Xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlar. Xodimlarni jalb qilish: baholash usullari va takomillashtirish yo'llari. №7 Yutuqlarni nishonlang

Ko'rinib turibdiki, kompaniya yoki tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish xodimlarning ularga erishishdan manfaatdorligisiz mumkin emas. Texnologik yechimlar va jarayonlarni avtomatlashtirishga qaramay, sifatli kadrlarsiz har qanday korxona muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Yaxshi ish uchun motivlardan biri xodimlarni jalb qilishdir. Bu holat xodimning kasbiy istagini, u bajarishi shart bo'lganidan ko'ra ko'proq narsani qilish istagini belgilaydi.

Xodimlarni jalb qilish nima?

Motivatsiyaning eng yuqori darajasi sifatida xodimlarni jalb qilish barcha baholash usullarida ma'lum. Ularni batafsilroq sanab o'tish kerak:

• Umumiy qoniqish darajasi xodimning mehnat sharoitlarini qabul qilishga tayyorligini bildiradi. Quyidagi shartlar uni to'liq qondiradi: ish haqi darajasi, aniq sakkiz soatlik jadval va boshqalar. Shuning uchun u ishlashga tayyor. Ammo shunga o'xshash boshqa taklif tushsa, bunday xodim ish joyini o'zgartiradi. Bundan tashqari, u o'z kompaniyasini ishga joylashish varianti sifatida tavsiya qilishga tayyor emas.
  Umuman olganda, u undan so'ragan narsani qiladi, lekin rasmiy ravishda bajaradi;
• Sadoqat. Bu daraja xodimning ish joyini yoqtirishini bildiradi. U mehnat sharoitlarini ijobiy baholaydi. Shu sababli, sodiq xodimlarning professional daromad darajasi mamnun bo'lganlarga qaraganda ancha yuqori bo'ladi. Bunday korxonalarda ish vaqtini yo'qotish kamroq bo'ladi, barcha jarayonlarning samaradorligi yuqori;
• Xodimlarni jalb qilish. Bu daraja eng yuqori hisoblanadi. Bu shuni anglatadiki, xodimlar o'z vazifalarini odatdagidan ko'ra ko'proq qilishga tayyor. Xodimlarning ishtiroki xodimlarning kompaniya taqdiriga yuqori qiziqishini, ularning muvaffaqiyatsizliklariga hamdard bo'lishga tayyorligini va o'z maqsadlariga erishish uchun hamma narsani qilishga harakat qilishni ko'rsatadi.

Albatta, ishtirok etish eng yaxshi motivatsiya bo'lib, yuqori natijalarga erishish imkonini beradi. Bundan tashqari, bu o'z-o'zini nazorat qilish, shuningdek, mas'uliyatni anglatadi.
Shuning uchun har bir menejer xodimlarni jalb qilish uchun motivatsiya darajasini oshirishga intilishi kerak. Shundagina har bir inson faoliyatining samaradorligi umumiy muvaffaqiyatni belgilaydi.

Ishtirok etishni tadqiq qilish usullari va modellari

Qoida tariqasida, xodimlarni jalb qilish darajasi haqida ma'lumot olish uchun kompaniya testlar va so'rovlarga murojaat qiladi. Bunday tadbirlar davomida xodimlar anonim ravishda bir nechta savollarga javob berishadi.

Biroq, savollar boshqacha bo'lishi mumkin. Bu kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga va xodimlarning ayrim guruhlari mehnat majburiyatlarining xususiyatlariga bog'liq.

Asosiylariga quyidagilar kiradi:

• Kompaniya faoliyatining umumiy darajasini baholash. Bu xodim o'z ish sharoitlaridan qoniqish yoki yo'qligini tushunishga imkon beradi;
• Jamoadagi munosabatlarning holati. Bu holat har bir alohida xodimning faoliyati qulayligi uchun muhim omil hisoblanadi;
• Xodimlarning istiqbollari. Gap qo'shimcha ta'lim olish, malaka oshirish va hokazo imkoniyatlari haqida bormoqda. Bunday holatlar yaxshi ish uchun ajoyib rag'bat beradi. Axir, xodim o'zining professional o'sishi uchun joy borligini tushunadi;
• Jamoa faoliyatini boshqarish va tashkil etish xususiyatlari. Boshqaruv uslubi va rahbariyat tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning o'ziga xosligi insonning psixologik qulayligi va kompaniya manfaatlarini ko'zlab harakat qilishga tayyorligi uchun katta ahamiyatga ega.

Anketa boshqa savollarni ham o'z ichiga olishi mumkin. Bu tadqiqotni olib boradigan mutaxassislarning fikriga bog'liq.

Xodimlarni jalb qilish omillari

Bunday omillar mehnat sharoitlari va xususiyatlari, shuningdek, jamoa ichidagi munosabatlardir. Ular kompaniya xodimlarining qiziqish darajasini baholash uchun ishlatiladi.
Ushbu omillar orasida asosiylarini ko'rsatish kerak:

• Kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish yo'llari va shaxsning manfaatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik qiziqishning etishmasligining asosiy sababidir. Xodimlar va korxonalar o'xshash, bir-biriga zid bo'lmagan maqsad va vazifalarga ega bo'lishi uchun sharoitlar yaratilishi kerak;
• To'g'ri biznes boshqaruviga erishish kerak. Barcha bo'limlar va xizmatlar aniq maqsadlarga erishish uchun ishlashi kerak. Va ularning faoliyati bir-biriga zid bo'lmasligi kerak;
• Qulay ish muhiti. Bu omil xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, kompaniyaning jamoa uchun qulaylik yaratishdagi ishtirokini o'z ichiga oladi. Ko'pgina muvaffaqiyatli kompaniyalar sport majmualariga, bolalar seksiyalariga va hokazolarga birgalikda tashrif buyurish uchun pul to'laydi.

Boshqa omillar ham bor. Ular korxonada tegishli tadqiqotlar olib boradigan mutaxassislarning fikriga qarab farqlanadi.

Xodimlarning faolligini qanday o'lchash mumkin

So'rovlar va testlar natijalariga ko'ra, xodimlarning qiziqish darajasi haqida ma'lumot olish mumkin bo'ladi. Idrok qilish va tahlil qilish qulayligi uchun ushbu ma'lumot shkala shaklida taqdim etilishi kerak. Bu 10 ball bo'lishi mumkin. Shunga ko'ra, olingan natijalarni taqqoslash orqali korxona o'z jamoasini umumiy ishga qiziqish nuqtai nazaridan baholaydi.

Xodimlarning faolligini qanday oshirish mumkin

Agar xodimlarning manfaatlari qondirilsa, bu darajani oshirish mumkin. Bu omillar orasida yuqorida sanab o'tilgan. Shu sababli, maksimal natijalarga erishish uchun jamoani o'sish istiqbollari, martaba imkoniyatlari va mashg'ulotlari bilan ta'minlash kerak.
Shuningdek, biznesni to'g'ri boshqarish qoidalariga rioya qilish va xodimlaringizni rag'batlantirish kerak. Shu bilan birga, moddiy rag'batlantirish usullarini nomoddiy usullar bilan birlashtirish kerak.

Xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlar

Ushbu qiymat darajasini aniqlash uchun test faoliyatini amalga oshirish kerak. Keyin, ularning natijalarini qo'lda ushlab, xodimlarning qiziqishini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqish kerak.
Ushbu chora-tadbirlar test natijalariga muvofiq ishlab chiqilishi va ularga asoslanishi kerak. Xodimlar tomonidan eng salbiy deb baholangan holatlarni bartaraf etishga alohida e'tibor qaratish lozim.

2018 yilda xodimlarni sertifikatlashni qanday to'g'ri o'tkazish kerak

Har qanday yaxshi menejer bu lavozimga kim mos kelishini tushunish uchun sertifikatlash o'z vaqtida o'tkazilishi kerakligini biladi ...

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish - usullar va turlari

Har bir tashkilotda xodimlarni ish unumdorligini oshirish va kompaniya daromadlarini oshirish uchun rag'batlantirish tizimi mavjud.…

Xodimlarni rag'batlantirish usullari

Eng yuqori mehnat unumdorligini ishlashdan mamnun bo'lgan ishchilar ko'rsatishi uzoq vaqtdan beri ta'kidlangan.

Xodimlarning malakasini baholash qoidalari

Har bir korxona savdo bozorida raqobatbardoshlikka erishishga harakat qiladi. Muvaffaqiyat kaliti nafaqat mashhur mahsulot, balki…

Xodimlarni baholash bo'yicha asosiy tushunchalar va qoidalar

Baholash tartibini o'tkazish, ega bo'lish uchun zarur bo'lgan qiymat xususiyatlarining darajasini aniqlashni anglatadi ...

Hamkasblaringizni o'z ishlarini sevishni o'rgatish vaqti keldi. Va buni yaxshi bajaring.

Bu ular hozirda o'z ish joylaridan mamnun bo'lmasa ham, to'g'ri. Biror narsani o'zgartirishga harakat qiling - bizda siz uchun 23 ta g'oya mavjud.

№1 Jamoalar va bo'limlarga o'z qadriyatlarini yaratishga ruxsat bering

Agar sizning hamkasblaringiz yig'ilib, o'zlarining kichik jamoalari uchun qadriyatlarni qanday ko'rishlarini muhokama qilsalar, bu yaxshi amaliyot bo'ladi. Bunday paytlarda hamma tushunishi mumkin: hamkasb nimaga intilmoqda? men nima istayman? Qanday qilib birgalikda maqsadimizga erisha olamiz? Ular tomonidan qabul qilingan shartli ichki konstitutsiya kompaniya qadriyatlariga zid kelmasligi kerak.

№2 Shaxsiy loyihalarni rag'batlantirish

O‘zini qiziqtirgan ish bilan shug‘ullanmoqchi bo‘lgan va bu haqda rahbariyatga muntazam ravishda gapirib turuvchi xodim oddiygina o‘z vazifasini bajarib, burchakda jimgina o‘tirgan odamdan qimmatroq. Biz ko'pincha shaxsiy tashabbusni kam baholaymiz, ammo kompaniya ichidagi xodimlarga kichik shaxsiy loyihalarni amalga oshirishga ruxsat berish ikkala tomonga ham foyda keltirishi mumkin.

№3 Do'stlik dasturi yoki shaxsiy murabbiylik dasturini yarating

Sizga birlamchi haqida gapirib beraman moslashish ish joyida, biz allaqachon ushbu dasturning muhimligini aytib o'tgan edik. Bu safar biz shuni aytmoqchimizki, u tugashi shart emas, u butun kompaniyadagi xodimning ish vaqti davomida amalga oshirilishi mumkin. Unga muhtoj bo'lgan har bir kishiga ustoz, rahbar-murabbiy tanlash imkoniyati bo'lsin. Qo'llab-quvvatlanayotganini his qilish xodimlarni qiyin vazifalarni bajarishda va jamoada uzoqroq qolishda ishonchini oshiradi.

#4 Ofisda mavzuli kunlarni tashkil qiling

Hamma jinsi shim kiyishi kerak bo'lgan kunmi? Ofisda shokolad kunimi? Yozda yangi yilmi? Bir oz jinnilik hech kimga zarar keltirmaydi - bunday faoliyat, kayfiyatning o'zgarishi va tipik rollar sizga dam olishga va ishingizga boshqacha qarashga imkon beradi.

#5 Ijtimoiy mas'uliyat dasturlarini qo'llab-quvvatlash

Sizning kompaniyangizda mehribonlik uyining bo'limi bo'lmasa ham yoki nafaqaxo'rlar uchun sovg'alar yig'ish yoki uysiz mushukchalarni asrab olish an'anasi bo'lmasa ham, siz xayriya uchun mablag' to'plash uchun kichik tadbirlarni tashkil qilishingiz mumkin. Masalan, ofisda uy qurilishi shirinliklarini sotish yoki Yangi yil uchun hunarmandchilik. Ko'p variantlar bo'lishi mumkin. Hamjamiyat hissi jamoaviy ruhni oshirishga yordam beradi. Aytish joizki, savobli ish qilish ulug‘dir. Va birgalikda - bundan ham yaxshiroq.

#6 Birgalikda ko'ngilli bo'ling

Ko'pgina G'arb kompaniyalarida xodimlar kompaniya hisobidan yiliga bir necha marta jamiyat manfaati uchun ishlash imkoniyatiga ega. Ehtimol, siz ham bu variantni ko'rib chiqishingiz kerakmi? Masalan, boshpanaga borishni va uysiz hayvonlar bilan yurishni taklif qiling yoki bolalarga ingliz tili darsini bering. Yana bir bor, sizning g'oyalaringiz uchun cheksiz joy va sizning fuqarolik burchingizni bajarishingiz kerak.

№7 Yutuqlarni nishonlang

"G'alabalaringizni nishonlang" deganda, biz ofis stolini o'rnatishni nazarda tutmaymiz. Aksincha, aksincha, olingan energiyani yangi loyihalarga, jamoa uzoq vaqtdan beri gapirayotgan narsaga aylantirish kerak - parashyutlar bilan sakrash yoki pitsa tayyorlash kursini o'tash kerakmi? Bayramni uchrashuv emas, balki tajribaga aylantirishga harakat qiling.

#8 Hamkasblaringizning bayramlarini nishonlang

Tug'ilgan kun, nafaqaga chiqish, bola tug'ilishi, shaxsiy g'alaba, lavozimga ko'tarilish - bularning barchasi odamga uni jamoada nima uchun qadrlayotganingizni yana bir bor aytish uchun sababdir. U jamoa yana birlashganidan xursand. Bunday damlarda xodimlaringizning samimiy his-tuyg'ularini ko'rishning o'zi bebahodir. Ish - bu ish, ammo bunday jamoaviy aloqalarni yaratish juda zarur.

#9 Fikr-mulohaza oling va uni bering

Ochiqlik - bu unutmaslik kerak bo'lgan ish printsipidir. Agar sizning jamoangiz muvaffaqiyatga intilsa, u muvaffaqiyatsizlikni muhokama qiladi. Agar xodimlar ko'proq narsani xohlasalar, ular nimadan mamnun emasligi haqida gapiradilar va ularga qaratilgan konstruktiv tanqidni tinglashga tayyor bo'ladilar. Ushbu turdagi tezislarni kompaniyadagi hayot qoidalari sifatida qabul qilish orqali siz o'z ichidagi ishonchli munosabatlarni ta'minlaysiz va nima uchun boshqa yo'l bilan emas, balki har doim tinglash va muhokama qilishga tayyor bo'lasiz.

№10 O'rganishni rag'batlantiring

Odamlarga kurslarga borishga ruxsat berish, ofisda adabiyotlar bilan kutubxona yaratish, ichki ma'rifiy tadbirlarni tashkil qilish - shunchaki biz maktabda o'qishni xohlamaymiz, lekin kasbiy maqom masalasi bo'lsa, siz yangi bilimlarga butunlay boshqacha qaraysiz. , ayniqsa ish beruvchi tomonidan berilganda.

№11 Muloqot

Muloqot “Qandaysiz?” degan savol bilan tugamaydi. Har bir xodim o'zini qulay his qilishi va ish joyidan kutgan narsasiga ega bo'lishi uchun hamma narsaga yoki deyarli hamma narsaga ega ekanligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Kichik narsalar juda muhim - hamkasblaringizdan ishda (yoki deyarli) to'liq baxt uchun nima etishmayotganini so'rang?

№12 Xodimlarga tanlovlari borligini ko'rsating.

Turli masalalar bo'yicha. Masalan, ular ishga soat nechada kelishlari kerak - hamma u erga ertalab 9 da yetib borishi shart emasmi? Qachon dam olish kerak? Ishda, albatta, intizom bo'lishi kerak, lekin hayotning muhim tomonlarini tanlash imkoniyati ham.

#13 Aqliy hujum mashg'ulotlarini o'tkazing

Ba'zida bir jamoa muammoni hal qila olmaydi, lekin boshqa jamoa tashqaridan qarab, yechimni ko'radi. Turli muammolar ustida ishlaydigan va dunyoga turlicha qarashlarga ega bo'lgan xodimlaringizning imkoniyatlaridan foydalanishni o'rganishingiz kerak.

#14 Norasmiy muloqot qilishga harakat qiling

Albatta, Rossiyada bu bilan bog'liq qiyinchiliklar mavjud. Siz tushunishingiz kerak: har doim barcha hamkasblarni ism va otasining ismi bilan chaqirish shart emas - bu bizni hech qanday tarzda yaqinlashtirmaydi, bu allaqachon o'tmishda. Uzoq vaqt davomida; anchadan beri. Va qachondir do'st bo'lishni boshlaganlar tanish "Mixalych", "Petrovna" ga o'tishadi. Bu ma'lum bir madaniyat darajasi - ham rahbariyat, ham bo'ysunuvchilar bilan teng muloqot qilish. Har bir insonning familiyasi va otasining ismi emas, balki ismi bor. Buni qandaydir tarzda kompaniyangizda rivojlantirishga harakat qiling.

#15 Har yili taqdirlash marosimini o'tkazing

Barcha xodimlar mukofot oladigan joyda. Nomzodlarni o'zingiz ishlab chiqing - har kim o'zini mutlaqo noyob vazifani bajarayotganini his qilsin.

# 16 Sog'ligingiz haqida so'rang

Yaxshi zamonaviy ish beruvchi kompaniyalar o'z xodimlarini sug'urta qiladilar. Bu adolatli. Ammo, afsuski, hamma ham o'z xodimlari va ularning sog'lig'i uchun javobgarlikni olishga tayyor emas. Shuning uchun, hech bo'lmaganda kasallik ta'tilida bo'lganlarning sog'lig'i haqida so'rashdan boshlash kerak. Odamlar ish beruvchining g'amxo'rlik qilishini bilishlari kerak.

#17 Sport tadbirlarini o'tkazish

Xodimlarga ofisdan tashqarida raqobatlashishga va jamoa bilan maqsadlarga erishishga imkon bering, masalan, voleybol o'ynash. Faoliyatni o'zgartirish yordam beradi.

#18 Xodimlarga tanlov jarayonida ishtirok etishga ruxsat bering

Turli bo'limlar vakillari va ofis ierarxiyasining turli darajadagi mutaxassislari bilan 5 bosqich o'rniga jamoaviy suhbatlar o'tkazishga arziydi - xodimlaringizga savollar berishlariga, nomzodlarni baholashda yordam berishlariga va tanlov jarayonini boshqa nuqtai nazardan ko'rishga imkon bering.

#19 Kompaniyada ishlash haqida blog yarating

Mualliflar kompaniyadagi ish tajribasi haqida gapirib, xodimlarning o'zlari bo'ladi. Yoki o'zingiz hamkasblaringiz haqida hikoyalarni to'plashingiz va ularni veb-saytga joylashtirishingiz mumkin - intervyu davomida kimlar ajralib turdi? Qanday qilib bir marta hamma narsani belgilangan muddatda tugatishga muvaffaq bo'ldingiz, garchi bu imkonsiz bo'lib tuyulsa ham? Hammamizning hikoyalarimiz bor, bizda hech qanday shubha yo'q.

#20 Axborot byulletenini yarating

Xodimlaringizga kompaniyada nimalar bo'layotganini, qanday yangiliklar borligini, bugun oshxonada tushlik uchun nima borligini, yaqinda qanday yangi xodimlar kelishini aytib bering, ular Yangi yilni qanday nishonlashni xohlashlarini va ish haftasi qanday o'tganini so'rang - bu turdagi Muloqot ularni rag'batlantiradi va oddiy yozishmalarda kamdan-kam uchraydigan yoqimli kichik narsalarni eslatadi.

#21 Kecha stol o'yinini o'tkazing

Masalan, juma kuni kechqurun Mafia o'ynang. Ishoning, hech kim 22:00 dan oldin ishdan ketmaydi! 🙂

№22 Xodimlar oilalari uchun tadbirlarni o'tkazish

Ajoyib amaliyot - har bir kishi bir-birini yanada yaxshiroq bilib oladi va bir vaqtning o'zida oilasi bilan vaqt o'tkazish imkoniyatiga ega bo'ladi.

#23 Birga kinoga boring

Oyiga bir marta siz birga borib, jamoa bilan film tomosha qilishingiz mumkin - va undan oldin kim qaysi filmni ko'rishni xohlashi bo'yicha ovoz berishni tashkil qiling.

#24 #25 #26 - keyin faqat sizning g'oyalaringiz, sizning yondashuvingiz. Ularni jarayonga jalb qilishning universal usullarini topish uchun siz o'z jamoangizni juda yaxshi bilishingiz kerak. Biz har bir jamoa uchun tegishli, to'g'ri va qimmatli deb hisoblagan narsalarni baham ko'rdik.

Ko'pgina tadqiqotlarga ko'ra, xodimlarni jalb qilish darajasi past bo'lgan korxonalar muqarrar ravishda past mahsuldorlikka intilishadi. Misol uchun, 2004 yilda Gallup so'rovi shuni ko'rsatdiki, loqayd xodimlar AQSh iqtisodiga har yili 300 ming dollarga tushadi. Shuning uchun, ishtirok etishni saqlab qolish va oshirish kerak. Lekin birinchi navbatda, ishtirok etish nimani anglatishini yaxshilab tushunishingiz kerak.

Xodimning ishtiroki darajasini aniqlashning eng oson usuli - bu uning ish natijalari, o'zaro ta'sirning barcha darajalarida xatti-harakatlari. Qarang, u hamkasblari, rahbariyati, mijozlari bilan qanday muloqot qilmoqda, u nostandart vaziyatlarni hal qilmoqchimi yoki bu uning mas'uliyati emasligini e'lon qilib, javobgarlikdan qochyaptimi? Ishtirok etish qimmatli sifat va uni rivojlantirish kerak.

Ishtirok etish - bu xodimlarning o'z ishlarini bajarish uchun ixtiyoriy ravishda ko'proq kuch sarflashiga olib keladigan tashkilot bilan hissiy aloqaning kuchayishi. Ishtirok etish darajasini quyidagi mezonlar bo'yicha baholash mumkin:

• xodimlarning kompaniya haqida ijobiy fikrlari;/
• tashkilotning bir qismi bo'lish zarurati;
• o'z tashabbusi bilan ishga qo'shimcha kuch sarflash.

Shu bilan birga, ishtirok etish insonning o'zi ongli ravishda tanlashi ekanligini unutmaslik kerak. Agar siz uning motivatsiyasi ustida ishlasangiz, martaba o'sishiga yordam bersangiz va uning tashkilot uchun qanchalik muhimligini ko'rsatsangiz ham, uni jalb qilishga majburlash mumkin emas. Biroq, ishtirok etishni tanlashga ta'sir qiluvchi shart-sharoitlarni yaratish mumkin. Keling, ulardan ba'zilarini sanab o'tamiz:

Ishga qabul qilish bosqichida hamkorlikni saqlang

Masalan, kompaniyaga ijobiy munosabatda bo'lgan va uning xizmatlaridan o'zlari foydalanishni xohlaydigan nomzodlarni tanlash yaxshidir. Mahsulot bilan tanishish nostandart vaziyatlarni yanada moslashuvchan tarzda hal qilishga va mahsulotni yaxshilash choralarini ko'rishga yordam beradi. Ishga jalb qilingan xodimlar kamroq band bo'lgan xodimlarga misol qilib ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Aniq maqsadlar qo'ying

Nima qilayotganini va nima uchun ekanligini tushunadigan xodim to'liq fidoyilik bilan ishlashga tayyor. "Keling, bu yil eng yaxshi bo'laylik" - bu noto'g'ri maqsad. Kompaniyadagi standartlar va ish algoritmlarini aniq tasvirlab bering, xodimlarga ulardan nima kutilayotganini, tashkilotda nimalar qabul qilingan va nimalar qabul qilinmasligini tushuntiring. Maqsadga erishilganda nima bo'lishi haqida ma'lumot bering - yillik bonus, o'n uchinchi ish haqi, butun bo'lim bilan dengizga sayohat.

Maqtovni ayamang

Mukofot nafaqat moddiy, balki yaxshi ishning nomoddiy tan olinishi ham bir xil darajada muhimdir. Qattiq mehnat qilayotganlarni qadrlayotganingizni ko'rsating va ularni nima uchun maqtayotganingizni aniqlang. Bu xodimlarni rag'batlantirishning oddiy, arzon va hayratlanarli darajada samarali usuli. Albatta, maqtov mukofotlar, bonuslar, sertifikatlar, sayohatlar va boshqa moddiy va nomoddiy rag'batlarni bekor qilmaydi, ammo bu sizning hissiy kayfiyatingizni ko'tarish uchun yaxshi ish qiladi.

O'rnak ko'rsating

Ishga jalb qilingan rahbar tashkilotning samaradorligi va muvaffaqiyatining yarmidan ko'pi uchun javobgardir. U yuqori standartlarni qo'yadi, ular bilan hisoblashish va o'ylamasdan ishga aralashish yoki ketish kerak. Ular kompaniya haqida "dangasa odamlar bu erda qolmaydi" deganda, biz shubhasiz menejerning xizmatlari haqida gapiramiz.

Kompaniyadagi mavjud vaziyatni tushunmaydigan menejer xodimlarni jalb qila olmaydi va ularni biror narsaga ishontira olmaydi, chunki xodimlar kompaniya qayerga ketayotganini, maqsadlari va qanday erishish kerakligini aniq tushunishlari muhimdir. ular.

Ishdan tashqari xodimlarni birlashtiradigan g'oyani toping.

Deyarli barchamizda dunyoni yaxshiroq joyga aylantirish istagi bor. Nega bu salohiyatdan foydalanmaslik kerak? Xodimlarga o'zini kompaniyaning bir qismi sifatida his qilish va u bilan faxrlanish imkoniyatini bering. Ijobiy his-tuyg'ular birlashtiradi va faollikni oshiradi. Bunday faoliyatning eng oddiy va eng keng tarqalgan usuli - doimiy ravishda yoki bir martalik tadbirlar orqali xayriya. Misol uchun, Starbucks kofe tarmog'i axlat yig'adi, parklarni tozalaydi va daraxt ekadi.

Ehtimol, kichik kompaniyaning asosiy maqsadi daromad olishdir va birgalikda ko'ngillilik g'oyasi ortiqcha bo'lib tuyulishi mumkin. Shunga qaramay, bunday tadbirning natijalari menejerni yoqimli ajablantirishi mumkin.

Xodimlarni tinglang!

Bu juda oddiy – odamlarning unashtirishga nima to‘sqinlik qilayotgani va unashtirishga nima ta’sir qilishi mumkinligi haqidagi fikrlarini tinglang. Xodimlarga g'amxo'rlik qilish kompaniyaga sodiqlikni oshiradi, chunki ular eslanganda va ularning fikri qadrlanganda hamma xursand bo'ladi. Misol uchun, bitta kichik tashkilot rahbari xodimlardan kompaniya faoliyatini yaxshilash uchun bir nechta g'oyalarni taklif qilishni so'radi va eng yaxshi tavsiyalar uchun mukofot to'lashni va'da qildi. U juda ko'p oqilona takliflarni oldi, hammaga va'da qilingan bonusni to'ladi va birinchi oyda katta miqdorda tejab qoldi.

Siz qimmat yo'lni bosib o'tishingiz va xodimlarni tekshirish, jalb qilish darajasini aniqlash va uni oshirish rejalarini tuzish bo'yicha xizmatlar ko'rsatadigan maxsus konsalting kompaniyasini yollashingiz mumkin.

Moslashuvchan bo'ling: bu sizga uzoq muddatda foyda keltirishi mumkin

Xodimlar tomonidan moddiy bo'lmagan rag'batlantirishning eng arzon va yuqori baholanadigan usuli ularga o'z ish vaqtini boshqarish imkoniyatini beradi (agar ularning mehnat majburiyatlari bunga imkon bersa). Masalan, ish joyida doimiy bo'lishi shart bo'lmagan xodimlar uchun uyda belgilangan soatlarda ishlash qobiliyati yoki haftalik ishning to'liq miqdori shu vaqt ichida bajarilgan taqdirda qisqartirilgan ish haftasini ta'minlash. Boshqa narsalar qatorida, bu samaradorlikni saqlab qolish bilan birga kompaniya resurslarini tejashga yordam beradi va aloqa rivojlanishining zamonaviy darajasi xodimga ko'p xarajat va kuch sarflamasdan doimiy ravishda hamkasblari bilan aloqada bo'lishga imkon beradi. Ushbu rag'batlantirish varianti kichik bolalari yoki zaif qarindoshlariga g'amxo'rlik qiladigan xodimlar uchun eng qimmatli bo'lishi mumkin.

Bundan tashqari, agar bu kompaniya uchun muhim bo'lmasa, xodimga turli xil ish jadvallari o'rtasida tanlov berishingiz mumkin. Ba'zilar uchun soat 9 da ishga kelish va uni 18 da tugatish qulay, boshqalar uchun esa ertalab ko'proq uxlash muhimdir. Yoki, aksincha, xodim ertalabki tirbandliklardan qochish uchun kunini soat 8 da boshlashga tayyor.

Oziqlanish normal ish kayfiyatini saqlash uchun zarur bo'lgan muhim elementdir. Qulay oshxonani jihozlashdan tashqari, siz xodimlarni korporativ ovqat bilan ta'minlashingiz mumkin, masalan, yaqin atrofdagi kafe bilan shartnoma tuzib. Ishdan keyin issiq kechki ovqat olish imkoniyati ish kuni tugaganidan keyin ofisda qoladigan xodimlarni ijobiy rag'batlantirishi mumkin.

Kompaniyalarning yana bir yaxshi va foydali tashabbusi - xodimlarga yaqin atrofdagi fitnes-klubga imtiyozli a'zolikni ta'minlash - hamma uchun yoki o'zini namoyon qilganlar uchun mukofot sifatida. Bu qolgan vazifalarni bajarish uchun ishda kech qolish uchun yoqimli sabab va kasallik tufayli o'tkazib yuborilgan ish kunlarini qisqartirish usulidir.

Har bir xodimga rivojlanish imkoniyatini bering

Xodimlar bilan kompaniya, yutuqlar va kelajak rejalari haqida ma'lumot almashish muhimdir. Bundan tashqari, bunday tadbirlarda siz xodimlardan osongina va oddiygina muntazam fikr-mulohazalarni olishingiz mumkin.

Ko'pgina kompaniyalar o'z xodimlariga ishdan oldin yoki keyin bepul chet tilini o'rganish va keyingi rivojlanish uchun zarur bo'lgan sertifikatlarni olish imkoniyatini beradi - afzal variantlarni, masalan, shaxsiy yillik suhbat davomida bilib olish mumkin.

Xulosa qilish uchun shuni ta'kidlaymizki, kompaniyalar uchun variantlar boshqacha bo'lishi mumkin - menejmentning ishtiroki, jamoadagi munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlari va fonga qarab. Ba'zi hollarda, hissiy ishtirok etish alohida xarajatlarni talab qilmaydi: allaqachon biznesga sodiq bo'lgan va kompaniya manfaati uchun ongli ravishda ishlashga tayyor bo'lgan yaqin jamoa mavjud va qolgan narsa bu ruh va ma'naviyatni saqlab qolishdir. . Biror joyda bu juda ko'p mehnatni, moddiy va nomoddiy usullarning kombinatsiyasini, sinov va xatolikni talab qiladi. Lekin yaxshi narsa shundaki, sarflangan harakatlar har doim natija beradi, shuning uchun barcha mumkin bo'lgan usullarni sinab ko'rishga arziydi.

Olga Vedernikova - "Kadrovik" jurnali eksperti

• Motivatsiya, rag'batlantirish va ish haqi

Kalit so‘zlar:

1 -1

Iste'dodli mutaxassisni o'z safingizda saqlab qolish ko'pincha unga o'z-o'zini anglash, malaka oshirish kafolatlarini berish, uning kasbiy vakolatlarini shubha ostiga qo'yadigan va rivojlanishning sifat jihatidan yangi darajasiga ko'taradigan vazifalarni taqdim etishni anglatadi. Rossiya uchun xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish muammosi ayniqsa dolzarbdir, chunki ko'plab kompaniyalar cheklangan byudjet sharoitida ishlashlari kerak. Shu sababli, har bir xodimning tashkilot uchun qadr-qimmati, u o'z kelajagini ular bilan bog'lashi va o'zaro sodiqlik, o'zaro hurmat asosida halol va ochiq munosabatlar evaziga ko'plab yon berishlarga tayyor ekanligining yaqqol namoyishi. - dono, uzoqni ko'ra oladigan kadrlar siyosatining majburiy shartlari. HR mutaxassislari uning asosiy tamoyillari bilan o'rtoqlashadilar

Natalya Bereza, vitse prezident MTS xodimlarni boshqarish bo'yicha:

Telekommunikatsiya sohasidagi yuqori raqobat va innovatsiyalarning jadal rivojlanishini hisobga olgan holda, MTS innovatsion fikrlashga ega va "yutuq" g'oyalarni ishlab chiqaradigan, o'zgaruvchan bozor voqeliklariga tezda javob beradigan va odatiy naqshlardan tashqariga chiqa oladigan, shuhratparastlikni amalga oshira oladigan faol mutaxassislarga qiziqadi. loyihalar va murakkab muammolarni hal qilish. Biz uchun odamlar nafaqat o'z ishlaridan qoniqishlari va kompaniyaga sodiq bo'lishlari, balki ular o'z vazifalaridan tashqari faollik ko'rsatishlari va ajoyib natijalarga erishish uchun qo'shimcha kuch sarflashga tayyor bo'lishlari muhimdir. Sadoqat, qoniqish va tashabbuskorlikning bunday uyg'unligiga faqat kompaniya ishlarida ishtirok etadigan xodimlar erisha oladi.

Xodimlarni kompaniya faoliyatiga qanday qilib samaraliroq jalb qilishni, ya'ni o'z xodimlarining kuchi, tajribasi va bilimlaridan maksimal darajada foydalanishni biladigan dunyoda bir nechta kompaniyalar bor. Ular oddiy mantiq bilan boshqariladi: uning pozitsiyasidagi odam nimani va qanday yaxshilashni yaxshi biladi. Biz MTS kompaniyasida bunday mexanizmni ishga tushirishni uzoq vaqtdan beri orzu qilganmiz. Loyihani yaratishga turtki bo'lgan 2008 yil inqirozi, o'shanda asosiy e'tibor hamma narsada samaradorlikni oshirishga qaratilgan edi: umuman biznesdan tortib har bir xodimning samaradorligigacha. Iqtisodiy vaziyatning yomonlashishiga qaramay, minimal xarajat evaziga xodimlarning mafkuraviy salohiyatini maksimal darajada oshirish va kompaniyaning etakchi mavqeini saqlab qolish uchun mexanizm zarur bo'ldi. Keyin MTSning "Ideya fabrikasi" ning birinchi kontseptsiyasi paydo bo'ldi, bu xodimlarni jalb qilish darajasini oshirish va kompaniya biznesini rivojlantirish uchun samarali vositaga aylandi.

"G'oyalar fabrikasi" kontseptsiyasi juda oddiy: MTSning har qanday xodimi tajribali mutaxassislar tahlil qilib, kompaniyada uni amalga oshirish istiqbollari haqida fikr bildiradigan g'oyani yuborishi mumkin. Eng muvaffaqiyatli g'oyalar MTS ishlayotgan barcha mintaqalar va mamlakatlarda takrorlanadi.

2011-yilda tashabbuslarni qayta ishlashning yagona avtomatlashtirilgan tizimini joriy etish orqali “Idea Factory”ni modernizatsiya qildik. Yangilik g'oyani baholash uchun zarur bo'lgan vaqtni sezilarli darajada qisqartirish imkonini berdi; ariza topshirish bosqichida "dublikatlar" imkoniyatini yo'q qildi; Bundan tashqari, onlayn ovoz berish va tashabbuslarni muhokama qilish, shuningdek, amalga oshirilgan g'oyalarni baholash imkoniyati yaratildi.

Biz eng yaxshi tashabbuslar mualliflarini moddiy va nomoddiy rag‘batlantirish usullaridan foydalanamiz. Moddiy rag'batlantirish mukofotni to'lashda ifodalanadi, uning miqdori taklif qilingan tashabbusdan kompaniya uchun kutilayotgan iqtisodiy samara bilan bog'liq. HR faoliyatining butun majmuasi nomoddiy motivatsiya sifatida amalga oshiriladi. Ba'zilari raqobat muhitini yaratishga qaratilgan (ishtirokchilarning choraklik reytinglari, "Innovatsiyalar bo'yicha yil etakchisi" tanlovi), boshqalari esa xodimni jamoada tan olinishini ta'minlaydi (tantanali muhitda faxriy yorliqlar va kubiklarni topshirish, fotosuratlarni joylashtirish) “Yetakchilar va ekspertlarni e’tirof etish kengashi” bo‘yicha eng yaxshi innovatorlar, korporativ portalda “Zavod” faol ishtirokchilari bilan suhbatlar, amalga oshirilgan tashabbuslar va ularning mualliflari to‘g‘risidagi ma’lumotlar kompaniyaning yuqori rahbariyat uchun haftalik hisobotida).

Moliyaviy bo'lmagan motivatsiyaning eng muhim elementi - bu "G'oyalar fabrikasi" dagi xodimlarning ishtirokining ularning martabasiga bevosita ta'siri. Innovatorlar MTSning kadrlar zaxirasiga kiritilgan va martaba zinapoyasida tezroq ko'tarilishadi. 2011 yilda MTSdagi bo'sh ish o'rinlarining 80% dan ortig'i ichki nomzodlar tomonidan to'ldirildi, garchi ko'pchilik boshqaruv lavozimlari uchun tashqi va ichki nomzodlar ishtirok etadigan ochiq tanlov e'lon qilinganiga qaramay. Yillik xodimlarni baholashda “Ideya fabrikasi”ga ariza topshirish fakti ham hisobga olinadi.

“Idea Factory”da amalga oshirilayotgan tashabbuslar orasida texnik yechimlar va IT ishlanmalar ulushi ancha yuqori – taxminan 45 foizni tashkil etishini payqadik.Yuqori ixtisoslashgan IT-mutaxassislarimizni o‘zlarining IT-ishlanmalari va intellektual mehnat mahsulotlarini birinchi navbatda MTS kompaniyasiga taklif qilishga undash uchun. , va sotuvchilar yoki boshqa kompaniyalar uchun emas, biz ichki rivojlanish tizimini ishga tushirdik. Ushbu tizimning maqsadi MTS IT biznes-jarayonlarini yaxshi biladigan mutaxassislar uchun dastlab kompaniya biznesi uchun moslashtirilgan yangi mahsulotlar, xizmatlar va dasturiy ta'minotni ishlab chiqish uchun qulay sharoitlar yaratishdir. Ushbu tizim doirasida eng yaxshi yechimlar mualliflari taklif etilayotgan loyihaning iqtisodiy samarasini inobatga olgan holda pul mukofoti oladi va kompaniya ishlanmalar va ularni kompaniyada ustuvor joriy etish imkoniyati uchun patent oladi.

Natijada, 2011 yilda Hay Group xalqaro konsalting kompaniyasi tomonidan o'tkazilgan MTS xodimlarini jalb qilish bo'yicha so'rov 2009 yildagi shunga o'xshash so'rovga nisbatan ko'rsatkichlarning o'sishini ko'rsatdi: 12 foiz punktga. – indikator “Umumiylikni boshqarish”, 10 p.p. - "O'zaro ta'sir va qo'llab-quvvatlash." MTSda "Ish faoliyatini boshqarish" ko'rsatkichi o'rtacha 9 foiz punktga oshdi. Hay Group tomonidan so'ralgan eng muvaffaqiyatli xalqaro va Rossiya kompaniyalaridan yuqori. MTS xodimlarining 80 foizi kompaniya innovatsion takliflarni ishlab chiqishni rag'batlantirayotganini va bu ko'rsatkich avvalgi hisobot davriga nisbatan 5 foiz punktga oshganini ta'kidlamoqda. Oldingi Hay Group ishtirokidagi so'rov bilan solishtirganda, MTSda hamkorlik, g'oyalar, bilim va ma'lumotlar almashinuvi mamnuniyat bilan qabul qilinadi, deb hisoblaydigan xodimlar soni 26 foizga oshdi. MTS uchun bu ko'rsatkich xalqaro telekommunikatsiya kompaniyalari uchun o'rtacha ko'rsatkichdan 25 foiz punktga va 18 foiz punktga yuqori bo'ldi. - eng muvaffaqiyatli xalqaro kompaniyalar uchun o'rtacha ko'rsatkichdan.

Xodimlarning biznes g‘oyalarini ishlab chiqishdagi ishtiroki ushbu loyihalarni muvaffaqiyatli amalga oshirishning kalitiga aylandi. Xodimlar kompaniyaning rivojlanish rejalarini yuqoridan ko'rsatilmagan, o'zlari kabi qabul qila boshladilar, bu esa eng murakkab vazifalarni bajarishda ham xodimlarning ishtiroki va mas'uliyatini oshirishga yordam berdi. G'oyalar fabrikasi mavjud bo'lgan davrda xodimlar tomonidan 12 000 dan ortiq tashabbuslar jo'natilgan, ulardan 900 ga yaqini kompaniyada amalga oshirilgan. Taklif etilayotgan loyihalarni amalga oshirishdan olingan iqtisodiy samara qariyb 40 million dollarni tashkil etdi. Hududlarda eng yaxshi tashabbuslarni takrorlash amaliyoti kompaniya daromadiga eng katta ijobiy ta'sir ko'rsatdi - taxminan 20%.

Shunday qilib, MTS "Idea Factory" MTS biznesini rivojlantirish va kompaniya xodimlarini jalb qilish darajasini oshirish uchun bizning doimiy mobil telefonimizga aylandi.

Evgeniya Udalova, kompaniyaning kadrlar xizmati boshlig'i CUSTIS:

Mening kasbiy tajribamga asoslanib, shuni aytishim mumkinki, xodimlarni jalb qilish uchta asosiy ustunga asoslanadi: xabardorlik, kompaniya rivojlanishiga ta'sir qilish va qaror qabul qilishda ishtirok etish qobiliyati. Xodimlarni jalb qilishni boshqarish uchun ishlatiladigan amaliyot va vositalarning aksariyati turli xil urg'ularga ega kombinatsiyalar palitrasidir. Agar ushbu yo'nalishdagi keng qamrovli ishlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda quyidagi omillarni hisobga olish kerak:

• rejalashtirilgan faoliyat dasturi kompaniyaning asosiy tamoyillari va qadriyatlariga ta'sir qiladimi, umumiy korporativ vakolatlar va xatti-harakatlar namunalari darajasida o'zgarishlar talab qilinadimi;
• tashkilotning joriy boshqaruv tizimi va asosiy ishlab chiqarish jarayonlari xodimlarni jalb qilishni boshqarish bo'yicha taklif qilingan siyosatni qanday "o'zlashtirishi" kerak;
• tashkiliy tuzilmaning qaysi darajalari chora-tadbirlar majmuasi bilan qamrab olinadi (biz kompaniyaning barcha xodimlari bilan ishlaymizmi, tashkiliy bo'linmalar darajasida va hokazo).

Agar kompaniya maqsadli ishlash zarurati haqida endigina o'ylay boshlasa, men xodimlarning kompaniyada nimalar sodir bo'layotgani, uning qanday yashashi haqida xabardorligini oshirishdan boshlashni maslahat beraman. Bundan tashqari, bu erda siz "sariq matbuot" kabi bo'lmasligingiz kerak - menga ishoning, g'iybat va mish-mishlar tez va boshqaruv ta'sirisiz tarqaladi. Sizning harakatlaringiz quyidagilarga qaratilgan bo'lishi kerak:

• axborot muhitini yaratish (axborot tarqatish kanallari va umumiy axborot maydoni);
• Siz gaplashadigan voqealarni aniqlash (bu xodimlar o'rtasida nima muhim va nima muhim emasligi, ulardan qanday harakatlar kutilayotgani va boshqalar haqida fikrni shakllantirishga yordam beradi);
• "ma'ruzachilar" pulini shakllantirish (ularning so'zlari yaxshi qabul qilinishi va vaznga ega bo'lishi kerak; ba'zi masalalarni faqat kompaniyaning yuqori lavozimli shaxsi yoritishi mumkin).

Xabar berishning ma'nosi nima? Avvalo, butun kompaniya yoki ma'lum bir biznes bo'linmasi oldida turgan strategik va taktik muammolar, yaqin kelajak va kelajak uchun maqsadlar, rejalar va vazifalar to'g'risida "pastga" ma'lumotni efirga uzatishga arziydi. Xodimlarga kompaniyada yo'lga qo'yilayotgan barcha loyihalar, erishilgan muvaffaqiyatlar va bunga sa'y-harakatlari bilan hissa qo'shgan insonlar haqida gapirib berish juda foydali.

Qanday xabar berish kerak? Siz xodimlarni kompaniyaning muhim voqealari haqida jamoalarning axborot yig'ilishlarida, korporativ axborot muhitidagi boshqaruv bloglari, professional jamoalarning ichki portallari, mini-seminarlar, tajriba almashish tadbirlari va seminarlarda xabardor qilishingiz mumkin.

Ishtirok etishni oshirishning sanab o'tilgan usullaridan eng qiyini xodimlarni turli darajadagi qarorlar qabul qilish jarayoniga jalb qilishdir. Biroq, bu usul ham eng samarali hisoblanadi, chunki xodimlarning mas'uliyat darajasi va ish avtonomiyasi avtomatik ravishda oshib boradi, kontekstni chuqur anglash keladi va hokazo. Lekin biz tushunishimiz kerakki, bu yondashuvdan foydalanish samarali, guruh mas'uliyatini o'z zimmasiga olishga qodir bo'lgan yaxshi muvofiqlashtirilgan ishchi guruhlar.

Zamonaviy IT dunyosida moslashuvchan rivojlanish metodologiyalari (Agile oilalari - SCRUM, XP, RUP) juda mashhur. Menimcha, ular taklif qilayotgan ishni tashkil etish yondashuvlari ko'rib chiqilayotgan vazifalar kontekstida foydali bo'lishi mumkin. Masalan, butun loyiha jamoasi (7-10 kishi) sprint yoki iteratsiya (2-3 hafta) uchun ish hajmini rejalashtirishda ishtirok etadi. Jamoa topshiriqlarning mazmunini muhokama qiladi, ularning murakkabligini baholaydi va kelishilgan muddatda ma'lum hajmdagi ishlarni bajarish majburiyatini oladi. Doimiy takrorlashni rejalashtirish loyiha jamoasiga ishning qaysi bosqichida ekanligini va loyihaning ko'lami nima ekanligini yaxshi tushunishga, shuningdek, asosiy va ikkinchi darajalilarini ajratib ko'rsatishga imkon beradi. Kollektiv qarorlar qabul qilishning aqliy hujum, tashkiliy o'yinlar, modellashtirish va dizayn mashg'ulotlari kabi amaliyotlari o'zini yaxshi isbotladi. Agile IT-sanoatdan tashqarida qo'llanila boshlagani ham ahamiyatlidir, garchi hozirgacha asosan G'arb kompaniyalarida.

Foydali yondashuvlar, tamoyillar va amaliyotlarni har bir kompaniya xodimini biznesni optimallashtirish jarayonlariga jalb qilishga asoslangan tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasidan olish mumkin.

Yuliya Gubanova, HR direktori "HLB Vneshaudit" YoAJ:

Ta'lim darajasi va daromadning oshishi bilan pul asosiy motivatsion rolni o'ynashni to'xtatadi. Shuningdek, xodimlarni nomoddiy usullar bilan, birinchi navbatda, etakchi kompaniyadagi qiziqarli ish orqali rag'batlantirish mumkin. Bundan tashqari, siz doimo xodimlaringizning qoniqish darajasini kuzatib borishingiz va bunga qanday faktlar ta'sir qilishini bilishingiz kerak. Ba'zi odamlar ehtirosni boshqarishga yordam beradigan vositalar har bir kompaniya uchun o'ziga xos deb hisoblashadi.

Ishtirok etishning ko'pincha uchta asosiy sababi bor: bevosita rahbarning shaxsiyati bilan bog'liq bo'lganlar, kompaniya brendi bilan bog'liq bo'lganlar va to'g'ridan-to'g'ri ish sharoitlari va funksionalligi bilan bog'liq. Ishtirok etish omillarining mashhur tushunchalaridan biri Aon Xyuitt tomonidan taklif qilingan modeldir. Uning asosiy elementlari ish, odamlar, imkoniyatlar, mukofotlar, tartiblar va hayot sifati. Aon Xyuitt modelida xodimlarning mehnat jarayoniga jalb etilishiga ta’sir etuvchi 21 ta omil mavjud. Bularga kompaniya mijozlari, uning obro'si va tashkilot ichidagi rivojlanish imkoniyatlari kiradi. Tadqiqotchilarning ta'kidlashicha, jalb qilishning har bir haydovchisining samaradorligi mintaqaga qarab farq qiladi.

Xodimlarni jalb qilish darajasini oshirish uchun Marks va Spenser Biznesni jalb qilish guruhini yaratdi, uning asosiy vazifasi Marks and Spenser rahbariyatiga maslahat berishdir. "Oddiy xodimlar" nomzodlari kompaniyada rejalashtirilgan innovatsiyalar haqida o'z fikrlari bilan o'rtoqlashadilar va o'z g'oyalarini taklif qiladilar, ularning eng yaxshilari keyinchalik direktorlar kengashida muhokama qilinadi.

Elena Agafonova, Bosh direktor Yechim Boshqaruv Guruh:

O'ylaymanki, "Xodimlarni jalb qilishni qanday boshqarish kerak?" Degan savolga o'tishdan oldin, boshqa odamlarning etakchisi o'ziga bir nechta savollarni berishi mantiqiy:

• U yoki bu xodimning “ishtirok etishi” sabablarini qanday ko'raman? (Bu erda umumlashtirish emas, balki unga individual yondashish muhim, chunki ko'p hollarda bir xil vaziyatni turli odamlar turlicha qabul qilishadi.)
• Qanchadan beri men bu "ishtirok etishmaslik" ni kuzatyapman? Vaziyatni o'zgartirish uchun men nima qildim yoki qilmaganman?
• Mening qanday harakatlarim (yoki harakatsizligim) ma'lum bir vaqtning o'zida vaziyatning yomonlashishiga va yomonlashishiga ta'sir qildi?
• Xodimlarni jalb qilishni boshqarmasangiz nima bo'ladi? Men va umuman tashkilot uchun qanday xavflar mavjud?
• Men haqiqatan ham farq qilishni xohlaymanmi?
• Agar oldingi savolga javob "ha" bo'lsa, unda keyingisi shunday bo'ladi: men o'zimda nimani o'zgartirishga tayyorman, shunda aniq xodimlarning faolligi yuqori bo'ladi? Yaqin 2-3 kun ichida bu yo'nalishda qanday aniq qadamlar qo'yishim mumkin?

Ta'riflangan amaliyot "Self-Coaching" deb ataladi. Menejment, xususan, majburiyatlarni boshqarish boshqalar, orqali o'zgarishlarni boshqarish tamoyili asosida qurilgan o'zim.

Mening mijozlarim xodimlarning motivatsiyasi yo'qligi, ishlashni istamasligi yoki ishtirok etish darajasi pastligi haqida shikoyat qilgan hollarda, men har doim yuqorida sanab o'tilgan savollarga o'xshash savollarni beraman. Har qanday rahbar tashkilot muammosining bir qismi va ayni paytda uni hal qilishning kalitidir.

Savollar o'zgartirilishi mumkin, ammo mohiyati bir xil bo'lib qoladi.

1. Maqsadingizni tekshiring. Bu siz uchun qanchalik muhim, aniq, o'ziga xos, tanqidiy va kerakli ekanligini tushunishingiz kerak (bizning holimizda, xodimlarni jalb qilish darajasini o'zgartirish)! Bunga qanday vaqt oralig'ida erishishingiz kerak?

Boshqa so'z bilan, bu ishda ishtirok etasizmi?? Siz o'zingizga oddiy savol berishingiz mumkin: ushbu muammoni hal qilish uchun motivatsiya darajasini "0" dan "10" gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholang, bu erda "0" "Menga farqi yo'q" va "10" "Men qila olaman" degan ma'noni anglatadi. Mening ishimni xodimlarni jalb qilmasdan tasavvur qilmayman." Agar motivatsiyangizning "darajasi" "0" va "5" orasida bo'lsa, siz vaziyatni o'zgartira olmaysiz. Vazifa sizni isitmaydi. Agar maqsadning ahamiyati "6" dan "8" gacha bo'lsa, o'zingizdan so'rang, muhimlikni oshirishga nima to'sqinlik qilmoqda? Ehtimol, boshqa hal qilinmagan muammolar mavjud va shuning uchun bu maqsad ustuvor emas. "8-10" sizning harakatga to'liq tayyor ekanligingizni anglatadi!

2. Haqiqat tahlilini o'tkazing. Vaziyatni o'zgartirish uchun nima qildingiz yoki qilmadingiz? Nima qilishga muvaffaq bo'ldingiz? Nima unchalik samarali emas edi? Buni qanday tushundingiz va his qildingiz? Qanday resurslardan foydalandingiz? Sahna ortida nima qoldi?

3. Ufqlaringizni kengaytiring. Balki orzu ham! Xodimlarning faolligini oshirish uchun yana nima qila olasiz? Tasavvur qiling, hamma narsa mumkin! Masalan, siz alohida xodimlarning ish yoki ta'til jadvalini o'zgartirishingiz, to'liq kunlik xodimlarni frilanserlar bilan almashtirishingiz, uydan qisman ishlashga ruxsat berishingiz mumkin va hokazo. Bu xayollar sizga aqldan ozgandek tuyulsa ham. Esda tutingki, muammoni bir xil darajadagi vositalar bilan hal qilish, u paydo bo'lgan joyda juda boshi berk ko'chadir! Bu, shuningdek, "ishtirok etmagan" xodim bilan ochiq muloqot qilish imkoniyatini ham o'z ichiga oladi. Ko'pincha odamdan "Nima bo'lyapti?" menejerlar uchun ham xayoliy taklif kabi ko'rinadi!

4. Vaziyatni tahlil qilish va yangi imkoniyatlarni izlash (2 va 3-bandlar) natijasida yuzaga keladigan harakatlarni tanlang va keyingi 2-3 kun uchun ustuvor vazifalar rejasini tuzing. Va bajaring! Sizning munosabatingizni va xodimlaringizning ehtimol yangi va kutilmagan qadamlaringizga bo'lgan munosabatini kuzatishda davom eting. Ochiq bo'ling va o'zingizga ishoning. Boshqa odamlarning munosabati, birinchi navbatda, o'zingizga va yangi harakatlaringizga qanchalik samimiy ekanligingizga bog'liq. Sizga va boshqalarga ko'nikish uchun vaqt kerak bo'ladi. Sabr qiling va o'zingizga va boshqalarga ochiq fikr bildirish imkoniyatini bering. O'zaro manfaat, g'alaba qozonish, konstruktiv va o'zaro maqbul murosaga kelish - bu tamoyillarning barchasi barqaror ijobiy o'zgarishlar, jumladan, jalb qilish kabi murakkab sohada asos yaratadi.

Mutlaqo boshqacha xarakterga ega bo'lgan odamlarning do'stona jamoasini yaratish, shaxsiy huquqlarini cheklamasdan, kuchlarini bir yo'nalishda jamlash, ishni ikkinchi uyga, hamkasblarni ikkinchi oilaga aylantirish - bu kadrlar bo'limi o'z oldiga qo'yishi kerak bo'lgan vazifalardir. . Ko'p yillar davomida "rang va nom uchun" ishlashga tayyor bo'lgan va raqobatchilarning yanada foydali takliflarini rad etadigan ishqibozlar soni hech qachon 100% ga etmaydi, ammo tashkilotdagi har qanday kichik narsalar, kundalik aloqalar, boshqaruv tamoyillari va qurilish. martaba zinapoyasi bir joyda ishlashning o'rtacha davomiyligiga va iste'dodni saqlashga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi. Mutaxassislar xodimlarning faolligini oshirish bo'yicha dasturlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish tajribasi bilan o'rtoqlashadilar

Roman Juravlev, ta'lim bo'yicha direktor Kleveriklar:

Kompaniyamiz IT-tashkilotlari faoliyatini boshqarish sohasida professional xizmatlarni (konsalting va trening) taqdim etadi. Tor ixtisoslashuv va yuqori darajadagi tajribani talab qiluvchi yuqori sifatli xizmatlarga e'tibor biznes modelimizning ikkita muhim xususiyatini belgilaydi:

• Biz ataylab kichik kompaniya bo'lib qolamiz.
• Odamlar bizning asosiy boyligimizdir.

Bu shuni anglatadiki, agar jalb qilingan xodimlarning umumiy sonidagi ulushi jahon yetakchilari darajasida bo'lsa va mijozlarga xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadigan mutaxassislar orasida 100% ga teng bo'lsa, kompaniya omon qolishi, rivojlanishi va daromad olishi mumkin bo'ladi. Ta'riflangan model noyob emas va professional xizmatlar ko'rsatadigan ko'plab kichik kompaniyalar uchun ishlaydi: yuridik, moliyaviy, konsalting, trening va boshqalar.

Gallup ma'lumotlariga ko'ra, kompaniyalarda ishga jalb qilingan xodimlarning faol bo'shatilgan xodimlarga nisbati o'rtacha 2:1 ni tashkil qiladi, bozor rahbarlari esa taxminan 10:1 ni tashkil qiladi. Boshqacha qilib aytganda, kompaniya muvaffaqiyatidan manfaatdor bo'lmagan, ish mazmunidan qoniqmaydigan, shaxsiy va professional o'sish istiqbollarini ko'rmaydigan, korporativ madaniyatni qabul qilmaydigan va o'z do'stlarini ko'rmaydigan xodimlar ulushi. hamkasblarida xodimlarning umumiy sonining 10 dan 30 foizigacha bo'lishi mumkin.

Agar professional xizmat ko'rsatuvchi kompaniyada 10 ta maslahatchi (advokatlar, trenerlar va boshqalar) ishlayotgan bo'lsa, u holda ulardan birining ham ishtirok etmasligi deyarli kafolatlanadi, bu kompaniya samaradorligining taxminan 5% yo'qotilishini anglatadi. Agar 10 ta emas, balki 5 ta bo'lsa, bitta jalb qilinmagan mutaxassis kompaniyaga kamida 10% unumdorligini "etishmaydi".

Berilgan qiymatlar qayerdan kelgan? Gap shundaki, tavsiflangan turdagi kompaniyalarda professionallar (kompaniyaning bozordagi o'rnini egallashga asoslangan asosiy vakolat egalari) nafaqat xizmatlar ko'rsatishda ishtirok etishlari kerak. Har bir mutaxassis vaqtining muhim qismi kompaniyani ilgari surish, xizmatlarni rivojlantirish, sotish, o'z kasbiy rivojlanishi va hamkasblarining malakasini oshirishga bag'ishlanishi kerak. Faoliyat ko'lami va mutaxassislarning tajribasi chuqurligi tufayli bu ishni ixtisoslashtirilgan xizmatlarga (HR, PR, M&S va boshqalar) ishonib topshirish deyarli mumkin emas. Bunday "asosiy bo'lmagan" ishni faqat ishga jalb qilingan xodimlar samarali bajarishi mumkin - kompaniyaning maqsad va manfaatlarini qabul qiladigan, kompaniya muvaffaqiyatidan chin dildan manfaatdor bo'lgan va o'z rejalari va ambitsiyalarini u bilan bog'laydiganlar.

Mutaxassisning ish jadvalida professional xizmatlar ko'rsatish bilan bog'liq bo'lmagan ishlarning ulushi kompaniyaning rivojlanish bosqichiga va undagi mutaxassisning o'ziga qarab farq qilishi mumkin, ammo o'rtacha 50% ni tashkil qiladi. Ishdan bo'shatilgan xodimlar bunday ishlarda qatnashishdan qochadilar yoki uni qoniqarsiz bajaradilar, ya'ni ular band bo'lgan xodimlarga qaraganda taxminan ikki baravar samaralidir. Shunday qilib, yuqorida ko'rsatilgan qiymatlar professional xodimlarning jalb qilinmaganligi sababli kompaniyaning unumdorligini yo'qotadi.

Albatta, professionallardan tashqari, ushbu turdagi kompaniyalarda yordamchi xodimlar ishlaydi: ma'murlar, buxgalterlar va boshqalar. (odatda qo'llab-quvvatlash funktsiyalarining aksariyati tashqi kompaniyalardan xizmatlar ko'rinishida sotib olinadi - transport, tozalash, oziq-ovqat va boshqalar, lekin ba'zilari hali ham kompaniyada qoladi). Bu xodimlar kamida kompaniyaga sodiq bo'lishlari kerak: uzoq muddatli hamkorlikka yo'naltirilgan, intizomli, ish sharoitlari va mazmunidan mamnun. Yordamchi xodimlarni jalb qilish kompaniyaning umumiy faoliyati uchun unchalik muhim emas, lekin operatsiyalar samaradorligiga ta'sir qilishi mumkin.

U qanday shakllangan va professional jalb etish rivojlanmoqda

Kichik professional xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalar muhim boshlang'ich nuqtaga ega: ular sheriklikka asoslangan firmalardir. Hamkorlar - bu o'zini o'zi anglash va farovonlikni ta'minlash vositasi sifatida kompaniyani yaratadigan va, ehtimol, professional xodimlarni yollagan professional tadbirkorlar. Hamkorlar dastlab yuqori darajadagi ishtiroki bilan ajralib turadi. Ular uchun bu yuqori daraja mustahkamlashni talab qilishini va kompaniyani yaratish bosqichida ko'rsatgan ishtiyoqi bilan abadiy qo'llab-quvvatlanmasligini tushunish muhimdir. Xodimlar uchun jalb qilish dasturini yaratishda hamkorlar uni o'zlariga kengaytirishlari kerak.

Kompaniyaning unda ishlaydigan mutaxassislarni jalb qilish darajasiga jiddiy bog'liqligini tushungan holda, ko'plab hamkorlar boshidanoq ataylab hamkorlikni boshqarish dasturini ishlab chiqadilar. Kompaniyalarning kichik hajmini hisobga olgan holda, bu katta xarajatlarni yoki yuqori darajadagi rasmiylashtirishni talab qilmaydi. Shu bilan birga, kichik miqyos hech qachon ishtirok etishga e'tibor bermaslik uchun sabab bo'lmasligi kerak.

Professional hamkorlikni boshqarish dasturiga nimalar kiritilishi kerak?

• Kompaniyaning missiyasi va maqsadlari aniq shakllantirilgan, mazmunli bo'lishi, hamkorlarning fikrlarini aks ettirishi va professionallar faoliyati bilan aniq bog'liq bo'lishi kerak.
• Kompaniyaning mutaxassislarni jalb qilish bo'yicha taxminlari jamoa uchun mutaxassislarni tanlash bosqichida aniq ifodalanishi kerak. Xususan, professional xizmatlar ko'rsatish bilan bog'liq bo'lmagan ishlarning mazmuni va hajmi aniqlanishi kerak.
• Kompaniya professional o'sish va rivojlanish uchun imkoniyatlar yaratishi kerak. Bunday rivojlanishni rejalashtirish muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak (rejalashtirish uchun yaxshi muddat olti oy). Rivojlanish rejalarining bajarilishini nazorat qilish kerak.

Kompaniyaning umidlari mutaxassislarni jalb qilish to'g'risida aniq ma'lumot berilishi kerak dagi mutaxassislarni tanlash bosqichi jamoa.

• Asosiy ishini bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarga qo'shimcha ravishda, xodimlar bilim, qobiliyat va ko'nikmalarga ega bo'lishi mumkin, ularning amalga oshirilishi xodimlarga qoniqish hissini berishi va kompaniyaga foyda keltirishi mumkin. Kichik kompaniyada ularni aniqlash, hisobga olish va ulardan foydalanish oson.
• Xodimlarning xohish-istaklarini hisobga olgan holda qulay mehnat sharoitlarini yaratish muhimdir. Shunga qaramay, buni ratsionallik uchun ish muhitini maksimal darajada standartlashtiradigan yirik tashkilotga qaraganda kichik kompaniyada qilish osonroq.
• Har bir mutaxassis o'z sheriklaridan birining ishi haqida muntazam ravishda fikr-mulohazalarini olishi kerak. Muhimi, bu fikr-mulohaza muvaffaqiyatga erishish uchun rag'batlantirishni o'z ichiga oladi.
• Kompaniya mutaxassisning shaxsiga va uning shaxsiy sharoitlariga hurmat va g'amxo'rlik ko'rsatishi kerak.

Menejment tizimini tasdiqlash uchun majburiyatlarni boshqarishga ixtisoslashgan kompaniyalar tomonidan ishlab chiqilgan so'rovnomalar va boshqa materiallardan muntazam ravishda foydalanish foydalidir. Hech bo'lmaganda, vaqti-vaqti bilan Gallupning "Samarali boshqaruvning 12 elementi" ni ko'rib chiqish foydali bo'ladi.

Agar unday bo'lmasa chiqadi

Hamma mutaxassislar ham jalb qilishga yo'naltirilgan emas. Ideal holda, nomzodning hamfikrlar jamoasining to'liq huquqli a'zosi bo'lishga tayyorligini tanlash va ishga qabul qilish bosqichida yoki o'ta og'ir holatlarda, sinov muddati davomida aniqlash mumkin. Biroq, kompaniyada allaqachon ishlayotgan va ma'lum bir vakolat egasi sifatida muhim ahamiyatga ega bo'lgan mutaxassis kompaniyaga sodiq qolgan holda ishtirok etmasa, shunday vaziyatlar yuzaga kelishi mumkin.

Bunday hollarda menejer va sheriklarning sa'y-harakatlari xodimning imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanishga, uning ishtiroki darajasini hisobga olgan holda va shu bilan birga, uning sodiqligini saqlashga qaratilgan bo'lishi mumkin. Bu sa'y-harakatlar xodimlarni baholash va tovon to'lash, mas'uliyatni o'zgartirish va shunga o'xshash boshqa qadamlarni o'z ichiga olishi mumkin. Bunday chora-tadbirlarning umumiy maqsadi xodim uchun kompaniyadagi ishning jozibadorligini oshirish va vazifalarni belgilash va baholash tizimini va ish haqini xodimning kompaniya faoliyatiga qo'shgan haqiqiy hissasiga maksimal darajada moslashtirishdan iborat. Ayrim mutaxassislarning etarli darajada jalb qilinmaganligi sababli korxona unumdorligidagi yuqorida qayd etilgan yo'qotishlarni aniqlash, hisobga olish va minimallashtirish kerak.

Anna Mosolova, kadrlarni tanlash bo'limi bosh mutaxassisi "Bank Zenit" OAJ:

Hech kimga sir emaski, biz hayotimizning katta qismini ishda o'tkazamiz. Agar inson ishga tayyorlanayotganda salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirmasa, ish unga qiziq bo'lsa, qoniqish va quvonch keltirsa, u eng samarali ishlaydi.

Ishtirok etish - bu xodim o'z kompaniyasiga intilayotgan va o'z mehnat vazifalarini iloji boricha yaxshiroq bajarishga harakat qilganda ishga bo'lgan alohida munosabatdir. Bunday holda, u kompaniya biznesini o'ziniki deb biladi va uning gullab-yashnashiga hissa qo'shishni o'zining burchi deb biladi. Ish beruvchi o'z xodimlarini jalb qilishni boshqarishi mumkin. Xodimlarning ishchanligiga ta'sir qiluvchi omillar quyidagilardan iborat: martaba o'sishi uchun imkoniyatlar yaratish, xodimlarning kompaniya uchun qiymatini ta'kidlash, imtiyozlar paketini kengaytirish, xodimlarni va ularning kompaniyaga qo'shgan hissalarini tan olish, xodimlarning yutuqlarini mukofotlash va adolatli ish haqi.

Xodimlarni jalb qilishga ta'sir qiluvchi asosiy omillarga rahbariyatning o'z xodimlarining farovonligiga qiziqishi, ish istiqbollari va martaba o'sishi imkoniyatlari kiradi. Muvaffaqiyatli kompaniyalar eng ko'p jalb qilingan xodimlarga ega, ya'ni kompaniyaning maqsad va vazifalarini shaxsiy biznes deb biladiganlar. Vazifalarni boshqarish haqida gapirganda, shuni ta'kidlashni istardimki, kompaniya xodimlarning yaxshi munosabatiga loyiq bo'lishi kerak.

Kelishuvni samarali boshqarish besh komponentni talab qiladi:

1) Ilhomlantiruvchi etakchilik. Xodimlarning yuqori darajadagi ishtiroki bilan ajralib turadigan kompaniyalarda yuqori martabali rahbarlar o'z kompaniyasiga va o'z xodimlariga sodiqlik bilan namuna bo'lishadi. Ular xodimlar bilan muloqot qilish uchun ko'p shaxsiy vaqt, e'tibor va kuch sarflashadi: uchrashuvlar va suhbatlar o'tkazish, yangi ishga qabul qilinganlarni shaxsan tabriklash, xodimlar bilan kompaniyaning maqsad va vazifalarini muhokama qilish. Yuqori menejerlar o'z qo'l ostidagilarga hurmat bilan munosabatda bo'lishadi.

2) Kuchli korporativ madaniyat. Korporativ madaniyatni rivojlantirish va mustahkamlash xodimlar orqali, aniqrog'i, ularning vakolatlari orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni jalb qilish darajasi yuqori bo'lgan kompaniyalar nomzodning kompetentsiya modelini kompaniyaning kompetentsiya modeliga ko'proq moslashtiradi va shu tariqa yangi ishga qabul qilingan xodimning kompaniyaning korporativ madaniyati qadriyatlariga aniqroq moslashishiga erishiladi.

3) iqtidorlarni rivojlantirish. Xodimlarning iste'dodlarini aniqlash va rivojlantirish masalalari tegishli HR tartib-qoidalari qanchalik samarali amalga oshirilayotganiga va menejerlarning bunga qanchalik e'tiborli bo'lishiga bog'liq. Ishlayotgan odamlar uchun eng yaxshi ish beruvchilar bo'lgan kompaniyalar boshqa har qanday investitsiya imkoniyatlari kabi iste'dodlarni rivojlantirishga jiddiy e'tibor berishadi. Va bu investitsiyalar bunga arziydi.

4) Kuchli mas'uliyat hissi. Ishtirokchilarning shaxsiy hissalarini, muvaffaqiyatga erishish uchun shaxsan va butun kompaniya uchun shaxsiy mas'uliyatini his qilishlari uchun ko'p ishlarni amalga oshiradigan kompaniyalar uchun yuqori darajadagi ishtirok xosdir. Ushbu kompaniyalar xodimlarga o'z hissalari uchun hurmat va e'tirofga loyiq bo'lgan va muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklari kompaniya uchun muhim bo'lgan aqlli kattalar sifatida munosabatda bo'lishadi.

5) Kompaniyaning maqsadlariga mos keladigan HR siyosati va protseduralarining mavjudligi va amalga oshirilishi. Ishtirok etish darajasi yuqori bo'lgan kompaniyalarda kadrlar siyosati va protseduralari, birinchi navbatda, kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish vositasidir. Yuqori darajadagi ishtiroki bilan ajralib turadigan kompaniya xodimlari kompaniyaning maqsad va vazifalari, uning hozirgi muvaffaqiyatlari, muammolari va muvaffaqiyatsizliklari haqida yaxshiroq ma'lumotga ega bo'ladilar. Ular, shuningdek, kompaniya uchun muhim bo'lgan o'z ishining mezonlarini, ularning natijalarining boshqa bo'limlar natijalariga ta'sirini yaxshiroq bilishadi va harakat erkinligi va tashabbus ko'rsatish qobiliyatiga ega.

Xodimlarni jalb qilish va kompaniya foydasi o'rtasidagi bevosita bog'liqlik tufayli xodimlarni jalb qilishni yaxshilashga qaratilgan sa'y-harakatlar o'z samarasini beradi.

Ruslan Evgenievich Mansurov, iqtisod fanlari nomzodi, Iqtisodiyot, boshqaruv va huquq institutining Zelenodolsk filiali direktori (Qozon):

Hozirgi vaqtda iqtisodiyotning deyarli barcha sohalarida raqobat kuchaymoqda. Bunday sharoitda mahalliy korxona va tashkilotlar kadrlar bilan ishlashning yangi usullarini izlashga mahkum. Bundan tashqari, bu ish nafaqat mehnat samaradorligi va samaradorligini oshirishga, balki tashkilot uchun qo'shimcha raqobatdosh ustunliklarni olishga qaratilgan bo'lishi kerak. Xodimlar ishini nazorat qilish tobora kamroq mexanik va organik bo'lishi kerak. Keling, G'arbiy boshqaruv tizimida ushbu nazorat turlari nimani anglatishini tushuntiramiz (1-jadval).

1-jadval

Shunday qilib, ideal holda, umumiy ish taqdiri haqida qayg'urgan holda, "bosim ostida" ishlashdan "uchqun bilan" ijodiy ishga o'tish kerak. Biroq, bu holda amalda qilishdan ko'ra aytish osonroq. Aksincha, mamlakatimiz korxona va tashkilotlari rivojlanishining hozirgi bosqichi nazoratni susaytirishni emas, balki uni kuchaytirish va kuchaytirishni taqozo etmoqda. Ko'proq qog'ozlar, ko'rsatmalar, nizomlar va hokazolar yozilmoqda va ko'proq xodimlar ularni chetlab o'tish yo'llarini qidirmoqda va topmoqda. Natijada, butun biznesning samaradorligi va samaradorligi zarar ko'radi.

Men xodimlarni boshqarishning mavjud tizimlarini tanqid qilishni o'z oldimga maqsad qilib qo'ymayman va "hamma narsani buzish" va boshqa yo'ldan borishga chaqirmayman. Men organik nazorat tizimi tamoyillarini xodimlarni boshqarish amaliyotiga joriy etish, uning asosida tashkilot faoliyatiga xodimlarni jalb qilish va ularning vakolatlarini kengaytirish tizimini qurish bo'yicha ijobiy amaliy tajribani taqdim etaman.

Shunday qilib, tom yopish materiallari ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadigan "Roofing+" kichik sanoat korxonasi muammoga duch keldi. Aniqrog'i, muammolar majmuasi bilan ham. Bir tomondan, mintaqaga kuchli federal o'yinchining kelishi tufayli korxona bozor ulushini yo'qota boshladi. Ikkinchidan, mahsulot sifati bilan bog'liq muammolar mavjud edi. Uchinchidan, ishlab chiqarish dasturini bajarishdagi uzilishlar tufayli mahsulot yetkazib berishda vaqti-vaqti bilan uzilishlar yuzaga keldi, bu esa, o‘z navbatida, ishchi kadrlarning ishdan bo‘shatilishi (ishda bo‘lmasligi) va ularning ko‘p aylanmasi tufayli yuzaga kelgan. Bu muammolarning butun majmuasi avval ham mavjud edi, ammo hozir kuchli raqobatchi paydo bo'lganligi sababli uni zudlik bilan hal qilish kerak edi.

Aksariyat mahalliy korxonalar singari, mexanik tizimga asoslangan qat'iy boshqaruvga moyil bo'lgan korxona birinchi navbatda nazoratni kuchaytirish, yangi qat'iy qoidalar, buyruqlar yozish va hokazolardan o'tdi.

Shunday qilib, to'plangan muammolarni hal qilish uchun marketing bo'limiga "___ ichida" yo'qolgan bozor ulushini qaytarish uchun samarali marketing dasturini ishlab chiqish buyurildi. Texnologlar va ishlab chiqarish bo'limlari rahbarlari zudlik bilan nuqsonlarning sabablarini tushunishlari va ularni bartaraf etishlari kerak, "kadrlar bo'yicha mutaxassislar" esa etishmayotgan xodimlarni zudlik bilan jalb qilishlari va zudlik bilan aylanmani bartaraf etishlari kerak. Uzoq vaqt davomida to'planib qolgan va o'z-o'zidan hal etilmagan muammolar shunchaki "yuqoridan" qat'iy ko'rsatmalar bilan hal etilmaydi, deb aytish kerak emas. Va shunday bo'ldi. Bunday muammolarni "bosim ostida" qattiq emas, har tomonlama, birgalikda hal qilish kerak.

Bu shunday chiqdi. Marketologlar yana bir PR kampaniyasini ishlab chiqdilar, u muvaffaqiyatli bo'ldi, buyurtma bajarildi, ammo tashkilot yo'qolgan bozor ulushini qaytarmadi. Texnologlar va ishlab chiqarish xodimlari nuqsonlar va ishlab chiqarish dasturining bajarilmasligi faqat malakali va doimiy kadrlar yetishmasligi bilan bog‘liqligini aytib, xodimlarni boshqarish bo‘limini ayblay boshladi. Kadrlar bo'limi qarzda qolmadi va ish haqining pastligi va ish ko'pligini aytib (va juda to'g'ri!) yuqori aylanma va ishdan bo'shash uchun aybni iqtisodiy bo'lim bilan bo'lishishga harakat qildi. bu qiyin. Uchrashuvlar yig'ilishlardan keyin bo'lib o'tdi va kompaniya asta-sekin, lekin shubhasiz "bozordan chiqib ketdi".

Aynan o'sha paytda kompaniya rahbariyati uchinchi tomon maslahatchisini jalb qilish zarurligi haqida oqilona fikrga keldi. Maslahatchi vaziyatni va mavjud muammolarni o'rganib, aslida tashkilot katta imkoniyatlarga ega ekanligini angladi. U barcha muammolarni o'zi hal qila oladi - sizga faqat yordam kerak! Yechim sifatida kompaniya xodimlari orasidan yuqori samarali jamoa yaratish taklif etildi. Shu bilan birga, yuqori bo‘g‘in va bo‘lim boshliqlari bu guruhga kirmasligiga kelishib olindi. Bu oddiy sabab bilan bog'liq edi: bu darajadagi xodimlar allaqachon siyosatni "o'ynashmoqda" va bu o'yin ko'pincha umumiy ish bilan aralashadi. Bundan tashqari, ular endi muammoni hal qila olmadilar.

Yana bir muhim shart bu jamoaning mustaqil ishlashi, shuningdek, o'z rahbarini mustaqil tanlashi edi. Ish natijalari haqida ma’lumot berildi faqat egasiga. Shunday qilib, asosiy g'oya korxona faoliyatining barcha asosiy yo'nalishlari bo'yicha tor mutaxassislarni jalb qilish va ularning guruhi, birgalikdagi ish (dinamik) orqali inqirozni bartaraf etish dasturini ishlab chiqish edi. Shu bilan birga, ularning ishiga siyosiy intrigalar va yuqoridan kelayotgan “aqlli” ko‘rsatmalar to‘sqinlik qilmasligi kerak.

Biroq, aslida bunday qobiliyatli jamoani shakllantirish ancha qiyin. Bunday holda, uni shakllantirish taklif qilingan maslahatchi tomonidan amalga oshirildi. U duch kelgan birinchi muammo shundaki, tashkilot muammolarida xodimlarning ishtiroki juda past edi. Ya'ni, har kim o'zining qat'iy tartib-qoidalari doirasida ishlagan, atrofida sodir bo'layotgan voqealar ularni qiziqtirmasdi.

Xodimlar faolligini oshirish va yuqori natijalarga erishgan jamoani shakllantirish maqsadida bir qator tadbirlar amalga oshirildi. Ular xodimlarni jalb qilish va vakolatlarini kengaytirish usullarining "Narvon" modeliga asoslangan edi" (2-rasm).

Guruch. 1

Xodimlarni jalb qilish va vakolatlarini oshirish usullarining "narvonlari"

Ushbu modelga ko'ra, dastlabki bosqichda ma'lumotlar amalga oshirildi, bu ishtirok etish darajasini oshirish yo'lidagi birinchi qadamdir. Tanlangan aloqa vositalari yig'ilishlarni rejalashtirish, elektron pochta, intranet, axborot byulletenlari va tashkilot faoliyati haqida video taqdimot edi. Barcha xodimlar quyidagi savollarga javob olishlari muhim:

1. Men qanday ishlayman? Mening bo'limim qanchalik muvaffaqiyatli? Bizning kompaniyamiz qanchalik muvaffaqiyatli?
2. Mendan qanday ishlash natijalari kutilmoqda? Bizning bo'limdanmi, tashkilotimizdanmi?
3. Men qaysi yo'nalishda rivojlanyapman? Qaysi yo'nalishda rivojlanishim kerak? Bo‘limimiz, tashkilotimiz qaysi yo‘nalishda rivojlanmoqda?
4. Maqsadlarimga qanday erishaman? Bo‘limimiz, tashkilotimiz o‘z oldiga qo‘ygan maqsadlarga qanday erishadi?
5. Mening pozitsiyam qanchalik xavfsiz? Agar men o'z fikrlarimni bildirsam va takliflarimni bildirsam nima bo'ladi? Ko'proq mas'uliyatni o'z zimmamga olsam nima bo'ladi?

Shu tariqa xodimlarga korxona faoliyati, muammolari va taklif qilingan yechimlar haqida ma’lumot berildi. Inqirozdan chiqish yo‘llarini izlash uchun yuqori malakali mutaxassislardan iborat guruh yaratilayotgani ma’lum qilindi. Ushbu bosqichda bir nechta mutaxassislarning o'zlari paydo bo'lgan jamoada ishtirok etish tashabbusi bilan chiqdilar, ammo ishchilarning aksariyati befarq qoldi.

Ikkinchi bosqichda – “Maslahatlashuv”da ma’lumotlarni “og‘izdan og‘izga” yetkazish, ularning fikr-mulohazalarini tinglash, bildirayotgan g‘oyalar, taklif va muammolarni inobatga olish maqsadida rahbar va xodimlar o‘rtasida muzokaralar olib borildi. Rasmiy yondashuvga yo'l qo'ymaslik uchun taklif qilingan maslahatchi bunday suhbatlarda bevosita ishtirok etib, yordamchi - menejerlar va xodimlar o'rtasidagi konstruktiv muloqotning generatori sifatida harakat qildi. Bu bosqichda yana bir qancha yuqori malakali mutaxassislar ixtiyoriy ravishda shakllantirilayotgan jamoaga qo‘shildi.

Keyinchalik, "Muzokaralar" bosqichi amalga oshirildi, uning davomida egasining o'zi taklif qildi va maxfiy muhitda o'rta darajadagi asosiy xodimlar bilan tashkilotning rivojlanish istiqbollari haqida suhbatlar o'tkazdi. Shu bilan birga, u turib olmadi, aksincha, jamoaning faoliyatida ishtirok etishni so'radi.

Shunday qilib, tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun jamoa tuzildi. U juda kichik jamoadan (15 kishi), faoliyatning barcha asosiy yo'nalishlaridan yuqori malakali mutaxassislardan iborat edi. Mazkur tuzilmada yetakchilar bo‘lmagani va u ixtiyoriy asosda tuzilgani bois, barcha ishtirokchilar o‘zlarini erkin his qildilar va bu ijodiy salohiyatning rivojlanishiga xizmat qildi. Egasi mavjud muammoni yana bir bor batafsilroq tasvirlash uchun dastlabki suhbatni o'tkazdi va jamoa ish boshladi.

Ishtirokchilar barcha ish vaqtida yig'ilib, muammoni hal qilish bo'yicha o'z qarashlarini muhokama qilishdi. Bunday holda, taklif qilingan maslahatchi yordamchi sifatida ishladi. Erishilgan natijalar vaqti-vaqti bilan kompaniya egasi bilan muhokama qilindi. Agar biz rasmda ko'rsatilgan modelni eslasak. 1, jamoaning ishi yarim avtonom ishchi guruhlar bosqichiga o'tdi. Yarim avtonom - chunki ularning harakatlari hali ham fasilitator tomonidan boshqarilgan va bu bosqichdagi barcha qarorlar egasi tomonidan qabul qilingan.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, ushbu guruh yaratilgan uchta asosiy muammo tashkilotning ichki nomukammalligi bilan bog'liq muammolarning faqat uchi edi. Shuning uchun jamoaning faoliyati cheksiz davom etdi va vaqt o'tishi bilan uning vakolatlari kengaydi. Har bir qarorni egasi bilan kelishib olish shart emas, ko'p narsalar uning ishtirokisiz, balki jamoa vakillarining tashabbusi bilan hal qilindi va ishlab chiqildi. Bu ish murabbiy ishtirokisiz amalga oshirildi, chunki jamoadagi barcha rollar allaqachon ishlab chiqilgan.

Roofing+ tashkilotida jamoaviy ish samaradorligini tahlil qilish Wagemanning asosiy muvaffaqiyat omillari asosida amalga oshirildi. Biroq, ushbu tahlil muayyan muammolar (bo'shliqlar) mavjudligini ko'rsatadi (2-jadvalga qarang):

jadval 2

Ushbu jadvalga asoslanib, Roofing+ tashkilotining yuqori mahsuldor jamoasini yaratishning asosiy muammolari jamoani yaratishning ma'nosi va maqsadlarini aniq belgilash sohasida, shuningdek, ushbu sohada ekanligini ko'rish mumkin. xodimlarni ushbu ish uchun rag'batlantirish. Jamoada ishlash uchun qo'shimcha to'lovning yo'qligi, shuningdek, boshqa nomoddiy rag'batlantirishning virtual yo'qligi hisobga olinsa, ish samaradorligini oshirishni xodimlarni jalb qilish va vakolatlarini kengaytirish tamoyillari asosida qurish maqsadga muvofiqdir. Qaysi amalga oshirildi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, ushbu jamoaning faoliyati doimiy bo'lib, tashkilot faoliyatini tinimsiz takomillashtirishga qaratilgan edi. Hammasini boshlagan muammolarga kelsak, ular yuqori samarali jamoa tomonidan quyidagicha hal qilindi:

• Marketologlar texnik mutaxassislar bilan birgalikda yangi tom yopish qoplamalarini, shuningdek, ularni yetkazib berish va o‘rnatishning yangi tizimini ishlab chiqdi. Bularning barchasi Roofing+ kompaniyasining nafaqat bozor ulushini qaytarib olishiga, balki federal raqobatchilarini ortda qoldirib, uni 20% ga oshirishiga olib keldi!
• Tom yopish qoplamalarini ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlar munosabati bilan texnik qayta jihozlash amalga oshirildi, bunda avtomatlashtirish darajasini oshirishga e'tibor qaratildi. Natijada qo'l mehnati miqdori va shunga mos ravishda ishlaydigan xodimlar soni kamaydi. Shunday qilib, kadrlar etishmasligi muammosi hal qilindi.
• Xodimlarning asosiy qismining kompaniya faoliyatiga jalb etilishi xodimlarning mehnatga bo'lgan qiziqishini oshirdi, bu esa mehnat unumdorligini (avtomatlashtirishdan tashqari) 11% ga oshirishga va kamchiliklarni 15% ga kamaytirishga olib keldi.
• Savdoni ko'paytirish orqali tashkilot o'z ishchilarining ish haqini oshirishga, shuningdek, bir qator moddiy rag'batlantirishni joriy etishga muvaffaq bo'ldi. Bundan tashqari, jamoa xodimlarning sodiqligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni, shuningdek, moddiy bo'lmagan motivatsiya tizimini ishlab chiqdi. Mazkur chora-tadbirlarni amalga oshirish orqali ikki yil davomida ish joylarida kadrlar almashinuvi darajasini yiliga 67 foizdan 12 foizga kamaytirish imkonini berdi.

Hikoya Jon Paradx nazorati: Ta'lim usuli. nafaqa. 2-blok: 4-kitob / trans. ingliz tilidan – Jukovskiy: MIM LINK, 2009. – 32 p.

Jon Story Xodimlarni jalb qilish va vakolatlarini oshirish: Proc. - usul. Foyda. 2-blok: 11-kitob / trans. ingliz tilidan – Jukovskiy: MIM LINK, 2009. – 36 p.

Fenton-O'Krivi Mark. Yuqori samarali jamoalar: Ta'lim usuli. nafaqa. 2-blok: 12-kitob / Trans. ingliz tilidan - Jukovskiy: MIM LINK, 2009 yil

"Xodimlarni jalb qilish" nima, nima uchun etakchi kompaniyalar uni etishtirishadi va agar sizning xodimlaringiz ish haqida qayg'urmasa nima qilish kerak? Materialda aniq raqamlar va faktlar, ishlarning holatini tekshirish uchun anketalar, etakchi kompaniyalar tajribasidan misollar va shirinlik uchun bitta yaxshi maslahat mavjud!

Nizom nima

"Kadrlar hamma narsani hal qiladi", dedilar SSSRda. Ular yolg'on gapirishmadi. To'g'ri odamlar bilan siz ko'p narsaga erishishingiz mumkin. Va to'g'ri xodimlar - bu o'z ishiga ishtiyoqli odamlar yoki ular tez-tez aytganidek, "jalb qilingan".

Bunday ishchilar:

• kompaniya muvaffaqiyati bilan qiziqish;
• ish mazmunidan qoniqish;
• shaxsiy va professional o'sish istiqbollarini ko'rish;
• korporativ madaniyatni qabul qilish va rivojlantirish;
• jamoada sog'lom ish muhitini yaratish.

Gallup ma'lumotlariga ko'ra, kompaniyadagi "ishlatilgan" xodimlarning o'rtacha soni 60% atrofida. Bozorda etakchi kompaniyalar - taxminan 90%.

Biz foydalarni hisoblaymiz

Ishga jalb qilingan xodimlar ko'proq va yaxshiroq ishlaydilar, o'z ishlariga qo'shimcha ishtiyoq keltiradilar (buning uchun ular odatda maosh olmaydilar), yangi g'oyalarni taklif qiladilar (bu kompaniyaning ichki jarayonlarini mukammal bilishga asoslangan), mijozlarni o'ziga jalb qiladi va ularning sodiqligini oshiradi. kompaniyaga.

Ishtirok etgan jamoalarning menejerlari, qo'shimcha ravishda, xodimlarni yollashda ko'p narsalarni tejashadi: kadrlar almashinuvi yo'q va ochilgan bo'sh ish o'rinlarining aksariyati o'z xodimlari tomonidan to'ldiriladi. Agar sizning kompaniyangizda munosib nomzodlar bo'lmasa, kompaniyangizdagi lavozimga arizalar soni hayratlanarli: hamma siz bilan ishlashni xohlaydi. Aytgancha, oddiy "bozor" pullari uchun! G'arbda allaqachon hisoblab chiqilgan bo'lib, xodimlarni jalb qilish darajasi yuqori bo'lgan kompaniyalarda ish haqi o'rtacha bozor darajasida. Va bunday kompaniyalarda foyda 10-20% yuqori.

Gallup ma'lumotlariga ko'ra, AQSh kompaniyalari har yili xodimlarni ishdan bo'shatish natijasida 272 milliard dollardan 340 milliard dollargacha yo'qotishadi.Eng katta yo'qotishlar mahsuldorlikni yo'qotish va mijozlarga xizmat ko'rsatishdan kelib chiqadi.

"Doktor, menda bormi?!"

Shunday qilib, sizning jamoangiz kam ishtirok etishdan azob chekayotgani haqida o'ylash vaqti keldi.

Keling, tashvish beruvchi alomatlarni nomlaylik:

• yuqori kadrlar almashinuvi va kasallik tufayli ishdan bo'shashlarning yuqori foizi (xodimlar hatto bosh og'rig'ini ko'rsatishlari yoki radiatorda termometrni isitishlari shart emas, chunki ishda ishtiyoq yo'qligi ko'pincha psixosomatik kasalliklarga olib keladi);
• loyihaning belgilangan muddatlarini muntazam bajarmaslik;
• "pastdan" tashabbuslarning etishmasligi (har qanday ishda hamma narsani yaxshilash mumkin va o'z sayti haqida hamma narsani biladigan faol ishchi, albatta, nimanidir taklif qiladi; bunday tashabbuslarni faqat payqash kerak)
• xodimlarning o'z mutaxassisligi bo'yicha o'qishga qiziqishning yo'qligi.

Biz tashxisni aniqlaymiz

Bugungi kunda bozorda xodimlarni jalb qilish tahlilini taklif qiluvchi ko'plab maslahatchilar mavjud. Agar siz ularning xizmatlarini to'lashga qodir bo'lsangiz, ajoyib. Muammolar shunchalik jiddiy ekanligiga ishonchingiz komil bo'lmasa yoki bo'sh mablag'ingiz bo'lmasa, avval "ochiq manba materiallari" dan foydalanishga urinib ko'rishingiz mumkin. Misol uchun, xuddi shu Gallup agentligi tomonidan ishlab chiqilgan so'rovnoma.

Gallupdan 12 ta savol:

1. Ishda sizdan nima kutilayotganini bilasizmi?
2. Ishni yaxshi bajarish uchun zarur bo'lgan barcha materiallar va jihozlar bormi?
3. Ishda har kuni eng yaxshi qiladigan ishni qilish imkoningiz bormi?
4. O'tgan haftada yaxshi ish uchun maqtov yoki mukofot olganmisiz?
5. Sizning xo'jayiningiz yoki hamkasblaringizdan biri sizning shaxsiy rivojlanishingizga g'amxo'rlik qiladimi?
6. Sizning kasbiy rivojlanishingizni rag'batlantiradigan xodim bormi?
7. Hamkasblaringiz va rahbariyat sizning professional fikringizni hurmat qiladimi?
8. Sizning kompaniyangizning missiyasi/maqsadlari ishingizning ahamiyatini tushunishingizga yordam berishiga ishonasizmi?
9. Sizning hamkasblaringiz ishda mukammallikning yuqori standartlariga sodiqmi?
10. Ishda do'stingiz bormi?
11. Ishda kimdir siz bilan oxirgi olti oy ichida erishgan yutuqlaringizni muhokama qildimi?
12. O'tgan yili yangi narsalarni o'rganish va professional o'sish imkoniga ega bo'ldingizmi?

Bunday so'rovni shaxsan yoki anonim tarzda o'tkazishni o'zingiz hal qilasiz. Ikkala variant ham ijobiy va salbiy tomonlarga ega. Eng muhimi, to'g'ri xulosa chiqarishdir.

Natijalarni tahlil qilish

“Muvaffaqiyat uchun jalb qilish: xodimlarni jalb qilish orqali samaradorlikni oshirish” hisoboti mualliflari Devid MakLeod va Nita Klark halollik bilan tan olishadi: “Xodimlarning faolligini o‘lchash ilmiy tadqiqotlardan uzoqdir”. Siz standart anketa asosida aniq raqamlar va grafiklarni olasiz deb o'ylamasligingiz kerak. Ammo alohida e'tibor talab qiladigan joylarni hisoblash mumkin.

Vazifalarni boshqarish sohalarida so'rov natijalarini baholang:

• kompaniya rahbariyati va bevosita rahbarlarga munosabat ("ilhomlantiruvchi etakchilik");
• tinglash imkoniyati ("ovoz berish huquqi");
• kompaniya o'z xodimlarining taqdiriga befarq emasligiga ishonch ("ishonch");
• kompaniyaning qadriyatlari va uni rivojlantirish usullarini qo'llab-quvvatlash ("mafkura");
• kompaniyaning voqealari va rejalari haqida xabardorlik darajasi ("umumiy yo'l");
• ish jarayonini va ish joyini tashkil etishdan qoniqish ("kasbiy salomatlik").

Keling, harakat qilishni boshlaylik. Axborot berish

Evgeniya Udalova, Custis kompaniyasining HR bo'limi boshlig'i, shunday maslahat beradi: "Agar kompaniya maqsadli ishlash zarurati haqida endigina o'ylay boshlasa, men kompaniyada nima sodir bo'layotgani, uning qanday yashashi haqida xodimlarning xabardorligini oshirishdan boshlashni maslahat beraman. ”

Bu ish axborot muhitini yaratishdan boshlanishi kerak - jamoa ichida ma'lumot tarqatish kanallari, xodimlarni xabardor qilishning asosiy yo'nalishlarini aniqlash (korporativ yangiliklar, mafkura va qadriyatlar, bo'linmalarni rivojlantirishning istiqbolli yo'nalishlari), ma'ruzachilar pulini shakllantirish ( fikr va mulohazalari ichki korporativ kanallar orqali e'lon qilinadigan shaxslar).aloqa - kompaniya rahbaridan bo'lim rahbarlarigacha).

Xodimlarni xabardor qilishning eng mashhur kanallari bugungi kunda intranet va korporativ nashrlardir. Siz boshqa variantlarni tanlashingiz mumkin: korporativ blog, axborot byulleteni, Twitter akkaunti, ijtimoiy tarmoq guruhi yoki ularning kombinatsiyasi.

Biz harakat qilishda davom etamiz. qayta aloqa

Navbatdagi vazifa xodimlarni ish joyida mustaqil qarorlar qabul qilishga undash va bo‘limlar va umuman kompaniya faoliyatini takomillashtirish bo‘yicha takliflar kiritishdan iborat.

MTSning inson resurslarini boshqarish bo'yicha vitse-prezidenti Natalya Bereza shunday deydi: "Biz uchun odamlar nafaqat o'z ishlaridan qoniqishlari va kompaniyaga sodiq bo'lishlari, balki o'zlarining ish mas'uliyatidan tashqari faollik ko'rsatishlari va erishish uchun qo'shimcha kuch sarflashga tayyor bo'lishlari muhim. ajoyib natijalar. Sadoqat, qoniqish va faollikning bunday uyg'unligiga faqat kompaniya ishlarida ishtirok etadigan xodimlar erisha oladi.

2008 yilgi inqirozning birinchi oqibatlariga duch kelgan MTS hamkorlikni oshirish va biznesni rivojlantirish uchun yangi vosita - "G'oyalar fabrikasi" ni taqdim etdi. MTSning har bir xodimi o'z g'oyasini ifodalash imkoniyatiga ega bo'ldi, u ekspertlarga ko'rib chiqish uchun taqdim etildi va agar ma'qullansa, kompaniyaning barcha bo'linmalarida takrorlandi. 2011 yilda o'zining muvaffaqiyatini isbotlagan Idea Factory modernizatsiya qilindi: kompaniya kiruvchi tashabbuslarni qayta ishlashning yagona avtomatlashtirilgan tizimini yaratdi. Eng yaxshi g‘oyalar mualliflari ham nomoddiy, ham moddiy rag‘batlarga ega bo‘ladilar.

"Nomoddiy motivatsiyaning eng muhim elementi - bu xodimlarning Idea Factorydagi ishtirokining ularning martabasiga bevosita ta'siri", deb tushuntiradi Natalya Bereza. “Innovatorlar MTS kadrlar zaxirasiga kiritilgan va martaba zinapoyasini ancha tezroq yuqoriga ko‘tarishadi. 2011-yilda MTSdagi bo‘sh bo‘sh ish o‘rinlarining 80 foizdan ortig‘i ko‘pchilik boshqaruv lavozimlariga ochiq tanlov e’lon qilinganiga qaramay, ichki nomzodlar tomonidan to‘ldirildi”.

2008 yil inqirozi paytida Marks va Spenser biroz boshqacha yo'l tutishdi: ular biznesni jalb qilish guruhini - ishchi kuchidan nomzodlar qo'mitasini tuzdilar va ular rahbariyatga maslahat berishni boshladilar. Qo'mita a'zolari biznes-jarayonlarni optimallashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqadi, keyinchalik ular direktorlar kengashiga ko'rib chiqish uchun taqdim etiladi. Ushbu mexanizm tufayli Marks va Spenser, xususan, Evropadagi ombor xarajatlarini yiliga 4 million evroga kamaytirishga muvaffaq bo'lishdi.

Biz yopiq eshiklar ortida ishlaymiz

Muvaffaqiyatga erishish uchun ilhomlantiruvchi etakchilik muhim ekanligini ta'kidlaydilar. Bu degani, rahbar o'ziga e'tibor berishi kerak. Ofis eshigini yoping va o'z-o'zini o'qitish bilan shug'ullaning. Ishoning, bu butun jamoaga foyda keltiradi.

Solution Management Group bosh direktori Elena Agafonova ushbu ishni to'rt bosqichga bo'lishni taklif qiladi:

1. Maqsadning dolzarbligini tekshiring. Savolga javob bering: "Siz xodimlarning faolligini oshirishga qanchalik tayyorsiz?" va o'zingizga 0 dan 10 gacha bo'lgan shkala bo'yicha baho bering: nol - "Menga farqi yo'q", 10 - "Xodimlar ishtirokisiz ishlay olmayman". Agar hisob 5 balldan past bo'lsa, maqsad "sovuq", yaxshiroq boshqa narsa qiling. 6 dan 8 gacha - harakat qilishdan oldin o'zingiz ustida ishlashingiz kerak. Biznes adabiyotlarini o'qish, kadrlar xizmatlari, biznesni rivojlantirish bo'yicha mutaxassislar va boshqalar bilan maslahatlashish yordam beradi.8 dan 10 ballgacha ball - maqsad ustuvor, siz harakat qilishga tayyorsiz.
2. Bu savollarga javob bering: jalb qilish bilan bog'liq vaziyatni o'zgartirish uchun nima qildingiz? Qanday resurslardan foydalandingiz? Nima ishladi va nima ishlamadi? Qayerda muvaffaqiyatga erishganingizni va qayerda muvaffaqiyatsizlikka uchraganingizni qanday bildingiz?
3. Ishtirok etishni boshqarish uchun nima qilishingiz mumkinligini o'ylab ko'ring. Harakat qilishning barcha mumkin bo'lgan variantlari ro'yxatini tuzing, hatto sizga haqiqatga to'g'ri kelmaydigan bo'lsa ham. Ba'zi menejerlar "beparvolik bilan" ishlaydigan asosiy mutaxassis bilan to'g'ridan-to'g'ri suhbatlashishni yoki ba'zi xodimlar uchun moslashuvchan jadvalni joriy qilishni tasavvur qila olmaydi. Biroq, sizning ro'yxatingiz mutlaqo barcha variantlarni o'z ichiga olishi kerak - ichki tsenzurani bir muddat o'chirib qo'ying, chunki siz shunchaki xayolparastsiz.
4. Keyingi 3 kun uchun reja tuzing. Olingan ro'yxatdan ushbu bosqichda maqbul deb hisoblagan bir, ikki yoki beshta qadamni tanlang. Uni amalga oshiring. Sabr qiling: sizga ham, hamkasblaringizga ham moslashish uchun vaqt kerak. Natijalar vazifalar darajasiga qarab juda tez yoki uzoq muddatli bo'lishi mumkin. Muayyan xodim bilan suhbat bir necha kun ichida natija berishi mumkin, ammo yirik korporativ dasturning samaradorligini faqat haftalar va oylardan keyin baholash mumkin.
5. O'zingizning motivatsiyangizni yo'qotmaslik uchun har bir kichik muvaffaqiyatni yozib oling.

Yaxshi maslahat:

Xodimlarni jalb qilishni boshqarish katta va murakkab vazifadir. Biroq, bu erda, qadimgi Xitoy maqolida bo'lgani kabi, "ming kilometrlik sayohat birinchi qadamdan boshlanadi". Sizga mos keladigan tezlikda davom eting. Bir vaqtning o'zida barcha vazifalarni bajarishga urinmang.

Towers Watson konsalting kompaniyasi “Uchlikning kuchi. 2011 yil fevralda qabul qilingan “Jangni yangi cho'qqilarga ko'tarish” mavzusida ishtirok etish omillarining har biri bilan ishlash kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarini yaxshilash shaklida sezilarli ta'sir ko'rsatishini tasdiqlaydi.

Kelgusi moliyaviy hisobot sizning haq ekanligingizga ishonchingizni mustahkamlaydi. Va keyin siz muqarrar ravishda bunga erishasiz va vaqt o'tishi bilan kompaniyangiz xodimlarining jalb qilish darajasini orzu qilingan 90% ga oshirasiz.