Baho tizimi bo'yicha lavozimlarning tavsifi. Ishni baholash va ish haqining darajali tizimi: metodologiya, texnika, amaliyot. Xarajatlarni rejalashtirish va boshqarish vositasi

Ish beruvchi boshqaruv shakli, ishlab chiqarish hajmi va jamoa ehtiyojlarini hisobga olgan holda o'z ishlab chiqarishi uchun eng mos keladigan to'lov shaklini tanlash huquqiga ega.

Baholash tizimi beradi ishchilarga ish haqini to'lash imkoniyati o'z imkoniyatlariga, buxgalteriya hisobi va malakasiga muvofiq, bir xil lavozimdagi ishchilar bu holatda turli xil ish haqi oladilar.

Ish haqi darajasi tizimi - bu bir xil lavozim yoki mutaxassislik bo'yicha ishchilar uchun har birining o'z ish haqiga ega bo'lgan bir nechta ish haqi darajasini belgilash qobiliyati.

Baholardan foydalanish mehnat tariflaridan foydalanishga o'xshaydi, chunki ikkala tizim ham lavozimlar ierarxiyasiga asoslanadi, ammo baholar nafaqat jarayonning murakkabligini, balki ishchining malakasi, qobiliyati, foizini ham hisobga oladi. xato qilish ehtimoli va boshqa nuanslar haqida.

Bunday tizim o'z darajasida bo'ysunuvchining martaba o'sishini ta'minlaydi, shu bilan birga yuqori maosh olish uchun ko'tarilishning hojati yo'q. Sizga kerak bo'lgan yagona narsa - olish qo'shimcha daraja.

Qonunchilik bazasi

Agar siz qonun hujjatlarini sinchkovlik bilan o'rgansangiz, unda har bir xodimning ishini individual baholash haqida gap boradi. muayyan qarama-qarshiliklar:

1. Art. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 3-moddasida xodimni jinsi, millati va boshqalarga qarab kamsitish mumkin emasligi ko'rsatilgan.
2. San'atda. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 22-moddasida, xuddi shunday vazifalarni bajarayotganda, xodimlar teng ish haqi olish huquqiga ega.
3. Biroq, Art bor. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 132-moddasida ish haqi nafaqat xodimning sa'y-harakatlari va jarayonning murakkabligini hisobga olgan holda, balki ish beruvchining mehnatga haq to'lashini ta'minlaydigan mutaxassisning malakasiga ko'ra ham amalga oshirilishi kerakligini aytadi. mehnat haqini yakka tartibda to'lashi mumkin.

Shunday qilib, agar ishchilarga ularning ishbilarmonlik fazilatlariga muvofiq ish haqi to'lansa, reyting tizimini o'rnatish qonunga zid kelmaydi.

Turlari va omillari

Rossiyada mashhur Baholashning 3 turi:

1. Birinchisi, 5 dan 10 gacha bo'lgan lavozimlarni aniqlashga asoslangan oson usul.
2. Ikkinchi usul amerikalik olim tomonidan ishlab chiqilgan va MDH mamlakatlariga kiritilgan. Unga asoslanib, har bir darajani baholash, ballarni belgilash va shundan keyingina ish haqini tartiblash va belgilash kerak.
3. Uchinchi usul eng ko'p mehnat talab qiladigan va amalga oshirish uchun ko'p vaqt talab qiladigan yirik kompaniyalar uchun mo'ljallangan;

Lavozimlarning gradatsiyasi va reytingi

Tizimni ishlab chiqish va joriy etishni boshlashdan oldin, 5 yoki undan ko'p bo'lishi mumkin bo'lgan mezonlar to'g'risida qaror qabul qilish kerak, barchasi kompaniyaning hajmiga va bo'ysunuvchilar tomonidan bajariladigan funktsiyalarga bog'liq. Asosiy fikrlar orasida quyidagi:

1. Xodimlarni boshqarish zarurati.
2. Faoliyatning moliyaviy natijalari uchun javobgarlik.
3. Mustaqil qaror qabul qilish qobiliyati.
4. Ish tajribasiga ega bo'lish.
5. Xodimning ushbu lavozim uchun malakasiga muvofiqligi.
6. Tashqi aloqalarning mavjudligi va ularni qo'llash.

Shundan so'ng, ma'lum bir belgi bilan belgilangan har bir mezon va baholanishi kerak bo'lgan pozitsiyalar ro'yxati bilan o'lchovni qurish kerak.

Bu jarayon quyidagilardan iborat bir necha bosqich.

Yoniq birinchi Ushbu bosqichda har bir mezon uchun kichik bandlarni tanlash, ularning har birini harf belgisi bilan belgilash kerak.

Masalan, xodimlarni boshqarish:

• A- bo'ysunadigan odamlar yo'q;
• IN- nazorat ostidagi odamlar yo'q, lekin vaqti-vaqti bilan maslahatlar beriladi;
• BILAN- 2-3 kishilik kichik guruhga bo'ysunish;
• D- brigadaga bo'ysungan;
• E– tarkibiy bo‘linmaga bo‘ysunadi.

Va shuning uchun har bir mezon uchun kichik bandlarni ajratib ko'rsatish kerak.

Keyinchalik, bu holda har bir kichik element uchun 1 dan 5 gacha ball belgilashingiz kerak. Mezonlarni aniqlash va kichik bandlarni ajratib ko'rsatish va ballarni belgilashdan so'ng, ushbu bosqichda har bir pozitsiya uchun ushbu elementlarning qiymatini alohida ko'rsatish kerak.

Bu bosqichda olingan natijalar asosida baholar taqsimlanadi. Yirik korxonalarda gradatsiya 10 ga qadar shakllanadi, ammo bu shart emas.

Va faqat barcha bosqichlardan o'tgandan so'ng, ish haqi ikki qismdan iborat bo'lib belgilanadi:

1. Barqaror– ish haqi qismi, qonun hujjatlariga muvofiq belgilangan ish haqi va nafaqalarning yig‘indisi.
2. O'zgaruvchan, shaxsiy va korporativ xarakterdagi turli xil rag'batlantirishlardan iborat.

Tizimni joriy etish va samaradorlikni baholash

Tizimni ishlab chiqishni tugatgandan so'ng, jamoani xabardor qilish va amalga oshirishdan oldin uni hujjatlashtirish uchun tegishli tartib-qoidalarni bajarish kerak. Buning uchun:

1. Tizim joriy etilishidan 2 oy oldin bildirishnoma beriladi.
2. Xabar ma'lumot taxtasida va kompaniya veb-saytida joylashtirilgan.
3. O'zgartirishlar to'g'risida buyruq chiqariladi.
4. Jamoa shartnomasi, shaxsiy shartnomalar va ish haqi to'g'risidagi nizomga o'zgartirishlar kiritilmoqda.

Shundan so'ng, ba'zi kamchiliklarni bartaraf etish uchun, ayniqsa, kamsituvchi xususiyatlarning paydo bo'lishiga taalluqli bo'lsa, amalga oshirish samaradorligini o'rganish kerak.

Afzalliklari va kamchiliklari

TO pros mavjud tizimlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Mukofotlash tizimining samaradorligi.
2. Mehnatni tashkil etishni takomillashtirish.
3. Ish haqining shaffofligi.
4. Kadrlar malakasi va kasbiy mahorati oshadi, kadrlar almashinuvi kamayadi.
5. Baholash tufayli xodim doimiy ravishda o'zini rivojlantiradi, bu esa uning malaka darajasini saqlab qolish imkonini beradi.
6. Xodim va kompaniya o'rtasidagi aloqa mustahkamlanadi va u tuzilmadagi ahamiyatini tushuna boshlaydi.

Biroq, u ham bor minuslar:

1. Tizimning o'zi ham yaratish jarayonida, ham foydalanish jarayonida ancha qimmat.
2. Ko'p hollarda amalga oshirish va ishlab chiqish jarayoni malakali mutaxassisni jalb qilishni talab qiladi.
3. Ba'zan pozitsiyani baholash 5-6 ta omilni qo'llash bilan himoyalanmaydi, ulardan 10 dan ortiq foydalanish kerak;
4. Xodimlarning ishi va qobiliyatlarini ob'ektiv baholash uchun tizim doimiy ravishda takomillashtirilishi kerak.

Misollar

Dastlab, mezonlar olinadi va yuqoridagi misoldagi kabi kichik bandlarga bo'linadi, keyin har bir harfga nuqta beriladi:

• A – 1;
• AT 2;
• C – 3;
• D – 4;
• E – 5.

Shundan so'ng, pozitsiya aniqlanadi mezonning ahamiyati, masalan, buxgalter uchun xodimlarni boshqarish bo'yicha mezonning qiymati 4 ga teng, shuningdek, unga bo'ysunadigan 2-3 yordamchisi bor, ya'ni C - 3, umumiy ball 12 ni tashkil qiladi.

Shunday qilib, buxgalter uchun har bir mezonni qiymat belgisi bilan baholash va umumiy ballarni ko'rsatish kerak, masalan, barcha mezonlar uchun natija 95 ball bo'lishi mumkin.

Shundan so'ng, agar korxonada 10 ball qo'llanilsa, unda 95 ball buxgalterga 85 dan 100 ballgacha 5 ball beradi.

Tarif tizimidan farqlari

Tarif tizimi, ko'plab menejerlarning fikriga ko'ra, xodimlarning ish faoliyatini baholashning o'tmishdagi versiyasidir, bu eski standartlardan foydalangan holda samarasizdir;

Baholash, ularning fikricha, yanada rivojlangan usul, bilvosita bo'lsa ham, rivojlanish va muvaffaqiyatga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirish.

Tarif tizimi lavozimlarning gorizontal ierarxiyasini nazarda tutadi, u tarif jadvaliga asoslanadi va agar xodimga bitta koeffitsient berilgan bo'lsa, unda boshliq har doim yuqori lavozimga ega bo'lganligi sababli yuqori ish haqiga ega bo'ladi.

Baho tizimi ham ierarxiyani nazarda tutadi, lekin vertikal ravishda, masalan, advokat qo'riqchi bilan bir xil darajada bo'lishi va ma'lum maosh olishi mumkin, oddiy ishchi esa o'zining malakali ishi tufayli yuqori darajaga ega bo'lishi mumkin va. tegishli daromad olish.

Tizim pozitsiyani baholash uchun ballardan foydalanadi: ball qanchalik yuqori bo'lsa, xodim shunchalik qadrlanadi.

Xulosa

Rossiyaning yirik korxonalari, masalan, Aeroflot yoki Rosatom kabi sinflardan juda muvaffaqiyatli foydalanadilar. Biroq, ko'pchilik butun protseduraning murakkabligini tushunadi va ko'plab kamchiliklarni qayd etadi, lekin ular undan foydalanishda davom etadilar, chunki ular uning shaxs va umuman korxona rivojlanishiga bebaho va muhim hissasini tushunadilar.

Baholash tizimining Excel modelining ishchi namunasi quyida keltirilgan.

Bozor rivojlanishining hozirgi bosqichida raqobat mahsulot, xizmatlar va texnologiyalar sohasidan inson resurslari sohasiga o'tdi. Endilikda o‘z ishini a’lo darajada bajarishga tayyor bo‘lgan mutaxassislarga alohida e’tibor qaratilmoqda. Qanday boshqaruv vositalari kompaniyaga xodimlarni jalb qilish va ushlab turishga imkon beradi? Bunday ikkita vosita mavjud: ish ierarxiyasini boshqarish (baholash) va iste'dodlarni boshqarish.

Baholash sizga biznes uchun qiymatiga qarab lavozimlar ierarxiyasini qurish va tegishli ish haqi tizimini ishlab chiqish imkonini beradi, ya'ni. xodimlar mehnat vazifalarini "oddiy" darajada bajarganliklari uchun oladigan asosiy ish haqi. Iste'dodlarni boshqarish asosiy xodimlarni asosiy lavozimlarda aniqlash va saqlab qolish va ularni yuqori individual natijalarga erishishga undash imkonini beradi. Faqatgina ushbu HR vositalarining kombinatsiyasi kompaniyaning inson resurslarini samarali boshqarishni ta'minlaydi: barcha mutaxassislarning ishini xolis va adolatli baholash va eng yaxshilarini saqlab qolish (rasmga qarang).

Xarajatlarni rejalashtirish va boshqarish vositasi

So'nggi paytlarda ko'proq kompaniyalar reytingni tashkiliy rejalashtirish va xodimlar xarajatlarini boshqarish uchun zarur vosita ekanligini tushunishadi.

Baholashning mohiyati (ingliz tilidan - daraja, sinfdan) oddiy: kompaniyaning barcha lavozimlari mas'uliyat darajasi, malaka talablari, moliyaviy natijaga ta'siri va boshqalar kabi bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi. faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga qarab. Natijada, funktsional va ish darajalari tizimi yaratiladi, bu erda lavozimlar biznes uchun qiymatiga muvofiq ierarxiya bo'yicha joylashtiriladi. To'lov "vilkasi" va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar miqdori sinfga bog'liq. Shunday qilib, xodimlarning ish haqi nafaqat shaffof va adolatli, balki, eng muhimi, boshqariladigan bo'ladi.

Baho tizimi AQShda yaratilgan bo'lib, u erda o'tgan asrning 60-yillari boshlarida Edvard N. Xey universal mezonlar asosida turli kasbiy profillarning pozitsiyalarini baholash metodologiyasini ishlab chiqdi. O'shandan beri u G'arbda o'zini muvaffaqiyatli o'rnatdi va bugungi kunda shaffof va boshqariladigan ish haqi tizimining eng yaxshi asosi hisoblanadi.

Rossiyada reyting tizimi tarif jadvalini almashtirdi, uning asosiy to'siqlari noaniq ichki mantiq va ierarxik tuzilmaning qattiqligi edi. Ko'pincha, ish haqi shkalasidan foydalanganda, tegishli ish haqini belgilash uchun, masalan, "shunday toifadagi muhandis" lavozimini rasmiy ravishda nomlash kerak edi. Ushbu muammoni baholash tizimi yordamida hal qilish mumkin. Bu sizga nafaqat malaka va tajribani, balki boshqa bir xil darajada muhim omillarni ham hisobga olgan holda ish darajalarining sxemasini moslashuvchan tarzda qurish imkonini beradi: boshqaruv va moliyaviy javobgarlik darajasi, qabul qilingan qarorlarning murakkabligi va hokazo. Shunday qilib, baholash tizimida , har bir lavozim "darajalar jadvali"da o'z o'rnini topadi va ish haqi doirasi shaklida tegishli baho oladi. Biznes jarayonining muhim sohasini "yopib qo'yadigan" yuqori malakali mutaxassis kompaniya faoliyatining asosiy bo'lmagan sohasidagi bo'lim boshlig'idan yuqori bahoga ega bo'lishi mumkin. Bu xodimlarga nafaqat boshqaruvchi, balki professional martaba ham beradi, bu, albatta, yirik va o'rta biznesda ishlaydiganlar uchun muhimdir.

Shu bilan birga, Rossiya kompaniyalarida reyting tizimini joriy etish tajribasi ham ushbu tizimning zaif tomonlarini ko'rsatdi. Baholash juda og'ir va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, tashqi maslahatchilarni jalb qilishni talab qiladi. Agar u o'z-o'zidan amalga oshirilsa, u ko'pincha sub'ektiv xususiyatga ega: lavozimlar emas, balki ularni egallagan xodimlar emas, balki baholar matritsasini tuzish pozitsion "shaxmat" ga aylanadi. menejer o'zi va bo'limi uchun yuqori baholarni "yo'q qilishga" harakat qiladi.

Baholash tizimidan to'g'ri foydalanish qoidalari qanday? Ulardan asosiylari quyidagilardir:

• birinchi shaxs va asosiy menejerlarni baholash loyihasiga jalb qilish (aks holda baholash tizimi majburiy va ma'nosiz deb qabul qilinadi);
• kompaniyaga maksimal darajada moslashtirilgan va kompaniyaning barcha menejerlari tomonidan aniq tushunilgan pozitsiyalarni baholashning aniq mezonlari;
• Baholarning ishlab chiqilgan tizimini “kaskad” muvofiqlashtirish: chiziqli menejerlar darajasidan yuqori menejerlargacha (“yuqoridan pastga” va “pastdan yuqoriga”);
• rag'batlantirish va kompensatsiya siyosatini baholash tizimiga majburiy bog'lash;
• baho tizimini muntazam "yangilash", yangilash va qo'llab-quvvatlash. Albatta, yaxshi qurilgan baholash tizimi uzoq umrga ega, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, u har 2-3 yilda bir marta "texnik ko'rik" va "profilaktika" ni talab qiladi.

Asosiy vazifa kalitni jalb qilish va saqlashdir

Baholash sizga hamma uchun shaffof va adolatli ish haqi tizimini yaratish imkonini beradi. Ammo, kadrlar taqchilligi qanchalik keskin bo'lmasin, ular barcha xodimlarni qanchalik muhim deb aytishmasin, Pareto printsipi amal qiladi: kompaniya biznesi nuqtai nazaridan tanqidiy bo'lgan odamlarning yadrosi mavjud. tashkilotning "tana va ruhini ushlab turadi".

Ba'zilar uchun asosiy odamlar front-ofisning asosiy rahbarlari, boshqalar uchun ular "miya", tajriba tashuvchilar, boshqalar uchun ular ijodiy innovatorlardir. Bu kompaniya ixtisoslashgan sohadagi iste'dodlar yoki ishonchlilik mustahkamligi. Bu samaradorlik va biznes hajmini sezilarli darajada yo'qotmasdan almashtirish deyarli mumkin bo'lmagan odamlardir.

So'nggi paytlarda tobora ko'proq kompaniyalar kadrlar zaxirasi bilan ishlash dasturlaridan asosiy odamlarni jalb qilish va ushlab turish dasturlariga o'tayotgani tasodif emas. Raqobatbardosh mehnat bozorida deyarli barcha lavozimlar uchun zaxiralar kerak bo'ladi va kadrlar tayyorlash zaxiralariga investitsiyalar ko'pincha behuda ketadi: yaxshi o'qitilgan zaxiralar bozorda mashhur bo'lib, agar ularga martaba o'sishi uchun imkoniyat berilmasa, kompaniyani osongina tark etadi. Asosiy mutaxassislarni saqlab qolish bugungi kunda HRning asosiy vazifasidir.

Bu vazifa HR uchun haqiqiy ijodiy muammodir. Standart rag'batlantirishlar standartga aylanganligi sababli amalda ishlashni to'xtatdi: barcha kompaniyalar taxminan bir xil qo'shimcha imtiyozlar va kompensatsiyalar, o'qitish va h.k.larni taklif qiladilar. Pul sotib oladigan hamma narsa allaqachon sinab ko'rilgan.

Qolgan yagona narsa - "yumshoq" omillarni boshqarish, ya'ni. kompaniyada odamlarni ushlab turadigan ish muhitini yaratish.

Ular aytganidek, agar sizga ishqibozlar kerak bo'lsa, aqlli odamlarni toping, ularga choy va qahvalarda cheksiz foydalanish imkoniyatini bering, ularga ishga soat nechada kelishlarini aytmang, keyin ular ketmaydi.

28.08.2019

Hozirgi kunda innovatsion texnologiyalar zamonaviy insonlar hayotiga faol kiritilmoqda.

Ular mehnat bozorini chetlab o'tishmadi, chunki bu erda yangi qoidalar paydo bo'ldi.

Yangi xususiyat - bu o'ziga xos xususiyatlar va nuanslarga ega bo'lgan grading to'lov tizimi.

Yangi usulning bu tushunchasi va mohiyati nimadan iborat?

Ish haqini baholash shakli (bajarilgan yoki darajali) ma'lum bir mutaxassisning ish natijalarini hisobga olishni nazarda tutadi.

Ammo u e'tibor beradigan narsa bu emas. Ish haqiga insonning ish tajribasi, uning jamoada va mehnat intizomida o'zini tutish madaniyati va umumiy malakasi ta'sir qilishi mumkin. Ko'pincha, ish beruvchilar hatto xodimning tashqi ko'rinishi va xatti-harakatlariga e'tibor berishadi.

Ish haqining yangi darajasi qanday? Bu tashkilotning barcha xodimlari ro'yxatga olingan darajalar jadvalining bir turi. Har bir insonga u yoki bu daraja beriladi. Ushbu ko'rsatkichlar oy oxirida xodimga hisoblangan ish haqi miqdoriga ta'sir qiladi.

Baho tizimi tufayli siz mukofotlarni to'g'ri shakllantirishingiz mumkin.

Shaffof va tushunarli tizim xodimlar o'rtasida chalkashliklarni keltirib chiqaradigan hech qanday hal etilmagan muammolarni qoldirmaydi. Har bir inson ish haqini oshirish uchun nima va qanday qilish kerakligini tushunadi.

Baho tizimi bo'yicha ish haqini hisoblash qoidalari

To'lovning darajali shakli bilan xodimlarga to'lanadigan ish haqi miqdori belgilangan qoidalarga muvofiq hisoblanadi.

Belgilanishi mumkin bo'lgan maksimal ball - 10. Tashkilot xodimlari mas'uliyat, tajriba, bilim va noqulay ish omillari kabi turli mezonlar bo'yicha baholanadi. Har bir ustunda ma'lum miqdordagi nuqtalar mavjud.

Baholash tugallangach, ballar umumlashtiriladi. Ish haqi quyidagi qoidalarga muvofiq belgilanadi:

• 1-11 ball - 1 ball;
• 12-20 ball - 2-sinf;
• 21-30 ball - 3-sinf.

Ammo farroshlar va bo‘lim boshliqlarining bozordagi o‘rtacha ish haqi darajasi boshqacha. Shuning uchun mukofot miqdori har xil bo'ladi.

1, 2, 3-darajali texnik xodimlar uchun u 10 000 dan 12 000 rublgacha bo'ladi. Bo'lim boshlig'i uchun bu ko'rsatkich 25 000-30 000 rublgacha oshadi.

Reyting tufayli siz tashkilotingiz xodimlarini bir necha guruhlarga bo'lishingiz mumkin:

• A darajasi - bu kompaniyaga eng yuqori qiymatni taqdim etadigan mutaxassislar. Bular turli darajadagi menejerlar, ularni korxonada amalga oshiradigan g'oyalarni ishlab chiquvchilar;
• B darajasi - o'rtacha darajaga tegishli bo'lgan tajribali mutaxassislar jamoasi. Ular savdo jarayonida ishtirok etadilar, biznes sheriklarini izlaydilar va tashkilotni reklama qiladilar. Bu sinfga marketologlar, menejerlar va huquqshunoslar kiradi. Ularning muloqot qobiliyati va mas'uliyat darajasi yuqori bo'lishi kerak;
• C darajasi - bu kompaniyaning asosiy ishchi kuchi. Shuningdek, u ma'lum bir sohada keyingi rivojlanish uchun yaxshi imkoniyatlarga ega, shuning uchun odamlar ish haqining oshishiga ishonishlari mumkin;
• D darajasi - minimal javobgarlik darajasi bilan tavsiflangan lavozimlar. Bunga maxsus kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lmagan xizmat ko'rsatuvchi xodimlar kiradi.

Bu sinflarni baholashning asosiy tasnifi. Bu kompaniyaning ma'lum bir xodimi qanday maosh olishini belgilaydi.

Baho shakli qachon qo'llaniladi?

Baholash shakli biznes egalari orasida allaqachon mashhurlikka erishgan innovatsion usuldir. Ammo, afsuski, bunday yangilikni joriy etish xarajatlari juda yuqori.

Shuning uchun ish haqini hisoblashning bosqichli usuli 50 dan kam ishchisi bo'lgan kichik kompaniyalar uchun mos emas. Bunday tashkilotlarning rahbarlari yakuniy qaror qabul qilishdan oldin barcha mumkin bo'lgan xavflarni tortishlari kerak.

Baholash yirik va o'rta korxonalar uchun eng yaxshi variant hisoblanadi. Bu juda murakkab texnika, ammo amalda u juda ko'p foyda keltiradi. Siz xatolar, muammolar va noaniqliklardan qochib, kompaniyaning har bir xodimining ish haqini to'g'ri hisoblashingiz mumkin.

Greyder sxemasining ijobiy va salbiy tomonlari

Mutaxassislarning ish haqini baholash usuli ham ijobiy, ham salbiy tomonlarga ega. Baholash xususiyatlarini yaxshiroq tushunish uchun ushbu fikrlarni batafsilroq tushunishga arziydi.

xulosalar

Ish haqini baholash tizimi yangi hisoblanadi. U tashkilotga nisbatan yaqinda kiritilgan. Ammo ko'plab kompaniyalar rahbarlari uning samaradorligini baholashga muvaffaq bo'lishdi.

Ish haqini tashkil etishning muhim masalalaridan biri mehnat natijalari va ish haqi o'rtasidagi yaqin munosabatlarni shakllantirish bo'lib, bunda xodimlarning kompensatsiya paketi, ayniqsa, ijtimoiy nafaqalar bo'yicha manfaatlarini hisobga olish kerak. Malaka guruhlarini shakllantirish va malakalararo koeffitsientlarni ishlab chiqish tartibi korxonalarning butun kompensatsiya siyosatini amalga oshirish uchun asos yaratadi. Lavozim va ish joylarini baholash va ular asosida malaka guruhlarini shakllantirish imkonini beruvchi amaliy vosita bu baholash tizimidir.

Ish haqini tashkil etishda ob'ektiv tabaqalanishni ta'minlash, mehnatga haq to'lashning raqobatbardosh va shaffof siyosatini ishlab chiqish, mehnat natijalari va mehnatga haq to'lash o'rtasida chambarchas bog'liqlikni yaratish, kompensatsiyalar paketi tuzilmasi, ayniqsa, ijtimoiy nafaqalar bo'yicha xodimlarning manfaatlarini hisobga olish muhim masala hisoblanadi.

Ish haqining asosiy (asosiy) qismini ob'ektiv tabaqalanishini ta'minlash uchun malaka guruhlarini shakllantirish va malakalararo koeffitsientlarni ishlab chiqish tartibi muhim ahamiyatga ega, bu esa, o'z navbatida, korxonalar, tashkilotlarning butun kompensatsiya siyosatini ishlab chiqish uchun asos, asosdir. , muassasalar (keyingi o'rinlarda korxona deb yuritiladi).

O'tmishda - bozor o'zgarishlari davrigacha bo'lgan davrda malaka guruhlarini shakllantirish tarif tizimining ajralmas elementi bo'lgan. Malaka guruhlari (toifalari) yagona tarif va malaka ma’lumotnomalari asosida aniqlandi. Ko'pgina mahalliy korxonalarda bu amaliyot bugungi kungacha saqlanib qolgan, garchi ko'p hollarda u biznes ehtiyojlariga, korxonaning strategik maqsadlariga javob bermasa, uning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmaydi va eng muhimi, kompensatsiya siyosatining raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan motivatsion funktsiyani bajarmaydi.

Aniqlash kerak: nega faqat ish bahosiga asoslangan malaka guruhlarini shakllantirish ko'p hollarda zamonaviy talablarga javob bermaydi? An'anaviy tarif yondashuvi doirasida u yoki bu lavozim ishchilar kasblarining malakaviy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda tarif jadvali va ish haqi sxemasining tegishli toifalariga kiradi. Ular Ishchilar kasblarining malaka tavsiflari ma'lumotnomasining tegishli nashrlarida (keyingi o'rinlarda SKHP deb yuritiladi) mavjud. Ukrainada ishchilar kasblarining malaka xususiyatlarini ishlab chiqish bo'yicha ishlar davom etmoqda, SKHPning individual masalalari faqat nashr etilishi rejalashtirilgan, shuning uchun Ukrainaning joriy milliy klassifikatorida DK 003:2010 "Kasblar klassifikatori" (keyingi o'rinlarda deb yuritiladi) KP), SKHPning alohida masalalariga havolalar yo'q. Korxonaning kompensatsiya siyosati bugungi kunda ishlab chiqilishi va kerak bo'lganda takomillashtirilishi kerak.

Amaldagi malakaviy xarakteristikalar odatda tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini, uning hajmini, boshqaruv darajalari sonini, tashqi muhit bilan munosabatlarini va birinchi navbatda, lavozimlarning qiymatini hisobga olmaydi;

CP asosiy kasblar kodini saqlab qolgan holda, asosiy kasblardan hosila nomlarini yaratishni nazarda tutadi, ular ushbu kasblar, vakolatlar va mas'uliyatlar bo'yicha vazifalar va majburiyatlar ro'yxatida aks ettiriladi (bu menejerlar lavozimlariga tegishli). va ularning o'rinbosarlari yoki yordamchilari), shu jumladan lavozimlarning qiymati. Bundan tashqari, globallashuv jarayonlari, innovatsion tendentsiyalar va boshqaruv texnologiyalarining rivojlanishi nafaqat muayyan kasblarning standart malaka tavsiflarida ko'zda tutilmagan yangi ish turlarining, balki amalda yangi kasblar va lavozimlarning paydo bo'lishini ham oldindan belgilab beradi. CP va SKHP masalalariga tegishli o'zgartirish va qo'shimchalar kiritilishidan oldin paydo bo'ladi.

Malakaviy tavsifdagi talablardan kelib chiqib, "ishning murakkabligi" va "malaka darajasi" mezonlari bo'yicha faqat kengaytirilgan guruhlarni shakllantirish mumkin. Shu munosabat bilan, malaka guruhlarini shakllantirish va ish haqi bo'yicha malakalararo munosabatlarni rivojlantirish lavozimlar va ish joylarini (keyingi o'rinlarda lavozimlar deb yuritiladi) baholash natijalari asosida amalga oshirilishi mumkin.

Tashkilotdagi lavozimlarni baholash va ular asosida malaka guruhlarini shakllantirish imkonini beradigan amaliy vosita bu baholar tizimidir.

"Baho" va "baholash" atamalari inglizcha "grading" so'zidan kelib chiqqan bo'lib, tasniflash, saralash, tartiblash deb tarjima qilinadi.

Baholash tartibi lavozimlarni baholash va ularni tashkilot uchun ahamiyatiga qarab taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Ishni baholash va mehnatga haq to'lash uchun toifalar tizimini joriy etish quyidagi muammolarni hal qilish imkonini beradi:

korxona strategiyasi nuqtai nazaridan mavjud pozitsiyalarning nisbiy qiymatini aniqlash;

ish haqi tizimini optimallashtirish;

xodimlarning egallab turgan lavozimlariga muvofiqligini baholash;

martaba o'sishi uchun qo'shimcha sharoitlar yaratish va boshqalar.

Ba'zi olimlar va amaliyotchilarning ta'kidlashicha, ish haqining doimiy qismini yaratishga tarif yondashuvi va darajalar tizimi mutlaqo qarama-qarshi vositalardir. Bizning fikrimizcha, ular bir-birini istisno qilmaydi.

Birinchidan, tarif tizimining elementlaridan biri ishchilar kasblarining malaka tavsiflari bo'lib, ularning vazifalari va majburiyatlarini belgilaydi; maxsus bilim, malaka, mutaxassislik, ish namunalari va boshqalarga qo'yiladigan talablar, ishga qabul qilish yoki lavozimga tayinlashda korxonalar SKHPning tegishli masalalarida nazarda tutilgan malaka talablariga (ta'lim darajasi va ish tajribasi) rioya qilishlari kerak. Ushbu qoidalar mehnatga haq to'lashning darajalar tizimida ham hisobga olinadi.

Ikkinchidan, ish haqining tarif tizimini qurishda, xususan, "vilkalar" tamoyili qo'llaniladi. Baho tizimiga rasmiy ish haqini belgilashning ana shu tamoyili joriy qilingan.

Ishni baholash va mehnatga haq to'lash uchun baho tizimini ishlab chiqish bosqichlari tasvirlangan chizish.

Guruch. Ishni baholash va mehnatga haq to'lash uchun reyting tizimini ishlab chiqish bosqichlari

I bosqich. Ish tavsiflari

Lavozimlar ish tahlili natijalari asosida tavsiflanadi. Ishni tahlil qilishning turli usullari qo'llaniladi (intervyu, so'roq, kuzatish va boshqalar).

Suhbat quyidagi savollar bo'yicha o'tkazilishi mumkin:

• Sizning vazifangiz qanday?
• Nima uchun javobgarsiz?
• Sizning ish joyingiz qayerda joylashgan?
• Siz qanday uskunadan foydalanasiz?
• Ushbu lavozimga ega bo'lish uchun sizning ta'lim, tayyorgarlik va ko'nikmalar darajangizga qanday talablar qo'yiladi?
• Qanday natijalar uchun javobgarsiz?
• Muayyan tadbirlarni rejalashtiryapsizmi?
• Siz biron bir hujjatni to'ldirasizmi?
• Sizning ishingiz tarkibiy bo'linmalar xodimlari, boshqa tashkilotlar vakillari yoki jismoniy shaxslar bilan aloqalarni talab qiladimi?
• Sizning ishingizni qanday ko'rsatmalar va qoidalar tartibga soladi?
• Siz boshqalarning ishini nazorat qilasizmi?
• Siz qanchalik tez-tez kuzatasiz?
• Sizning ishingiz natijalari qanday baholanadi?
• Siz qanday sharoitlarda ishlaysiz?
• Sizning ishingiz qanday jismoniy, hissiy va intellektual talablarni talab qiladi?
• Siz boshqalarning xavfsizligi uchun javobgarmisiz?

Savol berish - bu xodimlardan yozma shaklda ma'lumot olish usuli. Uning ishlatilishi odamlarning katta guruhidan ma'lumot olish imkonini beradi. Anketani ishlab chiqishda savolni aniq va aniq shakllantirish kerak. Ma'nosi sodda bo'lishi va juda ko'p texnik iboralarni o'z ichiga olmaydi. Shuningdek, so'rov natijalaridan qanday foydalanish haqida tushuntirish berish tavsiya etiladi.

Ish jarayonining monitoringi, birinchi navbatda, ishchining ishi takrorlanadigan faoliyatdan iborat bo'lgan va uning vazifalari qisqa muddatli bo'lgan hollarda qo'llaniladi.

Etibor bering. Mehnat jarayonini kuzatish usulini aqliy faoliyatni o'z ichiga olgan mehnat jarayonlari uchun, masalan, iqtisodchi, texnolog, huquqshunos va boshqalar ishi uchun qo'llash mumkin emas.

Ishni tahlil qilish natijalariga ko'ra, quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan lavozim tavsiflari tuziladi:

• umumiy ma'lumotlar (lavozim nomi; lavozim tavsifi tuzilgan sana; tarkibiy bo'linmaning nomi; bevosita rahbar lavozimining nomi va boshqalar);
• majburiyatlar va majburiyatlar;
• boshqa xodimlar va tashqi tashkilotlar bilan munosabatlar (hisobdor; nazorat; o'zaro aloqa; tashqi aloqalar va boshqalar);
• vakolatlar;
• vazifalarni bajarish standartlari;
• ish sharoitlari;
• ishni bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy fazilatlar, xarakter xususiyatlari, ko'nikmalar va ta'lim darajasi.

II bosqich. Lavozimlarning qiymatini aniqlash

Amalda korxonada lavozimlarning qiymatini (ahamiyatini) aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi, ularni ikki guruhga birlashtirish mumkin: tahliliy bo'lmagan va analitik usullar.

Analitik bo'lmagan usullarga tartiblash, tasniflash va juft taqqoslash usullari kiradi.

Reyting usuli bo'yicha, qoida tariqasida, boshqaruvning turli darajalaridagi menejerlar va tajribali mutaxassislar va mutaxassislardan iborat maxsus tuzilgan ekspert komissiyasi lavozimlarni korxona uchun ahamiyatiga qarab taqsimlaydi. Usul faqat sub'ektiv baholashga asoslanadi, shuning uchun mutaxassislardan olingan reytinglar sezilarli darajada farq qilishi mumkin, bu ularni taqqoslash tartibini murakkablashtiradi. Baholash natijalarini qayta ishlash uchun statistik usullardan foydalanish mumkin.

Tasniflash usuli ma'lum belgilar bo'yicha lavozimlarni guruhlashni o'z ichiga oladi: xodimlar toifasi (rahbarlar, mutaxassislar, mutaxassislar, texnik xodimlar, ishchilar), boshqaruv darajasi (yuqori, o'rta va quyi menejerlar), malaka toifasi (etakchi, birinchi yoki ikkinchi toifali, toifasiz). va boshqalar Har bir guruh ichidagi lavozimlarni ma'lum bir darajaga berish ekspertlarning sub'ektiv baholari asosida amalga oshiriladi. Tasniflash usulidan reyting usuli bilan bir qatorda yordamchi usul sifatida foydalanish mumkin.

Juftlashgan taqqoslash usuli juftlikdagi pozitsiyalarni bir-biri bilan solishtirishni o'z ichiga oladi. Buning uchun siz mumkin bo'lgan juftlik pozitsiyalari jadvalini yaratishingiz kerak. Juftlikdagi muhimroq (qimmatli, muhim) pozitsiya "+" va "-" belgilaridan foydalangan holda ko'rsatilishi kerak. Agar pozitsiyalar bir xil ahamiyatga ega bo'lsa, tegishli katakchalarga "=" belgisi qo'yiladi. Shundan so'ng, har bir pozitsiya uchun "+" miqdorini aniqlash kerak (1-jadval). Mutaxassis uchun barcha pozitsiyalar to'plamidan ko'ra ikkitadan (juftlikda) muhimroq (qimmatli, muhim) pozitsiyani aniqlash osonroq. Biroq, bu usuldan foydalanish, postlar soni ortib borishi bilan qiyinlashadi.

Jadval 1. Pozitsiyalarni juft taqqoslash matritsasi

Analitik usullar orasida omil usuli va ball usuli alohida ajralib turadi.

Faktorial usulda pozitsiyalarning ahamiyatini aniqlashning bir nechta yondashuvlarini ajratib ko'rsatish mumkin. Birinchi yondashuv omillar tahlili asosida ko'p sonli xususiyatlar o'rtasidagi statistik barqaror munosabatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu yondashuv ko'p mehnat talab qiladi va shuning uchun yirik tadqiqot va konsalting kompaniyalari tomonidan qo'llaniladi. Ikkinchi yondashuv amaliy foydalanish uchun sodda va korxona uchun ahamiyatli bo'lgan kompensatsiya omillarini tanlashni o'z ichiga oladi. Kompensatsiya omillari korxona rahbarlarini jalb qilgan holda ishlab chiqiladi, chunki faqat ularning fikrini hisobga olgan holda tashkilotdagi tegishli lavozimlar uchun taqdim etilgan ish haqi darajasiga ta'sir qilishi kerak bo'lgan omillarni shakllantirish (yoki taklif qilingan to'plamdan tanlash) mumkin.

Faktor usuli ball usuli bilan birgalikda qo'llaniladi, bu bir qator omillarga asoslangan pozitsiyalarning ahamiyatini miqdoriy baholash va ularni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi. Lavozimlarning ahamiyatini aniqlashning bunday yondashuvi pozitsiyalarni omilli baholash deb ataladi. Keling, ishni baholash omillari va reyting shkalalarini ishlab chiqish texnologiyasini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ishni baholash omillarini aniqlash

Ishlarni tashkilot ichidagi qiymati bo'yicha tartiblash uchun baholash omillarini ishlab chiqish kerak. Faktorlar korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishi, tushunarli bo'lishi va barcha lavozimlar uchun bir xil bo'lishi kerak.

Amerikaning Hay Group konsalting kompaniyasining metodologiyasi omillarning uchta guruhini nazarda tutadi: bilim va ko'nikmalar (nou-how); muammoni hal qilish (mas'uliyat); Har bir omil bir nechta subfaktorlarni o'z ichiga oladi. Masalan, “bilim va malaka” omiliga kasbiy, boshqaruv bilimlari va muloqot darajasi kiradi. Har bir subfaktor turli darajadagi baholash darajalariga ega. Ishni baholash omillarini ishlab chiqishda metodologiya muallifi Edvard Xey har qanday mehnat faoliyati uch bosqichga ega ekanligidan kelib chiqdi: mos ravishda kirish, jarayon va chiqish (natija) va ishni baholash usuli buni hisobga olishi kerak. Kirish ushbu lavozimda ishni bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarni birlashtiradi, jarayon muammoni hal qilish qobiliyati bilan tavsiflanadi, buning natijasida, ya'ni chiqish mas'uliyat doirasiga ta'sir qiladi.

Watson Wyatt xalqaro kompaniyasining metodologiyasi qaysi lavozimlarga tegishli ekanligini aniqlashni o'z ichiga oladi. Tegishli toifadagi lavozimlar quyidagi omillar asosida baholanadi:

A - kasbiy bilim (funktsional bilim);

B - biznes ekspertizasi;

C - etakchilik darajasi;

D - muammoni hal qilish;

E - biznesga ta'sir qilish xarakteri;

F - ta'sir doirasi;

G - muloqot qobiliyatlari (shaxslararo ko'nikmalar).

Har bir omil uchta baholash darajasiga ega: A omil - A1, A2 va A3 darajalari; B omil - B1, B2 va B3 darajalari va boshqalar.

Kodak kompaniyasining ishni baholash metodologiyasi to'rt guruh omillarni o'z ichiga oladi:

bilim talablari;

javobgarlik (hisobdorlik);

ish sharoitlari;

boshqalar bilan munosabatlar.

Mahalliy korxonalarda pozitsiyalarni baholash uchun ularni birlashtirishning turli xil variantlari bilan quyidagi omillar qo'llaniladi:

• xodimlarni boshqarish;
• javobgarlik;
• ishda mustaqillik;
• ish sharoitlari;
• ish tajribasi;
• maxsus bilim darajasi (malaka);
• aloqalar darajasi (muloqot qobiliyatlari);
• vazifalarning murakkabligi va yangiligi;
• xatolik narxi va boshqalar.

Aniq baholash mezonlarini aniqlash uchun omillarga asoslangan tavsiflovchi ishni baholash darajalarini ishlab chiqish kerak. Baholash darajalari soni har xil bo'lishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, juda kam darajalar ishni baholash natijalarining aniqligini va shunga mos ravishda haqiqiyligini pasaytiradi. Agar darajalar juda ko'p bo'lsa, ularni tavsiflash tartibi yanada murakkablashadi va baholashlar orasidagi chegaralar xiralashadi. Har bir omil turli darajadagi darajalarga ega bo'lishi mumkin, bu amalda ko'pincha kuzatiladi. Biroq, baholashga yagona (yagona) yondashuvni ta'minlash uchun barcha omillar uchun teng miqdordagi tavsif darajalaridan foydalanish tavsiya etiladi.

Xodimlarni boshqarish omilining tavsiflovchi darajalari quyidagilardan iborat:

• bo'ysunuvchilar yo'q;
• to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, vaqti-vaqti bilan belgilangan vazifa doirasida boshqa xodimlarning ishini muvofiqlashtiradi;
• ishchi guruh faoliyatini muvofiqlashtirish (2-3 kishi);
• doimiy ravishda topshiriqlarni bajarish uchun qo'l ostidagilar guruhiga rahbarlik qilish;
• bo'limni boshqarish: vazifalarni belgilash, nazorat qilish, rag'batlantirish; vertikal va gorizontal o'zaro ta'sir zarur;
• bir guruh bo'limlarni boshqarish; asosan vertikal quvvat shovqinlari.

Har bir baholash darajasiga ma'lum miqdordagi ballar berilishi kerak. Amalda reyting shkalalarini tuzishning turli variantlari qo'llaniladi. O'lchovni yaratishning eng oddiy usuli:

birinchi daraja - 0 ball;

ikkinchi daraja - 1 ball;

uchinchi daraja - 2 ball;

to'rtinchi daraja - 3 ball;

beshinchi daraja - 4 ball va boshqalar.

Ba'zi G'arb kompaniyalari "+" va "-" belgilari bilan shkaladan foydalanadilar: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 va boshqalar.

Omillarning vaznini (ahamiyatini) belgilash

Amalda omillarning og'irligini aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi. Og'irlikni o'rnatish ushbu tizimni ishlab chiquvchi mutaxassislar, boshqaruvning turli darajalaridagi menejerlar, etakchi mutaxassislar va mutaxassislarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan mutaxassislar guruhi tomonidan amalga oshirilishi kerak. Amaliy qo'llashda eng oddiy usul ball usuli hisoblanadi. Mutaxassislar taklif qilingan shkaladan foydalangan holda omillarning ahamiyatini baholashlari kerak (Ilova).

barcha omillarga bir xil baho berdi;

baholash davomida faqat ikkita baholash bilan ishlagan;

boshqa ekspertlar bahosidan ikki yoki undan ortiq ball bilan farq qiluvchi baholar berdi.

Har bir omilning og'irligi har bir omil uchun ekspertlar tomonidan berilgan ballar yig'indisi bilan aniqlanadi. Umumiy ballarni "tortishish" mumkin va og'irlik koeffitsientlarini quyidagi formula yordamida aniqlash mumkin:

qaerda th omil tomonidan to'plangan ballar yig'indisi; n - omillar soni.

Omillar salmog'ini belgilash, ularning ahamiyatini hisobga olgan holda, ma'lum miqdordagi ballarni (odatda 100 yoki 1000 ball) omillar o'rtasida taqsimlash orqali amalga oshirilishi mumkin (2-jadval).

Jadval 2. Baholash omillarining vazn koeffitsientlari, %

Belgilangan og'irlik koeffitsientlari tegishli omillar uchun maksimal ball soni sifatida qabul qilinishi mumkin, keyin har bir baholash darajasiga berilgan ballar tortiladi. Lavozimlarni baholashda omillar bo'yicha berilgan ballar og'irlik koeffitsientlari bilan ko'paytirilmasligi kerak (3-jadval).

Jadval 3. Reyting pozitsiyalari uchun ball shkalasi, ball

Baholash omillarini tanlab, ularning vaznini aniqlagandan so'ng, asosiy omillar bo'yicha barcha pozitsiyalarni baholash kerak.

Gazeta va jurnallarni nashr etuvchi korxona uchun individual lavozimlarni baholash natijalari 4-jadvalda keltirilgan.

Jadval 4. Ishni baholash natijalari, ball

I bosqich. Sinflarni qurish

To'plangan ballar soniga (omil-bal usuli yordamida) yoki belgilangan darajalarga (tahlil bo'lmagan usullardan foydalangan holda) qarab, pozitsiyalar ierarxik tarzda joylashtirilishi mumkin. Shundan so'ng ular malaka guruhlariga (baqalarga) birlashtirilishi (guruhlanishi) kerak.

Baho - bu "baholar" (ballar) yoki lavozimlar darajalari bo'lib, ular korxona uchun teng va teng qiymatga ega deb hisoblanadi va shunga mos ravishda bir xil ish haqi oralig'iga ega. Shunday qilib, har bir sinf o'z to'lov doirasiga ega. Har bir diapazonni tegishli malakaviy nisbatlarga (tarif koeffitsientlari yoki rasmiy ish haqi) ega toifalarga bo'lish mumkin.

Assortiment "vilkalar" shaklida tuzilishi mumkin. Amalda "vilka" yondashuvi keng tarqaldi, shuning uchun u har bir daraja (V bosqich) uchun malakalararo koeffitsientlarni (rasmiy maoshlar) o'rnatish uchun asos sifatida qabul qilingan.

Baholar turli usullarda shakllantirilishi mumkin. Analitik bo'lmagan usullar qo'llanilganda, lavozimlar uchun belgilangan darajalar asosida baholar tuziladi. Darajalar ushbu korxona uchun maqbul bo'lgan lavozimlarni guruhlash bo'yicha ish haqi tizimini ishlab chiquvchi menejerlar va mutaxassislarning sub'ektiv tushunchasi asosida diapazonlarga bo'linadi (5-jadval).

Jadval 5. Belgilangan darajalar bo'yicha baholarni shakllantirish

Faktor-bal usulini qo'llashda pozitsiyalarni baholarga birlashtirish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy vazifa har bir sinfdagi reytinglar (ballar) diapazonlarini (intervallarini) aniqlashdir.

Agar 4-sinf uchun ballar diapazoni 61-80 ballni tashkil etsa, u holda 4-sinfga maket va dizayn bo‘limi boshlig‘i (64 ball), jurnalistika bo‘limi boshlig‘i (71) lavozimlari (4-jadvalga qarang), reklama bo‘limi boshlig‘i (72 ), bosh hisobchi (72), bosh muharrir o‘rinbosari (76) va marketing va obuna bo‘limi boshlig‘i (76).

Darajalar oralig'ini o'rnatish uchun bir nechta yondashuvlar mavjud. Mana ulardan ikkitasi:

1. Barcha ballar to'plamini teng oraliqlarga bo'lish orqali baho diapazonlarini aniqlash.

Biz ko'rib chiqqan misolda (4-jadvalga qarang) minimal ball - 9, maksimal - 100. Agar biz barcha pozitsiyalarni besh darajaga birlashtirmoqchi bo'lsak, u holda 1-sinfga 20 balldan kam to'plagan pozitsiyalar kiradi, 2-chi - 21 dan 40 gacha, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - 81 balldan yuqori.

Yondashuvning afzalligi uning soddaligidir. Asosiy kamchilik shundaki, bir xil toifaga (kasbiy guruhga) tegishli lavozimlar turli darajalarga kiritilishi mumkin, garchi ular olgan reytinglar juda yaqin. Shunday qilib, biz belgilagan diapazonlarga ko'ra, 40 ball bilan baholangan muxbir lavozimi (4-jadvalga qarang) 2-sinfga, jurnalist lavozimi (42 ball) - 3-sinfga kiritiladi. Bu 39 ball bilan baholangan jamoatchilik bilan aloqalar va matbuot bo'yicha mutaxassis lavozimiga va marketingni kengaytirish usullari bo'yicha mutaxassis lavozimiga (42 ball) ham tegishli.

2. Bir toifaga (kasbiy guruhga) mansub va ballar bo‘yicha kichik farqlarga ega bo‘lgan lavozimlarni guruhlash asosida baholar diapazonlarini aniqlash.

Amaliy qo'llashda bu yondashuv ancha murakkab, ammo u diapazonlarni qurishda moslashuvchanlik, ratsionallik va mantiq bilan tavsiflanadi.

Xarakterli "ballardagi kichik farqlar" nimani anglatadi? Misol uchun, Hay Group konsalting kompaniyasining metodologiyasida baholashlar (ballar)dagi 15 foizlik farq Weber-Fechner qonuniga ko'ra "deyarli sezilmas" deb hisoblanadi, bunda "sezgi chegarasi" qiymati mavjudligi va undan oshib ketishi aytilgan. farqni sezilarli qiladi. Shuning uchun, agar ishni baholash va ushbu guruh uchun mos yozuvlar pozitsiyasini baholash o'rtasidagi farq 15% dan ko'p bo'lmasa, u holda lavozimlar ekvivalent (teng) deb hisoblanishi va bir daraja sifatida tasniflanishi mumkin.

Ishni baholash (ballar) natijalariga ko'ra ikkinchi yondashuv bo'yicha tuzilgan baholar quyidagicha joylashtirilishi mumkin:

V bosqich. Har bir sinf uchun malakalararo koeffitsientlarni (rasmiy maoshlar) belgilash

Baholar shakllantirilgandan so'ng, har bir sinfga kiritilgan lavozimlar uchun asosiy (asosiy) ish haqini aniqlash diapazonlarini belgilash kerak.

Har bir sinf uchun ish haqi oralig'ini belgilashda korxonalar ko'pincha bozor ish haqi qiymatlariga e'tibor berishadi. Turli xil yondashuvlar qo'llaniladi:

rasmiy ish haqining past qiymati bozor o'rtacha darajasida, yuqori qiymati undan oshadi, masalan, 30% ga;

o'rtacha rasmiy ish haqi o'rtacha bozor qiymati darajasida, maksimal o'rtacha ko'rsatkichdan 15-30% yuqori, minimal o'rtachadan 15-30% past va hokazo.

Darhaqiqat, raqobatbardosh kompensatsiya siyosatini ishlab chiqish uchun tegishli kasbiy guruhlardagi mutaxassislarning ish haqi va rasmiy ish haqining bozor qiymatini hisobga olish kerak. Lekin ob'ektiv idoralararo ish haqi nisbatlarini ta'minlash bundan kam ahamiyatga ega emas. Faqat bozor ish haqi qiymatiga e'tibor qaratish rasmiy ish haqini belgilashda ichki adolatning buzilishiga olib kelishi mumkin. Bunday holda, lavozim qiymati korxonaning ichki ehtiyojlarini, uning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda faqat mehnat bozori sharoitlari bilan belgilanadi, bu esa ishchilarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlarga olib keladigan ish haqini adolatsiz his qilishiga olib kelishi mumkin.

Shu munosabat bilan, rasmiy ish haqining "vilkasini" ishlab chiqishda tashqi (ish haqining bozor qiymati va tegishli kasbiy guruhlardagi mutaxassislarning rasmiy maoshlari) va ichki omillarni (tegishli ish haqi qiymatini) hisobga olish kerak. lavozimlar, moliyaviy imkoniyatlar va boshqalar).

Diapazonlarni ikki shaklda shakllantirish mumkin:

1) har bir sinf uchun rasmiy ish haqi miqdorini belgilash;
2) malakalararo koeffitsientlar (koeffitsientlar) oraliqlarini aniqlash. Ushbu koeffitsientlar tegishli darajadagi rasmiy ish haqi korxonada belgilangan eng kam ish haqi miqdoridan necha baravar ko'pligini ko'rsatadi2.

Ikkinchi usulda o'rnatilgan koeffitsientlar intervallari "vilkalar" dagi minimal va maksimal koeffitsientlarni korxonada belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga o'tkaziladi.

Garchi amalda birinchi usul lavozimlarni baholash va ish haqini baholashda daraja tizimini joriy qilishda keng tarqalgan bo'lsa-da, bizning fikrimizcha, ikkinchi usul uslubiy nuqtai nazardan yaxshiroqdir. Bu ish haqini farqlashda korxona ehtiyojlarini aniqroq hisobga olishga, mehnat bozorida, mehnat qonunchiligidagi (eng kam ish haqi darajasini oshirish), korxonaning moliyaviy imkoniyatlaridagi o'zgarishlarga tezroq javob berishga imkon beradi. , va boshqalar.

Diapazonning asosiy xususiyatlari:

eng past navning o'rtacha koeffitsienti bilan eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat;

diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi;

diapazon kengligi - diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq;

diapazonning bir-biriga mos kelishi.

Keling, ko'rsatilgan xususiyatlarni va diapazonlarni ishlab chiqishda e'tibor berish kerak bo'lgan asosiy jihatlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Birinchi xarakteristika - eng past va eng yuqori baholarning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat. Bu masalani hal qilish quyidagi masalalarni aniqlashga to'g'ri keladi: yuqori lavozimli menejerlarning rasmiy maoshlari (shuningdek, rasmiy maoshlar haqida emas, balki butun ish haqi haqida emas, balki kompensatsiya paketi haqida emas) necha baravar ko'p bo'lishi kerak. eng oddiy ishlarni bajaradigan ishchilarning ish haqiga qaraganda.

Agar ma'lum bir nisbat kichik bo'lsa, masalan, 1: 2, 1: 3, bu "tenglashtirish" ga olib keladi va shunga mos ravishda, ish haqi tizimi murakkabligi, javobgarligi, mehnat sharoitlari va boshqalardagi farqni hisobga olmaydi. turli sinflarga tegishli. Bunday holda, tashkilotda ularning qiymatini aniqlash uchun lavozimlarni baholash, ish haqining ob'ektiv differentsiatsiyasini ta'minlash va mehnatga haq to'lash tizimini rag'batlantirishni kuchaytirish bo'yicha barcha ishlar bekor qilinadi.

Boshqa tomondan, katta nisbat (1:10 yoki undan ko'p) ijtimoiy adolatsizlikka, motivatsiyaning pasayishiga, quyi sinfdagi ishchilar almashinuvining ko'payishiga, yuqori boshqaruvning korxona faoliyati natijalariga qiziqishining pasayishiga va mukofotlar va mukofotlar olishga olib keladi. bonuslar, chunki ular yuqori kafolatlangan rasmiy maoshlarga ega bo'ladilar.

Korxonaning moliyaviy imkoniyatlariga, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga, xodimlar soniga, ierarxik boshqaruv darajalari soniga va shunga mos ravishda malaka guruhlari (darajalari) soniga qarab, bu nisbat 1: 4 dan 1 gacha bo'lishi mumkin: 8.

Ikkinchi xususiyat - bu diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi. O'rtacha qiymatlarni oshirish uchun bir nechta variant mavjud:

birinchi variant - bu diapazondagi o'rtacha qiymatlarning doimiy mutlaq va regressiv nisbiy o'sishi. Bu qurilishi eng oddiy;

ikkinchi variant - o'rtacha qiymatlarning progressiv mutlaq va nisbiy o'sishi;

uchinchi variant - o'rtacha qiymatlarning progressiv mutlaq va nisbiy o'sishi. Boshqa barcha darajadagi shartlar uchun uchinchi variant iqtisodiy jihatdan qulaydir, chunki eng ko'p xodimlarni (3, 4-sinflar) o'z ichiga olgan sinflardagi koeffitsientlar boshqa variantlarga nisbatan eng past;

to'rtinchi variant - bu diapazondagi o'rtacha qiymatlarning regressiv mutlaq va nisbiy o'sishi.

Uchinchi xarakteristika diapazonning kengligi - diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq. Diapazonning kengligi dastlabki ikkita xususiyatga bog'liq. Eng past navning o'rtacha koeffitsienti va eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat qanchalik katta bo'lsa, boshqa barcha darajalar uchun diapazonning kengligi shunchalik katta bo'ladi (diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi, diapazonda bir-biriga mos kelishi). .

Turli malaka guruhlari (darajalari) uchun bir xil yoki turli diapazon kengliklari belgilanishi mumkin. Diapazondagi o'rtacha qiymatlarning doimiy mutlaq va regressiv nisbiy o'sishi bilan (birinchi variant), diapazonning kengligi barcha sinflar uchun bir xil bo'ladi. Boshqa barcha variantlar uchun diapazonlarning kengligi farq qiladi.

Etibor bering. Poligonlarni qurishda ma'lum toifalar va kasblar (lavozimlar)dagi ishchilarning individual natijalari va yutuqlarini rag'batlantirish zarurligini hisobga olish tavsiya etiladi. Agar bunga ehtiyoj mavjud bo'lsa, unda tegishli malaka guruhi (sinf) uchun diapazon kengroq bo'lishi kerak.

O'zaro malaka koeffitsientlarini yaratishda moslashuvchanlik (6-jadval), ma'lum bir guruh (sinf) uchun belgilangan diapazonda koeffitsientlarni (ularning o'zgarishlarini) manevr qilish qobiliyati, ish joyida ko'tarilish uchun cheklangan imkoniyatlar sharoitida xodimlarning martaba o'sishini yaratish uchun qo'shimcha imkoniyatlar yaratadi. tashkilot.

Jadval 6. Kvalifikasiyalararo munosabatlarni qurish misoli

To'rtinchi xususiyat - diapazonning bir-biriga mos kelishi. Poligonlarning o'zaro konstruktsiyasidan foydalanish quyi malaka guruhlari (darajalari) xodimlarini rag'batlantirish, ularni yangi darajalarga erishish uchun rag'batlantirish uchun qo'shimcha imkoniyatlar yaratadi. Bunday sharoitda lavozimi pastroq toifaga tegishli bo'lgan malakali va tajribali xodim yuqori toifadagi lavozimga endigina kelgan xodimga qaraganda yuqori maosh olishi mumkin.

Diapazonlarni qurishda sinfdagi Kmin malaka koeffitsientlarining past qiymati KA ning o'rtacha qiymati darajasida oldingi sinfning Kmax maksimal qiymatiga (darajasida emas) saqlanishi mumkin. Berilgan misolda (6-jadvalga qarang) 2-darajali Kmin 1,4≤Kmin>1,8 (1,6 darajasida belgilangan), 3-darajali Kmin - 2,0≤ Kmin>2,4 (diapazonda) o'rnatilishi mumkin. 2.2 darajasida belgilangan) va boshqalar.

6-jadvalga ko‘ra, eng quyi navning o‘rtacha koeffitsienti bilan eng yuqori navning o‘rtacha koeffitsienti o‘rtasidagi nisbat 1,4:4,4, eng kami 1,0:4,0, maksimal 1,8:4,8 ga teng. O'rtacha koeffitsientlarning diapazondagi o'sish turi: doimiy mutlaq va regressiv nisbiy. Diapazon kengligi: barcha sinflar uchun diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq 0,8 ni tashkil qiladi. Diapazonlardagi bir-biriga mos kelishi: barcha sinflar uchun oldingi sinfning maksimal koeffitsienti va keyingi sinfning minimal koeffitsienti o'rtasidagi farq 0,2 ni tashkil qiladi.

Kvalifikasiyalararo koeffitsientlarni (koeffitsientlarni) qurishning ishlab chiqilgan versiyasi asos qilib olinishi va korxonaning o'ziga xos ehtiyojlariga moslashtirilishi mumkin. Xususan, gazeta va jurnallar nashr etuvchi korxonaning lavozimlarini baholash natijalariga ko‘ra baholarni shakllantirishning keltirilgan misolida eng ko‘p xodimlar 3 va 4-sinflarga tegishli. Ushbu sinflardagi ko'pchilik pozitsiyalar yakuniy natijaga bevosita ta'sir qiladi. Nashrlarning raqobatbardoshligi ishchilarning mehnat unumdorligi, sifati va samaradorligiga bog'liq. Nashriyot sohasida martaba imkoniyatlari cheklangan. Shuning uchun xodimlarning individual ehtiyojlari va shaxsiy yutuqlarini to'liqroq hisobga olish uchun 3 va 4-sinflar uchun assortimentning kengligini oshirish maqsadga muvofiqdir. Eng past va eng yuqori sinflarning o'rtacha koeffitsientlari (1,4: 4,4) o'rtasidagi nisbatni saqlash sharoitida malakalararo koeffitsientlarni qurishning moslashtirilgan versiyasi 7-jadvalda keltirilgan.

Jadval 7. Kvalifikasiyalararo munosabatlarni qurishning moslashtirilgan versiyasi

Ushbu variantda diapazonda o'rtacha koeffitsientlar o'sishining aralash turi mavjud: 3-4-sinflargacha - progressiv, 4-dan boshlab - regressiv. 4-sinfgacha mutlaq o'sish 0,4; 0,6; 0,8, 3-sinfga nisbatan o'sish - 22,2; 25.0 - progressiv tur, ya'ni ortib borayotgan sinf bilan mutlaq va nisbiy o'sish ortadi. 4-sinfdan boshlab mutlaq o'sish 0,8; 0,7; 0,5, nisbiy o'sish - 25,0; 17,9; 11.4 - regressiv tip, ya'ni ortib borayotgan sinf bilan mutlaq va nisbiy o'sish pasayadi. O'rtacha qiymatlar ortib bormoqda, ammo o'sish sur'atlari pasaymoqda. Diapazonning kengligi 0,8 dan (1, 2 va 6-sinflar) 1,2 gacha (3, 4-sinflar). Barcha sinflar uchun diapazonlardagi o'xshashlik 0,4 ni tashkil qiladi.

Xodim lavozimga tayinlanganda unga tegishli lavozim mansub bo‘lgan toifadagi eng kam ish haqi miqdori belgilanadi.

Etibor bering. Ba'zi korxonalar ishga qabul qilishda sinov muddati uchun xodimlarning rasmiy ish haqini eng kam miqdordan past qilib belgilaydilar. Bunday amaliyot qabul qilinishi mumkin emas.

Xodimlarning individual malaka koeffitsientlari qayta ko'rib chiqilishi mumkin. Xodimlarning shaxsiy yutuqlarini, ularning korxonadagi ish natijalari va davomiyligini hisobga olgan holda, ushbu koeffitsientlar ko'payishi yoki kamayishi mumkin, ammo tegishli malaka guruhi doirasida. Malaka koeffitsientining o'zgarishi shunga mos ravishda rasmiy ish haqi miqdoriga ta'sir qiladi. Korxona barcha xodimlarga tanish bo'lgan malaka koeffitsientlarini oshirish va kamaytirishning aniq qoidalarini ishlab chiqishi kerak.

Koeffitsientlarning ishlab chiqilgan intervallari "vilkalar" dagi minimal va maksimal koeffitsientlarni korxonada belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga tarjima qilinadi. Masalan, korxonada eng kam ish haqi (aslida ish haqi) 950 UAH miqdorida belgilanadi, keyin rasmiy ish haqining diapazonlari (“diapazon”) 8-jadvalda ko'rsatilganidek bo'ladi.

Jadval 8. Ish haqi diapazonlarini belgilashga misol, UAH.

Belgilangan ish haqi diapazonlari ("vilkalar") o'rtacha bozor ish haqi bilan taqqoslanishi kerak. Agar taqqoslash natijasida alohida lavozimlar bo'yicha rasmiy ish haqining o'rtacha bozor qiymati tegishli darajaning belgilangan "qavs"ida nazarda tutilganidan yuqori bo'lsa, ba'zi xodimlarning rasmiy maoshlarini ta'minlash uchun bir nechta usullardan foydalanish mumkin. pozitsiyalari bozor qiymatiga mos keladi.

Birinchidan, pozitsiyani qayta baholang. Agar lavozim past baholangan bo'lsa, u yuqori daraja sifatida tasniflanishi kerak.

Ikkinchidan, intervalifikatsiya nisbatlarini qayta ko'rib chiqing:

eng past navning o'rtacha koeffitsienti va eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbatni o'zgartirish. Shuni esda tutish kerakki, stavkalarni o'zgartirish rasmiy ish haqi uchun ish haqi fondini sezilarli darajada oshirishga olib kelishi mumkin;

diapazonlar kengligi ("vilkalar") o'zgarishiga olib keladigan tegishli malaka guruhlari (navlar) koeffitsientlarining progressivligini kuchaytirish;

diapazonlarda bir-biriga mos kelishini oshirish.

Uchinchidan, intervalni ("vilkalar") faqat mos keladigan sinf uchun kengaytiring, ya'ni maksimal ish haqini oshiring.

To'rtinchidan, eng kam rasmiy ish haqini oshirish. Bu rasmiy ish haqi uchun ish haqi fondining oshishiga olib kelishi mumkin.

Beshinchidan, belgilangan malakaviy nisbatlarni saqlab qolish uchun ayrim kasbiy guruhlar (lavozimlar) uchun shaxsiy nafaqalarni joriy etish.

Ushbu chora-tadbirlar korxonaning kompensatsiya siyosatining raqobatbardoshligi pastligi sababli ayrim kasbiy guruhlar o'rtasida kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun zarurdir.

Ushbu bosqichning yakuniy tartibi korxona xodimlarining haqiqiy rasmiy ish haqini tegishli daraja uchun belgilangan rasmiy ish haqining "vilkalari" bilan taqqoslashdir. Taqqoslashdan kelib chiqqan holda, rasmiy ish haqini to'g'irlash kerak: maoshi "vilkalar" tomonidan nazarda tutilganidan past bo'lgan lavozimlar uchun ularni oshirish. "Fork" ning yuqori chegarasidan yuqori ish haqiga kelsak, ular hech qanday holatda kamaytirilmasligi kerak. Ushbu lavozimlar ham qayta baholanishi yoki vaqtinchalik o'sishlar kiritilishi kerak. Asta-sekin, eng kam rasmiy ish haqi oshgani sayin, ish haqi tenglashishi kerak.

V bosqich. Baholash tizimini joriy etish

Baholash tizimini joriy etish bosqichida kompaniya xodimlarini rasmiy maoshlardagi o'zgarishlar to'g'risida xabardor qilish muhimdir. Mehnatga haq to'lash tizimi to'g'risidagi asosiy qoidalar tegishli ichki hujjatlarda (jamoa shartnomasi, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom va boshqalar) aks ettirilishi kerak. Baholash tizimi haqidagi ma'lumotni korxona veb-saytida joylashtirish mumkin.
______________
1 Ishlarni baholash tartibi lavozimlarni baholash tartibiga o'xshaydi.
2 Bu usul ish haqining doimiy qismini ishlab chiqishga tarif yondashuvi uchun xosdir.

Bunday ish haqi tizimi nima uchun kerakligini va nima uchun uni kompaniyada joriy etish kerakligini bilib oling. Maqolada usulning asosiy afzalliklari va kamchiliklari, pozitsiyalarni baholash usullari va xatolardan qochish imkonini beradigan amaliy maslahatlar mavjud.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Tegishli hujjatlar:

Baholash nima

Baho tizimi AQShda 20-asrda davlat idoralari uchun ishlab chiqilgan. Uning yordami bilan bir xil malakaga ega, ammo turli vazifalarni bajaradigan ishchilarga ish haqi to'lash uchun mablag'lar taqsimlanadi. Tizim moddiy mukofotlarga ta'sir qiluvchi ko'plab parametrlarni hisobga oladi:

• boshqaruv funktsiyalari;
• bo'ysunuvchilarning mavjudligi;
• tashkilot foydasida ishtirok etish;
• tajriba, qaror qabul qilishda mustaqillik;
• xodimning xatosi narxi.

Baholar tarif tizimidagi toifalarga o'xshash. Lavozimlar ierarxik zanjirga qurilgan bo'lib, u xodimning biznes uchun qiymatidan kelib chiqqan holda shakllanadi. Har bir sinfga ish haqi darajasi va individual ijtimoiy paket belgilanadi. Ushbu yondashuv ish haqini taqsimlash bilan bog'liq ko'plab muammolarni bartaraf etadi.

HR tizimi mutaxassisi kompaniyangiz uchun to'g'ri tanlashda yordam beradi. ikki darajali tizim variantlaridan biri

Ishlarni baholash o'rta va yirik kompaniyalar uchun mos keladi. Kichik firmalar uchun yuqori vaqt xarajatlari, mehnat zichligi, moliyaviy investitsiyalar va boshqalar tufayli tizimni ishlab chiqish mantiqiy emas. Amalga oshirilgandan so'ng, siz individual ish haqini aniqlash uchun lavozimlarni qayta nomlashingiz shart emas. Har bir inson ayni damda o'zi qanchalik munosib bo'lsa, shuncha oladi. "Kadrlar tizimi" da o'qing.

Xodimlarni baholash qanday muammolarni hal qilishga yordam beradi?

Agar tashkilotda kadrlar, shu jumladan moliyaviy muammolar bo'lmasa, jamoa barqaror va yuqori samaradorlik bilan ishlasa va eng yaxshi mutaxassislarni mukofotlash uchun aniq bonus tizimi qo'llanilsa, baholarni kiritish mantiqiy emas. Tizimni ishlab chiqish va amalga oshirishni boshlashdan oldin, u bilan qanday muammolarni hal qilishingiz va u foydali bo'ladimi, deb o'ylang.

Baho tizimi quyidagilarga yordam beradi:

• ish haqi tizimini optimallashtirish va unifikatsiya qilish;
• har bir xodimning hissasi va ish faoliyatini adolatli baholash;
• lavozimlarning ahamiyatini aniqlash;
• kadrlar zaxirasini shakllantirish;
• o'quv dasturlarini ishlab chiqish;
• xodimlarni baholash.

Baholashni ta'minlovchi tashkilotlar abituriyentlar nazarida yanada jozibali ko'rinadi. Kompaniya rahbariyati tajribali ishchilarni osonroq topadi, bo'sh lavozimlarni tezroq to'ldiradi va umuman raqobatbardoshlikni oshiradi. Bularning barchasi ijobiy imidjni yaratishga, investorlar va sheriklar oqimiga olib keladi.

Baholash usullarini joriy qilish kerakmi: tizimning afzalliklari va kamchiliklari

Baholashning afzalliklari va kamchiliklarini solishtiring, ularni kompaniyadagi amaldagi ish haqi tizimi bilan solishtiring. Qiyosiy tahlil davomida siz innovatsiyalarni joriy etish yoki hamma narsani avvalgidek qoldirishga arziydimi, tushunasiz.

Baholash usullari qanday ishlashini tushunish uchun bir nechta pozitsiyalar uchun tizimni ishlab chiqing. Agar test natijalari ijobiy bo'lsa, uni har doim kattalashtirishingiz mumkin. Tashqi maslahatchilar bilan hamkorlik sizga modelni yaratishga sarflangan vaqtni qisqartirish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash usullari va xususiyatlari

Baholash usullari ko'p, lekin eng ko'p qo'llaniladigan usul 1940-yillarda Edvard Xey tomonidan yaratilgan. Ba'zi kompaniyalar noyob tizimlarni ishlab chiqadilar, masalan, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Ularda baholar qanday tuzilgani, qanday baholash usullaridan foydalanilgani – qisman ochilgan sir. Sizga HR Director jurnalining mutaxassislari aytib berishadi

Klassik modelda sinflar soni 32 ni tashkil qiladi, ammo individual tizim bilan ularning soni sezilarli darajada kamayishi mumkin. Konsalting kompaniyalari Hay usulini moslashtirmoqda. Ular tashkiliy tuzilmani, moliyaviy imkoniyatlarni va boshqa omillarni hisobga oladi. Agar siz tizimni ishlab chiqishga pul sarflashni xohlamasangiz, asosiy qoidalarga rioya qilgan holda uni o'zingiz yarating.

To'g'ri baholash tamoyillari

1. Baholashda tajribali bo‘lim boshliqlarini jalb qilish. Agar siz ularning yordamisiz tizimni ishlab chiqishni boshlasangiz, u samarasiz va asossiz bo'lib qolishi mumkin.
2. Nafaqat sizga, balki xodimlaringizga ham tushunarli bo'lgan ishni baholash mezonlarini belgilang.
3. Baholarni ko'p bosqichli tasdiqlashdan foydalaning - avval yuqoridan pastga, keyin esa teskari tartibda.
4. Baholashni kompensatsiya va rag'batlantirish siyosatiga bog'lang.
5. Har uch yilda bir marta tizimni ko'rib chiqing va tuzatishlar kiriting. Agar kompaniya faoliyatida katta o'zgarishlar ro'y bersa, tez-tez tekshiruv o'tkazing.
6. Tizimni boshqa kompaniyalardan nusxa ko'chirmang. Bir joyda ildiz otgan va keng qo'llaniladigan narsa boshqa joyda zararli bo'lishi mumkin. Buning sababi, moliyaviy imkoniyatlarning har xilligi, xodimlarning ma'lumot darajasi, tajribasi va boshqalar.

Xodimlarni baholashni amalga oshirish bosqichlari

1-bosqich. Metodologiyani o'rganing, tizimni shakllantirish uchun ekspert guruhini tayyorlang.

2-bosqich. Pozitsiyalarni baholang anketalar, so'rovlar, intervyular va nuqta-faktor usulidan foydalanish. "Sistema Personnel" kompaniyasining mutaxassislari baholash va uning xususiyatlari haqida batafsilroq gapirishdi.

3-bosqich. Ishga qo'yiladigan talablarni belgilang. Bundan tashqari, malaka katalogidan foydalaning.

4-bosqich. Ish haqiga ta'sir qiluvchi omillarni darajalarga ajrating. Agar ular ko'p bo'lsa, ba'zilarini chiqarib tashlang.

5-bosqich. Baholarni hisobga olgan holda lavozimlar uchun maoshlarni tasdiqlang - xodim qanchalik ko'p ball to'plasa, u shuncha ko'p oladi. Irina Kiriyning kitobidan bu haqda ko'proq bilib oling " Baholash tizimini yaratish »

6-bosqich. Hujjatlarni tayyorlang: buyruqlar, baholar tavsifi.

7-bosqich. Xodimlarni tizim bilan tanishtirish. Agar ular mablag'lar qanday taqsimlanganligini tushunmasalar yoki ularda savollar bo'lsa, nuanslarni batafsil tushuntiring.

1. Ish haqi miqdorini aniqlashda mutaxassisning bozor qiymatini hisobga oling, kompaniya uchun qanday qiymatni ifodalaydi, shuningdek, ish haqi fondi. Tajribali xodimlar, agar ular hozirgi ish joyidagi maoshdan qoniqmasa, har doim boshqa ish topadilar.

1. Xodimlarni baholash Maoshingizga ta'sir qiluvchi omillarni e'tibordan chetda qoldirmang. Ballarni hisoblash va baho qo'yishda ehtiyot bo'ling. Tashkilotning boshqa rahbarlari va faollari bilan hamkorlik qilish xatolardan qochish yoki ularning sonini kamaytirishga yordam beradi.
2. Xodimlarni munosib baholang, ularga nisbatan shaxsiy munosabatiga qaramay. Do'stlik yoki oilaviy aloqalar tizimdagi xodimning mavqeiga ta'sir qilmasligi kerak. Agar jamoa alohida xodimlarning maoshlarini oshirish maqsadida mutaxassislarni insofsiz ravishda guruhlashayotganingizni sezsa, sizning vakolatingiz yo'qoladi.
3. Sinab ko'ring murakkab baholash tizimlaridan foydalanmang. Ulardan foydalanish ko'pincha moliyaviy nuqtai nazardan asossizdir. Agar siz klassik metodologiyani amalga oshirmoqchi bo'lsangiz, 32 baho o'rniga, ahamiyatsizlarni hisobga olmaganda, 10-20ni qoldiring.
4. Qo'shimcha xodimlarni rag'batlantirish, bonuslar, korporativ tadbirlar va boshqa bonuslar bilan faollikni oshiring. Esda tutingki, xodimlar qancha ko'p maosh olsa, ularning hayot sifati shunchalik yuqori bo'ladi. Ular qayerdan qo'shimcha pul topish haqida o'ylashlari shart emas, shuning uchun ular o'zlarini ish majburiyatlarini bajarishga butunlay bag'ishlashlari mumkin.