To'g'ri xodimlarning martaba boshqaruv tizimini qurish xususiyatlari. Professional martaba rejalashtirish Professional martaba rejalashtirish va boshqarish

martaba mehnatini rejalashtirish

Karyera rejalashtirish muvaffaqiyatli martaba qurishning muhim jihatlaridan biridir.

Bu xodimning rivojlanish maqsadlari va ularga erishish yo'llarini aniqlashdan iborat. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish, bir tomondan, kasbiy tayyorgarlik, amaliyot o'tash, malaka oshirish kurslarida qatnashish, ya'ni xodimning malakasini oshirish orqali kerakli lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lishni o'z ichiga oladi. lavozimda ishlash uchun ish tajribasi zarur bo'lgan lavozimlarni izchil egallash. Qoida tariqasida, har bir korxonada yuqori boshqaruv lavozimlariga olib boradigan standart martaba narvonlari mavjud.

Mansab rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish xodimdan va korxonadan (agar bu jarayonni qo'llab-quvvatlasa) ma'lum qo'shimcha (odatdagi kasbiy faoliyatga nisbatan) sa'y-harakatlarni talab qiladi. Xodimning o'zi uchun ham, u ishlayotgan biznes tashkiloti uchun ham rejalashtirishning bir qator afzalliklari mavjud.

Xodim uchun bu quyidagilarni anglatadi:

* biznes tashkilotida ishlashdan qoniqishning yuqori darajasi, bu unga kasbiy o'sish va o'z farovonligini oshirish imkoniyatini beradi;
* shaxsiy professionalning aniq ko'rinishi
* kelajakdagi kasbiy faoliyatga tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;
* mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Tadbirkorlik tashkiloti quyidagi imtiyozlarni oladi:

* mehnat unumdorligini oshiradigan va kadrlar almashinuvini kamaytiradigan g'ayratli va sodiq xodimlarni olish;
* kasbiy tayyorgarlik ehtiyojlarini aniqlashning muhim manbai sifatida individual ishchilarning martaba rivojlanishi;
* asosiy lavozimlarga ko'tarilish uchun kasbiy o'sishga qiziqqan, o'qitilgan xodimlar guruhini olish.

Ushbu va boshqa imtiyozlardan xabardor bo'lish ko'plab biznes tashkilotlari rahbariyatini o'z xodimlarining martaba rivojlanishini boshqarish tizimlarini yaratishga undadi. Ushbu jarayonni boshqarishning eng keng tarqalgan modellaridan biri martaba rejalashtirish va rivojlanish hamkorlik modeliga aylandi.

Karyera rejalashtirish - bu quyidagi faoliyatga ega:

Maqsad: muvaffaqiyatli martaba qurish yoki shunga o'xshash narsa (har kimning o'z maqsadlari bor)

Xodim shaklidagi mavzu.

Rahbar sifatida murabbiy.

Kadrlar xizmati ko'rinishidagi maslahatchi.

Hamkorlik uch tomonning hamkorligini o'z ichiga oladi - xodim, uning menejeri va kadrlar bo'limi.

Xodim o'z karerasini rejalashtirish va rivojlantirish uchun javobgardir yoki boshqacha aytganda, bu jarayonning egasidir.

Menejer xodimga maslahatchi vazifasini bajaradi. Uning yordami muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun zarur, chunki u resurslarni boshqaradi, ish vaqtini taqsimlashni boshqaradi va xodimni sertifikatlaydi.

Kadrlar bo'limi professional maslahatchi rolini o'ynaydi va shu bilan birga biznes tashkilotida martaba rivojlanish jarayonini umumiy boshqarishni amalga oshiradi.

* xodimni martaba rivojlanishiga qiziqish;
* ularga o'z kareralarini boshqarishni boshlash uchun vositalar bilan ta'minlang.

Ishga qabul qilish rejasini ishlab chiqishning keyingi bosqichida xodim o'zining professional manfaatlari va ularni amalga oshirish usullaridan kelib chiqib, kelajakda egallashni xohlaydigan lavozim(lar)ni belgilaydi. Ushbu bosqichda xodim, birinchi navbatda, o'z imkoniyatlari va kamchiliklarini, shuningdek rivojlanish usullarini aniqlash uchun kadrlar xizmati va o'z menejeridan malakali yordamga muhtoj. Ba'zi korxonalar o'z xodimlarining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun maxsus testlar o'tkazadilar, ularning natijalari martaba rejalashtirishda katta yordam beradi. Menejerning martaba rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi nafaqat xodimning martaba bo'yicha umidlari haqiqatini ma'lum bir tekshirishni amalga oshirishga, balki menejerni boshidanoq ushbu xodimning martabasini rivojlantirish jarayoniga jalb qilish imkonini beradi va shu bilan. uning yordamiga murojaat qiling.

Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq.

Agar xodim:

tirishqoq,

samarali,

ishga qiziqqan odam,

iste'dodli,

xushmuomala

odam, keyin u, albatta, muvaffaqiyatli martaba qurish uchun katta imkoniyatga ega.

Ish - muvaffaqiyatga yo'l! “Qattiq mehnat qiling! Dunyo jannatga aylanmaydi

Dangasalar kabi yashashni istaganlar uchun”.

Bunday holda, nafaqat insonning shaxsiy fazilatlarini, balki ma'lum shartlar to'plamini ham yodda tutish kerak:

* egallab turgan lavozimdagi ish natijalari. Mehnat majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish lavozimga ko'tarilishning eng muhim shartidir;
* kasbiy va individual rivojlanish. Xodim nafaqat malaka oshirishning barcha mavjud vositalaridan foydalanishi, balki yangi olingan ko'nikma, bilim va tajribani namoyish qilishi kerak;
* rahbar bilan samarali hamkorlik. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish ko'p jihatdan xodimning o'z lavozimidagi faoliyatini va uning salohiyatini rasmiy yoki norasmiy ravishda baholaydigan menejerga bog'liq va qarorlar qabul qiladigan xodimlar va biznes tashkilotining yuqori rahbariyati o'rtasidagi aloqaning eng muhim kanali hisoblanadi. rag'batlantirish to'g'risida;
* biznes tashkilotidagi muhim mavqe. Tashkiliy ierarxiyada ko'tarilish uchun korxona xodimning mavjudligi, uning yutuqlari va imkoniyatlari haqida bilishi kerak.

Biznes martaba rejalashtirish va nazorat qilish Xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va kutilayotgan ishdan bo'shatilgunga qadar, lavozim yoki ish o'rinlari tizimi orqali xodimni gorizontal va vertikal ravishda muntazam ravishda rag'batlantirishni tashkil etish kerak.

Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ham bilishi kerak.

— tashkilotda kadrlar ishining yo'nalishlaridan biri bo'lib, u mutaxassislarni rivojlantirish va rag'batlantirish strategiyasi va bosqichlarini aniqlashga qaratilgan.

Karyera rejalashtirish - bu insonning potentsial imkoniyatlari, qobiliyatlari va maqsadlarini tashkilotning talablari, uni rivojlantirish strategiyasi va rejalari bilan taqqoslash jarayoni bo'lib, u kasbiy va ish o'sishi dasturini tuzishda ifodalanadi.

Karyera ko'tarilishi Bu nafaqat xodimning shaxsiy fazilatlari (ma'lumoti, malakasi, ishga munosabati, ichki motivatsiyalar tizimi), balki ob'ektiv fazilatlari bilan ham belgilanadi, xususan:

martaba yuqori nuqtasi- ko'rib chiqilayotgan aniq tashkilotda mavjud bo'lgan eng yuqori lavozim;
martaba uzunligi- tashkilotdagi shaxs tomonidan egallagan birinchi pozitsiyadan eng yuqori nuqtagacha bo'lgan yo'lda pozitsiyalar soni;
pozitsiya darajasi ko'rsatkichi- keyingi ierarxiya darajasida band bo'lganlar sonining shaxs o'z martabasining ma'lum bir vaqtida bo'lgan ierarxik darajadagi band bo'lganlar soniga nisbati;
potentsial harakatchanlik ko'rsatkichi- keyingi ierarxik darajadagi bo'sh ish o'rinlari sonining shaxs joylashgan ierarxik darajadagi band bo'lgan shaxslar soniga nisbati (ma'lum vaqt oralig'ida).

Tashkilotda martaba rejalashtirish HR menejeri, xodimning o'zi yoki uning bevosita rahbari (tarmoq menejeri) tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Turli rejalashtirish mavzulariga xos bo'lgan asosiy martaba rejalashtirish faoliyati quyida keltirilgan.

Asosiy martaba rejalashtirish faoliyati

Rejalashtirish mavzusi	Karyera rejalashtirish faoliyati
Xodim	Birlamchi yo'nalish va kasb tanlash Tashkilot va lavozimni tanlash Tashkilotda orientatsiya Istiqbollarni baholash va rivojlanishni rejalashtirish O'sishni amalga oshirish
HR menejeri	Ishga kirishishdan oldingi baholash Ish joyini aniqlash Xodimlarning mehnatini va salohiyatini baholash Zaxiraga tanlash Qo'shimcha tayyorgarlik Zaxira ish dasturlari Rag'batlantirish Yangi rejalashtirish tsikli
To'g'ridan-to'g'ri rahbar (yo'nalish menejeri)	Mehnat natijalarini baholash Motivatsiyani baholash Kasbiy rivojlanish tashkiloti Rag'batlantiruvchi takliflar O'sish bo'yicha takliflar

Karyera chizig'i

Xodim uzoq yoki juda qisqa martaba yo'liga ega bo'lishi mumkin. Nomzodni ishga olishda HR menejeri mumkin bo'lgan martabani loyihalashi va uni nomzod bilan individual xususiyatlar va o'ziga xos motivatsiya asosida muhokama qilishi kerak. Turli xodimlar uchun bir xil martaba yo'li ham jozibali, ham qiziq bo'lishi mumkin, bu ularning kelajakdagi faoliyati samaradorligiga sezilarli ta'sir qiladi.

Biznes karerasini boshqarish

Biznes karerasini boshqarish Xodimning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilligidan kelib chiqqan holda, shuningdek maqsadlari, ehtiyojlaridan kelib chiqib, uning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va monitoring qilish bo'yicha tashkilotlarning kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan tadbirlar majmui. , tashkilotning imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari.

Har bir xodim o'z biznes faoliyatini boshqarishda ham ishtirok etadi. Ish karerasini boshqarish xodimlarning tashkilot manfaatlariga sodiqligiga erishish, mehnat unumdorligini oshirish, kadrlar almashinuvini kamaytirish va insonning qobiliyatlarini to'liqroq ochib berishga imkon beradi.

Biznes martaba rejalashtirish

Har qanday inson o‘z ehtiyojlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlaridan kelib chiqib, o‘z kelajagini rejalashtiradi.

Ishga kirishda inson o'z oldiga ma'lum maqsadlar qo'yadi, lekin tashkilot uni ishga qabul qilishda ham ma'lum maqsadlarni ko'zlaganligi sababli ishga qabul qilinayotgan shaxs o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini real baholay olishi kerak. Inson o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini tashkilot va uning ishi unga qo'ygan talablari bilan bog'lashi kerak. Uning butun faoliyatidagi muvaffaqiyat bunga bog'liq.

Ishga qabul qilishda odam bilishi kerak. O'z-o'zini baholash va mehnat bozorini bilish qobiliyatiga ega bo'lgan holda, u yashash va ishlashni xohlagan soha va hududni tanlashi mumkin. O'z mahoratingiz va ishbilarmonlik fazilatlaringizni to'g'ri baholash o'zingizni, kuchli tomonlaringizni, zaif tomonlaringizni va kamchiliklaringizni bilishni o'z ichiga oladi. Faqatgina ushbu shartda siz martaba maqsadlarini to'g'ri belgilashingiz mumkin.

Karyera boshqaruvi ishga qabul qilingandan so'ng boshlanishi kerak. Ishga ariza berishda sizga ish beruvchi tashkilotning talablarini belgilaydigan savollar beriladi. Maqsadlaringizga javob beradigan va talablaringizni shakllantiradigan savollarni berishingiz kerak.

Ishlayotganingizda karerangizni boshqarishda quyidagi qoidalarni yodda tutishingiz kerak:

tashabbussiz, umidsiz xo'jayin bilan ishlash uchun vaqtni behuda sarflamang, tashabbuskor, operatsion menejerga muhtoj bo'ling;
bilimingizni kengaytiring, yangi ko'nikmalarga ega bo'ling; o'zingizni bo'sh bo'ladigan (yoki bo'ladigan) yuqori maoshli lavozimni egallashga tayyorlang;
martaba uchun muhim bo'lgan boshqa odamlarni (ota-ona, oila a'zolari, do'stlar) bilish va qadrlash;
kun va butun hafta uchun reja tuzing, unda siz sevimli mashg'ulotlaringiz uchun joy qoldirasiz; esda tutingki, hayotda hamma narsa o'zgaradi (siz, sizning faoliyatingiz va ko'nikmalaringiz, bozor, tashkilot, atrof-muhit), bu o'zgarishlarni baholash martaba uchun muhim sifatdir;
sizning martaba qarorlaringiz deyarli har doim istaklar va haqiqat o'rtasidagi, sizning manfaatlaringiz va tashkilot manfaatlari o'rtasidagi murosaga ega; hech qachon o'tmishda yashamang: birinchidan, o'tmish xotiramizda avvalgidek emas, aks etadi, ikkinchidan, o'tmishni qaytarib bo'lmaydi; martaba boshqalarga qaraganda tezroq rivojlanishiga yo'l qo'ymang; zarurligiga ishonchingiz komil bo'lgandan so'ng darhol chiqing;
tashkilotni mehnat bozori deb tasavvur qiling, lekin tashqi mehnat bozori haqida unutmang; ish topishda tashkilotning yordamini e'tiborsiz qoldirmang, lekin yangi ish qidirishda birinchi navbatda o'zingizga tayaning.

Biznes martabangizni samarali boshqarish uchun siz chizishingiz kerak shaxsiy rejalar.

Bir qator tashkilotlarda xodimlarni boshqarish tizimi doirasida biznes martabasini boshqarish uchun funktsiyalar bloki. Ushbu funktsiyalarni: direksiya, xodimlarni boshqarish xizmati, tashkilot boshqaruv apparatining funktsional bo'limlari rahbarlari, kasaba uyushma qo'mitalari va maslahat markazlari amalga oshiradilar.

Ish faoliyatini samarali boshqarish tashkilot faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Xodimlarning professional narvon bo'ylab harakatlanishi

Xizmat ko'rsatish va professional targ'ibot - tashkilotning ham, shaxsning ham rivojlanishiga hissa qo'shadigan turli pozitsiyalar orqali bir qator progressiv harakatlar.

Harakatlar vertikal va gorizontal bo'lishi mumkin. Bu, shuningdek, tashkilot tomonidan taklif qilingan turli bosqichlar ketma-ketligi (lavozimlar, ish joylari, jamoadagi lavozimlar) xodimning potentsial o'tishi mumkin.

Xizmat ko'rsatish va professional rag'batlantirish tizimi - turli tashkilotlarda qo'llaniladigan xodimlarni rag'batlantirish vositalari va usullari to'plami.

Boshqaruv amaliyotida lavozimni oshirishning ikki turi mavjud: mutaxassislarni rag'batlantirish va menejerni rag'batlantirish. Ikkinchisi, o'z navbatida, ikkita yo'nalishga ega: funktsional menejerlarni rag'batlantirish va chiziqli menejerlarni rag'batlantirish.

Xodimlarni rag'batlantirish quyidagi tartiblardan iborat:

Xodim yuqori lavozimni egallaganida va ishchi yangi unvon olganida, lavozim yoki malaka oshirish.
Ishlab chiqarish ehtiyojlari yoki ish xarakterining o'zgarishi sababli xodim boshqa ekvivalent ish joyiga (tsex, bo'lim, xizmat) o'tkazilganda boshqa joyga ko'chirish.
O'z potentsialining o'zgarishi munosabati bilan xodim pastroq lavozimga yoki attestatsiya natijalariga ko'ra ishchi uchun pastroq lavozimga o'tkazilganda lavozimdan tushirish.
Xodimning mehnat sharoitlaridan noroziligi yoki ishlayotgan ish joyiga mos kelmasligi sababli ish joyini to'liq o'zgartirganda korxonadan ishdan bo'shatish.

Xodimlar harakatini tashkil etish uchun dastlabki ma'lumotlar quyidagilar:

martaba modellari;
attestatsiya komissiyasining qarori;
korxonaning shtat jadvali;
ish tavsiflari;
xodimlarning shaxsiy fayllari;
Kadrlar bilan ishlash bo'yicha direktorning buyruqlari;
xodimlarning mehnat shartnomalari, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom.

Kadrlar harakati qat'iy ravishda kichik korxonalarda direktor yoki uning yirik va o'rta korxonalarda kadrlar bo'yicha o'rinbosari tomonidan kadrlar siyosatiga muvofiq tashkil etiladi. HR xodimlari tomonidan amalga oshiriladi. Agar xodimlarning harakati o'z-o'zidan sodir bo'lsa - xodimlarni ishdan bo'shatish natijasida, har bir holatda, direktorning xohish-istaklarini bajarish uchun, u holda xodimlarni tizimli joylashtirish samarasi kichikdir. Kadrlarning yagona va maqsadli harakatigina haqiqiy ijtimoiy samara beradi.

Karyera rejalashtirish xodimning kasbiy rivojlanish maqsadlarini va ularga erishish yo'llarini aniqlashdan iborat. Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, bir tomondan, xodimning kasbiy rivojlanishini nazarda tutadi, ya'ni. kerakli lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lish va boshqa tomondan, maqsadli pozitsiyada muvaffaqiyatga erishish uchun tajriba zarur bo'lgan lavozimlarni doimiy ravishda egallash.

Karyera rivojlanishi deganda xodimning o'z rejasini amalga oshirish va kasbiy yuksalish uchun qiladigan harakatlari tushuniladi. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой u ishlayapti. Xodim uchun bu quyidagilarni anglatadi:

- unga kasbiy o'sish va turmush darajasini yaxshilash uchun imkoniyatlar beradigan tashkilotda ishlashdan qoniqishning potentsial yuqori darajasi;
- professional shaxsiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish va o'z hayotining boshqa tomonlarini rejalashtirish qobiliyati;
- kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;
- mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Tashkilot quyidagi imtiyozlarni oladi:

- mehnat unumdorligini oshiradigan va mehnat aylanmasini kamaytiradigan o'z kasbiy faoliyatini ushbu tashkilot bilan bog'laydigan g'ayratli va sodiq xodimlar;
- xodimlarning va butun tashkilotning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati;
— individual xodimlarning kasbiy rivojlanish rejalari o‘quv ehtiyojlarini aniqlashning muhim manbai sifatida;
- asosiy lavozimlarga ko'tarilish uchun professional o'sishdan manfaatdor bo'lgan o'qitilgan, g'ayratli xodimlar guruhi.

Ushbu va boshqa imtiyozlardan xabardor bo'lish ko'plab tashkilotlarni o'z xodimlarining martaba rivojlanishini boshqarish uchun rasmiy tizimlarni yaratishga olib keldi. Ushbu jarayonni boshqarishning eng keng tarqalgan modellaridan biri martaba rejalashtirish va rivojlanish hamkorlik modeliga aylandi.

Hamkorlik uch tomon - xodim, uning menejeri va malaka oshirish bo'limi (HR xizmati) o'rtasidagi hamkorlikni o'z ichiga oladi. Xodim o'z karerasini rejalashtirish va rivojlantirish uchun javobgardir yoki zamonaviy menejment tili bilan aytganda, bu jarayonning egasidir. Menejer xodimga maslahatchi yoki homiy sifatida ishlaydi. Uning yordami muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun zarur, chunki u resurslarni boshqaradi, ish vaqtini taqsimlashni boshqaradi va xodimni sertifikatlaydi.

Rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o'zaro ta'sirini ta'minlashdir. Ushbu o'zaro ta'sir bir qator vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi, xususan:

- tashkilotning maqsadi va individual xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;
- mansabni rejalashtirish muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlari va holatlarini hisobga olish uchun unga yo'naltirilganligini ta'minlash;
- mansabni boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;
- xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansabdagi o'lik nuqtalarni" yo'q qilish;
- martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;
- aniq kasbiy qarorlar qabul qilishda foydalaniladigan martaba o'sishining vizual va idrok etilgan mezonlarini shakllantirish;
- xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;
- haqiqiy bo'lmagan umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;
- o'z vaqtida va kerakli joyda kadrlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojni qondirish mumkin bo'lgan martaba yo'llarini aniqlash.

Kadrlar bo'limi professional maslahatchi rolini o'ynaydi va shu bilan birga tashkilotda martaba rivojlanish jarayonini umumiy boshqarishni amalga oshiradi.

Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Bunday holda, buni amalga oshirishga imkon beradigan barcha shartlarni yodda tutish kerak:

- egallab turgan lavozimdagi ish natijalari. Ish vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish - rivojlanishning eng muhim sharti. O'z vazifalarini bajara olmaydigan (hatto katta salohiyatga ega bo'lganlar ham) xodimlarni lavozimga ko'tarish holatlari juda kam uchraydi;
- kasbiy va individual rivojlanish. Xodim nafaqat malaka oshirishning barcha mavjud vositalaridan foydalanishi, balki yangi olingan ko'nikma, bilim va tajribani namoyish qilishi kerak;
- rahbar bilan samarali hamkorlik. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish ko'p jihatdan xodimning o'z lavozimidagi faoliyatini va uning salohiyatini rasmiy va norasmiy ravishda baholaydigan menejerga bog'liq, xodim va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasidagi aloqaning eng muhim kanali bo'lib, u to'g'risida qaror qabul qiladi. rag'batlantirish va xodimning rivojlanishi uchun zarur bo'lgan resurslarga ega;
- tashkilotdagi muhim mavqe. Tashkiliy ierarxiyada ko'tarilish uchun rahbariyat xodimning mavjudligi, uning yutuqlari va imkoniyatlari haqida bilishi kerak. Siz o'zingizni professional yutuqlar, muvaffaqiyatli chiqishlar, hisobotlar, hisobotlar, ijodiy jamoalar ishida ishtirok etish va ommaviy tadbirlar orqali tanitishingiz mumkin. Bu holatda eng muhimi, kasbiy rivojlanish bo'limi bilan muvaffaqiyatli hamkorlikdir, uning xodimlarining potentsialiga ijobiy munosabati uning martaba rivojlanishining zarur shartidir.

Karyera rivojlanishini boshqarish jarayonining muhim tarkibiy qismi erishilgan yutuqlarni baholash bo'lib, unda barcha uch tomon ishtirok etadi: xodim, menejer va o'quv bo'limi. Baholash davriy ravishda, odatda yiliga bir marta (ko'pincha xodimlarning ish faoliyatini baholash bilan birgalikda, garchi ko'plab tashkilotlar yaqinda bu hodisalarni ajratishga intilishgan bo'lsa-da), xodim va menejer o'rtasidagi uchrashuv paytida o'tkaziladi va keyinchalik kasbiy rivojlanish bo'limi tomonidan tasdiqlanadi. Nafaqat rejani amalga oshirishdagi muvaffaqiyatlar, balki o'tgan yil davomida sodir bo'lgan voqealar nuqtai nazaridan rejaning o'zini amalga oshirish mumkinligi va uni menejer va umuman tashkilot tomonidan qo'llab-quvvatlash samaradorligi ham baholanadi. Muhokama natijasi to'g'rilangan martaba rivojlanish rejasidir.

Tashkilot ichidagi martaba bitta boshqaruv tizimi (vazirliklar, idoralar, tashkilotlar) doirasida shakllanadi. Rossiya Ichki ishlar vazirligi tizimida (har qanday boshqa ijtimoiy tizimda bo'lgani kabi) tashkilot ichidagi martaba xodimning ijtimoiy umidlariga to'liq mos ravishda uchta yo'nalishda rivojlanishi mumkin. Bu usullar quyidagilardir:

"Vertikal" ko'tarilish bir tuzilma chegarasida yuqori lavozimga ketma-ket ko'tarilishga mos keladi. Masalan: tergovchi - katta tergovchi - tergov bo'limi boshlig'ining o'rinbosari va boshqalar.

"Gorizontal" ko'tarilish tegishli faoliyat sohasida teng pozitsiyaga o'tishga mos keladi. Masalan: uchastka militsiyasining katta xodimi - voyaga etmaganlar ishlari bo'yicha bo'lim katta inspektori - katta surishtiruvchi inspektor va boshqalar.

3. "Markaziy" rag'batlantirish xizmatning periferiyadan markaziy davlat organlariga ketma-ket o'tishiga mos keladi. Ushbu yo'nalish, qoida tariqasida, tashkilotchilik qobiliyatining bosqichma-bosqich o'sishi bilan bog'liq, masalan, ichki ishlar bo'limidagi lavozimdan Ichki ishlar bosh boshqarmasi va Ichki ishlar vazirligidagi lavozimga qadar.

Ichki ishlar organi xodimi uchun ishbilarmonlik karerasini shakllantirishning u yoki bu usuli xodimning shaxsiy maqsadlari (yo'riqnomalari) va ichki ishlar organlari tizimidagi kadrlar siyosati maqsadlari o'rtasida ma'lum bir muvofiqlikni o'rnatishni nazarda tutadi.

Karyera rivojlanishini boshqarish murakkab va resurs talab qiladigan jarayondir. Afsuski, ushbu jarayonning mavjudligi tashkilotning barcha xodimlari uchun professional ambitsiyalarni amalga oshirishni kafolatlamaydi. Biroq, uning yo'qligi xodimlarning noroziligiga olib keladi, xodimlar almashinuvi kuchayadi, shuningdek, tashkilotning bo'sh lavozimlarni samarali to'ldirish qobiliyatini cheklaydi.

Amaliy vazifa:

1. Muayyan tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimiga umumiy tavsif bering.
2. Muayyan tashkilot xodimlarining samaradorligini baholash.

Javob №1:

1 "Murom" OAJning xodimlarni boshqarish tizimi xodimlarni ishga qabul qilishdan tortib to ishdan bo'shatishgacha bo'lgan keng ko'lamli boshqaruv funktsiyalarini o'z ichiga oladi: xodimlarni tanlash, tanlash va qabul qilish; xodimlarni biznesni baholash; kasbga yo'naltirish va mehnatga moslashish; xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish va undan foydalanish; mehnatni tashkil etish; nizolarni boshqarish va xodimlarning xavfsizligi; kadrlarni tayyorlash, malakasini oshirish va qayta tayyorlash; xodimlarning ijtimoiy rivojlanishini boshqarish; xodimlarni ozod qilish.

"Murom" OAJ texnologik ishlab chiqarish tsiklining ehtiyojlariga mos keladigan chiziqli-funktsional turdagi tashkiliy-ishlab chiqarish tuzilmasiga ega (1-ilova). Korxonaning barcha bo'limlari (bo'limlari) funktsional jihatdan o'zaro bog'langan.

"Murom" OAJ tashkiliy boshqaruv tuzilmasining eng yuqori darajasini menejerlar egallaydi (Bosh direktor, sifat va ishlab chiqarishni tayyorlash bo'yicha bosh direktor o'rinbosari, Bosh direktorning savdo bo'yicha o'rinbosari, Bosh direktorning rejim va iqtisodiy xavfsizlik bo'yicha o'rinbosari, Bosh direktorning insoniy masalalar bo'yicha o'rinbosari. Korxonani strategik tahlil qilish va rejalashtirish funktsiyalarini bajaradigan resurslar, moliyaviy direktor, sifat direktori, kontrplakning bosh ishlab chiqarishi, sunta ishlab chiqarish boshlig'i, bosh muhandis. Ularga maksimal vakolat va eng katta mas'uliyat berilgan. Ularning ish mazmuniga quyidagilar kiradi: audit, diagnostika va moliyaviy jarayonlarni optimallashtirish; ishlab chiqarish va korxona majburiyatlari, xarajatlar va foyda, mahsuldorlik va samaradorlikni boshqarish bo'yicha qarorlarni tezkor tayyorlash; moliyaviy jarayonlarni rivojlantirish tendentsiyalarini aniqlash va xavfsizlikni ta'minlash.

Oʻrta boʻgʻinni oʻrta boʻgʻin mutaxassislari (bosh energetik, bosh hisobchi, sifat nazorati boʻlimi, sifat xizmati, kadrlar boʻlimi, yuridik boʻlim, fuqaro muhofazasi va favqulodda vaziyatlar boʻlimi boshligʻi) egallaydi. Ularning asosiy vazifasi “Murom” aksiyadorlik jamiyatining ishlab chiqarish-iqtisodiy ko‘rsatkichlariga erishish uchun belgilangan tartiblarni muvofiqlashtirish va ularga rioya qilishdan iborat. Ulardan o‘z faoliyat sohasi bo‘yicha kasbiy bilimga ega bo‘lishi, kompyuter texnologiyalarini puxta egallashi, korxona iqtisodiyoti, menejment va huquq asoslari bo‘yicha nazariy tayyorgarligi talab etiladi. Shu bilan birga, ko'plab ishlab chiqarish vaziyatlari printsipial jihatdan yangi vazifalarni qo'yadi, ularni hal qilish vaziyatga ijodiy yondashish va tadbirkorlik intuitsiyasini talab qiladi.

Eng past darajani mehnat funktsiyalari qat'iy tartibga solinadigan xodimlar egallaydi, tanlash erkinligi me'yoriy hujjatlar bilan maksimal darajada cheklangan. Bu texnik xodimlar va kontrplak ishlab chiqaruvchi ishchilar. Ular qoidalar va qoidalarga qat'iy rioya qilishlari va lavozim yo'riqnomalari talablariga rioya qilishlari shart. Ularning ishi odatda individuallikning namoyon bo'lishini talab qilmaydi, ijodkorlikni cheklaydi va ijrochini vijdonli, uyushqoq, to'plangan va uslubiy bo'lishga va tartibga solinadigan faoliyatga tayyor bo'lishga undaydi. Biroq, qat'iy tashkiliy texnologiyalarning aniq tashkil etilgan, ierarxik tarzda tuzilgan tizimi sharoitida ham har doim ijrochilarning tashabbusi uchun joy mavjud. mansab rasmiy rasmiy professional

Tashkilotda xodimlarni rejalashtirish deyarli yo'q. Shtat jadvali va ish haqi fondlari har yili "Murom" OAJning buyurtma portfeliga muvofiq shakllantirilgan ishlab chiqarish dasturi asosida tasdiqlanadi.

Xodimlarni tanlash tashqi va ichki manbalardan amalga oshiriladi. Tashqi manbalar - ishga qabul qilish agentliklari, bandlik markazlari, ommaviy axborot vositalarida ularning mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlari to'g'risidagi e'lonlar. Bundan tashqari, rahbariyat kompaniyada allaqachon ishlayotgan odamlarni qarindoshlari va do'stlarini tavsiya qilish uchun taklif qiladi. Bu usul nafaqat arzon, balki xodimlarga korxona muammolarini hal qilishda ishtirok etish imkoniyatini ham beradi. Xodimlarni tanlashda, xodimlarning yog'ochni qayta ishlash sanoatida maxsus tayyorgarligi va ish tajribasiga ega ekanligiga katta e'tibor beriladi. Tanlov nomzodning ish stajiga ko'ra amalga oshiriladi. Tavsiyalar, oldingi ish joyidan ma’lumotnomalar talab qilish, nomzodlar haqida ma’lumot to‘plash amaliyotga tatbiq etilmaydi. Shtat jadvalidagi har bir lavozim (kasb) ETKS ga mos keladigan tegishli ish tavsifiga ega.

Xodimlarni ish joyiga moslashtirish "Murom" OAJ boshqaruv tizimining zaruriy bo'g'inidir. Korxona bilan tanishgandan so'ng, fanera ishlab chiqarish bo'yicha ishchilar lavozimiga kiradigan xodimlar ishlab chiqarishdan oldingi tayyorgarlikdan o'tadilar, shundan so'ng bunday ish tajribasiga ega bo'lmagan xodimlar shogirdlik lavozimini egallaydilar, tajribali xodimlar esa bevosita o'z vazifalarini bajarishga kirishadilar. Ushbu bosqich butun sinov muddati davomida davom etadi, bunda xodim keyingi ish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni o'rganadi, bu unga tayinlangan murabbiy rahbarligida amalga oshiriladi.

Tugallangandan so'ng, "Sinov muddatini tekshirish ro'yxati" tegishli ravishda sinov davrida xodim tomonidan bajarilgan vazifalar, majburiyatlar, shuningdek, ilgari rejalashtirilgan vazifalarga qo'shimcha ravishda bajargan yutuqlari qayd etiladi. Ushbu hujjatlarni baholash asosida xodim bilan hamkorlikni davom ettirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Qoida tariqasida, lavozimga da'vogarlarning barchasi sinov muddatidan o'tadilar, shundan so'ng ular "Murom" OAJ bilan doimiy mehnat shartnomasi tuzadilar va o'zlarining rasmiy vazifalarini bevosita bajarishga kirishadilar.

“Murom” AJ rahbariyati korxonada xodimlar mehnatini rag‘batlantirishning turli usullari – moddiy rag‘batlantirish, ijtimoiy imtiyozlar berish, muvaffaqiyat va yutuqlar uchun mukofotlar berishdan foydalangan holda xodimlarning mehnatidan qoniqishini oshirish chora-tadbirlarini maqsadli ravishda amalga oshirmoqda. O'rtacha ish haqining dinamikasiga ko'ra, o'rtacha ish haqining o'sishi 2006 yilda 2005 yilda 8,4 foizni, 2007 yilda 2006 yilda - 31 foizni, 2008 yilda 2007 yilda - 16,5 foizni, 2009 yilda 2008 yilda - 7,4 foizni tashkil etdi. 2010 yil oktyabr oyida korxona uchun o'rtacha ish haqi 13 751 rublni tashkil etdi. Sanoat ishlab chiqarishi xodimlarining o'rtacha ish haqi darajasi 2009 yilda 2008 yilga nisbatan 7,2 foizga oshdi. 2009 yil uchun rejalashtirilgan va amaldagi ko'rsatkichlar

2008-2009 yillarda mehnat intizomini buzishlar soni.

Korxonada mehnat intizomi holatini tahlil qilsak, 2009 yilda huquqbuzarliklar soni 548 ta yoki 44,0% ni tashkil etib, 2008 yilga nisbatan 115 taga kam degan xulosaga kelish mumkin. 2008 yildagi asosiy qoidabuzarliklar quyidagilar edi:

mastlik - 243 ta holat yoki 36,7%;

kechikish yoki erta ketish - 57 holat yoki 8,6%;

ishdan bo'shatish - 270 ta holat yoki 40,7%.

2008-2009 yillarda "Murom" AJ tarkibiy bo'linmalari sharoitida mehnat intizomini buzish dinamikasi 4-rasmda keltirilgan.

Shakl 4. 2008-2009 yillarda korxonaning tarkibiy bo'linmalarida mehnat intizomining buzilishi dinamikasi (%)

2009-yilda 19 kishi ishdan bo‘shatilgan, 1 kishi mastligi uchun ishdan bo‘shatilgan. Mastlik holati uchun 153 tasi bonus to‘lovidan 100 foiz mahrum qilingan. 100 ta kechikish holatlari, 6 ta qoidabuzarlik ish joyida chekish bilan bog'liq.

"Murom" ZAO korxonasi rahbariyati korxonaning barcha toifadagi xodimlarini uzluksiz o'qitish orqali kadrlar malakasini oshirish tizimini yaratish va samarali ishlashini ta'minlaydi. Direktorning xodimlarni boshqarish bo'yicha o'rinbosari korxonaning kadrlar va malaka oshirish dasturlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqadi.

Oliy ma'lumotli ishchilar ulushi 11,1%, o'rta maxsus ma'lumotlilar 14%. 2010 yil 1 yanvar holatiga oliy va o‘rta maxsus o‘quv yurtlarida tahsil olayotgan xodimlar soni 63 nafarni tashkil etdi, shu jumladan:

Moskva davlat o'rmon instituti - 1 kishi;

Murom nomidagi oliy kasbiy ta’lim davlat ta’lim muassasasi instituti – 24 nafar;

Murom psixologik va ijtimoiy instituti - 14 kishi;

Murom o'rmon xo'jaligi texnikumi - 24 kishi.

2009-yilda korxonaga yosh ishchilar amaliyot o‘tash uchun ishga qabul qilingan - 37-sonli litsey o‘quvchilari – 11 nafar:

tokar shogirdi - 3 kishi;

frezalashtiruvchi shogird - 2 kishi;

elektr payvandchi shogirdi - 1 kishi;

avtomobil ta'mirlash ustasi shogirdi - 5 kishi.

Kadrlarning kasbiy tayyorgarligi sohasida “Murom” OAJ rahbariyati korxonaning maqsad va strategiyasiga, rivojlanish yo‘nalishlari va darajasiga muvofiq mutaxassislar va xodimlarning kasbiy bilimlari, ko‘nikma va malakalari darajasini doimiy ravishda oshirishni ta’minlaydi. raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarishda yuqori mehnat samaradorligiga erishish va uni saqlab qolish uchun texnologiya, zamonaviy texnologiyalar, mavjud resurslar va xodimlar manfaatlariga muvofiq yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish. 2009 yilda korxonada 409 kishi o'qitildi, jumladan:

yangi ishga qabul qilingan xodimlar - 122 kishi;

malaka oshirish - 276 kishi;

ikkinchi (tegishli) kasb - 11 kishi.

Korxonaning tasdiqlangan smeta va moliyaviy rejalariga muvofiq kadrlar tayyorlash uchun mablag'larning to'g'ri sarflanishini ta'minlash, shuningdek, xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirish bo'yicha belgilangan hisobotlarni tayyorlash direktorning xodimlarni boshqarish bo'yicha o'rinbosari tomonidan amalga oshiriladi. "Murom" OAJ bosh hisobchisi.

Shunday qilib, "Murom" AJning xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, korxonaning ilg'or rivojlanishini ta'minlashning asosiy sharti inson resurslaridan samarali foydalanish va korxona xodimlarining ijodiy energiyasini ozod qilishdir. Xodimlarni tanlashda eng katta e'tibor malakaga, funktsional majburiyatlarga, mehnat intizomiga, ya'ni. bu xodimni kompaniya faoliyatiga samarali qo'shish imkonini beradi. Ishga qabul qilishda 35 yoshgacha bo'lgan oliy yoki o'rta maxsus ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassislarga ustunlik beriladi. Sinov davrida xodim ishlab chiqarishgacha bo'lgan tayyorgarlikdan o'tadi, bu o'ziga biriktirilgan murabbiy rahbarligida amalga oshiriladi.

"Murom" OAJ uchun nomzodlarni ishga olishda asosiy muammo - bu kelajakdagi ish va nomzodning umidlari o'rtasidagi nomuvofiqlik. Rahbariyat yangi xodimni uning kelajakdagi ishi, uning ijobiy va salbiy tomonlari bilan iloji boricha yaqindan tanishtirishga harakat qilishi kerak. Ushbu muammoni hal qilishga qaratilgan chora-tadbirlar tufayli kadrlar almashinuvi kamaymoqda va xodimlar o'rtasida ishdan qoniqish ortib bormoqda. Ishchilarni tanlash va ishga yollashni takomillashtirish yo'nalishlari nomzodga individual yondashuvni ishlab chiqish, ishga qabul qilishda test sinovlarini o'tkazish, kafolatlar va kompensatsiyalarni ta'minlash nuqtai nazaridan mehnat shartnomasini individuallashtirish va eng qimmatli xodimlarga haq to'lashni o'z ichiga olishi mumkin.

Korxonada xodimlarning mehnatdan qoniqishini oshirish choralari ko'riladi, xodimlarni mehnatni rag'batlantirish usullaridan - moddiy rag'batlantirish, ijtimoiy imtiyozlar berish, muvaffaqiyat va yutuqlar uchun mukofotlar qo'llaniladi. Korxona rahbariyati "Murom" OAJ xodimlari uchun ijtimoiy kafolatlarga (stajni saqlash, qisqartirilgan ish vaqti, haq to'lanadigan ta'tillar berish va boshqalar) rioya etilishini nazorat qiladi, shuningdek, xodimlarning ish joyida rivojlanishi uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi. .

Kamchiliklarga korxonadagi mehnat intizomining holati kiradi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona ishchi kuchining yuqori yakuniy ishlab chiqarish natijalaridan umumiy va shaxsiy moddiy manfaatdorligiga asoslanib, yuqori mehnat intizomiga ega bo'lmasa, boshqa tovar ishlab chiqaruvchilar bilan raqobatda muvaffaqiyat qozona olmaydi. Bu shuni anglatadiki, mehnat intizomini mustahkamlash bo'yicha ishlar hozirgi vaqtda mehnatni rag'batlantirish tizimini chuqur qayta qurishni talab qiladi.

Javob №2:

Boshqaruv amaliyotini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, tashkilotlar ko'p hollarda bir vaqtning o'zida ikkala baholash turidan foydalanadilar: ishni baholash va kutilgan natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi xodimlarning fazilatlarini baholash. Baholash shakli ikkita mos bo'limni o'z ichiga oladi, ularning har birida menejer ball bilan birga uning batafsil asosini beradi.

Aksariyat tashkilotlarda baholash va sertifikatlash har yili, ba'zi tashkilotlarda (ayniqsa, soddalashtirilgan baholash tartib-qoidalaridan foydalansa) - har olti oyda bir marta amalga oshiriladi. Bundan tashqari, yillik rasmiy baholashlar oralig'ida norasmiy suhbatlar o'tkaziladi, ular davomida xodimlarning ish natijalari va ularning faoliyati ustidan doimiy monitoring muhokama qilinadi. Agar baholash tartiblari yaxshi rasmiylashtirilgan bo'lsa, baholash tadbirlarini tez-tez, masalan, har hafta, oy, chorak oxirida o'tkazish maqsadga muvofiqdir. Bu hodisalar sertifikatlashtirish faoliyati emas, balki xodimlar va bo'limlarning mehnat samaradorligi dinamikasi haqida ma'lumot manbai bo'lishi mumkin /41, p.223/.

Bir qator tashkilotlarda, ayniqsa, yangi ishga qabul qilingan xodimlar, shuningdek, yangi lavozimga tayinlanganlar ustidan qattiq nazorat olib boriladi. Bunday nazorat xodimning lavozimga kirish jarayonini tezlashtirishga qaratilgan. Qimmatbaho inson resurslariga ega bo'lgan yoki ularni yangi quvvatda ishlatishga urinayotgan tashkilot tezda daromad olishni kutadi. Xodimning faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini kuzatish va baholash unga zarur yordam ko'rsatish va kamchiliklarni imkon qadar tezroq tuzatishga yordam beradi. Shu bilan birga, muayyan lavozimga tayinlash to'g'risidagi qarorning to'g'riligi tekshiriladi. Oddiy ijrochilar va quyi bo'g'in menejerlari uchun tasdiqlash ish boshlanganidan keyin bir necha oy ichida, o'rta va yuqori darajadagi menejerlar uchun - bir yildan kechiktirmasdan olinishi kerak. O'z vazifalarini bajara olmagan xodim kamroq mas'uliyatli ishga o'tkaziladi yoki ishdan bo'shatiladi.

Ko'pincha bu davrda xodimga mehnat faoliyatining yuqori standartlari "qo'yiladi", chunki ijtimoiy moslashuvning birinchi oylarida mehnat xulq-atvori normalari va uning kelajakdagi faoliyatining asoslari qo'yiladi. Keyinchalik, bu standartlarni har yili muntazam baholash jarayoni orqali birlashtirish va saqlashga intiladi.

Rossiya tashkilotlarining amaliyotiga asoslanib, har uch-besh yilda bir marta sertifikatlash bilan cheklanmaslik, balki uni tizimli ravishda amalga oshirish tavsiya etiladi. Ko'proq tez-tez o'tkaziladigan baholashlar (yiliga bir yoki ikki marta) sertifikatlashdan boshqaruv vositasi sifatida foydalanishga imkon beradi va uning natijalarini ish va malaka oshirish, shuningdek ish haqi bilan yaqinroq bog'lashni ta'minlaydi.

Kasbiy o'sish va turmush darajasini yaxshilash imkoniyatlarini ta'minlaydigan tashkilotda ishlashdan qoniqishning potentsial yuqori darajasi;

Professional shaxsiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish va o'z hayotingizning boshqa tomonlarini rejalashtirish qobiliyati;

Kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;

Mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Tashkilot quyidagi imtiyozlarni oladi:

O'z kasbiy faoliyatini ushbu tashkilot bilan bog'laydigan, mehnat unumdorligini oshiradigan va mehnat aylanmasini kamaytiradigan g'ayratli va sodiq xodimlar;

Xodimlarning va butun tashkilotning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati;

Shaxsiy xodimlarning martaba rivojlanish rejalari ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun muhim manba sifatida;

Muhim lavozimlarga ko'tarilish uchun professional o'sishga qiziqqan o'qitilgan, g'ayratli xodimlar guruhi.

Tashkilotning maqsadlarini belgilash va alohida xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;

Mansabni rejalashtirish muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlari va holatlarini hisobga olish uchun unga yo'naltirilganligini ta'minlash;

Mansabni boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

Xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab boshi" ni yo'q qilish;

Karyera rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;

Muayyan martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va idrok etilgan mezonlarni shakllantirish;

Xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

Haqiqiy bo'lmagan umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

Mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish xodimlarning miqdoriy va sifatli ehtiyojlarini kerakli vaqtda va kerakli joyda qondirishi mumkin.

Kadrlar bo'limi professional maslahatchi rolini o'ynaydi va shu bilan birga tashkilotda martaba rivojlanish jarayonini umumiy boshqarishni amalga oshiradi.

Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Bunday holda, buni amalga oshirishga imkon beradigan barcha shartlarni yodda tutish kerak:

Ishlagan lavozimdagi ish natijalari. Ish vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish - rivojlanishning eng muhim sharti. O'z vazifalarini bajara olmaydigan (hatto katta salohiyatga ega bo'lganlar ham) xodimlarni lavozimga ko'tarish holatlari juda kam uchraydi;

Professional va individual rivojlanish. Xodim nafaqat malaka oshirishning barcha mavjud vositalaridan foydalanishi, balki yangi olingan ko'nikma, bilim va tajribani namoyish qilishi kerak;

Rahbar bilan samarali hamkorlik. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish ko'p jihatdan xodimning o'z lavozimidagi faoliyatini va uning salohiyatini rasmiy va norasmiy ravishda baholaydigan menejerga bog'liq, xodim va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasidagi aloqaning eng muhim kanali bo'lib, u to'g'risida qaror qabul qiladi. rag'batlantirish va xodimning rivojlanishi uchun zarur bo'lgan resurslarga ega;

Tashkilotdagi taniqli mavqe. Tashkiliy ierarxiyada ko'tarilish uchun rahbariyat xodimning mavjudligi, uning yutuqlari va imkoniyatlari haqida bilishi kerak. Siz o'zingizni professional yutuqlar, muvaffaqiyatli chiqishlar, hisobotlar, hisobotlar, ijodiy jamoalar ishida ishtirok etish va ommaviy tadbirlar orqali tanitishingiz mumkin. Bu holatda eng muhimi, kasbiy rivojlanish bo'limi bilan muvaffaqiyatli hamkorlikdir, uning xodimlarining potentsialiga ijobiy munosabati uning martaba rivojlanishining zarur shartidir.

"Vertikal" ko'tarilish bir tuzilma chegarasida yuqori lavozimga ketma-ket ko'tarilishga mos keladi. Masalan: tergovchi - katta tergovchi - tergov bo'limi boshlig'ining o'rinbosari va boshqalar.

Karyera rivojlanishini boshqarish katta resurslarni talab qiladigan murakkab jarayondir. Afsuski, ushbu jarayonning mavjudligi tashkilotning barcha xodimlari uchun professional ambitsiyalarni amalga oshirishni kafolatlamaydi. Biroq, uning yo'qligi xodimlarning noroziligiga olib keladi, kadrlar almashinuvi kuchayadi, shuningdek, tashkilotning bo'sh lavozimlarni samarali to'ldirish qobiliyatini cheklaydi.

Amaliy vazifa

Siz xizmat qilayotgan ichki ishlar boʻlimining kadrlar boʻlimida mavjud boʻlgan hujjatlarga asoslanib, martaba rejalashtirish faoliyati tahlilini oʻtkazing, uning natijalariga koʻra militsiya xodimlarining martaba faoliyatini tashkil etish boʻyicha oʻz takliflaringizni tayyorlang.

Lenin tumani Ichki ishlar boshqarmasi umumiy ta'lim inspektsiyasining kadrlar bo'limi ma'lumotlariga ko'ra, o'tgan davr uchun 2008 yil davomida (8 oylik yakunlari bo'yicha), 24 kishi (xususiy, kichik komandirlar) va ofitserlar) keyingi darajaga ko'tarildi. 8 nafar xodim lavozimga ko‘tarildi.

O'z navbatida, 2008 yil hisobot davrida 2 nafar xodim ishdan bo'shatildi.

Ushbu ko'rsatkichlar martaba rejalashtirish politsiya xodimlarining o'zini o'zi anglashi bilan bevosita bog'liqligini ta'kidlash uchun asos bo'ladi.

Kasbiy shaxsni shakllantirish jarayonida sabab-oqibat munosabatlarini tahlil qilganda, ijtimoiy-psixologik hodisalarning umumiy massasidan xodimlarning o'zaro kutishlari kabi omillarning rolini ajratib ko'rsatish kerak. Bu holda umidlar insonning mehnat jamoasidagi o'rniga, ya'ni o'z zimmasiga olgan ijtimoiy roliga muvofiqligini baholash mezoni bo'lib xizmat qiladi.

Rolga to'liq rioya qilish shaxslararo munosabatlardan, shuningdek, umumiy faoliyatdan hissiy qoniqishni talab qiladi. Mehnat faoliyatidan to'liq qoniqish ichki ishlar xodimlarida o'z-o'zini anglash ehtiyojini shakllantirishga va natijada samaradorlik ko'rsatkichlarining oshishiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Kutishning bir turi bu menejerlarning xodimlarga qo'yadigan talablari. Ushbu turdagi kutish xususiyatlariga bo'ysunishning qat'iy shakllari va ichki tartib-qoidalar, masalan, harbiylar kiradi; menejerning maxsus intizomiy huquqlari. Boshqaruv jamoasining talablari oddiy xodimning shaxsini o'z-o'zini anglash jarayonini boshqarishning muhim bo'g'inidir. Qolaversa, ushbu murojaatlarning Ichki ishlar vazirligi tizimidagi turli munosabatlarni tartibga soluvchi qonun hujjatlari: Ichki ishlar vazirligining buyruqlari, «O‘z-o‘zini-o‘zi boshqarish qoidalari» va ichki tartib qoidalariga muvofiqligi muhim ahamiyatga ega.

Bu omillarning ta'sir mexanizmi, ya'ni huquqni muhofaza qiluvchi organ xodimi shaxsini rivojlantiruvchi ijtimoiy-psixologik jarayonlar haqida gapirganda. Bular kasbiy shaxs shaxsining shakllanishi va rivojlanishida muqarrar ravishda mavjud bo'lgan sotsializatsiya va identifikatsiya jarayonlari. Bizning bo'limda kadrlar almashinuvi omili mavjud bo'lib, u martaba o'sishining rivojlanishiga to'sqinlik qiladi va bo'linmani boshqarishning etarli darajada yuqori emasligini ko'rsatadi. Umuman olganda, bo'lim odatda xodimlar orasida o'zini o'zi anglashning o'rtacha darajasini kuzatadi. Biroq, olingan ma'lumotlarni to'liq ishonchli va vakolatli deb hisoblash mumkin emas, chunki tadqiqot ichki ishlar organlarining faqat bitta bo'limini qamrab oldi.

Shuningdek, test sinovlari paytida xodimlarning ijtimoiy naflilik omili bo'lishi mumkin, bu sub'ektlardan birining natijalarida juda aniq aks etadi. Ichki ishlar organi xodimining o'zini o'zi anglash bosqichiga ko'tarilish jarayoniga ta'sir etuvchi yuqorida sanab o'tilgan omillarga qo'shimcha ravishda, yana bir narsani aytib o'tish kerak: ichki ishlar organlari xodimlarining shaxsiy hayoti. Tadqiqot natijalariga ko‘ra, so‘rovda qatnashgan militsiya xodimlarining 74 foizi ularning ishining o‘ziga xosligi to‘g‘ridan-to‘g‘ri mojarolar yuzaga kelishiga ta’sir qilishini ta’kidlagan.

Bundan tashqari, sabablar qayd etildi: tartibsiz ish vaqti (52% hollarda); ishda asabiy ortiqcha yuk (27% hollarda). Shu munosabat bilan ichki ishlar organlarining shaxsiy tarkibi bilan ishlaydigan psixologning yana bir vazifasi bor: bo'limimiz xodimlarining oilalari bilan ishlash. Shunday qilib, mintaqamizdagi PSB xodimlarining shaxsiy o'sishi muammosi haqida gapirganda, shuni ta'kidlash kerakki, o'z-o'zini bilishdan uning natijalarini amalga oshirish uchun harakatlarga o'tish uchun o'zini to'liq amalga oshirishga yordam beradigan bir qator sub'ektiv shartlar zarur. . Boshqacha qilib aytganda, huquqni muhofaza qiluvchi organ xodimi o‘zining kuchli va zaif tomonlarini aniqlab, o‘zining kuchli tomonlarini rivojlantirish va kamchiliklarini bartaraf etish uchun qo‘lidan kelgan barcha ishni qilishga qat’iy qaror qabul qilishi kerak.

Jamoa so'rovlari shuni ko'rsatdiki, bo'ysunuvchilarning ongiga uyushgan mazmunli ta'sir ko'rsatadigan o'zini o'zi anglash darajasiga erishish uchun kamida 3-5 yil kerak bo'ladi. Shu bilan birga, kasbiy deformatsiya, tartibsizlik omillari va tashqi omillarning (ijtimoiy-iqtisodiy, jinoiy-submadaniy, jamoatchilik fikri va boshqalar) salbiy ta'sirining oldini olish kerak.

Karyera bosqichlari

Yoshi, yillari

Maqsadlarga erishish kerak

Ma'naviy ehtiyojlar

Fiziologik va moddiy ehtiyojlar

Dastlabki

Turli ishlarda o'qish, sinovdan o'tish

O'z-o'zini tasdiqlashning boshlanishi

Mavjudlik xavfsizligi

Bo'lish

Ishni o'zlashtirish, ko'nikmalarni rivojlantirish, malakali mutaxassis yoki menejerni shakllantirish

O'z-o'zini tasdiqlash, mustaqillikka erishishning boshlanishi

Yashash xavfsizligi, sog'liq, ish haqining normal darajasi

Aktsiyalar

O'z-o'zini tasdiqlash, ko'proq mustaqillikka erishish, o'zini namoyon qilishni boshlash

Salomatlik, yuqori ish haqi

Saqlaydi

Mutaxassis yoki menejerning malakasini oshirish cho'qqisi. Sizning malakangizni oshirish. Yoshlar tayyorlash

Mustaqillikni barqarorlashtirish, o'zini namoyon qilishning o'sishi, hurmatning boshlanishi

Ish haqini oshirish, boshqa daromad manbalariga qiziqish

Tugallash

Nafaqaga chiqishga tayyorgarlik. Nafaqaga chiqishda smenani va yangi faoliyat turini tayyorlash

O'z-o'zini ifoda etishni barqarorlashtirish, hurmatni oshirish

Ish haqi darajasini saqlab qolish va boshqa daromad manbalariga qiziqishni oshirish

Pensiya

Yangi faoliyat bilan shug'ullanish

Yangi faoliyat sohasida o'zini namoyon qilish, hurmatni barqarorlashtirish

Pensiya miqdori, boshqa daromad manbalari, sog'liq

Dastlabki bosqich maktab, o'rta va oliy ta'limni o'z ichiga oladi va 25 yilgacha davom etadi. Bu davrda inson o'z ehtiyojlarini qondiradigan va o'z imkoniyatlariga mos keladigan faoliyatni qidirishda bir nechta turli ishlarni o'zgartirishi mumkin. Agar u darhol bunday faoliyat turini topsa, shaxs sifatida o'zini o'zi tasdiqlash jarayoni boshlanadi, u o'z mavjudligi xavfsizligi haqida qayg'uradi.

Keyingi keladi shakllanish bosqichi, 25 yoshdan 30 yoshgacha bo'lgan taxminan besh yil davom etadi. Bu davrda xodim o'z kasbini egallaydi, zarur ko'nikmalarga ega bo'ladi, uning malakasi shakllanadi, o'zini o'zi tasdiqlash paydo bo'ladi va mustaqillikni o'rnatish zarurati paydo bo'ladi. U o'z hayotining xavfsizligi va sog'lig'i haqida qayg'urishda davom etmoqda. Odatda bu yoshda oilalar yaratiladi va shakllanadi, shuning uchun yashash minimumidan yuqori bo'lgan ish haqi olish istagi paydo bo'ladi.

Rag'batlantirish bosqichi 30 dan 45 yilgacha davom etadi. Bu davrda malaka oshirish va martaba ko'tarilish jarayoni sodir bo'ladi. Amaliy tajriba va ko'nikmalarning to'planishi, o'z-o'zini tasdiqlash, yuqori maqomga erishish va undan ham ko'proq mustaqillikka bo'lgan ehtiyoj ortib boradi va shaxs sifatida o'zini namoyon qilish boshlanadi. Bu davrda xodimning mehnati xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni qondirishga kamroq e'tibor qaratiladi;

Bosqich saqlash erishilgan natijalarni mustahkamlash bo'yicha harakatlar bilan tavsiflanadi va 45 yildan 60 yilgacha davom etadi. Malaka oshirish cho'qqisi keladi va uning o'sishi faol mehnat va maxsus tayyorgarlik natijasida sodir bo'ladi. Bu davr ijodkorlik bilan ajralib turadi, yangi martaba darajalariga ko'tarilish mumkin; Inson mustaqillik va o'zini namoyon qilish cho'qqilariga erishadi. O'ziga va halol mehnati bilan o'z mavqeiga erishgan boshqalarga nisbatan munosib hurmat paydo bo'ladi. Garchi bu davrda xodimning ko'pgina ehtiyojlari qondirilgan bo'lsa-da, u ish haqi darajasi bilan qiziqishda davom etmoqda, ammo boshqa daromad manbalariga (masalan, foydada ishtirok etish, boshqa tashkilotlarning kapitali, aktsiyalar, obligatsiyalar) qiziqish ortib bormoqda. ).

Bosqich yakunlash 60 dan 65 yilgacha davom etadi. Bu erda odam pensiya haqida jiddiy o'ylashni boshlaydi va nafaqaga chiqishga tayyorlaydi. Bu davrda vakant lavozimga nomzodni munosib almashtirish va tayyorlash bo‘yicha faol izlanishlar olib borilmoqda. Garchi bu davr mansab inqirozi bilan tavsiflanadi va bunday odamlar ishdan kamroq qoniqish oladilar va psixologik va fiziologik noqulaylik holatini boshdan kechiradilar, o'zini ifoda etish va o'zini va boshqa shunga o'xshash odamlarni hurmat qilish butun hayoti davomida eng yuqori nuqtaga etadi. martaba. Ular ish haqi darajasini saqlab qolishdan manfaatdor, ammo nafaqaga chiqqanda ushbu tashkilotning ish haqi o'rnini bosadigan va pensiya ta'minotiga yaxshi qo'shimcha bo'ladigan boshqa daromad manbalarini ko'paytirishga intiladi.

oxirgisida - pensiya bosqichi ushbu tashkilotdagi martaba (faoliyat turi) tugallangan. Tashkilotda ishlagan davrida imkonsiz bo'lgan yoki sevimli mashg'ulot sifatida (rasm chizish, bog'dorchilik, jamoat tashkilotlarida ishlash va boshqalar) boshqa faoliyat turlarida o'zini namoyon qilish imkoniyati mavjud. O'ziga va boshqa nafaqaxo'rlarga hurmat barqarorlashdi. Ammo bu yillardagi moliyaviy ahvol va salomatlik holati uni boshqa daromad manbalari va sog'lig'i uchun doimiy tashvishga solishi mumkin.

Jadvalda 1-rasmda martaba bosqichlari va ehtiyojlar o'rtasidagi bog'liqliklar ko'rsatilgan. Ammo martabani boshqarish uchun bizga o'z martabalarining turli bosqichlarida odamlar bilan nima sodir bo'lishini to'liqroq tavsiflash kerak. Shu maqsadda mansabni samarali boshqarishga qiziqqan tashkilotlarda maxsus tadqiqotlar olib boriladi. Shaxsiy tadqiqot natijalari martaba jadvallari ko'rinishida taqdim etiladi, bu esa martaba zinapoyasi bo'ylab bosib o'tgan yo'lni va individual lavozimlarga talablarni qo'yadigan malaka xususiyatlarini vizual ravishda kuzatish imkonini beradi.

Biroq, martaba bosqichi (vaqt o'qi bo'yicha nuqta sifatida) har doim ham kasbiy rivojlanish bosqichi bilan bog'liq emas. Boshqa kasbda o'sish bosqichida bo'lgan odam hali yuqori professional bo'lmasligi mumkin. Shuning uchun mansab bosqichini (shaxsiy rivojlanish davri) va kasbiy rivojlanish bosqichlarini (faoliyatni o'zlashtirish davrlarini) ajratish muhimdir. Mutaxassisning rivojlanish bosqichlariga ko'ra, quyidagilar mavjud:

optant (variant bosqichi). Biror kishi kasb tanlash yoki o'zgartirishga majbur bo'lishdan tashvishlanadi va bu tanlovni amalga oshiradi. Bu erda boshqa iboralarga nisbatan aniq texnologik chegaralar bo'lishi mumkin emas, chunki yosh xususiyatlari nafaqat fiziologik, balki madaniy sharoitlar bilan ham belgilanadi:

mohir (adept bosqichi). Bu kasbga sodiqlik yo'lini allaqachon bosib o'tgan va uni o'zlashtirgan odam. Kasb-hunarga qarab, bu uzoq muddatli yoki juda qisqa muddatli jarayon bo'lishi mumkin (masalan, oddiy ko'rsatma);

adapter (moslashuv bosqichi, yosh mutaxassisni ishlashga odatlantirish). Ta’lim muassasasida ma’lum bir mutaxassis tayyorlash jarayoni qanchalik to‘g‘ri yo‘lga qo‘yilgan bo‘lmasin, u ishlab chiqarish ishiga “qulf kalitidek” sig‘maydi;

ichki (ichki faza). O'z ishini sevadigan va o'z hamkasblari va kasblari tomonidan tan olingan asosiy kasbiy funktsiyalarni mustaqil ravishda, tobora ishonchli va muvaffaqiyatli bajara oladigan tajribali ishchi;

magistr (davom etayotgan o'zlashtirish bosqichi). Xodim ham oddiy, ham eng qiyin kasbiy vazifalarni hal qila oladi, ehtimol, hamma hamkasblar ham buni uddalay olmaydi;

hokimiyat (hokimiyat bosqichi, xuddi o'zlashtirish bosqichi kabi, keyingisi bilan ham umumlashtiriladi). Kasbiy doirada yoki undan tashqarida (sanoatda, mamlakatda) allaqachon taniqli bo'lgan o'z ishining ustasi. Muayyan kasb bo'yicha qabul qilingan xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish shakllariga qarab, u ma'lum yuqori malaka ko'rsatkichlariga ega;

Shunday qilib, kurs ishining ikkinchi bobida men martaba bosqichlarining xususiyatlarini ko'rib chiqdim. Quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. Yangi xodim bilan uchrashganda, HR menejeri hozirda o'tayotgan martaba bosqichini hisobga olishi kerak. Bu kasbiy faoliyatning maqsadlarini, dinamizm darajasini va eng muhimi, individual motivatsiyaning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlashtirishga yordam beradi.

2. Karyera bosqichini (shaxsiy rivojlanish davri) va kasbiy rivojlanish bosqichlarini (faoliyatni o'zlashtirish davrlarini) ajratish muhimdir.

3. Mehnat faoliyati va ijodiy namoyon bo'lish bosqichlari va chegaralari juda moslashuvchan bo'lib, har bir aniq holatda kasbning o'ziga xos xususiyatlari va inson hayotining maxsus, o'ziga xos sharoitlari, uning individualligi bilan belgilanadi.

Karyera rivojlanish modellari

Egorshinning ta'kidlashicha, ko'plab mavjud menejerlarning martabasini amaliy o'rganish shuni ko'rsatadiki, mansab turlarining barcha navlari uning to'rtta asosiy modellarining kombinatsiyasi orqali olinadi: "tramplin"; "narvon"; "ilon"; "chorraha".

Karyera tramplinlari menejerlar va mutaxassislar orasida keng tarqalgan. Xodimning hayot yo'li uning salohiyati, bilimi, tajribasi va malakasini bosqichma-bosqich oshirish bilan martaba zinapoyasiga uzoq ko'tarilishdan iborat. Shunga ko'ra, egallab turgan lavozimlar murakkabroq va yaxshi haq to'lanadigan lavozimlarga o'zgartiriladi. Muayyan bosqichda xodim u uchun eng yuqori lavozimni egallaydi va unda uzoq vaqt qolishga harakat qiladi. Va keyin pensiya tufayli "chang'i sakrashi". Yo'nalish menejeri uchun "tramplin" martaba modeli rasmda ko'rsatilgan. 2.

"Springboard" karerasi iqtisoddagi turg'unlik davrida, markaziy organlar va korxonalarda bir xil odamlar tomonidan 20-25 yil davomida ko'plab lavozimlarni egallagan davrda menejerlar uchun eng xosdir. Boshqa tomondan, ushbu model martaba ko'tarilish maqsadlarini qo'ymagan mutaxassislar va xodimlar uchun xosdir. Bir qator sabablarga ko'ra: shaxsiy manfaatlar, kam ish yuki, yaxshi ishchi kuchi, olingan malaka, xodimlar o'z lavozimlaridan juda mamnun va ular nafaqaga chiqqunga qadar bu erda qolishga tayyor. Shunday qilib, bozor iqtisodiyoti sharoitida mutaxassislar va xodimlarning katta guruhi uchun "tramplin" martaba juda maqbul bo'lishi mumkin.

"Narvon" martaba modeli mansabdagi har bir qadam xodimning ma'lum bir vaqt oralig'ida, masalan, 5 yildan ortiq bo'lmagan ma'lum bir pozitsiyani ifodalashini ta'minlaydi. Bu muddat yangi lavozimga kirish va to'liq fidoyilik bilan ishlash uchun etarli. Malaka, ijodiy salohiyat va ishlab chiqarish tajribasi ortib borishi bilan menejer yoki mutaxassis martabadan ko'tariladi (3-rasm). Xodim malaka oshirishdan so'ng har bir yangi lavozimni egallaydi.

Xodim katta tajriba to‘plangan va yuksak malaka, dunyoqarash kengligi, kasbiy bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lgan maksimal salohiyatli davrda o‘z faoliyatining yuqori pog‘onasiga ko‘tariladi. Psixologik jihatdan, bu model birinchi menejerlar uchun juda noqulay, chunki ularning "birinchi rollarini" tark etishni istamaydi. Shuning uchun u yuqori boshqaruv organi (direktorlar kengashi, rahbariyat) tomonidan xodimning sog'lig'i va ish faoliyatini saqlab qolish uchun insonparvarlik nuqtai nazaridan qo'llab-quvvatlanishi kerak.

Ilon martaba modeli menejerlar va mutaxassislar uchun javob beradi. U har bir lavozimni qisqa muddatga (1-2 yil) egallagan holda, xodimning bir lavozimdan ikkinchisiga gorizontal harakatlanishini nazarda tutadi. Masalan, usta boshqaruv maktabida o'qiganidan so'ng, ketma-ket dispetcher, texnolog va iqtisodchi bo'lib ishlaydi, keyin esa ustaxona boshlig'i lavozimiga tayinlanadi. Bu rahbarga yuqori lavozimda unga foydali bo'lgan boshqaruv funktsiyalarini chuqurroq o'rganish imkonini beradi. Menejer korxona direktori bo'lgunga qadar 6-9 yil davomida kadrlar, tijorat va iqtisodiyot bo'yicha direktor o'rinbosari lavozimida ishlaydi va faoliyatning muhim yo'nalishlarini har tomonlama o'rganadi. Yo'nalish menejeri uchun ilon martaba modeli rasmda ko'rsatilgan. 4.

Ushbu modelning asosiy afzalligi - bu odamning uni qiziqtiradigan boshqaruv funktsiyalarini bilishga bo'lgan ehtiyojini qondirish qobiliyati. Bu boshqaruv apparatida kadrlarning doimiy harakatini, tayinlash va boshqa joyga ko'chirishning aniq tizimi mavjudligini, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni batafsil o'rganishni nazarda tutadi. Ushbu model Yaponiyada yirik firmalarda eng keng tarqalgan. Professor V.Ouchi Yaponiyadagi kadrlar haqida shunday deydi: “Ehtimol, eng muhimi shundaki, har bir xodim o'z faoliyati davomida kompaniyaning bir bo'linmasidan boshqasiga o'tishini, hattoki turli geografik joylarda joylashganligini biladi kompaniyalar, ularning ish muddati davomida aylanish barcha xodimlarga tegishli bo'lib, elektr muhandisi ishlab chiqarish yoki yig'ish uchun ishlab chiqarishga tayinlanishi mumkin, texnik xodimlar har yili yangi mashinalarga yoki boshqa bo'limlarga o'tkazilishi mumkin va menejerlar barcha sohalarga ko'chirilishi mumkin ... Odamlar doimo bir mutaxassislik bo‘yicha ishlaganda, ular butun kompaniyaning kelajagi bilan emas, balki faqat shu mutaxassislik bilan bog‘liq mahalliy maqsadlarni shakllantirishga moyil bo‘ladilar”.

Agar kadrlar almashinuvi kuzatilmasa, "ilon" martaba o'z ahamiyatini yo'qotadi va salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, chunki Melankolik va flegmatik temperamentga ega bo'lgan ba'zi xodimlar jamoalarni yoki lavozimlarni o'zgartirishga moyil emaslar va buni juda og'riqli qabul qilishadi.

"Chorrahada" martaba modeli ma'lum bir qat'iy yoki o'zgaruvchan ish davridan so'ng, menejer yoki mutaxassisni har tomonlama baholashdan (sertifikatsiyadan) o'tishni o'z ichiga oladi, uning natijalariga ko'ra lavozimga ko'tarilish, boshqa lavozimga o'tkazish yoki pasaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. O'z falsafasida bu inson individualizmiga yo'naltirilgan Amerika martaba modeli.

Keling, liniya menejeri uchun martaba "chorrahasi" ni ko'rib chiqaylik (5-rasm).

Ma'lum bir davrdan so'ng, aytaylik, 5 yil do'kon boshlig'i sifatida ishlagandan so'ng, u to'liq kerakli o'qishlar bilan boshqaruv maktabida qayta tayyorlashdan o'tadi. Agar uning kasbiy bilim va ko‘nikmalari, salohiyati va malakasi, sog‘lig‘i va faoliyati yuqori bo‘lsa, mehnat jamoasidagi munosabatlar ziddiyatli bo‘lmasa, u tayinlash yoki saylash yo‘li bilan yuqori lavozimga tavsiya etiladi.

Agar menejerning salohiyati o'rtacha bo'lsa, lekin u egallab turgan lavozimi uchun etarli kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lsa, sog'lig'i yaxshi va psixologik barqaror bo'lsa, uni boshqa lavozimga o'tkazish tavsiya etiladi. Masalan, boshqa ustaxona rahbari. “Yangi supurgi yangicha supuradi”, deydi xalq donoligi.

Agar menejerning reytingi past bo'lsa, kasbiy tayyorgarligi egallab turgan lavozimiga mos kelmasa yoki mehnat jamoasida nizolar bo'lsa, korxona falsafasini qo'pol ravishda buzganlik uchun uni lavozimidan tushirish yoki ishdan bo'shatish masalasi hal qilinadi.

Men E. Komarovning martaba rivojlanishi modellarining yana bir tasnifini bermoqchiman:

Vaziyatli martaba. Ushbu turdagi martabaning o'ziga xos xususiyati shundaki, ma'lum bir shaxsning taqdiridagi burilishlar Janobi Oliylari tomonidan boshqariladi, bunda ular oldindan "mansabni rejalashtirish omillarini" hisobga olishning hojati yo'q; o'z vaqtida" o'z vaqtida va xodimlarning o'zgarishi va tayinlanishi bo'yicha qarorlarni majburlash. Shuning uchun "vaziyat bo'yicha" martaba qilgan odamlar bor.

Karyera "boshliqdan". Aslida, bu avvalgi versiyaning modifikatsiyasi bo'lib, yagona farqi shundaki, bu erda asosiy e'tibor qaror qabul qiluvchiga (qaror qabul qiluvchiga) qaratilgan bo'lib, u mansab unga bog'liqdir. Undan manfaatdor bo'lganlar muqarrar ravishda "boshliq ostida ishlash" tizimini, o'zlari uchun foydali va raqiblariga salbiy bo'lgan baholash va qarorlarga ta'sir qilish tizimini shakllantiradilar. Bunday tizimda, bir tomondan, itoatkorlik, yolg'onchilik, "nima-xohlasangiz", ikkinchi tomondan, o'lja, qoralash va qoralash juda muhim rol o'ynaydi. Nozik, bu turdagi martaba "qaram", aniqroq va majoziy tilda "lackey", "sycophantic", "yaladi", "servile" deb nomlanadi.

Karyera "ob'ektning rivojlanishidan". Xodimning martaba, go'yo o'z qo'lida bo'lgan sharoit va vaziyatlar mavjud. Masalan, kichik bo'linmani boshqarib, uning rahbari uni rivojlantirishga yoki uni kattaroqqa, keyin esa egallab turgan lavozim nomini mos ravishda o'zgartirgan holda yanada kattaroq bo'lishga intiladi. Bunday holda, xodimning ob'ektni rivojlantirish qobiliyati va rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi etakchi rol o'ynadi. Go'yo u o'z karerasini "yasagan".

O'z-o'zidan yaratilgan martaba. Komarovning yozishicha, ong "mansab imtiyozlarini" kutmaydigan, balki tom ma'noda "etakchi onglarni" kerakli "mansab qarorlarini" qabul qilishga undaydigan odamlar bilan uchrashishi kerak edi. Ba'zi odamlar shu qadar professional ishlaydiki, bu professionallikning o'zi hasadgo'y odamlar, yomon niyatlilar va ikkiyuzlamachilar bilan to'lib-toshgan "rasmiy o'rmonda" o'z yo'lini "ochadi". Agar asosiy qaror qabul qiluvchilar ma'lum bir tizimda buni qadrlasa, professionallik bosimiga qarshi turish deyarli mumkin emas.

Bundan tashqari, bosh ovchining eng yaxshi mutaxassis yoki menejerni jalb qilishga bo'lgan har bir muvaffaqiyatli urinishi "o'z qo'llaringiz bilan" martaba qilishning noyob usuli hisoblanadi. Muayyan korxona yoki tashkilot rahbariyati uchun bunday ketish, agar ishbilarmonlik bilan yondashilsa, xodimlarni rag'batlantirish va martabani boshqarish tizimidagi noqulay holat to'g'risida "qo'ng'iroq" sifatida qaralishi kerak.

Karyera "murdalar tomonidan". Bu erda "etakchi rol" so'zning keskin salbiy ma'nosida kariyeristga tegishli. Karyera qiziqishlari uning hayotida shunchalik keng tarqalganki, u istalgan pozitsiyaga eng qisqa yo'lni tanlash istagida hech narsada to'xtamaydi. "Mayit karyeristi" "mansab yo'lida" unga xalaqit beradiganlarni yo'q qilish uchun turli xil usullar va usullardan foydalanadi. Shuni alohida ta'kidlash kerakki, mahalliy fan, xususan, menejment psixologiyasi hali ham ushbu atamaning ijobiy va salbiy ma'nolarida "mansab odami" bo'yicha tadqiqotlar o'tkazmagan. Uning ehtiyojlari va qiziqishlari qanday? Uning professional ko'rinishi qanday? Mansab va mansabdan tashqari intilishlar inson xulq-atvori va psixologiyasiga qanday ta'sir qiladi? Sizning martaba motivatsiyasi nima? Mansab, printsipial jihatdan, "mansab odamiga" nima beradi va u "mansabga ega bo'lmagan odamni" nimadan himoya qiladi? Tegishli ilmiy yordam bo'lmasa, martaba muammolarini amalda hal qilish juda qiyin.

Tizim karerasi. Ushbu tur xodimlarni boshqarishning zamonaviy darajasining eng muhim xususiyati hisoblanadi. Uning asosiy g‘oyalari quyidagilardan iborat: mansabning turli tarkibiy qismlarini bir butunlikka o‘zaro bog‘lash;

martaba rejalashtirish uchun tashkiliy asos yaratish;

tasodifiy omillar ta'siriga tushmaslik, ularga tizimli yondashuv va tizimli vositalar bilan qarshilik ko'rsatish;

kadrlar xizmati xodimlarini tizimli martabani malakali rivojlantirish, martabani boshqarishning zamonaviy shakl va usullaridan, “karera texnologiyalari”dan foydalanishga o‘rgatish.

Tizimli martabadan foydalanish (birinchi taxminga ko'ra) martabani boshqarish istagini bildirishini va "mansab elementi" odamlarni va ularning xatti-harakatlarini boshqaradigan qarama-qarshi tizimni bekor qilishini payqash oson. Shu bilan birga, tizimli martaba yaxshiroq axborot, tashkiliy, ijtimoiy, ijtimoiy-psixologik va psixologik texnologiyalarni talab qiladi. Bu boradagi eng katta noto‘g‘ri tushuncha shundan iboratki, korxona, tashkilot, muassasada oldingi shakl va usullardan foydalangan holda, kadrlar bo‘limi xodimlarini, boshqaruvning barcha bo‘g‘inlari rahbarlarini maxsus tayyorgarlikdan o‘tkazmasdan turib, tizimli martaba yaratish va boshqarish mumkin. Ya'ni, tizimli martabaga o'tish va uning rivojlanishi barcha oqibatlarga olib keladigan innovatsiyalar turi sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

Ushbu bobni yakunlab, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Joriy martaba modellari shuni ko'rsatadiki, u dinamik, o'zgaruvchan ish joylari bilan bog'liq va statik bo'lishi mumkin, kasbiy o'sish orqali bir joyda va bir pozitsiyada amalga oshiriladi. U ierarxik zinapoyaning bosqichlari bo'ylab ish joyini ko'tarishni o'z ichiga olgan vertikal sifatida rivojlanishi mumkin yoki u gorizontal bo'lishi mumkin, bir xil boshqaruv darajasida sodir bo'ladi, lekin mashg'ulot turi va ba'zan kasbning o'zgarishi bilan.

Karyera rejalashtirish va rivojlanish

Xodimning tashkilotdagi martabasi xodimning o'z kasbiy salohiyatini ro'yobga chiqarish istagi va kompaniyaning ushbu xodimni ilgari surishdan manfaatdorligi bilan belgilanadi.

Rahbarlari o'z xodimlarining biznes martabalarini boshqarish muhimligini tushunadigan tashkilotlar o'zlarining farovonligi yo'lida jiddiy qadam tashlashadi. Karyera boshqaruvi tashkilotingiz devorlari ichida mutaxassis yoki menejerni "o'stirish" imkonini beradi.

Bir qarashda, martabani boshqarish juda ko'p vaqt va pul talab qiladigan va allaqachon tashkil etilgan, yuqori malakali mutaxassisni yollashdan ko'ra samaradorlik jihatidan pastroqdek tuyulishi mumkin. Ammo batafsilroq tahlil qilinganda, bu xarajatlar to'liq oqlanganligi aniq bo'ladi.

Bir tomondan, bitta tashkilotda kasbiy o'sishning barcha bosqichlarini bosib o'tgan xodim o'zining o'ziga xos xususiyatlarini, kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq biladi. Bu uning ishini yanada samarali qiladi. Tashkilotga "ko'chadan" kelgan odamdan farqli o'laroq, unga korporativ madaniyatni o'zlashtirish uchun vaqt kerak bo'lmaydi: u allaqachon uning bir qismidir. Boshqa tomondan, bunday xodimning xatti-harakatlarini oldindan aytish osonroq.

Ishonch bilan aytish mumkinki, xodimning biznes karerasini boshqarish uch tomonning faol o'zaro ta'siri: xodim, boshqaruv va inson resurslarini boshqarish.

Menejer kompaniyaning ma'lum bir xodimning rivojlanishiga bo'lgan ehtiyojlarini shakllantiradi va ko'pincha uning martabasini boshqarish jarayonida murabbiy sifatida ishlaydi. Xodimning o'zi o'z karerasini muvaffaqiyatli rivojlantirish uchun asosiy mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Axir u har kuni o'z rejasini amalga oshiradigan odam. Va xodimlarni boshqarish xizmati butun martabani boshqarish jarayonini muvofiqlashtiradi.

Muvaffaqiyatli martabaning asosiy shartlaridan biri bu har bir insonning taqdirini ko'p jihatdan belgilaydigan kasbni to'g'ri tanlashdir. Sotsiologik tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hayotdan qoniqish yoki norozilikning taxminan 50% sevimli yoki sevilmagan ish bilan bog'liq, qolgan 50% esa farovonlik yoki oilaviy munosabatlardagi disfunktsiya bilan bog'liq. Bundan tashqari, ko'pchilik erkaklar uchun birinchisi muhimroq, ayollar uchun - ikkinchisi.

Amerikalik psixolog D.L.Holland o'zining kasb tanlash nazariyasini taklif qildi. Uning fikriga ko'ra, kasb tanlash - bu "tasodifan" rol o'ynaydigan tasodifiy hodisa emas, balki shaxsiyatning ifodasidir. Gollandiyaga ko'ra kasb tanlash o'zi uchun eng munosib muhitni topishga to'g'ri keladi, ya'ni. o'ziga xos shaxsiy xususiyatlarga ega bo'lgan bir xil yo'nalishdagi odamlar bo'lgan professional guruh. Uning fikricha, insonning muayyan kasbdagi muvaffaqiyati shaxs va atrof-muhit o'rtasidagi moslikka bog'liq.

Gollandiya olti turdagi odamlarni aniqlaydi:

1. Realistik - atletik yoki mexanik qobiliyatga ega odamlar buyumlar, mashinalar bilan ishlashni yaxshi ko'radilar;

2. Tergov - kuzatishni, o'rganishni, kashf qilishni, tahlil qilishni, qaror qabul qilishni yaxshi ko'radigan odamlar;

3. Badiiy - norasmiy vaziyatlarda o'zining boy sezgi, ijodkorlik va tasavvur qobiliyatlaridan foydalangan holda ishlashni yaxshi ko'radigan odamlar;

4. Ijtimoiy - nutq qobiliyatiga ega, odamlar bilan ishlashni yaxshi ko'radigan, tizimli, shu jumladan mexanik harakatlardan maqsadli ravishda qochish;

5. Tadbirkor - tashkiliy yoki iqtisodiy manfaatlar uchun odamlarga ta'sir qilishni, ularni boshqarishni yoqtiradigan odamlar;

6. Standart - faktlar, ma'lumotlar bilan ishlashni yaxshi ko'radigan, hisoblash va hisoblash qobiliyatiga ega, ko'rsatmalarga amal qiladigan odamlar.

U taklif qilgan tasnif G'arbda professional maslahatlar amaliyotida qo'llaniladigan eng mashhur tipologiyalardan biridir.

Maxsus ishlab chiqilgan so'rovnoma ma'lum fazilatlarning mavjudligi va jiddiyligini ochib beradi va Gollandiyaga odamni ma'lum bir turga tasniflash va shu bilan eng munosib kasblarni tavsiya qilish uchun asos beradi. Har doim bir tur hukmron bo'lsa-da, odam ikki yoki undan ko'p turdagi muhit sharoitlariga moslasha oladi.

Bundan tashqari, biz inson kasb tanlashda asosiy vaziyatlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

1) An'ana: an'ana va urf-odatlar tufayli tanlov masalasi paydo bo'lmagan.

2) Imkoniyat: tanlov biron bir hodisa tufayli tasodifan yuzaga kelgan.

3) Qarz: kasb tanlash burch g'oyasi, sizning vazifangiz, chaqiruvingiz yoki odamlar oldidagi majburiyatlaringiz bilan bog'liq.

4) Maqsadni tanlash: tanlov haqiqiy muammolarni va ularni hal qilish yo'llarini tahlil qilish asosida kasbiy faoliyat maqsadlarini ongli ravishda belgilash bilan bog'liq (tanlash momentidan oldin u kelajakdagi kasbiy faoliyat haqida biladi). HR menejeri, qoida tariqasida, allaqachon qaror qilgan mutaxassis bilan duch keladi, ammo bu odam o'z tanlovini qanday qilganini bilish muhimdir.

Karyerani rejalashtirish mansabni boshqarishda alohida o'rin tutadi. Har qanday inson o‘z ehtiyojlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlaridan kelib chiqib, o‘z kelajagini rejalashtiradi. U ma'lum bir tashkilotda martaba o'sishi istiqbollari va malaka oshirish imkoniyatlarini, shuningdek, buning uchun bajarishi kerak bo'lgan shartlarni bilishni istashi ajablanarli emas. Aks holda, xatti-harakatlarning motivatsiyasi zaiflashadi, odam to'liq quvvat bilan ishlamaydi, o'z malakasini oshirishga intilmaydi va tashkilotni yangi, istiqbolli ishga o'tishdan oldin biroz kutish mumkin bo'lgan joy sifatida ko'radi.

Ishga qabul qilishda inson mehnat bozorini bilishi kerak. Mehnat bozorini bilmagan holda, u o'ziga kelgan birinchi jozibali ishga murojaat qilishi mumkin. Ammo u kutgandek bo'lmasligi mumkin. Keyin yangi ish qidirish boshlanadi.

Aytaylik, inson mehnat bozorini yaxshi biladi, o'z ishini qo'llashning istiqbolli yo'nalishlarini qidiradi va o'z bilimi va ko'nikmalariga ish topish qiyinligini aniqlaydi, chunki ishlashni xohlaydiganlar juda ko'p. bu sohada natijada kuchli raqobat vujudga keladi. O'z-o'zini baholash va mehnat bozorini bilish qobiliyatiga ega bo'lgan holda, u yashash va ishlashni xohlagan soha va hududni tanlashi mumkin. O'z mahoratingiz va ishbilarmonlik fazilatlaringizni to'g'ri baholash o'zingizni, kuchli tomonlaringizni, zaif tomonlaringizni va kamchiliklaringizni bilishni o'z ichiga oladi. Faqatgina ushbu shartda siz martaba maqsadlarini to'g'ri belgilashingiz mumkin.

Karyera maqsadini faoliyat sohasi, ma'lum bir ish, lavozim yoki martaba pog'onasidagi joy deb atash mumkin emas. U chuqurroq tarkibga ega. Karyera maqsadlari inson nima uchun aynan shu kasbga ega bo'lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida ma'lum bir pog'onani egallashni istashida namoyon bo'ladi. Karyera maqsadlari yoshga qarab o'zgaradi, shuningdek, biz o'zimiz o'zgarganimizdek, malakamizning o'sishi va boshqalar. Karyera maqsadlarini shakllantirish doimiy jarayondir.

Karyera maqsadlariga misollar:

O'z-o'zini hurmat qilishga mos keladigan va shuning uchun ma'naviy qoniqishni ta'minlaydigan faoliyat bilan shug'ullanish yoki mavqega ega bo'lish;

Tabiiy sharoitlari salomatlikka foydali ta'sir ko'rsatadigan va yaxshi dam olishni tashkil qilish imkonini beradigan hududda o'z-o'zini hurmat qiladigan ish yoki lavozimga ega bo'ling:

Imkoniyatlarni oshiradigan va rivojlantiradigan pozitsiyani egallash;

Ijodiy xarakterga ega ish yoki lavozimga ega bo'ling:

Muayyan darajada mustaqillikka erishishga imkon beradigan kasb yoki lavozimda ishlash:

Yaxshi maosh oladigan yoki bir vaqtning o'zida katta daromad olish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'ling;

Faol o'qishni davom ettirish imkonini beruvchi ish yoki lavozimga ega bo'ling;

Bir vaqtning o'zida bolalarni tarbiyalash yoki uy xo'jaligini yuritish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'ling.

Ishga qabul qilingan paytdan boshlab martaba boshqaruvi boshlanishi kerak. Ishga ariza berishda sizga ish beruvchi tashkilotning talablarini belgilaydigan savollar beriladi. Maqsadlaringizga javob beradigan va talablaringizni shakllantiradigan savollarni berishingiz kerak.

Misol tariqasida ishga joylashish uchun murojaat etayotgan ish beruvchilar tomonidan beriladigan savollarni nomlaylik;

Tashkilotning yosh mutaxassislarga nisbatan falsafasi qanday?

Uy-joy olish imkoniyati qanday?

Yiliga necha kun xizmat safarlariga (shu jumladan chet elliklarga) sarflaysiz?

Tashkilotning rivojlanish istiqbollari qanday?

Xodimlar tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotib olganlarida chegirma bormi?

Tashkilot ortiqcha ish bilan shug'ullanadimi?

Tashkilotda qanday ish haqi tizimlari mavjud?

Tashkilotning raqobatchisi kim?

Tashkilotning o'z bolalar, davolash va sog'lomlashtirish muassasalari bormi?

Yuqori lavozimni egallash imkoniyatlari qanday?

Kadrlar tayyorlash va malaka oshirish uchun sharoit yaratiladimi?

yoki qayta tayyorlash?

Lavozimni kamaytirish mumkinmi va nima uchun?

Ishdan bo'shatilgan taqdirda, ish topishda tashkilotning yordamiga ishonishim mumkinmi?

Pensiya jamg'armasini shakllantirish tamoyillari va mumkin bo'lgan pensiya miqdori qanday?

Ish jarayonida martabani boshqarishda har bir xodim quyidagi qoidalarni yodda tutishi kerak: tashabbussizlik, umidsiz xo'jayin bilan ishlashga vaqtni behuda sarflamang, tashabbuskor, tezkor menejerga kerak bo'lmang; bilimingizni kengaytiring, yangi ko'nikmalarga ega bo'ling; o'zingizni bo'sh bo'ladigan (yoki bo'ladigan) yuqori maoshli lavozimni egallashga tayyorlang; martaba uchun muhim bo'lgan boshqa odamlarni (ota-ona, oila a'zolari, do'stlar) bilish va qadrlash; kun va butun hafta uchun reja tuzing, unda siz sevimli mashg'ulotlaringiz uchun joy qoldirasiz; esda tutingki, hayotda hamma narsa o'zgaradi (siz, sizning faoliyatingiz va ko'nikmalaringiz, bozor, tashkilot, atrof-muhit), bu o'zgarishlarni baholash martaba uchun muhim sifatdir; sizning martaba qarorlaringiz deyarli har doim istaklar va haqiqat o'rtasidagi, sizning manfaatlaringiz va tashkilot manfaatlari o'rtasidagi murosaga ega; hech qachon o'tmishda yashamang: birinchidan, o'tmish xotiramizda avvalgidek emas, aks etadi, ikkinchidan, o'tmishni qaytarib bo'lmaydi; martaba boshqalarga qaraganda tezroq rivojlanishiga yo'l qo'ymang; zarurligiga ishonchingiz komil bo'lgandan so'ng darhol chiqing; tashkilotni mehnat bozori deb tasavvur qiling, lekin tashqi mehnat bozori haqida unutmang; ish topishda tashkilotning yordamini e'tiborsiz qoldirmang, lekin yangi ish qidirishda birinchi navbatda o'zingizga tayaning.

Karyera rejasini amalga oshirish vositasi - bu hozirgi lavozimdagi muvaffaqiyatli ish; kasbiy va individual rivojlanish; ta'lim; menejer bilan samarali hamkorlik; tashkilotda mavqe va imidj yaratish. Bugungi kunda martaba muvaffaqiyati turli faoliyat sohalari chorrahasida ishlash qobiliyatiga bog'liq deb ishoniladi.

Afsuski, muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun xodimning faqat o'z xohish-istaklari etarli emas, hatto ular puxta o'ylangan reja shaklida bo'lsa ham. Ierarxik zinapoyadan yuqoriga ko'tarilish uchun sizga professional ko'nikmalar, bilim, tajriba, qat'iyat va omadning ma'lum bir elementi kerak. Ushbu komponentlarning barchasini birlashtirish uchun xodim ko'pincha tashqi yordamga muhtoj. An'anaga ko'ra, u bu yordamni qarindosh-urug'lari va tanishlari, o'zi bitirgan o'quv yurtlari, o'zi qatnashgan jamiyatlar va hatto soliq to'lagan davlatdan ham olgan. Zamonaviy dunyoda xodimni martaba rivojlanishida qo'llab-quvvatlashning eng muhim manbai u ishlayotgan tashkilotdir. Ushbu holatni osongina tushuntirish mumkin - zamonaviy tashkilotlar o'z xodimlarining rivojlanishini o'zlarining muvaffaqiyatlarining asosiy omillaridan biri deb bilishadi va shuning uchun ularning martaba rivojlanishidan chin dildan manfaatdordirlar. So‘nggi 20 yil ichida martaba rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish inson resurslarini boshqarishning eng muhim yo‘nalishlaridan biriga aylangani bejiz emas.

Keyingi kurs ishida men tashkilotlarning o'z xodimlarining martabasini boshqarish bo'yicha harakatlarini ko'rib chiqaman. E.Komarovning yozishicha, har qanday tashkilot, jumladan, mansab, eng avvalo, ma’lum hujjatlarda o‘z aksini topadi, ularga quyidagilar kiradi: Karyera to‘g‘risidagi nizom; Haqiqiy martaba naqshlari; Rejalashtirilgan martaba modellari (men oldingi bobda odatiy martaba modellari misollarini muhokama qildim).

Karyera reglamenti korxona yoki tashkilotda martabani boshqarish jarayonini tartibga soluvchi hujjatdir. Hozirgi vaqtda ushbu qoidaning belgilangan tuzilishi haqida gapirishga hali erta, lekin, qoida tariqasida, uning eng xarakterli bo'limlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Umumiy qism.

2. Karyera maqsadlari va vazifalari.

3. Karyera boshqaruvini tashkil etish.

4. Ishga qabul qilish jarayonida xodimlarni baholash.

5. Kasbiy qarorlarni tayyorlash va qabul qilish tartibi.

6. Qo'llaniladigan hujjatlar tizimi.

Haqiqiy martaba modellari yoki ma'lum bir korxonadagi aniq odamlarning martabalarining to'plangan "fotosuratlari" yoki biron bir maqsadda "bugun va hozir" yaratilgan. "Fotosuratga olish" martaba lavozimdan lavozimga o'tish (gorizontal va vertikal), har bir lavozimda sarflangan vaqt, shaxsning yoshidagi o'zgarishlar, malaka oshirish, bilim, ko'nikma, qobiliyatlarning o'zgarishi (dinamikasi) va boshqalar haqida kerakli ma'lumotlarni beradi. Factual Career modellari foydalidir, chunki ular haqiqiy martaba, uning mexanizmi, keyinchalik takomillashtirish uchun ma'lum bo'lishi kerak. Haqiqiy martaba modellari bo'yicha "inventar savollari": tashkilotda qanday haqiqiy martaba modellarini qurish mumkin? Ular qanday shaklda taqdim etilishi yoki tasvirlanishi mumkin? Ushbu modellarning o'ziga xos xususiyati nimada? Kadrlar harakati bo'yicha qabul qilingan qarorlar uchun nima asos bo'ldi? Ushbu transferlarni baholash uchun nomzodning qanday ko'rsatkichlari asos bo'ladi? Mansab kompetentsiyadagi o'zgarishlar bilan qanday bog'liq? Qobiliyat qanday baholandi, ya'ni. bilim, ko'nikma va malakalar darajasi? Faoliyatingiz davomida malaka oshirishning qanday shakl va usullaridan foydalanilgan?

Rejalashtirilgan martaba modellari xodimlar uchun mumkin bo'lgan martaba rivojlanishini ifodalaydi. Ular ish o'rinlarining ta'riflarini, nomzodlarga qo'yiladigan talablarning tavsiflarini, vaqt oralig'ini, bilim, ko'nikma va malakalarni baholash shakllari va usullarini, ish natijalarini va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Rejalashtirilgan martaba modellari bo'yicha "inventar savollari": Tashkilot rejalashtirilgan martaba modellarini ishlab chiqishda tajribaga egami? Agar shunday bo'lsa, bu modellarning shakllari qanday? Agar shunday bo'lmasa, ushbu modellarni ishlab chiqish uchun HR bo'yicha kim o'qitilishi kerak? Buni qayerdan o'rganish mumkin? Yangi ishga yollanganlarni ushbu modellar bilan tanishtirish kerakmi? Tashkilotdagi xodimlarning "mansab ehtiyojlari" o'rganilganmi? Agar shunday bo'lsa, buni kim qiladi? Buning uchun qanday vositalar qo'llaniladi? Agar yo'q bo'lsa, kim va qaerda o'qitilishi kerak? “Karyera zinapoyasi”ga nomzod xodimlarning bilim, ko‘nikma va malakalari darajasi va mazmunini baholash uchun qanday tizimlar qo‘llaniladi?

Mansabni boshqarish xodimni tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va kutilgan ishdan bo'shatish bilan yakunlangan lavozimlar yoki ish o'rinlari tizimi orqali tizimli gorizontal va vertikal ko'tarilishini tashkil etishdan iborat. Shunday qilib, martaba nazorat qilinadigan jarayon bo'lishi kerak va shuning uchun rejalashtirilgan. Karyera rejalashtirish xodimning kasbiy rivojlanish maqsadlarini va ularga erishish yo'llarini aniqlashdan iborat. Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, bir tomondan, xodimning kasbiy rivojlanishini nazarda tutadi, ya'ni. kerakli lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lish va boshqa tomondan, maqsadli pozitsiyada muvaffaqiyatga erishish uchun tajriba zarur bo'lgan lavozimlarni doimiy ravishda egallash.

Karyera rivojlanishi deganda xodim va tashkilot tomonidan xodimning martaba rejasini amalga oshirish va kasbiy yuksalish uchun amalga oshiriladigan harakatlar tushuniladi. Mansab rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish xodimdan ma'lum qo'shimcha (odatdagi kasbiy faoliyat bilan solishtirganda) harakatlarni talab qiladi. Ko'pgina G'arb tashkilotlari o'z xodimlarining martaba rivojlanishini boshqarishning rasmiy tizimlarini yaratishga kirishdilar. Xodimga turli dasturlar (o'qitish, maslahatlar) taklif etiladi. Ushbu dasturlarning umumiy maqsadi xodimlarning ehtiyojlari va maqsadlarini tashkilot ichida rivojlanish uchun hozirgi yoki kelajakdagi imkoniyatlarga moslashtirishdir. Bunday dasturlarda quyidagilar bo'lishi kerak:

Doimiy ravishda taklif etiladi;

Tashkilotning barcha xodimlari uchun ochiq bo'ling;

Agar ularning bahosi o'zgarishlar zarurligini ko'rsatsa, o'zgartirish;

Bo'sh ish o'rinlari va ularni to'ldirish uchun talab qilinadigan malakalar haqida to'liq ma'lumot berish;

Ushbu bo'sh ish o'rinlariga malakali ishchilar murojaat qilishlari mumkin bo'lgan tizimni belgilang;

Xodimlarga martaba maqsadlarini belgilashga yordam bering.

Xodimlarning martabasini boshqarishning eng keng tarqalgan modeli bu martaba rejalashtirish va rivojlanish hamkorlik modelidir.

Inson resurslari bo'limi professional maslahatchi rolini o'ynaydi va shu bilan birga tashkilotda martaba o'sishi jarayonini umumiy boshqarishni amalga oshiradi.

Ishga qabul qilingandan so'ng, inson resurslari bo'yicha mutaxassislar yangi xodimga martaba rejalashtirish va rivojlanish asoslarini o'rgatadi, hamkorlik tamoyillarini, ishtirokchilarning mas'uliyati va imkoniyatlarini tushuntiradi. Treningning ikkita asosiy maqsadi bor: 1) xodimlarning martaba rivojlanishiga qiziqishini shakllantirish va 2) ularga o'z karerasini boshqarishni boshlash uchun vositalar bilan ta'minlash.

Keyingi qadam martaba rivojlanish rejasini ishlab chiqishdir. Xodim o'zining kasbiy manfaatlarini va ularni amalga oshirish usullarini belgilashi kerak, ya'ni. u kelajakda egallashni hohlagan lavozim(lar). Shundan so'ng, u o'z imkoniyatlarini o'zi qiziqqan lavozimlarga qo'yiladigan talablar bilan solishtirishi va ushbu martaba rivojlanish rejasi haqiqatga mos kelishini aniqlashi va agar shunday bo'lsa, ushbu rejani amalga oshirish uchun nima kerakligini o'ylab ko'rishi kerak. Ushbu bosqichda xodimga kadrlar bo'limi va o'z menejeridan, birinchi navbatda, uning imkoniyatlari va kamchiliklarini, shuningdek, rivojlanish usullarini aniqlash uchun malakali yordam kerak. Ko'pgina tashkilotlar o'z xodimlarining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun maxsus testlar o'tkazadilar, ularning natijalari martaba rejalashtirishda muhim yordam beradi. Menejerning martaba rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi nafaqat xodimning martaba bo'yicha umidlari haqiqatini ma'lum bir tekshirishni amalga oshirishga, balki menejerni boshidanoq ushbu xodimning martabasini rivojlantirish jarayoniga jalb qilish imkonini beradi va shu bilan. uning yordamiga murojaat qiling.

Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Bunday holda, buni amalga oshirishga imkon beradigan barcha shartlarni yodda tutish kerak:

Professional va individual rivojlanish. Xodim nafaqat malaka oshirishning barcha mavjud vositalaridan foydalanishi, balki yangi olingan ko'nikma, bilim va tajribani namoyish qilishi kerak;

Rahbar bilan samarali hamkorlik. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish ko'p jihatdan xodimning o'z lavozimidagi faoliyatini va uning salohiyatini rasmiy va norasmiy ravishda baholaydigan menejerga bog'liq, xodim va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasidagi aloqaning eng muhim kanali bo'lib, u to'g'risida qaror qabul qiladi. lavozimga ko'tariladi va xodimning rivojlanishi uchun zarur bo'lgan resurslarga ega.

Tashkilotdagi taniqli mavqe. Tashkiliy ierarxiyada ko'tarilish uchun rahbariyat xodimning mavjudligi, uning yutuqlari va imkoniyatlari haqida bilishi kerak. Siz o'zingizni professional yutuqlar, muvaffaqiyatli chiqishlar, hisobotlar, hisobotlar, ijodiy jamoalar ishida ishtirok etish va ommaviy tadbirlar orqali tanitishingiz mumkin. Bunday holda, xodimlarning potentsialiga ijobiy munosabatda bo'lishlari uning martaba bosqichma-bosqich rivojlanishining zaruriy sharti bo'lgan kadrlar bo'limi bilan muvaffaqiyatli hamkorlik qilish juda muhimdir.

Karyera rivojlanishini boshqarish jarayonining eng muhim komponenti erishilgan yutuqlarni baholash bo'lib, unda barcha uch tomon ishtirok etadi: xodim, menejer va kadrlar bo'limi. Baholash davriy ravishda, odatda yiliga bir marta (ko'pincha, ko'plab tashkilotlar yaqinda bu hodisalarni ajratishga harakat qilgan bo'lsa-da, xodimning ish faoliyatini baholash bilan birgalikda) xodim va menejer o'rtasidagi uchrashuv paytida o'tkaziladi va keyin kadrlar bo'limi tomonidan tasdiqlanadi. Nafaqat rejani amalga oshirishdagi muvaffaqiyatlar, balki o'tgan yil davomida sodir bo'lgan voqealar nuqtai nazaridan rejaning o'zini amalga oshirish mumkinligi va uni menejer va umuman tashkilot tomonidan qo'llab-quvvatlash samaradorligi ham baholanadi. Muhokama natijasi to'g'rilangan martaba rivojlanish rejasidir.

Har qanday tashkiliy jarayon singari, martaba rivojlanishi ham uning samaradorligini baholashi kerak. Ushbu jarayon birinchi navbatda butun tashkilot samaradorligini oshirishga qaratilganligi sababli, uning natijalari (tashkilot maqsadlariga erishishdagi muvaffaqiyat) mansabni boshqarish sohasidagi ish qanchalik samarali ekanligini ko'rsatadi. Tashkilotda martaba rivojlanishini boshqarishni tavsiflovchi aniqroq ko'rsatkichlar quyidagilardir: 1. kadrlar almashinuvi (karerani rejalashtirish va rivojlantirishda ishtirok etayotgan va ushbu jarayonda qatnashmaydigan xodimlarning ko'rsatkichlarini taqqoslash); 2. mansabni rejalashtirish va rivojlantirishda ishtirok etayotgan va ushbu jarayonda ishtirok etmayotgan xodimlar uchun foiz ko'rsatkichlarini (ko'tarilgan xodimlarning guruhdagi xodimlarning umumiy soniga nisbati) taqqoslash); 3. tashkilot xodimlari va tashqaridan yollanganlar tomonidan bo'shatilgan asosiy lavozimlarni egallashi; 4. martaba rejalashtirish va rivojlantirish bilan shug'ullanadigan xodimlarning so'rovlarini o'tkazish.

Shunday qilib, martabani boshqarish katta xarajatlarni talab qiladigan murakkab jarayondir, ammo uning rasmiy mavjudligi tashkilotning barcha xodimlari uchun professional ambitsiyalarni amalga oshirishni kafolatlamaydi. Odamlar bir-biridan qobiliyatlari, bilim darajasi va malakalari bilan farqlanadi. Shunday qilib, har kim ham, samarali ko'tarilish tizimi bilan ham, eng yuqori lavozimlarni egallashga qodir emas. Karyera rejalari bo'lmasa, o'z-o'zidan harakatlar xodimlarning ishtiyoqi va motivatsiyasining pasayishiga olib kelishi mumkin, chunki ular bularning barchasida mantiqni ko'rmaydilar. Bundan tashqari, bunday o'tkazmalar ish jarayonini to'xtatib, samaradorlik va ijodkorlikning pasayishiga olib kelishi mumkin.

Biroq, S.Shekshnyaning yozishicha, bugungi kunda olimlar va menejerlar ushbu boshqaruv usulining samaradorligi va maqsadga muvofiqligi haqida o'ylay boshladilar. Karyera rivojlanishiga munosabatning bunday o'zgarishi birinchi navbatda ikkita omil bilan bog'liq: tashqi va ichki tashkiliy muhitdagi o'zgarishlar tezligining oshishi va xodimlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlarning o'zgarishi. O'zgarishlarning tezlashishi an'anaviy martaba rejalashtirishni juda qiyinlashtiradi, chunki ko'pincha tashkilot bir necha oy ichida, hatto yillar ichida nima bo'lishini bilmaydi. Amerika transmilliy kompaniyasi rahbariyati uning to'rtta bo'linmasining shtab-kvartirasini qayta qurish va tugatishga qaror qilganida, bir necha yil oldin ishlab chiqilgan martaba rejalari bo'lgan yuzlab rahbarlar va mutaxassislar tashkilotdan ortda qolib ketishdi yoki o'zlari xayoliga ham keltirmagan yangi lavozimlarda qolishdi. Boshqa tomondan, ko'pgina xodimlar tashkilot bilan o'zlarining munosabatlarini faqat har ikki tomon uchun foydali bo'lgan vaqtgacha davom etadigan vaqtinchalik ittifoqdan boshqa narsa deb bilishmaydi. Shu nuqtai nazardan, xodimlar o'zlarining kareralarini global miqyosda rejalashtirishga harakat qilishadi va individual tashkilot doirasida ishlash yakuniy maqsad sari qadamlardan biri sifatida ko'riladi. Ularning qiziqishi kasbiy mahoratini oshirish, yangi bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lish, tashqi mehnat bozorida o‘z qiymatini oshirishdir. Tabiiyki, bu holda tashkilotda uzoq muddatli martaba rejalashtirish amalda ma'nosizdir.

Ushbu bobda kasbni rejalashtirish va rivojlantirish yo'llari keltirilgan. Xulosa qilib aytganda, quyidagi natijalarni umumlashtirishimiz mumkin: 1) har qanday tashkilotda ham tashkilot xodimlarining ham, xodimning o'zi ham martaba rivojlanishidan o'zaro manfaatdorlik mavjud. 2) Mansabni rivojlantirishning asosiy mexanizmi - bu xodimning manfaatlarini (hayotni qo'llab-quvvatlash, ijtimoiy tan olish, o'zini o'zi anglash ehtiyojlarini qondirish) va tashkilot (mehnat vazifalarini samarali hal qilish) uyg'unligi. 3) Mansabni amalga oshirish jarayonida barcha turdagi mansablarning o'zaro ta'sirini ta'minlash muhim ahamiyatga ega. Ushbu o'zaro ta'sir quyidagi vazifalarni o'z ichiga oladi: uning o'ziga xos ehtiyojlarini hisobga olish uchun martaba rejalashtirishning aniq bir xodimga qaratilganligini ta'minlash; martabani boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash; xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab boshi" ni bartaraf etish; martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish; aniq martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va idrok etilgan mezonlarni shakllantirish; xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish; noreal umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash; mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish xodimlarning miqdoriy va sifatli ehtiyojlarini kerakli vaqtda va kerakli joyda qondiradi.

Xulosa

Mening kurs ishimning asosiy maqsadi - martaba rejalashtirish va rivojlantirish yo'llarini o'rganishdir. Kurs ishining birinchi bobida mansab tushunchasi va kasbning asosiy turlarini ko‘rib chiqdim, ikkinchi bob mansab bosqichlariga bag‘ishlangan, uchinchi bobda mansabning asosiy modellari muhokama qilingan, oxirgi bobda esa mansabning asosiy modellari muhokama qilingan. martabani rejalashtirish va rivojlantirishning asosiy usullari. Kurs ishi uchun material tanlashda men INTERNETdan ma'lumot qidirdim. Ushbu izlanishlar davomida men o'qituvchilik kasbini rejalashtirish va rivojlantirish bo'yicha maxsus seminarlar, treninglar uchun ko'plab reklamalarga duch keldim. Bu kurs ishi mavzusining muhimligini yana bir bor ta'kidlaydi.

Shunday qilib, xodimlarning biznes karerasini boshqarish xodimlar bilan ishlashning ustuvor yo'nalishlaridan biridir. Garchi G'arb kompaniyalari bu sohada doimiy va uzoq vaqt davomida ishlayotgan bo'lsa-da, rus biznesi uchun bu tushuncha hali ham yangi.

Xodimlarning martabasini boshqarish - bu kompaniya tomonidan ma'lum moddiy xarajatlarni talab qiladigan voqea. Ammo bu xarajatlar kompaniya evaziga oladigan raqobat ustunliklari bilan qoplanadi. Xodimlar, ehtimol, har qanday tashkilot uchun mavjud bo'lgan eng muhim manbadir. Binobarin, uni rivojlantirish xarajatlari kompaniyaning barqaror va muvaffaqiyatli “ertaga” sarmoyasidan boshqa narsa emas.

Adabiyot:

1. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish. – N. Novgorod, 1997 yil

2. Zaitsev G.G. Xodimlarni boshqarish - Sankt-Peterburg: Shimoliy-G'arbiy, 1998 yil

3. Xodimlarni boshqarish tarixi va zamonaviy muammolari / Ed. IN VA. Danilova - Sankt-Peterburg: SZAGS, 1999 yil

4. Komarov E. Karyerani boshqarish. 1, 2-qism // Xodimlarni boshqarish, № 1, 1999 y

5. Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish - M.-Novosibirsk, 1998 y

6. Xodimlarni boshqarish / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Birlik, 2002 yil

7. Tashkilotning xodimlarni boshqarish / Ed. VA MEN. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001 yil

8. Shekshnya C.B. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish. - M.: "Intel-Synthesis", 1998 yil

Obozov N.N., Shchekin G.V. Odamlar bilan ishlash psixologiyasi. - Kiev, 1990. - B.48.