Strategik menejmentning paydo bo'lishining dastlabki shartlari. Strategik menejment tushunchalari Strategik menejmentning paydo bo'lish sabablari

Boshqaruv

Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Ushbu muhitni o'zgartirgan omillarning asosiy guruhlarini ko'rib chiqing.

Birinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; ilm-fan va texnologiya taraqqiyoti natijasida yaratilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlari; axborot tarmoqlarining rivojlanishi axborotni yashin tezligida tarqatish va qabul qilish imkonini beradi; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; raqobatning kuchayishi, resurslar bilan; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillari - bu Rossiya iqtisodiyotini boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, boshqaruvning bozor modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish natijasida yuzaga kelgan. Natijada axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, alohida tarmoqlar va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini belgilash bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining yuqori qatlami yo‘q qilindi. Faoliyati tugatilgan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo‘lish mumkin, biroq 1 kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog‘iga ega bo‘lgan ikkinchisi rivojlanishning istiqbolli yo‘nalishlarini ishlab chiqish bo‘yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganini inkor etib bo‘lmaydi. korxonalarning uzoq muddatli joriy rejalariga aylantirilishi.yuqoridan ijrochilarga yetkazilgan. Korxonalar rahbariyatining vazifasi ushbu vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarishdan iborat edi.

Xususiylashtirish bilan birgalikda boshqaruvning ushbu yuqori qatlamini tezda bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan voz kechgach, uyushmalar va firmalar boshqaruviga avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funktsiyalar avtomatik ravishda o'tkazildi. Tabiiyki, menejerlarning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti, aksariyat hollarda, ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.

Korxona faoliyati muhitini o'zgartiruvchi omillarning uchinchi guruhi turli xil mulkchilik shaklidagi juda ko'p miqdordagi xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq. Tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ko'plab ishchilar kirib keldi. Bu ularning strategik menejment nazariyasi va amaliyotini jadal o'zlashtirishini taqozo etdi.

Sof rus xarakteriga ega bo'lgan to'rtinchi guruh omillari rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrining umumiy ijtimoiy-iqtisodiy holati bilan bog'liq. Ishlab chiqarishning keskin pasayishi, iqtisodiyotni tubdan qayta qurish, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar - bularning barchasi mulk shaklidan qat'i nazar, iqtisodiy tashkilotlarning faoliyatini juda murakkablashtiradi, bu esa o'sish to'lqini bilan birga keladi. bankrotlik va boshqa salbiy hodisalar.

Bularning barchasidan kelib chiqadiki, strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish korxonalarning ekstremal sharoitlarda ishlashini ta'minlashi mumkin va kerak. Ba'zi ekspertlar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Shuning uchun savol muhim: strategiyaga murojaat qilish qachon muhim bo'ladi? Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ularga quyidagilar sabab bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi, kompaniya ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari, ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi va boshqalar.

Bunday vaziyatlarda an'anaviy tashkiliy tamoyillar va tajribalar yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qila olmaydi va xavf-xatarlarning oldini olmaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, ziddiyatli va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga bo'lgan avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'linmalari eskirgan ishlab chiqarishni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalarni amalga oshiradi va ilmiy-tadqiqot xizmati eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni tartibsiz va samarasiz qiladi. Ehtimol, korxonaning omon qolishini kafolatlash uchun qayta yo'naltirish juda kech boshlangan.

Bunday vaziyatda firma ikkita juda qiyin muammoni hal qilishi kerak:

Bir nechta variantlardan kerakli o'sishni rejalashtirishni tanlang;

Jamoa sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.

Strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud. Shunday qilib, ushbu turdagi nazorat, boshqa barcha kabi, har qanday muammolarni hal qilishda barcha vaziyatlarda foydalanish uchun universallikka ega emas.

Strategik menejment o'zining tabiatiga ko'ra aniq va batafsil tasvirni bermaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllantirilgan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holatining rasmi uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki har bir kishi uchun bir muncha vaqt o'tgach, tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi haqida sifatli istakdir. va biznesda u qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak.qanday biznes guruhlari tarkibiga kirishi kerak va hokazo. Birgalikda, bu tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.

Bunday boshqaruvni oddiy tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas.

Strategik boshqaruv- bu aniq, falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqiy asoslar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment sezgi va san'atning simbiozi bo'lib, u bilan etakchilik tashkilotni strategik maqsadlar sari olib borishi kerak; Bu xodimlarning yuqori kasbiy mahorati va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan bog'lanishini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, barcha xodimlarni o'z ishini topish jarayoniga faol jalb qilishdir. tashkilot yoki firmaning maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullari.

Tashkilotda strategik boshqaruvni o'rnatish uchun juda katta kuch, vaqt va resurslar kerak bo'ladi. Buning uchun, birinchi navbatda, strategik rejalashtirishni tashkil qilish kerak, bu o'z-o'zidan har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu katta kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni va tashkilotni atrof-muhitga kiritishni kuzatib boradigan xizmatlarni yaratish kerak. Marketing, jamoatchilik bilan aloqalar va boshqalar. alohida qiymatga ega bo'ladi va sezilarli qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

Strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratiladigan muhitda, to'satdan yangi biznes imkoniyatlari paydo bo'lganda va ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar bizning ko'z o'ngimizda yo'qolganda, tashkilotning mavjudligi ko'pincha noto'g'ri bashorat qilish va shunga mos ravishda xatolar uchun narxga aylanadi. strategik tanlovda. Rivojlanishning raqobatsiz yo'lidan borayotgan yoki strategiyani amalga oshirayotgan tashkilotlar uchun noto'g'ri prognozning oqibatlari, ayniqsa, fojiali bo'lib, uni tubdan tuzatib bo'lmaydi.

Strategik boshqaruvni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Bu erda amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratish ayniqsa muhimdir! strategiya, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimini qurish, men tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlik va boshqalar. Bunday holda, strategik boshqaruv ostida, bajarish jarayoni rejalashtirishga faol qarama-qarshi ta'sir ko'rsatadi, bu faqat bajarish bosqichining ahamiyatini oshiradi. Shuning uchun, egalik qiladigan tashkilot ruxsat bering! hatto juda yaxshi strategik rejalashtirish quyi tizimi, lekin strategik ijro quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlarga ega bo'lmagan holda, printsipial jihatdan strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.

Ichki boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar (tashqi muhitning beqarorligi (noaniqligi) keng tarqalgan darajasiga) mos kelishini tushunishga imkon beradi. Asr boshidan boshlab korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: boshqaruv tizimiga asoslangan boshqaruv. bajarilishi ustidan nazorat (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqarish.

Hozirgi vaqtda ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan.

Birinchi tur pozitsiyani aniqlashga asoslangan. Menejment kutilmagan hodisalar yuzaga kelganda va o'zgarish sur'ati tezlashganda, o'zgarishlarni kutishga asoslangan, ammo ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi. Bu turga uzoq muddatli va strategik rejalashtirish, strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish kiradi.

Ikkinchi tur o'z vaqtida javob berish, atrof-muhitning tez va kutilmagan o'zgarishlariga javob berish, favqulodda vaziyatlarning moslashuvchan echimlari asosida boshqarish bilan bog'liq. Bu turga strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv, kuchli va kuchsiz signallarni boshqarish, strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv kiradi.

Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyasini tanlash u faoliyat yuritadigan muhit sharoitlariga bog'liq. Joylashuv tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarishlar tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqligi shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

Nazorat savollari

1. Strategik menejment rolining ortishiga olib kelgan asosiy sabablar va omillar nimalardan iborat.

2. “Strategiya” va “strategik menejment” tushunchalarining asosiy ta’riflarini shakllantiring.

3. Operatsion va strategik boshqaruvning qanday farqlari bor?

4. Strategik menejmentni amalga oshirishdagi asosiy qiyinchiliklar nimalardan iborat?

5. Strategik menejmentning asosiy darajalari nimalardan iborat.

6. Strategiyaga umumiy tavsif bering.

7. Alohida xo’jalik bo’linmalari strategiyasining o’ziga xos xususiyatlari nimalardan iborat?

8. Funktsional strategiyalarning asosiy turlari nimalardan iborat.

Strategik menejmentning paydo bo'lishi biznes sharoitlarining noaniqligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi ulushining oshishi va tashqi muhitning murakkabligi bilan bog'liq ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Tez o'zgaruvchan ijtimoiy-madaniy va iqtisodiy muhitda tashkilotning omon qolishi va rivojlanishi zarurati tizimlar va boshqaruv usullarini takomillashtirish va o'zgartirishni talab qildi.

Strategik menejment sohasidagi eng yirik mutaxassis I. Ansoff bozor iqtisodiyotiga ega mamlakatlarda tadbirkorlik faoliyati sharoitlariga qarab boshqaruv tizimlarining modifikatsiyasini tahlil qilib, ushbu o'zgarishlarga ta'sir qiluvchi ekologik beqarorlikning uchta asosiy xususiyatini aniqladi: tanishlik darajasi. voqealar, o'zgarish tezligi va kelajakni bashorat qilish. Tashqi muhitdagi beqarorlikning har bir darajasi tashkilotni boshqarish tizimini rivojlantirishning o'ziga xos bosqichiga mos keladi. 1-jadvalda tashkilotni boshqarish tizimlari va usullarini rivojlantirishning asosiy bosqichlari ko'rsatilgan.

1-jadval

Tizimlar va boshqaruv usullarini ishlab chiqish bosqichlari

1. Nazoratga asoslangan nazorat (byudjetlashtirish). Byudjet va moliyaviy usullarning o'ziga xos xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishidir. Ushbu yondashuv bilan tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi va uning maqsad va vazifalari berilgan deb hisoblanadi va boshqa faoliyat sharoitlari kabi uzoq vaqt davomida etarlicha barqaror bo'lib qoladi.Ko'rib chiqilayotgan boshqaruv tizimi ish faoliyatini nazorat qilishga asoslanadi. quyidagilarni o'z ichiga oladi: mehnatni boshqarish (me'yorlar va ish jarayoni standartlari), moliyaviy nazorat, joriy byudjetlashtirish, foydani rejalashtirish, maqsadlarni boshqarish, loyihani rejalashtirish. Normlar va standartlar o'tmish tajribasiga asoslanganligi sababli, nazorat harakatlari kompaniyaning kelajagi bilan emas, balki o'tmish bilan bog'liq.

Boshqaruv tizimlarini rivojlantirishning birinchi bosqichi moliyaviy rejalarni tayyorlash bilan bog'liq ("byudjetlarni ishlab chiqish" - byudjetlashtirish), ular faqat har xil maqsadlar uchun xarajatlar moddalari va ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini joriy rejalashtirish bo'yicha yillik moliyaviy hisob-kitoblar bilan cheklangan. Byudjetlar tuzildi:

1) har bir asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalar (ilmiy-tadqiqot, marketing, ishlab chiqarish, kapital qurilish va boshqalar);

2) korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar (bo'limlar, fabrikalar va boshqalar) uchun.

Ularning asosiy vazifasi xarajatlarni boshqarish edi. Shunga o'xshash rejalar va ularga o'zgartirishlar hali ham resurslarni taqsimlash, shuningdek, joriy moliyaviy-ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini ichki nazorat qilishning asosiy vositasi bo'lib xizmat qiladi.

2. Ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv (uzoq muddatli rejalashtirish) Bu firmalarning atrof-muhit o'zgarishining jadal sur'atlariga javobi sifatida qaralishi mumkin, bunda firma sotish prognozini o'tmishdagi mavjud tendentsiyalarga o'xshatish orqali bashorat qilish mumkin.

Ushbu boshqaruv tizimini amalga oshirishning asosiy mexanizmi uzoq muddatli rejalashtirishdir. , tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali kelajakni bashorat qilish mumkinligini taxmin qiladi. Sotishning maqsadli ko'rsatkichlari asosida ishlab chiqarish, sotish va etkazib berishning funktsional rejalari aniqlandi. Keyin barcha rejalar korporatsiyaning yagona moliyaviy rejasiga jamlandi.

Mamlakatimizda bu yondashuv sotish hajmi emas, balki ishlab chiqarish hajmi yuqoridan belgilansa, "erishilgandan rejalashtirish" usuli sifatida tanilgan. Bozor iqtisodiyotidagi kabi.

3. O'zgarishlarni kutishga asoslangan boshqaruv (strategik rejalashtirish). Menejment fanining klassigi A.Fayol shunday ta’kidlagan edi: “Boshqarish bu oldindan ko‘rish, bashorat qilish esa deyarli harakat qilishdir”. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchayib borar ekan, ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real ko‘rsatkichlardan tobora ko‘proq farqlana boshladi. Tashqi muhitning yuqori darajadagi beqarorligi va shiddatli raqobat sharoitida kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li strategik rejalashtirish bo'lib, uning asosiy printsipi tashkilotning atrof-muhit o'zgarishlariga moslashishini ta'minlashdir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir. Strategik rejalashtirishda kelajak, albatta, o'tmishning takrorlanishi bo'lishi kerak degan taxmin yo'q. Rejalashtirishning dastlabki printsipi o'zgarmoqda - o'tmishdan kelajakka emas, balki kelajakdan hozirgi kunga o'tish.

Strategik rejalashtirish tizimida ekstrapolyatsiya batafsil strategik tahlil bilan almashtiriladi, bu strategiyani ishlab chiqish uchun tashkilotning rivojlanish istiqbollari va maqsadlarini bir-biri bilan bog'laydi. Strategik tahlilda makroiqtisodiy rivojlanish omillari, ijtimoiy-demografik omillar, eng yangi texnologik ishlanmalarga alohida e’tibor beriladi.

Bu yondashuv ikki guruh vazifalarni belgilab beruvchi strategik rejalashtirish tizimiga moliyaviy va uzoq muddatli rejalarni integratsiyalashuvini nazarda tutadi. Birinchidan, tashkilotning operatsion bo'linmalarini kundalik ishlariga yo'naltiradigan dasturlar, byudjetlarni joriy amalga oshirish uchun hisoblangan qisqa muddatli. Vazifalarning yana bir guruhi strategik bo'lib, kelajakdagi rentabellik uchun asos yaratadi. Bunday vazifalar joriy operatsiyalar tizimiga yaxshi mos kelmaydi va loyihalarni boshqarishga asoslangan alohida bajarish tizimini talab qiladi. Strategik ijro tizimi alohida, aniq nazorat tizimini ham talab qiladi.

4. Moslashuvchan favqulodda qarorlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv). Prezidentga ko'ra IVM F. Carey, bu "ertangi bozorga yo'naltirilgan" tizim.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirishga asoslangan boshqaruv tizimlari qisman bashorat qilinadigan, ammo oldindan tayyorlanish va zarur strategik qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish uchun juda tez rivojlanadigan hodisalarga javob berish uchun yaroqsizligi isbotlangan. Beqarorlik sharoitida "har qanday vaqtda, hamma narsa sodir bo'lishi mumkin".

Tez o'zgaruvchan vazifalarni engish uchun pozitsiyani aniqlash bilan bog'liq bo'lmagan boshqaruv tizimidan foydalanish kerak. (uzoq muddatli va strategik rejalashtirish), real vaqtda o'z vaqtida javob berish bilan qancha tashkilot muhitidagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga. Aslida, biz strategik boshqaruv haqida gapiramiz strategik rejalashtirishning eng ilg'or bosqichi sifatida, bu esa, o'z navbatida, uning muhim asosini tashkil qiladi. “Strategik rejalashtirish - bu rejalar bo'yicha boshqarish, strategik menejment esa natijalar bo'yicha boshqarishdir” (I. Ansoff).

Strategik boshqaruv Tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilaydigan strategik boshqaruv qarorlari va tashkilotning tashqi omillarning o'zgarishiga tezkor javob berishini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui, bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va umumiy yo'nalishni o'zgartirish zaruratini keltirib chiqarishi mumkin. rivojlanish.

Shunday qilib, strategik boshqaruv quyidagi omillar bilan tavsiflanadi:

tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor ikki tomonlama javob berish - uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operativ (uzoq muddatli strategik rejalarda belgilanadi, operatsion real vaqt rejimida rejalashtirilgan tsikldan tashqarida amalga oshiriladi);

strategik menejmentda nafaqat tashqi muhitga moslashish yo'llari, balki uni o'zgartirish usullari ham ko'rib chiqiladi (boshqaruv jarayoni faol bo'lishi kerak);

strategik boshqaruv oldingi barcha boshqaruv tizimlarining elementlarini o'z ichiga oladi.

Menejmentning rivojlanishida uch bosqichni ajratish mumkin, deb hisoblashadi.

19-asr oxiri - 1920-yillar. Bu davrda ko'pchilik turdagi mahsulotlarga bozor talabi barqaror va bashorat qilinadigan bo'ldi. Bu doimiy assortimentdagi mahsulotlar ishlab chiqarish barqarorligini ta'minladi. Boshqaruvning nazorat modeli bo'linmasdan hukmronlik qildi, u standartlar va qoidalarga qat'iy rioya qilishni talab qiladi, sotish, etkazib berish va nosozliklarning oldini olishning texnologik jarayonlarini joriy nazorat qilishni ta'kidlaydi.

1920 - 1970 yillar Iqtisodiyotda beqarorlik kuchaya boshladi, ammo kelajakni hali ham ekstrapolyatsiya usullari, statistik va matematik modellar asosida bashorat qilish mumkin edi. Uzoq muddatli va joriy rejalarni amalga oshirishga qaratilgan va o'zgaruvchan vaziyatni hisobga olgan holda ularni tuzatishga imkon beradigan rejalashtirilgan boshqaruv modeli shakllantirildi.

1970-yillardan boshlab iqtisodiy hayotning oldindan aytib bo'lmaydiganligi sababli bozor muhitida beqarorlik davri boshlandi. Ushbu vaziyatga javob strategik menejmentning paydo bo'lishi bo'ldi (bu atama 1960-70-yillar oxirida korxona darajasidagi eski usullarda amalga oshirilgan boshqaruv va firma darajasidagi boshqaruv o'rtasidagi farqni bildirish uchun kiritilgan).

Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarga bog'liq.

Birinchi guruh bunday omillar bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobatning kuchayishi; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillar Rossiyada boshqaruvning bozor modeliga o'tish davrida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirishdan kelib chiqadi.

Uchinchi guruh tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ko'plab shaxslar kirib kelganda, turli xil mulk shakllarining ko'plab iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq omillar, bu ularning nazariyasi va amaliyotini o'zlashtirishni tezlashtirish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv.

To'rtinchi guruh omillar, bu ham sof rus xarakteriga ega, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlarining faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi, bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak.

2. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari: byudjetlashtirish va qisqa muddatli rejalashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish, strategik menejment.

Strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va ularni firmalar amaliyotiga tatbiq etishni tarixiy sharoitda tushunish eng osondir. Biznes tarixchilari odatda korporativ rejalashtirishni rivojlantirishning to'rt bosqichini aniqlaydilar: byudjetlashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish va nihoyat, strategik menejment.

1. Byudjetlashtirish. Gigant korporatsiyalar shakllanishi davrida ikkinchi jahon urushidan oldin korxonalarda maxsus rejalashtirish xizmatlari, ayniqsa, uzoq muddatli rejalashtirish yaratilmagan. Korporatsiyalarning top-menejerlari muntazam ravishda o'z bizneslarini rivojlantirish rejalarini muhokama qilishdi va belgilab berishdi, ammo tegishli ko'rsatkichlarni hisoblash, moliyaviy hisobot shakllarini yuritish va hokazolar bilan bog'liq rasmiy rejalashtirish faqat yillik moliyaviy smetalarni - moddalar bo'yicha byudjetlarni tuzish bilan chegaralangan. turli maqsadlar uchun sarflangan xarajatlar.

Byudjetlar tuzildi, birinchidan, asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarning har biri uchun (ilmiy-tadqiqot, marketing, kapital qurilish, ishlab chiqarish). Ikkinchidan, korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar tomonidan: filiallar, fabrikalar va boshqalar. Zamonaviy iqtisodiyotda shunga o'xshash byudjetlar korporativ resurslarni taqsimlash va joriy faoliyatni nazorat qilish uchun asosiy vosita bo'lib xizmat qiladi. Byudjet va moliyaviy usullarning xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishi, ya'ni. bu holda tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi. Faqat fiskal usullardan foydalanganda menejerlarning asosiy tashvishi operatsion foyda va xarajatlar tarkibi hisoblanadi. Bunday ustuvorliklarni tanlash, tabiiyki, tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga tahdid soladi.

2.Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uch yoki besh yillik davrlarni qamrab oladi. Aksincha, u tavsiflovchi va kompaniyaning umumiy strategiyasini belgilaydi, chunki bunday uzoq vaqt davomida barcha mumkin bo'lgan hisob-kitoblarni bashorat qilish qiyin. Uzoq muddatli reja tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqiladi va korxonaning kelajak uchun asosiy strategik maqsadlarini o'z ichiga oladi.
Uzoq muddatli rejalashtirishning asosiy yo'nalishlari:
-tashkiliy tuzilma;
-ishlab chiqarish quvvati;
-kapital qo'yilmalar;
- mablag'larga bo'lgan ehtiyoj;
-tadqiqot va ishlanmalar;
- bozor ulushi va boshqalar.
3. Qisqa muddatli rejalashtirish bir yil, yarim yil, bir oy va boshqalar uchun hisoblanishi mumkin. Yilning qisqa muddatli rejasi ishlab chiqarish hajmi, foydani rejalashtirish va boshqalarni o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalashtirish turli sheriklar va etkazib beruvchilarning rejalarini chambarchas bog'laydi va shuning uchun bu rejalar mos kelishi mumkin yoki rejaning ma'lum nuqtalari ishlab chiqaruvchi va uning sheriklari uchun umumiydir.
Qisqa muddatli moliyaviy reja kompaniya uchun alohida ahamiyatga ega. U boshqa barcha rejalarni hisobga olgan holda likvidlikni tahlil qilish va nazorat qilish imkonini beradi va unga kiritilgan zahiralar zarur likvidlik haqida ma'lumot beradi.
4 strategik boshqaruv - bu faoliyat, resurslarni muvofiqlashtirish va taqsimlash orqali atrof-muhit va tashkiliy potentsialdagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'rish asosida aniqlangan tashkilotning asosiy maqsad va vazifalariga erishishga qaratilgan.

Strategik boshqaruv Biznes va menejment falsafasi yoki mafkurasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin, bu erda tashkilotning yuqori rahbariyati va xodimlarining ijodiga muhim o'rin beriladi.

5.Strategik rejalashtirish maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqilgan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar, qarorlar majmuidir.

Strategik rejalashtirish boshqaruv funktsiyalari to'plami sifatida taqdim etilishi mumkin, xususan:

§ * resurslarni taqsimlash (kompaniyani qayta tashkil etish shaklida);

§ * tashqi muhitga moslashish (masalan, Ford Motors);

§ * ichki muvofiqlashtirish;

§ * tashkiliy strategiyadan xabardorlik (masalan, menejment doimo o'tmish tajribasidan o'rganishi va kelajakni bashorat qilishi kerak).

Strategiya tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan keng qamrovli, yaxlit rejadir.

4. Strategik boshqaruv. TO 1990-m Yillar davomida dunyoning aksariyat korporatsiyalari strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tishni boshladilar. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari, balki korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor javob berishini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui sifatida ta'riflanadi, bu esa strategik ehtiyojni keltirib chiqarishi mumkin. manevr, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini sozlash.

5. Strategik boshqaruv turlari: strategik pozitsiyalarni tanlash orqali strategik boshqaruv, strategik maqsadlarni tartiblash orqali boshqarish, zaif signallar bilan boshqarish, strategik kutilmagan hodisalar sharoitida boshqarish.

Strategik vazifalarni hal etishga asoslangan boshqaruv. Strategik maqsadlarni tartiblash orqali menejment asosiy e'tiborni faoliyatning asosiy yo'nalishlarida korxona o'rnini saqlab qolishga asoslangan taktik omon qolishga qaratadi.

Hech qanday mukammal strategiya tashqi muhitdagi o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning o'zi rivojlanishi natijasida yuzaga keladigan barcha vaziyatlarni hisobga olmaydi. Ularning paydo bo'lishiga javoban korxona strategik vazifalarni shakllantiradi va hal qiladi, ularning yordamida uning faoliyatiga zarur tuzatishlar (joriy siyosat, rejalar) amalga oshiriladi. Bunday vazifalarga misol qilib, yuqori o'sish sur'atlariga erishish, jamoada ichki iqlimni yaxshilash; yangi hamkorlar va mijozlarni jalb qilish va boshqalar.

Strategik maqsadlarga asoslangan boshqaruv sodir bo'lishi mumkin bo'lgan voqealar to'liq yoki qisman oldindan aytib bo'ladigan bo'lsa, lekin ularga munosabat bildirish uchun korxonaning umumiy xatti-harakatlarini o'zgartirish mumkin bo'lmagan yoki amaliy bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Strategik vazifalarni hal qilish orqali tashkilot noqulay vaziyatning paydo bo'lishining o'z vaqtida oldini olish, ko'p jihatdan uning salbiy oqibatlarini yumshatish yoki ochilish imkoniyatlaridan o'zi uchun maksimal foyda bilan foydalanish qobiliyatiga ega.

Yangi paydo bo'ladigan strategik vazifalarni hal qilish orqali boshqaruv jarayonini ta'minlaydi.

Barcha tendentsiyalarning doimiy monitoringi.

Xavflarni va yangi imkoniyatlarni tahlil qilish va aniqlash.

Yangi paydo bo'lgan vazifalarni tasniflash asosida hal qilishning ahamiyati va dolzarbligini baholash: a) zudlik bilan hal qilishni talab qiladigan eng dolzarb va muhim vazifalar; b) keyingi rejalashtirish tsikli doirasida hal qilinishi mumkin bo'lgan o'rta dolzarblikdagi muhim vazifalar; v) doimiy monitoringni talab qiladigan muhim, ammo shoshilinch bo'lmagan vazifalar; d) noto'g'ri signal bo'lgan va e'tiborga loyiq bo'lmagan vazifalar.

Qarorlarni tayyorlash (maxsus tuzilgan tezkor guruhlar tomonidan amalga oshiriladi).

Mumkin bo'lgan strategik va taktik ta'sirlar asosida qarorlar qabul qilish (rahbarlikni ta'minlaydi).

Muammolar ro'yxatini va ularning ustuvorligini yangilash.

Zaif signal nazorati. Kuzatish natijasida aniqlangan aniq va o'ziga xos muammolar kuchli signallar deb ataladi. Erta va noaniq ko'rsatkichlari bilan mashhur bo'lgan boshqa muammolar odatda zaif signallar deb ataladi. Signal qanchalik kuchli bo'lsa, ob'ektning javob berish vaqti shunchalik kam bo'ladi. Korxonaning muammoning zaif signallariga javob berish jarayoni 2-rasmda ko'rsatilgan.

Kuchli signal bo'lsa, korxona qat'iy harakat qilishi mumkin, masalan, salohiyatni yanada oshirishni to'xtatib, ularni boshqa maqsadda ishlatishga yo'naltirish. Zaif signalga javob vaqt o'tishi bilan uzaytirilishi va signal o'sishi bilan kuchayishi mumkin.

Strategik kutilmagan hodisalar oldida boshqaruv. Strategik kutilmagan hodisalar uchun favqulodda choralar tizimi to'satdan yuzaga kelgan favqulodda vaziyatlarda qo'llaniladi; o'tgan tajribaga mos kelmaydigan yangi vazifalar qo'yilganda va echimlarning yo'qligi (masalan,) katta zararga olib keladi.

Ushbu tizim quyidagi harakatlarni o'z zimmasiga oladi:

favqulodda vaziyatlar uchun kommutatsiya tarmog'idan foydalanish;

yuqori boshqaruvning vazifalarini qayta taqsimlash: axloqiy muhitni nazorat qilish va saqlash; minimal buzilishlar bilan muntazam ish; favqulodda choralar;

zarur vakolatlarga ega bo‘lgan eng tajribali mutaxassislardan moslashuvchan reyting guruhlarini yaratish; ularning vazifalariga doimiy monitoring, vaziyatni tahlil qilish va baholash, ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini hisobga olgan holda zarur tezkor qarorlarni ishlab chiqish kiradi; bunday guruhlar alohida maqomga ega va tashkilotdagi mavjud ierarxiyaga zid ravishda ishlaydi.

Ko'rib chiqilayotgan strategik boshqaruv tizimlari (turlari) bir-birini almashtirmaydi. Ularning har biri tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab ma'lum sharoitlarda qo'llaniladi.

Strategik menejmentning paydo bo'lishining dastlabki shartlari

Birinchi marta usullar strategik boshqaruv 1970-yillarning boshlarida Qo'shma Shtatlarda ishlab chiqilgan. konsalting kompaniyasi MakKinsi va 1972 yilda kompaniyalarda amaliyotda qo'llanildi General Elektr, IBM, Koka- Kola va boshqalar.1980-yillarning boshlarida. ular allaqachon yirik korporatsiyalarning deyarli yarmi tomonidan ishlatilgan.

Strategik menejmentning nazariy asoslari quyidagi tushunchalar edi:

1) "Kelajakka yo'naltirilgan korporatsiya"; 1960-yillarning oʻrtalarida keng tarqaldi. va firmaning ichki tuzilishini va uning atrofidagi ijtimoiy-iqtisodiy va texnologik muhitni bir butun sifatida ko'rib chiqdi. Dastlab kompaniyaning atrof-muhitga moslashuvchan moslashuviga, keyin esa uning faol o'zgarishiga e'tibor qaratildi;

2) "Maqsadlar bo'yicha boshqaruv"; maqsadlar (masalan, bo'linmalar) real sharoitlar va ularni amalga oshirish uchun xodimlarning imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda tuzatiladi deb taxmin qilingan;

3) "Vaziyatli yondashuv"; unga ko'ra, boshqaruv - bu vaziyatlarning ta'siriga reaktsiya. Bu ichki va tashqi muhitning o'zaro ta'sirini (nimaga urg'u berildi), mavjud cheklovlarni, menejerlarning malakasini, qabul qilingan etakchilik uslubini hisobga olgan holda paydo bo'lgan muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi;

4) "Ekologik maktab", bu firma va atrof-muhit o'rtasidagi uzviy munosabatlar va uning doirasida kompaniyaning omon qolishini ta'minlash masalasini boshqaruv faoliyatining asosiy vazifasi sifatida ko'tardi;

5) " atrof-muhitga xizmat ko'rsatadigan tashkilotlar"; markazda kompaniya maqsadlarini qayta qurish yo'li bilan o'zgarganda uni atrof-muhitga moslashtirish zarurati to'g'risidagi qoida bor edi;

6) "Marketing", kompaniya o'z mahsulotlarini bozorga qo'ymaslik, balki mijozlar ehtiyojlaridan kelib chiqib, o'z faoliyatini davom ettirishi, ularga muvofiq butun ishlab chiqarish tizimini qayta qurishi kerakligini aytdi;

7) "Strategik rejalashtirish", strategik muammolarni aniqlash va tahlil qilish, maqsadlarni belgilash, uzoq muddatli rivojlanish yo'nalishlarini, harakatlar yo'nalishini belgilash va shunga mos ravishda resurslarni qayta taqsimlashga qaratilgan.

Akademik fan sifatida strategik menejment R.Rumeltning «Strategiya, struktura va natija» (1974) va M.Porterning «Raqobat strategiyasi» (1980) kitoblari nashr etilgandan keyin shakllana boshladi.

Korporativ rejalashtirishning rivojlanish bosqichlari

Strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va ulardan amalda foydalanish tarixiy sharoitda eng oson tushuniladi. Biznes tarixchilari odatda korporativ rejalashtirishni rivojlantirishning to'rt bosqichini aniqlaydilar: byudjetlashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish va strategik menejment.

Byudjetlashtirish. Ikkinchi jahon urushidan oldin kompaniyalarda maxsus rejalashtirish xizmatlari, ayniqsa uzoq muddatli rejalashtirish yaratilmagan. Korporatsiyalarning yuqori rahbarlari muntazam ravishda o'z bizneslarini rivojlantirish rejalarini muhokama qildilar va belgilab berdilar, ammo rasmiy rejalashtirish faqat yillik moliyaviy smetalarni - har xil maqsadlar uchun xarajatlar moddasi bo'yicha byudjetlarni tuzish bilan cheklandi. Byudjet va moliyaviy usullarning xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishi, ya'ni. bu holda tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi. Faqat fiskal usullardan foydalanganda menejerlarning asosiy tashvishi operatsion foyda va xarajatlar tarkibi hisoblanadi. Bunday ustuvorliklarni tanlash tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga tahdid soladi.

Uzoq muddatli rejalashtirish. 1950-yillarda - 1960-yillarning boshlarida. Amerika kompaniyalarini boshqarish uchun xarakterli shartlar tovar bozorlarining yuqori o'sish sur'atlari, milliy iqtisodiyotning rivojlanish tendentsiyalarining nisbatan yuqori prognoz qilinishi edi. Bu omillar rejalashtirish ufqini kengaytirish zaruratini keltirib chiqardi va uzoq muddatli rejalashtirishni rivojlantirish uchun sharoit yaratdi. Usulning asosiy g'oyasi kompaniyaning bir necha yillardagi sotuvlarini prognoz qilishdir. Shu bilan birga, tashqi muhitning o'zgaruvchanligi xususiyatlarining sekin o'sishi tufayli uzoq muddatli rejalashtirish o'tmishdagi firmaning rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish asosida amalga oshirildi. Asosiy ko'rsatkich - sotish prognozi - o'tgan yillardagi sotishning ekstrapolyatsiyasiga asoslangan. Menejerlarning asosiy vazifasi kompaniyaning o'sishini cheklaydigan moliyaviy muammolarni aniqlash edi.

Strategik rejalashtirish. 1960-yillarning oxirlarida ko'plab sanoati rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy muhit sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchayib borar ekan, ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real ko‘rsatkichlardan tobora ko‘proq farqlana boshladi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak, albatta, o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya orqali o'rganish imkoniyati inkor etiladi. Menejerlar tomonidan tashqi omillarning rolini turlicha tushunish uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytishimiz mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning raqobatchilarning dinamikasi va xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

Strategik boshqaruv. 1990-yillarga kelib, dunyodagi aksariyat korporatsiyalar strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tishni boshladilar. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari majmui, balki aniq harakatlar, strategik manevrlar, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini moslashtirish zaruriyatini keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan tashqi muhitdagi o'zgarishlarga korxonaning tezkor munosabatini ta'minlash.

Shunday qilib, strategik boshqaruv hisoblanadi strategiyani amalga oshirish jarayonini, shuningdek, baholash va nazoratni o'z ichiga olgan samarali yo'naltirilgan tizim. Bundan tashqari, strategiyani amalga oshirish strategik menejmentning asosiy qismidir, chunki amalga oshirish mexanizmlari mavjud bo'lmaganda, strategik reja faqat fantaziya bo'lib qoladi.

Strategik menejmentning mohiyati, predmeti va vazifalari

Strategik menejment - bu doimiy o'zgaruvchan muhitda tashkilotning uzoq muddatli maqsadlariga erishish uchun harakatlar ko'lami va tizimini tanlashdan iborat faoliyat.

Bu kompaniyaning yuqori rahbariyatining faoliyat sohasi bo'lib, uning asosiy vazifasi tashkilotni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash, asosiy maqsadlarni belgilash, resurslarni optimal taqsimlash va bularning barchasidan foydalanishdir. tashkilotga raqobatdosh ustunlikni beradi.

Strategik menejment tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'siri jarayoni sifatida ishlaydi. Shu bilan birga, strategik menejment - bu strategik qarorlarni qabul qilish usullari, vositalari, metodologiyasi va ularni amaliy amalga oshirish usullari to'g'risidagi bilim sohasi. Strategik boshqaruv faoliyati tashkilotning maqsad va vazifalarini belgilash, shuningdek, tashkilot va atrof-muhit o'rtasidagi o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan, ichki imkoniyatlarga mos keladigan va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni qabul qilishga imkon beradigan munosabatlarni saqlash bilan bog'liq.

Strategik menejment quyidagi vazifalarni hal qiladi:

Kelajakda bozorda (sanoatda) etakchi o'rinni egallash uchun uning imkoniyatlari va atrof-muhit talablari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli kompaniyaning inqiroz holatini bartaraf etish;

Har qanday kutilmagan vaziyatda chidamlilikni ta'minlash;

Tashqi va ichki imkoniyatlarni hisobga olgan holda uzoq muddatli rivojlanish uchun sharoit yaratish.

Strategik boshqaruvning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

1) Asosiy maqsad va vazifalarni belgilashda, ularni amalga oshirish dasturini yaratishda foydalaniladigan kompaniya va atrof-muhitning birligini taxmin qilish.

2) Kelajak haqidagi tasavvurni, kompaniyaning missiyasini, uning global sifat maqsadlarini amalga oshirishga, raqobatbardoshlikka erishishga e'tibor qaratish.

3) Strategiyalarni shakllantirish va tanlashda u faoliyat yuritadigan bozorlarning xususiyatlarini, uning strategik salohiyatini hisobga olish.

Bugungi kunga kelib, u ma'lum bo'ldi strategik boshqaruvga ikkita yondashuv.

An'anaviy yondashuv firmalar o'zlarining kuchli tomonlarini mavjud raqobat muhitida strategik yutuq, ular oldida ochilgan imkoniyatlar uchun foydalanadi deb taxmin qiladi.

Zamonaviy yondashuv Kompaniyalar o'z resurslarini manipulyatsiya qilib, o'zlari uchun shunday tashqi muhitni shakllantiradilar, ularning ehtiyojlarini o'zlari uchun eng katta foyda bilan qondirish mumkin. Masalan, monopoliyalar o'z mahsulotlarini taklif qilishni qisqartirib, sun'iy taqchillikni keltirib chiqaradigan holda, ortiqcha daromad olish va ortiqcha foyda olish imkoniyatiga ega.

Boshqacha qilib aytganda, urg'u asta-sekin kelajakka tayyorgarlik ko'rish bilan bog'liq harakatlardan uni maqsadli shakllantirishga qaratilgan harakatlarga o'tadi. Shu bilan birga, kompaniyaning eng qimmatli resursi sifatida kadrlarga, axborot tizimlariga va doimiy qayta qurishga tayanadi.

Strategik menejmentning predmeti hisoblanadi strategik jarayon, bu quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1) u faoliyat yuritayotgan firmaning ichki va tashqi muhitini o'rganish (strategik tahlil);

2) missiyani aniqlash, maqsadlarni belgilash, strategiyalarni shakllantirish va muqobil variantlarni ko'rib chiqish va nihoyat tegishli rejalarni tanlash va tuzish (strategik rejalashtirish);

3) yangi tashkiliy tuzilma va boshqaruv tizimini ishlab chiqish, belgilangan maqsadlarga erishish bo'yicha amaliy tadbirlar, shu jumladan kutilmagan vaziyatlarda kompaniyani yangi holatga aylantirish, uning natijalarini baholash, keyingi qadamlarni tuzatish (strategiya va rejalarni amalga oshirishni boshqarish yoki tor ma'noda strategik boshqaruv).

Strategik qarorlar

Strategik boshqaruv strategik qarorlarga asoslanadi.

Strategik qarorlar Boshqaruv qarorlari quyidagilardan iborat:

kelajakka yo'naltirilgan va tezkor boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi;

sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonaga ta'sir qiluvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi;

katta resurslarni jalb qiladi va korxona uchun juda jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik qarorlarning asosiy xususiyatlari:

innovatsionlik;

korxonaning hozirgi kun uchun emas, balki kelajak uchun istiqbolli maqsadlariga e'tibor qaratish;

noaniqlik;

ko'plab alternativalar;

amalga oshirish uchun qiyin vaqt oralig'i yo'q;

uzoq muddatli oqibatlar.

sub'ektivlik.

Rossiyada strategik menejmentni shakllantirish zarurati

Hozirgi vaqtda Rossiyaning iqtisodiy amaliyotida strategik boshqaruv mexanizmi shakllanish davrini boshdan kechirmoqda. Shu bilan birga, mahalliy va xalqaro tahlilchilar Rossiya bozori ishlab chiqilgan strategiyaning yo'qligi korxonalarning barqaror ishlashi va rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan bosqichga kirdi, deb hisoblashadi. 1991 yildan keyin ba'zi kompaniyalarga muvaffaqiyat keltirgan qisqa muddatli strategik qarorlar endi ishlamayapti. Shu sababli, kompaniya rahbarlari asta-sekin rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish zarurligini tushunishadi. Bunga korxonani yaxlit yakka tartibdagi tizim sifatida aniqlash, korxona va uning xodimlarining yangi maqsad va manfaatlarini shakllantirish yordam beradi.

Tashqi muhitning tez o'zgarishi ham mahalliy korxonalarda boshqaruvning yangi usullari, tizimlari va yondashuvlarining paydo bo'lishini rag'batlantirmoqda. Agar tashqi muhit barqaror bo'lsa, strategik boshqaruv bilan shug'ullanishning alohida ehtiyoji yo'q. Biroq, hozirgi vaqtda Rossiya korxonalarining aksariyati tez o'zgaruvchan va oldindan aytish qiyin bo'lgan muhitda ishlaydi va shuning uchun strategik boshqaruv usullariga juda muhtoj.

Mahalliy amaliyotda strategik boshqaruv tizimini shakllantirish zarurati ham davom etayotgan integratsiya jarayonlari bilan bog‘liq. Rossiya biznesida texnologik aloqador korxonalarni birlashtirgan moliyaviy va sanoat guruhlari paydo bo'lmoqda. Hatto kichik korxonalar ham muvaffaqiyatli faoliyat yuritish uchun kichik diversifikatsiyalangan korporatsiyalarga birlashadilar.

Strategik menejmentni rivojlantirishning navbatdagi muhim sharti - bu bizning mamlakatimizga muqarrar ravishda ta'sir ko'rsatgan biznesning globallashuvi jarayonidir. Yirik kompaniyalar dunyoga yagona bozor maydoni sifatida qaraydilar, u erda milliy farqlar va imtiyozlar o'chiriladi, iste'mol standartlashtiriladi. kabi firmalarning mahsulotlari Mars, Siemens, Sony, Procter& Qimor, L’ Oreal va boshqalar dunyoning barcha mamlakatlarida sotiladi va milliy bozorlarda raqobatning muhim omili hisoblanadi. Yirik kompaniyalarning tovarlari hujumiga faqat shunga o'xshash tarzda harakat qilish orqali qarshilik ko'rsatish mumkin, ya'ni. raqobat muhitida ishlash strategiyasini ishlab chiqish.

3/17 sahifa

Strategik menejmentning paydo bo'lish sabablari.

Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarga bog'liq.

Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; ilm-fan va texnologiya taraqqiyoti natijasida yaratilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlari; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobatning kuchayishi; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillari Rossiyada boshqaruvning bozor modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish davrida sodir bo'lgan iqtisodiy boshqaruv tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada ma’lumotlar yig‘ish, alohida sanoat va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo‘q qilindi.

Siz allaqachon mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lishingiz mumkin, ammo ular tarmoq va idoraviy muassasalarning kuchli tarmog'iga ega bo'lgan holda, rivojlanishning istiqbolli yo'nalishlarini ishlab chiqish bo'yicha deyarli butun ish hajmini amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni, ularni yuqoridan ijrochilarga yetkazadigan istiqbolli joriy rejalarga aylantirish. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, yuqoridan yuborilgan topshiriqlarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni amalga oshirishdan iborat edi.

Xususiylashtirish bilan birgalikda korxonalarni boshqarishning yuqori qatlamini tezda bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan voz kechganida, uyushmalar va firmalar boshqaruviga avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funktsiyalar avtomatik ravishda o'tkazildi. . Tabiiyki, korxonalarni boshqarish va ichki tashkil etish ko'p hollarda bunday faoliyatga tayyor emas edi.

Uchinchi guruh omillari tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganida, turli xil mulkchilik shakllarining ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, ular tadbirkorlik faoliyatini tezlashtirish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyotini o'zlashtirish.

To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlarining faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi, bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi va shundan keyingina rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar ro'y berganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularga quyidagilar sabab bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki tashqarisida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi.

Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qilish uchun etarli emas va xavf-xatarlarning oldini olishda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Agar tashkilotning yagona strategiyasi bo'lmasa, unda uning turli bo'linmalari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin: savdo xizmati kompaniyaning mahsulotlariga oldingi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'linmalari kapital qo'yilmalarni amalga oshiradilar. eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirish va ilmiy-tadqiqot xizmati eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Bunday qiyinchiliklarga duch kelgan firma ikkita o'ta murakkab muammoni hal qilishi kerak: ko'plab alternativalardan rivojlanishning to'g'ri yo'nalishini tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.

Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud bo'lib, bu menejmentning boshqa turlari kabi har qanday muammolarni hal qilishda qo'llanilishi universalligiga ega emasligini ko'rsatadi. har qanday holatlar.

Birinchidan, strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajak haqida to‘g‘ri va batafsil tasavvurni bera olmaydi (va bera olmaydi). Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki tashkilotning kelajakdagi holati, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallash, qanday tashkiliy madaniyat istagi. ega bo'lish, qaysi biznes guruhlarga kirishi va hokazo. Bundan tashqari, bularning barchasi birgalikda tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.

Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini asoslaydigan tavsifiy nazariyaga ega emas. Strategik menejment biznes va boshqaruvning ma'lum bir falsafasi yoki mafkurasi bo'lib, har bir menejer uni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi.

Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqiy asoslar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment - bu tashkilotni strategik maqsadlar sari etaklash, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, yuqori menejmentning sezgi va san'atining simbiozidir. shuningdek, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilot maqsadlarini amalga oshirishda, o'z maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini izlashda faol jalb qilish.

Uchinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch va vaqt va resurslarning katta sarmoyasini talab qiladi. Strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish zarur, bu har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan, tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob beradigan bo'lishi kerak, bu juda ko'p kuch va yuqori xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, tashqi muhitni o'rganish bilan shug'ullanadigan xizmatlarni yaratish kerak. Zamonaviy sharoitda marketing xizmatlari juda muhim bo'lib, katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

To‘rtinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Tinch jadval asosida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratilayotgan bir sharoitda birdaniga yangi biznes imkoniyatlari paydo bo‘ladi va ko‘p yillar davomida mavjud bo‘lgan imkoniyatlar ko‘z o‘ngimizda yo‘qoladi. Noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun hisob-kitob narxi tashkilot uchun ko'pincha halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali.

Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi, strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi esa strategik rejani amalga oshirish hisoblanadi. Bu, birinchi navbatda, strategiyani, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimlarini, shuningdek, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikni amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratishni nazarda tutadi.

Strategik menejmentda bajarish jarayoni rejalashtirish bo'yicha faol teskari aloqa zanjiriga ega bo'lib, bu amalga oshirish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shu sababli, tashkilot, qoida tariqasida, strategik rejalashtirishning juda yaxshi quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi, lekin strategik ijro quyi tizimini yaratish uchun hech qanday shart yoki imkoniyatlar mavjud emas.

Ichki boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. 20-asr boshidan boshlab korxonalarni boshqarish tizimining ikki turi rivojlandi: ish faoliyatini nazorat qilishga asoslangan boshqaruv (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan boshqaruv. Hozirgi vaqtda ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:

Birinchisi, pozitsiyani aniqlashga asoslanadi (o'zgarishlarni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar yuzaga kela boshlagan va o'zgarish tezligi tezlashgan, lekin unchalik ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas). . Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish;

Ikkinchisi o'z vaqtida javob berish bilan bog'liq, atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga javob beradi (moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signalni boshqarish; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.

Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyalarini tanlash u ishlayotgan muhit sharoitlariga bog'liq. Joylashuv tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarishlar tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.