Оценяване на работата на персонала. Как да се определи ефективността на персонала. Изпълнение на инструкции от мениджъра

Оценката на резултатите от труда е една от функциите на управлението на персонала, насочена към определяне на нивото на ефективност на работата.

Оценката на резултатите от труда е неразделна част от бизнес оценката на персонала, заедно с оценката на неговото професионално поведение и лични качества, и се състои в определяне на съответствието на резултатите от работата на служителя с поставените цели, планираните показатели и нормативните изисквания.

Показателите за крайните резултати от работата на работниците, както и нейното съдържание се влияят от комбинация от различни фактори

Класификация на факторите, които се вземат предвид при оценката на изпълнението на работата

Оценката на резултатите от труда на различни категории работници (ръководители, специалисти, други служители, работници) се различава по техните задачи, значение, показатели или характеристики и сложността на идентифициране на резултатите.

Оценката на резултатите от работата на ръководителите и специалистите характеризира способността им да влияят пряко върху дейностите на всяко производствено или управленско ниво. В най-общ вид резултатът от работата на управленския служител се характеризира с нивото или степента на постигане на управленската цел при най-ниски разходи.

Резултатът от работата на лидера, като правило, се изразява чрез резултатите от производствените, икономическите и други дейности на организацията или подразделенията (например изпълнение на плана за печалба, нарастване на броя на клиентите и т.н.), както и чрез социално- икономическите условия на труд на подчинените служители (например нивото на заплащане на труда, мотивацията на персонала и др.).

Резултатът от работата на специалиститеопределя се въз основа на обема, пълнотата, качеството и навременността на изпълнение на възложените им трудови задължения.

На практика при оценката на работата на ръководители и специалисти, наред с количествените показатели, т.е. използват се и преки, косвени, характеризиращи фактори, влияещи върху постигането на резултати. Тези фактори за ефективност включват:

Ефективност на работата

Напрежение, интензивност на работата

Сложност на работата, качество на работа и др.

За разлика от преките показатели за резултатите от труда, косвените оценки характеризират дейността на служителя по критерии, които съответстват на идеалните представи за това как трябва да се изпълняват задълженията и функциите, които са в основата на дадена длъжност, и какви качества трябва да бъдат демонстрирани в това отношение .

Оценка на резултатите на работницитесе извършва съвсем просто, тъй като количествените и качествените резултати от тяхната работа се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество. Резултатът от тяхната работа се оценява чрез сравнение с планираната задача.

Процедурата за оценка на ефективността ще бъде ефективна, ако са изпълнени следните задължителни условия:

1. установяване на ясни „стандарти” за резултатите от труда за всяка длъжност (работно място) и критерии за нейното оценяване;

2. разработване на процедура за оценка на резултатите от труда (кога, колко често и кой извършва оценката, методи за оценка);

3. предоставяне на пълна и достоверна информация на оценителя за резултатите от труда на служителя;

4. обсъждане на резултатите от оценката със служителя;

5. вземане на решение въз основа на резултатите от оценката и документиране на оценката.

Използват се различни методи за оценка на резултатите от труда:

Важен компонент на управлението на персонала е оценката на ефективното му представяне. На практика при оценката на производителността на труда се използват количествени (преки) и качествени (косвени) показатели. Показателите за пряка оценка включват: интензивност на труда или интензивност на работната заплата, производителност, производителност и ефективност на труда. Ефективността характеризира съотношението на получения ефект към разходите за неговото прилагане. Сербиновски Б.Ю. Управление на персонала: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показателят за ефективност изразява размера на приходите на единица себестойност. Производителността е един от показателите за ефективността на използването на различни ресурси и в този случай трудовите ресурси. Определя се от отношението на обема на продукцията към цената на ресурса.

Производителността на труда в местните предприятия се измерва по два начина. Първият (изход) ви позволява да определите количеството продукти, произведени за единица работно време, вторият (интензивност на труда) - количеството работно време, изразходвано за производството на единица продукция. В практиката е обичайно да се изчислява абсолютният показател за производителността на труда, който характеризира общия годишен обем на произведената продукция, извършената работа и предоставените услуги на един среден служител: Pt = Bp / Rppp, където Pt е годишната производителност на труда; Вп - общият годишен обем на произведените продукти, работи и услуги; Рпп - средногодишна численост на производствения и промишления персонал. Оценките на работата на персонала се извършват периодично, включително ежедневно. Сербиновски Б.Ю. Управление на персонала: Учебник. - М .: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

Косвените показатели за оценка на ефективността на персонала се характеризират с фактори, влияещи върху постигането на резултати. Такива фактори на производителността на труда включват: ефективност на труда, интензивност на труда, качество на труда и много други. Ковальов О.П. Отговорността като важна характеристика на съвременното управление // Управление на персонала, - 2008.-№ 24.-С. 15-16.

За оценка на персонала се използват следните методи:

• - Метод на разпитване. Въпросникът за оценка е специфичен набор от въпроси и описания. Оценителят анализира наличието или отсъствието на посочените качества у атестираното лице и отбелязва подходящия вариант.
• -Описателен метод на оценяване. Оценяващият трябва да идентифицира и опише положителните и отрицателните черти на поведението на оценяваното лице. Този метод не осигурява ясно записване на резултатите и затова често се използва като допълнение към други методи.

Метод на класификация. Този метод се основава на класиране на сертифицираните работници по определен критерий от най-добрия до най-лошия и присвояването им на определен сериен номер.

Метод на оценка или сравнение. Базира се на оценка на годността на служителя за заеманата длъжност. Това е метод за мащабиране на личните качества на служителя. Най-важният компонент на този вид оценка е списъкът със задачи, които сертифицираният служител трябва да изпълни. След съставянето на този списък (може да бъде взет и от длъжностни характеристики), дейностите се изучават, като се отчита времето, прекарано от служителя за вземане на решения и начините за изпълнение на възложените задачи. Той също така взема предвид колко икономично служителят използва материалните ресурси. Тогава качествата на сертифицирания служител, посочени в списъка, се оценяват по 7-степенна скала: 7 - много висока степен, 1 - много ниска степен. Анализът на резултатите може да се извърши или чрез съответствие на идентифицираните оценки с референтните, или чрез сравнение на резултатите, получени от служители на същата позиция.

Определен метод на разпространение. При този метод от лицето, което извършва оценката, се иска да даде оценки на служителите в рамките на предварително определено (фиксирано) разпределение на оценките. Например: 10% - незадоволителен; 20% - задоволително; 40% - напълно задоволително; 20% - добре; 10% - отличен; общо - 100 %. Единственото нещо, което се изисква от служителя, е да запише фамилията на служителя на отделна карта и да ги разпредели в групи в съответствие с дадена квота. Разпределението може да се извърши на различни основания (критерии за оценка).

Метод на оценка въз основа на решаваща ситуация. За да използват този метод, оценителите изготвят списък с описания на „правилното“ и „неправилното“ поведение на служителите в типични ситуации - „решаващи ситуации“. Тези описания са разделени на категории според естеството на работата. След това лицето, което извършва оценката, изготвя дневник за всеки оценяван служител, в който въвежда примери за поведение за всяка рубрика. Този дневник по-късно се използва за оценка на бизнес качествата на служителя. Обикновено този метод се използва при оценки, направени от мениджъра, а не от колеги и подчинени.

• -Метод за оценка на поведенческите настройки. Основава се на използването на „решаващи ситуации“, от които се извличат необходимите лични бизнес и личностни качества на служителя, които се превръщат в критерии за оценка. Оценителят прочита описанието на всеки критерий за оценка (например инженерна компетентност) в рейтинговия въпросник и поставя оценка на скалата в съответствие с квалификацията на оценителя. Скъп и трудоемък метод, но достъпен и разбираем за работниците.
• -Метод на скалата за наблюдение на поведението. Подобно на предишния, но вместо да определя поведението на служителя в решаваща ситуация от текущото време, оценителят записва на скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин преди това. Методът е трудоемък и изисква значителни материални разходи.

Метод на въпросниците и сравнителни въпросници. Включва набор от въпроси или описания на поведението на служителите. Оценителят поставя знак до описанието на чертата на характера, която според него е присъща на служителя, в противен случай оставя празно място. Сумата от оценките дава общата оценка на профила на служителя. Използва се за оценка от ръководството, връстниците и подчинените.

Интервю. Тази техника е заимствана от отделите по човешки ресурси от социологията. Ето примерен план за интервю за оценка на личността. В интервюто е важно да се получи информация за следните компоненти и характеристики на личността: интелектуална сфера; мотивационна сфера; темперамент, характер; професионален и житейски опит; здраве; отношение към професионалната дейност; ранните години; детска градина; училище; професионално обучение (начално, средно, висше, професионално); Военна служба; отношение към работата във фирмата; хобита; самооценка на възможностите, здравето; семейно положение, семейни отношения; форми на свободното време.

Метод "360 градусова оценка". Един служител се оценява от неговия ръководител, колегите и подчинените му. Конкретните формуляри за оценка може да варират, но всички оценители попълват един и същ формуляр и резултатите се обработват с помощта на компютри, за да се гарантира анонимност. Целта на метода е да се получи цялостна оценка на атестируемото лице. Беленко П. как да оценим топ мениджър // Управление на персонала, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

Метод на независимите съдии. Независими членове на комисията - 6-7 души задават различни въпроси на атестирания. Процедурата напомня на кръстосан разпит по различни сфери на дейност на освидетелстваното лице. Пред съдията има компютър, на който оценителят натиска клавиша “+” при верен отговор и съответно клавиша “-” при грешен отговор. След приключване на процедурата програмата издава заключение. Възможно е също ръчно да се обработват отговорите на служителя, след което коректността на отговорите се въвежда в предварително компилиран формуляр.

• -Тестване. Могат да се използват различни тестове за оценка на даден служител. Според съдържанието си те се разделят на три групи: квалификационни, позволяващи да се определи степента на квалификация на служителя; психологически, което позволява да се оценят личните качества на служителя; физиологични, разкриващи физиологичните характеристики на човек. Положителните аспекти на оценката на теста са, че ви позволява да получите количествени характеристики за повечето критерии за оценка и е възможна компютърна обработка на резултатите. Въпреки това, когато се оценяват потенциалните способности на служител, тестовете не вземат предвид как тези способности се проявяват на практика.
• - Комитетски метод. Оценката се извършва от група експерти и има за цел да идентифицира способностите на кандидата, давайки му право да кандидатства за други позиции, по-специално за повишение. Тази методология се състои от следните етапи: дейностите се разделят на отделни компоненти; ефективността на всеки вид дейност се определя в точки по скала (например от -10 до +10), като по този начин се определя степента на успеваемост; съставят се три списъка с задачи: тези задачи, които могат да бъдат решени успешно, тези, които успяват от време на време, и тези, които никога не успяват; се прави окончателна комплексна оценка. Оценяването в най-общия си вид се състои от следните четири действия: избор на качества за оценка, показатели за ефективност на служителите; използване на различни методи за събиране на информация; информацията за оценката трябва да предоставя цялостна картина на лицето; сравнение на действителните качества на служителя с необходимите. Наборите от качества, които се изучават, се разработват, като се вземат предвид задачите, изпълнявани от длъжността. Обикновено има от 5 до 20 такива качества.
• - Метод на бизнес игрите. Оценката на персонала се извършва в рамките на специално разработени симулационни и развойни бизнес игри. В оценката участват както самите участници в бизнес игрите, така и експертни наблюдатели. Сертификационните бизнес игри се провеждат по правило за резултати, което дава възможност да се оцени готовността на персонала за решаване на настоящи и бъдещи проблеми, както и индивидуалният принос на всеки участник в играта. Този метод за оценка може да се използва за определяне на ефективността на екипната работа на персонала.
• - Метод за оценка на постигането на целите (Метод на управление чрез целеполагане). Ръководителят и подчиненият съвместно определят основните цели на дейността на служителя за определен период (един до шест месеца). Целите трябва да са конкретни, постижими, но предизвикателни и да са важни както за професионалното развитие на служителя, така и за подобряване на дейността на организацията. Установените цели очертават сферата на отговорност на служителя и обхвата на неговите отговорности за конкретния период от време, който е необходим за постигане на желания резултат. Тези резултати трябва да бъдат измерими поне като процент. Резултатите се оценяват съвместно от ръководителя и служителя въз основа на индивидуалните стандарти за постигане на целите, но ръководителят има решаващ глас при сумирането на резултатите.
• - Метод на оценяване, базиран на компетентностни модели. Беленко П. как да оценим топ мениджър // Управление на персонала, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Моделите на компетентност описват интелектуалните и бизнес качества на служител, неговите междуличностни комуникационни умения, необходими за успешна професионална дейност в рамките съществуващата рамка на корпоративната култура на организацията. Разликата между необходимото и съществуващото ниво на компетентност става основа за разработването на индивидуални планове за професионално развитие. Изпълнението на тези планове, което се изразява в конкретни резултати от професионалната дейност, е предмет на оценка и самооценка, както и на независима проверка. Кримов А.А. Вие сте мениджър по персонала. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

В момента местни и чуждестранни предприятия оценяват бизнес качествата на персонала. Оценката на бизнеса се разбира като процедура, провеждана за определяне на степента на съответствие с определени изисквания, личните качества на служителя, както и качествените и количествените резултати от неговата дейност. Управление на персонала: Учебник / V.N. Федосеев, С. Н. Капустин. - М .: Изпит, 2004 - С. 96 Задачата на бизнес оценката на служител е да идентифицира: неговия трудов потенциал, степента на неговото използване, пригодността на служителя за заеманата позиция, готовността му да заеме друга конкретна позиция. Бизнес оценката е пряко свързана с повишаване на ефективността на икономическите дейности на организацията, тъй като въз основа на резултатите става възможно да се: идентифицира посоката на подобряване на квалификацията на служителите; подобряване на разположението на персонала чрез изпълнение на планове за резерв на персонала; усъвършенстване на формите и методите на работа на ръководителите и специалистите; стимулиране на трудовата активност на персонала чрез по-пълно отчитане на резултатите от труда в системата за материално възнаграждение; развиване на положително отношение към работата; повишаване на удовлетвореността от работата.

Бизнес оценката е насочена към решаване на такива управленски проблеми като: подбор на персонал (оценка на квалификацията и личните качества на кандидатите); определяне на степента на съответствие със заеманата длъжност (анализ на рационалното разположение на персонала, сертифициране на служителите, оценка на яснотата и пълнотата на изпълнение на служебните задължения, оценка на служителите след завършване на стаж или изпитателен период); подобряване на използването на персонала (определяне на степента на натовареност на служителите и използването на тяхната квалификация, подобряване на организацията на управленската работа); идентифициране на приноса на служителя към резултатите от труда; насърчаване на служителите и идентифициране на необходимостта от повишаване на квалификацията; усъвършенстване структурата на управленския апарат; подобряване на управлението. Александрова Н. Характеристики на оценката на ефективното представяне на персонала, работещ на конкурентен пазар // Управление на персонала, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

В практиката на местните и западните страни има три групи методи за оценка на персонала: качествени, количествени и комбинирани. Управление на персонала: Учебник / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин-М: Изпит, 2004 г. - С. 101 Качествените методи включват метода на биографично описание, бизнес характеристики, стандарт, оценка въз основа на дискусия. Количествените методи включват всички методи с числена оценка на нивото на качествата на служителите. Тези методи включват коефициентния метод и точковия метод. Комбинираните методи включват методи за експертна оценка, специални тестове и други комбинации от качествени и количествени методи.

Оценката на икономическия ефект, като правило, включва три групи показатели: обемни, крайни и социални резултати .

Обемните показатели на икономическия ефект са изходни и включват натурални и разходни показатели за обема на произведената продукция и услуги: обем на произведената продукция в натурални измерители, бруто, продаваема продукция, обем на СМР, нормативна себестойност на преработката и др.

Следващата група показатели за ефект отразява крайните резултати от производствено-икономическата дейност на различни нива на управление, задоволяване на нуждите на пазара и качествената структура на продукцията. Те включват: национален доход, нетно производство, брутен национален продукт, печалба, спестявания от намаляване на разходите, обем на продажбите на подходящи цени, въвеждане в експлоатация на производствени съоръжения и активи, качество на продуктите и услугите.

Обемните резултати се вземат предвид при изчисляване на диференцирани показатели за ефективност, а крайните икономически резултати се вземат предвид при изчисляване на обобщаващи (комплексни) показатели за ефективност.

Оценката на ефективността е важен елемент при разработването на решения за проектиране и планиране, което позволява да се определи нивото на прогресивност на текущата структура, разработваните проекти или планираните дейности и се извършва с цел избор на най-рационалния вариант за структурата или метод за нейното подобряване. Ефективността на организационната структура трябва да се оценява на етапа на проектиране, когато се анализират управленските структури на съществуващите организации, за да се планират и прилагат мерки за подобряване на управлението.

Формира се цялостен набор от критерии за ефективността на системата за управление, като се вземат предвид две посоки за оценка на нейното функциониране:

според степента на съответствие на постигнатите резултати с поставените цели на производствено-стопанската организация;

според степента на съответствие на процеса на функциониране на системата с обективните изисквания за нейното съдържание на организацията и резултатите.

Критерият за ефективност при сравняване на различни варианти на организационна структура е възможността за най-пълно и устойчиво постигане на крайните цели на системата за управление при относително по-ниски разходи за нейното функциониране.

В методологията на организационния механизъм особено място заемат методите за оценка и анализ на ефективността на системата за управление. Ефективността на управлението трябва да се разбира като създаване на благоприятни условия за екипа на предприятието за постигане на високи резултати в рамките на определен период от време при най-ниски разходи.

В централизираната система за управление преди реформата категорията ефективност на управлението не беше отделена от показателите за ефективност на производството. Последните се превръщаха в управленски разходи (заплати или управленски разходи) и по този начин се свързваха с резултатите от работата на управленските служители.

От основно значение за оценката на ефективността на една система за управление е изборът на база за сравнение или определяне на нивото на ефективност, което се приема за нормативно. Един от подходите за диференциация се свежда до сравнение с показатели, характеризиращи ефективността на организационната структура на референтната версия на системите за управление. Референтен дизайн може да бъде разработен и проектиран, като се използват всички налични методи и инструменти за проектиране на система за управление. Характеристиките на този вариант се приемат за нормативни. Може да се използва и сравнение с показатели за ефективност и характеристики на системата за управление, избрана като стандарт, който определя приемливото или достатъчно ниво на ефективност на организационната структура.

Често вместо методи се прилага експертна оценка на организационното и техническо ниво на анализираната и проектирана система, както и нейните отделни подсистеми и взетите решения за проектиране и планиране, или цялостна оценка на системата за управление, базирана на използването на Използва се количествено-качествен подход, който позволява оценка на ефективността на управлението въз основа на значителен набор от фактори.

Показателите, използвани за оценка на ефективността на управленския апарат и неговата организационна структура, могат да бъдат разделени на следните три взаимосвързани групи.

Група от показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление, изразена чрез крайните резултати от дейността на организацията и разходите за управление. При оценка на ефективността въз основа на показатели, характеризиращи крайните резултати от дейността на организацията, обемът, печалбата, разходите, обемът на капиталовите инвестиции, качеството на продукта, времето за въвеждане на ново оборудване и др. могат да се разглеждат като ефект, причинен от функционирането или развитието на система за управление.

Група от показатели, характеризиращи съдържанието и организацията на управленския процес, включително непосредствените резултати и разходите за управленски труд. Разходите за управление включват текущи разходи за поддръжка на управленския апарат, експлоатация на техническо оборудване, поддръжка на сгради и помещения, обучение и преквалификация на управленски персонал.

При оценката на ефективността на процеса на управление се използват показатели, които могат да бъдат оценени както количествено, така и качествено. Тези показатели придобиват нормативен характер и могат да се използват като критерий за ефективността на ограниченията, когато организационната структура се промени в посока на подобряване на един или група показатели за ефективност, без да се променят (влошават) останалите. Нормативните характеристики на апарата за управление могат да включват следното: производителност, ефективност, адаптивност, гъвкавост, ефективност, надеждност.

Производителността на управленския апарат може да се определи като количество крайни продукти, произведени от организацията или обем информация, генерирана в процеса на управление.

Ефективността на управляващия апарат се отнася до относителните разходи за неговото функциониране. За да се оцени ефективността, могат да се използват показатели като дела на разходите за поддържане на управленския апарат, дела на ръководните служители в броя на персонала на промишленото производство и разходите за извършване на единица обем на определени видове работа.

Адаптивността на системата за управление се определя от нейната способност да изпълнява ефективно задачите в определен диапазон от променящи се условия. Колкото относително по-широк е този диапазон, толкова по-адаптивна е системата.

Гъвкавостта характеризира способността на органите на управленския апарат да променят ролята си в процеса на вземане на решения в съответствие с възникващите задачи и да установяват нови връзки, без да нарушават подредеността на отношенията, присъщи на дадена структура.

Ефективността на вземане на управленски решения характеризира модерността на идентифициране на управленските проблеми и скоростта на тяхното решаване, което осигурява максимално постигане на поставените цели при запазване на устойчивостта на установените производствени и спомагателни процеси.

Надеждността на апарата за управление като цяло се характеризира с безпроблемната му работа. Ако считаме, че качеството на определяне на целите и поставяне на проблеми е достатъчно, т.е. способност да се гарантира, че задачите са изпълнени в рамките на установените срокове и разпределените ресурси. За да се оцени работата на апарата за управление и неговите подсистеми, нивото на изпълнение на планираните задачи и съответствие с одобрените стандарти може да се използва липсата на отклонения в изпълнението на инструкциите.

Група от показатели, характеризиращи рационалността на организационната структура и нейното техническо и организационно ниво. Структурите включват ниво на система за управление, ниво на централизация на управленските функции, приети стандарти за контролируемост и балансирано разпределение на правата и отговорностите.

За оценка на ефективността на управлението е важно да се определи съответствието на системата за управление и нейната организационна структура с обекта на управление. Това се изразява в баланса на състава на управленските функции и цели, съответствието на броя на служителите с обема и сложността на работата, пълнотата на предоставяне на необходимата информация, осигуряването на технологични средства за управление на процесите, като се вземат предвид тяхната номенклатура.

Важни изисквания са способността за адекватно отразяване на динамиката на управляваните процеси, баланс и последователност на показателите. При оценката на ефективността на отделните мерки за подобряване на системата за управление е разрешено да се използват основните изисквания за техния избор - максимално съответствие на всеки показател с целевата ориентация на извършваната дейност и пълнота на отразяване на постигнатия ефект.

Ефективността на управлението отразява ефективността на осигуряване на социално-икономическото развитие на предприятието. В тази връзка ефективността на управлението се проявява в постигнатите показатели за изпълнение на всички дейности на предприятието.

Когато оценяват работата на персонала, те определят нивото на тяхната ефективност като екип и пригодността на мениджъра за заеманата длъжност. За ръководителя това се проявява преди всичко в способността му да влияе върху производствения процес и дейността на персонала, който е негов подчинен.

Резултатът от труда е общ продукт, оценен по определени показатели: качество на труда, обем на труда, стойност на резултатите.

От своя страна резултатът от работата на екипа е важен показател за представянето на ресторанта. Ето защо показатели като приходи, поток от посетители могат най-ясно да покажат ефективността или неефективността на персонала на ресторанта.

За да се определи количествената оценка на ефективността на трудовия процес, се изчисляват редица коефициенти, които характеризират степента на ефективност на труда. Анализът се извършва съгласно отчета за приходите и разходите (Форма № 2), баланс (Форма 31) и приложение към баланса (Форма № 5). Първоначалната информация за изчислението са показателите, необходими за изчисляване на ефективността на труда (Фигура 3).

Фигура 3 – Показатели, необходими за изчисляване на ефективността на труда

Въз основа на първоначалните данни, представени на фигурата, се изчисляват показатели, характеризиращи степента на ефективност на труда (Фигура 4).

Фигура 4 – Показатели за ефективност на труда

Според фигурата производителността на труда се оценява по три показателя:

производителност на труда в оценката;

производителност на труда във физическо изражение;

цялостен показател за ефективността на труда.

Първият показател е продукцията на служителите на предприятието. Измерва се чрез съотношението на приходите от продажби на продукта на дадено предприятие към средния брой служители на това предприятие:

,

Където IN– продукция на един средностатистически служител, rub.;

T- приходи от продажба на продукти, рубли;

Спешен случай

Следващият показател е производителността във физическо изражение. Той показва колко клиенти се обслужват от един среден служител на предприятието и се измерва чрез отношението на броя на клиентите на предприятието към средния брой служители:

, (2)

Където н– производителност на труда в натурално изражение, души;

Чо– брой клиенти на предприятието, хора;

Спешен случай– среден брой на заетите в предприятието.

Ако динамиката на този показател има по-изразена отрицателна тенденция от показателя за производство, този факт може да бъде причинен от фактори, независими от трудовата дейност на лицето: промени в цените, тарифите, фактори на сезонността, появата на конкуренти, предлагащи услуги на сходна цена и качество. Следователно, за да се оцени обективно динамиката на производителността на труда на хотелските работници, трябва да се използва цялостен показател за динамиката на ефективността на труда, който определя нивото на ефективност на служителите 21.

Тя представлява средната геометрична стойност на произведението на два показателя: производителност на труда в парично изражение и производителност на труда във физическо изражение:

, (3)

Където КП– комплексен показател за динамика на ефективността на труда, %;

IN– индекс на изменение на производителността на труда в оценката, %;

н– индекс на изменение на производителността на труда в натурално изражение, %.

Показателят производителност на труда (резултат) е тясно свързан с процеса на стандартизация. Разграничават се следните видове трудови норми:

нормативно време (NVR) – количеството работно време, изразходвано за изпълнение на единица работа;

норма на изработка (Nvyr) - количеството работа, което служителят трябва да изпълни за единица работно време;

(4)

стандарт на обслужване (No) - броят на производствените съоръжения (единици оборудване на работното място), които служителят трябва да обслужва за единица работно време;

стандартно време за поддръжка (N вр.о) – времето, необходимо за поддръжка при смяна на съоръжение, кв.м. производствена площ;

норма на персонала (Нч) – установява броя на работниците, необходими за изпълнение на конкретни производствени функции или обем работа;

стандарт на контрол (Nu) - определя броя на служителите, които трябва да бъдат пряко подчинени на един ръководител.

Комплексен показател, характеризиращ влиянието на условията на труд върху неговата производителност, е интензивността на труда, която се изразява чрез отношението на производствените разходи към работното време:

, (5)

Където ТО– интензивност на труда;

3т– количество вложен труд;

Rv- работно време.

Този показател показва размера на разходите за труд, изразходвани за производството и продажбата на услуги за единица работно време. Интензивността на труда е свързана с неговата производителност, тъй като увеличаването на производителността на труда означава намаляване на разходите за труд за единица продукция 22.

Друг показател, който определя ефективността на труда, е съотношението на капитала и труда, което характеризира цената на дълготрайните активи на един служител.

, (6)

където Fv - съотношението капитал-труд, rub.;

OPF - цена на дълготрайни производствени активи, rub.

Производителността на труда до голяма степен се влияе от нивото на удовлетвореност от работата на служителите, което до голяма степен се формира от методите, използвани в предприятието за мотивиране и насърчаване на персонала да работи. Както показват практиката и материалите от изследванията, проведени за изследване на влиянието на мотивацията върху ефективността на труда, материалните стимули, реалният израз на които е нивото на възнаграждението, почти винаги са на първо място за работниците. В тази връзка за оценка на нивото на възнаграждението се въвежда показател средна месечна заплата на един служител.

(7)

където ZPM е средната месечна заплата на един служител, rub.;

Платежна ведомост - фонд за заплати в предприятието, рубли.

Размерът на заплатите се влияе от фактори: системата на заплащане, възприета в предприятието; допълнителни форми на възнаграждение; обем на производство и продажби на продукти и услуги; производителност на служителите.

Един от косвените показатели за оценка на ефективността на труда е текучеството на работната сила. Обикновено текучеството на служителите се проследява чрез записване на напускащите и присъединяващите се към организацията.

За изчисляване на текучеството на труда по правило се използват два показателя:

Процент на уволнение или загуба, което показва броя на съкратените за период като процент от средния брой служители за същия период.

(8)

където Kp е коефициентът на съкращения или загуби, %;

Чу – брой хора, които са напуснали, хора.

Индекс на трудова стабилност, което показва процента на служителите, работили в компанията поне една година.

(9)

3. Вариацията на индекса на стабилност на работната сила се нарича допълнителен индекс на текучество. Той показва текучеството на служителите, които са работили за кратко време.

(10)

където Кв – индекс на допълнителна течливост, %;

Chv – брой постъпили и напуснали служители в рамките на една година, души.

Процент на съкращениянай-лесно изчислим и широко използван. Освен това има огромното предимство да посочва разходите, тъй като съкращенията и заместването на работници могат да въвлекат компанията в значителни разходи. Това обаче може да бъде дезориентиращо по две причини:

Новоназначените служители може да са по-склонни да напуснат, отколкото тези, които са били в компанията от дълго време. По този начин увеличението на нивата на напускане може просто да отразява движението на персонала след период на масово наемане, а не внезапна поява на неудовлетвореност от работата сред персонала.

Някои позиции в компанията могат да бъдат освободени многократно, а на тях да бъдат наемани нови служители повече от веднъж.

Индексът на стабилност се използва най-ефективно във връзка с процента на изтичане, той показва степента, в която една компания запазва своята квалифицирана работна сила. Като цяло е препоръчително да се сравняват процентите на продължителност на работа в различни части на компанията или сред различни категории работници, например сред работници в една и съща възрастова група или професия.

Могат да се предприемат следните действия за намаляване на текучеството на персонала:

оценка на адекватността на процедурата за подбор на персонал;

присъствието на прекия ръководител при наемане на служител на свободна позиция;

адекватна оценка на натовареността;

преглед на системата за плащане и евентуална замяна с нова въз основа на оценка на сложността на работата;

подобряване на индукционната система.

осигуряване на нови служители с подходящо обучение.

демонстрация на възможности за кариерно израстване.

осигуряване на пълна адекватност на физическите условия на труд.

Изчисляването на горните показатели в динамика ще покаже икономическия ефект от въвеждането на кадрови мерки.

Трябва също така да се има предвид, че преди да се определи ефектът от въвеждането на кадрови мерки, е необходимо да се установи качественото и количественото ниво на представяне на служителите преди тяхното прилагане. За да направите това, е необходимо да оцените трудовата дейност на всеки служител. Един от широко използваните методи за такъв анализ е скалирането, може да се използва и за самооценка. Много обещаващи методи са насочени не само към оценка на работата на служителя, но и към създаване на условия за нейното подобряване. Изготвя се единен формуляр, в който се предоставят данни за различни аспекти от работата на всеки служител и се предлагат конкретни мерки, които могат да подобрят всеки един от показателите 24.

Като цяло, умело организираната оценка на изпълнението може да служи като връзка не само между регулаторните и стратегическите планове на компанията, но и между отговорностите на служителите и формите за наблюдение на тяхното изпълнение.

По този начин повишаването на ефективността на системата за управление на персонала включва намирането на най-добрите организационни форми, методи, технология за управление на конкретен обект, за да се постигнат определени технически и икономически резултати от управляваната система в съответствие с даден критерий или система от критерии.

Образованието, квалификацията и трудовият опит на служителя не са толкова важни за ръководителя на организацията, колкото конкретния резултат. Следователно основният критерий за оценка на ефективността на работата е производителността на персонала. Останалите показатели – лични данни, квалификация, опит – се вземат предвид като спомагателен, а не основен критерий.

Оценка на изпълнението: понятие и значение

Мениджърът по човешки ресурси, непосредственият ръководител или работодателят има право да оцени ефективността на изпълнението на задълженията от персонала на организацията. Анализът на производителността на професионалната дейност на отделен служител и оценката на изпълнението на възложените му задачи позволяват да се отбележи ефективността на функционирането на цялата компания.

При оценката на работата на персонала се вземат предвид следното:

• обем на извършената работа;
• сложност на задачите;
• особености на възложените функционални отговорности;
• резултати от труда.

Човек може да се справи с отговорностите си, но никога да не спазва крайните срокове, постоянно да разсейва колегите си, за да помогне с работата, докато ефективността се състои от два показателя:

• Време, прекарано в постигане на резултати.
• Изразходвани ресурси.

Опитен специалист по човешки ресурси знае добре: ще бъде възможно да се повиши ефективността на персонала, ако са изпълнени три условия. И трите условия са насочени към взаимодействието между ръководителя и подчинения:

1. Желанието за работа трябва да стане взаимно. За да получите „възвръщаемост“ от обикновен служител, шефът трябва да говори за „бонуси“ под формата на бонус или кариерно израстване. По този начин и двете страни печелят: служителят подобрява финансовото си състояние или придобива нов статут, а организацията увеличава печалбите поради ефективното използване на персонала.

2. Използване на "личните"/"егоистични" нужди на подчинения да повиши показателите си за ефективност. Всеки си има интерес. Ако можете да разберете какво е важно за даден човек, това може да се използва като мотивация.

3. Интерес на ръководството към работната сила. Ако подчинените се чувстват „нужни“ и разбират, че компанията се интересува от всеки от тях, те се опитват да не разочароват ръководството и резултатите от тяхната работа ще служат като награда както за подчинения, така и за мениджъра.

Цели на оценката

Как се роди идеята за оценка на работата? Всеки работодател иска да знае за какво харчи парите си. За него е важно да разбере, че ползите от дейността на служителя съответстват на средствата, инвестирани в него. Оценката на ефективността се извършва, за да се установи:

• нивото на функциониране на системата за управление, както и организацията на разпределението на функционалните отговорности между персонала;
• дали отделният служител се справя с възложените му задачи и до каква степен;
• „нуждата“ от служител за компанията: съотношението на разходите на компанията за издръжка на служителя с личния му принос към печалбата на предприятието;
• съответствие на обема на извършената работа с получената печалба;
• какви методи за мотивация ще бъдат ефективни за персонала;
• Колко перспективен е служителят и струва ли си да се инвестира в обучението му, за да се повиши ефективността и производителността на работата му, въз основа на интересите на организацията.

Въвеждането на оценка на персонала KPI (ключови показатели за ефективност) е популярна техника за съвременните мениджъри.

На практика това изглежда така: шефът поставя определени цели и задачи пред персонала. Някои служители изпълняват задачи, други не. Според оценката има награда: изпълнилите плана - бонус (парична награда), останалите - благодарност за работата (или опит да се справят с нея). Целта на подобни оценки е справедливо заплащане.

Кой има нужда от оценката?

Работодателят се интересува преди всичко от оценката на представянето. Въз основа на показателите за изпълнение той определя заплатите на персонала. Например, мениджър продажби може да се интересува от процент от завършените сделки. Колкото по-висока е личната му ефективност, толкова по-висок е средният му месечен доход. За офис служителите заплатата е важна. И размерът на заплатата ще зависи от оценката на ефективността на тяхната работа. Но с творчески персонал - дизайнери или програмисти - всичко е много по-сложно. Руските компании тепърва започват да използват индикатора KPI за оценка на производителността на творческата работа. Възнагражденията на наетите служители на фирми се основават на субективна оценка на ръководителя или работодателя. Само някои мениджъри признават своя метод на оценка, докато останалите усърдно го крият.

Проблеми при прилагането на система за оценяване

Не всички мениджъри са в състояние успешно да въведат система за оценка на работата на своите подчинени. А причината се крие както в неуспешния метод, така и в недостатъчната ефективност на самия ръководител. Какви проблеми при анализа на ефективността могат да възникнат и защо?

Първата бариера пред успешното прилагане на система за оценка на нивото на представяне на служителите при изпълнение на задълженията им е съпротивата на екипа. Защо се случва това? Има редица причини:

• страхове от иновациите. Персоналът се страхува от промени, вярвайки, че обемът на работата ще се увеличи и заплатата ще намалее;
• сложна верига . Многостепенната система за оценка на ефективността на използването на персонала обърква и демотивира служителя. Ако служителят не може да разбере какво е сгрешил и защо е получил по-малко заплащане, това се отразява негативно на неговото представяне и отношение към работата;
• неразбираема система на заплатите . Ако се изплаща бонус въз основа на резултатите от работата за последния или дори предишния месец, служителят се оказва дезориентиран: работи по-зле, но печели повече;
• разликата в оценката на изпълнените задачи и цялостната ефективност между служителя и неговия ръководител. А такива оценки рядко съвпадат;
• постигането на поставената цел не винаги зависи изцяло от дейността на служителя. Това, което смята за правилно и естетично, може изобщо да не се хареса на клиента. И работата ще трябва да се преработи, като се правят промени отново и отново. Следователно, когато оценява дейността на „творческите“ служители, мениджърът трябва да използва специален метод или индивидуален подход;
• необходимостта да отделяте време за отчети . Кой ще иска да напише подробен отчет след приключване на работата, като посочи изразходваното време, спазването на сроковете и анализирането на собствените си грешки.

И така, основният проблем при въвеждането на оценки на производителността и производителността на труда е субективността и непрозрачността на методите за оценка.

Автоматизираното профилиране ще помогне за премахване на субективизма в оценките. Алгоритъмът, който е вграден в, безпристрастно съставя психологически профили на служителите, като идентифицира техните силни и слаби страни. Събраната информация ни позволява да възприемем справедливи отношения на управление.

Характеристики на оценката на качеството на работата

Основните критерии за оценка на производителността на персонала при изпълнение на задълженията му са:

• общата печалба на организацията;
• участващ персонал.

Нивата на печалба сами по себе си не гарантират еднакво представяне за всеки служител. Оценката за работата на целия екип може да не съответства на оценката на служител, който се „крие“ зад колегите си и само „изглежда“ като ефективен служител.

Специално разработени методи за оценка, насочени към определяне на количеството усилия, положени от служителя, неговия потенциал и външни фактори, влияещи върху дейността му, помагат да се определи нивото на представяне на персонала.

Методи за оценяване

Оценката на професионалното ниво на персонала се основава на анализ на:

• количеството теоретични знания на служителите на организацията;
• способността на персонала да прилага знанията на практика.

Методите за оценка на конкретен служител позволяват на мениджъра да определи способността на подчинения да създаде „продукт“, необходим на организацията, с минимални разходи от страна на последната.

Най-популярните методи за оценка на персонала са:

1. Сертификация.
2. Тестове.
3. Управление по цели.
4. Управление на ефективността.

Сертификация

Методът за сертифициране позволява да се провери нивото на професионализъм на персонала на компанията. Атестацията се извършва колегиално, а знанията на служителите се оценяват от комисия, съставена от специалисти от отделните области. Оценките при атестирането се дават за:

• теоретични познания на персонала;
• способност за прилагането им в работата;
• дали служителят е подходящ за позицията си.

Сертифицирането е единственият метод за оценка на професионалното ниво на персонала, предвиден от трудовото законодателство на Руската федерация. Ако даден служител получи ниска или незадоволителна оценка, работодателят има право да прекрати договора с него.

Тестове

Тестовите методи за оценка на персонала помагат да се формира обективно мнение за кандидат за позиция при наемане.

Практическото приложение на методите за оценка на тестовете спечели доверието на мениджърите по човешки ресурси поради лекотата на прилагане и надеждността на резултатите.

Биография

Формален метод, който дава представа за субективната оценка на служителя за себе си. Предоставя на работодателя възможност да анализира квалификацията и опита на кандидата за работа въз основа на представените факти и предоставените документи.

Въпросник

Въпросниците са разделени на две категории. Квалификация - на кандидата за работа се предлага да премине специализирани тестове за оценка на нивото на знанията му. Най-обективният анализ на знанията се извършва с помощта на специално разработени компютърни програми. Например безплатната програма Airen, базирана на метода за тестване на знанията локално или чрез Интернет. Такива тестове се състоят от набор от задачи:

1. с предложен отговор;
2. с подробен отговор;
3. върху способността да се класифицират понятията в класове;
4. за установяване на съответствие.

Психологически дава оценка на устойчивостта на човек към стрес, ефективност, емоционалност и морални принципи. Такива тестове са популярни в правоприлагащите органи, както и в компании, където персоналът ежедневно се занимава с обработка на големи количества информация или работа с клиенти. Психологическото тестване позволява да се идентифицира такъв проблем като професионално „прегаряне“ сред персонала и да се отсеят „неподходящи“ за продуктивна работа кандидати.

Наблюдение

Инсталиране на специално оборудване, например Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Те предоставят на работодателя или мениджъра възможност да наблюдава персонала през целия ден. Този метод ви позволява да наблюдавате дейностите на всеки служител, да оценявате комуникационните умения, нивото на професионализъм, ефективност и компетентност. Основният недостатък на подобна оценка е нейният субективизъм. Мнението на наблюдателя не винаги отразява реалността.

Интервю

Тази техника се използва при подбор на персонал. По време на интервюто мениджърът анализира комуникативните умения на кандидата, неговия предишен трудов опит, конфликти и адаптация към новия екип.

Редовните интервюта с настоящи служители помагат за идентифициране на проблемите сред персонала, избягване или разрешаване на конфликти, които възникват между колегите по време на работа, и идентифициране на потенциални лидери и външни лица. Разбира се, недостатъкът на подобни оценки е тяхната субективност. В крайна сметка интервюто често се провежда от един специалист.

Игра

Бизнес играта предоставя на мениджъра възможност да оцени персонала по следните критерии:

• дейност;
• инициативност;
• бърз ум;
• креативност;
• благоразумие.

Извършването на анализ на играта ни позволява да идентифицираме най-обещаващите служители, от които се формира резерв от кандидати за кариерно израстване.

Няма да е възможно обективно да се оцени работата на персонала само въз основа на методи за изпитване. Те служат като спомагателен елемент за оценка на производителността на труда на отделните служители и целия персонал на компанията като цяло. Повечето тестови методи се използват за предварителна оценка на кандидата при кандидатстване за работа.

Управление по цели

Обективен метод за оценка на ефективността на служителя и неговата работа, както и пригодността на лицето за заеманата длъжност.

Как работи? Мениджърът поставя няколко задачи пред персонала и уточнява сроковете за тяхното изпълнение. Това може да е седмица на интензивна работа или може би няколко месеца. Предпоставка за поставяне на цели е тяхната яснота, точност и осъществимост.

Трябва да се изслушат мненията на персонала по стратегически и тактически области на работа и да се съгласуват цифровите показатели на плана.

Една от областите на оценка според MBO е формирането на схема за мотивация на персонала чрез създаване на система за възнаграждение, базирана на показатели за ефективност. Връзката между показателите за ефективност и заплатата се определя от мениджъра.

Оценяването по метода MBO се извършва по две схеми:

1. Плаща се за всеки постигнат показател за изпълнение. Превишаването на стандартите от персонала няма значение при такава схема. Но неизпълнението на плана води до намаляване на заплатите. Има приемливи показатели за ефективност на ниво от 80-85%.
2. За да могат служителите да разберат възложените им задачи и да организират дейностите си в съответствие с тях, както и да се опрости анализът на показателите за изпълнение на отделните служители, се разработва матрица на MBO. Съдържа информация за проблемите и техните числени коефициенти.

Управление на ефективността

Друг обективен метод за оценка на работата на служителите на компанията, който включва поставяне на задачи и наблюдение на тяхното ефективно изпълнение от персонала на компанията. Управлението на ефективността е подобрена методология на MBO, която ви позволява да оцените професионализма и компетентността на персонала. От своя страна служителят е заинтересован от бързото постигане на целите си.

Предимствата на методологията във възможността за оценка на работата на служителите:

• Насърчаване на персонала да повишава професионалното си ниво.
• Повишена производителност на труда.
• Обективна оценка на пригодността на лицето за заеманата длъжност.

Етапи на RM:

1. Изготвяне на показатели за ефективност на труда (KPI).
2. Поставяне на задачи за персонала въз основа на KPI показатели.
3. Оценяване на работата на служителите въз основа на резултатите от прилагането на KPI.
4. Моделиране на компетенциите на персонала въз основа на резултатите от оценката.

Критерии и резултати

Няма единен механизъм, който да може обективно да оцени работата на отделен служител или на целия персонал на компанията. Това се дължи на разнообразието от методи за изчисляване на производителността, спецификата на функционирането на отделните предприятия, особеностите на разпределението на професионалните отговорности, възложени на персонала, както и „портретите“ на идеален служител в определена организация.

Използването на изброените системи за оценка дава възможност да се изчисли нивото на производителност на отделен служител чрез сумиране на оценките, дадени за различни параметри, въз основа на възложените задачи.

Малко лудост или основното е да не прекалявате

Ръководителят на малко, но стабилно работещо студио Sibiriks в Москва, проучи планина от методи за оценка на производителността на служителите и реши да въведе справедливи заплати в своя бизнес. Между другото, беше решено да се въведе такава „справедливост“ към служителите, занимаващи се с разработка на уебсайтове, творчески идеи и други области на ИТ технологиите. За целта е разработен подробен план. Беше предписано да се вземе предвид представянето на служителите според следните параметри:

• Спазване на производството на работното време по план.
• Месечни стандарти за “продажби” на услуги.
• Брой подчинени и тяхната заплата.
• Брой благодарности от клиенти.
• Брой повторни поръчки от „редовни“ клиенти.
• Награди за участие в специализирани състезания.
• Брой отрицателни клиентски отзиви.
• Размер на вземанията.
• Брой прочетени книги и т.н.

Това е много подробен списък. Така се създаде единна схема за оценяване. И за да се практикува, беше решено да се практикува не с реални пари, а с виртуални „неустойки“. В офиса беше поставено голямо табло със снимки на всички служители. На него с помощта на значки - „неустойки“ - бяха отбелязани успехите и неуспехите на всеки служител, които бяха взети предвид при изчисляване на заплатите.

Драстични промени в екипа настъпиха в рамките на първия час след стартирането на „проекта“. Лицата станаха мрачни. След още няколко дни „работа по нов начин“ започна ожесточена борба за „неустойки“. Приятелската атмосфера в отбора отстъпи място на предпазлива. След седем дни оценката на проекта отне пет пъти повече от преди. И цели битки пламнаха между разработчиците и ръководителя на проекта.

Мина месец, а за помощ на колегата не можеше да се говори. Всеки имаше своя работа. Започнаха безкрайни конфликти. „Неустойките“ се превърнаха в субективно мнение на ръководството. Всички отказаха да работят без пари. Напрежението в екипа се увеличи, но ефективността на работата, напротив, падна. През третия месец на тестване „проектът за справедливо плащане“ беше тихо изоставен. И след месец и половина безпокойството изчезна. Всички отново станаха приятели и спряха да се състезават. Увеличава се броят на доволните клиенти и реализираните проекти.

Нека обобщим

Има много методи за оценка. И всеки има своите плюсове и минуси. В каква степен, какъв метод и как да се прилага зависи от мениджъра. Основното нещо е да не предавате теоретични знания директно на подчинените си. Необходимо е да се вземат предвид спецификата на работата, характеристиките на персонала и взаимоотношенията, които са се развили в екипа.

И още нещо: служителят се отнася към отговорностите си така, както ръководството се отнася към него. Ако служителят е уверен, че е ценен, работата му е уважавана, той е ценен, той се стреми не само да не остави екипа и компанията като цяло, но и да донесе възможно най-голяма полза. Той знае, че усилията му ще бъдат забелязани, оценени и справедливо възнаградени.

Защо се нуждаете от оценка на работата на персонала?

Оценката на ефективността на персонала ви позволява да разберете колко ефективни са служителите в работата си, дали използват пълния си потенциал, както и как управленските решения, външните фактори и пазарната ситуация влияят върху производителността на труда.

Има две групи показатели, които се използват за оценка на работата на персонала: качествени и количествени.

Как да оценим ефективността на персонала с помощта на количествени показатели

Оборот на служител

Един от количествените показатели за оценка на ефективността на персонала е текучеството на служител (Rb). За да изчислите, използвайте формулата: O bs = O bp: S rch, където: O bs - оборот на служител, rub.; Относно bp - оборотът на организацията за периода или брутния доход, получен от продажбата на работа, услуги, стоки, рубли; C r – среден брой служители за същия период, души. Текучеството на човек е показател, който характеризира производителността на труда. Така че, ако оборотът на организацията за тримесечието възлиза на 150 000 000 рубли. при средна заплата от 500 души, средно на служител ще бъде: 150 000 000 рубли: 500 души. = 300 000 rub.

Обемът на продукцията или предоставените услуги за 1 руб.

Друг показател за ефективността на персонала е обемът на продукцията или предоставените услуги за 1 рубла, изразходвана от фонда за заплати. За да изчислите, използвайте формулата: Около pr = Около кв.: 3 кв,

O pr – обемът на произведената продукция или предоставените услуги за 1 рубла;

Около тримесечие – обем на произведената продукция или услуги за тримесечието;

Q3 – заплати на служителите за тримесечието.

Така че, ако заплатата на служителите за тримесечието възлиза на 30 000 000 рубли, за 1 рубла, изразходвана от ведомостта. произведени продукти:

150 000 000 RUB: 30 000 000 RUB = 5 търкайте.

Така за всяка рубла, която компанията е похарчила за заплати на служителите, тя получава 5 рубли, а нетният й доход е 4 рубли.

Тези два показателя могат да се използват и за оценка на представянето на отделните служители. В този случай, за да анализирате ефективността на персонала, сравнете отделните показатели със средните стойности, изчислени за отделна структурна единица или позиция. В допълнение, средните стойности за индустрията могат да се използват за сравнение, ако се поддържат такива статистики и базите данни се актуализират редовно.

Как да изчислим ефективността на персонала въз основа на разходите за човешки ресурси

Човешкият ресурс на компанията е едновременно разход и актив. Следователно трябва да се оцени по два начина.

Оценка на OSR като разходна позиция

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, където: За ср – прогнозните разходи на служителя като разходна позиция;

ТРЗ – заплатата на служителя;

Oaz – общи административни разходи;

Срч – средносписъчен брой служители за отчетния период;

P – отчетен период. Ако разглеждаме стойността на човешкия ресурс като актив на компанията, тя трябва да се изчисли по формулата:

Оценка на srA като фирмен актив

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – прогнозната стойност на служителя като актив на фирмата;

ТРЗ – заплатата на служителя;

I n – инвестицията на организацията в служител, тоест допълнителни разходи за обучение, развитие и задържане на служител;

P – отчетен период;

G KPR - добра воля на потенциала на персонала на служителя - коефициент, който отразява реалната, пазарна, индивидуална стойност на служителя не като персонал, а като конкретен човек, който знае как да изпълнява определени функции, да решава определени проблеми.

За да изчислите този коефициент, използвайте формулата:

G kpr = I prib + I st + K pp,

И печалба - индексът на печалба на кадровия потенциал на служителя се определя по формулата:

И печалба = Печалба: E прв;

Ist е индексът на цената на кадровия потенциал на служителя, определен по формулата:

I st = Общи разходи за персонал: E prv. Вземете данни за печалбата и общите разходи за персонал от баланса на организацията; E prv е еквивалентът на пълното работно време на служителя, определено по формулата:

E prv = (брой работни дни в годината × 8 часа на ден) – ваканция (в часове) – празници (брой часове) – отсъствие по лични причини (болест) (в часове);

KPP - коефициентът на личните перспективи - се изчислява въз основа на данни за образованието на служителя, неговия опит и възраст по формулата:

K PP = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – оценка на степента на образование, която обикновено се приема: 0,15 – за лица с незавършено средно образование;

0,60 – за лица със средно образование;

0,75 – за лица със средно техническо и незавършено висше образование;

1,00 – за лица с висше образование по специалността;

С – трудов стаж по специалността.

В t – възраст. В съответствие с препоръките на Института по труда тя се дели на 18, тъй като е установено, че влиянието на възрастта върху производителността на труда е 18 пъти по-малко от влиянието на образованието. В този случай горната възрастова граница за мъжете е 55 години, а за жените – 50.

Пример за изчисляване на прогнозната стойност на служител като актив на компанията:

През 2016 г. в организацията Алфа работят 290 души. От тях 17 служители са с висше професионално образование, 1 с незавършено висше, 93 със средно специално образование и 179 със средно общо образование.

Средният трудов стаж по специалността е 9,5 години, средната възраст е 48 години.

Годишната заплата на организацията през 2016 г. възлиза на 14 618 200 рубли.

Печалбата, отразена в счетоводните документи, е:

през 2016 г. - 1 246 300 рубли;

през 2017 г. - 1 231 760 рубли.

Общи разходи за персонал:

през 2016 г. - 15 988 040 рубли;

през 2015 г. - 5 302 500 рубли.

Инвестициите в персонал през 2016 г. възлизат на 16 200 рубли.

Еквивалентът на пълен работен ден на служителя беше:

през 2016 г. – 1824 часа;

през 2015 г. – 1870 часа.

Тогава за всички служители на организацията този показател е:

през 2016 г. – 1824 часа × 290 души. = 528,960 h;

през 2017 г. – 1870 часа × 99 души. = 185 130 часа

Тъй като показателите, използвани за анализа, са разнородни (печалба, еквивалент на пълното работно време на служителя), тогава, привеждайки ги към обща мярка, получаваме:

И печалба = (1246,3 хиляди рубли × 528 960 часа): (1231,76 хиляди рубли × 185 130 часа) = 2,89.

По същия начин Изток = (15 988,04 хиляди рубли × 528 960 часа): (5302,5 хиляди рубли × 185 130 часа) = 8,62.

Коефициент на професионални перспективи: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

По този начин прогнозната стойност на служителя като актив на компанията Алфа беше:

O cA = (14 618,2 хиляди рубли × 15,57 + 16,2 хиляди рубли) × 1 = 227 612,57 хиляди рубли.

За други количествени показатели за ефективността на процесите на управление на персонала вижте таблицата.

Как да изчислим ефективността на персонала въз основа на качествени характеристики

Качествена оценка на персонала - получаване на характеристики на физическия и психологически потенциал на служителите; количеството професионални знания и умения, които притежават; личностни качества, които определят способността им за творческа и продуктивна работа. При оценката на ефективността на персонала въз основа на качествени характеристики се вземат предвид следните показатели:

• професионални квалификации и компетентност;
• общо интелектуално и творческо ниво, способност за учене и възприемане на иновации;
• способност за адаптиране към променящите се условия;
• познания по сродни професии и специалности;
• степен на отговорност;
• лични качества;
• съществуващи постижения в работата;
• инициативност;
• удовлетворение от работата;
• фокус върху резултатите.

Всяка компания има свой набор от тези характеристики, изборът им се влияе от целите на оценката, спецификата на производството, корпоративната култура и характеристиките на заеманата длъжност.

Пример за оценка на работата на персонала

Критерии за оценкаФирма Алфа провежда годишни оценки на всички служители. За да се отразят всички умения, таланти и планове за развитие на служителите в един панел, беше създадена специална матрица в Excel. Тази матрица направи възможно комбинирането и структурирането на оценките на служителите според девет компетенции:

• познаване на основните корпоративни норми;
• следване на принципите на кайзен;
• успех на бизнес комуникациите;
• техническа грамотност;
• управленска култура;
• развитие на процеса;
• маркетинг и връзки с клиенти;
• управление на проекти;
• Познаване на счетоводни принципи, правни въпроси и основна документация.

В същото време всяка компетентност е разделена на основни функции, което позволява по-задълбочен анализ. Например измерението "Маркетинг и връзки с клиенти" включва:

• проучване на клиенти и конкуренти, обосновка на икономическата осъществимост на продукта, план за въвеждането му, изграждане на регионална мрежа;
• GR – провеждане на срещи в министерства, включване на власти и синдикати, изказване на конференции и форуми, анализиране и идентифициране на нуждите на клиентите;
• продажби – избор на клиенти, изготвяне на досиета и писма, избор на получатели, изготвяне на търговско предложение и промотирането му до вземащия решения;
• популяризиране в медиите - изготвяне на прессъобщения, текстове за уебсайта, статии за целеви медии, установяване на контакти с журналисти от целеви медии и др.;
• рекламни и презентационни продукти - поставяне на некомерсиални материали в медиите, създаване на филми и мултимедийни продукти;
• Интернет промоция – организиране на директна реклама, статистически анализи, SEO, поща.

Така матрицата на Excel обединява оценки на девет компетенции, които са разделени на пет до седем функции всяка. Процедура за оценяванеВсеки служител веднъж годишно анализира работата си и социалния си живот през изминалата година и въвежда оценки за всяка компетенция в точки от 0 до 5 във формата за удостоверяване в Excel. При това той използва скалата:

• 0 – не знам;
• 1 – познавам теоретичната част;
• 2 – имам първоначален опит, извършвам прости операции;
• 3 – Уверено извършвам операции, включително сложни;
• 4 – Уверено извършвам всички операции, обучавам колеги, развивам нови компетенции;
• 5 – всичко изброено в рейтинг 4, плюс преподавам на клиенти.

След това мениджърът оценява резултатите от работата на своите подчинени: процентът и навременността на изпълнение на седмичните, тримесечните и годишните планове за индивидуалните параметри на работата на служителите и всяка компетенция. За да направи това, той също така оценява в диапазон от 0 до 5 точки всяка функция от всяка компетентност, която е представена в матрицата. След като служителят и мениджърът попълнят матрицата, програмата изгражда графика, която отразява всички компетенции на служителя. Това ви позволява визуално да получите резултатите от оценката, което опростява цялостната оценка на работата на служителя и избора на посоката на неговото развитие.