Свободни работни места на фирма "Газпром нефт", Център
Политиката в областта на човешките ресурси на компанията се основава на спазването на Конституцията на Руската федерация, Кодекса на труда на Руската федерация и други нормативни нормативни актове. Основните принципи на кадровата политика на компанията и нейната позиция в областта на спазването на правата на човека са отразени в Корпоративния кодекс на АД „Газпром нефть“. Тези принципи включват уважение и сътрудничество, ефективност и резултати, лидерство и динамично развитие, инициативност и отговорност.
Организационна структура на управлението на персонала на Gazprom Neft
Отдел човешки ресурси на Корпоративния център (Блок организационни въпроси)
Служби за човешки ресурси в производствени звена
HR отдели в предучилищна възраст
Стратегията за човешките ресурси в Gazprom Neft е изградена в съответствие с бизнес стратегията на компанията, като се вземат предвид целите и задачите на устойчивото развитие и очакванията на заинтересованите страни.
През 2013 г. стратегията за човешки ресурси на компанията беше актуализирана в съответствие с новата стратегия за развитие на „Газпром нефт“ до 2025 г. Ключовите области на стратегията за човешките ресурси са:
- систематичен подбор и ротация на персонал;
- управление на таланти, развитие на компетенции и обучение;
- развитие на мотивационни системи и формиране на култура на участие;
- нарастване на производителността на труда и организационната ефективност;
- подобряване на ефективността на HR функцията.
Една от приоритетните области на кадровата политика на Дружеството е подобряването на ефективността на персонала. Дружеството има система за управление на ефективността на труда. Тя се основава на прилагането на набор от индикатори за различни нива на управление и индивидуални цели за служителите. Оценката на персонала е важен компонент на системата. Редовни оценки при обобщаване на резултатите се извършват от 2012 г. в Корпоративния център, а от 2013 г. - в дъщерните дружества на Дружеството. Ежегодно дейността на служителите се оценява по два параметъра: ефективността на постигането на поставените цели и потенциала на специалист. Резултатите от оценката се вземат предвид при планирането на кариерата и включването в групата с таланти, а също така влияят върху преразглеждането на заплатите и размера на годишния бонус.
През отчетната година беше обърнато специално внимание на разработването на системи за формиране на фонд от таланти и професионално развитие на служителите с цел формиране на високопрофесионален екип, способен да реализира стратегическите цели на компанията в променящите се социално-икономически условия .
През 2013 г. Дружеството започна да прилага модел на функционално управление. Тя включва активното участие на мениджъри на ключови корпоративни и производствени функции в развитието на персонала по целия периметър на „Газпром нефт“. Тази инициатива ви позволява да подкрепите бизнеса по въпроси като търсенето и ротацията на служители, развитието на техните компетенции, разпространението на най -добрите практики и технологии в рамките на Компанията.
Зачитане на правата на човека в компанията „Газпром нефт“:
- осигурява равни възможности;
- не допуска дискриминация въз основа на националност, пол, произход, възраст и други признаци;
- не използва детски и принудителен труд;
- взема решения за ротация на персонала въз основа на квалификацията и професионалните компетенции на служителя, както и на бизнес изискванията;
- се стреми да запълни вакантните длъжности с вътрешни кандидати, разширявайки кариерата и професионалния растеж на своите служители;
- признава правото на работниците да създават и участват в профсъюзи, гарантира на синдикатите ненамеса в техните дейности;
- следи за спазването на трудовото законодателство и изпълнението на задълженията на Дружеството по колективните договори.
Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу
Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
публикувано на http:// www. всички най -добри. ru/
Разработване на стратегия за управление на персонала на организацията по примера на ОАО "Газпром"
Въведение
На свой ред стратегическото управление е една от управленските функции, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Може да се отбележи, че стратегическото управление става все по -актуално за руските предприятия, които влизат в жестока конкуренция, както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.
Стратегическото управление е сложно и изисква да се вземат предвид много фактори. В същото време тя ви позволява да идентифицирате кръга от проблеми, пред които е изправено предприятието, и набор от различни начини за тяхното решаване. За да се превърне в стратегия, този набор трябва да се формира в система.
Стойността на стратегията за развитие е много висока, тъй като тя е относително млада, обещаваща и необходима посока в бизнеса, активно използвана в западните страни, като основа за провеждане на управленски процеси в една организация при пазарни условия. Тази посока, постепенно въведена в Русия, получи признание в целия свят на бизнеса. Това означава, че като го изучават, мениджърите ще могат да работят по -добре на пазара, правилно да оценят ситуацията и да предприемат необходимите стъпки за организацията.
Обектът е ОАО "Газпром".
Предмет на изследване в тази работа е цялата система за стратегическо управление на персонала в АД "Газпром".
Целта на тази работа е да се разгледат теоретичните и практическите основи на стратегическото управление на персонала по примера на ОАО „Газпром“.
Задачите на тази работа са следните:
1. Разкрийте теоретичните аспекти на стратегическото управление на персонала;
2. Определете концепцията и същността на стратегическото управление на персонала на организацията;
3. Да проучи прилагането на стратегията за управление на персонала в ОАО „Газпром“.
Работата се състои от увод, три глави, заключение и библиография.
1. Общи принципи за управление на персонала на организацията
1.1 Концепция и същност на стратегията за управление на персонала
Управлението на хората е една от най -трудните и важни функции на мениджмънта. Неслучайно изключителните мениджъри и управленски специалисти в списъка на професионално значимите качества на лидера дават приоритет на умението да се работи с хора.
Персоналът е решаващо условие за формулирането и ефективната работа на ръководството в предприятието. А за успешната й работа е необходимо да се въведе ефективна система за управление, насочена към използване на съвременни методи и стил на управление на персонала в мениджмънта.
Управлението на персонала е специфичен вид управленска дейност, чийто обект е колектив от служители - персонал. Управлението на персонала означава и целенасочено въздействие върху човек като носител на способността за работа, за да се получат повече резултати от неговата дейност. Управлението на персонала е свързано със следните причини:
* усложняване на управленските процеси в организацията;
* нарастваща конкуренция и увеличаване на ролята на човешкия фактор;
* повишаване на изискванията за квалификацията на персонала и неговите лични качества;
* професионализиране на мениджмънта.
Целите на управлението на персонала на предприятието са:
* повишаване на конкурентоспособността на предприятието при пазарни условия;
* повишаване на ефективността на производството и труда, по -специално постигане на максимална печалба;
* осигуряване на висока социална ефективност на функционирането на екипа.
Стратегията ни позволява да свържем множество аспекти на управлението на персонала, за да оптимизираме тяхното въздействие върху служителите, преди всичко върху тяхната работна мотивация и квалификация.
Стратегията за управление на персонала е приоритетно направление при формирането на конкурентна, високопрофесионална, отговорна и сплотена работна сила, която допринася за постигането на дългосрочни цели и прилагането на цялостната стратегия на организацията. Това е система от методи и средства за управление на персонала, прилагани за определен период от време с цел прилагане на кадровата политика.
Основните характеристики на HR стратегията са:
По правило дългосрочният му характер, който се обяснява с фокуса върху развитието и промяната на психологическите нагласи, мотивацията, структурата на персонала, цялата система за управление на персонала или нейните отделни елементи, като такива промени по правило приемат дълго време;
Връзка със стратегията на организацията като цяло, като се вземат предвид множество фактори от външната и вътрешната среда, тъй като тяхната промяна води до промяна или корекция на стратегията на организацията и изисква навременни промени в структурата и броя на персонала, техните умения и квалификации, стил и методи на управление.
Стратегията за човешките ресурси е насочена към:
* осъзнаване, че основният източник на ценности са хората; вграждане на намеренията на хората в корпоративни цели и разбиране на потенциалните ограничения на човешките ресурси;
* Постигане на координация на корпоративните цели и задачи на управлението на персонала; организиране на дизайна и управлението на корпорацията по такъв начин, че да предостави на всеки служител възможност да подобри работата си и да привлече разнообразни специалисти;
* определяне на видовете служители, необходими на организацията, за да ги привлече, обучи и подкрепи; оценка на качеството на работата, необходима за постигане на организационни цели, и определяне на насоките за нейното осигуряване;
* проверка, преразглеждане на нивата на мотивация и ангажираност на цялата организация и планиране на начини за тяхното подобряване, ако е необходимо.
На първо място, същността на HR стратегията е следната:
внимателен подбор на персонал при наемане;
класификация на персонала по пол, възраст, професионални умения и др .;
адаптиране на персонала към специфични условия на труд;
разработване на гъвкав модел на поведение по отношение на всеки от служителите;
идентифициране на силните и слабите страни на персонала с цел привличане на определена част от служителите за изпълнение на определени задачи;
вземане на решения за съкращаване на персонала, преместване на служител от една длъжност на друга и др.
Също така, много важни компоненти от стратегията за управление на персонала на организацията са:
материални стимули за служителите;
наличието на корпоративна култура, която допринася за увеличаване на сплотеността на персонала;
създаване на благоприятни условия за професионално развитие на служителите (провеждане на обучения, семинари и др.).
1.2 Видове HR стратегии
Стратегията е подредена по време система от приоритетни насоки, форми, методи, средства, правила, методи за използване на ресурса, научно-технически и производствен и маркетингов потенциал на предприятието с цел икономично решаване на възложените задачи и поддържане на конкурентно предимство.
Стратегията включва следните елементи:
1) система от цели (мисия, корпоративни и конкретни цели);
2) водещите принципи на разпределение на ресурсите;
3) процедурата за изготвяне и одобряване на планове, мониторинг, оценка на работата;
4) предложения за развитие на ключови фактори в развитието на външната среда;
5) разбиране на дейностите на конкурентите;
6) вътрешни и външни ограничения:
7) програма за действие.
Основните видове HR стратегии
Най -значимите видове стратегии за управление на човешките ресурси включват следното:
1) Стратегия за предприемачество. Тази HR стратегия е най -типична за организации, които се занимават с изцяло нов вид дейност. Следователно предпочитание при наемане се дава на млади хора с висока ефективност, умения за работа в екип и креативно мислене. В този случай стратегията на системата за управление на персонала е насочена към повишаване на материалния интерес на служителя и постоянно подобряване на неговата квалификация.
Успехът на тази стратегия до голяма степен се основава на потенциала на персонала на организацията или отдела, който реши да приложи фундаментално нова идея и получи подкрепа от ръководството на организацията. Поради факта, че гръбнакът на тези, които прилагат новото, се състои от малък брой хора, значението на всеки служител, участващ в изпълнението на стратегията, се увеличава.
При прилагането на тази стратегия се приемат проекти с висока степен на финансов риск и минимален брой действия. За да приложи тази стратегия, организацията изисква иновативен персонал с гъвкаво мислене, желание да поеме отговорност за управленските рискове, готов да работи 14 часа на ден и способен да работи в групи.
Най -търсените насоки и дейности на стратегията за управление на персонала:
Разработване на общи принципи на стратегията. Определят се целите на стратегията за управление на персонала, създава се план за дейностите на персонала. Формира се служба за персонал (организационна структура, набиране на персонал). Организира се управление на човешките ресурси;
Планиране на нуждите от персонал. Разработват се организационната и щатната структура, щатното разписание, длъжностните характеристики, системата за стимулиране на труда. Формират се критерии за подбор на кандидати за длъжности;
Привличане, подбор и оценка на персонала. Избират се най -евтините източници за привличане на персонал.
2) Стратегия за бърз и динамичен растеж на организацията. Високата квалификация на служителите и пълната им отдаденост на организацията, както и високата адаптация към често променящите се изисквания са много важни тук. Следователно тази стратегия за управление на персонала на организацията, на първо място, се отличава с желанието за постоянно подобряване на компетентността на служителите.
Предизвикателството е да се намери баланс между необходимата промяна и стабилността. За тази стратегия квалификацията и отдадеността на специалистите също са фактори, които определят успеха. Основното е да привлечете високо компетентни специалисти, от които компанията наистина се нуждае.
Най -важните области на стратегията:
· Привличане, подбор и оценка на персонала. В момента се работи активно за привличане на професионалисти. Използват се възможностите на агенции за подбор на персонал;
· Адаптация на персонала. Всички наети служители трябва бързо и рентабилно да приемат корпоративната култура. Корпоративната култура е сложен набор от предположения, които са необосновано приети от всички членове на определена организация и задават обща рамка за поведение, която е приета от по -голямата част от организацията;
· Система за стимулиране и повишаване на персонала. Развитието и преразглеждането на разпоредбите за бонуси в зависимост от вноската и трудовия стаж се продължават активно. Провеждат се вътрешни програми за обучение.
3) Стратегия за печалба. Тази стратегия се характеризира с непрекъснато подобряване на управлението на персонала, така че компанията да може да получи максимален доход. Следователно се дава предимство на готовия висококвалифициран персонал, а системата за управление е насочена към доста строг контрол върху дейността на служителите и строга дисциплина. Основната задача на организацията в тази ситуация е да произвежда повече продукти и да минимизира разходите.
Системата за управление на такава област на дейност се състои от ясни процедури и правила, ориентирани към редовен и строг контрол, за премахване на несигурността и несигурността. За прилагането на тази стратегия е необходимо да се наемат служители, които вече са готови да изпълняват задълженията си.
Основните насоки на стратегията за управление на персонала за този етап:
Професионално развитие на персонала и преквалификацията му. За да се идентифицират резерви за използване на персонала, редовно се извършват процедури за оценка - сертифициране на персонал и работни места. Обучението на персонала продължава както самостоятелно, така и с участието на външни източници на информация;
Система за мотивация и повишаване на персонала. В ход е разработването на кариерни планове за конкретни служители, формирането на кадровия резерв на компанията. Обемът на стимулиращите плащания се увеличава;
Управление на разходите за персонал. Системите за разпределение на работата се преразглеждат и подобряват. Разходите за персонал се преразпределят, разходите за набиране на персонал се свеждат до минимум и се увеличават - за да се възнаградят съществуващите служители. Целта е да се постигне максимално възможен интерес на персонала към работата и производителността на труда със стабилен обем разходи за персонал.
4) Стратегия за премахване. Това е един от най -важните видове стратегии за управление на човешките ресурси, ако приходите на компанията рязко се намалят. В този случай се извършва оценка на професионалното представяне на служителите, за да се реши кой да бъде уволнен на първо място и се вземат мерки за социална защита (намалено работно време, вътрешни движения на служители и др.), За да се избягвайте максимално съкращаването на персонала.
Ликвидационната стратегия включва продажба на активи, елиминиране на евентуални загуби.
Основните направления и дейности на стратегията за управление на персонала:
Управление на разходите за персонал. Разходите се намаляват главно поради допълнителни социални плащания. Създават се нормативни документи относно кадровия аспект на ликвидацията на предприятието;
Планиране на нуждите на предприятието от персонал, като се вземат предвид съществуващите кадри. Броят на служителите се оптимизира. Всеки служител се разглежда от гледна точка на неговите нужди от организацията. Създава се индивидуална мотивационна стратегия за ценни служители;
Освобождаване на служители на организацията. Установяване на контакти с фирми за заетост. Консултиране на персонала относно програмите за професионално ориентиране, обучение и заетост. Схеми за заетост на непълно работно време;
Адаптация на персонала към новите условия. Работи се за разрешаване на конфликти, особено тези, които се изострят през този период, на служителите се предоставя психологическа помощ.
5) Стратегията на текучеството включва повишаване на квалификацията на съществуващите служители за решаване на нови проблеми и популяризирането им в услугата без допълнително набиране на новодошли. Основната задача е да се спаси предприятието. Мерки за намаляване на разходите и персонала се предприемат, за да оцелеят в близко бъдеще и да получат стабилност в дългосрочен план. Служителите трябва да бъдат гъвкави в лицето на промените, да се фокусират върху големи цели и дългосрочни перспективи. Изискват се разнообразни служители.
1.3 Връзка между стратегията за човешки ресурси и организационната стратегия
Повечето висши ръководители твърдят, че стратегията за човешки ресурси е част от цялостната стратегия на организацията. На практика обаче има различни възможности за тяхното взаимодействие.
1. Най -често срещаната е идеята за стратегията за управление на персонала като зависима производна от стратегията на организацията като цяло. В такава ситуация служителите на службата за управление на персонала трябва да се адаптират към действията на ръководителите на организацията, като се подчиняват на интересите на цялостната стратегия.
2. Общата стратегия на организацията и стратегията за управление на персонала се разработват и развиват като едно цяло, което означава ангажиране на специалисти от службата за управление на персонала при решаване на стратегически задачи на корпоративно ниво. Това се улеснява от тяхната висока компетентност и съответно способността за самостоятелно решаване на задачи, свързани с персонала, от гледна точка на перспективите за развитие на цялата организация.
Въз основа на добре познатите нива на развитие на стратегията на организацията (корпоративно, бизнес, функционално, оперативно), нека изясним, че стратегията за управление на персонала като функционална стратегия може да бъде разработена на две нива:
За организацията като цяло, в съответствие с нейната цялостна стратегия - като функционална стратегия на корпоративно, корпоративно ниво;
За отделни области на дейност (бизнес) на диверсифицирана, диверсифицирана компания - като функционална стратегия за всяка бизнес област, съответстваща на целите на тази област (например, ако голяма електрическа компания се занимава с производство на самолетни двигатели, военни електроника, електрическо оборудване, пластмаси, осветителни устройства, след това се разработва стратегия за управление на персонала за всяка област на производство, тъй като те имат различия в структурата на персонала, изискванията за квалификация и професионално обучение, методите на преподаване и други въпроси).
В контекста на стратегическото управление се извършват качествени промени в областта на работата с персонала. Те се състоят в това, че в рамките на традиционните насоки за работа на персонала стратегическите аспекти стават все по -важни. В комбинация със стратегически технологии, такива специфични области на работа с персонала, като планиране на нуждите на персонала, подбор, бизнес оценка, обучение и други, действат като компоненти на стратегията за управление на персонала, придобиват ново качество и единна целева ориентация, в съответствие с целите и стратегическите цели на организацията.
Компонентите на стратегията за управление на персонала са:
Условия и безопасност на труда, безопасност на персонала;
Форми и методи за регулиране на трудовите отношения;
Методи за разрешаване на индустриални и социални конфликти;
Установяване на норми и принципи на етичните взаимоотношения в екип, разработване на кодекс за бизнес етика;
Политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, системата за набиране и използване на персонал, установяване на работно време и почивка;
Кариерно ориентиране и адаптация на персонала;
Мерки за изграждане на човешки ресурси и по -доброто им използване;
Подобряване на методите за прогнозиране и планиране на нуждата от персонал въз основа на проучване на нови изисквания към работниците и работните места;
Разработване на нови професионални и квалификационни изисквания към персонала въз основа на систематичен анализ и проектиране на работата, извършена на различни длъжности и работни места;
Нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонал;
Разработване на концепцията за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера и професионално и повишаване на услугите, формиране на кадрови резерв с цел предприемане на тези мерки преди времето за възникване на необходимостта от тях;
Подобряване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;
Разработване на нови системи и форми на възнаграждение, материални и нематериални стимули за служителите;
Разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;
Подобряване на информационното осигуряване на цялата работа на персонала в рамките на избраната стратегия;
Мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или на отделните му подсистеми и елементи (функции, процес на управление и т.н.) и др.
Във всеки конкретен случай стратегията за управление на персонала може да не обхваща всички, а само отделните й компоненти, а наборът от тези компоненти ще бъде различен в зависимост от целите и стратегията на организацията, целите и стратегията за управление на персонала.
Пример. Нефтената компания ОАО "Газпром" е разработила стратегия за персонала: наемайте квалифицирани служители за дълго време и им поверете научноизследователска и развойна дейност. За това не е достатъчно да се вземат подходящи мерки само за привличане на персонал и търсене на необходимите специалисти от дадена група професионална квалификация на външния пазар на труда. Важно е да поставите пред тези специалисти набор от задачи, съответстващи на тяхното потенциално ниво и изискващи независим подход за тяхното решаване; предоставят възможност на служителите да поддържат и подобряват своята квалификация: да посещават семинари, срещи, да имат на разположение професионална литература, да придобиват допълнителен опит чрез ротация в предприятието. Не по -малко важна е системата за стимули, която трябва да бъде толкова привлекателна, че специалистите да не заминават при първа възможност в друго предприятие.
Този пример показва, че е необходимо да се комбинират различни компоненти за изпълнение на стратегията за управление на персонала (това е подбор и привличане на персонал, разпределение на задачите и работата, мерки за развитие и насърчаване); създайте единна комбинация от HR инструменти, съответстващи на конкретна стратегия.
Ако някой от тези инструменти (например система за набиране на персонал или възнаграждение) се провали, изпълнението на стратегията като цяло може да бъде застрашено.
Пример. Ако стратегията за управление на персонала на организацията е да подобри квалификационния потенциал в екипа, тоест степента на овладяване на професиите и спазването на изискванията за длъжности и работни места, то нейното изпълнение изисква взаимодействието на следните компоненти:
Политика по заетостта в организацията: наемане на служители, като се отчита техният квалификационен потенциал; предлагане на форми на трудови отношения, предназначени за дългосрочна заетост;
Административно управление на персонала: включване на служители в идентифициране и решаване на възникващи проблеми; редовни разговори за развитие със служители с цел постигане на обратна връзка;
Организация на работата: редовна смяна на задачите с цел придобиване на по -широк спектър от умения; разпределение между служителите на дейности, които изискват непрекъснато повишаване на тяхната квалификация;
Обучение и развитие на персонала: системно включване на служителите в дейности по обучение и професионално развитие на различни етапи от тяхната кариера;
Насърчаване: награда за успешно обучение и професионално развитие.
Както бе споменато, стратегията за управление на персонала може да бъде или подчинена на стратегията на организацията като цяло, или комбинирана с нея, представляваща едно цяло. Но и в двата случая HR стратегията се ръководи от специфичен тип корпоративна или бизнес стратегия (бизнес стратегия).
Процесът на разработване и прилагане на стратегията е непрекъснат, което се изразява в тясната взаимосвързаност на решаването на стратегически задачи както в дългосрочен, така и в средносрочен и краткосрочен план, тоест тяхното решаване в условията на стратегически, тактически и оперативно управление.в контекста на стратегическо, тактическо и оперативно управление са представени в табл.
Таблица 1. Компонентите на стратегията за управление на персонала в контекста на стратегическо, тактическо и оперативно управление на персонала.
1.4 Разработване на стратегия за управление на персонала
Разработването на стратегия за управление на персонала се извършва въз основа на задълбочен систематичен анализ на факторите на външната и вътрешната среда, в резултат на което може да се представи цялостна концепция за развитието на персонала и организацията като цяло в съответствие със своята стратегия. За да се разбере същността на стратегическото управление на персонала, препоръчително е да се цитира мнението на швейцарския учен М. Ортиг, който прави разлика между: управление на служителите (пряко въздействие върху персонала), управление на персонала (непряко въздействие върху служителите), развитие на организация (непрекъснато развитие на системата). И трите управленски функции могат да бъдат комбинирани в единна концепция за управление.
Отчитането на ръководителя на външни и вътрешни фактори ви позволява да управлявате служителите (пряко въздействие) и да управлявате персонала (непряко въздействие чрез изпълнението на най -важните управленски функции). В резултат на тези действия на ръководителя се осъществява развитието на организацията като цяло, като социална система, най -важният елемент от която е служителят. Развитието на служителите води до развитието на организацията, включително в резултат на независим еволюционен процес на самообучение, тъй като служителите имат способността и желанието независимо да подобряват процесите на труд и управление. В този случай под управление се разбира съвкупността от всички лични аспекти на формирането, лидерството и развитието на социална система, фокусирана върху постигането на стратегически цели.
В резултат на анализа на външната и вътрешната среда се идентифицират силните и слабите страни на организацията в областта на управлението на персонала, както и възможностите, които предоставя външната среда, и заплахите, които трябва да се избягват.
Идентифицирането на силните и слабите страни отразява самочувствието на организацията и й позволява да се сравнява с основните си конкуренти на пазара на труда и евентуално на пазара на продажби.
Силните и слабите страни на организацията в областта на персонала, както и заплахите и възможностите определят условията за успешното съществуване на организацията. Следователно, в рамките на стратегическото управление на персонала, когато се анализира вътрешната среда, е важно да се определи кои са силните и слабите страни на отделните области на управление на персонала и системата за управление на персонала като цяло.
Силните страни на организацията:
1. Разработена система за управление на персонала.
2. Високо ниво на лидерска компетентност.
3. Високо ниво на квалификация на специалистите.
4. Наличие на иновативен потенциал на персонала.
5. Достатъчни финансови ресурси, отпуснати за службата по човешки ресурси.
6. Високо ниво на удовлетвореност от работата сред служителите.
7. Развита система от мотивация на персонала за работа.
8. Наличие на система за социална защита.
9. Добри условия на труд.
10. Предимства в нивото на заплатите в сравнение с конкурентите.
Слабите страни на организацията:
1. Липса на стратегически нагласи в областта на персонала.
2. Липса на управленски талант и задълбочени познания по проблемите на управлението на персонала.
3. Наличност на свободни работни места.
4. Остарели длъжностни характеристики и изисквания към служителите.
5. Остаряла система за оценка на работата на персонала.
6. Липса на система за популяризиране на услуги.
Характеристиките на силните и слабите страни в областта на персонала ще бъдат индивидуални за всяка организация, в зависимост от конкретната ситуация, в която се намира.
При разработването на стратегия за управление на персонала трябва да се вземе предвид постигнатото, преобладаващо ниво във всички посочени области и като се вземе предвид анализът на външната и вътрешната среда на организацията и факторите, влияещи върху тяхната промяна, както и да се вземат предвид отчитане на стратегията на организацията като цяло, трябва да се определи нивото, чието постигане ще позволи прилагането на стратегията на организацията.
В същото време задачата за разработване на необходимата стратегия за управление на персонала може да бъде толкова трудна поради липсата на финансови, материални, интелектуални ресурси, нивото на професионализъм на мениджърите и специалистите, че ще се наложи да се определят приоритети за избор правилните насоки и компоненти на стратегията за управление на персонала. Следователно критериите за избор на стратегия могат да бъдат размерът на ресурсите, отпуснати за нейното изпълнение, ограниченията във времето, наличието на достатъчно професионално и квалификационно ниво на персонал и някои други. Като цяло изборът на стратегия се основава на силните страни и развитието на дейности, които укрепват способностите на организацията в конкурентна среда чрез предимства в областта на персонала.
2. Анализ на управлението на персонала на АД "Газпром"
2.1 Обща характеристика на предприятието
Историята на създаването на такъв надежден и стабилен доставчик на енергийни ресурси датира от 1989 г., когато Министерството на газовата промишленост на СССР е реорганизирано в Държавния газов концерн "Газпром". По-късно, през ноември 1992 г., е подписан указ на президента на Руската федерация „За преобразуването на ГГК„ Газпром “в руското акционерно дружество„ Газпром “.На 17 февруари 1993 г. съответната резолюция на правителството на Руската федерация.
Отворено акционерно дружество Газпром е глобална енергийна компания. Основните области на дейност са производството, транспортирането, съхранението, преработката и продажбата на газ, газов кондензат и нефт, продажбата на газ като моторно гориво, както и производството и продажбата на топлинна и електрическа енергия.
Газпром вижда своята мисия в надеждни, ефективни и балансирани доставки на природен газ, други видове енергийни ресурси и продукти от тяхната преработка до потребителите.
Газпром има най -богатите запаси на природен газ в света. Делът му в световните запаси на газ е 18%, в руския - 72%. Газпром представлява 14% от световното и 74% от руското производство на газ. В момента компанията активно реализира мащабни проекти за разработване на газови ресурси на полуостров Ямал, арктическия шелф, Източен Сибир и Далечния изток, както и редица проекти за проучване и добив на въглеводороди в чужбина.
Политиката за управление на човешките ресурси на ОАО „Газпром“ е насочена към създаване на ефективен механизъм за управление на персонала, основан на социално партньорство в рамките на задачите за осигуряване на основните дейности на предприятието, неговите дъщерни дружества и организации, които са част от системата на ОАО „Газпром“.
Целта на компанията да стане лидер сред световните енергийни компании предполага развитието на следните ключови предимства:
* мащаба и стабилността на дейността на Дружеството;
* професионализъм на служителите и традиции на компанията;
* социална и екологична отговорност.
В момента ролята на персонала в производствените дейности на компанията се е променила. Служителите се разглеждат като един от основните стратегически ресурси на Дружеството, осигуряващ неговата конкурентоспособност и допринасящ за успеха на Дружеството при постигането на целите му.
Този документ е основен за Компанията в областта на управлението на персонала и отговаря на действащото законодателство на Руската федерация.
Основната цел е да се увеличи максимално възвръщаемостта на инвестициите в хората въз основа на:
* осигуряване на стабилен статут на "предпочитан работодател";
* цялостна мотивация на всеки служител за постигане на целите на Компанията;
* създаване и развитие на обективна и ефективна система за оценка на личния принос на всеки служител на Дружеството.
Политиката за управление на човешките ресурси предвижда осигуряване на единни подходи за работа с персонал, като се вземат предвид регионалните особености. Основните принципи на ОАО "Газпром" са:
* максимална гъвкавост на Дружеството в управлението на персонала;
* непрекъснато усъвършенстване на методите за управление на човешките ресурси, основани на въвеждането на съвременни кадрови технологии и автоматизирани системи за управление;
* способността за бързо и ефективно адаптиране към промените в социално-политическите и външните икономически фактори;
* професионализъм на персонала. Формиране на екипи, състоящи се от висококвалифицирани служители, стремящи се да увеличат максимално потенциала си при решаване на технически, икономически и социални задачи на Компанията;
* ефективност в управлението на човешките ресурси;
* Непрекъснатост на планирането на процеси за управление на персонала въз основа на редовни оценки на състоянието на човешките ресурси;
* прозрачност и откритост в управлението на човешките ресурси;
* приемственост - запазване на положителните традиции в управлението на човешките ресурси на Дружеството.
Стратегията на компанията се основава на следните принципи:
* подобряване на ефективността на основните дейности;
* диверсификация и разширяване на дейностите (нови пазари, транспортни маршрути, продукти), включително чрез високоефективни проекти, които гарантират създаването на продукти с висока добавена стойност;
* спазване интересите на всички акционери на ОАО "Газпром";
* подобряване на корпоративното управление, повишаване на прозрачността на финансовите и икономическите дейности.
Основната идея на днешната стратегия, насочена към труда и човешките ресурси на ОАО „Газпром“, е описана по следния начин: „Има само един начин да постигнем повече резултати с по -ниски разходи; да растеме и да печелим - трябва да включим всеки отделен служител в дейността, мотивирайте всички, вдъхновявайте и възнаграждавайте ... Слагаме всичко на нашите служители: даваме им необходимите средства и им оставяме максимална свобода на действие. " Така стратегията на компанията се основава на факта, че успехът на дейността зависи от готовността за работа и творческия потенциал на служителите.
2.2 Анализ на икономическата активност
Газпром има най -богатите запаси на природен газ в света. Делът му в доказаните световни запаси от газ е около 17%, в руския - над 60%.
Общо към 31 декември 2012 г. 95% от запасите от природен газ, 90% от кондензата и около 90% от петрола на „Газпром“ бяха независимо одитирани според международните стандарти. Текущата стойност на запасите от въглеводороди на "Газпром" се оценява на 138,6 милиарда щатски долара.
През 2012 г. бяха преразгледани показателите по „Програма за развитие на минерално -ресурсната база на газовата индустрия до 2030 г.“. Изпълнение на Програмата в периода 2012-2030г има за цел да осигури увеличаване на запасите от газ в размер на 23,5 трилиона. дете м., кондензат и нефт - 3,4 млрд. тона.
Нетна печалба на ОАО "Газпром" съгласно международните стандарти за финансова отчетност (МСФО) за 2012 г. са намалели в сравнение със същия период на миналата година с 23,2% - до 367,6 млрд. рубли, съобщи организацията. В същото време печалбата на акционерите на Газпром намалява с 23,5% до 357,8 млрд. Рубли.
Основният външен пазар за руски газ е Западна Европа. Газпром осигурява около една трета от общия внос за Западна Европа. Водещите купувачи на руски газ са Германия, Италия, Турция и Франция.
През последните години ОАО „Газпром“ радва акционерите си с увеличаване на дивидентната си доходност. За 2011 г., през август 2012 г., на притежателите на ценни книжа на основната руска корпорация ще бъдат платени 8,39 рубли на акция. За това бяха похарчени около двеста милиарда рубли.
Така рентабилността беше около 5-6% годишно - повече от прилична цифра за руския пазар.
Съгласно одобрения бюджет за 2012 г. общият размер на приходите и постъпленията ще възлиза на 4,933 трилиона рубли, задължения, разходи и инвестиции - 5,114 трилиона рубли. Външните финансови заеми са определени в размер на 90 млрд. Рубли (Фигура 2.2.1).
Фигура 2.2.1 Промяна в размера на плащанията през 1995-2012 г.
Мащабът на дейността на Газпром е такъв, че има стратегическо значение за развитието на цялата икономика на страната и засяга интересите на огромен брой хора. Оттук следва редица най -важни принципи в дейността на групата на „Газпром“ - да бъдем внимателни към интересите на обществото, да допринасяме изцяло за социално -икономическото развитие на руските региони, да създаваме благоприятен бизнес климат в тях, да поддържаме достойни условия на труд, социално и духовно благополучие на хората. В тази връзка Дружеството се стреми да осигури устойчиво развитие на бизнеса си, като обръща повече внимание не само на икономическия, но и на социалния компонент. Газпром непрекъснато се придържа към принципите на социалната отговорност, които са: създаване на нови работни места, изпълнение на социални програми за персонал, спонсорство и благотворителност, екологични и образователни кампании и плащане на данъци. Газпром от година на година увеличава участието си в проекти, насочени към увеличаване на социалната подкрепа на населението, създаване на нови работни места, подпомагане на нуждаещи се и бедни, военнослужещи, ветерани и инвалиди от Великата отечествена война и др. Специално внимание все още се отделя на подпомагането на деца с увреждания, сираци и деца в домове за сираци. Компанията ежегодно отпуска средства за изграждане на жилищни сгради, детски градини и клиники. Компанията се придържа към своите данъчни задължения, като внася около 1 милиард рубли в руския бюджет всеки ден.
Газпром е приел Общ колективен договор, уреждащ социалните и трудовите отношения в Дружеството, редица други документи, засягащи сферата на образованието и подпомагането на работата на персонала, както и медицинската подкрепа за служителите и техните семейства. Сред тях - „Правилник за системата за непрекъснато корпоративно професионално образование на мениджъри и специалисти“, „Правилник за работа с млади специалисти с висше и средно професионално образование и техните стажове в дъщерни дружества и организации на ОАО„ Газпром “,„ Правилник за психологическата подкрепа на кадровата работа в ОАО "Газпром", "Правилник за медицинско подпомагане на служители, неработещи пенсионери на ОАО" Газпром "и техните семейства" и др. Една от най-важните социални гаранции са допълнителните пенсионни обезщетения за бивши служители, прилагани чрез недържавния пенсионен фонд "GAZFOND".
Днес в "Газпром" работят около 400 хиляди души. Компанията обръща значително внимание на създаването на най -удобните условия за тяхната работа, като им предоставя набор от социални гаранции, обезщетения и компенсации. През 2012 г. средният брой служители на Групата достигна 436,1 хиляди души. В същото време средният брой на служителите на основните компании от групата на „Газпром“ за производство, транспортиране, подземно съхранение и преработка на газ през 2012 г. възлиза на 224.8 хил. Души, „Газпром нефт“ - 44.4 хил. Души, „Сибур холдинг“ - 81.2 хил. хора ....
Същевременно структурата на персонала на основните компании от групата на Газпром за производство, транспорт, подземно съхранение и преработка на газ през 2012 г. е следната:
* Лидери - 9,3%;
* Специалисти - 22,2%;
* Работници - 63,1%;
* Други служители - 5.4%.
3. Разработване на стратегия за управление на персонала за АД "Газпром"
3.1 Основните направления за управление на персонала на АД "Газпром"
Стратегията за човешките ресурси е съвкупност от основни принципи, правила и цели на работа с персонала, уточнени, като се вземат предвид видовете организационна стратегия, организационният и кадровият потенциал, както и видът на кадровата политика.
Основните взаимосвързани компоненти на политиката за управление на персонала са следните области:
подбор, оценка и използване на персонал;
образование и развитие;
мотивация и награда;
социална политика;
адаптация и комуникация.
Тези области могат да бъдат модифицирани и да придобиват нови ценности в процеса на развитие на бизнеса на Дружеството, динамика на външни и вътрешни условия, без да се нарушава принципът за приемственост на Политиката.
Подбор, оценка и използване на персонал
Компанията цени в своите служители и потенциални кандидати
следните качества:
висок професионализъм и образователно ниво;
фокусиране върху постигането на резултати от работата;
инициативност, фокусиране върху активно търсене на решения;
способността за учене и практическо използване на придобитите знания;
способност за адаптация, психологическа стабилност;
положителен имидж и придържане към корпоративните ценности и традиции на Компанията.
За да привлечете квалифициран персонал на ОАО "Газпром":
прилага политика за насърчаване на положителен имидж на компанията, информира както потенциалните кандидати, така и служителите на компанията за целите, задачите, ценностите, приоритетите и възможностите, предоставяни на служителите;
прилага цялостна система за търсене на персонал;
избира кандидати на конкурентна основа, като използва за това външни и вътрешни източници, като дава предимство на „вътрешни“ кандидати при попълване на свободните работни места, като по този начин разширява възможностите за кариера на служителите, включително млади специалисти;
подобрява отношенията с образователните институции на висшето и средното професионално образование, провежда дейности за идентифициране на талантливи възпитаници на образователни институции;
извършва професионална и психологическа оценка на персонала;
насърчава бързата и безболезнена адаптация на нови служители, особено на млади хора;
работи със специализирани агенции за подбор на персонал.
За да се гарантира ефективното използване на потенциала на персонала, компанията редовно извършва:
одит на състава и движението на човешките ресурси;
сертифициране на мениджъри и специалисти;
развитие на съществуващи и въвеждане на нови форми на организация на труда;
Образование и развитие.
1. Обучението и развитието на бизнес и личните качества на персонала е насочено към поддържане и повишаване на професионалното ниво на служителите на Дружеството.
2. Обучението и развитието на персонала се осъществява чрез функционираща и развиваща се система за непрекъснато корпоративно образование.
3. Основните компоненти на корпоративната образователна система са:
стриктно съответствие на обучението с общата стратегия за развитие на Дружеството;
привеждане в съответствие с принципа на приоритет на идентифицираните нужди и практическата необходимост от обучение на различни групи персонал;
планиране и координиране на обучението, одит на качеството и ефективността на системата за обучение;
използването на съвременни ефективни форми на обучение, основани на икономическата и методологичната осъществимост на тяхното прилагане;
развитие на нови видове образование;
развитие на корпоративна мрежа от учебни звена и разширяване на връзките за обучение на персонал с руски и чуждестранни учебни организации;
индивидуален подход за обучение и развитие на млади специалисти;
възраждането на институцията на менторите и привличането на висококвалифицирани специалисти за тази работа, докато статутът на ментор трябва да бъде не само почетен дълг и признаване на авторитета и заслугите на служителя, но и основа за материално възнаграждение;
активна политика за осигуряване на приемственост на управленския екип, целенасочено обучение на управленския резерв.
Мотивация и награда.
1. Системата за възнаграждение за трудови резултати е насочена към привличане, мотивиране и задържане на служители, чиято квалификация и ефективна работа ще осигурят успешното изпълнение на поставените от компанията производствени задачи с минимални разходи и максимална ефективност.
2. Ефективната система за възнаграждение осигурява:
единен подход към възнаграждението на всички служители на ОАО „Газпром“ и съответствието между постигнатите резултати от труда и справедливото възнаграждение;
осигуряване на възнаграждение на служителя, както в материална, така и в нематериална форма;
поддържане на прилично ниво на заплатите;
оптималното съотношение между основната ставка (тарифна част) и допълнителни (бонус) плащания;
промяна в основната ставка на материалното възнаграждение в зависимост от нивото на инфлация и финансовите възможности на компанията;
прилагане на допълнителна система за стимулиране за повишаване на ефективността на производството;
разработване на система от награди и стимули, включително за създаване и внедряване на нови технологии, завършени научни разработки, решаване на финансови, икономически, социални, трудови и други въпроси.
4. Социална политика
1. Социалната политика, като неразделна част от системата за управление на човешките ресурси, е насочена към повишаване на престижа на работата в компанията и осигурява:
комфортни и безопасни условия на труд;
медицинско обслужване;
различни видове застраховки;
осигуряване на гаранции за защита срещу производствени аварии и професионални заболявания;
подкрепа и развитие на физическата култура и спорта;
развитие на аматьорско творчество на работниците;
решаване на жилищни въпроси с помощта на системата за ипотечно кредитиране;
подкрепа на млади специалисти, допринасящи за ранната им адаптация в Обществото, стремеж към самореализация;
развитие на недържавно пенсионно осигуряване чрез недържавен пенсионен фонд Gazfond;
подкрепа на служители, които са се пенсионирали, като им предоставя материална помощ и ги привлича да участват в корпоративни събития.
2. Социалната политика на Дружеството се определя съвместно със служителите от техен представител - Междурегионалната синдикална организация на ОАО „Газпром“.
3. Социалните и трудовите отношения между служителите и работодателя се уреждат от трудовото законодателство, Общия колективен договор на ОАО „Газпром“ и неговите дъщерни дружества и колективните договори на организации.
4. Компанията непрекъснато усъвършенства и прилага социални програми, въз основа на избраните приоритети от политиката за управление на човешките ресурси, икономическата осъществимост, необходимостта от получаване на конкурентни предимства на пазара на труда.
5. Адаптация и комуникация
1. Адаптацията и комуникациите са насочени към информиране на служителите ясно, открито, своевременно и с обратна връзка по въпроси, свързани с дейността на компанията, които засягат техните интереси. В предприятието на ОАО "Газпром" е необходимо да се придържат към демократичните принципи на управление, строга подчиненост, предизвикваща страхопочитание и страх от ръководството. Отношенията между ръководството и подчинените трябва да придобият либерален характер, което ще им позволи да се свържат директно с мениджъра.
2. Компанията осъзнава важността и обръща специално внимание на развитието на корпоративните комуникации и ефективен обмен на информация (вертикална и хоризонтална), осигурявайки активна и открита комуникация между служители от всички нива на управление:
вертикалният обмен на информация дава възможност на вниманието на служителите да се насочат целите и задачите на компанията. В същото време подобен обмен предоставя възможност на служителите да направят своите предложения за подобряване на работата на Дружеството, да доведат до вниманието на ръководството своето мнение относно условията на труд;
хоризонталният обмен на информация е насочен към координиране на взаимодействието на служители от структурни подразделения с цел постигане на общите цели на компанията.
3. Корпоративните комуникации позволяват да се предотвратят и разрешат евентуални конфликтни ситуации.
3.2 Тенденции в развитието на стратегическото управление на персонала на ОАО "Газпром"
ОАО "Газпром" активно влияе върху системата за подобряване на работата с персонала, извършва значителни обеми работа по обучение на резерва, както и на служители на персонала. Така на 14 ноември 1996 г. Управителният съвет на акционерното дружество "Газпром" прие Резолюция № 124 "За подобряване на работата с персонал в предприятията на ОАО" Газпром "в условията на пазарни отношения", която определя стратегията за работа с персонал, дава основните приоритети и разпоредби.
Създаването и много пълна информация за корпоративните ценности и кадровата политика на предприятието, създаването на атмосфера на дейност, като се вземат предвид всички декларирани ценности, е начин за повишаване на трудовата ефективност, патриотизма на персонала и надеждността на предприятието, без да включва големи материални разходи.
Продължаващото професионално образование в тази система се разбира като целенасочен процес на непрекъснато професионално развитие на мениджъри и специалисти въз основа на тяхното професионално образование, свързано със стратегията, целите и задачите на предприятията и организациите на ОАО „Газпром“ като цяло и осъществявано през цялата им кариера . по -високо образователно ниво (образователна квалификация) в интерес на служител, предприятие, Газпром и държавата.
Непрекъснатото корпоративно професионално обучение е задължително за целия контингент от мениджъри и специалисти на ОАО "Газпром". Тази система предполага следните основни видове обучение:
Първично обучение за хора, наети за първи път в предприятия и организации на ОАО "Газпром";
Годишно обучение по актуални въпроси на професионалната дейност на мениджъри и специалисти;
Периодично обучение (в съответствие със съществуващите нужди, но не по -рядко от честотата, установена за всяка категория лица) в специални професионални образователни програми за поддържане на квалификацията на целия контингент от мениджъри и специалисти на ниво, достатъчно за ефективното изпълнение на длъжностните лица задължения;
Обучение за лица, подготвящи се за официално преместване (назначаване на по -висока длъжност или позиция с различен профил).
Обучението по заетост за мениджъри и специалисти, наети за първи път в „Газпром“, се провежда с цел изучаване на спецификата на предприятието, организацията на производството в него, икономиката, технологичните характеристики, условията на социална работа, безопасността и промишлената канализация, екологичните изисквания ... Обучението по заетост (първоначално обучение) се провежда, като правило, след документите за наемане на работа. Продължителността на обучението е 7-14 дни. Успешното завършване на основното образование гарантира правото на прием за работа на определена длъжност или специалност в съответствие с действащата процедура в предприятието.
Годишно обучение за мениджъри и специалисти се провежда с цел запознаване с новите техники и прогресивни технологии, ефективни методи за управление и анализ на производството, иновации в производството и в областта на управлението на човешките ресурси. Годишното обучение се организира под формата на няколко модула програми, продължителността на обучението за които е 1-3 дни.
Повишаването на квалификацията се осъществява с цел актуализиране на теоретичните и практически знания, умения и умения на мениджъри и специалисти в съответствие с непрекъснато нарастващите изисквания на държавните образователни стандарти и спецификата на развитието на производството. Включва следните видове обучение:
Краткосрочно (поне 72 часа) тематично обучение по конкретен аспект на продукцията. Извършва се както в образователни институции за повишаване на квалификацията, центрове за обучение, така и на мястото на основната работа на мениджъри и специалисти и завършва с полагане на подходящ изпит, кредит или защита на резюмето; програми се разработват от образователни институции за повишаване на квалификацията, центрове за обучение, които осигуряват обучение, или от самите предприятия;
Тематични и проблемни семинари (от 72 до 100 часа) по научно-технически, технологични, социално-икономически и други проблеми на предприятието и на ОАО "Газпром" като цяло. Обучението се провежда, като правило, от образователни институции за повишаване на квалификацията, учебни центрове по разработени от тях планове и програми, които включват въпроси като развитието на международния пазар на газ, екологията, икономическата сигурност, корпоративните пенсии и други социални гаранции;
Дългосрочно (над 100 часа) обучение на мениджъри и специалисти за задълбочено изучаване на актуални проблеми на науката, технологиите, технологиите, социално-икономическите и други проблеми в профила на професионалната дейност. Извършва се в образователни институции за повишаване на квалификацията, учебни центрове съгласно допълнителни професионални образователни програми и учебни програми, разработени от тях и съгласувани с Службата за персонал и социално развитие на ОАО „Газпром“.
Стажът е форма на обучение, в процеса на която професионалните знания, умения и умения, получени в резултат на теоретичното обучение, се затвърждават на практика. Извършва се и с цел изучаване на най -добрите практики, придобиване на професионални организационни умения за изпълнение на задължения на заемана длъжност или по -висока длъжност.
Стажът може да бъде или самостоятелен блок от допълнително професионално образование, или един от разделите на учебната програма за повишаване на квалификацията и преквалификация на мениджъри и специалисти. Той е организиран както в Руската федерация, така и в чужбина в предприятия, компании, водещи изследователски организации, образователни институции и консултантски фирми. Продължителността му се определя от отдел „Човешки ресурси и социално развитие“ на ОАО „Газпром“ със съгласие с ръководителя на предприятието, изпращащо служителя за обучение.
...Подобни документи
Концепция за стратегическо управление. Същността, целта и основните цели на стратегията за управление на персонала. Формиране на стратегия за управление на персонала. Организация на кадровата стратегия. Методи за изграждане на система за управление на персонала в една организация.
тест, добавен на 27.06.2013г
Категории кадрова политика. Теорията за стратегическото управление на персонала на организацията. Стратегическото управление на организацията като първоначална предпоставка за стратегическото управление на нейния персонал. Практиката на стратегическо управление на персонала на организацията.
тест, добавен на 14.12.2010 г.
Концепцията и основните характеристики на стратегическото управление на персонала, зависимостта на прилагането на стратегическото управление от мотивацията и стратегическите стимули. Разработване на препоръки за работа с персонал в рамките на цялостната стратегия на предприятието.
курсова работа, добавена на 26.06.2013 г.
Теоретични и методологически основи на управлението на персонала. Понятие, същност, система и методи за управление на персонала. Обща характеристика на предприятието, анализ на стопанските му дейности. Осигуряване на професионален и официален растеж на служителите.
курсова работа, добавена на 15.12.2010 г.
Стратегическото управление на организацията като първоначална предпоставка за стратегическото управление на нейния персонал. Концепцията и основните характеристики на стратегическото управление на персонала. Характеристики на стратегическото управление на персонала в Русия.
курсова работа, добавена на 18.01.2003 г.
Историята на развитието на управлението на персонала. Характеристики на дейността на LLC "ALUSTEM". Концепцията и същността на стратегията за управление на персонала в организацията. Неговата организационна структура е илюстрирана от ALUSTEM LLC. Разработване на стратегия за управление на персонала.
курсова работа, добавена на 17.02.2010 г.
Методология за анализ на стратегическата система за управление, нейното текущо състояние и тенденции в развитието. Фактори, допринасящи за ефективното развитие на стратегическото управление. Организационен проект за подобряване на стратегическото управление.
дипломна работа, добавена на 23.01.2011 г.
Система за управление на персонала, нейното значение в предприятието. Функции и структурна организация на службата за управление на персонала. Счетоводство на персонала на организацията. Анализ на изследванията за подобряване и развитие на дейността на службата за управление на персонала.
Много големи компании, които са успели да започнат мащабна търговска дейност, отдавна разчитат на служители. Важна роля в структурата на предприятието играе екип от професионалисти, изпълняващи персонална работа. В много отношения качественият състав на това структурно звено определя кадровата политика на цялата организация.
Служител по персонала в голяма компания е специалист, който сякаш „вдишва“ атмосферата на бизнеса, която се разработва от неговото ръководство. Затова специалист в тази област трябва демократично да се задълбочи в хода на политиката на топ мениджърите на компанията, за да оправдае възложените му очаквания. Освен това никой не е отменил познаването на трудовото законодателство.
Днес Газпром е една от най -големите компании на енергийния пазар. Броят на служителите на Газпром днес надвишава 400 хиляди служители. Управлението на толкова голям брой работници не е лесна задача. Следователно структурата на компанията включва мощен отдел „Човешки ресурси“ на ПАО „Газпром“.
Ръководството цени следните качества в своите служители:
- фокусирайте се върху вашия професионален резултат и резултата на цялата компания;
- умения за работа в екип;
- готовност да поемат отговорност за своите действия.
Обръща внимание на факта, че надеждна информация за свободните работни места на компанията „Газпром“ е достъпна само в специализирани източници. Това са уебсайтът на Gazprom Vacancies и уебсайтът HeadHunter. Подборът на нови служители се извършва в съответствие с изискванията към кандидата и след преминаване на конкурсния подбор в съответствие с разпоредбите на Кодекса на труда на Руската федерация.
Отдел Човешки ресурси "Лукойл"
Лукойл е компания, която е развила дейността си в много страни по света. Специфика - производство на нефт и производство на продукти, енергия, топлина, които се консумират от хора в 30 страни на планетата. Персоналът е една от основните корпоративни ценности на Лукойл. И това не е изненадващо, защото лозунгът казва: "Всичко, което прави" Лукойл ", се прави от хора и за хората."
„Лукойл предлага на своите служители:
- социална програма и подкрепа;
- всички условия за личностно израстване и изграждане на кариера;
- при адаптиране към нов служител е назначен висококвалифициран служител-ментор;
- възможността да бъдете директен участник в проекти, които се разработват от компанията.
Лукойл вярва, че опазването на труда, живота и здравето на служителите му е основната задача пред ръководството. През 1994 г. е създадена международната асоциация на синдикалните организации на ПАО "Лукойл". Тази обществена организация защитава законните права и интереси на всички членове на екипа на компанията.
Ключовите области, по които HR отделът работи днес, са:
- здраве и безопасност на работното място на всеки служител;
- жилищно осигуряване на работници, които имат проблеми с презаселването;
- организация на недържавно пенсионно осигуряване.
Мащабът на Лукойл предполага, че специалистите по човешки ресурси са запознати не само с разпоредбите на трудовото законодателство на Русия, но също така познават принципите на международното право по отношение на трудовите отношения. Освен това управлението на персонала изисква познаване на принципите на ефективното управление, така че амбициозните планове на компанията да се изпълняват от персонал с минимални разходи за труд и труд.
Кариера в Транснефт
Историята на PJSC Transneft има над 20 години интензивно развитие. Стратегически, отделът по човешки ресурси, който е част от структурата на Транснефт, е възложена задачата да гарантира, че основните линии на нефтопровода се обслужват от персонал с необходимата квалификация и в пълен размер. Транснефт търси служители, които са готови за дългосрочни трудови отношения и непрекъснато усъвършенстване на професионалните си умения.
Структурата на PJSC Transneft включва комитет по персонала и възнагражденията. Неговата функция е да разработва и отправя препоръки към Съвета на директорите на Транснефть относно подобряването на работата на компанията чрез увеличаване на трудоемкостта на персонала. Също така, компетентността на комитета включва въпроси на кадровата политика, реформиране на системата за възнаграждение и възнагражденията на служителите.
Актуалната информация за свободните работни места в Transneft се намира на официалния й интернет ресурс, където също можете да се запознаете и да попълните въпросник.
Управление на персонала "Сургутнефтегаз"
Сургутнефтегаз е една от най -големите петролни компании в Русия. Спецификата на дейността е извличането на нефт и газ и последващата преработка на тези минерали в нефтопродукти и продукти от петролната и газовата химия.
Сургутнефтегаз смята, че основната ценност на компанията е нейният персонал. Поради това пред отдел „Човешки ресурси” е поставена важна задача - да се изгради такава система за управление на персонала, при която „Сургутнефтегаз” ще има статут на „предпочитан работодател” в регионите на Руската федерация, където се намират нейните подразделения.
Целите на кадровата политика, които Сургутнефтегаз си е поставил:
- създаване на стабилна работна сила от професионални работници;
- развитие на вътрешния фонд от таланти на компанията;
- привличане на млади специалисти и възпитаници на специализирани университети;
- формиране на система за трудова мотивация за всеки служител.
Цялата вътрешна документация относно кадровата политика е разработена в съответствие с нормите на действащото трудово законодателство. Отделът по човешки ресурси публикува най -новата информация за свободните работни места на специализирания уебсайт на компанията Сургутнефтегаз.
HR отдел "Роснефт"
Роснефт по право се счита за лидер на петролната индустрия в Русия, както и за най -голямата публична корпорация в света. Такава мащабна дейност изисква голям брой служители.
Роснефт търси целенасочени, инициативни и енергични хора, които могат да допълнят екипа от професионалисти на организацията. Да бъдеш служител на Роснефт е възможност да изградиш кариера, както в Русия, така и в чужбина.
Отделът по човешки ресурси публикува информация за свободните работни места на уебсайта на Роснефт. За удобство при търсене има филтри, които ви позволяват бързо да преглеждате отворени позиции в определен регион по посока на професионална дейност. Роснефт е компания, която се развива динамично, затова предлага сътрудничество на кандидати, които желаят постоянно да се развиват лично и да вървят в крак с времето.
Нека обобщим
Както можете да видите, отделът за персонал на огромни корпорации като „Газпром“, „Роснефт“ или „Сургутнефтегаз“, които получават колосални печалби, работи в интензивен режим, който изисква служителите да мобилизират всичките си сили и знания. Добрата новина е, че големите компании са уверени, че успехът им на пазара се постига чрез работата на професионален персонал. Следователно заетостта в тях е добър вариант за започване и изграждане на кариера като знаещ специалист в определен бранш.
Анастасия Мизитова, бизнес треньор, треньор:
Добър ден! Днес разговаряме с Николай Долгов, който отговаря за обучението на служители в „Газпром нефт“. Моля, разкажете ни как е организирано обучението във вашата компания. Разбира се, това е огромна, забележима компания за пазара. Всички знаем за вашите прекрасни практики. Какво се случва с вас по отношение на обучението?
Николай Долгов, Началник отдел „Развитие и обучение на персонал“, ПАО „Газпром нефть“:
Всъщност „Газпром нефт“ отдавна се занимава с обучение и развитие на персонала. Това е една от ключовите области на дейност за всички наши HR отдели и има дълга история.
Постижения: през 2015 г. влязохме в топ 3 на федералните компании, които инвестират най -много в развитието на хората според рейтинга на RBC. И в блоковете на нашата компания, дъщерни дружества, разбира се, е натрупан огромен опит и различни, много успешни, уникални програми.
Но въпреки това - и може би точно защото е създадена такава база - в края на 2015 г. на ниво Управителния съвет беше взето решение, че започваме да създаваме корпоративен университет в компанията, освен това, за да създайте го именно чрез реформа и трансформация на всичко онова прекрасно, което компанията вече е натрупала. Точно за да се създадат от гледна точка на систематизация и по -нататъшно развитие на всички онези практики, разработки, идеи, които вече съществуват.
Gazprom Neft има корпоративен университет, но не е отделен кампус, не е отделно юридическо лице. Може би това е нов облик, нов подход за това как да насърчим развитието на хората в нашата организация.
Току -що докоснахте една много интересна тема - функционалност за кръстосано обучение. И много компании се опитват да следват този път, получават неравности. Какво научихте от тази предизвикателна тема?
Може би ще кажа, че научихме (и видяхме сега), че това наистина е много трудна история. Защото - какво е ученето в рамките на функция? Там недвусмислено ясно и очевидно за всички е, че „имам нужда от тези знания и умения, за да си върша работата тук и сега“. И обикновено те са опаковани в модели на професионални компетентности, обикновено са оборудвани - поне у нас - с методи за оценка на нивото на развитие на тези компетенции: тест, методи, базирани на казуси, различни конкурси. И затова няма въпроси относно това на какво трябва да се научи и хората трябва да знаят това.
И когато говорим за междуфункционално обучение, тук понякога не е много ясно: „Всъщност защо си губя времето за това? Какво добро имат те, че ние нямаме? ”И т.н. В същото време нашият опит показва, че когато тази илюзия (а това наистина е илюзия) е нарушена, когато функциите се срещнат и започнат да обменят най -добрите практики и знания, които имат, възниква сериозен синергичен ефект. Това междуфункционално взаимодействие помага да започнете да използвате по различен начин всичко, което е очевидно в някои части на компанията и не е известно в други.
Ако говорим за иновации, цифрови неща, знам, че Gazprom Neft се опитва да бъде пионер тук в много неща, в много въпроси и по -специално прави много встрани Пъргав,Дигитален. Моля, кажете ни няколко думи какво е направено, какво е това?
Всъщност темата е „цифрова трансформация“ ... Изглежда, на пръв поглед може да изглежда: петролната индустрия, консервативната индустрия и дигиталната трансформация - как можете да поставите това един до друг? Но всъщност въздействието на дигиталната трансформация върху нас като компания и върху индустрията като цяло е голямо. Това е страхотно и от гледна точка на такива индивидуални аспекти като използването на технологията на индустрия 4.0 - Интернет на нещата, цифрови копия, роботизация - всичко това вече се превръща в част от нашите технологични процеси. И освен това самата тема на дигиталната трансформация като използване на нови технологии и възможности, които тази връзка на обектите на физическия свят с цифровия свят носи със себе си.
Това, което направихме, и според мен постъпихме правилно - съгласихме се и корпоративният университет заедно с катедрата по информационни технологии проведе сесия за нашите топ лидери. В продължение на два дни 160 ключови ръководители от различни функции, от различни блокове, слушаха заедно и обсъждаха какво представлява дигиталната трансформация и как тя ще се отрази на бизнеса на компанията.
Вие сте една от най -големите компании на руския пазар. Със сигурност имате големи образователни проекти. Моля, разкажете ни за тях.
Мисля, че сега това е в повечето, вероятно, компании: такива продължителни полугодишни, годишни програми в сътрудничество с бизнес училища или със силни доставчици на пазара на програмите, които правим. Според мен разликата е в детайлите, разликата е в това как точно са изградени тези програми.
За мен вероятно ключовата промяна, основното, което виждам в една от нашите програми ... Нарича се „Магистър по мениджмънт“, а целевата му аудитория са лидери от ниво „първо лице -2, -3“ . Тоест това наистина са ключовите лидери на компанията, най -високата връзка. И когато създадохме тази програма, започнахме, като се срещнахме с лидера на всеки от участниците и го попитахме защо този човек отива в тази програма. Каква е текущата задача, бизнес задачата, която стои пред него, за решаването на която тази програма трябва да му помогне? Какво искате да видите в резултат, тоест каква подкрепа в рамките на тази програма се нуждае, за да постигне бизнес ефект? И беше много приятно, когато накрая отново се срещнахме с тези лидери и те разговаряха за това как виждат наистина напредък в тази посока: как самите хора са се променили и най -важното как се работи по ключови проекти, с които те са в тази програма е бил посетен.
Имате огромен бизнес, в него има много различни посоки, много инициативи. Как да се опитаме да оценим кумулативния ефект от обучението върху бизнеса, върху компанията като цяло? Възможно ли е изобщо?
От гледна точка на ефективността на обучението, може би сега вярвам в две неща във връзка с цялата система. Вярвам в показател, който е по -приложим вероятно в същия маркетинг и в някои дигитални теми сега: броят на активните потребители. Тоест, броят на хората, които използват услугите или възможностите, които компанията предоставя.
Второ, когато говорим за ефективността на обучението, аз съм за измерването на ефекта от конкретни инициативи. Като цяло има различни бизнес модели, има класически бизнес модели, които са съществували преди. Например, това е модел на най -добрия продукт. Тоест, създаден е някакъв продукт, въведен е на пазара и след това е моделът на конкуренцията на Портър, който го диференцира или по цена. Тоест, тези подходи. И имаше свои собствени показатели, свързани специално с маргиналността на този продукт, свързани с нетната печалба, с такива неща. Това е един бизнес модел: представете най -добрия продукт на пазара.
Различен бизнес модел: по -добри решения. Тоест, за задоволяване на максималния брой заявки на клиенти.
И третият бизнес модел, който сега е все по -търсен, е платформеният бизнес модел, тоест когато не говорим за печалба тук и сега, когато не говорим за това какъв набор от услуги предлагаме на клиента , но това, което създаваме, е платформа, която е интересна и привлича голям брой хора от различни страни. Това е създаването на платформа с голям брой участници от всички страни, които неизбежно ще донесат пари в бъдеще. Просто когато много хора започнат да използват нещо и взаимодействат помежду си, вие като собственик на платформата определено ще печелите пари от това.
Поглеждайки назад към това, което лично сте направили, какво е било направено преди вас, може би дори преди формирането на Corp. университет, с какво се гордееш?
Може би ще кажа две неща. Нещо, което наистина вдъхва гордост. Първо, това са дългогодишният опит, създаден още преди началото на университета. Например Центърът за професионален растеж в блока за проучване и производство, който съществува от дълго време в компанията.
И второто нещо, което ме кара да се гордея сега, е, че хората от бизнеса, тоест мениджърите и експертите от отделите, започват да вярват и приемат този подход, този възглед като цяло за развитието на образованието, който предлагаме от университета. И мнението е, че всеки отделен човек е отговорен за своето развитие и е невъзможно да се разпространи това развитие със силите на хора, които сега са разведени от спешни производствени задачи. Тоест образованието е възможно и се осъществява предимно чрез комуникация между хората, тези, които сега знаят нещо повече и които имат какво да дадат на другите, и тези, които се нуждаят от тези знания.
Как се изразява това? Фактът, че вече са открити повече от 15 професионални катедри в рамките на университета, което означава, че ръководителите на функции, освен това, сериозни производствени функции, като например добив, като преработка, механика, енергия, индустриална безопасност, ефективност на производството, вярват в формата на такова развитие на системата за обучение и са готови да допринесат и да играят по тези правила.
- За вас лично, във вашата зона на отговорност, каква е тенденцията и какво е бъдещето за година -две?
В хоризонта на две -три години вярвам, че развитието на образователната система ще следва пътя на все по -голямо включване на хора от бизнес звена в нея. Като цяло мечтата ми е след няколко години да кажем, че в нашия корпоративен университет работят няколко хиляди души, но в HR ще има 50 души.
- Много съм ви благодарен за разговора, Николай. Всичко най -добро за вас и голям професионален успех!
Благодаря ти, Анастасия!
При използване на материала е необходима хипервръзка към съответната страница на портала
