Korxonaning asosiy raqobat strategiyalari. Raqobatda kompaniyaning asosiy strategiyalari Biznes strategiyasi: tipik variantlar va vaziyatlar

7-bobni o'rgangach, talaba:

bilish

raqobat strategiyasi tushunchasi;
korxonaning raqobat strategiyalarini tasniflash;
korxonaning raqobat strategiyasini shakllantirishga uslubiy yondashuvlar;

imkoniyatiga ega bo'lish

korxona faoliyatidagi raqobat strategiyasining roli va ahamiyatini aniqlash;
korxonaning funktsional strategiyalarida raqobat strategiyasini amalga oshirish imkoniyatlarini tahlil qilish;

Shaxsiy

funktsional korxona strategiyalarini ishlab chiqish ko'nikmalari;
korxonaning raqobat strategiyasini amalga oshirish mexanizmi.

Raqobat strategiyasi: tushunchasi va tasnifi

Strategiya zarur, chunki kelajakni oldindan aytib bo'lmaydi.

R. Waterman

Raqobat strategiyasi Raqobatbardoshlikka erishish va uzoq muddatda qo'llab-quvvatlash maqsadida korxona qarorlar qabul qilishda yo'l-yo'riq ko'rsatishi lozim bo'lgan harakatlarning umumlashtirilgan modeli va qoidalar to'plamidir.

Strategiya tizim rivojlanishining tashqi va ichki sharoitidagi o'zgarishlarni va ushbu o'zgarishlar tufayli yuzaga kelgan uni takomillashtirish ehtiyojlarini aniqlash va baholash imkonini beradigan ma'lum bir doirani belgilaydi.

Strategiya uzoq muddatli maqsadlarga erishish vositasi sifatida tashqi muhitning xatti-harakatlarini prognoz qilishga va shu munosabat bilan korxonaning ishlashi va rivojlanishi imkoniyatlarini tahlil qilishga qaratilgan. Strategiya tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashadi va korxona resurslarini safarbar qiladi, ularni o'z maqsadlariga erishishga yo'naltiradi.

Hozirgi vaqtda shaklda ko'rsatilgan tasnif shaklida taqdim etilishi mumkin bo'lgan turli xil strategiyalar mavjud. 7.1.

Yuqoridagi tasniflash mezonlariga muvofiq, quyidagilar ajralib turadi.

tomonidan foydalanish imkoniyatlari strategiyalarni ta'kidlash - tipik Va original.

ga qarab boshqaruv darajasi strategiyalar ajratiladi: korporativ, biznes, funktsional va operatsion.

Korporativ strategiya - bu butun korporatsiyaning umumiy strategiyasi.

Biznes Strategiya korxonaning bozorda uzoq muddatli raqobatbardoshligini o'rnatish va mustahkamlashga qaratilgan.

Funktsional strategiya korxona bo'ylab tanlangan funktsional sohalarda amalga oshiriladi: marketing, kadrlar, moliya va boshqalar.

operatsiya xonasi strategiya korxonaning alohida bo'linmalari miqyosida amalga oshiriladi: reklama, xarajatlar markazlari va boshqalar.

Guruch. 7.1.

Faoliyat turiga qarab raqobat strategiyalari ajralib turadi: kommutantlar, bemorlar, zo'ravonlar, eksplerentlar, litalentlar, ular korxonaning biologik xatti-harakatlarining o'ziga xos turini aks ettiradi va biologik tizimlarning xatti-harakatlari bilan mos keladigan o'xshashlikka ega.

kommutatorlar, yoki "Kulrang sichqonlar"- bozor talabi o'zgarishiga osongina moslashadigan kichik, moslashuvchan korxonalar. Ular ko'pincha taqlid qiluvchi tovarlarni (xizmatlarni), kontrafakt tovarlarni (xizmatlarni) taklif qiladilar, faoliyatning ma'lum bir sohasiga qattiq bog'lanmagan va bir bozordan boshqasiga osongina o'tishadi. Ular bozorda past barqarorlikka ega. Moslashuvchanlik va moslashuvchanlik ushbu raqobat strategiyasining asosini tashkil qiladi.

Yo'lovchilar o'zlarining samaradorligi cho'qqisini bosib o'tgan, innovatsiyalar va mijozlarga individual yondashuvdan ko'ra barqaror cheklangan talab va xizmatlarga ko'proq e'tibor qaratgan o'rta yoki kichik korxonalar bo'lishi mumkin.

Bemorlar, yoki "Ayyor tulkilar"– yuqori ixtisoslashgan, miqdoriy o‘sish sur’atlariga ega bo‘lgan korxonalar (kadrlar, aloqalar, bo‘linmalar), bozorning bo‘sh joylaridan (kerak sohalaridan) birini yaxshi o‘zlashtirgan. Ko'p yillar davomida ma'lum turdagi tovarlar va xizmatlar ishlab chiqaradigan kichik korxonalar. Raqobat strategiyasi tor ixtisoslashuv, past xarajatlar va tovarlar (xizmatlar)ning yuqori sifatiga asoslanadi.

Zo'ravonlar, yoki "Fillar", "sherlar",– bozorda eng barqaror mavqega erishgan va muhim bozor ulushini nazorat qiluvchi yirik korxonalar. Raqobat strategiyasi - keng ko'lamli faoliyat va mijozlarning ommaviy talabini qondirish tufayli past xarajatlar.

Mutaxassislar, yoki "Kuyalar"– innovatsiyalar, yangi texnologiyalar va tovarlar (xizmatlar) raqobatbardosh ustunligi bo‘lgan ishga tushayotgan, rivojlanayotgan korxonalar. Ular bozor bilan yomon bog'langan, uni rivojlantirish yoki keng marketing faoliyati uchun etarli mablag'ga ega emas. Ular yirik korxonalar yoki ularning sho‘ba korxonalarining venchur bo‘linmalari sifatida samarali faoliyat yuritadi. Faoliyatning asosi yangi g'oyalar, tashqi moliyaviy yordamdir.

Litalentlar, yoki "O'lish"- bu haddan tashqari murakkab, samarasiz tuzilmaga ega va moliyaviy ko'rsatkichlarning pasayishiga ega korxonalar. Ular yangi korxonalarga, yangi texnologiyalarga, yangi bozorlarga tezkor o'zgartirish kiritishni, shuningdek, strukturani yo'q qilish va qayta moliyalashtirishga e'tibor qaratishni talab qiladi.

Belgilangan strategiyalar mavjud korxonaning raqobatdagi o'rni: hujumkor, mudofaa.

Hujumkor strategiya o'z faoliyatini tadbirkorlik tamoyillariga asoslaydigan korxonalar uchun xosdir. Raqobatbardosh ustunliklarni keltirib chiqaradigan printsipial jihatdan yangi mahsulot (xizmat) yoki texnologiya ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi.

Himoyachi Strategiya korxonaning rivojlangan bozorlarda raqobatbardosh mavqeini saqlab qolishga qaratilgan. Strategiyaning asosiy vazifasi mijozlar uchun o'z foydalari va foydalari bilan xarajat-foyda munosabatlarini faollashtirishdir. Ushbu strategiya bilan raqobat mahsulot (xizmat) yoki texnologiyaning o'ziga xosligi asosida emas, balki uning narxi, etkazib berish hajmi va sifati bo'yicha olib boriladi.

Yoniq raqobat kuchlarini tahlil qilish asosida Maykl Porter universal qo'llanilishi mumkin bo'lgan uchta asosiy raqobat strategiyasini aniqladi, ular yordamida tashkilot o'zini raqobatdosh ustunlik bilan ta'minlaydi: xarajatlar bo'yicha etakchilik, farqlash, diqqat markazida.

1. Xarajatlar yetakchiligi raqobatning barcha besh kuchidan himoya yaratadi:
- korxona raqobatchilar uchun maqbul bo'lgan minimal narxda foyda olishga qodir;
- past xarajatlar yangi raqobatchilar va o'rnini bosuvchi mahsulotlar uchun kirish to'siqlarini yaratadi;
- past xarajatlar korxonani kuchli etkazib beruvchilarning harakatlaridan himoya qiladi, ular narxlarni oshirgan taqdirda ko'proq moslashuvchanlikni ta'minlaydi;
- kuchli iste'molchilar eng kuchli raqobatchi uchun maqbul darajadan past narxlarni pasaytirish bo'yicha muzokara qila olmaydi.

Arzon narxlarda etakchilik quyidagi sharoitlarda samarali bo'ladi:

narx - ustun raqobat kuchi;
sanoat mahsuloti - standartlashtirilgan, ishlab chiqarish oson;
farqlash imkoniyatlarining yo'qligi;
"katta" xaridorlar muhim savdo kuchiga ega.

Arzon narxlardagi etakchilik quyidagi xavflarga ega:

oldingi tajriba va investitsiyalarni qadrsizlantiradigan texnologik o'zgarishlar;
raqobatdosh korxonalar tomonidan xarajatlar bo'yicha etakchilikning raqobatdosh afzalliklarini nusxalash qobiliyati;
xarajatlarga haddan tashqari e'tibor berish tufayli mahsulotga o'z vaqtida o'zgartirish kiritmaslik.
2. Mahsulotni farqlash ko'proq to'lashga tayyor bo'lgan, lekin yuqori sifat yoki mahsulot (xizmat)ning iste'mol sifatini kengroq tanlash uchun xaridorlarga qaratilgan.

Differensiatsiya gorizontal (tovar yoki xizmatlarning individual xususiyatlariga ko'ra farqlari, narxi taxminan bir xil) va vertikal (tovarlar yoki xizmatlarning taklif qilinadigan xususiyatlari, ularning narxi va iste'molchilarning o'rtacha to'lov qobiliyati daromadlari darajasi har xil) bo'lishi mumkin.

Differentsiatsiya, shuningdek, korxonani beshta raqobatdosh kuchdan himoya qiladi, ammo boshqacha tarzda:

raqobatchilarga nisbatan farqlash mahsulotni almashtirish imkoniyatini kamaytiradi, iste'molchilarning brendga sodiqligini kuchaytiradi, narx sezgirligini pasaytiradi va shu bilan rentabellikni oshiradi;
mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va mijozlarning qo'lga kiritilgan sodiqligi korxonani o'rnini bosuvchi mahsulotlardan himoya qiladi;
ortib borayotgan rentabellik kuchli yetkazib beruvchi tomonidan mumkin bo'lgan narx oshishiga qarshilikni oshiradi.

Differensiatsiya quyidagi shartlarda jozibador bo'ladi:

mahsulotni farqlashning ko'plab usullari mavjud;
tashkilot ishlab chiqarish yoki marketing nou-xausiga ega;
potentsial iste'molchilarning ehtiyojlari har xil;
sanoatdagi bir nechta raqobatchilar shunga o'xshash differentsiatsiya yo'lidan boradilar;
talab narxning egiluvchanligi;
Sanoat bozori murakkab tuzilishga ega.

Farqlash quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

arzon raqobatchilarga nisbatan tabaqalashtirilgan mahsulot (xizmat) uchun narx farqi shunchalik kattaki, brendga sodiqlikni saqlab bo'lmaydi;
mahsulot (xizmat) tanish bo'lishi bilan farqlash omilining roli kamayadi;
farqlash idroki soxta va taqlidlar bilan kamayadi.
3. Fokuslash- sa'y-harakatlarni har qanday bozor segmentiga, maxsus ehtiyojlar bilan tavsiflangan iste'molchi joyiga qaratish, ularni raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq qondirish. Ushbu strategiya xarajatlar bo'yicha etakchilik yoki farqlash yoki ikkalasiga tayanishi mumkin, ammo maqsadli bozor segmentida.

Fokuslash quyidagi hollarda jozibador bo'ladi:

ko'pchilik raqobatchilar uchun bu joyni ishlab chiqish juda qimmat yoki qiyin;
korxona keng bozor segmentlarini rivojlantirish uchun etarli resurslarga ega emas;
sanoat segmentlari hajmi, o'sish sur'ati va raqobat bosimining intensivligi bo'yicha sezilarli darajada farqlanadi;
To'liq qondirilmaydigan nostandart ehtiyojlarga ega bo'lgan nisbatan kichik mijozlar guruhlari mavjud.

Fokusli xavflarga quyidagilar kiradi:

raqobatchilarning ixtisoslashgan bo'lmagan tovarlari bilan solishtirganda narxlardagi farq juda katta bo'ladi;
maqsadli bozor segmenti iste'molchilari va umuman bozor o'rtasidagi mahsulot talablaridagi farqlar kamayadi;
raqobatchilar maqsadli segment ichida yanada torroq bo'limlarga kirishadi.

ga qarab mahsulot (xizmat) yoki korxona rivojlanishining hayot aylanishi Quyidagi strategiyalar ajralib turadi: konsentrlangan o'sish, integratsiyalashgan o'sish, diversifikatsiyalangan o'sish, maqsadli qisqartirish.

Konsentrlangan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar guruhiga quyidagilar kiradi:

allaqachon rivojlangan bozorda, masalan, qo'shimcha marketing yoki reklama harakatlari orqali allaqachon ishlab chiqilgan xizmat (yoki xizmatlar to'plami) bilan mahsulot pozitsiyasini mustahkamlash strategiyasi;
allaqachon ishlab chiqarilgan xizmat (xizmatlar to'plami) uchun yangi bozorlarni qidirish strategiyasi;
allaqachon rivojlangan savdo bozorida yangi xizmatni (xizmat paketini) ishlab chiqish strategiyasi.

Integratsiyalashgan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar guruhiga quyidagilar kiradi:

teskari vertikal integratsiya strategiyasi (xizmatlarni ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni etkazib beruvchilar bilan integratsiya);
oldinga integratsiya strategiyasi (distribyutorlar, savdo vositachilari va savdo tashkilotlari bilan integratsiya).

Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Bu erda biz strategiyalarni diversifikatsiyaning quyidagi turlari bilan ajratamiz:

konsentrik diversifikatsiya strategiyasi (eski biznesning mavjud bazasida yangi xizmatlarni ishlab chiqarish va sotish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash; u biznesning markazida qoladi);
gorizontal diversifikatsiya strategiyasi (allaqachon rivojlangan savdo bozorida qo'llaniladiganlardan farq qiladigan yangi xizmatlar paketlarini ishlab chiqarish va sotish);
konglomerat diversifikatsiya strategiyasi (tashkilot ishlab chiqarilgan xizmatlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi xizmatlar paketlarini ishlab chiqarish va sotish orqali kengayadi; yangi xizmatlar yangi bozorlarda sotiladi).

Maqsadli qisqartirish strategiyalari. Ushbu strategiyalar bozorning tanazzulga uchrashi va iqtisodiyotdagi keskin o'zgarishlar davrida samaradorlikni oshirish zarurati tufayli uzoq muddatli o'sishdan keyin tashkilot qayta guruhlanishi kerak bo'lganda qo'llaniladi. Ulardan foydalanish korxona uchun og'riqsiz emas. Shu bilan birga, ushbu strategiyalarning ayrim variantlari biznesni yangilash strategiyalari sifatida ko'rib chiqiladi. Tarkibi ajralib turadi:

"hosil" strategiyasi (sotib olish va mehnat xarajatlarini kamaytirish, mavjud xizmatlarni sotishdan qisqa muddatda maksimal daromad olish);
xodimlarni qisqartirish strategiyasi (qolganlari bilan yaxshi mos kelmaydigan bo'limlar yoki korxonalarni yopish yoki sotish);
xarajatlarni kamaytirish strategiyasi (xarajatlarni kamaytirish bo'yicha bir qator chora-tadbirlarni ishlab chiqish);
biznesni tugatish strategiyasi.

Eng to'g'ri raqobat strategiyasini tanlash muammosi juda murakkab vazifa bo'lib, bir qator holatlarni hisobga olishni talab qiladi. Shunday qilib, eng to'g'ri raqobat strategiyasini tanlash maqsadli bozorda faoliyat yurituvchi korxonaning imkoniyatlariga bog'liq. Agar u eskirgan uskunalarga ega bo'lsa, etarli darajada malakali menejerlar va xodimlar bo'lmasa, istiqbolli texnik yangiliklarga ega bo'lmasa, lekin uning ish haqi unchalik yuqori bo'lmasa va boshqa ishlab chiqarish xarajatlari yuqori bo'lsa, bu holda eng to'g'ri strategiya "xarajat yo'nalishi" dir.

Agar xom ashyo juda qimmat bo'lsa-da, lekin korxonada yaxshi jihozlar, mukammal dizayn ishlanmalari yoki ixtirolari mavjud bo'lsa va xodimlar yuqori malakali bo'lsa, unda noyob tovarlarni ishlab chiqarishni tashkil etish yoki shunday yuqori darajada raqobatbardoshlikni ta'minlash strategiyasini qo'llash mumkin. Bu xaridorlarning ko'z o'ngida yuqori baho beruvchini oqlaydigan sifat.

Kompaniyaning barcha turdagi raqobatdosh ustunliklarini, ularning erishish murakkabligiga qarab, ikki guruhga bo'lish mumkin:

past buyurtma afzalliklari;
yuqori darajadagi imtiyozlar.

Past tartibning afzalliklari nisbatan arzon resurslardan foydalanishning real imkoniyati bilan bog'liq:

ish kuchi;
materiallar (xom ashyolar), butlovchi qismlar;
har xil turdagi energiya va boshqalar.

Raqobat ustunliklarining past tartibi, odatda, ular juda beqaror bo'lib, narxlar va ish haqining ko'tarilishi yoki arzon ishlab chiqarish resurslari ham asosiy korxonalar tomonidan ishlatilishi (yoki undan yuqori narx) tufayli osongina yo'qolishi mumkinligi bilan bog'liq. raqobatchilar. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, past darajadagi afzalliklar - bu uzoq vaqt davomida raqobatchilarga nisbatan afzalliklarni ta'minlay olmaydigan, past barqarorlikka ega afzalliklar.

Yuqori tartibli afzalliklar odatda quyidagilarni o'z ichiga oladi: noyob mahsulotlarning mavjudligi; eng ilg'or texnologiyalardan foydalanish; boshqaruvning yuqori darajasi; kompaniyaning ajoyib obro'si.

Agar bunga, masalan, o'z dizayn ishlanmalarimiz asosida bozorga noyob mahsulotlarni chiqarish orqali erishilsa, unda bunday ustunlikni bartaraf etish uchun raqobatchilar o'xshash mahsulotlarni ishlab chiqishlari yoki yaxshiroq narsani taklif qilishlari yoki sirlarni olishlari kerak. eng past narxda. Bu usullarning barchasi raqobatchidan ko'p xarajatlar va vaqtni talab qiladi. Bu shuni anglatadiki, bozorga printsipial jihatdan yangi mahsulot bilan kirgan korxona ma'lum vaqt davomida etakchi mavqega ega bo'lib, raqobatchilar qo'lidan uzoqda qoladi. Bu noyob texnologiyalar, nou-xau va yuqori malakali mutaxassislar uchun ham amal qiladi. Ularni tezda ko'paytirish qiyin.

Bozordagi yana bir juda muhim afzallik - bu kompaniyaning obro'si (imidji). Ushbu raqobatdosh ustunlikka katta qiyinchilik bilan, ancha uzoq vaqt davomida erishiladi va uni saqlab qolish uchun katta mablag' talab etiladi.

Shunday qilib, shuni aytishimiz mumkinki, etarlicha ishonchli raqobat strategiyalari mahsulotning (xizmatlarning, ishlarning) o'ziga xosligi va sifati bo'yicha etakchilik kabi strategik afzalliklarga asoslangan strategiyalardir.

M.Porter asosiy raqobat strategiyalarini belgilaydi:

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi. Uning ma'nosi sanoatda eng kam xarajat bilan mahsulot ishlab chiqarish uchun arzon ishlab chiqaruvchi bo'lishga intilishdir.

Uning ma'nosi iste'molchilarning ehtiyojlari va talablarini yaxshiroq qondirish uchun mahsulot va xizmatlarni farqlashga intilishdir, bu esa o'z navbatida yuqori narx darajasini nazarda tutadi.

Uning ma'nosi past narxlar yoki yuqori sifat orqali qat'iy belgilangan iste'molchilar doirasining ehtiyojlari va talablarini qondirish uchun asosiy bozor segmentlariga e'tiborni qaratishdir.

L.G.Ramenskiy bo'yicha raqobat strategiyalarining tasnifi

Rus olimi L.G tomonidan taklif qilingan biologik yondashuv deb ataladigan usulga ko'ra. Ramenskiy, ajrating Tashkilotning raqobatbardoshligini ta'minlash strategiyalari:zo'ravon, sabrli, o'zgaruvchan, aniq(1-jadval).

Zo'ravonlik strategiyasi Shuningdek, u bozorni iste'molchilar uchun maqbul sifatli mahsulotlarni past ishlab chiqarish xarajatlari bilan ta'minlashni o'z ichiga oladi, bu esa ishlab chiqaruvchilarga talabning sezilarli hajmidan kelib chiqqan holda past narxlarni belgilash imkonini beradi. Zo'ravonlik strategiyasi bozorda hukmronlik qiladigan va past ishlab chiqarish xarajatlari (va, demak, arzon narxlar) va yuqori mehnat unumdorligi tufayli raqobatchilardan ustun bo'lgan yirik kompaniyalar uchun xosdir, bu esa maqsadli tovarlarni ommaviy (keng miqyosda) ishlab chiqarishni tashkil qilishda mumkin. o'rtacha xaridorda. Bozorning muhim segmentlarini asta-sekin egallab olgan kuchli obro'ga ega yirik tashkilotlar zo'ravonlik strategiyasini amalga oshirishi mumkin.

L. G. Ramenskiyga ko'ra raqobat turlarining xususiyatlari

Strategiyaning o'ziga xos xususiyatlari	Strategiyalar
Strategiyaning o'ziga xos xususiyatlari	zo'ravon	Patent	kommutativ	bilimdon
Ehtiyojlarga e'tibor qarating	ommaviy standart	nisbatan cheklangan, xos	mahalliy cheklangan	innovatsion
Ishlab chiqarish turi	ommaviy, katta hajmdagi	ixtisoslashtirilgan, seriyali	universal, kichik hajmli	eksperimental
Kompaniya hajmi		katta, o'rta, kichik		o'rta, kichik
Raqobat darajasi
Bozor sharoitida kompaniya barqarorligi
Ilmiy-tadqiqot ishlariga sarflangan xarajatlarning nisbiy ulushi			yo'q yoki kichik	baland, hukmron
Raqobat ustunligi omillari	yuqori mahsuldorlik, past birlik xarajatlari	mahsulotlarni farqlashdan foyda oladi	moslashuvchanlik	innovatsiyalar sohasida oldinga siljish
Rivojlanish dinamikasi	yuqori, o'rta
Innovatsiya turi	yaxshilash	moslashuvchan	yo'q	yutuq, kardinal
Diapazon				yo'q

Patent strategiyasi nisbatan tor bozor bo'shliqlarini egallash va saqlab qolish uchun mo'ljallangan, o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan mahsulotlarni ixtisoslashtirilgan ishlab chiqarishni tashkil etish asosida o'ziga xos ehtiyojlarga ega bo'lgan tor bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishdan iborat bo'lib, ular doirasida maxsus maqsadli va juda yuqori sifatli eksklyuziv tovarlar sotiladi. Bunday tovarlarni ishlab chiqaruvchilar va sotuvchilar ularni bozorda badavlat xaridorlarga tayanib, yuqori narxlarda sotadilar, bu esa kichik savdo hajmi bilan katta foyda olish imkonini beradi. Raqobatbardoshlikka mahsulotning nafisligi, nozik did va talablarni qondirishi, sifat ko‘rsatkichlari o‘xshash raqobatchilar mahsuloti sifatidan yuqori bo‘lishi orqali erishiladi.

Kommutativ strategiya tovar va xizmatlar iste'molchilarining kamdan-kam bo'lmagan, lekin tez o'zgaruvchan, qisqa muddatli ehtiyojlarini qondirish uchun mo'ljallangan. Kommutatsiya strategiyasi mahalliy bozorning cheklangan talabiga moslashishga, tez o'zgaruvchan ehtiyojlarni qondirishga va yangi mahsulotlarga taqlid qilishga qaratilgan. Shu sababli, kommutativ strategiya birinchi navbatda yuqori moslashuvchanligi bilan ajralib turadi, bu esa vaqti-vaqti bilan yangilanadigan mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarishni qayta qurishga alohida talablarni qo'yadi. Odatda, ushbu strategiyani amalga oshirish yuqori sifatga va yuqori narxlarda sotishga qaratilgan bo'lmaganda, juda universal texnologiyalar va cheklangan ishlab chiqarish hajmlariga ega bo'lgan ixtisoslashgan bo'lmagan tashkilotlar tomonidan qo'llaniladi.

Izlanish strategiyasi radikal innovatsiyalarga va bozorga yangi mahsulot bilan kirishga qaratilgan. Tashkilot strategiyasi konstruktiv va texnologik innovatsiyalarni amalga oshirish orqali tashkilotning raqobatdosh ustunliklariga erishishga asoslanadi, bu esa unga yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga etkazib berishda raqobatchilardan ustun turishga imkon beradi, bu esa istiqbolli, ammo xavfli innovatsion loyihalarga kapital qo'yishdir. . Bunday loyihalar, agar muvaffaqiyatli amalga oshirilsa, nafaqat bozorda taqdim etilayotgan mahsulotlar sifati bo'yicha raqobatchilardan o'zib ketishga, balki ma'lum vaqt davomida raqobatdan qo'rqmasliklari mumkin bo'lgan yangi bozorlarni yaratishga imkon beradi, chunki ular noyob mahsulotni yagona ishlab chiqaruvchilardir. . Bunday strategiyani amalga oshirish uchun katta boshlang‘ich kapital, ilmiy-ishlab chiqarish salohiyati, yuqori malakali kadrlar kerak bo‘ladi. Innovatsiyalarni joriy etish bozorni monopollashtirishga yordam beradigan raqobatbardosh ustunlikka erishishning radikal vositalaridan biridir. Kashfiyotlar, ixtirolar va boshqa innovatsiyalar tez o'sish istiqbollari va kompaniya uchun katta imkoniyatlarga ega bo'lgan yangi bozorni yaratishga imkon beradi. Zamonaviy bozor rahbarlarining aksariyati bozor kon'yunkturasida inqilobiy o'zgarishlarga olib keladigan innovatsiyalarni ishlab chiqish va ulardan foydalanish natijasida paydo bo'ldi. Bunga aviatsiya, avtomobilsozlik, elektrotexnika sanoati, shuningdek, kichik kashshof korxonalardan kelib chiqqan kompyuter texnologiyalari, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish sohasidagi etakchilarni keltirish mumkin, ularning innovatsiyalari bir vaqtning o'zida mavjud bozorlarni "portlatdi".

Innovatsiyalarni amalga oshirish strategiyasining asosiy afzalligi raqobatchilarning sanoatga kirishini blokirovka qilish (ma'lum vaqt uchun) va yuqori foydani kafolatlashdir. O'rnini bosuvchi mahsulotlarning yo'qligi va innovatsiyalarga yuqori potentsial talab innovatsion kompaniya uchun qulay bozor sharoitlarini yaratadi.

Biroq, tajriba shuni ko'rsatadiki, bozorning innovatsiyalarni qabul qilishni istamasligi, ba'zi hollarda texnik va texnologik kamchiliklar, takrorlash tajribasining etishmasligi va boshqa sabablarga ko'ra yuzaga keladigan katta xavflar tufayli ushbu kompaniyalarning 80% bankrot bo'ladi. Ammo sanoatda, bozorda etakchi bo'lish istiqbollari va u bilan bog'liq iqtisodiy afzalliklar innovatsiyalarni rivojlantirish uchun turtki yaratadi.

Izlanish strategiyasini amalga oshirayotganlar, qoida tariqasida, innovatsion jarayonning dastlabki bosqichlarida yuqori malakali kadrlar, loyihalarni boshqarish tuzilmasi va venchur biznes tashkilotiga ega.

Bunday strategiyani qo'llash uchun zarur shartlar: analoglarning etishmasligi (mahsulotlar, texnologiya va boshqalar); taklif etilayotgan innovatsiyalarga potentsial talabning mavjudligi.

Tadqiqot strategiyasining afzalliklari:

innovatsiyalarga bo'lgan huquqlar amal qilish davrida sanoatga kirishni blokirovka qilish;
katta savdo hajmlari va ortiqcha foyda olish imkoniyati. Tadqiqot strategiyasining xavflari:
innovatsiyani tijoratlashtirish bo'yicha katta noaniqlik;
raqobatchilar tomonidan o'xshash mahsulotlarni taqlid qilish va tez rivojlanishi xavfi;
bozorning innovatsiyalarni qabul qilishni istamasligi;
yangi mahsulotlarni tarqatish kanallarining yo'qligi;
dizayn, texnologik va innovatsiyalarning boshqa nuqsonlari.

PAYTAT GUMANITIYAT INSTITUTI

Fakultet: Davlat xizmati va menejment

Mutaxassisligi: Tashkiliy boshqaruv

ANTRACT

MAVZU: Strategik menejment.

MAVZU BO'YICHA: Asosiy raqobat strategiyalari.

Talaba: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Shartnoma № 2M4005

Tekshiruvchi: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(imzo)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005 yil

Kirish………………………………………………………………………………3

Korxonaning raqobat strategiyasi……………………………….………3

M.Porter bo'yicha beshta raqobat kuchi………………………………………………………………………………….5

Asosiy raqobat strategiyasini tanlash…………………………………………………….10

M. Porter modeli…………………………………………………………………………….12

“Mahsulot => bozor” modeli………………………………………………………………………16

Innovatsiyalarni amalga oshirish strategiyasi………………………………………….………..17

Bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyasi…………….…..19

Xulosa………………………………………………………………21

Adabiyotlar……………………………………………………..22

Kirish

Hech bir korxona mahsulotning barcha tijorat xususiyatlarida va uni bozorda ilgari surish vositalarida raqobatchilardan ustunlikka erisha olmaydi. Ustivor yo'nalishlarni tanlash va bozor kon'yunkturasining rivojlanish tendentsiyalariga eng mos keladigan va korxonaning kuchli tomonlaridan eng yaxshi foydalanadigan strategiyani ishlab chiqish kerak. Bozordagi taktik harakatlardan farqli o'laroq, raqobat strategiyasi 3-5 yilga baholangan uzoq muddatli istiqbolda raqobatchilardan ustunlik berishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Raqobat tahlili ikkita asosiy bosqichni o'z ichiga oladi:

Sohadagi asosiy raqobat kuchlarini aniqlash;

Raqobat strategiyalarining asosiy variantlarini shakllantirish.

Raqobat tahlilini ishlab chiqishda tan olingan yetakchi Garvard biznes maktabi professori M. Porter raqobatning asosiy kuchlarini aniqlashning asosiy modellari va raqobat strategiyalari variantlari muallifi hisoblanadi.

Raqobat strategiyasi korxonalar

Shuni ham ta'kidlash kerakki, ko'plab kichik korxonalar uchun raqobatning ma'nosi ularning kattaroq (kuchli) raqobatchilariga o'xshash bo'ladi. Bu ularga o'ziga ishonch beradi. Ammo boshqalarga taqlid qilish har qanday afzalliklarni yo'qotish demakdir. Raqobat ustunliklarining etishmasligi bankrotlik uchun ishonchli yo'ldir. Ba'zi korxonalar ma'lum bir raqobatdosh ustunlikka ega bo'lib, ularni yo'qotmaslik uchun hech qanday harakat qilmaydi. Raqobat ustunligining mavjudligi to'liq bajarilgan, erishilgan maqsad sifatida qabul qilinishi kerak va bu keyingi izlanishni to'xtatmasligi kerak.

M. Porter bo'yicha raqobatning beshta kuchi

Bozor ulushi va firmaning foyda darajasi kompaniyaning quyidagi raqobat kuchlariga qanchalik samarali qarshi turishi bilan belgilanadi

sanoatga kirib kelayotgan va shunga o'xshash mahsulotlarni ishlab chiqaradigan yangi raqobatchilar;

· o'rnini bosuvchi tovarlar (o'rnini bosuvchi tovarlar) tahdidi;

·sanoat bozorida o‘z o‘rniga ega bo‘lgan raqobatdosh kompaniyalar;

· sotuvchilar (yetkazib beruvchilar) ta'siri;

· xaridorlarning (mijozlarning) ta'siri.

1. Yangi raqobatchilar. Ularning sanoatda paydo bo'lishi quyidagi kirish to'siqlari bilan oldini olish mumkin:

o miqyos iqtisodlari va sanoatda allaqachon tashkil etilgan firmalarning ishlab chiqarish tajribasi xarajatlarni potentsial raqobatchilar erisha olmaydigan darajada past darajada ushlab turishga yordam beradi;

o mahsulot va xizmatlarni farqlash, ya'ni mahsulotning o'ziga xosligini va xaridorlar tomonidan tan olinishini ta'kidlaydigan tovar belgilariga tayanish (masalan, hunarmandchilikning o'ziga xos xususiyatlari bilan raqobat qilish qiyin - Palex, Gjel. Ko'p sonli ko'rinishning o'zi. kontrafakt tovarlar ushbu tovar belgilarining amaliy jihatdan beqiyosligini ta'kidlaydi);

o kapital talablari. Ko'pincha samarali raqobat katta boshlang'ich investitsiyalarni talab qiladi. Bu to'siq birlashtirilgan

o tajriba iqtisodlari va miqyosni yaratish, xususan, Rossiya avtomobil sanoatiga yangi investitsiyalar uchun jiddiy to'siqlar;

o etkazib beruvchilarni o'zgartirish, xodimlarni qayta tayyorlash, yangi mahsulotni ilmiy va konstruktiv ishlab chiqish va boshqalar bilan bog'liq xarajatlarni qayta yo'naltirish;

o tarqatish kanallarining yangi tizimini yaratish zarurati. Shunday qilib, yaxshi tashkil etilgan tarqatish kanallari yo'qligi sababli, Apple o'zining shaxsiy kompyuterlari bilan Rossiya bozoriga keng kirib bora olmadi;

o bozorga kirishga yordam bermaydigan davlat (hukumat) siyosati, masalan, xorijiy raqobatchilarga yuqori bojxona to'lovlarini kiritish yoki yangi kelganlar uchun imtiyozli davlat subsidiyalarining yo'qligi.

2. O‘rnini bosuvchi tovarlar. Raqobatni bir xil ehtiyojlarni samarali qondiradigan, ammo biroz boshqacha yo'l bilan qondiradigan mahsulotlarning paydo bo'lishi bilan kuchaytirish mumkin. Shunday qilib, o'zining raqobatbardosh afzalliklariga ega bo'lgan margarin ishlab chiqaruvchi kompaniyalar: bu past xolesterinli parhez mahsuloti, sariyog 'ishlab chiqaruvchilar bilan raqobatlasha oladi.

Tovarlarni almashtirishga to'siqlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

· xaridor e'tiborini sifat muammosidan narxlarni pasaytirishga o'tkazadigan narx raqobatini o'tkazish;

·iste'molchilarga reklama hujumlari. Shunday qilib, shokoladli konfetlar va barlar ishlab chiqaruvchilari o'z o'rnini bosuvchi mahsulotlar - engil nonushta uchun quruq aralashmalar tahdidini his qilib, o'z mahsulotlari uchun agressiv reklama kampaniyasini boshlaydilar;

· va yangi, jozibali mahsulotlar ishlab chiqarish. Misol uchun, kolbasa ishlab chiqaruvchilarning raqobatini his qilish, pishloq ishlab chiqaruvchilari turli qo'shimchalar bilan yangi, original navlarni ishlab chiqarishni boshlaydilar;

·tovarlarni sotish va tarqatishda xizmat ko‘rsatish sifatini oshirish .

3. Tarmoq ichidagi raqobat va uning shiddati.

Raqobatning intensivligi tinch-totuv yashashdan tortib sanoatdan chiqishning qattiq va shafqatsiz usullarigacha bo'lishi mumkin. Raqobat eng kuchli sanoat tarmoqlarida kuzatiladi, ular quyidagilar bilan tavsiflanadi:

o ko'p sonli raqobatchilar;

o ishlab chiqarilgan tovarlarning bir xilligi;

o xarajatlarni kamaytirish to'siqlarining mavjudligi, masalan, doimiy yuqori doimiy xarajatlar;

o yuqori chiqish to'siqlari (firma muhim yo'qotishlarsiz sanoatdan chiqa olmasa);

o etuklik, bozorlarning to'yinganligi (bu holat bugungi kunda mijozlar ehtiyojlarini qondirish bilan to'qnash kelgan global kompyuter bozori uchun xosdir).

Tarmoq ichidagi raqobat bosimini pasaytirish usullaridan biri bu firmaning qiyosiy ustunliklaridan foydalanishdir.

* Qiyosiy ustunlik usulining variantlaridan biri rus iqtisodchisi A.Yudanov tomonidan taklif qilingan. U bir xil bozorda faoliyat yurituvchi firmalarning raqobat strategiyalarining xilma-xilligini ularning raqobat strategiyasining xarakteriga ko'ra farq qiluvchi to'rt turga ajratdi: kommutatorlar, patentlar, zo'ravonlar, eksplerantlar. Ularning har biri biologik xulq-atvorning ma'lum bir turiga tushiriladi va tegishli analogiyaga ega.

Kommutatorlar (kulrang sichqonlar) - kichik, moslashuvchan, kompaniyaning bozor talabidagi o'zgarishlarga osongina moslashadi. Ular ko'pincha taqlid va qalbaki mahsulotlarni taklif qilishadi. Ular ma'lum bir faoliyat sohasiga mahkam bog'lanmagan, ular bir bozordan boshqasiga osongina oqib chiqadilar. Ular past barqarorlikka ega.

Moslashuvchanlik va moslashuvchanlik raqobat strategiyasining asosini tashkil qiladi. Rossiya bozori uchun juda tipik tur. Ko'pgina rus kommutatorlari ommaviy axborot vositalarida reklama kampaniyasini o'tkazayotganda, hatto o'z faoliyatlarining mohiyatini ham aytmaydilar (ammo bu kamroq tarqalgan), chunki ular foyda olish uchun har qanday yangi imkoniyatdan foydalanishga tayyor.

Bemorlar (ayyor tulkilar) - bozorning bo'shliqlaridan birini (maxsus ehtiyojlar sohasini) yaxshi o'zlashtirgan yuqori ixtisoslashgan firmalar. Qoida tariqasida, bu bir necha yillar davomida ma'lum bir profildagi mahsulotlarni ishlab chiqaradigan juda katta tashkilotlar emas. Raqobat strategiyasi - tor ixtisoslashuvga asoslangan past xarajatlar va yuqori sifatli mahsulotlar. Rossiya bozori xususiylashtirilgan yuqori ixtisoslashgan korxonalar hisobiga patentlar bilan boyidi.

Zo'ravonlar (fillar, sherlar - harakatchanlikka qarab) gigantlar bo'lib, ularning kuchi bozorni, to'g'rirog'i, uning muhim qismini nazorat qilish imkonini beradi. Raqobat strategiyasi - miqyosdagi iqtisod va mijozlarning ommaviy talabini qondirish orqali past xarajatlar. Rossiya sharoitida ular xorijiy raqobatchilarning paydo bo'lishiga nisbatan zaifdir. Hukumatning protektsionistik siyosati mahalliy firmalarni himoya qilish bilan birga, rus ishlab chiqaruvchilari uchun sifatni yaxshilash va xarajatlarni kamaytirish uchun rag'batlarni bostiradi.

Mutaxassislar (ehtimol, kuya deyarli vaqtinchalik mavjudotlar) - raqobatdosh ustunligi innovatsiyalar, yangi texnologiyalar va mahsulotlar bo'lgan firmalar. Ko'pincha bozor bilan yomon bog'langan, ular uni rivojlantirish yoki keng marketing faoliyati uchun etarli mablag'ga ega emaslar. Ular yirik kompaniyalar yoki ularning sho'ba korxonalarining venchur (riskli) bo'linmalari sifatida samaraliroq ishlaydi. *

4. Yetkazib beruvchilarning kuchi. Kompaniya raqobatlashadi, ya'ni iqtisodiy kurashni nafaqat o'xshash ishlab chiqaruvchilar bilan, balki o'zining kontragentlari - etkazib beruvchilar, raqobatchilar bilan ham olib boradi.

Kuchli yetkazib beruvchilar:

· tovaringiz narxini oshirish;

· yetkazib berilayotgan mahsulot va xizmatlar sifatini pasaytirish.

Yetkazib beruvchilarning kuchi quyidagilar bilan belgilanadi:

· yirik yetkazib beruvchi kompaniyalarning mavjudligi;

· etkazib beriladigan tovarlarning o'rnini bosuvchi mahsulotlarning etishmasligi;

· etkazib beriladigan soha asosiy bo'lmagan mijozlardan biri bo'lgan vaziyat;

· zarur iqtisodiy resurslar orasida yetkazib berilayotgan tovarning hal qiluvchi ahamiyati;

· vertikal integratsiya orqali ekvayring kompaniyani qo'shish qobiliyati.

5. Xaridorning kuchi. Xaridorlarning raqobati quyidagilar bilan ifodalanadi:

o narxlarni pasaytirish uchun bosim;

o yuqori sifat talablarida;

o yaxshi xizmat ko'rsatish talablarida;

o tarmoq ichidagi raqobatchilarni bir-biriga qarama-qarshi qo'yish.

Xaridor kuchi quyidagilarga bog'liq:

Iste'molchilar guruhining uyg'unligi va kontsentratsiyasi;

Mahsulotlarning xaridorlar uchun ahamiyati darajasi;

Uni qo'llash doirasi;

Mahsulotning bir xillik darajasi;

Iste'molchilarning xabardorlik darajasi;

Boshqa omillar.

Asosiy raqobat strategiyasini tanlash.

Korxonaning bozordagi raqobatbardosh xulq-atvorining asosini ifodalovchi va raqobatchilarga nisbatan ustunliklarni ta'minlash sxemasini tavsiflovchi asosiy raqobat strategiyasi korxonaning strategik yo'nalishidagi markaziy nuqtadir. Korxonaning barcha keyingi marketing harakatlari uning to'g'ri tanloviga bog'liq. Ushbu holat ushbu protsedurani sinchkovlik bilan asoslash zarurligini belgilaydi. Biroq, yaqinda ishbilarmon doiralarda Rossiya bozorida qanday raqobatlashish zarurligi to'g'risida shakllangan ba'zi stereotiplar ushbu muammoni hal qilishda tizimli yondashuvga to'sqinlik qiladi. Asosiy raqobat strategiyasini tanlashni boshlashdan oldin, siz zararli stereotiplar, klişelar va xatolardan xalos bo'lishingiz kerak.

Avvalo, aytilganlar raqobat nuqtai nazaridan qaysi bozor eng istiqbolli ekanligi haqidagi noto'g'ri tushuncha bilan bog'liq. Tadbirkorlar ko'pincha jozibador bozorlar eng tez rivojlanayotgan yoki eng yaxshi texnologiyalarga ega bo'lgan bozorlar ekanligiga ishonishadi. Bu unday emas.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatli va istiqbolli bozorlar yuqori kirish to'siqlari, davlat himoyasi, oddiy iste'molchilar, arzon ta'minot tizimi va ularning o'rnini bosadigan eng kam miqdordagi muqobil tarmoqlarga ega. Eng yangi texnologiyalar va yuqori samaradorlikka ega bo'lgan korxonalar raqobatchilarning hujumlariga ko'proq moyil bo'ladilar, bunday bozorlarda bankrotlik ehtimoli juda yuqori;

Boshqa tomondan, raqobatning barcha sohalarida birinchi bo'lishga intilish, shuningdek, qisqa muddatli foyda olishga intilish ko'pincha korxonalarni ilgari ishlab chiqilgan raqobat strategiyasidan voz kechishga majbur qiladi, bu esa korxona faoliyatiga betartiblik keltirib chiqaradi. raqobat sohasidagi uzoq muddatli maqsadlarga e'tibor qaratish imkonini beradi.

Qayerda raqobatlashish va qaysi bozorda daromad olish masalasi har doim korxonaning marketing yo'nalishidagi asosiy savollardan biri hisoblanadi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, raqobat strategiyasining boshqa muhim parametrlariga zarar etkazadigan ortiqcha konsentratsiya ko'pincha salbiy oqibatlarga olib keladi. Kompyuter texnikasini sotuvchi Moskva korxonalari xodimlarining so'rovlari shuni ko'rsatdiki, savdo menejerlari maqsadli bozorni tanlash muammosini hal qilishda ko'pincha muvaffaqiyatga qanday va qanday vositalar bilan erishish mumkinligini yo'qotadilar. Raqobatning boshqa shartlari, texnikasi va usullari uchun foydalanilgan eski narsalarni yangi bozorlarga o'tkazish kutilgan natijalarni bermaydi. Savol: qanday raqobat qilish bir xil darajada muhim va muhim, va unga e'tibor bermaslik raqobatda maqsadga yo'naltirilganlikning to'liq etishmasligini anglatadi.

Ishlab chiqilgan raqobat strategiyasidan foydalanish davrining boshlanishi va tugashini aniqlashga yetarlicha e'tibor berilmayapti. Mahsulotning hayot aylanishini qisqartirishning umumiy tendentsiyasi, bir-birini tezda almashtiradigan texnologik echimlardan foydalangan holda mahsulotlar sonining ko'payishi, bozorning demografik xususiyatlarining o'zgarishi, mamlakatdagi siyosiy vaziyat va boshqa dinamik omillar to'g'ri tanlashni qiyinlashtiradi. yangi raqobat strategiyasini amalga oshirishning boshlanishi va uni bozorda qo'llash davri.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish jarayonining umumiy kamchiligi uning shaxsiy yo'nalishining zaifligidir. Ko'pincha strategiya raqobatdosh korxonalarga qarshi kurashishga qaratilgan va bu korxonalarning boshqaruv xususiyatlarini, xususan, uning rahbarlarining xatti-harakatlarini kamroq hisobga oladi. Shu bilan birga, menejerlarning ta'limi, ularning biznes yuritish yondashuvlari, tajribasi, qobiliyatlari va boshqa shaxsiy xususiyatlari ko'p jihatdan bozor o'zgarishlariga mumkin bo'lgan reaktsiyalarni aniqlaydi. Bu shuni anglatadiki, raqobat strategiyasi nafaqat korxonani, balki raqobat ob'ekti sifatida ham ko'rib chiqishi kerak. uning boshqaruv apparati o'ziga xos etakchilik uslubiga ega, bu unga mumkin bo'lgan qarshi choralarga aniqroq va adekvat javob berishga imkon beradi. Bundan tashqari, shuni esda tutish kerakki, raqobatchilarga qarshi kurash oxir-oqibat iste'molchilar byudjeti uchun kurashadi. Va shuning uchun raqobatning ma'nosi raqobatchilarga qarshi harakatlarda emas, balki raqobatchilarning xizmatlaridan foydalanadigan aniq iste'molchilarni yutishdadir.

M. Porter modeli.

M.Porterning muqobil strategiyalarni yaratishga yondashuvi quyidagi bayonotga asoslanadi. Korxonaning bozordagi mavqeining barqarorligi quyidagilar bilan belgilanadi: mahsulot ishlab chiqarish va sotish xarajatlari; mahsulotning ajralmasligi; raqobat doirasi (ya'ni, bozorni qayta ishlash hajmi).

Korxona quyidagi yo'llar bilan raqobatdosh ustunliklarga erishishi va o'z mavqeini mustahkamlashi mumkin: tovarlarni ishlab chiqarish va sotish uchun arzonroq xarajatlarni ta'minlash. Arzon xarajat deganda kompaniyaning o‘xshash xususiyatlarga ega, ammo raqobatchilarga qaraganda arzonroq mahsulot ishlab chiqarish, ishlab chiqarish va sotish qobiliyati tushuniladi. O'z tovarlarini bozorda joriy (yoki undan ham pastroq) narxda sotish orqali kompaniya qo'shimcha foyda oladi; farqlash orqali mahsulotning ajralmasligini ta'minlash. Differentsiatsiya korxonaning xaridorga qimmatroq mahsulot bilan ta'minlash qobiliyatini anglatadi, ya'ni. kattaroq foydalanish qiymati. Differensiyalash sizga yuqori narxlarni olish imkonini beradi, bu esa katta foyda keltiradi.

Bundan tashqari, korxona "keng jabha" bozorida raqobatlasha oladigan tanlov oldida turibdi: butun bozorda yoki uning biron bir qismida (segment). Bu tanlov M.Porter tomonidan taklif qilingan bozor ulushi va korxona rentabelligi o'rtasidagi munosabatlardan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin.

Bozorda yetakchilikni qo‘lga kiritish imkoniyatiga ega bo‘lmagan korxonalar o‘z kuchlarini ma’lum bir segmentga jamlashlari va u yerdagi raqobatchilardan ustunliklarini oshirishga intilishlari kerak.

Bozor ulushi kattaroq bo'lgan yirik korxonalar, shuningdek, nisbatan kichik, yuqori ixtisoslashgan korxonalar muvaffaqiyatga erishadilar. Kichik korxonalarning haqiqiy imkoniyatlaridan qat'i nazar, yirik korxonalarning xatti-harakatlarini takrorlash istagi raqobatbardosh pozitsiyalarni yo'qotishning muhim sohasiga olib keladi.

Bunday korxonalar uchun muvaffaqiyatga erishish uchun qoida bo'lishi kerak: “Bozorni segmentlarga bo'lish. Ishlab chiqarish dasturingizni qisqartiring. Minimal bozorda maksimal ulushga erishing va saqlang.

Bundan kelib chiqib, korxona mavqeini mustahkamlash uchun M.Porter uchta strategiyadan birini qo'llashni tavsiya qiladi.

1. Xarajatlarni tejash orqali yetakchilik:

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini har tomonlama xarajatlarni kamaytirishga yo'naltiradilar. Masalan, quruq yuk kemalarini qurish bo'yicha "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) kompaniyasi. Kema korpuslarini ishlab chiqarish Ukraina kemasozlik zavodlarining kam maosh oladigan ishchilari tomonidan amalga oshiriladi. Kemalarni ishlab chiqarishda arzon Ukraina po'latidan foydalaniladi. Kemalar asosan Britaniya kompaniyalari tomonidan jihozlanadi. Shu sababli, yangi kemalarning narxi Evropa va Osiyo kemasozlarining o'xshash mahsulotlari narxidan sezilarli darajada past bo'lishi kutilmoqda. Shunday qilib, suv sig'imi 70 ming tonna bo'lgan PANMAX toifali quruq yuk kemasi 25-26 million dollarga baholanmoqda, Yaponiyada qurilgan shunga o'xshash kema esa 36 million dollar turadi.

Old shartlar: bozorning katta ulushi, raqobatdosh ustunliklari (arzon xomashyodan foydalanish imkoniyati, tovarlarni yetkazib berish va sotish uchun arzon narxlar va h.k.), qat’iy tannarx nazorati, tadqiqot, reklama, xizmat ko‘rsatish xarajatlarini tejash imkoniyati.

Strategiyaning afzalliklari: boshqa raqobatchilar zarar ko'rgan kuchli raqobat sharoitida ham korxonalar foyda keltiradi; past xarajatlar o'rnini bosuvchi mahsulotlar paydo bo'lganda, raqobatchilarga qaraganda ko'proq harakat qilish erkinligiga ega bo'ladi;

Strategiyaning xavflari: raqobatchilar xarajatlarni kamaytirish usullarini qo'llashlari mumkin; jiddiy texnologik innovatsiyalar mavjud raqobatdosh ustunliklarni yo'q qilishi va to'plangan tajribani kam foydalanishga olib kelishi mumkin; Xarajatlarga e'tibor qaratish bozor talablaridagi o'zgarishlarni o'z vaqtida aniqlashni qiyinlashtiradi, bu xarajatlarni oshiradigan kutilmagan omillar raqobatchilarga nisbatan narx farqining qisqarishiga olib kelishi mumkin;

2. Differentsiatsiya strategiyasi

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha sa'y-harakatlarini raqobatchilar mahsulotlariga qaraganda iste'molchilarga ko'proq foyda keltiradigan mahsulotni yaratishga qaratadilar. Biroq, xarajatlar ustuvor masala emas. Differensiatsiya strategiyasiga misol sifatida Mercedes, Sony, Brown va boshqalarning strategiyalarini keltirish mumkin.

Old shartlar: korxonaning alohida obro'si; ilmiy-tadqiqot ishlari uchun yuqori salohiyat; mukammal dizayn; eng yuqori sifatli materiallarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish; iste'molchilar talablarini to'liq hisobga olish mumkin;

Strategiyaning afzalliklari: iste'molchilar ushbu korxona mahsulotini afzal ko'rishadi; iste'molchining afzalligi va mahsulotning o'ziga xosligi mahsulot xususiyatlarining iste'molchi ta'sirini kamaytiradi;

Strategiyaning xavflari: mahsulot narxi shunchalik muhim bo'lishi mumkinki, iste'molchilar ma'lum bir brendga sodiq bo'lishiga qaramay, boshqa kompaniyalarning mahsulotiga taqlid qilishlari mumkin, bu esa farqlash bilan bog'liq imtiyozlarning pasayishiga olib keladi; iste'molchilarning qiymat tizimida farqlangan mahsulot xususiyatlari qiymatining pasayishi yoki yo'qolishiga olib kelishi mumkin.

3. Segmentlarga e'tibor qaratish strategiyasi

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini ma'lum bir bozor segmentiga yo'naltiradilar. Shu bilan birga, korxona xarajatlarni tejash yoki mahsulotni farqlash yoki u yoki buning kombinatsiyasi orqali etakchilikka intilishi mumkin.

Old shartlar: Kompaniya mijozlar talablarini raqobatchilarga qaraganda samaraliroq qondirishi kerak.

Strategiyaning afzalliklari: ilgari ko'rsatilgan.

Strategiyaning xavflari: ixtisoslashgan korxonalar va butun bozorga xizmat ko'rsatadigan korxonalar o'rtasidagi narxlardagi farqlar iste'molchilar nazarida ma'lum bir segmentga xos bo'lgan mahsulotlarning afzalliklariga mos kelmasligi mumkin;

M.Porterning strategiyani ishlab chiqish bo'yicha tavsiyalari korxona allaqachon ma'lum raqobatdosh ustunliklarga ega ekanligiga asoslanadi, ammo ularga qanday va qanday vositalar bilan erishilganligi noaniq. Model sanoatning sekinlashishi va turg'unligi holatlarida qo'llaniladi.

Model "mahsulot => bozor"

O'sib borayotgan bozor sharoitlari uchun ular Igor Ansoff tomonidan taklif qilingan yondashuvdan foydalanadilar.

1. Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi- yangi texnologiyadan foydalanishni talab qiladigan yangi mahsulotlar ishlab chiqarish. Yangi mahsulot ishlab chiqarilayotgan mahsulot iste'molchisiga qaratilgan bo'lib, unga hamroh bo'ladi. Masalan, avtomobil kompaniyasida mototsikl ishlab chiqarish strategiyasi.

2. Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi- mavjud texnologiyadan foydalangan holda yangi mahsulotlar ishlab chiqarish. Korxona yangi mahsulot ishlab chiqarishni boshlaydi, ular eski mahsulotni undan oldingi yoki undan keyingi bosqichlarda ishlab chiqarish jarayoniga kiradi.

Misol - zig'ir matolari ishlab chiqaruvchisi ushbu matolardan kiyim ishlab chiqarishni tashkil qiladi.

3. Konglomeratlarni diversifikatsiya qilish strategiyasi- mavjud mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish. Ushbu strategiyani amalga oshirish eng qiyin, chunki oldingi faoliyat sohalari bilan umumiylik kam.

Misol tariqasida metallurgiya zavodida muzlatgichlar ishlab chiqarishni tashkil etish mumkin.

Hozirgi vaqtda ko'pchilik xorijiy konsernlar (JBM, Coca-Cola va boshqalar) keng ko'lamli diversifikatsiyalangan korxonalardir.

Diversifikatsiya strategiyalari uchun asosiy xavf - bu kuchlarning tarqalishi, shuning uchun bu strategiyalar katta salohiyatga ega yirik tashkilotlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin.

Muqobil strategiyalarni yaratishda ushbu yondashuvning asosiy kamchiligi shundaki, ular ikkita (muhim bo'lsa ham) elementning holatiga qarab belgilanadi: bozor va mahsulot. Boshqa muhim elementlar, masalan, texnologiya va kompaniyaning sanoatdagi o'rni hisobga olinmaydi.

Innovatsiyalarni joriy etish strategiyasi.

Raqobatning zamonaviy jahon tajribasi so‘nggi paytlarda shakllangan monopoliyalarning mutlaq ko‘pchiligi kashfiyotlar, ixtirolar va boshqa innovatsiyalar asosida vujudga kelganligini, ilgari noma’lum bo‘lgan keng imkoniyatlarga va jadal o‘sish istiqboliga ega bo‘lgan yangi bozorni yaratish imkonini berganligini inkor etmay tasdiqlaydi. Avtomobilsozlik, aviatsiya, elektrotexnika va elektronika sanoatining bugungi yetakchilari kichik kashshof firmalardan yetishib chiqdi. So'nggi o'n yilliklar kompyuter texnikasini ishlab chiqarish, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish va maxsus turdagi qurollarni yaratishda bu naqshni tasdiqladi. Va, eng katta hajmdagi ilmiy tadqiqotlar yirik korxonalarda olib borilayotganiga qaramay, ma'lum bo'lgan zamonaviy kashfiyotlarning aksariyati kichik va, qoida tariqasida, noma'lum firmalar faoliyatining natijasidir.

Afzalliklar.

· monopoliya tomonidan belgilangan narxlar tufayli ortiqcha foyda olish;

· kirishni to'sib qo'yish. mahsulotlar, texnologiya, xizmatlar va boshqalarga bo'lgan mutlaq huquqlarga monopol egalik tufayli sanoat;

· mutlaq huquqlar davrida kafolatlangan foyda;

· o'rnini bosuvchi mahsulotlarning etishmasligi;

· potentsial imkoniyatlarni to‘liq ro‘yobga chiqarish uchun fan va texnika sohasidagi o‘z yutuqlaridan foydalanadigan innovator obrazini yaratish.

o mahsulotlarning analoglari etishmasligi,

o taklif etilayotgan innovatsiyalarga potentsial talabning mavjudligi va innovatsiyalarni qo'llab-quvvatlashga tayyor yirik korxonalar.

· xodimlarning yuqori ilmiy va texnik malakasi;

·loyiha (matritsa) boshqaruv tuzilmasi,

·innovatsiyaning dastlabki bosqichlarida venchur biznesni tashkil etish.

Beqarorlashtiruvchi omillar

o katta miqdordagi moliyalashtirish,

o dastlabki bosqichlarda yuqori xarajatlar;

o innovatsiyalarni joriy etishga bozor qarshiligi;

o boshqa kompaniyalar tomonidan innovatsiyalarni noqonuniy taqlid qilish (nusxalash);

o bankrotlik xavfi yuqori.

Innovatsiyalarni joriy etish strategiyasiga amal qiladigan korxonalar ishlab chiqarilayotgan mahsulot tannarxini pasaytirish, ularni farqlash yoki bozorning ma'lum bir segmentini rivojlantirish zarurati bilan bog'lanmaydi, balki o'z kuchlarini printsipial jihatdan yangi, samarali texnologiyalarni topishga, zarur, ammo hozirgacha noma'lum bo'lgan loyihalarni ishlab chiqishga qaratadi. mahsulot turlari, ishlab chiqarishni tashkil etish usullari, sotishni rag'batlantirish texnikasi va boshqalar. Asosiy maqsad - raqobatchilardan oldinga o'tish va raqobat mavjud bo'lmagan yoki ahamiyatsiz bo'lgan bozor joyini yakka o'zi egallashdir. Ma'lum sabablarga ko'ra, bunday bozor inqilobi katta savdo hajmi va ortiqcha foyda manbai bo'lib xizmat qiladi, ammo ko'p hollarda (100 tadan 80 tasi) bozorning innovatsiyalarni qabul qilishni istamasligi, texnik yoki texnologik nomukammallik tufayli bankrotlik bilan yakunlanadi. mahsulot, band tarqatish kanallari, innovatsiyalarni takrorlash tajribasining etishmasligi va boshqa sabablar.

Ushbu strategiyaga rioya qilishning yuqori xavfi, uning natijalarining yuqori darajada noaniqligi bilan izohlanadi, venchur riski bilan solishtirish mumkin, bu ko'plab firmalarning ushbu biznesga ixtisoslashuviga to'sqinlik qiladi. Va shunga qaramay, bozorda yagona etakchi bo'lishning jozibali istiqbollari ko'plab korxonalarni ushbu turdagi loyihalarni moliyalashtirish va moddiy jihatdan qo'llab-quvvatlashga to'sqinlik qilmaydi.

Bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyasi.

Muayyan turdagi mahsulotga faqat nazariy jihatdan samarali talabning mavjudligi avtomatik ravishda uning taklifini yaratadi. Amalda ko'pchilik korxonalar o'z profiliga mos kelmaydigan faoliyat bilan shug'ullana olmaydi. Bunday korxonalardan farqli o'laroq, bozor ehtiyojlariga darhol javob berish strategiyasini amalga oshiruvchi firmalar biznesning turli sohalarida paydo bo'ladigan ehtiyojlarni imkon qadar tezroq qondirishga qaratilgan. Xulq-atvorning asosiy printsipi hozirgi bozor sharoitida eng foydali bo'lgan loyihalarni tanlash va amalga oshirishdir. Tez javob berishga tayanadigan korxonalar, ishlab chiqarishning biron bir ixtisoslashuvi yo'qligi bilan belgilanadigan yuqori xarajatlarga qaramay, qisqa vaqt ichida maksimal foyda olish uchun ishlab chiqarishni darhol qayta yo'naltirishga va uning ko'lamini o'zgartirishga tayyor.

Yuqoridagilarni umumlashtirgan holda shuni ta'kidlash kerakki, korxonaning xususiyatlariga va bozor kon'yunkturasining rivojlanish tendentsiyalariga eng mos keladigan strategiyani tanlash bir qator protseduralarni o'z ichiga oladi:

·strategiyaning foydalari va uning risklarini baholash;

·strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo‘lgan bozor sharoitlarining bozordagi real vaziyatga muvofiqligini tahlil qilish;

· korxonada ishlab chiqarish va boshqaruvni tashkil etish xususiyatlarining talablarga muvofiqligini tahlil qilish.

Aniq belgilangan asosiy faoliyatga ega bo'lgan korxona odatda yuqorida keltirilgan asosiy raqobat strategiyalaridan birini qo'llagan holda amalga oshiradi. Biroq, bu ikki yoki undan ortiq strategiyaga amal qilish mumkin emas yoki xavfli degani emas. Bundan tashqari, amaliyot tahlili shuni ko'rsatadiki, keng assortimentga ega bo'lgan va / yoki biznesning turli sohalariga ega bo'lgan zamonaviy korxonalarning aksariyati bir vaqtning o'zida turli xil tovarlar guruhlari, mintaqalar yoki ularning rivojlanish davrlari uchun bir nechta yondashuvlardan foydalanadilar. Strategiyani tanlashning asosiy mezoni - bu o'z imkoniyatlaringizni muayyan bozor sharoitlariga moslashtirish. Va shu ma'noda, asosiy raqobat strategiyalari raqobatchilarning amaliy harakatlari quriladigan fundamental, umumiy iqtisodiy asosdir.

Afzalliklar.

·tanqis mahsulotlarning yuqori bahosi tufayli ortiqcha foyda olish;

·mahsulotni sotib olishga iste’molchilarning yuqori qiziqishi;

· oz miqdordagi o'rnini bosuvchi mahsulotlar;

·mijozlarning paydo bo'lgan ehtiyojlarini darhol qondirish uchun hamma narsani qurbon qilishga tayyor kompaniya imidjini yaratish.

Kerakli bozor sharoitlari.

o mahsulotlarga talab egiluvchan emas;

o sanoatga "kirish" va "chiqish" qiyin emas;

o oz sonli raqobatchilar;

o bozor beqarorligi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar.

· yuqori darajadagi farqlanishga ega bo'lgan kichik moslashuvchan noixtisoslashgan korxona;

·loyiha tuzilishi;

·kadrlar harakatchanligining yuqori darajasi;

·marketing xizmati faqat yuqori daromadli qisqa muddatli loyihalarga qaratilgan.

Beqarorlashtiruvchi omillar.

o yuqori birlik xarajatlari;

o muayyan biznesda uzoq muddatli istiqbollarning yo'qligi;

o ko'p sonli beqarorlashtiruvchi ekologik omillar;

o foyda olish kafolatlarining yo'qligi;

o bankrotlik xavfi yuqori .

Xulosa.

Korxonaning bozordagi raqobatbardosh xulq-atvorining asosini ifodalovchi va raqobatchilarga nisbatan ustunliklarni ta'minlash sxemasini tavsiflovchi asosiy raqobat strategiyasi korxonaning strategik yo'nalishidagi markaziy nuqtadir. Korxonaning barcha keyingi marketing harakatlari uning to'g'ri tanloviga bog'liq. Ushbu holat ushbu protsedurani sinchkovlik bilan asoslash zarurligini belgilaydi. Asosiy raqobat strategiyasini tanlashni boshlashdan oldin, siz zararli stereotiplar, klişelar va xatolardan xalos bo'lishingiz kerak.

Adabiyotlar ro'yxati

1. I.N. Gerchikova, Menejment - darslik, "UNITY", Moskva, 1995 yil.

1) Xarajatlarni boshqarish (yangi mahsulotlar uchun ustunlik)

2) o'rnini bosuvchi tovarlar (o'rnini bosuvchi tovarlar)

3) standart mahsulotlardan iste'molchining charchashi

Differentsiatsiya strategiyalari:

1) Assortimentni kengaytirish

2) savdogarlik

3) Faol marketing (qimmat, oldindan aytib bo'lmaydigan ijodkorlikka bog'liq)

4) Innovatsiyalarni joriy etish

5) bozor segmentatsiyasi strategiyasi (ma'lum bir mijozning o'ziga xos ehtiyojlarini qondirish bo'yicha hisob-kitoblar)

6) bozor talablariga darhol javob berish

Bozor muhitiga qarshi turuvchi firma yetarlicha kuchli bo‘lishi kerak, lekin yetakchilik mavqeida emas. Ushbu turdagi firmalarning o'sishining asosiy strategik maqsadi bozorning qo'shimcha qismlarini boshqa firmalardan yutib olish orqali egallashdir. Ushbu maqsadni amalga oshirish uchun harakat qilayotganda, kompaniya bozorning bir qismini kimdan yutib olishini aniq belgilashi kerak. Ikkita tanlov mavjud:

rahbarga hujum qilish;

kuchsizroq va kichikroq raqibga hujum qilish.

Agar kompaniya aniq raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lsa va rahbarda firma raqobatda foydalanishi mumkin bo'lgan kamchiliklarga ega bo'lsa, etakchiga hujum qilishi mumkin. Bunday holda, kompaniya etakchiga ochiq frontal hujumni tanlashi shart emas, turli xil aylanma manevralar qo'llanilishi mumkin; Rahbarga hujum qilishning beshta mumkin bo'lgan yondashuvlari aniqlangan.

Birinchi yondashuv firmaning rahbarga ochiq to'g'ridan-to'g'ri hujum qilishidir. Bunday holda, raqobat printsip bo'yicha davom etadi<сила на силу>. Qat'iy etakchining zaif tomonlari yo'nalishi bo'yicha emas, balki kuchli tomonlari yo'nalishi bo'yicha hujum qiladi, u kuchli deb hisoblangan va qaerda etakchi bo'lsa, bunday kurashda kim ko'proq resurslarga ega bo'lsa va kuchli afzalliklarga ega bo'lgan odatda g'alaba qozonadi.

Ikkinchi yondashuvda firma yetakchiga qanot hujumini amalga oshiradi. Bunday holda, hujum etakchining zaif tomonlari bo'lgan sohalarda amalga oshiriladi. Odatda, bunday hududlar yoki rahbar kuchli mavqega ega bo'lmagan mintaqa yoki rahbarning mahsuloti qoplamaydigan ehtiyojdir.

Uchinchi yondashuv firmaning barcha jabhalarda hujum boshlashi bilan tavsiflanadi. Bunday holda, etakchi o'zining oldingi pozitsiyalarini, orqa va qanotlarini himoya qilishi kerak. Muvaffaqiyatli yakunlanishi uchun ushbu turdagi hujum hujum qiluvchi kompaniyadan ko'proq resurslarni talab qiladi, chunki u etakchi bo'lgan barcha bozorlarga va etakchi tomonidan ishlab chiqarilgan barcha turdagi mahsulotlarga targ'ib qilishni o'z ichiga oladi.

To'rtinchi yondashuv - qanotli hujum. Bunday holda, kompaniya etakchiga to'g'ridan-to'g'ri hujum qilmaydi, balki yangi bozorni yaratadi, keyin u etakchini o'ziga jalb qiladi va bu bozorda afzalliklarga ega bo'lib, uni mag'lub qiladi. Aylanib o'tish hujumlarining eng keng tarqalgan turlari o'rnini bosadigan mahsulotni yaratish yoki yangi geografik bozorlarni ochishdir. Yangi mahsulot ishlab chiqarish texnologiyalarini ishlab chiqish va joriy etish ko'rinishidagi aylanib o'tish hujumi keng qo'llaniladi.

Rahbarga qarshi raqobatni o'tkazishning beshinchi usuli bu partizanlar urushidir. Odatda, kurashning bunday turiga rahbarga hujum qilishning boshqa usullarini ololmaydigan kichik firmalar qo'llaniladi. Partizanlar urushida firma yetakchi kuchsiz bo‘lgan bozorlarni tanlaydi va qandaydir ustunlikka ega bo‘lish uchun unga tez hujumlar uyushtiradi. Partizanlar urushi firmaning kutilmagan harakatlardan foydalanishi va hujumchini hayratda qoldiradigan juda tez harakatlarni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, kompaniya doimo hujum boshlanishiga ham, uni to'xtatishga ham tayyor bo'lishi juda muhimdir.

Uch turdagi strategiyalar mavjud:

- narx yetakchiligi,

- farqlash,

- diqqatni jamlash.

strategiyalar deb ataladi Asosiy, chunki ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish yoki notijorat korxonalar bo'lishidan qat'i nazar, barcha turdagi biznes yoki sanoat ularga ergashadi.

Arzon narxlardagi etakchilik strategiyasining afzalliklari etakchining bir xil foyda darajasidagi raqobatchilarga nisbatan pastroq narxni taklif qilish qobiliyati va narxlar urushi sharoitida, yaxshi boshlanish sharoitlari tufayli raqobatga yaxshiroq bardosh bera olish qobiliyatidir.

Differensiatsiya strategiyasining maqsadi iste'molchilar tomonidan noyob deb qabul qilinadigan mahsulot yoki xizmatlarni yaratish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishdir. Bunday holda, kompaniyalar oshirilgan (premium) narxdan foydalanishlari mumkin. Differensiatsiya strategiyasining afzalligi shundaki, iste'molchilar o'z mahsulotlariga qat'iy sodiq qolsalar, kompaniya raqobatchilardan xavfsizdir. Bu unga raqobatdosh ustunlikni beradi.

Fokuslash strategiyasi bilan segmentlarning cheklangan guruhi tanlanadi. Marketing nishi geografik, iste'molchi turi yoki mahsulot assortimenti segmenti bo'yicha aniqlanishi mumkin. Segmentni tanlab, kompaniya unda farqlash yoki past narx yondashuvidan foydalanadi.

Guruch. M. Porterning raqobat matritsasi

M.Porter universal bo'lgan va har qanday raqobatdosh kuchga taalluqli bo'lgan uchta asosiy strategiyani belgilab berdi.

Etakchilik xarajatlar sohasida narx siyosatida ham, rentabellik darajasini aniqlashda ham ko'proq harakatlar majmuasini yaratadi. Asosiy g'oya: korxonaning barcha harakatlari va qarorlari xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan bo'lishi kerak

. Differentsiatsiya kompaniya tomonidan ko'pincha tovar belgisi bilan ta'minlangan noyob xususiyatlarga ega mahsulot va xizmatlarni yaratishni anglatadi. Strategiya iste'molchilar talabini to'ldirish va individuallashtirish tufayli keng tarqaldi. O'ziga xoslik sizga yuqori narxni belgilash imkonini beradi

Segment fokus- bu bozor segmentlaridan biriga e'tibor qaratish va u erda yo xarajat bo'yicha etakchilikka, yoki alohida mavqega yoki ikkalasiga erishishdir.

Qo'shish. material (1):

Raqobat strategiyalari

Asosiy (yo'naltiruvchi) raqobat strategiyalari Porter tomonidan mos keladigan matritsa shaklida eng aniq taqdim etilgan.

Porterning raqobat matritsasi (1975)

Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi (xarajat etakchiligi)

Ushbu strategiyani qo'llash uchun rag'bat sezilarli darajada iqtisod qilish va ko'plab iste'molchilarni jalb qilishdir, ular uchun narx ularni sotib olishda hal qiluvchi omil hisoblanadi.

Strategiyaning afzalliklari:

Sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va shunga o'xshash mahsulotlarga yuqori narxlardagi raqobatchilarning bozor ulushini kamaytirish orqali ortiqcha foyda olish;

Raqobatchilarning mahsulotning arzonligi tufayli ularni farqlash va bozorni mahalliylashtirish sohasidagi strategiyasini yo'q qilish;

Ushbu sohaga kirishga intilayotgan korxonalar uchun narx-navo to'siqlarini kuchaytirish;

Xom ashyo, materiallar va butlovchi qismlar narxi oshganida katta zahiralarning mavjudligi;

Sizning eng yaqin raqobatchilaringizdan narxlar pasayganda ham kafolatlangan foyda;

Ommaviy ishlab chiqarish va past ishlab chiqarish xarajatlari tufayli o'rnini bosuvchi tovarlarni almashtirish.

bozorda korxonaning katta ulushi, korxona arzon xomashyodan foydalanish imkoniyatiga ega;

ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talab narxga egiluvchan va tuzilmasi bo'yicha etarlicha bir hil;

raqobat birinchi navbatda narx sohasida yuzaga keladi;

narxlar ko'tarilganda iste'molchilar o'z daromadlarining muhim qismini yo'qotadilar;

korxona va sanoat standartlashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqaradi va hozirgi sharoitda ularni farqlashning samarali usullari mavjud emas.

yirik yoki ommaviy ishlab chiqarish;

ilg'or resurslarni tejovchi texnologiyalar;

mahsulot tannarxini qattiq nazorat qilish;

asosan mahsulotlarni ulgurji sotish;

butun bozorga marketing yo'nalishi.

Beqarorlashtiruvchi omillar:

texnologik innovatsiyalar;

iste'molchilarning afzalliklarini o'zgartirish;

iste'molchilarning narxlarga nisbatan sezgirligini pasaytirish;

raqobatchilar tomonidan ish usullarini nusxalash.

Farqlash strategiyasi (farq strategiyasi)

Ushbu strategiya iste'molchilar nuqtai nazaridan aniq farqlovchi afzalliklarga ega bo'lgan maxsus (original) mahsulotlarni ishlab chiqarishga ixtisoslashuvga asoslangan. Bu bozorda mahsulotning sifat xususiyatlariga ko'ra farqlanishini o'z ichiga oladi.

Strategiyaning afzalliklari:

sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va yuqori sifat va kengroq tanlov asosida turli iste'molchilar guruhlarining afzalliklarini yutib, ortiqcha foyda olish;

iste'molchilarning o'rnatilgan imtiyozlari tufayli sanoatga kirish to'siqlarini kuchaytirish;

faqat ushbu kompaniya xizmatlaridan foydalanadigan korxona tomonidan mahsulot sotishdan kafolatlangan foyda;

iste'molchilar bilan aloqalarni mustahkamlash orqali o'rnini bosuvchi tovarlarni almashtirish.

Majburiy bozor shartlari:

mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari iste'molchilar tomonidan qabul qilinadi va baholanadi;

ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talab tuzilish jihatidan juda xilma-xildir;

raqobat, birinchi navbatda, narx bo'lmagan sohada sodir bo'ladi;

kam sonli korxonalar farqlash strategiyasidan foydalanadilar.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:

oson qayta konfiguratsiya qilinadigan ishlab chiqarishning mavjudligi;

dizaynni ishlab chiqarishga yuqori darajada tayyorlash;

mahsulotlarning chakana yoki kichik ulgurji savdosi.

Beqarorlashtiruvchi omillar:

narxlarning sezilarli o'sishiga olib keladigan mahsulot imidjini yaratish uchun yuqori xarajatlar;

mahsulotning haddan tashqari farqlanishi, bunda iste'molchi mahsulot ma'lum bir guruhga tegishli ekanligini his qilishni to'xtatadi.

Ushbu strategiya ko'pincha savdo agentlari ishtirokida shaxsiy sotishdan foydalanadi.

Segmentlarga e'tibor qaratish strategiyasi (kontsentratsiya strategiyasi)

Ushbu strategiya alohida bozor segmentidagi raqobatchilarga nisbatan ustunliklarni ta'minlashga qaratilgan. Shu bilan birga, barqaror sotuvlar kafolatlanadi, lekin, qoida tariqasida, ushbu segmentda sezilarli o'sish kuzatilmaydi (raqobatdan qochish strategiyasi).

Bunda firma o'zining tor maqsadli segmentiga o'z sa'y-harakatlarini bozor bo'ylab tarqatadigan raqobatchilarga qaraganda samaraliroq xizmat qilishi mumkin.

Strategiyaning afzalliklari:

bozor ulushini va korxonaning muayyan segmentdagi ixtisoslashuvini (maxsus o'ziga xos ehtiyojga ega bo'lgan xaridorlar guruhi) kamaytirish orqali sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va foyda olish;

maqsadli bozor segmentidagi cheklangan miqdordagi iste'molchilar uchun xarajatlarni kamaytirish strategiyasidan yoki mahsulotni farqlashdan foydalanish qobiliyati;

nisbatan tor xaridorlar guruhi uchun tannarxni pasaytirish va mahsulotni farqlash strategiyasidan birgalikda foydalanish asosida bozorning muayyan segmentiga kompleks xizmat ko‘rsatish;

aniq mijozlarning ehtiyojlari haqida qayg'uradigan kompaniya imidjini yaratish.

Majburiy bozor shartlari:

muayyan ehtiyojlarga ega bo'lgan aniq belgilangan alohida iste'molchilar guruhining mavjudligi;

raqobatchilar ushbu segmentda ixtisoslashishga harakat qilishmayapti;

Kompaniyaning resurslari va marketing imkoniyatlari butun bozorga xizmat ko'rsatishga imkon bermaydi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:

qoida tariqasida, boshqaruv tuzilmasini bo'linmali tashkil etish (tovarlar bo'yicha);

ishlab chiqarish va sotish faoliyatini diversifikatsiya qilishning yuqori darajasi;

ishlab chiqarish bo'linmalarini iste'molchilarga yaqin joylashtirish;

asosan kichik hajmdagi ishlab chiqarish turi;

o'zining chakana savdo tarmog'iga ega.

Beqarorlashtiruvchi omillar:

maqsadli segment va butun bozor uchun mahsulot xususiyatlaridagi farqlar ahamiyatsiz bo'lib qoladi;

xarajatlarni kamaytirish strategiyasidan foydalangan holda korxonalar tomonidan ishlab chiqarilgan shunga o'xshash tovarlar narxini pasaytirish.

Keyinchalik Porterning uchta asosiy raqobat strategiyasiga yana ikkita strategiya qo'shildi.

Innovatsiyalarni joriy etish strategiyasi.

Ushbu strategiyaga amal qiladigan korxonalar o'z kuchlarini printsipial jihatdan yangi, shu paytgacha noma'lum mahsulot turlarini, ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini va sotishni rag'batlantirish usullarini izlashga qaratadilar.

Ushbu strategiya katta savdo hajmi va ortiqcha foyda manbai bo'lib, lekin ortib borayotgan xavf bilan bog'liq. Bu, qoida tariqasida, korxona - esplerent. Bu erda loyihaga asoslangan yoki yangi yo'naltirilgan matritsali tashkiliy tuzilmalar qo'llaniladi. Xavf natijada noaniqlikning yuqori darajasi bilan belgilanadi.

Strategiyaning afzalliklari:

monopol o'rnatilgan narxlar tufayli ortiqcha foyda olish ("qaymoqni skimming" strategiyasi);

mahsulotlarga, texnologiyalarga, xizmatlarga (patentlar, litsenziyalar) mutlaq huquqlarga monopol egalik tufayli sanoatga kirishni blokirovka qilish;

o'rnini bosuvchi tovarlarning etishmasligi;

korxonaning innovator sifatidagi qiyofasini yaratish.

Majburiy bozor shartlari:

mahsulotlarning analoglari yo'qligi;

taklif etilayotgan innovatsiyalarga potentsial talabning mavjudligi;

investorlarning mavjudligi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:

yuqori malakali kadrlar;

venchur biznesni tashkil etish, ayniqsa dastlabki bosqichlarda.

Beqarorlashtiruvchi omillar:

rivojlanishning dastlabki bosqichlarida yuqori xarajatlar;

katta investitsiya ehtiyojlari;

bozor qarama-qarshiligi;

boshqa kompaniyalar tomonidan innovatsiyalarga noqonuniy taqlid qilish;

bankrotlik xavfi yuqori.

Bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyasi.

Ushbu strategiyani amalga oshiruvchi korxonalar rivojlanayotgan bozor ehtiyojlarini imkon qadar tezroq qondirishga qaratilgan. Faoliyatning asosiy printsipi - hozirgi bozor sharoitida eng foydali bo'lgan loyihalarni tanlash va amalga oshirish, qisqa vaqt ichida maksimal foyda olish uchun ishlab chiqarishni tezda qayta yo'naltirish, texnologiyani o'zgartirish qobiliyati.

Strategiyaning afzalliklari:

taqchil mahsulotlarning yuqori bahosi tufayli ortiqcha foyda olish;

iste'molchilarning tovarlarni sotib olishga yuqori qiziqishi;

oz miqdordagi o'rnini bosuvchi tovarlar;

paydo bo'lgan mijozlar ehtiyojlarini darhol qondirish uchun hamma narsani qurbon qilishga tayyor kompaniya imidjini yaratish.

Majburiy bozor shartlari:

mahsulotlarga talab elastik emas;

sanoatga kirish va undan chiqish qiyin emas;

kam sonli raqobatchilar;

bozor beqarorligi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:

yuqori darajadagi diversifikatsiyaga ega bo'lgan kichik moslashuvchan noixtisoslashgan korxona;

loyiha tuzilishi;

xodimlarning yuqori harakatchanligi;

rivojlangan marketing xizmati;

tadqiqotlar faqat yuqori daromadli uzoq muddatli bo'lmagan loyihalarga qaratilgan.

Beqarorlashtiruvchi omillar:

yuqori birlik xarajatlari;

muayyan biznesda uzoq muddatli istiqbollarning yo'qligi;

ko'p sonli beqarorlashtiruvchi ekologik omillar;

foyda kafolatlarining yo'qligi;

bankrotlik xavfi yuqori.

Qo'shish. material (2):

Sanoat rentabelligi- raqobat strategiyasini tanlashni belgilovchi omillardan faqat bittasi. Raqobat strategiyasini tanlashda ikkinchi asosiy muammo - bu kompaniyaning ma'lum bir sohada joylashishi. Bozorning boshqa ishtirokchilariga nisbatan joylashuviga qarab, uning daromadi sanoatning o'rtacha darajasidan yuqori yoki past bo'ladi. Qulay mavqega ega bo'lgan kompaniya, hatto sanoat tuzilmasi noqulay bo'lib chiqsa va o'rtacha rentabellik ko'rsatkichlari past bo'lsa ham, yuqori daromad oladi.

Kompaniyaning uzoq muddatli istiqbolda samarali ishlashi uchun asos barqaror raqobatdosh ustunlikdir. Va har bir kompaniya o'z raqobatchilariga nisbatan juda ko'p kuchli va zaif tomonlarga ega bo'lsa-da, ular, qoida tariqasida, faqat ikkita turdagi raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishi mumkin: arzon narxlar va mahsulotlarni farqlash. Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarining ahamiyati pirovard natijada uning xarajatlarni imkon qadar kamaytirish (raqobatchilar bilan solishtirganda) yoki mahsulotning raqobatchilar mahsulotlariga nisbatan ko'proq farqlanishiga erishish qobiliyati bilan belgilanadi. Xarajatlarni minimallashtirish yoki mahsulotlarni farqlash qobiliyati, o'z navbatida, sanoatning tuzilishiga bog'liq.

Raqobat ustunliklarining ikkita asosiy turi kompaniya ushbu afzalliklarga erishmoqchi bo'lgan soha bilan birgalikda o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori ko'rsatkichlarga erishish mumkin bo'lgan uchta eng keng tarqalgan raqobat strategiyasini ishlab chiqishga imkon beradi: xarajatlar yetakchiligi, farqlash va e’tibor. Fokuslash strategiyasi ikki xil bo'ladi: xarajatlarga e'tibor qaratish Va farqlashga e'tibor qaratish. Ushbu uchta strategiya rasmda keltirilgan. 1.3.

Umumiy strategiyalarning har biri raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritishning tubdan farqli yo'llarini o'z ichiga oladi, ular qidirilayotgan afzalliklarning o'ziga xos turini tanlash, shuningdek, ushbu afzalliklarga erishish rejalashtirilgan strategik maqsadlar ko'lami kombinatsiyasidan iborat.

Xarajatlar bo'yicha etakchilik va farqlash strategiyalari odatda sanoat segmentlarining keng doirasi bo'ylab raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishga qaratilgan bo'lsa, fokusli strategiyalar tor sanoat segmentlarida xarajatlar yoki farqlash afzalliklarini olishga qaratilgan. Har bir strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan aniq harakatlar sanoat turiga qarab o'zgaradi va muayyan sanoatda muayyan umumiy strategiyani amalga oshirish imkoniyatlari ham farqlanadi. Umumiy strategiyani tanlash oson emas, uni amalda tatbiq etish esa undan ham qiyinroq, ammo raqobatdosh ustunlikka erishishning mantiqiy usullari mavjud va bu usullarni har qanday sohada sinab ko‘rish mumkin.

Guruch. 1.3. Umumiy raqobat strategiyalari

Eng keng tarqalgan strategiyalar haqida tushunish kerak bo'lgan asosiy narsa shundaki, ushbu strategiyalarning har biri o'z-o'zidan ma'lum raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishga qaratilgan va bu afzalliklarga erishish uchun kompaniya tanlashi kerak, ya'ni raqobatdosh ustunlikning qaysi turini tanlashi kerak. ehtiyojlar va kompaniya ushbu imtiyozlarga qanday miqyosda erishadi. "Hamma odamlar uchun hamma narsa" bo'lishi mumkin emas - bu o'rtacha va samarasiz faoliyatning strategik retsepti; Bu ko'pincha kompaniyaning raqobatdosh ustunligi yo'qligini anglatadi.

XARAJATLARNI MINIMALlashtirish

Ehtimol, uchta eng keng tarqalgan strategiyalardan biri xarajatlarni minimallashtirish eng aniq va tushunarli. Ushbu strategiya doirasida kompaniya sanoat tovarlarini arzon narxlarda ishlab chiqarishni yo'lga qo'yishni maqsad qilgan. Odatda, bunday kompaniya keng faoliyat ko'lamiga ega: kompaniya bir nechta sanoat segmentlariga xizmat ko'rsatadi, shu bilan birga iloji bo'lsa, tegishli tarmoqlarni ham qamrab oladi - ko'pincha kompaniyaga xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilikka erishishga imkon beradi. Xarajatlarning afzalliklari manbalari turli xil bo'lishi mumkin va sanoat turiga qarab farq qilishi mumkin. Bular miqyosda tejamkorlik, xususiy mulk texnologiyalari, xomashyo manbalariga maxsus foydalanish huquqlari va boshqa ko'plab omillar orqali samaradorlikni oshirishni o'z ichiga olishi mumkin. Misol uchun, televidenie sanoatida xarajat etakchiligi optimal o'lchamdagi rasm naychalari, arzon dizayn, avtomatlashtirilgan yig'ish va tadqiqot va ishlanmalarni moliyalashtiradigan global ishlab chiqarish miqyosini o'z ichiga oladi. Agar kompaniya xavfsizlik xizmatlarini taqdim etsa, xarajatlarning afzalliklari past xarajatlar, arzon ishchi kuchining ko'pligi va ushbu sohada xodimlarning yuqori aylanmasi tufayli zarur bo'lgan samarali o'quv dasturlaridan kelib chiqadi. Arzon mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo'lish o'rganish egri chizig'idan shunchaki foyda olishdan ko'proq narsani o'z ichiga oladi. Ushbu ishlab chiqaruvchilar doimiy ravishda xarajat afzalliklarining yangi manbalarini izlashlari va ulardan foydalanishlari kerak.

Agar kompaniya tannarxni pasaytirish bo'yicha so'zsiz etakchilikka erishgan bo'lsa va bu ustunlikni uzoq vaqt davomida saqlab tursa, bunday kompaniyaning samaradorligi bozordagi o'rtacha ko'rsatkichdan ancha yuqori bo'ladi, ammo kompaniya o'z mahsulotlarining narxini o'rtacha darajada ushlab turishi sharti bilan. sanoat yoki undan biroz oshib ketadigan darajada. Xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchi bo'lgan kompaniya, bu afzallik tufayli, raqobatchilarnikiga o'xshash narxlarda yoki raqobatchilarnikidan past narxlarda ham yuqori foyda oladi. Biroq, bunday kompaniya farqlash asoslarini unutmasligi kerak. Kompaniyaning mahsuloti xaridorlar tomonidan raqobatchilarning mahsulotlari bilan taqqoslanadigan yoki hech bo'lmaganda juda maqbul deb baholanishi kerak, aks holda kompaniya xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchi bo'lsa ham, sotish zarur darajaga yetishi uchun mahsulot narxini sezilarli darajada pasaytirishga majbur bo'ladi. Bu xarajatlarni kamaytirish pozitsiyasidan olingan har qanday foydani inkor etishi mumkin. Misol uchun, Texas Instruments (soat ishlab chiqarish) va Northwest Airlines (havo transporti) bu tuzoqqa tushib qolishdi: ikkala kompaniya ham o'z xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirishga muvaffaq bo'lishdi. Ammo keyin Texas Instruments o'z mahsulotlarini farqlash muammolarini hal qila olmadi va bozorni tark etishga majbur bo'ldi.

Northwest Airlines muammoni erta tan oldi va rahbariyat kompaniya mahsulotlari raqobatchilar mahsulotlari kabi raqobatbardosh bo'lishini ta'minlash uchun marketing, yo'lovchilarga xizmat ko'rsatish va chiptalarni sotish xizmatlarini yaxshilashga harakat qildi.

Shunday qilib, kompaniya tannarxni pasaytirish ko'rinishidagi raqobatdosh ustunliklarga qanchalik tayanmasin, baribir u o'z mahsulotlarini raqobatchilarning mahsulotlariga nisbatan farqlash asoslarida tenglikka yoki hech bo'lmaganda taxminan tenglikka erishishi kerak - shundagina kompaniya o'rtacha bozor darajasidan yuqori ko'rsatkichlarga erishadi. Differensiatsiya asoslaridagi tenglik xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha yetakchi bo'lgan kompaniyaga o'zining past xarajat ustunligini to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarnikidan yuqori daromadga aylantirish imkonini beradi. Biroq, taxminan teng farqlash asoslari bo'lsa ham, istalgan bozor ulushini nazorat qilish uchun zarur bo'lgan past narxlar hech qanday tarzda etakchining xarajatlarni minimallashtirishdagi afzalliklariga ta'sir qilmaydi, buning natijasida etakchi bozordagi o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori daromad oladi.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasining mantig'i odatda kompaniyadan bu lavozimga intilayotgan boshqalar guruhining bir qismi bo'lishni emas, balki yagona etakchi bo'lishni talab qiladi. Ushbu haqiqatni tan olishdan bosh tortgan ko'plab kompaniyalar jiddiy strategik xatoga yo'l qo'yishdi. Xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchi lavozimiga bir nechta nomzodlar mavjud bo'lganda, ular o'rtasidagi raqobat ayniqsa shiddatli bo'ladi - chunki bozorning har bir, hatto eng kichik bo'lagi ham hal qiluvchi bo'la boshlaydi. Va bitta kompaniya etakchilik mavqeini egallab, shu bilan boshqa raqobatchilarni strategiyani o'zgartirishga "ko'ndirmagunicha", rentabellik uchun bu kurashning oqibatlari (shuningdek, uzoq muddatda sanoatning tuzilishi uchun) juda zararli bo'lishi mumkin va bu aynan shunday. bir nechta neft-kimyo sanoati bilan bog'liq.

Shunday qilib, xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasi, asosan, ma'lum bir afzalliklarga bo'lgan imtiyozli huquqqa asoslanadi - kompaniya, agar biron bir nuqtada yirik texnologik yutuqlar orqali o'zining xarajatlar pozitsiyasini tubdan o'zgartira olmasa, undan voz kechishga majbur bo'lgan huquq.

DIFFERENTSIYA

Ikkinchi eng keng tarqalgan raqobat strategiyasi farqlash strategiyasi, bu kompaniyaning ma'lum bir sohada o'ziga xos mavqeini egallashga intilishidan iborat bo'lib, mahsulotga ko'plab xaridorlar tomonidan qadrlanadigan xususiyatlarni beradi. Bunday xususiyatlar yoki atributlar bir yoki bir nechta bo'lishi mumkin - asosiysi, ular xaridorlar uchun haqiqatan ham muhimdir.

Bunday holda, mahsuloti ushbu atributlar orqali mijozlarning aniq ehtiyojlarini qondiradigan kompaniya o'zini qandaydir o'ziga xos tarzda joylashtirdi va bu o'ziga xoslik uchun mukofot mijozlarning kompaniya mahsulotlari uchun yuqori narxlarni to'lashga tayyorligidir.

Differensiyalash usullari sanoatdan sanoatga farq qiladi. Farqlash mahsulotning o'ziga xos xususiyatlariga, sotish xususiyatlariga, maxsus marketing yondashuvlariga, shuningdek, boshqa ko'plab omillarga asoslanishi mumkin. Masalan, qurilish uskunalari sanoatida Caterpillar mahsulotlarini farqlash mashinaning uzoq umr ko'rish muddati, texnik xizmat ko'rsatish, ehtiyot qismlar mavjudligi va mukammal dilerlik tarmog'iga asoslanadi. Parfyumeriya va kosmetika sanoatida farqlashning asosi ko'pincha mahsulotning tasviri va uni do'kon javonlariga joylashtirishdir.

Mahsulotlarni ma'lum bir tarzda farqlay oladigan va tanlangan yo'nalishni uzoq vaqt davomida saqlab qola oladigan kompaniya o'z sohasidagi o'rtacha kompaniyaga qaraganda samaraliroq ishlaydi - lekin kompaniya mahsulotlariga qo'shimcha qiymatlar farqlash uchun qo'shimcha xarajatlardan oshib ketgan taqdirdagina, ya'ni, mahsulotni noyob qilish uchun. Shuning uchun farqlash strategiyasini tanlayotgan kompaniya doimiy ravishda farqlashning yangi usullarini izlashi kerak - bu farqlashning o'zi xarajatlaridan oshib ketadigan foyda keltirishi mumkin. Ammo differentsiatsiya yo'lidan borayotgan kompaniya xarajatlarni unutmasligi kerak: har qanday, hatto eng yuqori baholar ham, agar kompaniya xarajatlar bo'yicha foydali bo'lmagan pozitsiyani egallasa, hech narsaga olib kelmaydi. Shunday qilib, agar kompaniya strategiya sifatida differentsiatsiyani tanlasa, u tanlagan farqlash yo'nalishi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan barcha sohalarda xarajatlarni qisqartirib, raqobatchilarga nisbatan xarajatlarning pariteti yoki taxminiy paritetiga intilishi kerak.

Differensiatsiya strategiyasining mantig'i kompaniyadan farqlashni raqobatdosh kompaniyalarning mahsulotidan ajratib turadigan bunday mahsulot atributlariga asoslanishini talab qiladi. Agar kompaniya o'z mahsulotlari uchun yuqori narxga ega bo'lishni istasa, u haqiqatan ham noyob bo'lishi yoki mijozlar tomonidan noyob deb qabul qilinishi kerak. Ammo xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasidan farqli o'laroq, differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirish sanoatda faqat bitta etakchining mavjudligini talab qilmaydi - bu holda, differentsiatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshiradigan bir nechta kompaniyalar bo'lishi mumkin, ammo ushbu sohadagi mahsulotlar ayniqsa qadrli xaridorlar bo'lgan bir nechta parametrlarga ega.

E'tibor berish

Uchinchi umumiy raqobat strategiyasi fokus strategiyasi. Ushbu strategiya boshqalardan farq qiladi: u ma'lum bir sohada tor raqobat maydonini tanlashga asoslangan. Fokus strategiyasini qabul qilgan kompaniya ma'lum bir segment yoki sanoat segmentlari guruhini tanlaydi va o'z faoliyatini faqat shu segment yoki segmentlarga xizmat ko'rsatishga yo'naltiradi. Maqsadli segmentlar bo'yicha strategiyasini optimallashtirish orqali kompaniya ushbu segmentlarda aniq raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishga harakat qiladi, garchi u butun sanoatda umumiy raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lmasa ham.

Fokuslash strategiyasi ikki xil bo'ladi. Xarajatlarga e'tibor qarating maqsadli segmentida faoliyat yuritayotgan kompaniya kam xarajat orqali ustunlikka erishishga harakat qiladigan strategiyadir. Da farqlashga e'tibor qaratish kompaniya maqsadli segmentida ajralib turadi. Har ikkala strategiya varianti tanlangan maqsadli segmentni sanoatning boshqa segmentlaridan ajratib turadigan xususiyatlarga asoslanadi. Maqsadli segmentga o'ziga xos ehtiyojlari bo'lgan mijozlar ham, ularni eng yaxshi qondiradigan va shu asosda sanoat standartlaridan farq qiladigan ishlab chiqarish va tarqatish tizimlari ham kiradi. Xarajatlarga e'tibor qaratgan holda, kompaniya turli sanoat tarmoqlari bo'yicha xarajatlar tarkibidagi farqlardan foydalanadi, farqlash yo'nalishi bilan esa kompaniya ma'lum bozor segmentlarida o'ziga xos ehtiyojlarga ega bo'lgan mijozlarning maxsus guruhlariga ega bo'lishidan foyda oladi. Xarajatlar tarkibi va iste'molchi talabidagi bunday farqlarning mavjudligi ushbu segmentlarga keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilar tomonidan yomon xizmat ko'rsatilishidan dalolat beradi - bunday kompaniyalar ushbu maxsus segmentlarga boshqalar bilan teng ravishda xizmat qiladi. Bunday holda, fokuslanish strategiyasini tanlagan kompaniya o'z ishini ushbu segmentga to'liq yo'naltirish orqali raqobatdosh ustunliklarga ega bo'ladi. Bu tor yoki keng segment bo'ladimi, muhim emas: yo'naltirilgan strategiyaning mohiyati shundaki, kompaniya ushbu segmentning uni sanoatning boshqa tarmoqlaridan ajratib turadigan xususiyatlari tufayli daromad oladi. O'z-o'zidan tor ixtisoslashuv kompaniya uchun o'rtacha bozor ko'rsatkichlaridan yuqori bo'lgan samaradorlik ko'rsatkichlariga erishish uchun etarli emas.

Hammermill Paper Company misolini ko'rib chiqing. Ushbu kompaniyaning ishi fokusli strategiyaning ajoyib namunasidir: kompaniya ishlab chiqarish jarayonidagi farqlarga asoslangan strategiyani qabul qildi va keyin tanlangan maqsadli segmentga muvofiq ishlab chiqarishni optimallashtirdi. Hammermill ma'lum maqsadlar uchun nisbatan kichik hajmdagi yuqori sifatli qog'oz ishlab chiqarishga tobora ko'proq harakat qilmoqda, uskunalari katta hajmdagi ishlab chiqarish uchun tuzilgan yirik kompaniyalar esa bunday mahsulotni ishlab chiqarishda katta yo'qotishlarga duchor bo'lishadi. Hammermill uskunalari mahsulotning kichik partiyalarini ishlab chiqarish va mahsulotning ma'lum parametrlarini qondirish uchun tez-tez qayta konfiguratsiya qilish uchun ko'proq mos keladi.

Raqobat strategiyasi sifatida fokusni tanlagan kompaniya keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilarga nisbatan sezilarli ustunlikka ega, ya'ni: bunday kompaniya optimallashtirish yo'nalishini tanlashi mumkin - farqlash yoki xarajatlarni kamaytirish. Misol uchun, raqobatchilar bozorning ma'lum bir segmentiga ushbu sektordagi mijozlarning ehtiyojlarini qondirish uchun etarlicha yaxshi xizmat ko'rsatmayotgan bo'lishi mumkin, bu esa kompaniyaga differentsiatsiyaga e'tibor qaratish uchun ajoyib imkoniyatni qoldiradi. Boshqa tomondan, keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilar ushbu segmentga xizmat ko'rsatish uchun juda ko'p pul va kuch sarflashlari mumkin, ya'ni ularning ushbu segmentdagi mijozlar ehtiyojlarini qondirish uchun xarajatlari juda yuqori. Bunday holda, kompaniya xarajatlarga e'tibor qaratishni tanlash imkoniyatiga ega - axir, pulni faqat ushbu segmentdagi mijozlarning ehtiyojlarini qondirishga sarflash orqali xarajatlarni kamaytirish mumkin va boshqa hech narsa emas.

Agar kompaniyaning maqsadli segmenti boshqa segmentlardan farq qilmasa, fokuslash strategiyasi kerakli natijalarni keltirmaydi. Misol uchun, alkogolsiz ichimliklar sanoatida Coca-Cola va Pepsi turli xil tarkib va ta'mga ega bo'lgan keng turdagi mahsulotlarni ishlab chiqaradi, Royal Crown esa faqat kola ichimliklar ishlab chiqarishga ixtisoslashishga qaror qildi. Kompaniyaning tanlangan segmentiga Coke va Pepsi allaqachon yaxshi xizmat ko'rsatmoqda - garchi bu kompaniyalar boshqa segmentlarga ham xizmat qilsalar ham. Shu bois, Coke va Pepsi kengroq mahsulot assortimentini ishlab chiqarishi tufayli bozorning kola segmentida Royal Crowndan yaqqol ustunlikka ega.

Fokuslash strategiyasini tanlagan kompaniyaning ishlash ko'rsatkichlari sanoat o'rtacha ko'rsatkichidan yuqori bo'ladi, agar:

a) kompaniya xarajatlarni minimallashtirish (xarajatlarga e'tibor qaratish) bo'yicha o'z segmentida barqaror etakchilikka erishish yoki ushbu segmentda o'z mahsulotini maksimal darajada farqlash (differensiatsiyaga e'tibor qaratish) imkoniyatiga ega bo'ladi;

b) bu holda segment tuzilishi nuqtai nazaridan jozibador bo'ladi. Segmentning tarkibiy jozibadorligi zaruriy shartdir, chunki sanoatning ayrim segmentlari boshqalarga qaraganda kamroq foydali bo'lishi aniq. Ko'pincha, sanoat bir nechta uzoq muddatli fokus strategiyalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun imkoniyatlarni taqdim etadi, ammo agar ushbu strategiyani tanlagan kompaniyalar uni turli segmentlarda amalga oshirsalar. Aksariyat sohalarda mijozlarning o'ziga xos ehtiyojlari yoki ishlab chiqarish va yetkazib berish tizimlariga ega bo'lgan bir nechta turli segmentlar mavjud bo'lib, ularni diqqat strategiyasi uchun ajoyib sinov maydonchalari qiladi.

"O'rtada tiqilib qoldi"

Uchala strategiyani ham amalga oshirishga muvaffaqiyatsiz urinishgan kompaniya muqarrar ravishda yetakchilar va orqada qolganlar o‘rtasida “tiqilib qoladi”. Ushbu strategik mavqe kompaniyaning yomon ishlashining ishonchli belgisidir va raqobatbardosh ustunliklarga ega bo'lmaslik uchun retseptdir. "To'xtab qolgan" kompaniya har doim raqobat nuqtai nazaridan juda noqulay holatda bo'ladi - har qanday bozor segmentida barcha foydali o'rinlarni xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilar yoki farqlash yoki diqqatni tanlagan kompaniyalar egallaydi. Agar tiqilib qolgan kompaniya foydali mahsulot yoki istiqbolli mijozlar guruhini muvaffaqiyatli kashf qilsa ham, afzalliklarga ega bo'lgan va bu afzalliklarni qanday saqlab qolishni biladigan raqobatchilar barcha foydali topilmalarni tezda egallab olishadi. Ko'pgina sanoat tarmoqlarida har doim bir nechta shov-shuvli kompaniyalar mavjud.

Agar kompaniya to'satdan tiqilib qolsa, u faqat sanoat tuzilmasi bunga juda qulay bo'lsa yoki kompaniya shunchalik omadli bo'lsa, uning raqobatchilari ham tiqilib qolgan firmalar bo'lib chiqsagina katta foyda oladi. Biroq, bunday kompaniyalar odatda umumiy raqobat strategiyalaridan birini doimiy ravishda amalga oshiradigan kompaniyalarga qaraganda ancha past daromad oladilar. Sanoat rivojlanish jarayonida etuklik bosqichiga yetganida, bu "sust" kompaniyalar va umumiy strategiyalardan birini amalga oshiruvchi kompaniyalar o'rtasidagi ishlashdagi farqni yanada sezilarli va ravshanroq qiladi. Negaki, shu tariqa kompaniya strategiyasi boshidan noto‘g‘ri bo‘lganligi ayon bo‘ladi, biroq sohaning tez sur’atlar bilan o‘sishi strategiyaning kamchiliklarini dastlab payqashimizga imkon bermadi.

Agar kompaniya to'xtab qola boshlasa, bu ko'pincha uning rahbariyati o'sha paytda ongli ravishda strategiyani tanlamaganligini anglatadi. Bunday kompaniya raqobatbardosh ustunlikka erishish uchun ko'p harakat qiladi, lekin odatda befoyda - bir vaqtning o'zida har xil turdagi raqobatdosh ustunliklarga erishishga harakat qilsangiz, bu sizning harakatlaringizni nomuvofiq qiladi. Hatto juda muvaffaqiyatli kompaniyalar ham tiqilib qolishi mumkin: kompaniyaning o'sishi yoki obro'si uchun umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirish jarayonida murosaga kelishga qaror qilganlar. Bunga klassik misol - Laker Airways, u Shimoliy Atlantika bozorida o'z faoliyatini aniq belgilangan xarajatlarga yo'naltirilgan strategiya bilan boshlagan: kompaniya aviakompaniya bozorining segmentiga yo'naltirilgan bo'lib, u erda chiptalar narxi mijozlar uchun eng muhim narsa edi. kompaniya faqat eng asosiy xizmatlarni taklif qildi. Biroq, vaqt o'tishi bilan kompaniya yangi xizmatlar va yangi marshrutlarni taklif qila boshladi va shu bilan o'z xizmatiga hashamat elementini qo'shdi. Bu kompaniyaning obro'siga salbiy ta'sir ko'rsatdi va uning xizmat ko'rsatish va ta'minot zanjiriga putur etkazdi. Buning oqibatlari ayanchli edi: kompaniya oxir-oqibat bankrot bo'ldi.

Umumiy strategiyalardan birini tizimli ravishda amalga oshirishdan chetga chiqish vasvasasi (bu muqarrar ravishda "tiqilib qolishga" olib keladi), ayniqsa, diqqat markazida bo'lgan strategiyani tanlab, bozor segmentida ustunlik qiladigan kompaniyalar uchun juda yaxshi. Mutaxassislik kompaniyadan potentsial sotishni qasddan cheklashni talab qiladi. Muvaffaqiyat ko'pincha ko'r bo'ladi va fokus strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniya uni muvaffaqiyatga nima olib kelganini unutadi va keyingi o'sish uchun tanlangan strategiyasidan murosaga keladi. Biroq, asl strategiyadan voz kechishdan ko'ra, kompaniya umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirishi yoki ushbu sohadagi mavjud munosabatlardan foydalanishi mumkin bo'lgan yangi, o'sish istiqbolli tarmoqlarni topishi kerak.

BIR VAQTDA BITTA KO'P strategiyani amalga oshirish MUMKINMI?

Eng keng tarqalgan raqobat strategiyalarining har biri raqobatdosh ustunlikka erishish va uni uzoq muddatda saqlab qolish uchun tubdan boshqacha yondashuvni ifodalaydi. Har bir bunday strategiya firma erishmoqchi bo'lgan raqobatdosh ustunlikning o'ziga xos turini, shuningdek, strategik maqsad doirasini birlashtiradi.

Odatda, kompaniya ikkalasining ham o'ziga xos turini tanlashi kerak - aks holda u etakchilar va orqada qolganlar o'rtasida "tiqilib qolish" taqdiriga duch keladi. Agar kompaniya bir vaqtning o'zida ko'p sonli bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishga harakat qilsa, xarajatlar yoki differentsiatsiyaga e'tibor qaratishni tanlasa, u o'z strategiyasini aniq maqsadli segmentni (fokus) hisobga olgan holda optimallashtirish orqali olishi mumkin bo'lgan foydani yo'qotadi. Ba'zida kompaniya bitta korporatsiya doirasida ikkita mutlaqo mustaqil biznes bo'linmalarini yaratishga qodir va bu bo'linmalarning har biri o'z strategiyasini amalga oshiradi. Bunga yaqqol misol sifatida Britaniyaning Trusthouse Forte mehmonxona kompaniyasini keltirish mumkin: kompaniya har biri ma’lum bir bozor segmentiga mo‘ljallangan beshta alohida mehmonxona tarmog‘ini yaratdi. Biroq, bunday kompaniya turli strategiyalarni amalga oshirishga qaratilgan bo'linmalarni bir-biridan qat'iy ravishda ajratishi kerak - aks holda bu bo'linmalarning hech biri rahbariyat tanlagan strategiyani amalga oshirish natijasida kutilayotgan raqobatdosh ustunliklarga erisha olmaydi. Raqobatga yondashuv, unda menejment korporativ madaniyatni bir biznes bo'linmasidan boshqasiga o'tkazishga imkon beradi va har bir biznes bo'linmasi uchun aniq belgilangan siyosatga ega emas, har bir biznes bo'linmasining ham, butun korporatsiyaning raqobat strategiyasiga putur etkazadi va shunday bo'ladi: kompaniyaning "to'xtab qolgan"lardan biriga aylanishi.

Odatda, xarajat yetakchiligi va differentsiatsiya bir-biriga mos kelmaydi - farqlanish ancha qimmatga tushadi. Kompaniyani noyob qilish va shu bilan mijozlarni o'z mahsulotlari uchun eng yuqori narxlarni to'lashga majbur qilish uchun rahbariyat xarajatlarni oshirishga majbur - bu farqlash narxi. Qurilish uskunalari sanoatida, xususan, Caterpillar rahbariyati aynan shunday qildi. Aksincha, xarajatlarni kamaytirish ko'pincha farqlashda murosaga kelishni talab qiladi - qo'shimcha xarajatlar va boshqa xarajatlarni kamaytirish muqarrar ravishda mahsulotni standartlashtirishga olib keladi.

Biroq, xarajatlarni pasaytirish har doim ham mahsulotni farqlash sohasida imtiyozlarni talab qilmaydi. Ko'pgina kompaniyalar samarali tashkiliy usullar yoki tubdan farqli texnologiyalarni qo'llash orqali o'z mahsulotlarini yanada farqlash bilan birga xarajatlarni kamaytirish yo'llarini topdilar. Ba'zan bu yo'l differentsiatsiyani yo'qotmasdan tubdan pasayishga erishish mumkin - agar, albatta, kompaniya ilgari xarajatlarni kamaytirishga qat'iy e'tibor qaratgan bo'lmasa. Ammo oddiy xarajatlarni kamaytirishni ma'lum bir raqobat ustunligi sifatida xarajatlarni minimallashtirishga ongli ravishda erishishdan farqlash kerak. Agar kompaniya xarajat bo'yicha etakchilik uchun kurashayotgan kuchli raqiblar bilan raqobatlashsa, mahsulot differentsiatsiyasini buzmasdan keyingi pasayishlarga erishib bo'lmaydigan nuqtaga erishiladi. Aynan shu paytda kompaniyaning strategiyasi bir-biriga mos kelmasligi mumkin va kompaniya tanlov qilishga majbur bo'ladi.

Agar firma tabaqalashtirilgan mahsulot bo'lib qolaversa, xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erisha olsa, u o'z sa'y-harakatlari uchun juda ko'p mukofotlanadi: farqlash yuqori mahsulot narxini o'z ichiga oladi, xarajatlar bo'yicha etakchilik esa past xarajatlarni anglatadi.

Shunday qilib, foyda yig'ilib qoladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirish bo'yicha ham yetakchilikka erishgan kompaniyaga misol qilib metall qadoqlash bo'yicha Crown Cork & Seal kompaniyasini keltirish mumkin. Korxona suyuq mahsulotlar - pivo, salqin ichimliklar, aerozollar uchun idishlar ishlab chiqarishga ixtisoslashgan. Kompaniyaning mahsulotlari po'latdan yasalgan - po'lat va alyuminiy idishlar ishlab chiqaradigan boshqa kompaniyalarning mahsulotlaridan farqli o'laroq. Kompaniya maxsus xizmat ko'rsatish va texnologiyani qo'llab-quvvatlash, shuningdek, po'lat muhrlangan qutilar, metall qopqoqlar va muhrlash uskunalarining to'liq qatorini taklif qilish orqali o'z mahsulotini maqsadli segmentlarida ajratib turadi. Mijozlarning ehtiyojlari har xil bo'lgan sanoatning boshqa tarmoqlarida bunday farqlash qiyinroq bo'ladi. Shu bilan birga, Crown o'z ishlab chiqarishini faqat maqsadli tarmoqlarda mijozlar talab qiladigan konteyner turlarini ishlab chiqarishga qaratmoqda va zamonaviy ikki qismli muhrlangan konserva qadoqlash texnologiyasiga katta miqdorda sarmoya kiritmoqda. Natijada, Crown o'z bozor segmentlarida arzon ishlab chiqaruvchi maqomiga ega bo'lishi mumkin.

Agar quyidagi uchta shart bajarilsa, firma bir vaqtning o'zida differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirishi va xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erishishi mumkin: Firmaning raqobatchilari qotib qolgan. Kompaniyaning raqobatchilari qotib qolganda, ular hech narsa qila olmaydi, kompaniyani xarajatlar yetakchiligi va farqlash mos kelmaydigan holatga keltira olmaydi. Crown Cork vaziyatida aynan shunday bo'ldi. Kompaniyaning eng jiddiy raqobatchilari arzon po'lat konteyner texnologiyasiga sarmoya kiritmagan, shuning uchun kompaniya mahsulotni farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni tejashga erisha oldi. Ammo agar kompaniyaning raqobatchilari xarajatlar bo‘yicha yetakchilik strategiyasini qabul qilgan bo‘lsa, Crownning arzon narxlardagi, tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo‘lishga urinishi barbod bo‘lardi: kompaniya tiqilib qolgan bo‘lardi. Axir, bu holda, farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni kamaytirishning barcha imkoniyatlari Crown raqobatchilari tomonidan allaqachon ishlatilgan bo'lar edi.

Biroq, raqobatchilar to'xtab qolgan vaziyat va kompaniyaning o'zi bu tufayli xarajatlar sohasida ham, farqlash sohasida ham afzalliklarga erishadi, ko'pincha vaqtinchalik. Oxir-oqibat, raqobatchilardan biri umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirishni boshlaydi va shuningdek, xarajatlar va farqlash o'rtasidagi muvozanatni topishda juda yaxshi muvaffaqiyatga erishadi. Ya'ni, kompaniya hali ham o'zi yo'naltirilgan va uzoq vaqt davomida saqlab qolishga harakat qiladigan raqobatdosh ustunlikning ma'lum bir turini tanlashi kerak. Zaif raqobatchilar ham xavflidir: bunday sharoitda kompaniya farqlash va xarajatlarni minimallashtirishga erishishga harakat qiladi, strategiyaning ushbu ikki yo'nalishini birlashtirishga harakat qiladi, ammo natijada, agar kompaniyada yangi kuchli raqobatchi paydo bo'lsa, bunday kompaniya fosh bo'ladi. bozor.

Xarajatlar darajasiga bozor ulushi va sanoat munosabatlari ta'sir qiladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiallashtirishda bir vaqtning o'zida etakchilikka erishish mumkin, agar xarajatlar darajasi bozor hajmi bilan belgilanadi va ko'proq darajada mahsulot dizayni, ishlab chiqarish qobiliyati, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqa omillar bilan belgilanadi. Agar kompaniya sezilarli bozor ulushiga ega bo'lish orqali afzalliklarga erishsa, xarajatlarning afzalliklari kompaniyaning boshqa sohalarda qo'shimcha xarajatlarga duchor bo'lsa ham, kompaniyaga xarajatlar bo'yicha etakchi mavqeini saqlab qolish imkonini beradi. Boshqa holatda, kompaniyaning ma'lum bozor ulushi bilan farqlash xarajatlarini raqobatchilarnikidan past darajaga tushirish mumkin. Xuddi shu tarzda, raqobatchilarga emas, balki faqat ma'lum kompaniyalarga foyda keltirishi mumkin bo'lgan tarmoqlararo o'zaro aloqalar mavjud bo'lgan sohalarda ham xarajatlarni kamaytirishga, ham farqlashga erishish mumkin unga yuqori xarajatlar. Va shunga qaramay, bir vaqtning o'zida xarajatlarni minimallashtirish va mahsulotni yuqori darajada farqlash bo'yicha etakchilikka erishishga urinish har doim kompaniyani o'z strategiyasini o'zaro bog'laydigan umumiy strategiyalardan birini amalga oshirishga faol sarmoya kiritadigan bunday raqobatchilar oldida himoyasiz va himoyasiz qiladi. yoki ma'lum bozor ulushi bilan yoki sanoatdagi mavjud munosabatlar bilan.

Kompaniya yirik innovatsiyalarda kashshofga aylanadi. Sanoatga yirik texnologik innovatsiyani joriy etish kompaniyaga bir vaqtning o'zida xarajatlarni kamaytirish va mahsulotni farqlashda muhim qadamlar qo'yish imkonini beradi va shu bilan ikkala strategiyada ham muvaffaqiyatga erishadi. Yangi avtomatlashtirilgan ishlab chiqarish texnologiyalarini joriy etish, logistika yoki kompyuter yordamida mahsulotlarni loyihalashda yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish kabi ta'sir ko'rsatishi mumkin. Xuddi shu ta'sirga texnologiyani o'z ichiga olmaydigan innovatsion tashkiliy amaliyotlardan foydalanish orqali erishish mumkin.

Biroq, tabaqalashtirilgan arzon mahsulot ishlab chiqaruvchisi maqomiga erishish qobiliyati to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning innovatsiyalarga bo'lgan huquqlarning yagona egasi bo'lish darajasiga bog'liq. Innovatsiya raqobatchilardan biri tomonidan qabul qilingandan so'ng, kompaniya yana xarajatlarni pasaytirish va farqlash o'rtasida tanlov qilishga majbur bo'ladi, masalan, quyidagi turdagi dilemmaga duch keladi: kompaniyaning axborot tizimi, xuddi shu tizim bilan solishtirganda. raqobatchi, xarajatlarni kamaytirish yoki farqlash uchun yaxshiroq mos keladimi? Kashshof kompaniya, agar bir vaqtning o'zida xarajatlarni minimallashtirish va differentsiallashtirishga intilayotganda, uning rahbariyati raqobatchilarning innovatsiyalarni takrorlash imkoniyatini oldindan ko'ra olmasa, o'zini noqulay ahvolga solishi mumkin. Yangilik umumiy strategiyalardan birini tanlagan raqobatchilarning mulkiga aylangandan so'ng, kashshof kompaniya hech qanday afzalliklarga erisha olmaydi.

Kompaniya har doim farqlashda murosaga kelishni talab qilmaydigan xarajatlarni minimallashtirish imkoniyatlarini faol ravishda amalga oshirishi kerak. Shu bilan birga, kompaniya yuqori xarajatlarni talab qilmaydigan barcha farqlash imkoniyatlaridan foydalanishi kerak. Biroq, agar kompaniya ikkala turdagi imkoniyatlarning kesishishini topa olmasa, kompaniya rahbariyati xarajatlar balansini va shunga mos ravishda differentsiatsiyani to'g'irlash uchun raqobatdosh ustunlikning ma'lum bir turini tanlashga tayyor bo'lishi kerak.