Maoshda kpi nimani anglatadi? KPI nima va ular bilan qanday ishlash kerak. KPI uchun asosiy talablar

KPIlar ishlashning asosiy ko'rsatkichlari hisoblanadi. Ko'rsatkichlar farq qiladi. Asosiysi, daromadga ta'sir qiladiganlar. Ko'rsatkichning o'zi biroz o'zgarishi mumkin, ammo foyda sezilarli darajada o'zgarishi mumkin.

Misol uchun, sartaroshxona egasi hisoblab chiqdi, agar u sartaroshning o'rtacha hisobini 100 rublga oshirsa, yillik daromad 300 ming rublga oshadi. Agar xarajatlar bir xil bo'lsa, foyda ko'payadi. Sartaroshxona uchun sartaroshning o'rtacha tekshiruvi asosiy ko'rsatkichdir.

Nima uchun KPI kerak?

KPIning maqsadi korxona rahbari, biznes egasi va oddiy xodimlarning hayotini osonlashtirishdir. Jamoamiz ikki kishidan 22 kishiga ko'payganida men KPI tizimini joriy qildim. Operatsion muammolarni hal qilish uchun juda ko'p vaqt sarflana boshladi va to'g'ridan-to'g'ri direktorlik mas'uliyati uchun vaqt yo'q edi. KPI tufayli men bo'lim boshliqlari va oddiy xodimlar darajasiga vakolat va mas'uliyatni topshirdim, ammo shunga qaramay men hamma narsani nazorat qilaman.

KPI foydali bo'lmasa, kompaniya ular bilan to'g'ri ishlamayapti. Kosmetologiya klinikasining egalari bilan aynan shunday bo'ldi. Ular savdo huni bilan ishladilar, ko'rsatkichlarni to'plashdi, ammo keyin ular bilan nima qilishni bilishmadi. Va biz qanday ko'rsatkichlar ta'sir qilishini va ularning har biri uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlaganimizda, uch oy ichida biz biznesni foydasizdan daromadliga aylantirdik.

KPI bilan qanday ishlash kerak

Biz KPIlarni qo'llaymiz

Menejment bo'yicha kitoblar mualliflari KPIni amalga oshirishni ko'p bosqichli protsedura sifatida tasvirlaydilar: kompaniyaning tashkiliy tuzilishini, moliyaviy tuzilmasini, biznes jarayonlarini tavsiflaydi. Ushbu yondashuv bilan jarayon kamida olti oy davom etishi bilan tahdid qiladi. Katta korxonalar buni amalga oshirishi mumkin. Ammo kichik korxonalar vaqtni uzoq vaqt belgilashga qodir emas.

Ammo osonroq va tezroq yo'l bor. Qaysi ko'rsatkichlar foydaga eng muhim ta'sir ko'rsatishini va kompaniyada bu ko'rsatkichlarga kim ta'sir qilishini aniqlashingiz kerak. Ko'rsatkichlarning universal to'plami mavjud emas. Ular har bir biznes uchun individualdir. Onlayn sotuvlar uchun asosiy ko'rsatkichlar bosish narxi va veb-sayt konvertatsiyasi hisoblanadi. Call-markaz uchun - operator suhbatlarining davomiyligi.

Biz foydaga ta'sir qiluvchi ko'rsatkichni aniqladik, kimga bog'liqligini tushundik va mas'ul shaxsni tayinladik.

Biz xodimlarni rag'batlantiramiz

Keyingi qadam xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratishdir. Ommabop variant, agar xodimning mukofoti kompaniya yoki bo'linmaning umumiy natijasiga bog'liq bo'lsa, yaxshi ishlamaydi. Xodim o'z natijalari uchun javobgardir. Ammo bu hamkasblarning natijalariga qanday ta'sir qiladi? Shuning uchun, siz ma'lum bir bo'ysunuvchi nimaga ta'sir qilishini va javobgarligini bilishingiz kerak va har kimning bonuslarini individual natijalariga bog'lashingiz kerak.

Xodimning moliyaviy natijaga bevosita yoki bilvosita ta'sir qilishini hisobga olish kerak. Bizning jamoamiz tarkibiga sayt uchun kontent ishlab chiqaradigan tahririyat jamoasi kiradi. Kontent talabni oshirish uchun ishlaydi, lekin bilvosita. Tahririyat xarajatlar markazidir. Shunday ekan, bosh muharrirning motivatsiyasini foydaga bog‘lashdan foyda yo‘q. Ammo savdo bo'limida qo'ng'iroqlar soni va ilovalarni savdoga aylantirish rejasi mavjud. Ular daromadga bevosita ta'sir qiladi.

Yaxshi KPI motivatsiya tizimining belgisi, oyning o'rtalarida xodim qancha ish qilinganligini va xohlagancha olish uchun nima qilish kerakligini ko'radi.

KPI asosida xulosalar chiqarish

Xodimlar har doim ham maqsadlarga erisha olmaydi. Va har doim ham o'z aybingiz bilan emas. Biror narsa noto'g'ri ketayotganini ko'rsangiz, koridorda xodimlarni otish uchun shoshilmang. Birinchidan, sabab nima ekanligini aniqlang. Agar xodim aybdor bo'lmasa, biz unga yordam berishimiz va maqsadli ko'rsatkichlarga erishish uchun sharoit yaratishimiz kerak.

Agar xodim oydan oyga rejani bajarmasa va muammo u bilan bo'lsa, uni engadigan odam bilan almashtirish qoladi. Na jozibasi, na boshqaruvning yaxshi munosabati sizni bu erda qutqarmaydi. Bu omillar ko'rsatkichlarga nisbatan kuchsizdir.

Biz KPI tizimini tekshiramiz

KPI tizimini joriy etish va o'rnatish hamma narsa emas. Siz tushunishingiz kerak: siz amalga oshirgan tizim bir marta va umuman emas. Biznesda narsalar doimo o'zgarib turadi. Har bir o'zgarish bilan KPI tizimini sozlash kerak bo'lishi mumkin. Siz bunga tayyor bo'lishingiz kerak.

KPI tizimini sozlash kerak bo'lganda, qaysi ko'rsatkichlar endi ahamiyatli emasligini, qaysilarini almashtirish kerakligini va yangi ko'rsatkichlar uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlang. Tizimni noldan yaratishdan ko'ra uni sozlash osonroq.

Motivatsiya tizimi ham tuzatishga muhtoj. Bu eng yaxshi xodimlarni jalb qilish bilan amalga oshiriladi. Har bir xodimning shaxsiy maqsadlari bor. Va motivatsiya tizimi siz ham, xodim ham o'z shaxsiy maqsadlarini amalga oshirish uchun u nima istayotganini va kompaniya uchun nima qilishi kerakligini tushunganida yaxshi ishlaydi. Agar xodim oyiga 150 ming maosh olmoqchi bo'lsa, uning maoshi 75, qolgani esa bonuslar bo'lsin. Shunday qilib, u 75 ming turadi, lekin u muvaffaqiyatli professional bo'lsa, 150 topish mumkin, deb tushunadi.

Eslab qoling

  • Qaysi ko'rsatkichlar foydaga ta'sir qilishini va kompaniyada kim ularga ta'sir qilishini tushuning.
  • Daromadga eng katta ta'sir ko'rsatadigan asosiy ko'rsatkichlarni tanlang va ular uchun javobgarlikni belgilang. Har bir bo'lim uchun 2-3 aniq KPI o'rnating.
  • Xodimlarni asosiy ko'rsatkichlari asosida rag'batlantirish.
  • Xodimlarning maqsadlarga erishganligini kuzatib boring.
  • Ko'rsatkichlarga erishilmaganda, sabab nima ekanligini aniqlang. Agar xodim yordamga muhtoj bo'lsa, yordam bering. Agar shunday bo'lsa, uni boshqa narsa bilan almashtiring.
  • KPI va motivatsiya tizimini doimiy ravishda tekshirib turing. Tizim ularga kerakligini tushunganingizda o'zgarishlar qiling.

Ushbu eslatmani yozish uchun sarflangan:

  • 68 338 kilometrni bosib o'tish.
  • Pochta yozishmalari uchun 72 kishi-soat.
  • 30 kishidan iborat jamoa bilan tajribalar uchun 423 kishi-soat.
  • Ma'ruzalarni tayyorlash va konferentsiyalarda chiqish uchun 88 soat.
  • Bayramdan keyin donishmandlar bilan suhbatlashish uchun 17 chashka qahva.
  • Ushbu matnni yozish va undagi xatolarni tuzatish uchun taxminan 25 soat kerak :).
  • Mening qoralamalarimni, audioyozuvlarimni saralashga majbur bo'lgan va umuman unga rahmat.

Ko'p pul va vaqt. Ehtimol, eng qimmat (asab, vaqt va pul nuqtai nazaridan) o'z jamoamdagi tajriba bo'lgan, men buni eslashdan juda xijolat chekaman. Ammo quyida bu haqda ko'proq.

Ertami-kechmi, ehtimol, har bir direktor adolatli to'lash istagi bor. Bajarilgan ish uchun. Va endi ko'p odamlar KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) ni amalga oshirishga harakat qilmoqdalar. Bu shunday ishlaydi: siz biznes egasi sifatida xodimlarga aniq maqsadlar qo'yasiz. Ular ish jarayonida o'z maqsadlariga erishadilar yoki erisha olmaydilar. Bunga erishganlarga bulochka (pul bonusi) beriladi.

Ushbu yondashuvning maqsadi adolatli to'lashdir. Qanchalik ishlagan bo'lsangiz, shuni oldingiz. Bu halol, mantiqiy, ajoyib!

Xo'sh, mantiqan shunday:

  • Sotuvchilarga aylanma foizini belgilash kerak. Bo'rilar och qolsa kerak. (Ha, bunday yondashuvni qo'llash "o'zingizga qo'shimcha soliq solish" degan muqobil fikr bor. Lekin menga kelsak, bu erda hamma narsa adolatli :-)).
  • Ofis plankton - ish haqini belgilang. Ular uchun barqarorlik mavjudlikning juda muhim shartidir.

Ammo ijodiy birliklar (dizaynerlar, dasturchilar) bilan hamma narsa ancha murakkab.

Yaqinda biz mamlakatdagi yetakchi raqamli agentliklar va veb-studiyalar rahbarlari o‘rtasida “ijodiy bo‘linmalar ishiga nisbatan KPI’lardan qanday foydalanasiz” mavzusida so‘rov o‘tkazdik, natijada biz quyidagi rasmni oldik:

Ba'zi kompaniyalar (15%) dasturchilar va dizaynerlarning ish faoliyatini baholash uchun KPIdan foydalanadilar.

Taxminan 25% kompaniyalar KPI ni joriy qilmoqdalar / kompaniya ichida qarshilikka duch kelishmoqda yoki soddalashtirilgan sxema bo'yicha ishlamoqda.

Taxminan 30% kompaniyalar xodimlarga menejerlarning sub'ektiv baholari asosida ish haqi to'laydi. To'g'rirog'i, 30% buni tan oladi ;-)
Qolgan 30% esa aybni tan olmaydi.

Eng qizig'i shundaki, ko'pchilik KPI ni amalga oshirishga harakat qildi yoki hozir harakat qilmoqda. Va unchalik muvaffaqiyatli emas. Bu KPI yomon degani emas. Yomon pishirilgan ovqatni iste'mol qilish mumkin emas. Ehtimol, biz ushbu KPIni qanday tayyorlashni bilmaymizmi?

Ammo statistika shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch kelmoqda. Va hammaning umumiy muammosi bor degan shubha bor. Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

KPIlarni amalga oshirishda duch keladigan birinchi narsa bu jamoaning qarshiligi

Savol tug'iladi: KPIlarni amalga oshirishda ishlab chiquvchilarni nima tashvishlantiradi?

Hamkasblar o'rtasida bir nechta tajriba va so'rovlar o'tkazganimizdan so'ng, biz 6 ta asosiy sababni aniqladik:

  1. Yangilikdan qo'rqish. Hamma narsa yomonlashadi (kamroq pul, ko'proq ish va h.k.) o'ylab, yangiliklardan butunlay qo'rqadi.
  2. Shaffof sxema. Ko'p parametrlarga ega bo'lgan kompensatsiya sxemasidan foydalanib, biz xodimlar buni tushunmaslik xavfini oshiramiz. Odamlar qanday qilib eng yaxshi natijalarga erishish mumkinligini yoki nima uchun to'satdan kamroq pul olganlarini tushunmasalar, xafa bo'lishadi va tushkunlikka tushishadi.
  3. "Nega shuncha ko'p?" Ha, bu ham sodir bo'ladi. Agar sxema shunday tuzilgan bo'lsa, bu oyning natijasi faqat ikki yoki uchtasida paydo bo'ladi. “Bu oy men yomonroq ishladim, lekin ko'proq ishladim. Shunday qilib, oxirgi marta men etarli emas edi. Rahbariyat ahmoq, ular mening ishimdan hech narsani tushunishmaydi!”
  4. Xodimning favqulodda holati. Insonning o'zini his qilish tuyg'usiga kirish va unga "adolatli" bonus berish deyarli mumkin emas.
  5. To'liq bo'lmagan qaramlik xodimdan mezonga erishish. Misol uchun, u chizgan dizayn sotiladimi yoki 50 ta tahrir qilish kerakmi, bu butunlay dizaynerga bog'liq emas.
  6. Hisobotlar. Hisobot yozishni, sarflangan vaqtni yozib olishni yoki "aniq muddatlarni" va'da qilishni yaxshi ko'radigan hech kimni bilmayman.

Agar siz ushbu ro'yxatga diqqat bilan qarasangiz, shikoyatlarning aksariyati tanlov, qo'shilish, shaffoflik va mezonlarning etarliligi bilan bog'liqligini ko'rasiz.

KELISHDIKMI. Shunday qilib, siz faqat yaxshi mezon bilan kelishingiz kerak!

Hamma narsani tushunadigan, hech kimni haqorat qilmaydigan, hatto intervyuda ham tushuntirish oson bo'lgan odam. Va hamma narsa adolatli bo'lishi uchun va men ko'proq va ko'proq ishlashni xohlardim.

Umuman olganda, yaxshi mezonlarni topishga harakat qilaylik. (Aytgancha, "Yaxshi" - kim uchun?). Bizda uchta asosiy manfaatdor tomonlar bor: studiya egasi, mijoz va ishlab chiquvchilar.

Mijoz nuqtai nazaridan yaxshi mezon nima bo'lishi mumkin? Odatda hamma narsa pulga (yoki ba'zi haqiqiy natijalarga) tushadi:

  • ROI - Taxminan aytganda, bu "moliyaviy investitsiyalarning daromadliligi". Iqtisodchilar tomonidan olingan ko'rsatkich ishlab chiquvchilar uchun to'liq qo'llanilmaydi: ular o'z ishlarining ta'sirini nazorat qila olmaydilar va uni pul bilan o'lchay olmaydilar. Ya'ni ular indikatorga bevosita ta'sir qila olmaydi.
  • Xususiyatning arzonligi. Xaridor uchun arzon narx xususiyatiga ega bo'lish foydalidir. Va ishlab chiquvchi uchun bu naqshdagi tanaffusdir ("Qanday qilib men arzon ishlash uchun ko'proq pul olaman?").
  • Qoniqish darajasi. Men buni qanday hisoblashni bilmayman, lekin agar odamlar baxtni xohlashlarini yoki hech bo'lmaganda kamroq tashvishlanishlarini hisobga olsak (Dmitriy Satin), unda biz hatto quyidagi formulani taklif qilishimiz mumkin:

Biroq, hozir haqiqat shundayki, kelish va dizaynerga, masalan, uning ish haqi mijozning vaqtinchalik "qoniqishiga" bog'liqligini taklif qilish - dizaynersiz qolishning kafolatlangan usuli. Ushbu mavzuning ish boshlashi uchun juda jiddiy inqiroz kerak. Yoki ko'plab yaxshi qo'shimcha dizaynerlar.

  • Chiqarish sanasi. Aftidan, hammasi mantiqiy: loyihani o‘z vaqtida topshiramiz – ko‘p pul olamiz, muddatidan oldin yetkazib beramiz – bundan ham ko‘proq pul olamiz. Ko'rsatkich mos keladi, lekin allaqachon aniqlangan muammo bor: hamma narsa ishlab chiquvchiga bog'liq emas. Vaqt bo'yicha qiyinchilik ko'pincha mijoz-menejment tomonida yuzaga keladi. (Shuning uchun adolatli savol: "Nega men ish haqini yo'qotishim kerak, garchi mijozdan tarkibni olib tashlamagan menejer bo'lsa ham?").

KELISHDIKMI. Mijoz uchun yaxshi bo'lgan ushbu mezonlar ishlab chiquvchi uchun yaxshi bo'lmasligi aniq. (Menda illyuziya yo'q, endi siz biznes uchun ahamiyatli bo'lgan yana 200 xil mezonni bemalol o'ylab topasiz. Yozing, sharhlarda muhokama qilamiz :))

Lekin unumdorlikni o'lchashingiz mumkin! Bu juda oddiy!

Yoki yo'q? Uni qanday o'lchashimiz kerak? Agar men panjara chizganimda, hamma narsa aniq bo'lar edi. Ammo bir yutuq bor. Sohamizda o‘ychan, ijodkor, iste’dodli insonlar ko‘p, hech kim panjara bo‘yamaydi. Keling, dasturchilar misolini ko'rib chiqaylik. Xo'sh, qanday yaxshi ishlashni baholash mezonlari xayolga keladi?

  • KSLOC. Bu nima ekanligini bilasizmi? Hind kodi nima ekanligini bilasizmi? Uni amalga oshiring va siz buni bilib olasiz. KSLOC - minglab kod satrlari soni. Agar siz ushbu ko'rsatkichni ish haqi bilan bog'lasangiz, minglab qator nusxa ko'chirishni kuting. Mening do'stlarimdan biri Bangalorning biron bir joyida tugallangan buyurtma oldi - PHP skripti bor-yo'g'i o'n dollarga, lekin 20 MB ga. Va u ishladi!
  • Soatiga axlat miqdori (WTF/soat). Kuniga chizilgan sahifalar soni, soatiga amalga oshirilgan xususiyatlar soni va boshqalar. Bu oddiy ko'rsatkichga o'xshaydi - bu haqiqatan ham hisoblanishi va shirinliklarni tarqatish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan narsa. Biroq, oldingi nuqtaga o'xshash muammo paydo bo'ladi: miqdor hisobiga sifatning pasayishi, texnologik qarzning ko'payishi. Motivatsiya, qiziqish, qoniqish - hamma narsa tezda tushib ketadi. Natijada, aylanma va past malaka.
  • Xatolar soni. Xatolar qancha kam bo'lsa, shuncha ko'p to'laymiz. Hammasi mantiqiy, shunday emasmi? Unchalik emas. Studiyangizda xato kuzatuvchisi joriy qilinganmi? Ha bo'lsa, unuting. Sizning testerlaringiz juda tez orada dasturchilaringiz bilan qancha xato yozish va qanchasini yozmaslik haqida kelishib olishadi, bu har ikki tomon uchun ham zarar keltirmaydi.
  • Qayta ishlash."Agar siz ishga kechiksangiz, yaxshi ish qilmayapsiz." Bu ham mantiqiy emasmi? Biz ortiqcha ish bilan kurashamiz, masalan, soat 18:00 dan keyin elektrni o'chirish. Biroq, bu erda siz ishlab chiquvchining psixologiyasi ofis planktonining psixologiyasidan tubdan farq qilishini esdan chiqarmasligingiz kerak: agar u kechqurungacha o'tirsa, demak u qiziqadi (va buni rag'batlantirish kerak).

Bizning sohada odamlar asosan shu sohaga qiziqqanlari uchun ishlaydilar.

Ularga ahmoqona korporativ qoidalar bilan aralashishning hojati yo'q.

  • Fokus omili. Ushbu ko'rsatkich menga mening sevimli Scrum-dan keldi. Vazifani ideal tarzda bajarish qancha davom etishi kerakligini va oxirida qancha vaqt ketishini ko'rsatadi. Loyihaga jamoaning "kontsentratsiyasi". Ushbu mezon asosida pul to'lash mumkinmi? To'g'ri, lekin agar sizning menejerlaringiz "texnik" bo'lmasa, dasturchilar o'zlarining xavflarini minimallashtirib, vaqtni ataylab oshirib yuborishadi. Ushbu yondashuvning natijasi shundaki, muddatlar uzaytiriladi, mijoz g'azablanadi (yoki sizdan xarid qilmaydi). Ha, va har bir rejalashtirish uchrashuvi 10 daqiqada janjal va tortishuvlarga aylanadi.
  • Tezlik. Shuningdek, Scrum'dan. Mashhur "hosildorlik". Bu erda gumanistlar paragrafni o'tkazib yuborishlari mumkinligi aniq emas.

Jamoa oldingi bosqichda qancha vazifa bajarganiga qarab, keyingi bosqichda qancha vazifani bajarishi mumkinligini taxmin qilish imkonini beradi. Muammolar fokus omili bilan bir xil, bundan tashqari yana biri qo'shiladi. Ko'pincha jamoaning ish faoliyatini "o'lchash" mumkinligini his qilgan menejer (ayniqsa, tajribasiz) ushbu vositadan "boshqa yo'nalishda" foydalanishni boshlaydi. Ammo Tezlik aniq mezon bo'la olmaydi, chunki ... bir xil sharoitlarda bir xil jamoa tomonidan bajarilgan bir xil vazifa qancha vaqt olishini ko'rsatadi. Biroq, topshiriqni bajargandan so'ng, jamoa allaqachon o'zgargan: bu aniq muammoni qanday hal qilish bo'yicha tajriba orttirgan. Va metrik yana ishlamaydi.

  • Tsikl vaqti. Loyihada biror xususiyatni amalga oshirish g'oyasi paydo bo'lgan paytdan boshlab u amalga oshirilgunga qadar vaqt qanchalik tez o'tadi?

Shaxsan menga bu ko'rsatkich juda yoqadi. O'lchash va optimallashtirishga arziydigan asosiy narsalardan biri. Ammo ishlab chiquvchilar bu omilga bevosita ta'sir qilmaydi. Bu juda yuqori ko'rsatkich. Agar siz jamoangizga tsikl vaqtiga qarab to'lashni boshlasangiz, demak siz menejer sifatida jamoaning muammolarini hal qilishga va jarayonlarni tushunishga harakat qilmaysiz, shunchaki hamma narsani jamoaga o'tkazyapsiz.

Ishlab chiquvchining ish haqini yuqori darajadagi ko'rsatkichga bog'liq qilishga urinish menejerning kuchsizligidan dalolat beradi.

Xo'sh, jamoaning samaradorligini o'lchash mumkinmi? Ha, bu mumkin, ayniqsa, biz buning uchun o'nga yaqin ko'rsatkichlarni yozganimiz uchun. Va yana yigirmaga yaqin sharhlarda o'ylash mumkin. Yana bir savol shundaki, ishlab chiquvchining ish haqini ishlashga bog'liq qilish kerakmi? Ammo bu allaqachon xavfli.

Men ishlay boshlayman va ishimni qilaman - bu yaxshi, chunki men professionalman va men bunga qiziqaman. Ammo agar ular meni ahmoqona ko'rsatkichlar bilan haqorat qila boshlasalar, men bu ahmoqona ko'rsatkichlarni optimallashtiraman. Men kuniga 1000 ta satr yozaman yoki 10 ta bema'ni dizayn chizaman. Ishga bo'lgan qiziqishim juda tez quriydi, men ahmoqona pul istayman. Bu ichki motivatsiyani tashqi motivatsiya bilan almashtirish deb ataladi.

Bir jinnilik hikoyasi

Bir kuni, "mening yaxshi do'stim", studiya rahbari, bir qator parametrlarni hisobga oladigan juda adolatli ish haqini joriy etish g'oyasi bilan chiqdi. Tabiiyki, bu masalaga keng miqyosda yondashildi. Biz bir qator mezonlarni yozdik, masalan:

— ishlagan odam-soati va haqiqiy ishlagan vaqtining oylik rejasi;

— choraklik savdo rejasi;

— vasiylikdagilar soni va ularning ish haqi;

— mijozlardan ijobiy muloqot miqdori (qoniqish);

— yangi loyihalar bilan mijozlarning takroriy so'rovlari soni;

— ixtisoslashtirilgan musobaqalarda mukofotlar;

— mijoz bilan salbiy muloqot;

— QA tomonidan topilgan xatolar soni;

— debitorlik qarzlarining o'sishi;

— loyiha boshlanganidan keyin mijoz tomonidan topilgan xatolar soni;

- kitob o'qish, maqolalar yozish.

Va yana 20 ga yaqin (foydali ro'yxat, oling ;-)).

Bularning barchasi bir tizimga keltirildi. Tabiiyki, tizim muvozanatli bo'lishi kerak edi. Shuning uchun, dastlabki bir necha oy ichida uni virtual "konfetli o'ramlar" da kalibrlashga qaror qilindi. Katta taxta ixtiro qilindi, unda xodimlar ro'yxati chizilgan. Doskaga turli xil "konfetli o'ramlar" osilgan edi - to'lov kelishi bilanoq darhol loyiha tugadi yoki kelajakda ish haqiga ta'sir qiladigan biron bir yaxshi (yoki yomon) voqea yuz berdi.

Tom ma'noda 1 soat ichida xodimlarning yuzlari juda ma'yus bo'lib qoldi. Bir necha kundan keyin savollar boshlandi: "Nega menga kamroq shakar o'ramlari kerak?" yoki "nega ular menga konfet o'ramini berishmadi - men Vasyaga yordam berdim?"

Kayfiyat xavotirga tushdi. Bir hafta o'tgach, loyihani baholash avvalgidan 4 baravar ko'proq davom eta boshladi va har bir baholash ishlab chiquvchi va loyiha menejeri o'rtasidagi cheksiz bahsga aylandi. Oyning oxiriga kelib, kam odam o'z o'rtog'iga yordam berishni xohladi - ular "o'zlarining ishlari etarli" deb tushuntirishdi. Rasmiylashtirish imkonsiz bo'lgan cheksiz sonli vaziyatlar aniqlandi. Ko'pgina konfet o'ramlari sub'ektiv his-tuyg'ular asosida chiqarilgan.

Bir nechta odam konfetlarsiz ishlashni xohladi va keskinlik kuchaydi. Hosildorlik va motivatsiya pasaydi. Bir oy o'tgach, dastur bekor qilindi. Yana bir necha oy o'tgach, tashvish yo'qoldi.

Xulosa sifatida:

Turli ko'rsatkichlarni o'lchash va ularga qanday ta'sir qilish haqida o'ylash, o'ylash, o'ylash arziydi. Lekin yuqori darajadagi ko'rsatkichlarni to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiquvchilar va dizaynerlarga o'tkazmang. Va yana.

“Dasturchi to‘rt komponentdan iborat: tana, yurak, aql va ruh.

1. Tanaga pul va xavfsizlik kerak.
2. Yurak - sevgi va tan olish.
3. Aqlga - rivojlanish va o'z-o'zini takomillashtirish.
4. Ruh uchun o‘z-o‘zini anglash”.

S. Archipenkov

Boshqa odamlarni hurmat qiling va ularga o'zlari yoqtirgan narsani qilish imkoniyatini bering)).

Va eng oxirgi narsa. Har bir menejer o'z tashkiloti KPIga o'tishga tayyormi yoki yo'qligini o'zi tushunishi kerak degan shubha bor. Umid qilamanki, biz to'plagan maqolalarning kichik tanlovi to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi.

KPI asosiy ishlash ko'rsatkichlari: ular nima, bunday tizimlarga misollar, biznesning rentabelligini oshirish vositalaridan biri sifatida tadbirkorlikka bag'ishlangan axborot sohasida tobora ommalashib bormoqda.

KPI kompaniyaning faoliyatini baholashni sub'ektiv baholashlar doirasidan haqiqat va xolislik dunyosiga o'tkazish muammosini hal qiladi, bizga biznesning zaif va to'siqlarini aniqlashga va maksimal rentabellikka erishishga qaratilgan faoliyatni optimallashtirishga imkon beradi.

KPI strategik muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi tizimining bir qismi sifatida qo'llaniladi, u ko'rsatkichlar va maqsadlar o'rtasida sabab-ta'sir munosabatlarini o'rnatish vazifasini bajaradi, ba'zi natijalarning boshqalarga bog'liqligi orqali o'zaro ta'sir omillarini va biznes shakllarini aniqlaydi (BSC tizimi).

KPI nimani anglatadi?

Ushbu qisqartma rus tiliga ingliz tilidan kelgan (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari), ko'pincha ta'rifda "samaradorlik" ingliz menejment fanidagi "ishlash" so'zining to'liq ma'nosiga mos kelmaydi. bu tushuncha bizga qaerdan kelgan. To'liq ma'no ISO 9000:2008 standartida tasvirlangan. 2 ta qiymatni qabul qiladi:

  • samaradorlik, standartga muvofiq, bu rejalashtirilgan natijalarga erishish darajasiga mos keladi;
  • samaradorlik, bu kontseptsiya sarflangan resurslar va ulardan foydalanish natijasida erishilgan natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni belgilaydi.

Shunday qilib, KPI atamasi yanada kengroq tushuniladi - "asosiy (asosiy) ishlash ko'rsatkichi".

Ushbu talqinda KPI atamasini tushunish shuni ko'rsatadiki, u kompaniya faoliyatini faqat maqsad mazmuni, uning mazmuni bilan bog'liq holda baholash uchun ishlatilishi mumkin. Shu sababli, KPI zamonaviy boshqaruv konsepsiyasining asosini tashkil etdi "Maqsadlar bo'yicha boshqarish". Va KPI o'zi xodimlarning, kompaniya bo'linmalarining ishbilarmonlik faolligini va umuman uning faoliyatining muvaffaqiyatini kuzatish uchun ishlatiladi.

KPI tizimining afzalliklari

KPI tizimi Piter Druker davridan beri ko'plab o'zgarishlarni boshdan kechirdi va biznes dunyosining doimiy o'zgaruvchan voqeliklariga javob berishga intilib, asosiysini - "Maqsadlar bo'yicha boshqarish" ni ijodiy rivojlantiradigan ko'plab boshqaruv kontseptsiyalarini o'z ichiga oldi.

KPI tizimining bir xil muammolarni hal qilishga qaratilgan boshqalarga nisbatan afzalligi, birinchi navbatda, KPI biznesning reja, bajarish, natija, motivatsiya kabi tarkibiy qismlari o'rtasida uzviy bog'liqlikni ta'minlaydi. Bugungi kunda KPI o'zi yaratgan ma'lumotlardan foydalanib, nafaqat xodimlar, bo'limlar va umuman kompaniyaning ish faoliyatini baholashga, balki xodimlarni rag'batlantirishning mukammal motivatsion mexanizmini yaratishga imkon beradi.

Har bir ko'rsatkichni asosiy deb hisoblash mumkin emas. Bunga faqat korxona maqsadi bilan bog'liq bo'lgan va xodimlar uchun maqsad va standartlar belgilangan ko'rsatkichlar kiradi. Masalan, o'z vaqtida taqdim etilgan buxgalteriya hisobotlarini KPI ko'rsatkichlari sifatida kiritish savodsizdir, chunki bu bo'lim faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga bevosita aloqasi yo'q.

KPI turlari

KPI bir necha turlarga bo'linadi:

  • KPI natijasi - qanday natijalarga erishildi va ularning miqdoriy ifodasi;
  • Xarajat KPI - qancha zarur resurslar ishlatilgan;
  • Faoliyatli KPI - joriy biznes-jarayonlarni amalga oshirishni belgilaydi, ularning talab qilinadigan bajarish algoritmiga muvofiqligini baholaydi;
  • Ishlash KPI - bu rejalashtirilgan natijaga erishish uchun sarflangan vaqtning natijaning o'zi qiymatiga nisbatini tavsiflovchi olingan ko'rsatkichlar;
  • Samaradorlik KPI - bu manba xarajatlarining ularning yordami bilan erishilgan natijalarga nisbatini baholashga xizmat qiluvchi olingan ko'rsatkichlar.

O'z navbatida, samaradorlik KPIlari quyidagilarga bo'linadi:

  1. Kechikish ya'ni, bir muncha vaqt o'tgach, ish natijalarini aks ettiradiganlar;
  2. Etakchi(boshqa nom operativ) - bular rahbariyatga tanlangan hisobot davridagi ishlarni boshqarishga imkon beradiganlar, ular tugaganidan keyin ma'lum natijalarni olish uchun ajratilgan.

Kechikish- Bular birinchi navbatda moliyaviy ko'rsatkichlar. Ular rahbariyat istagi va firmaning pul oqimlarini yaratish qobiliyati o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rsatishga qaratilgan. Ularning kamchiligi shundaki, samaradorlik namoyon bo'lishining kechikishi tufayli hozirgi vaqtda butun kompaniya va uning bo'linmalari samaradorligini tavsiflash mumkin emas.

Etakchi ko'rsatkichlar agar kerak bo'lsa, ular korxonaning joriy vaqtdagi ishini tahlil qilish, joriy faoliyat sifatiga ob'ektiv baho berish, mijozlar ehtiyojlarini qondirish darajasi, hamkorlikdan qanchalik qoniqishlarini aniqlash, oshirish imkoniyatlarini aniqlashda ishtirok etadilar. kelajak uchun pul oqimlari va mahsulot sifatini baholash.

KPIlarni ishlab chiqishda nimalarga amal qilish kerak

Ko'rsatkichlarni ishlab chiqishda quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak:

  • biznes jarayonini boshqarish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlar to'plamini minimallashtirishga intilish;
  • har bir ko'rsatkich shunday bo'lishi kerakki, u o'lchanadigan raqamli ko'rsatkich sifatida ifodalanishi mumkin;
  • ko'rsatkichni o'lchash uchun sarflanishi kerak bo'lgan mablag'larning qiymati undan foydalanish natijasida olingan foydaning pul qiymatidan oshmasligi kerak.

KPI ishlab chiqish algoritmi

Bu ish bir necha bosqichda amalga oshiriladi.

  • Dizayndan oldingi ish. Ushbu bosqich quyidagilardan iborat:
  1. katta menejerdan ruxsat olish va u bilan qanday munosabatda bo'lishni aniqlash;
  2. loyihani boshlash va rejalashtirish;
  3. loyiha jamoasini yaratish;
  4. loyiha oldidan tadqiqot olib borish ustida ishlash.
  • KPI metodologiyasini ishlab chiqish. Ushbu bosqichda bajaring:
  1. tashkiliy tuzilmani optimallashtirish;
  2. uslubiy modelni ishlab chiqish;
  3. KPI yordamida kompaniyani boshqarish jarayonini ishlab chiqish;
  4. me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqish (normativ va uslubiy hujjatlar tizimi).
  • KPI axborot tizimining rivojlanish bosqichi. Bunga quyidagilar kiradi:
  1. axborot tizimini o'rnatish va uning konfiguratsiyasi uchun texnik shartlarni ishlab chiqish;
  2. foydalanuvchilarni tayyorlash;
  3. sinov operatsiyasini amalga oshirish.

KPI metodologiyasini ishlab chiqishda quyidagilarga e'tibor qaratish lozim:

  1. yaxlit rivojlanish strategiyasi sifatida KPI ishlab chiqish;
  2. xodimlar uchun KPI afzalliklarini tushuntirish mavjudligi;
  3. korporativ muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash va aniq qayd etish;
  4. barcha darajalar uchun tushunarli hisobot yaratish;
  5. mavjud biznes sharoitlari o'zgarganda ularning dolzarbligini saqlab qolish uchun KPIlarni aniqlashtirish usullari;
  6. hal qiluvchi KPIlarni muvofiqlashtirish va qo'llashni rivojlantirish.
  • Loyihani yakunlash bosqichi. KPI tizimi metodologiyasini amalda qo'llash.

Samarali KPI xususiyatlari

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari quyidagi xususiyatlarga javob bersa samarali bo'ladi:

  1. Manzil aloqasi. Bu shuni anglatadiki, har bir KPI o'z mas'uliyati doirasidagi faoliyat natijalari uchun javobgar bo'lgan bevosita ijrochi (bu alohida xodim yoki tarkibiy bo'linma bo'lishi mumkin) bilan bog'liq bo'lishi kerak;
  2. To'g'ri yo'naltirish- KPI asosiy rivojlanish loyihalariga, kompaniyaning strategik maqsadlariga, asosiy biznes jarayonlariga mos kelishi kerak;
  3. Qabul qilish imkoniyati- KPIlarni amalga oshirish ularga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va ularni amalga oshirish ehtimoli o'rtasidagi muvozanatni saqlashi kerak, u 70% dan 80% gacha bo'lishi kerak;
  4. Harakatga ochiqlik- KPIlarni takomillashtirish jarayonlariga aralashish imkoniyati mavjud bo'lishi uchun o'rnatilishi kerak;
  5. Prognozlashni ta'minlash- rejalashtirilgan natijalarni bevosita belgilovchi va biznesning o'zi qiymatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan omillarni baholash imkoniyati bo'lishi kerak;
  6. Cheklash- KPIlar shunday yo'naltirilgan bo'lishi kerakki, ijrochilar ustuvor vazifalarni bajarishga e'tibor qaratishadi va ahamiyatsizlarini bajarish uchun o'z kuchlarini sarflamaydilar;
  7. Idrok qilish qulayligi- KPIlar ijrochilar tushunadigan bo'lishi kerak;
  8. Muvozanat va o'zaro bog'liqlik- faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari o'zaro ziddiyat zonasida bo'lmasligi kerak, ular bir-birini to'ldirishi kerak;
  9. O'zgarishlarni boshlash- KPI o'lchovlari zanjir reaktsiyasi kabi kompaniyada ijobiy o'zgarishlarga olib kelishi kerak, ya'ni ba'zilarini amalga oshirish boshqalarni yaxshilashning tabiiy jarayonini keltirib chiqaradi;
  10. O'lchash oson- KPIlar shunday qoldirilishi kerakki, foydalanuvchilar taraqqiyotni mustaqil ravishda miqdoriy baholay oladilar;
  11. Kuchaytirish- KPI xodimlarni rag'batlantirishi, ya'ni individual moddiy rag'batlantirish bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak;
  12. Muvofiqlik- vaqt o'tishi bilan hatto professional tarzda yaratilgan KPIlarning ta'siri va samaradorligi sezilarli darajada zaiflashishi mumkinligi sababli ularni vaqti-vaqti bilan yangilab turish kerak;
  13. Taqqoslash qobiliyati- KPIlar bunday vaziyatlarda taqqoslash imkoniyatini ta'minlashi kerak, masalan, bir formatdagi chakana savdo ob'ektlari uchun kuniga o'rtacha daromad nisbatidan foydalanish noto'g'ri bo'ladi, lekin viloyat markazi va kichik viloyat shaharchasi kabi turli xil joylarga ega;
  14. Mantiqiylik- har bir ko'rsatkich uning asosida tahlil o'tkazish va semantik yukni ko'tarish qobiliyatini ta'minlashi kerak. Ma'no yo'qligining salbiy misoli sifatida ma'muriy apparatni saqlash uchun barcha xarajatlar foyda miqdoriga (jami) hisoblangan bunday asosiy ko'rsatkichni keltirish mumkin. Bunday ko'rsatkich yuqoridagi xususiyatlarga javob beradi, lekin aslida bu ma'nosiz bo'ladi.

KPIlarni amalga oshirishning umumiy tamoyillari va qoidalari

Tizim hal qilishga qaratilgan vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun ma'lum qoidalarga rioya qilish kerak.

  1. "10/80/10" qoidasi bu qoida tizimdagi asosiy ko'rsatkichlar sonini belgilaydi. Unda korxona faoliyatining o‘nta asosiy ko‘rsatkichlari, saksondan ortiq asosiy ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari va o‘nta asosiy ko‘rsatkichlarga ega bo‘lishi kerakligi ta’kidlangan. Bu nisbat menejerlarga ortiqcha yuklanishdan qochish imkonini beradi, shuningdek, rahbariyat dasturni amalga oshirishni muhokama qilish uchun sarflaydigan vaqtni sezilarli darajada qisqartiradi.
  2. Boshqarish va nazorat qilish tamoyiliga rioya qilish qoidasi. Unda aytilishicha, ma'lum bir ko'rsatkich bo'yicha mas'ul bo'lgan har bir bo'lim amalga oshirish va boshqarish uchun zarur resurslar bilan ta'minlanishi va natija nazorat qilinishi kerak.
  3. Hamkorlik printsipi qoidasi. Ishlab chiqish va hatto amalga oshirishda tizimning barcha elementlari, xodimlar o'rtasida samarali hamkorlikni o'rnatish va o'zgarishlar zarurligini aniq tushunishning muhim jihatini hisobga olish kerak.
  4. Sa'y-harakatlarni asosiy yo'nalishga qaratish printsipi. Ushbu tamoyil xodimlarning vakolatlarini kengaytirish imkoniyatlarini aniqlash, malaka oshirishga muhtojlarni aniqlash, xodimlarga qanday tayyorgarlikka muhtojligini aniqlash, ularga o'zlarining KPIlarini ishlab chiqish uchun mas'uliyat yuklash, samarali aloqa aloqalarini o'rnatish (ikkalasi) uchun ularning faoliyatini tahlil qilish zarurligini belgilaydi. vertikal va gorizontal).
  5. Ish faoliyatini yaxshilash, hisobot berish va samaradorlikni o'lchash jarayonlarini integratsiya qilish tamoyillari. Muayyan harakatlarni rag'batlantirish va o'z mas'uliyatini tushunishga qaratilgan hisobot va baholash tizimlarini o'ylab ko'rish va amalga oshirish muhimdir. Hisobot yig'ilishlarining qat'iy jadvali ham belgilanishi kerak.
  6. Umumiy strategiya va ishlab chiqarish ko'rsatkichlari o'rtasidagi izchillik printsipi. Ushbu tamoyil asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini mavjud muhim muvaffaqiyat omillari bilan bog'lashni va kompaniyaning umumiy muvozanatli ko'rsatkichlari va strategiyasiga kiritishni talab qiladi.

KPI tanlash variantlarining o'zgaruvchanligi

KPI- bu xodimlarning harakatlarining yo'nalishini tashkil etuvchi ko'rsatkichlar va ular asosida ularning ish samaradorligini baholash mumkin bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar.

Masalan, siz savdo menejeridan kompaniyaga qandaydir foyda keltirishini xohlaysiz. U buni qanday qila oladi?

  1. Bitta juda badavlat mijoz bilan juda katta shartnoma tuzing. Ammo bunday mijozlar kam va ular uchun faol kurash bor.
  2. Shuning uchun u kichikroq mijozlarning katta qatori orqali ishlashi kerak. Ushbu potentsial mijozlar pulini olish uchun menejer ko'p sonli telefon qo'ng'iroqlarini amalga oshirishi, tijorat takliflarini yuborishi va potentsial mijozlar bilan aloqa aloqalarini yaratish uchun ko'p ishlarni bajarishi kerak.

Menejer uchun ko'rsatkichlar tizimini yaratishda KPI - bu belgilangan maqsadga erishishga eng samarali ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlarni to'g'ri tanlash, masalan, kompaniya foydasi.

KPI tizimi qanday qurilgan

Biz sizning fikringizcha, kerakli natijalarga olib keladigan ko'rsatkichlarni yozamiz. Masalan:

  • Sotish hajmi;
  • mijozlarga xizmat ko'rsatish foizi;
  • sotilgan tovarlar miqdori x va y;
  • qo'shimcha to'lov.

KPI yaratishda xatolar

Misol tariqasida, biz o'z mahsulotlarini ishlab chiqaradigan va sotadigan kompaniya uchun KPI tizimini yaratishni ko'rishimiz mumkin.

Tarkibiy jihatdan bunday kompaniya quyidagilardan iborat bo'lishi mumkin:

  • zarur materiallarni sotib oladigan bo'lim;
  • ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan bo'linma;
  • sotish bo'limi;
  • moliyaviy bo'linma.

Xarid qilish bo'limi materiallarni sotib olishda xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan. Tabiiyki, rejalashtirilgan KPIni bajarish uchun siz barqaror chegirmalar, bonuslar va boshqalarni olish tizimini yaratishingiz kerak.

Ishlab chiqarish bo'limi uchun asosiy KPI uskunalardan foydalanish hisoblanadi (u 80% dan yuqori bo'lishi kerak). Misol uchun, agar siz ikki turdagi mahsulot ishlab chiqarsangiz, uskunaning ishlamay qolmasligi uchun uni qayta yo'naltirishning samarali sxemasiga ega bo'lishingiz kerak.

Keling, kompaniyaning strategik faoliyatini hisobga olmasdan, KPI mexanik tarzda amalga oshirilsa, muqarrar ravishda yuzaga keladigan xatolarni ko'rib chiqaylik.

Xarid qilish bo'limi oldidagi maqsadni sotib olingan materiallarning narxini pasaytirish shaklida bajarish ularning narxini pasaytirish imkoniyatlarini o'z ichiga oladi:

  • ko'p miqdorda xaridlar va bu ishlab chiqarish birligi uchun ortiqcha materiallar bo'lsa, tovar-moddiy zaxiralardagi pulni saqlash va muzlatish uchun qo'shimcha xarajatlarga olib keladi;
  • past sifatli materiallarni sotib olish - bu uskunaning ishdan chiqishiga olib kelishi mumkin;
  • oldindan to'lov bo'yicha xaridlar - bu mablag'larni muzlatishga olib keladi.

Ikkinchi xato - bu xodimlarning motivatsiyasini hisobga olmagan holda KPIlarni joriy etish. Samarali ishlash uchun KPI va bonuslar va jarimalar tizimi, ya'ni moddiy rag'batlantirish tizimi o'rtasidagi bog'liqlikni ta'minlash kerak.

Uchinchi xato - KPI ko'rsatkichlarini natija ko'rsatkichlari bilan almashtirish, masalan, daromad, foyda, marjinal foyda. KPI ko'rsatkichlari bugun, ertaga, ertaga, ya'ni yuqorida tavsiflangan etakchi ko'rsatkichlar aniq bajarilishi kerak bo'lgan natijaga erishish uchun xodimning faoliyati bilan bog'liq. Agar biz savdo menejeri deb hisoblasak, u quyidagicha bo'ladi:

  • uchrashadigan mijozlar soni;
  • qancha shartnomalar tuzish kerak;
  • qancha qo'ng'iroq qilish kerak;
  • qancha potentsial mijozlarni topish.

To'rtinchi xato - rejalashtirish va KPI hisobi tizimining yo'qligi. Bu ko'rsatkichlar operatsion hisob tizimi va boshqaruv xodimlarini nazorat qilish tizimidan olinishi mumkin. Rejalashtirish ma'lum bir davr uchun maqsadli qiymatlarni belgilashni anglatadi.

KPI tizimidan asosiy ish haqining oshishiga ta'sir qiluvchi ko'rsatkich sifatida motivatsion maqsadlarda foydalanish juda ehtiyotkorlik bilan va qonuniy ravishda to'g'ri bajarilishi kerak. Agar ushbu o'zgaruvchan qism mehnat shartnomasiga kiritilgan bo'lsa, sud ish sudda ko'rib chiqilgunga qadar to'langan to'lovlarni ish haqi deb hisoblaydi. Mehnat nizosi yuzaga kelgan taqdirda, xodim, hatto o'z ishini yomon bajargan bo'lsa ham, kompaniyadan qo'shimcha pul olishi mumkin bo'ladi. Shuning uchun asosiy mehnat shartnomasiga qo'shimcha ishlab chiqarish shartnomasi yoki ijro shartnomasini tuzish yaxshiroqdir. bu ish haqining o'zgaruvchan qismini ko'rsatadi.

KPI nafaqat zamonaviy innovatsiya, kompaniya rahbariyatining zamon bilan hamnafas bo'lishga intilayotgan o'ziga xos belgisi, balki kompaniyaning rentabelligini oshirishning chinakam samarali vositasi bo'lishi uchun uchta nuqtaga e'tibor berish kerak:

  • normani joriy etish- bu oddiy ish paytida xodim erisha oladigan KPI, bu dinamik o'zgaruvchan ko'rsatkich emas, balki statik ko'rsatkichdir, masalan, muntazam ish haqini olish uchun menejer kamida 10 va eng ko'p xulosa chiqarishi kerak; o'n besh shartnoma. Norma tasodif omilini, shuningdek, omad omilini istisno qiladi;
  • maqsad tushunchasini kiritish- bu xodim yuqori natijalarga erishgan taqdirda olishi mumkin bo'lgan pul, masalan, yuqorida tavsiflanganlarga asoslanib, xodim 15 dan yigirmatagacha shartnoma tuzadi;
  • "Challenge" tushunchasini kiritish- bu kompaniya uchun o'rtacha ko'rsatkichdan sezilarli darajada yuqori natijalarga erishilganda olinishi mumkin bo'lgan pul, masalan, har oyda tuzilgan o'n uchta shartnoma emas, balki qirqta.

Xodimning ish faoliyatini qanday baholash kerak

Birinchi ko'rsatkich - bu natija, ya'ni o'lchash mumkin bo'lgan narsa (kvadrat metr yotqizilgan plitkalar, tuzilgan shartnomalar soni va boshqalar).

Xodimlarning faoliyatini baholash mumkin bo'lgan ikkinchi omil - bu vaqt omili, ya'ni biznes jarayoni qanchalik tez yakunlanishi. Misol uchun, IT xizmatlarining qo'ng'iroqlar markazidagi xatoni tuzatishi uchun ketadigan vaqt. Bu safar, biznes turidan qat'i nazar, normallashtirilishi va KPIga kiritilishi mumkin.

Uchinchi omil - sifat omili, ya'ni daromadlar, da'volar, shikoyatlar va boshqalarning yo'qligi. Shuningdek, bunday samaradorlik ko'rsatkichini joriy qilishda shuni hisobga olish kerakki, agar xodim rejalashtirilgan vaqt ichida qoniqarli rejalashtirilgan natijaga erishgan bo'lsa, sifatni qoniqarli deb hisoblash mumkin.

Shuningdek, samaradorlikni biznes jarayonini amalga oshirish uchun sarflanishi kerak bo'lgan resurslar miqdorini baholash orqali o'lchashingiz mumkin.

Muayyan bo'lim uchun KPI qanday ishlab chiqiladi, misollar

Samaradorlik koeffitsientlarini malakali ishlab chiqish kompaniya yoki ishlab chiqarishning barcha o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladigan individual jarayon bo'lsa-da, odatdagi ishlanmalarga misollar keltirish mumkin. Bu, ayniqsa, standart funksionallik, masalan, buxgalteriya hisobi bo'lgan xizmatlar uchun qo'llaniladi. Quyida ba'zi misollar keltirilgan. Shuni hisobga olish kerakki, to'g'ri yaratilgan KPI tizimlarida ish yuki koeffitsienti ham hisobga olinadi, agar u 100% dan ortiq bo'lsa - xodim mukofotlanadi va agar u 70% dan past bo'lsa - menejer ta'minlay olmagani uchun jarimaga tortiladi. ish bilan ishlaydigan xodimlar.

KPI, uni ishlab chiqish, amalga oshirish va foydalanish haqida ko'proq vebinar yozuvini tomosha qilish orqali bilib olishingiz mumkin.

So'nggi paytlarda xodimlarning samaradorligini baholash tartibini qo'llash doirasi kengaytirildi - u nafaqat top-menejerlar uchun qo'llanila boshlandi. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini (xodimlarning KPI) baholash xorijiy kompaniyalarning o'ziga xos xususiyati bo'lishni to'xtatdi, amaliy misollarni turli sohalarda va turli toifadagi xodimlar uchun, ya'ni marketologlar va biznes tahlilchilaridan, moliyachilar va iqtisodchilardan topish mumkin;

Menejerlarni vakolatlarga asoslangan baholashni boshqaruv vakolatlarini ishlab chiqish va baholash bo'yicha ekspert Aleksey Shirokopoyas amalga oshiradi. Ta'lim va o'yin dasturlarini ishlab chiquvchi. Loyiha asoschisi. 8-926-210-84-19. [elektron pochta himoyalangan]

Odatda, KPI asosidagi rag'batlantirish tizimlari asosiy ishlash ko'rsatkichlarini (xodimlarning KPI) o'lchaydi, chunki ular SMART mezonlariga asoslanadi. Shu sababli, bunday motivatsiya tizimlari ob'ektiv va, eng muhimi, o'lchanadigan mezonlar mavjud bo'lgan foyda markazlarida ishlaydigan xodimlarga qo'llash uchun qulaydir: savdo hajmi, moliyaviy asosiy ko'rsatkichlar (xodimlarning KPI), muddatlar va boshqalar - va ishlashga asoslangan. SMART -maqsad va vazifalar, aniq natijaga ega. Biroq, barcha turdagi ishlarning bunday maqsad va vazifalari bo'lishi mumkin emas. Masalan, jarayon faoliyatini qanday baholash mumkin (bu aniq natijaga erishishni o'z ichiga olmaydi), bu erda SMART vazifalari mavjud emas va kompaniyaning iqtisodiy va operatsion jarayonlaridan "uzoqda" bo'lganlar - "kotiblar": kotib, qo'ng'iroq markazi operator, qo'llab-quvvatlash tizimi ma'muri, kadrlar inspektori, buxgalter, kadrlar bo'limi xodimi va boshqalar? Ushbu ishchilar (bek ofis) muntazam funktsiyalarni bajaradilar va menejerlarning ishidan farqli o'laroq, "kotiblar" ning ishini baholash qiyin. Ushbu toifadagi xodimlarning ish sifatini qanday baholash mumkin?

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) - nimaga e'tibor berish kerak?

Bunday holda, funktsiyalarning bajarilishini baholash kerak. Ko'p jihatdan, bu faqat sifatli baholash va siz bilganingizdek, sifatli baholash ekspert bahosidir. Maqolada taklif qilingan metodologiya ishni shu jihatdan baholashga yordam beradi.

Har bir menejer o'z xodimlarida ishni tez va samarali bajarish qobiliyatini qadrlaydi. Bu talablar bajarilmasa, afsuslanadi. Ko'pincha u bunga chidashi va qachondir yaxshiroq xodim topishiga umid qilishiga to'g'ri keladi, lekin xuddi shu narsa yangi xodim bilan sodir bo'ladi. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Bu savolga javob berish uchun keling, ko'rib chiqilayotgan parametrlarning tabiati va ularning o'zaro bog'liqligini ko'rib chiqaylik.

"Ish tezligi" nima? Fizikadan bilamizki, tezlik ish hajmining uni bajarish vaqtiga nisbatidir. Bu shuni anglatadiki, menejer o'z xodimini uchta parametrga ko'ra baholaydi: ish hajmi, uni bajarish vaqti va ish sifati.

Shunday qilib, har qanday faoliyatni uchta asosiy ish ko'rsatkichi (xodimlarning KPI) bilan baholash mumkin, keling, ularni "samaradorlik triadasi" deb ataymiz (ilovaga qarang):

  1. Ish miqdori– ishlab chiqarish darajasi, ortiqcha ishlab chiqarish ulushi, ish tavsifidan tashqari qo‘shimcha topshiriqlar va boshqalar.
  2. Ish sifati- texnologiyaga muvofiqligi, xatosizligi, mijozlarning shikoyatlari, kamchiliklari va boshqalar.
  3. Ishni tugatish vaqti- belgilangan muddatga rioya qilish, muddatidan oldin tugatish, belgilangan muddatdan oshib ketish va hokazo.

Bundan tashqari, har bir menejer qanday ishni baholashini o'zi hal qilishi mumkin:

  • mehnat funktsiyasi bo'yicha operatsiyalar soni (masalan, advokatning funktsiyasi - shartnomalarni tayyorlash, shartnomalar soni - bu funktsiyadagi operatsiyalar soni);
  • funktsiyalar doirasi ish ta'rifi bilan belgilanadigan standartdan oshib ketadi (masalan, standartga muvofiq, advokat har oy kamida 100 ta shartnomani ko'rib chiqishi kerak);
  • qo'shimcha vazifalarni hal qilish, ish funktsiyalaridan tashqari menejerning ko'rsatmalari (loyihalar, bir martalik vazifalar va boshqalar).

Biroq, tezlik va sifatni "kelishtirish" unchalik oson emas. Haqiqatan ham, "triada" ning faqat ikkita parametrini amalga oshirish oson ekanligini va barcha vazifalarni o'z vaqtida, yuqori sifatli va kerakli hajmda bajarilishini ta'minlash qiyinligini ko'rishingiz mumkin. Bunday tizimni muvozanatlash qiyin - va bu menejerning javobgarligi.

Ko'pincha ish samarali va o'z vaqtida bajariladi, ammo bu ishning butun hajmi bo'lmasligi mumkin. Ko'pincha xodim barcha vazifalarni bajarishga muvaffaq bo'ladi, lekin ularning ba'zilarining sifatini pasaytirish yoki belgilangan muddatlarni buzish bilan.

Va menejment mukammal sifatni saqlab, barcha vazifalarni muddatidan oldin bajarish umidlarini butunlay unutishi mumkin. Bundan tashqari, menejerlar xodimning katta hajmdagi vazifalarni muddatidan oldin va a'lo sifatli bajarish qobiliyatini iste'dod emas, balki ish yukining etarli emasligi belgisi sifatida ko'rishga odatlangan. "Iste'dodlarni izlash" zamonaviy kadrlar tendentsiyasini belgilaydigan narsa shumi? Ish beruvchilarning iste'dod deb ataladigan orzusi - bu uchta mezonni to'liq bajara oladigan xodimlarning orzusi. Qabul qiling, ularning soni unchalik ko'p emas.

Vazifalar va funktsiyalarni hisobga olishning o'zi ijodiy masala. Ular turli xil ahamiyatga ega, ya'ni ular turli og'irliklarga ega bo'lishi kerak. Bundan tashqari, barcha asosiy ishlash ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) tizimda o'z vazniga ega bo'lishi mumkin (1-jadvalga qarang), bu menejer tomonidan joriy vazifalar, ishning xususiyatlari va boshqalar asosida belgilanadi va shu bilan eng muhim narsani ta'kidlaydi. . Masalan, tanlov bo‘limi uchun muddatlar, buxgalteriya hisobi uchun esa sifat muhim ahamiyatga ega.

Yakuniy baho ballarning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Bu har bir asosiy faoliyat ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) va uning og'irligi uchun baholash mahsulotlari yig'indisi:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimal 4 ball bilan)
yoki
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Ushbu texnikaning yakuniy ballini hisoblashning ikkinchi varianti Ilovada keltirilgan.

Yana takrorlash kerak: tabiiyki, bunday baholashlar sub'ektivlikka bog'liq. Agar ish hajmini aniqlash va muddatlarni o'lchash mumkin bo'lsa, unda sifat (ixtisoslashtirilgan o'lchovlar bo'lmaganda, masalan, mijozlar shikoyatlari soni yoki sirli xarid qilish texnologiyasidan foydalangan holda o'tkazilgan baholash natijalari) baholanadi. sub'ektiv ravishda.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) - metodologiyaning ob'ektivligini nima oshiradi?

Birinchidan, baholash mezonlari maxsus shaklda tuzilgan. Bu tasodifan amalga oshirilmadi: bir oydan keyin menejer qaysi muddatlar buzilganligini va xodim qancha vazifani sifatli bajarganligini har doim ham batafsil eslay olmaydi. Biroq, u "katta zarbalar" bilan yozilgan o'z qo'l ostidagi ishining umumiy, yaxlit rasmini ishlab chiqdi. Xuddi shu "katta zarbalar" da undan "xodimning samaradorligi portreti" ni chizish so'raladi.

Ikkinchidan, Texnikaning ob'ektivligi uni qo'llash amaliyoti bilan ortadi. Metodologiyani qo'llash bo'yicha o'n yildan ortiq tajriba shuni ko'rsatadiki, u menejer va xodimning o'zi tomonidan bajarilganda samaradorlik yuqori bo'ladi. Keyin ular o'zlarining topilmalarini muhokama qilishadi va bu muhim ma'noga ega:

  • xodim o'z vazifalarini yaxshiroq eslaydi, lekin menejer nimanidir unutishi yoki biror narsani chalkashtirib yuborishi mumkin, chunki uning bir nechta bo'ysunuvchilari bor;
  • menejerning sifat masalalari bo'yicha o'z nuqtai nazari bor, xodim esa kichik "gunohlar" uchun o'zini kechirishga intiladi;
  • Menejer ko'pincha etishmayotgan muddatlarni sifatsiz ish sifatida ko'rib, ikkalasini chalkashtirib yuborishi mumkin, xodim esa belgilangan muddatlar yoki ko'lamni e'tiborsiz qoldirib, sifatli ishni bajarishdan faxrlanishi mumkin.

Uchinchidan, Ushbu ta'sirlar tufayli ikkala tomon ham, satiriklarning ta'kidlashicha, "tomonlarning qarshilik ko'rsatmaslik mahsuli" bo'lgan kelishuvga erishishga intilmoqda. Ushbu usulning asosiy amaliy qo'llanilishi oylik yoki choraklik mukofotni tartibga solish qobiliyati bo'lganligi sababli (2-jadvalga qarang), aynan shu holat texnikani qimmatli qiladi, chunki kelishuv adolatga olib keladi va bu o'lchovlarning aniqligidan ko'ra muhimroqdir va balllarni matematik jihatdan aniq va ba'zan shaxssiz hisoblashdan ko'ra ko'proq turtki beradi.

To'rtinchidan, Metodologiyaning ob'ektivligi, agar u kompaniyaning barcha bo'limlarida qo'llanilsa, "miqyosni tejash" tufayli oshadi. Ushbu ta'sir natijani ob'ektiv ma'lumotlar bilan taqqoslash imkonini beradi va bu yana bir kuchli tekshirish mezoni va natijalarni tuzatish manbai. Shunday qilib, yuqori darajali menejer kompaniyaning baholashlari (foydalanish markazlarida ishlaydigan menejerlar faoliyatini baholash va kompaniyaning xarajatlar markazlari xodimlarining samaradorligini baholash to'plami) to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lgan holda, uni moliyaviy va boshqa baholar bilan solishtirishi mumkin. Xodimning ob'ektiv asosiy faoliyati ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) umuman tashkilot samaradorligi. Ma'lum bo'lishicha, "Samaralilik triadasi" usulidan foydalangan holda barcha xodimlarni umumiy baholash tashkilotning ob'ektiv asosiy ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) bilan solishtirganda ortiqcha baholanishi mumkin. Keyin ish beruvchi o'z vakolatiga ko'ra, bonuslarni to'lashda tuzatish kiritish huquqiga ega.

2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, xodim Danilin fevral oyida ta'tilga chiqqan va kompaniya siyosatiga muvofiq, bu vaqt ichida mukofot berilmagan. Shirokova samaradorlikni oshirish tendentsiyasiga ega. Boshqa ishchilarning ko'rsatkichlari pasaygan.

E'tibor bering: rejaning hatto 50 foizini ham bajarish mukofotlanishi mumkin, ayniqsa "uchlik" ning uchta asosiy ko'rsatkichlariga (xodimlarning KPI) bir vaqtning o'zida erishish qiyin va uchtadan ikkitasi yuqori bo'lishi mumkin. uchinchi manba. Shu nuqtai nazardan, 50% dan kam bo'lgan har qanday raqam ham aniq yutuqdir.


Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI) - usulni tizimli qo'llash

Usul kaskadli (yuqori darajadagi xodimlar quyi bo'g'inlarni baholaydilar), butun tashkilot bo'ylab va xodimlarning "xodimlarning ob'ektiv asosiy ko'rsatkichlari (xodimlarning KPI)" yoki yo'qligidan qat'i nazar, qo'llanilishi mumkin. Usulning kaskadli qo'llanilishi, ayniqsa, bonuslarni berish haqida gap ketganda, baholashning tizimliligi va qo'shimcha ob'ektivligini beradi.

Va agar bundan tashqari, usul uzoq vaqt davomida ishlatilsa, u bir qator foydali xususiyatlarga ega bo'ladi. Keling, ularga qaraylik.

  1. Yuqori rahbar, bo'ysunuvchini baholagan holda, bir vaqtning o'zida o'z bo'limi faoliyatini ham baholaydi: axir, menejer ishining natijalari uning shaxsiy harakatlaridan ham, unga bo'ysunuvchilarning harakatlaridan ham iborat. Ushbu usulning afzalligi shundaki, yuqori boshqaruvchi ma'lumotlarni solishtirish va menejer va unga bo'ysunuvchilar, umuman bo'lim va hatto boshqaruv uslubining samaradorligi to'g'risida xulosa chiqarish imkoniyatiga ega.

Shunday qilib, rasm 1-bo'lim boshlig'ining bo'ysunuvchilari turli ko'nikmalarga ega ekanligini ko'rsatadi ("mini-diagrammalar" buni aniq ko'rsatib turibdi): muhandis sekin ishlaydi, lekin samarali, mutaxassis tez ishlaydi, lekin etarli darajada samarali emas. Katta menejer xo'jayinning va shuning uchun butun bo'lim 1 ishini quyidagicha baholaydi: bo'lim katta hajmdagi muammolarni o'rtacha sifatda va belgilangan muddatlarni buzgan holda hal qiladi. Va butun bo'lim ishining umumiy tahlili shuni ko'rsatadiki, menejer o'z qo'l ostidagilar tomonidan hal qilinadigan vazifalarga qo'shimcha ravishda qo'shimcha vazifalar hajmiga ega va bu delegatsiya bilan bog'liq muammolarni ko'rsatishi mumkin. Bundan tashqari, xo'jayinning faoliyati qandaydir tarzda muhandisning ish sifatini "pasaytiradi" va mutaxassisning ishini "sekinlashtiradi". Natijada, kafedra ishining muddati va sifati o'rtacha darajadan yuqori emas. 1-bo'lim boshlig'i menejeri, ehtimol, menejer sifatida uning samaradorligi haqida o'ylashi kerak.

2-bo'lim boshlig'i tez ishlaydi, lekin o'z qo'l ostidagiga qaraganda kamroq ishlarni ishlab chiqaradi. Etakchi mutaxassis asta-sekin katta hajmdagi ishlarni yakunlaydi. Bu shuni anglatadiki, bu xo'jayin tezda hal qilinishi mumkin bo'lgan vazifalarni o'z zimmasiga oladi va uning ish sifatini past deb atash mumkin emas. Shubhasiz, bu erda delegatsiya, ish sifati va belgilangan muddatlarga rioya qilish, shuning uchun mas'uliyat bilan hamma narsa tartibda.

  1. Vaqt o'tishi bilan hosildorlik dinamikasini tahlil qilish. Sinov davrida xodimning ish ko‘rsatkichi ortib borishi yoki yillar o‘tgan sayin pasayishini ko‘rish mumkin. Ish faoliyatini baholash dinamikasini boshqa omillar bilan solishtirish orqali eng aniq rasm yaratiladi. Shunday qilib, samaradorlik darajasini 2-jadvalda ko'rsatilgan ta'til davri bilan taqqoslashdan tashqari, doimiy motivatsiya, samaradorlikning pasayishi yoki oshishi fonida ayniqsa sezilarli bo'lgan "tuyganlik" belgilarini ko'rish mumkin. boshqaruvdagi o'zgarishlar, korporativ yangiliklarning xodimlar yoki bo'limlar samaradorligiga ta'siri va boshqalar.
  2. Alohida xodimning ish uslubini tahlil qilish: "triada" ning turli parametrlarini taqqoslash uning samaradorligi va samarasizligi sohalarini ko'rsatadi. Misol uchun, biri har doim tez ishlaydi, lekin etarli darajada samarali emas, ikkinchisi esa muammolarning faqat bir qismini tez va samarali hal qiladi. Shundan kelib chiqqan holda, ishchilardan foydalanish bo'yicha tavsiyalar tug'iladi: birinchisi tezlik zarur bo'lgan hududga joylashtirilishi kerak, ikkinchisiga nisbatan esa, aniq muammolarni hal qilishda uning motivatsiyasi va qiziqishlarini tushunish kerak.
  3. Xodimlarning reytinglarini solishtirish ularning tashkilot uchun foydaliligini baholash imkonini beradi va bo'limlar boshliqlarining reytinglarini solishtirish bo'limlar va menejerlar reytingini tuzishga imkon beradi. Shunday qilib, yil natijalariga ko'ra, siz o'rtacha yoki jami yillik baholashlarni hisoblab chiqishingiz va kim samaraliroq va kim kamroq ekanligini va qaysi omillarga bog'liqligini aniqlashingiz mumkin: kim "tezkor" ishchi, kim eng "puxta"? kim ham eng ko'p vazifalarni bajaradi. Bunday holda, ishning mazmuni va xodimning u yoki bu bo'limga tegishliligi rol o'ynamaydi.

Shunday qilib, "samaradorlik triadasi" usulining aniq sub'ektivligiga qaramay, uning foydali xususiyatlari aniq:

  • usul boshqaruvchi yoki ijrochi bo'lishidan qat'i nazar, barcha lavozimlarga taalluqlidir;
  • xodimlarning ish faoliyati reytinglarini to'plash va solishtirish mumkin;
  • Baholarni to'plash orqali siz alohida xodimlar va hatto bo'limlar ishining dinamikasini kuzatishingiz, charchashning boshlanishini kuzatishingiz va ularning kuchli va zaif tomonlari haqida xulosa chiqarishingiz mumkin;
  • qo'l ostidagi xodimlarning baholarini rahbarning baholari bilan taqqoslash orqali boshqaruv uslubi haqida xulosa chiqarish va bo'limlarda samarasizlik yo'nalishlarini aniqlash mumkin;
  • standart yondashuv tufayli metodologiya korporativ dunyoda keng qo'llaniladigan hujjat boshqaruvi tizimlari (Lotus Notes, MS Outlook va boshqalar) va ERP (Oracle, SAP, Microsoft va boshqalar asosida)da osonlik bilan amalga oshiriladi;
  • usul MBO samaradorligi va samaradorligini, asosiy ish ko'rsatkichlarini (xodimlarning KPI) baholash uchun mavjud tizimlar uchun qo'shimcha yoki umumiy formatga aylanishi va ularning ma'lumotlarini yagona taqdimotga etkazishi mumkin.

Va eng muhimi, bu shunchaki boshqa "aniq vosita" emas, balki ish haqi masalasida menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi muloqotda vositachilik qilish usulidir. Axir, hech narsa xodimning motivatsiyasini rivojlanish yo'llarini tan olmaslik va tushunishdan ko'ra kamaytirmaydi. Bunday suhbatda xodim nima uchun boshlig'ining noroziligini va nimaga e'tibor berishini tushunishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, usul motivatsiyaga juda muhim boshqaruv effektini beradi - bo'ysunuvchiga uning ishi haqida fikr-mulohaza.

korporativ muammolarni tashxislash uchun hisoblash kerak. Xodimning asosiy ko'rsatkichlari uning ish samaradorligini oshirish uchun o'z vaqtida choralar ko'rish imkonini beradi.

Nashr muallifi

Ushbu maqolada biz sizga asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) nima ekanligini va KPI qanday hisoblanishini aytib beramiz. Biz KPI ni amalga oshirish uchun batafsil bosqichma-bosqich algoritmni taqdim etamiz. Xodimlarni rag'batlantirish uchun ushbu ko'rsatkichdan qanday foydalanishni sizga aytamiz. Bonus - HR xodimlari uchun KPI misollari bilan jadval.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

★ Xodimlarni rag'batlantirish

KPI nima

KPIning dekodlanishi ingliz tilidan tarjima qilinganda (Key Performance Indicators) - "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" degan ma'noni anglatadi. KPI ba'zan "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" deb tarjima qilinadi, ammo bu variant kamroq tarqalgan. KPI tizimi rivojlangan filiallar tarmog'iga va katta xodimlarga ega yirik korporatsiyalar tomonidan qo'llaniladi.

KPI HR menejeri uchun muhim va samarali vosita bo'lib, sizga quyidagilarga imkon beradi:

  1. Xodimlarning ish faoliyatini baholang.
  2. Ish jarayonida samaradorlikning saqlanishini kuzatib boring.
  3. Ish jarayonini boshqaring.
  4. Xodimlar uchun aniq maqsadlar qo'ying.

Rahbariyat va xodimlarga KPI nima ekanligini oddiy so'zlar bilan tushuntirish sizga yordam beradi Alla Piskunova, LGK-logistika kompaniyasining kadrlar bo'yicha direktori:

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlariga misol (kpi)

Yirik maishiy texnika do‘konida 12 nafar savdo yordamchisi ishlaydi. Do'konning kadrlar bo'limi menejeri sotuvchilarning ish faoliyatini quyidagi mezonlar asosida baholaydi:

Mezon № 1- sotuvchi muloqot qilgan xaridorlar sonining keyinchalik xarid qilganlar soniga nisbati (foizda);

Mezon № 2- mijozning o'rtacha hisobi;

Mezon № 3- rejani ortig'i bilan bajarish foizi.

Ushbu minimal mezonlar to'plami allaqachon sotuvchining KPI (asosiy ko'rsatkichlari) ni hisoblash va uning samaradorligini baholash imkonini beradi. HR menejeri kun yoki oy davomida KPI ko'rsatkichlarining bajarilishini va samaradorlikni saqlab turishini kuzatishi mumkin. Sizga HR Director jurnalining mutaxassislari aytib berishadi

Ta'rifga ko'ra, KPI sizga ish jarayonini boshqarish va xodimlar uchun aniq vazifalarni belgilash imkonini beradi. Bu amalda qanday sodir bo'ladi:

Bizning misolimizda KPI ni hisoblash mezonlarining minimal to'plami. Amalda, KPI mezonlarining o'rtacha soni 5-8 ni tashkil qiladi.

HR hujjat boshqaruvi bo'yicha mutaxassis uchun KPI misollari

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarining turlari

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari oddiy va hosilalar.

Oddiy KPI misollari:

  • KPI natijalari (miqdoriy yoki sifat jihatidan ifodalangan natija ko'rsatkichlari);
  • Xarajatlar KPI (xarajat miqdori ko'rsatkichlari).

Olingan KPI ko'rsatkichlariga misollar:

  • Ishlash KPI - natijalar va sarflangan vaqt nisbati;
  • Samaradorlik KPI - natija va sarflangan resurslar nisbati.

Sizga HR Director jurnalining mutaxassislari aytib berishadi

va ular uchun KPI o'rnatishda xatoga yo'l qo'yganingizni tushuning.

3 ta asosiy tamoyilKPI rivojlanishi

1-sonli tamoyil.KPI ko'rsatkichlarioddiy va oson o'lchanadigan bo'lishi kerak.

Bu taqqoslash va noto'g'ri ma'lumotlarning oldini olish imkonini beradi.

2-sonli tamoyil. O'lchov narxi olingan foydadan past bo'lishi kerakKPI amalga oshirish.

Ko'rsatkichlarni o'lchash uchun juda murakkab va qimmat protsedura KPIga o'tishning barcha afzalliklarini inkor etadi.

3-sonli tamoyil. O'lchov natijalari ishda qo'llanilishi kerak.

Agar siz ko'rsatkichlarni faqat hisobot uchun o'lchasangiz va boshqa qadamlar qo'ymasangiz, unda o'lchovlar ma'nosizdir.

Sistema Personnel mutaxassislari sizga malakali tarzda o'rgatishadi

KPI ning ijobiy va salbiy tomonlari

  • xodimlar 20-30% samarali ishlaydi;
  • xodimlar birinchi navbatda qaysi vazifalarni bajarish kerakligini tushunishadi;
  • xodim ishni kechikish ko'rsatkichi bo'yicha moslashtiradi;
  • muammolarni ularning paydo bo'lish bosqichida aniqlash mumkin;
  • ish haqini adolatli hisoblash;
  • moddiy rag'batlantirishning samarali tizimi.
  • barcha samaradorlik ko'rsatkichlarini miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin emas (masalan, ta'lim, tibbiyotda);
  • KPI tizimini joriy etish qimmat, ko'p vaqt va mehnat talab qiladigan protseduradir.
  • har bir ko'rsatkich o'lchanishi va batafsil tavsiflanishi kerak;
  • Dastlab, xodimlar yangi tizimga dushman bo'lishadi. Tushuntirish, ishontirish va qayta tayyorlash uchun uzoq vaqt kerak bo'ladi.

QanaqasigaKPI hisoblang: algoritm va misol

AlgoritmKPI hisoblash

1-qadam. Biz 3 dan 5 tagacha ishlash ko'rsatkichlarini tanlaymiz.

Masalan, onlayn-do'kon sotuvchisi uchun ko'rsatkichlar:

  1. Yangi mijozlar.
  2. Takroriy buyurtma bergan xaridorlar.
  3. Ijobiy tavsiyalar.

2-qadam. Har bir ko'rsatkichning og'irligini aniqlaymiz. Ko'rsatkichlarning umumiy og'irligi 1 ga teng, eng muhimi esa eng yuqori vaznga ega.

  1. Yangi mijozlar - 0,5.
  2. Takroriy buyurtma bergan xaridorlar - 0,25.
  3. Ijobiy tavsiyalar - 0,25.

3-qadam. Biz oy davomida tanlangan ko'rsatkichlar bo'yicha ma'lumotlarni to'playmiz va tahlil qilamiz.

4-qadam. Biz KPIni quyidagi formuladan foydalanib hisoblaymiz:

KPI indeksi = Ko'rsatkich og'irligi*Fakt/reja

Fakt - haqiqiy natija

Reja rejalashtirilgan natijadir.

5-qadam. Biz ish haqini KPI indeksini hisobga olgan holda hisoblaymiz.

KPI hisoblash misoli

Ushbu to'lov tizimi sotuvchilarni yangi mijozlarni jalb qilish va eski mijozlar bilan ishlashga undaydi.

Xodimlar tizimidagi materiallardan foydalaning:

Savdo bo'yicha mutaxassis KPI matritsasi

Etkazib berish haydovchi KPI matritsasi

Kompaniyada KPIlarni joriy etish: 7 bosqich

1-bosqich. Keling, qanday ko'rsatkichlar foydaga ta'sir qilishini bilib olaylik. Biz kompaniyada ushbu ko'rsatkichlarga kim ta'sir qilishini aniqlaymiz.

2-bosqich. Biz asosiy ko'rsatkichlarni tanlaymiz, ya'ni. foydaga eng katta ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar. Biz ular uchun mas'ul xodimni tayinlaymiz. Har bir bo'lim uchun biz 2-3 aniq KPI tayinlaymiz.

3-bosqich. Biz xodimlarga asosiy ko'rsatkichlarga erishish ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiramiz (biz ularni moliyaviy rag'batlantiramiz).

4-bosqich. Biz xodim maqsadli ko'rsatkichlarga erisha oladimi yoki yo'qligini nazorat qilamiz. Ha bo'lsa, to'g'ridan-to'g'ri o'tamiz 6-bosqich. Agar yo'q bo'lsa - uchun 5-bosqich.

5-bosqich. Keling, sababini bilib olaylik. Agar xodim aybdor bo'lmasa, biz shartlarni o'zgartiramiz. Agar xodim bardosh bera olmasa, biz uni boshqasi bilan almashtiramiz.

6-bosqich. Biz KPI tizimini doimiy ravishda moslashtiramiz - biz eskirgan ko'rsatkichlarni olib tashlaymiz va yangilarini qo'shamiz.

7-bosqich. Biz motivatsiya tizimini moslashtiramiz: qanday parametrlar va ular ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiramiz.

KPIlar xodimlar faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari hisoblanadi. KPI tizimi rivojlangan filiallar tarmog'iga ega yirik korporatsiyalar tomonidan qo'llaniladi.

KPI - kadrlar bo'yicha menejer uchun vosita bo'lib, u sizga xodimlarning ish faoliyatini baholash, ish jarayonini boshqarish va xodimlar oldiga aniq maqsadlar qo'yish imkonini beradi.

Tegishli nashrlar