата тежест (работа на вечерни и нощни смени, работа в опасни условия, на отдалечени места). 3) допълнителни плащания и компенсации за условията на труд и неговата тежест (работа на вечерни и нощни смени, работа в опасни условия, на отдалечени места). 4) премии (заработки на парче), изплащани, когато производителността на труда е по-висока от нормалната или когато работата се извършва от по-малко служители, както и за личен принос за повишаване на ефективността; 4) премии (заработки на парче), изплащани, когато производителността на труда е по-висока от нормалната или когато работата се извършва от по-малко служители, както и за личен принос за повишаване на ефективността;

5) бонуси, изплатени за постигане на конкретни резултати, за високи резултати в края на месеца, тримесечието, годината, за изобретения и иновационни предложения, за разработване на иновации; 5) бонуси, изплатени за постигане на конкретни резултати, за високи резултати в края на месеца, тримесечието, годината, за изобретения и иновационни предложения, за разработване на иновации; 6) социални придобивки; 6) социални придобивки; 7) дивиденти - доходи от акции на предприятие, собственост на неговите служители. (Спивак V.A. Организационно поведение и управление на персонала. - Санкт Петербург, 2000 г.). 7) дивиденти - доходи от акции на предприятие, собственост на неговите служители. (Спивак V.A. Организационно поведение и управление на персонала. - Санкт Петербург, 2000 г.). Изплащаните възнаграждения могат да бъдат фиксирани - постоянни за определено време, независимо от резултатите от работата на служителите, или променливи - променящи се в зависимост от конкретните постижения и резултати на даден служител. Изплащаните възнаграждения могат да бъдат фиксирани - постоянни за определено време, независимо от резултатите от работата на служителите, или променливи - променящи се в зависимост от конкретните постижения и резултати на даден служител.

Видове нематериални възнаграждения 1. Възнаграждение по потребление: 1. Възнаграждение по потребление: - Социален пакет (здравни осигуровки и др.). -Осигуряване на храна за чаена пауза; -Безплатни обеди; -Семейни вечери за сметка на фирмата; -Пикници организирани от фирмата; -Предпразнични подаръци.

Възнаграждение за ползване: Възнаграждение за ползване: - предоставяне на допълнително оборудване; - табела за офиса; - осигуряване на служебен автомобил; - предоставяне на мобилен телефон; - предоставяне на ваучер за почивен дом на фирмата; - използване на фирмено оборудване за собствени цели (копирна машина, междуградски разговори от служебен телефон); - престижни командировки.

Социални награди: Социални награди: - приятелски поздрави; - неформално признание, искане за изразяване на мнение; - молба за съвет; - разпознаваемост в пресата на компанията; - обществено признание на заслугите и успехите. Подаръци: Подаръци: - запомнящи се сувенири; - пътуване по време на ваканция; - вечеря за сметка на фирмата. Разнообразие от форми на материално и нематериално стимулиране ви позволява да изберете този, който ще бъде положително възприет от човек.

Вътрешна и външна мотивация Сред различните мотиви на човешката дейност е обичайно да се разграничават вътрешни и външни мотиви, които по-специално се считат за вътрешни и външни причини, които влияят върху вземането на решения от човека. Сред различните мотиви на човешката дейност е обичайно да се разграничават вътрешни и външни мотиви, които по-специално се считат за вътрешни и външни причини, влияещи върху вземането на решения от човека. Въпреки някои различия във формулировката, общоприето е, че вътрешната мотивация се свързва с удовлетворението от самия работен процес, докато външната мотивация се свързва с фокуса върху наградата като единствен ценен резултат. Въпреки някои различия във формулировката, общоприето е, че вътрешната мотивация се свързва с удовлетворението от самия работен процес, докато външната мотивация се свързва с фокуса върху наградата като единствен ценен резултат.

Външно мотивираните дейности са поведения, извършвани предимно за получаване на материални или социални награди или за избягване на наказание. Заплата, лихва, бонуси, подаръци – това са инструментите, на които разчитат мениджърите на всички нива, когато се опитват да мотивират своя персонал, но които по някаква причина не задържат служителите в организацията. И отново обучен и висококвалифициран служител напуска организацията. Външно мотивираните дейности са поведения, извършвани предимно за получаване на материални или социални награди или за избягване на наказание. Заплата, лихва, бонуси, подаръци – това са инструментите, на които разчитат мениджърите на всички нива, когато се опитват да мотивират своя персонал, но които по някаква причина не задържат служителите в организацията. И отново обучен и висококвалифициран служител напуска организацията. Вътрешно мотивираната дейност е дейност, която се извършва от интерес към нея, субективно усещане за нейната стойност. Вътрешно мотивираната дейност е дейност, която се извършва от интерес към нея, субективно усещане за нейната стойност.

Едно лице може да бъде външно мотивирано, вътрешно мотивирано или комбинация от двете. В тази връзка се разграничават три психологически типа служители. Първата група са служители, за които са важни вътрешните фактори за възнаграждение: желанието за постигане на резултати, интересното съдържание на работата, значимостта на работата за обществото, комуникацията с колегите. Първата група са служители, за които са важни вътрешните фактори за възнаграждение: желанието за постигане на резултати, интересното съдържание на работата, значимостта на работата за обществото, комуникацията с колегите. Втората група са служители, които са най-чувствителни към външни фактори на възнаграждението: заплати, кариера, символи на официален статус (личен автомобил, офис, власт и др.), Признание, допълнителни придобивки (заеми, застраховки и др.). Втората група са служители, които са най-чувствителни към външни фактори на възнаграждението: заплати, кариера, символи на официален статус (личен автомобил, офис, власт и др.), Признание, допълнителни придобивки (заеми, застраховки и др.). Третата група са служителите, за които са важни смесените фактори за възнаграждение, вътрешни и външни. Третата група са служителите, за които са важни смесените фактори за възнаграждение, вътрешни и външни.

Истинското участие в дейността и удовлетворението от самия процес на дейност предполагат наличие и активиране на вътрешна мотивация. Освен това, редица проучвания показват, че когато се появи външна мотивация (под формата на награда за нещо, което човек прави по собствена воля), вътрешната мотивация има тенденция да отслабва. Истинското участие в дейността и удовлетворението от самия процес на дейност предполагат наличие и активиране на вътрешна мотивация. Освен това, редица проучвания показват, че когато се появи външна мотивация (под формата на награда за нещо, което човек прави по собствена воля), вътрешната мотивация има тенденция да отслабва. Изследователите отбелязват, че само един вид външно възнаграждение може да засили вътрешната мотивация - похвала и социално одобрение. Изследователите отбелязват, че само един вид външно възнаграждение може да засили вътрешната мотивация - похвала и социално одобрение.

Общоприето е, че е по-ефективно, по-лесно и по-бързо персоналът да се мотивира външно: обещавате да наградите или накажете и работата е свършена. Общоприето е, че е по-ефективно, по-лесно и по-бързо персоналът да се мотивира външно: обещавате да наградите или накажете и работата е свършена. Но материалната награда, както и наказанието, не могат да се извършват постоянно и безкрайно; Рано или късно този подход за мотивиране на персонала е изпълнен със сериозни конфликти и проблеми. Но материалната награда, както и наказанието, не могат да се извършват постоянно и безкрайно; Рано или късно този подход за мотивиране на персонала е изпълнен със сериозни конфликти и проблеми. В допълнение, хората, мотивирани от външни фактори, имат доста ниско ниво на психологическо благополучие в сравнение с тези, които са фокусирани върху вътрешни ценности. Последните от своя страна не търпят външни мотиватори, те се стремят сами да решават кое е важно за тях и кое не, поради което получават повече удоволствие от живота и като цяло са по-щастливи. В допълнение, хората, мотивирани от външни фактори, имат доста ниско ниво на психологическо благополучие в сравнение с тези, които са фокусирани върху вътрешни ценности. Последните от своя страна не търпят външни мотиватори, те се стремят сами да решават кое е важно за тях и кое не, поради което получават повече удоволствие от живота и като цяло са по-щастливи.

Често има случаи, когато служителите при кандидатстване за работа имат вътрешна мотивация, но постепенно вътрешната мотивация отстъпва място на силна вътрешна демотивация. По-специално, следните се наричат ​​фактори на демотивация: Често има случаи, когато служителите, когато кандидатстват за работа, имат вътрешна мотивация, но постепенно вътрешната мотивация се заменя със силна вътрешна демотивация. По-специално, следните се наричат ​​демотивиращи фактори: 1) нарушение на негласен договор; 2) неизползване на уменията на служителите, които той самият цени; 3) игнориране на идеи и инициативи; 4) липса на чувство за принадлежност към компанията; 5) липса на чувство за постижение, липса на видими резултати, липса на лично и професионално израстване; 6) липса на признание на постиженията и резултатите от ръководството и колегите; 7) няма промени в статуса на служителя. Организационна и икономическа психология: Христоматия / Comp. К.В. Селченок. – Мн.: Жътва, С.327.

Как можем да постигнем повишена вътрешна мотивация за професионалната дейност на персонала? Тази работа е възможна в три посоки: Как можем да постигнем повишена вътрешна мотивация за професионалната дейност на персонала? Тази работа е възможна в три посоки: 1) създаване на организационна култура, насочена към актуализиране и развитие на стойността на самата работа сред персонала; 1) създаване на организационна култура, фокусирана върху актуализирането и развитието на стойността на самата работа сред персонала; 2) директно развитие на вътрешна мотивация сред персонала на организацията по време на специални обучения и коучинг; 2) директно развитие на вътрешна мотивация сред персонала на организацията по време на специални обучения и коучинг; 3) развитие на уменията на управленския персонал за вътрешна мотивация на персонала. 3) развитие на уменията на управленския персонал за вътрешна мотивация на персонала.

Мерки за повишаване на вътрешната мотивация на служителите? 1. Когато наемате, предоставете на служителя реалистична информация за организацията и го подгответе за възможни трудности, свързани с адаптирането към екипа, перспективите за растеж, обучението и възможностите за повишаване на квалификацията. 1. Когато наемате, предоставете на служителя реалистична информация за организацията и го подгответе за възможни трудности, свързани с адаптирането към екипа, перспективите за растеж, обучението и възможностите за повишаване на квалификацията. 2. Предлагайте на служителите временни задачи, които отнемат малко време (или дори да бъдат изпълнени извън работно време), но дават възможност да реализира всичките си многостранни умения и таланти (например владеене на чужди езици, музикални, артистични и др. способности) ). 2. Предлагайте на служителите временни задачи, които отнемат малко време (или дори да бъдат изпълнени извън работно време), но дават възможност да реализира всичките си многостранни умения и таланти (например владеене на чужди езици, музикални, артистични и др. способности) ). 3. Служителите - преките изпълнители на тази или онази работа - често са пълни с нови идеи и предложения. Дори идеите и предложенията на служителите да не са толкова брилянтни, че да си заслужават изпълнението, все пак можете да научите нещо от тях. В противен случай служителят трябва да обясни защо идеята му не е подходяща за изпълнение. 3. Служителите - преките изпълнители на тази или онази работа - често са пълни с нови идеи и предложения. Дори идеите и предложенията на служителите да не са толкова брилянтни, че да си заслужават изпълнението, все пак можете да научите нещо от тях. В противен случай служителят трябва да обясни защо идеята му не е подходяща за изпълнение.

4. Не ограничавайте служителите само до преки отговорности, свързани с личните цели на отдела/организацията. Необходимо е да включите служителите в общи корпоративни събития и да ги информирате за всичко, което се случва в компанията. 4. Не ограничавайте служителите само до преки отговорности, свързани с личните цели на отдела/организацията. Необходимо е да включите служителите в общи корпоративни събития и да ги информирате за всичко, което се случва в компанията. 5. От време на време предлагайте на служителите краткосрочни, творчески задачи в области, свързани със специализацията на служителя. Разделете дългосрочните проекти на отделни етапи, като активно подчертавате и насърчавате междинните резултати. 5. От време на време предлагайте на служителите краткосрочни, творчески задачи в области, свързани със специализацията на служителя. Разделете дългосрочните проекти на отделни етапи, като активно подчертавате и насърчавате междинните резултати. 6. Редовно осигурявайте признание за постиженията и резултатите както от ръководството, така и от колегите, макар и понякога финансово, но винаги с устно одобрение и подкрепа. 6. Редовно осигурявайте признание за постиженията и резултатите както от ръководството, така и от колегите, макар и понякога финансово, но винаги с устно одобрение и подкрепа.

7. Ако не е възможно да се повиши служител, който е блокиран на позицията си, за да се активира вътрешната му мотивация, може да се използва промяна в статуса му, без да се променя позицията му, например управление на временен проект. 7. Ако не е възможно да се повиши служител, който е блокиран на позицията си, за да се активира вътрешната му мотивация, може да се използва промяна в статуса му, без да се променя позицията му, например управление на временен проект. Актуализирането на вътрешната мотивация на персонала първоначално е малко по-трудно и необичайно, но ако от самото начало се осигури развитие на самоопределение сред персонала, тогава неговият ефект се оказва много по-значим, което от своя страна го прави възможно , с по-малко проблеми, за намиране на необходимите материални ресурси за осигуряване на достойно материално благосъстояние на служителите. Актуализирането на вътрешната мотивация на персонала първоначално е малко по-трудно и необичайно, но ако от самото начало се осигури развитие на самоопределение сред персонала, тогава неговият ефект се оказва много по-значим, което от своя страна го прави възможно , с по-малко проблеми, за намиране на необходимите материални ресурси за осигуряване на достойно материално благосъстояние на служителите.

СИСТЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ НА ТРУДА. СЪЩНОСТНИ ТЕОРИИ ЗА МОТИВАЦИЯТА: КЛАСИФИКАЦИЯ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ СПОРЕД МАСЛОУ; ЙЕРАРХИЯ НА НУЖДИТЕ СПОРЕД MCC CLELLAND; НУЖДИ СПОРЕД ХЕРЦБЕРГ.

ВЪВЕДЕНИЕ  Мотивацията е процес на подтикване на човек да действа, за да постигне личните цели на организацията. възприятия и очаквания.  Съвременните теории за мотивацията, базирани на резултатите от психологическите изследвания, доказват, че истинските причини, които подтикват човек да посвети всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди. Тези, които са на различна позиция, изхождат от факта, че поведението на човека също е негова функция

 Мотивацията е процесът на свързване на целите на предприятието и целите на служителя за най-пълно задоволяване на нуждите и на двамата; това е система от начини за въздействие върху персонала за постигане на планираните цели на служителя и предприятието.

Основните елементи на системата за мотивация на труда:  система на заплащане,  система за оценка на работата на служителите,  социални програми, които осигуряват социални придобивки и защита на работниците.

повишаване на квалификацията и кариерно развитие,  повишаване съдържанието на работата, Допълнителни елементи на мотивация:  стабилизиране на персонала,  професионални и  подобряване на условията на труд,  система за формиране на културата и имиджа на предприятието,  оценка на ефективността на системите за плащане и самите системи за мотивация,  работници по програми за повишаване на осведомеността.

Примери за съдържанието на системата за мотивация на труда в предприятията: 1. Система за стимулиране, система от социални програми за мотивация на персонала. 2. Създаване на имиджа на предприятието, подобряване на условията на труд, социална подкрепа за служителите, система за оценка и възнаграждение на служителите, морални стимули, обучение и повишаване на квалификацията на персонала, развитие и запазване на колективните традиции, реорганизация на управленската структура. 3. Признаване на стойността на служителя за организацията, използване на програми за обогатяване на труда и ротация на персонала, използване на поетапни графици, отстъпки за служителите за продуктите на компанията и предоставяне на съоръжения за отдих.

Допълнителни елементи в системата за трудова мотивация на служителите: 1. култура на организацията (предприятието); 2. идентификация с организацията (предприятието); 3. система на участие в резултатите от труда; 4. кадрово обслужване; 5. организация на работното място; 6. кадрова политика; 7. регламентиране на работното време; 8. информиране на служителите.

КЛАСИФИКАЦИЯ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ПО МАСЛОУ. Когато Маслоу създава своята теория за мотивацията през 40-те години на миналия век, той признава, че хората имат много различни нужди, но също така вярва, че тези нужди могат да бъдат разделени на пет основни категории. 1. Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нужди от храна, вода, подслон, почивка и сексуални нужди. 2. Потребностите от сигурност и увереност в бъдещето включват необходимостта от защита от физически и психологически опасности от външния свят и увереността, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проява на нуждата от сигурност в бъдещето е закупуването на застрахователна полица или търсенето на сигурна работа с добри перспективи за пенсиониране.

3. Социалните нужди, понякога наричани потребности от принадлежност, са концепция, която включва чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за приемане от другите, чувства на социално взаимодействие, обич и подкрепа. 4. Потребностите от уважение включват нуждите от самоуважение, лични постижения, компетентност, уважение от другите и признание. 5. Нужди от себеизразяване - необходимостта от осъзнаване на потенциала и израстване като личност.

Според теорията на Дейвид Макклеланд, хората се ръководят от три нива на нужди:

 Хората с нужда от власт не са непременно жадни за власт кариеристи в негативния и най-често използван смисъл на тези думи. Те нямат склонност към авантюризъм или тирания, а основната е необходимостта да демонстрират своето влияние. Такива хора трябва да бъдат предварително подготвени да заемат висши ръководни позиции. Личното влияние може да бъде в основата на лидерството само в много малки групи. Ако човек иска да стане лидер на голям екип, той трябва да използва много по-фини и социализирани форми, за да прояви своето влияние. интересуват се от компанията на познати, установяват приятелски отношения и помагат на другите. Такива хора ще бъдат привлечени от работни места, които им предоставят широки възможности за социално взаимодействие. Техните лидери трябва да поддържат атмосфера, която не ограничава междуличностните отношения и контакти. Лидерът може също така да гарантира, че  За да мотивирате хората с нужда от успех, трябва да им поставите задачи с умерена степен на риск или възможност за провал, да им делегирате достатъчно пълномощия, за да отприщи инициативата при решаването на задачите, редовно и конкретно да ги възнаграждавате в съответствие с постигнатите резултати.  Хора с развита потребност от принадлежност

Нужди според Херцберг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Следователно има много възможности за системи за мотивация на труда. Предприятията включват в системата за мотивация тези области, които са от най-голямо значение за решаване на проблемите на предприятията в момента, или тези, които са осигурени с ресурси по отношение на разходите.