Vaqt ufqlarini rejalashtirish nima? Rejalashtirish gorizonti. strategik boshqaruvda

Tashkilot rejasining vaqt ufqiga qarab rejalashtirish uch turga bo'linadi:

qisqa muddatga;

o'rta muddatli;

Uzoq muddat.

Ushbu bo'linish rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan muddatlarning uzunligiga asoslanadi va texnik xususiyatga ega.

Qisqa muddatli rejalashtirish - bu bir yilga mo'ljallangan rejalarni ishlab chiqish.

O'rta muddatli rejalashtirish qisqa muddatli rejalarga asoslanadi. U 2 yildan 5 yilgacha bo'lgan muddatga amalga oshiriladi.

Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uzoq muddatlarni qamrab oladi - 5 yildan 10 yilgacha. Uni strategik rejalashtirish bilan aniqlab bo'lmaydi, uning mazmuni uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha murakkab. Bu avvalgi rejalarning oddiy ekstrapolyatsiyasi emas va shuning uchun uni vaqt funktsiyasi bilan aniqlab bo'lmaydi, chunki u tashkilotning rivojlanish yo'nalishi funktsiyasini tavsiflaydi. Rejalashtirishning barcha turlari o'zaro bog'liq bo'lishi va bir-biriga zid bo'lmasligi kerak.

Tashkilotdagi butun rejalashtirish jarayonini ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin: tashkilot faoliyati strategiyasini ishlab chiqish (strategik rejalashtirish) va strategiyani amalga oshirish taktikasini aniqlash (operativ yoki taktik rejalashtirish).

Strategik rejalashtirish - bu tashkilot faoliyatining umumiy yo'nalishlarini aniqlash, ob'ektiv tashqi va ichki sharoitlarga qarab uning harakatlarini ishlab chiqish. Odatda u uzoq muddatga mo'ljallangan. Strategik rejani ishlab chiqish uchun mas'uliyat tashkilot rahbariyatiga yuklanadi, chunki strategik rejalashtirish yuqori mas'uliyat va barcha xodimlar faoliyatini keng miqyosda qamrab olishni talab qiladi.

Taktik rejalashtirish strategik maqsadlarga maksimal darajada erishishni ta'minlash uchun tashkilotning barcha resurslarini taqsimlaydi va boshqaradi. Odatda qisqa muddatli, o'rta muddatli va qisman uzoq muddatli davrlarni qamrab oladi.

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq shundaki, strategik rejalashtirish savolga javob beradi - tashkilot nimaga erishmoqchi? Taktik rejalashtirish tashkilot ushbu holatga qanday erishishi kerakligiga e'tibor qaratadi.

Tashkilotdagi rejalashtirish jarayonini quyidagi algoritm sifatida ko'rsatish mumkin. Birinchidan, yangi biznes yaratish yoki tashkilotning joriy faoliyatini kengaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Ushbu qarorni qabul qilgandan so'ng, o'z imkoniyatlari va uni amalga oshirish qobiliyati tahlil qilinadi. Keyingi bosqichda chiqarilishi rejalashtirilgan tovar va xizmatlar assortimenti tanlanadi va aniqlanadi. Ushbu bosqich quyidagi kichik bosqichlarni o'z ichiga oladi: tanlangan tovar va xizmatlarning potentsial (maqsadli) bozorini va uning boshqa bozorlar, shuningdek, potentsial raqobatchilar bilan o'zaro ta'sirini o'rganish; sotish hajmini baholash va prognozlash; iste'molchi hududini baholash va rejalashtirilgan ishlab chiqarish ob'ektlarining hududiy joylashishini aniqlash.

Shundan so'ng, rejalashtirilgan ishlab chiqarish quvvati uchun ishlab chiqarish rejasi ishlab chiqiladi, unga quyidagilar kiradi:

rejalashtirilgan biznesning huquqiy sxemasini ishlab chiqish;

hisob siyosatini shakllantirish va buxgalteriya hisobini tashkil etish;

etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan barcha etkazib berish shartlari bilan shartnomalar portfelini (kelishuv va/yoki niyat protokoli) shakllantirish;

asbob-uskunalar, texnologiyalar yetkazib beruvchilar va barcha sharoitlarga ega qurilish-montaj tashkilotlari portfelini shakllantirish;

rejalashtirilgan biznes uchun sug'urta shakllari va turlarini aniqlash.

Oldingi bosqichlardagi barcha prognozlar va ma'lumotlarga asoslangan

turli vaqt ufqlari, batafsil va stsenariy rejalari bo'lgan moliyaviy reja ishlab chiqiladi va risklarning barcha spektrini majburiy modellashtirish bilan modellashtiriladi.

Oxirgi bosqichda biznes-rejaning qisqacha bayoni tuziladi. Biznes-rejaning tarkibi, tuzilishi va tafsiloti tashkilotning funktsional xususiyatlari va hajmi, maqsadli bozor faoliyati, raqobatchilarning samaradorligi, shuningdek rejalashtirilgan biznesning strategik maqsad va vazifalari va rivojlanish istiqbollari bilan belgilanadi. tashkilotning.

Biznes-rejaning tuzilishi talab qilinadigan investitsiyalar miqdori, tashkilot hajmi va uning ishlash muddatidan qat'i nazar, juda standartdir. Biznes-rejaning ko'lami uning maqsadlariga bog'liq. Agar bu kompaniya ichidagi rivojlanish rejasi bo'lsa, unda uning doirasi faqat tashkilotning ichki standartlari bilan tartibga solinadi. Kichik yoki o'rta investitsiyalarni olish uchun biznes-reja odatda 20-30 soniyadan iborat bo'lib, maqsadi yirik investitsiyalar va kapitalni jalb qilish bo'lgan biznes-reja 100 soniyagacha bo'lishi mumkin. ilovalar bundan mustasno. Ushbu hajm talablari juda shartli va oxir-oqibat investorlar va ularning mutaxassislari tomonidan belgilanadi.

Biznes-rejaga qo'yiladigan umumiy talablarni quyidagicha shakllantirish mumkin: u ixcham, tushunarli, lo'nda, savodli, investorlarning moliyachilari, biznes sheriklari uchun tushunarli bo'lishi hamda investorlarning talablari va standartlarini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak.

Biznesning maqsad va vazifalari, investorlarning talablari va standartlarining ko'pligi va yagona umume'tirof etilgan standartning yo'qligi munosabati bilan biznes-rejaning har xil darajadagi o'ziga xosligi va uning bo'limlari tafsilotlari bilan turli tuzilmalari mavjud. Bo'limlarning nomi, miqdori, mazmuni, maqsad va vazifalari quyida batafsilroq muhokama qilinadi.

Rejalashtirish gorizonti

Rejalashtirish gorizonti(inglizcha) vaqt oralig'ini rejalashtirish) iqtisodiyotda tuzilgan reja yoki harakat dasturini amalga oshirish kutilayotgan davr. Umumiy ma'noda, rejalashtirish gorizonti - bu reja qabul qilingan kundan boshlab uni amalga oshirishgacha bo'lgan davr hisoblanadi, ammo, qoida tariqasida, iqtisodiyotda ma'lum rejalarga erishish mumkin bo'lgan aniq sanani belgilash mumkin emas.

Iqtisodiyot nazariyasida "uzoq muddatli" va "qisqa muddatli" tushunchalarini ajratish odatiy holdir. Bu shuni anglatadiki, masalan, korxona darajasida maqsadga erishish uzoq vaqt (masalan, kompaniyaning o'sishi, yangi uskunalarni o'rnatish) yoki nisbatan qisqa vaqtni (xom ashyo sotib olish, xodimlarni o'zgartirish) olishi mumkin. Iqtisodiy va matematik modellashtirishda uzoq muddatli va qisqa muddatlidan tashqari o'rtacha daraja ham ajralib turadi. Ularning har biri uchun o'z modellari ishlab chiqilgan.

Adabiyot

• Raizberg B. A., Lozovskiy L. Sh., Starodubtseva E. B. Zamonaviy iqtisodiy lug'at. - 2-nashr, rev. M.: INFRA-M. 479 bet. 1999 yil.

Havolalar

• Rejalashtirish gorizonti / Yandex.Lug'atlar › Lopatnikov, 2003 yil

Wikimedia fondi. 2010 yil.

• Imbong osmon chizig'i
• Gorizontal koordinatalar tizimi

Boshqa lug'atlarda "Rejalashtirish gorizonti" nima ekanligini ko'ring:

rejalashtirish gorizonti- Rejaning kelajakka bo'lgan vaqt miqdori. Asosiy jadval uchun odatda tsiklning minimal umumiy vaqti va asosiy komponentlarning lot o'lchamlarini hisobga olish uchun vaqt va... ... Texnik tarjimon uchun qo'llanma

Rejalashtirish gorizonti- , bir xil: rejalashtirish gorizonti, (ba'zan rejalashtirish davri) reja yoki dastur tuziladigan davr. Turli maqsadlar uchun rejalar (dasturlar) uchun G.p. turlicha qabul qilinadi, optimal G.p.ning oʻzi taʼrifi. balkim… …

HORIZON REJAJLASH- umuman iqtisodiyot darajasida ham, alohida korxona darajasida ham reja tuziladigan vaqt davri. Moliyaviy atamalar lug'ati ... Moliyaviy lug'at

Rejalashtirish gorizonti- ish rejasida nazarda tutilgan muddat. Biznes atamalari lug'ati. Akademik.ru. 2001... Biznes atamalari lug'ati

HORIZON REJAJLASH- rejalar va prognozlar ishlab chiqiladigan davrni bashorat qilish. Raizberg B.A., Lozovskiy L.Sh., Starodubtseva E.B.. Zamonaviy iqtisodiy lug'at. 2-nashr, rev. M.: INFRA M. 479 p.. 1999 ... Iqtisodiy lug'at

HORIZON REJAJLASH Iqtisodiyot va huquqning entsiklopedik lug'ati

HORIZON REJAJLASH- reja tuziladigan davr... Katta iqtisodiy lug'at

HORIZON REJAJLASH- – reja davri (choraklik, yillik, besh yillik va boshqalar) ... Iqtisodchining qisqacha lug'ati

rejalashtirish gorizonti- rejalar, prognozlar ishlab chiqiladigan davr... Iqtisodiy atamalar lug'ati

Rejalashtirish muammosi (iqtisodiyotda)- eng umumiy ma'noda, bu ma'lum bir xo'jalik yurituvchi sub'ektning ma'lum bir davr uchun (rejalashtirish gorizonti) faoliyati rejasini (dasturini) tuzish vazifasidir. Rasmiy ish haqi turli xildagi eng yaxshi rejalashtirish yechimlarini topishdan iborat... Iqtisodiy va matematik lug'at

Kitoblar

• , Orobinskiy Vyacheslav Vladimirovich. Ajam yurist uchun asosiy kitob. Bu sizga huquqni qanday va nima uchun o'rganishni tushunishga yordam beradi - va qanday turdagi. Bu o'zlashtirish va qo'llash, o'zingizga savol bering va javob toping, bajaring ... 952 rublga sotib oling
• Yaxshi advokat, yomon advokat. Boshlang'ichdan professionalgacha bo'lgan yo'lda qaerdan boshlash kerak, Vyacheslav Vladimirovich Orobinskiy. Ajam yurist uchun asosiy kitob. Bu sizga huquqni qanday va nima uchun o'rganishni tushunishga yordam beradi - va qanday turdagi. Bu o'zlashtirish va qo'llash, o'zingizga savol berish va javob topish, tushunarsiz ishlarni qilish ...

1.4. STRATEGIK BOSHQARUV

Agar menejerni kema kapitani bilan taqqoslasangiz, yo'lni tanlash muammosi aniqroq bo'ladi. Qayerga borish kerak? Strategik menejment bu savolga javob beradigan vositalarni taqdim etadi, ya'ni. strategik rejalashtirish va boshqarish.

1.4.1. Strategik boshqaruvda rejalashtirish piramidasi

Boshqaruvning asosiy funktsiyalarining birinchi va asosiysi (1.2-bobga qarang) prognozlash va rejalashtirish funktsiyasidir. Keling, uning tarkibiy qismlarini strategik rejalashtirish bilan bog'liq holda ko'rib chiqaylik.

Strategik rejalashtirishni uzoq muddatli rejalashtirish bilan chalkashtirmaslik kerak - odatda 10-15 yil. Strategik rejalashtirish gorizonti tashkilot shug'ullanadigan ish turiga bog'liq. Atom energetikasi uchun strategik rejalashtirish o'nlab yillar oldin, savdo kompaniyasi uchun esa ikki-uch yil oldindan rejalashtiriladi. Strategik rejalashtirish bilan bog'liq bo'lgan vaqt tashkilot hozirda olib borayotgan ishni yakunlashdan ancha kechroq bo'ladi. Bundan tashqari, strategik rejalashtirish vaqt doirasining chegaralari xiralashgan.

Kompaniya missiyasi. Rejalashtirishda, shubhasiz, kompaniya nimaga mo'ljallanganligi, uning biznes olamidagi "missiyasi" nimadan iborat bo'lishi kerak. Masalan, Avion kompaniyasining vazifasi yo'lovchilar va yuklarni xavfsiz va foydali havo tashishlarini ta'minlashdir." Kompaniyaning missiyasi - Moskva davlat texnika universiteti. N.E.Bauman” - bakalavriat va magistratura talabalarini Rossiya muhandislik ta’limi tizimi an’analariga (tegishli mutaxassisliklar bo‘yicha) o‘rgatish.

Eng umumiy ma'noda strategik menejment firmaning o'z missiyasini bajarishini ta'minlash vositasidir. Maqsadni belgilash - rejalashtirishning eng qiyin va mas'uliyatli bosqichidir. Kompaniyaning missiyasini shakllantirish uning ta'sischilari va yuqori menejerlari uchun eng muhim qarordir. Missiyani o'zgartirish aslida oldingi kompaniyani yopish va uning o'rniga yangisini ochish degani, hatto xuddi shu nom ostida. Missiya kompaniyaning o'zagi, uning tanasining eng barqaror qismidir. (E'tibor bering, kompaniyani jonsiz o'lik mashina bilan emas, balki tirik organizm bilan solishtirish kerak!)

Strategik maqsadlar. Kompaniyaning missiyasining spetsifikatsiyasi uning strategik maqsadlari, ya'ni. strategik rejalashtirish amalga oshiriladigan uzoq vaqt davomida doimiy maqsadlar. Avion uchun bunday maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

· transatlantik tashishda bozor segmentini kengaytirish; parvozlar xavfsizligini oshirish;

· kadrlar tayyorlashning umumiy va kasbiy darajasini oshirish (uchuvchilar, texniklar, bort kuzatuvchilari, menejerlar va boshqalar);

· jamoada qulay ijtimoiy muhit yaratish;

· havo floti tarkibini va erdagi ta'minotni raqobatchilarnikidan past bo'lmagan darajada ushlab turish va boshqalar.

"N.E. Bauman nomidagi Moskva davlat texnika universiteti" kompaniyasi uchun strategik maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

· professor-o‘qituvchilarning yuqori ilmiy saviyasini oshirish (buning uchun universitetda ilmiy tadqiqotlarni jahon darajasida rivojlantirish), ularning zamonaviy o‘qitish texnologiyalarini egallashi, qog‘oz va elektron tashuvchilarda uslubiy materiallar bilan jihozlanishi;

· institutda o‘qitiladigan mutaxassisliklarni bitiruvchilarga mehnat bozorida zarur raqobatbardoshlikni ta’minlaydigan darajada o‘zlashtirishga qodir, puxta tayyorgarlikka ega abituriyentlarni ishga qabul qilishni tashkil etish;

· yuqori sifatli o'quv jarayonini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan moddiy-texnik bazani yaratish va qo'llab-quvvatlash;

· o'qituvchilar va talabalarning ish sifati ustidan zarur nazoratni ta'minlash va boshqalar.

Shubhasiz, strategik maqsadlar uchun erishish kerak bo'lgan parametrlarning raqamli qiymatlarini yoki buni amalga oshirish kerak bo'lgan vaqt oralig'ini berish deyarli mumkin emas. Strategik maqsadga erishish muddati, aytaylik, 10 yil, desak, soddalashtirilgan bo'lardi. Davrni belgilash emas, balki noma'lum muddatga uzoq muddatli rejalashtirishni muhokama qilish to'g'riroq. Ba'zi strategik maqsadlarga, masalan, raqobatchilardan ustunlikka erishish, doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak.

Kompaniyaning maqsadlari. Spetsifikatsiyaning keyingi darajasi - bu muayyan strategik maqsadga erishish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalar. Masalan, Avion kompaniyasi uchun vazifalar quyidagilar bo'lishi mumkin:

· Samolyotlarning o'z vaqtida yetib borishiga 99% erishish;

· uchuvchilar va bort kuzatuvchilarni har yili qayta tayyorlash tizimini yaratish;

· har yili kamida 3 ta zamonaviy samolyot sotib olish va hokazo.

"N.E. Bauman nomidagi Moskva davlat texnika universiteti" kompaniyasi uchun vazifalar quyidagilar bo'lishi mumkin:

· professor-o‘qituvchilar tarkibida fan doktorlarining kamida 20 foizi va dotsentlarning 50 foizi fan nomzodi bo‘lishini ta’minlash;

· o'qituvchilarning qulay yosh tarkibini ta'minlash (masalan, o'qituvchilarning o'rtacha yoshi 40 dan kam va 50 yoshdan oshmasligi kerak);

· o'qituvchilarning muntazam ilmiy ishini ta'minlash (masalan, har bir kishi 5 yil davomida kamida 5 ta ilmiy maqola nashr etishi va kamida 3 tadan Butunrossiya va xalqaro miqyosda konferentsiyada ma'ruza qilishi kerak);

· oliy o‘quv yurtlariga qadar tayyorlash tizimida har yili kamida 4000 nafar maktab o‘quvchilari turli maktablar, to‘garaklar va kurslarda tahsil olishlari shart;

· institut kafedralari institut ichida elektron pochtani ta’minlovchi hamda o‘qituvchilar va talabalarga butunjahon Internet tarmog‘iga to‘g‘ridan-to‘g‘ri kirish imkonini beruvchi elektron tarmoqqa birlashtirilgan kompyuterlar bilan jihozlangan bo‘lishi kerak va hokazo.

Ro'yxatga olingan vazifalarning ba'zilari raqamli parametrlarni o'z ichiga olgan bo'lsa-da, ular aniq rejalashtirish va nazorat qilish uchun hali etarli emas, shuning uchun rejalashtirishning keyingi darajasi to'liq aniqlangan aniq vazifalar bo'lib, ularning bajarilishi darajasi bir ma'noda baholanishi mumkin.

Maxsus vazifalar. Masalan, Avion kompaniyasi uchun yuqoridagi vazifani ko'rib chiqaylik - o'z vaqtida kelgan samolyotlarning 99 foiziga erishish. Avvalo, to'lov sanasini qo'shishingiz kerak, masalan, 2 yil ichida. Keyin vazifa qo'shimcha tahlilni talab qiladigan aniq vazifaga aylanadi. Avvalo, qanday sabablarga ko'ra samolyotlar o'z vaqtida yetib bormaydi? Ba'zi sabablar aniq - samolyotlarni kechiktiradigan teskari shamol, shamol yo'qligida hisoblangan optimal marshrutdan chetga surib qo'yadigan to'g'ridan-to'g'ri shamol va ularni belgilangan aeroportga muddatidan oldin etkazib beradigan orqa shamol. Samolyot yetib kelgan vaqtda shamol ta'sirini bartaraf etish uchun samolyotlarni boshqarish algoritmlarini ishlab chiqish va ularni yerdagi xizmatlar bilan muvofiqlashtirish zarur. Shuningdek, siz qarshi savol berishingiz mumkin - barcha reyslar o'z vaqtida yetib borishi kerakmi? Agar maqsad har daqiqada 1-2 ta samolyot qo'nadigan katta aeroport bo'lsa, ijobiy javob aniq. Agar haftada 1-2 samolyot dala aerodromiga qo'nsa va parvoz shoshilinch bo'lmasa, u holda, masalan, yoqilg'ini tejash yoki parvoz xavfsizligini oshirish uchun kelishning aniqligini qurbon qilish mantiqan. Rejalashtirish jarayonida sinchkovlik bilan tahlil qilish natijasida ma'lum bir vazifani, vazifani, strategik maqsadni yoki hatto kompaniyaning missiyasini tuzatish juda oqilona.

"N.E. Bauman nomidagi Moskva davlat texnika universiteti" kompaniyasi uchun professor-o'qituvchilar tarkibida kamida 20% fan doktorlari va 50% dotsentlar bo'lishi kerakligi ko'rsatilgan Muayyan vazifalar uchun quyidagilar zarur:

Hozirgi xodimlar tarkibini tahlil qilish,

Uning tabiiy o'zgarishini bashorat qilish (katta o'qituvchilarning nafaqaga chiqishi, boshqa xodimlarning boshqa ishlarga o'tkazilishi va boshqalar natijasida);

Muayyan xodimlarning kasbiy darajasini oshirish (dissertatsiyalarni himoya qilish) imkoniyatlarini, shuningdek, yangi xodimlarni jalb qilish imkoniyatlarini baholash.

Shundan so'ng faol kadrlar siyosatini rejalashtirish va uning natijalarini xodimlarning kasbiy darajasini oshirishda baholash mumkin bo'ladi. Maqsadga umuman erishish mumkinmi? Va agar erishish mumkin bo'lsa, unda qaysi vaqt oralig'ida? Va tavsiflangan barcha tahlillardan so'ng, muayyan harakatlar rejasi tasdiqlanishi kerak.

Biz butun rejalashtirish piramidasini muhokama qildik - yuqoridan (yuqori missiya) ikkinchi qatlamgacha - strategik maqsadlar (odatda ularning soni 10 dan oshmaydi) va uchinchisi - vazifalar (strategik maqsadlarga erishish uchun o'nlab vazifalar, shuning uchun kompaniyaning umumiy vazifalari soni 100 ta) pastgacha - aniq vazifalarga baholanishi mumkin. Har bir muammoni hal qilish uchun o'nlab aniq vazifalar kerak bo'lishi mumkin, shuning uchun har qanday yirik kompaniyada bajariladigan aniq vazifalarning umumiy soni minglab. 1.2-bobda muhokama qilingan rejalashtirish texnologiyasi minglab individual aniq vazifalarni kompaniyaning moddiy, xodimlar va moliyaviy xarajatlar nuqtai nazaridan muvozanatlashgan umumiy ish rejasiga aylantirish imkonini beradi. Ushbu reja yaqin kelajak uchun (aytaylik, bir yil) juda aniq va kelajakka o'tishi bilan tobora umumiy (maxsus bo'lmagan, noaniq, noaniq) formulalarga o'tadi.

O'q "Hozir - kelajak". Yuqorida aytib o'tilganidek, rejalashtirish jarayoni avval batafsil muhokama qilingan. Strategik menejmentga kelsak, bu jarayonning o'ziga xos xususiyati uning uzoq kelajakka qaratilganligidir. Biz xususiydan umumiyga o'tmoqdamiz, bu hozirgi shovqindan uzoq rejalashtirish ufqiga - kelajakning tog' cho'qqilariga harakatga mos keladi:

aniq vazifalar - maqsadlar - strategik maqsadlar -

- kompaniyaning missiyasi.

Shu bilan birga, biz rejalashtirish piramidasining pastki qismidan uning tepasiga o'tganimizda, biz javob beradigan savollar quyidagicha o'zgaradi:

Aynan nima qilish kerak? - Umuman nimaga erishish kerak? - Nega ishlayapmiz?

Yaqin kelajakdan uzoq kelajakka o'tishda biz rejalashtirishning quyidagi bosqichlaridan o'tamiz:

operatsion rejalashtirish - biznesni rejalashtirish -

- strategiyani ishlab chiqish.

Operatsion rejalashtirish deganda, birinchi navbatda, amaldagi shartnomalar (buyurtmalar) bo'yicha amalga oshirilayotgan ishlarni amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan yaqin kelajak uchun rejalar tushuniladi. Operatsion rejalashtirish odatda qisqa muddatli bo'ladi - bir kundan bir yilgacha.

"Uzoq muddatli" deganda, yaqin orada, aytaylik, o'n yildan keyin tugashi kutilmaydigan o'zgarishlarni tahlil qilish va rejalashtirish tushuniladi. Bu avtomobil yoki samolyotning yangi brendini ishlab chiqarish g'oyasidan tortib to ishlab chiqarishgacha bo'lgan odatiy davr.

Uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farqda o'rta muddatli rejalashtirish yotadi - 3 - 5 yil. Va strategik va operatsion rejalashtirish o'rtasida - "barcha mavjud buyurtmalarni bajarganimizdan keyin nima qilamiz?" Degan savolga javob beradigan biznes rejalashtirish.

Strategik va operativ boshqaruvni solishtirish. Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning asosidir, bashorat qilish va rejalashtirish funktsiyalaridan tashqari, 1.2-bobda muhokama qilingan boshqa asosiy boshqaruv funktsiyalari to'qqizta mezon bo'yicha 1-jadvalda keltirilgan. monografiya.

1-jadval.

Strategik va operativ boshqaruvni solishtirish

Operatsion boshqaruv, masalan, foydani dividendlar va korxonani rivojlantirish fondi o'rtasida taqsimlashni o'z ichiga oladi. Bu erda aktsiyadorlarning qisqa muddatli manfaatlari va kompaniyaning strategik rivojlanishi o'rtasida ziddiyat mavjud. Ko'rinib turibdiki, innovatsiyalarni ishlab chiqish va joriy etish uchun har qanday investitsiyalar va xarajatlar joriy yil foydasini kamaytiradi. Ammo bunday xarajatlarsiz korxona kelajakda raqobatbardoshligini yo'qotishga mahkum.

Menejerlar ko'pincha korxonaning sherik egalari hisoblanadi. Nima uchun aktsiyador uchun maosh olish foydali? Chunki ish haqi miqdori foydani, shuning uchun daromad solig'ini kamaytiradi. Xuddi shu daromad solig'i dividendlar va maoshlardan (foizlarda) olinadi va daromad solig'i stavkasi foyda solig'i stavkasidan past bo'lganligi sababli, ish haqiga pulni "nasos qilish" menejerning daromadini oshiradi (va shunga mos ravishda byudjetga badallarni kamaytiradi) .

Strategik boshqaruvda ekspert usullari. O'n yildan keyin nima bo'ladi? Savolning ushbu shakllantirilishi haqida o'ylash, yuz foiz ishonchli prognozlar bo'lishi mumkin emasligini tushunish uchun o'n yil oldin qanday tasavvur qilganimizni tahlil qilish kifoya. Muayyan raqamlarga ega bo'lgan bayonotlar o'rniga siz faqat sifatli baholarni kutishingiz mumkin. Biroq, biz o'n, yigirma va hokazo oqibatlarga olib keladigan qarorlar qabul qilishimiz kerak. yillar. Nima qilishim kerak? Ekspert baholash usullariga murojaat qilish qoladi (3.4-bob).

1.4.2. Ufqni rejalashtirish muammosi

strategik boshqaruvda

Keling, yuqorida boshlangan muhokamani rejalashtirish ufqini tanlashning qabul qilingan qarorlarga ta'siri haqida davom etaylik. E'tibor bering, ko'pgina real vaziyatlarda, masalan, investitsiya loyihasining davomiyligi to'liq aniqlanmagan yoki investorning rejalashtirish ufqi loyihaning yo'q qilish bosqichigacha bo'lgan butun muddatini qamrab olmaydi. Bunday hollarda, rejalashtirish ufqining qabul qilingan qarorlarga ta'sirini o'rganish muhimdir.

Keling, faraziy misolni ko'rib chiqaylik. Aytaylik, men zavod egasiman. Agar mening rejalashtirish ufqim 1 oy bo'lsa, men korxonani sotish orqali eng katta pul daromadini olaman (shu jumladan binolar, xom ashyo, texnologik jihozlar, korxona joylashgan er - agar, albatta, men uni sotish huquqiga ega bo'lsam) . Agar men bir yilga mo‘ljallangan bo‘lsam, avvalo, xom ashyo sotib olib, ishchilarga maosh to‘lab, harajat qilaman, shundan keyingina mahsulotni sotish orqali foyda ko‘raman. Agar men 10 yilga mo'ljallangan bo'lsam, kelgusi yillarda daromadimni oshirishni maqsad qilgan holda katta xarajatlar, litsenziyalar va yangi uskunalar sotib olaman. 30 yilni rejalashtirayotganda, o'zingizning tadqiqot markazingizni yaratish va rivojlantirishga sarmoya kiritish mantiqan to'g'ri keladi.

Taʼkidlaymizki, kelgusi yillarda oʻzini oqlaydigan real investitsiyalar (asosiy kapitalga – binolar, asbob-uskunalar, loyiha ishlanmalari va boshqalar) joriy yilda korxonaning koʻplab moliyaviy-iqtisodiy koʻrsatkichlarini yomonlashtiradi, foydani kamaytiradi, daromadni kamaytiradi. rentabellik ko'rsatkichlari, natijada aktsiyadorlar ma'lum bir yilda kamroq oladilar.

Shunday qilib, "firma maksimal foyda olish uchun ishlaydi" yoki "firmaning maqsadi maksimal foyda olishdir" degan mashhur ibora aniq ma'noga ega emas. Qaysi davr mobaynida foyda maksimal darajaga ko'tarilishi kerak - bir oy, bir yil, 10 yoki 30 yil? Qabul qilingan qarorlar rejalashtirish ufqiga bog'liq. Buni anglagan bir qator G'arb iqtisodchilari firmalarni foyda olish quroli sifatida ko'rishdan bosh tortadilar, ular ularga o'zlarining mavjudligini davom ettirish va yanada rivojlanishini ta'minlashga harakat qiladigan tirik mavjudotlar sifatida qarashni afzal ko'radilar. Shunga ko'ra, strategik menejment "kompaniya missiyasi", "strategik maqsadlar" tushunchalaridan kelib chiqadi (masalan, strategik maqsad shunday ko'rinishi mumkin: "kompaniya tomonidan boshqariladigan bozor ulushini oshirish"), ularni bevosita pul birliklarida ifodalab bo'lmaydi ( batafsil ma'lumot uchun qarang, Masalan,).

Rejalashtirish gorizontining menejer tomonidan qabul qilinadigan qarorlarga bevosita ta'sirini muhokama qilishdan oldin biz qaror qabul qilishda qo'llaniladigan ba'zi optimallashtirish modellarini ko'rib chiqamiz (3.2-bob optimallashtirish usullariga bag'ishlangan).

Chegirmali modellarning tavsifi. Taqdimotning soddaligi uchun vaqt diskret qiymatlarni qabul qilsin. Keyin iqtisodiy vaziyatning rivojlanishi o'zgaruvchilarning ketma-ketligi bilan tavsiflanadi x j qandaydir bo'shliqda yotish X, ehtimol ancha murakkab xarakterga ega. Shuni ham ta'kidlash kerakki, keyingi lahzadagi pozitsiya o'zboshimchalik bilan bo'lishi mumkin emas, u oldingi moment bilan bog'liq; Eng oson yo'li - ma'lum bir to'plam mavjudligini qabul qilish TO uchun iqtisodiy faoliyat natijasi shunday j th davr miqdor bilan tavsiflanadi. Faqat boshlang'ich va yakuniy pozitsiyaga emas, balki davr soniga ham bog'liqlik davr raqami orqali umumiy iqtisodiy vaziyat bilan bog'liqligi bilan izohlanadi. Iqtisodiy faoliyatning umumiy natijalarini maksimal darajada oshirishni istab, biz standart dinamik dasturlash muammosini shakllantirishga keldik:

Shunday qilib, yuqoridagi cheklovlarni qondiradigan rejani ( ) tanlash kerak, bunda funksionallik maksimal darajaga etadi. Fm. Tabiiyki, mumkin bo'lgan o'tishlar to'plami deb taxmin qilinadi TO shunday bo'ladiki, funktsiyani aniqlash sohasi Fm bo'sh emas. Oddiy matematik taxminlar ostida maksimalga erishiladi.

Ma'lumki, muammo (1) ko'pincha ko'plab amaliy iqtisodiy va ekonometrik sohalarda, makroiqtisodiyotda, logistikada (inventarizatsiyani boshqarish) yuzaga keladi (masalan, monografiyaga qarang).

Muammoning quyidagi maxsus holatiga olib keladigan modellar (1) keng ko'lamda taklif qilingan, o'rganilgan va qo'llaniladi:

Bu chegirmali modellar (ma'lumki, chegirma omili). (2) turdagi muammolarni (1) barcha muammolardan qanday "ichki" xususiyatlar ajratib turishini aniqlashga harakat qilish tabiiydir. Xususan, nima uchun investitsiya loyihasining xarakteristikasi shunchalik mashhur? NPV (sof hozirgi qiymat- sof joriy qiymat), diskontlangan turning xususiyatlari bilan bog'liq va quyida batafsil muhokama qilinadi (2.3-bob).

Mumkin bo'lgan iqtisodiy xatti-harakatlar rejalarini o'rganish va taqqoslash qiziq k qadamlar Va . (Tabiiyki, biz qo'shni elementlarning barcha juftlari to'plamga kiritilgan deb taxmin qilamiz TO.) Iqtisodiy faoliyat natijalarini tavsiflovchi va (1) va (2) vazifalarga jalb qilingan funktsiyalardan foydalangan holda taqqoslashlarni amalga oshirish tabiiydir. To'g'risi, biz rejani aytamiz X 1 yaxshiroq reja X 2 joriy paytdan boshlab i, Agar

Yozadi X 1 R(i)X 2, agar (3) tengsizlik qanoatlansa, qayerda R(i)- "yaxshiroq" munosabati bo'yicha rejalar tartibini belgilaydigan rejalar to'plami bo'yicha ikkilik munosabat.

Rejalarning tartibliligi aniq k ikkilik munosabat yordamida aniqlangan qadamlar R(i), ga bog'liq bo'lishi mumkin i, ya'ni. rejaning "yaxshiligi" qachonga bog'liq i amalga osha boshlaydi. Real iqtisodiyot nuqtai nazaridan bu juda tushunarli. Masalan, barqaror rivojlanish davri uchun juda oqilona bo'lgan harakat rejalari giperinflyatsiya davrida hech qanday foyda keltirmaydi. Aksincha, giperinflyatsiya davrida maqbul bo'lgan operatsiyalar barqaror muhitda samarali bo'lmaydi.

Biroq, ko'rish oson, chegirmali modellarda (2) barcha buyurtmalar R(i) mos , i = 1,2, …, m-k. Ma'lum bo'lishicha - bu ushbu kichik bo'limning asosiy nazariy natijasi - buning aksi ham to'g'ri: agar buyurtmalar bir-biriga to'g'ri kelsa, biz (2) muammo bilan shug'ullanamiz - chegirma bilan bog'liq muammo bilan va tasodif faqat agar kerak bo'lsa, etarli bo'ladi. k=1.2. Keling, rejalarni tartibga solishning barqarorligi haqidagi taxminlarni batafsilroq shakllantiraylik.

(I). Mayli Ikki narsadan biri to'g'ri: yoki

Barcha uchun yoki

Barcha uchun

(II). Ikki narsadan biri to'g'ri bo'lsin: yoki

Barcha uchun yoki

Barcha uchun

Ishda birinchi bo'lib batafsil ko'rsatib o'tilganidek, muntazamlikning ma'lum bir ichki matematik sharoitlarida, (I) va (II) rejalarni tartiblash uchun barqarorlik shartlari konstantalar mavjudligini anglatadi va shu kabi

Konstantani qo'shish funktsiyaning maksimal darajaga etish nuqtasini o'zgartirmaganligi sababli, oxirgi munosabat (I) va (II) rejalarni tartiblash uchun barqarorlik shartlari modellarni o'rtasida diskontlash bilan tavsiflashini (boshqacha aytganda, yagona farqlashini) anglatadi. barcha dinamik dasturlash modellari.

Diskontlash modellarini tavsiflash teoremasi isbotlangan matematik shartlar 1970-yillar davomida asta-sekin zaiflashdi (bu haqda qarang), ammo bu matematika ichidagi yaxshilanishlar masalaning iqtisodiy tomoniga ta'sir qilmadi.

Asimptotik optimal rejalar. Modelni (2) bilan ko'rib chiqaylik, ya'ni. chegirmasiz model

Tabiiy matematik taxminlar ostida, biz har biri uchun to'xtalmaymiz m Optimallashtirilgan funksiya maksimal darajaga yetadigan optimal reja mavjud. Rejalashtirish ufqini tanlashni oqilona asoslab bo'lmasligi sababli, turli rejalashtirish ufqlari uchun optimalga yaqin bo'lgan harakat rejasini tuzish maqsadga muvofiqdir. Bu shuni anglatadiki, maqsad cheksiz ketma-ketlikni qurishdir, shunda uning uzunligi boshlang'ich segmenti bo'ladi m, bular. , optimal reja qiymati bilan taxminan bir xil qiymatni beradi cheksiz ketma-ketlikni asimptotik optimal reja deb ataymiz.

Asimptotik optimal rejani qurish uchun to'g'ridan-to'g'ri optimal rejadan foydalanish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlaylik. Keling, tuzatamiz k va ketma-ketlikni ko'rib chiqing. Birinchidan, bu ketma-ketlikdagi elementlarning o'zgarishini ko'rsatadigan misollar qurish qiyin emas; ikkinchidan, ularning chegarasi bo'lmasligi mumkin. Shunday qilib, optimal rejalar o'zini juda tartibsiz tutishi mumkin va shuning uchun bunday hollarda ularni asimptotik optimal rejalarni qurish uchun ishlatib bo'lmaydi.

Shunga qaramay, asimptotik optimal rejalar mavjudligini isbotlash mumkin (tegishli iqtisodiy va matematik nazariya monografiyaning 5-bobida ishlab chiqilgan), ya'ni. shunday cheksiz ketma-ketliklarni belgilash mumkin

Ushbu yondashuvdan foydalanib, rejalashtirish gorizonti muammosi hal qilinadi - rejalashtirish gorizontiga bog'liq bo'lmagan asimptotik optimal rejalardan foydalanish kerak. Qizig'i shundaki, harakatning optimal traektoriyasi uchta bo'limdan iborat - boshlang'ich, yakuniy va asosiy, asosiy qism esa magistral bo'ylab harakatlanishdir. Avtotransport vositalarining harakati bilan to'liq o'xshashlik: biror joyga borish uchun siz avval katta yo'lga chiqishingiz, maqsadga imkon qadar yaqinroq bo'lgan yaxshi yo'l bo'ylab harakatlanishingiz kerak, so'ngra yakuniy qismni bosib o'tishingiz kerak.

1.4.3. Qaror qabul qilishning ba'zi usullari

strategik boshqaruvda

Keling, strategik boshqaruvda keng qo'llaniladigan bir nechta amaliy qarorlarni qabul qilish vositalarini ko'rib chiqaylik.

Strategik rejalashtirish ma'lumotlari va vositalari. Strategik rejalashtirishning boshlang'ich nuqtalari:
- raqobatchilarning tuzilishi;
- sotish bozorlarining tuzilishi;
- texnik rivojlanish tendentsiyalari va moda evolyutsiyasi;
- taklif bozorlarining tuzilishi;
- huquqiy, ijtimoiy, texnologik, iqtisodiy, ekologik va siyosiy muhit;
- o'zining kuchli va zaif tomonlari.

Ro'yxatga olingan ma'lumotlarga asoslanib, kompaniyaning missiyasiga muvofiq, uzoq muddatli maqsadlar tanlanadi va buning uchun zarur bo'lgan resurslar tahlil qilinadi. Strategik rejalashtirish vositalariga yuqorida aytib o'tilgan ekspert baholash usuliga qo'shimcha ravishda bo'shliqlar tahlili, imkoniyat va xavf tahlili (kuchli va zaif tomonlari), portfel tahlili, nazorat ro'yxati usuli, baholash usuli, mahsulotning hayot aylanishi kontseptsiyasi va boshqa prognozlash, rejalashtirish va qaror qabul qilish usullari kiradi. qilish.

"Bo'shliqlarni" tahlil qilishda kompaniya rivojlanishining uchta mumkin bo'lgan stsenariylari taqqoslanadi:
- agar kelajakda sotish jarayonida hech narsa o'zgarmasa, qanday aylanmaga (korxonaning foydasi va boshqa xususiyatlariga) erishish mumkin (A stsenariy);
- agar biz mavjud mahsulot bilan mavjud bozorlarga ko'proq intensiv kirishga harakat qilsak, qanday aylanmaga erishish mumkin (B stsenariysi);
- agar qo'shimcha ravishda (B stsenariysiga) biz yangi mahsulotlar va/yoki yangi bozorlarni ishlab chiqsak (B stsenariysi).

B va A stsenariylari bo'yicha natijalar o'rtasidagi farq operatsion bo'shliq deb ataladi va B va B stsenariylari bo'yicha natijalar o'rtasidagi - strategik bo'shliq. Ushbu terminologiya firmaning strategik rejasida innovatsiyaning rolini ta'kidlaydi - yangi mahsulotlarni ishlab chiqish yoki yangi bozorlarga chiqish yoki ikkalasi.

Boston Consulting Group Portfolio Matritsa. Strategik rejalashtirishda korxona portfelini tahlil qilish foydali bo'lishi mumkin (2-jadval). Shuni yodda tutish kerakki, biz butun korxona uchun emas, balki uning "strategik bo'linmalari" uchun strategik rejalashtirish haqida gapiramiz. Ular mahsulot-bozor kombinatsiyasi bilan ajralib turadi, ular:
· bir hil, ya'ni. iste'molchilarning ma'lum bir xildagi doirasiga qaratilgan;
· korxonaning boshqa bo'linmalaridan mustaqil ravishda harakat qilishi mumkin;
· aniq strategiyani ishlab chiqish uchun tadqiqot o'tkazishni foydali qilish uchun etarlicha katta bozor ulushini nazorat qilish.

2-jadval.

Boston Consulting Group Portfolio Matritsa

Mahsulotlarni (kompaniya aylanmasidagi ulushini hisobga olgan holda) 2-jadvalning tegishli kataklariga kiritish orqali biz muvaffaqiyatni oshirish va mustahkamlash uchun qo'shimcha moliyalashtirishni talab qilishi mumkin bo'lgan birinchi turdagi (Yulduzlar) ayniqsa muvaffaqiyatli mahsulotlarning ulushini hisoblashimiz mumkin. Garchi 2-turdagi (Cash Sigirlar) tovarlarga talabning o'sishi past bo'lsa-da, ularning katta bozor ulushi tufayli ular ozgina o'zgaruvchan (turg'un) bozorlarda uzoq vaqt davomida yaxshi daromad keltirishi mumkin. 3-turdagi tovarlar taqdiri (savol belgisi) noaniq. Bozor ulushini kengaytirish uchun katta moliyaviy xarajatlar oqlanadimi? 4-turdagi mahsulotlar (itlar) faqat o'z tirikchiligini "topadi".

2-jadval tahlili asosida bir nechta mumkin bo'lgan strategiyalarni tahlil qilish mumkin:
- "qurilish", ya'ni. "savol belgilari" ni "yulduzcha" ga aylantirish;
- "ushlab turing", ya'ni. "pul sigirlari" o'zlarining bozor ulushlarini saqlab qolishlari va birinchi navbatda "yulduzlar" va "savol belgilari" ni qo'llab-quvvatlash uchun o'sishga intilishlari kerak;
- "hosil", ya'ni uzoq muddatli oqibatlarni hisobga olmasdan, qisqa muddatli kremni olib tashlang (biz "zaif" - "pul sigirlar", "itlar" va "savol belgilari" haqida gapiramiz);
- "ko'chib o'tish", ya'ni. "itlar" va "savol belgilari" bozordan olib tashlanadi (endi ishlab chiqarilmaydi), chunki ular hech narsa keltirmaydi va o'sishi kutilmaydi va hokazo.

Maqsadlar va keyingi rivojlanish strategiyalarini belgilashda strategik bo'linmalar o'zaro muvofiqlashtirishga muhtoj, lekin ularning o'ziga xosligini bostirmasdan (boshqacha qilib aytganda, boshqariladigan markazlashtirilmagan etakchilik kompaniya rahbariyati tomonidan amalga oshirilishi kerak). Kompaniya rahbariyati alohida bo'linmalarni jozibador bozorlarga yo'naltirishi, ularning o'zaro ta'sirining sinergik ta'sirini aniqlashi va foydalanishi va resurslarni oqilona taqsimlashi kerak. Shunday qilib, kompaniya rahbariyati "pul sigirlari" ni daromadlarining bir qismini "yulduzlarga" o'tkazishga undashlari kerak.

Jadvalda 2 ishlab chiqarilgan mahsulotning "talabning o'sishi" va "bozor ulushi" kabi xususiyatlarini taqqoslaydi. Ko'rinib turibdiki, yuqori o'sish mahsulotning hayot aylanishining dastlabki bosqichiga, past o'sish esa kechki bosqichga to'g'ri keladi. Odatda, bozor ulushining yuqori bo'lishi uzoq muddatli foydani, past bozor ulushi esa qisqa muddatli foydani anglatadi. Shunday qilib, yuqori bozor ulushi zaif raqobat tufayli bo'lishi mumkin. Bozor yetakchisi har bir mahsulot uchun xarajat ustunligiga ega bo'lishi mumkin - miqyosda iqtisod!

Ro'yxat va umumlashtirilgan baholash usullari. Tekshiruv ro'yxati usuli va baholash usuli ham keng qo'llaniladi va juda foydali strategik rejalashtirish vositalaridir. Birinchisi juda oddiy. Muvaffaqiyat omillarining ma'lum soni aniqlanadi va ko'rib chiqilayotgan barcha loyihalar ushbu omillar bo'yicha baholanadi (masalan, ekspertlar komissiyasi yordamida). Misol uchun, 3-jadvalda ma'lum tovarlarni chiqarishni tashkil etishni o'z ichiga olgan loyihalar uchun nazorat ro'yxati shakli keltirilgan (mahsulot-bozor strategiyalari).

3-jadval.

Tekshirish ro'yxati misoli

E'tibor bering, reytinglar sifat jihatidan berilgan (tartib shkala bo'yicha o'lchanadi - quyida 3.4-bobga qarang). Har qanday miqdoriy aniqlik bunday taxminlar bilan faqat illyuziya bo'ladi.

Faktorlarni "majburiy", "zarur" va "kerakli" ga bo'lish maqsadga muvofiqdir. Bular. sifat ko‘rinishida ifodalangan omillarning og‘irliklarini kiriting. Qaror qabul qilish qoidasi quyidagicha ko'rinishi mumkin: "Mahsulot-bozor strategiyalarini rejalashtirishga majbur qiling, unda barcha kerakli omillar va kamida ikkitasi "yaxshi" reytingga mos keladi.

Nazorat ro'yxati usuli, bunda individual omillarni baholash ham, omillarning og'irligi va qaror qabul qilish usullari sifat jihatidan xarakterga ega bo'lib, miqdoriy o'xshash - umumiy baholash usuliga mos keladi.

Albatta, sifatli hisob-kitoblarga qaraganda, raqamlar bilan ishlash ancha oson. Matematiklar odatda sifat omillari va vaznlarni “raqamlashtirish”ga intilishlari bejiz emas. Ammo shu bilan birga, o'lchov nazariyasidan ma'lumki (quyida 3.4-bobga qarang), sub'ektivlik sifat baholash va shkalalarni "raqamlashtirish" usulini tanlash bilan bog'liq yakuniy xulosalarga kiritilishi mumkin. Yuqoridagilar bilan bog'liq holda, ekspert baholashlaridan foydalanishga asoslangan qaror qabul qilish usullarini muhokama qilishga e'tibor bering (3.4-bob), bu erda, xususan, yagona umumlashtirilgan baholashda omillar og'irligini tanlashda sub'ektivlikni kamaytirish bo'yicha tavsiyalar berilgan. .

Yagona yig'ma baholashni hisoblash va qo'llashning shartli misolini ko'rib chiqaylik. A va B mahsulotlari uchun 1 va 2 omillarning baholari 4-jadvalda keltirilsin (taqdim etishning soddaligi uchun biz 4-jadvalda raqamli qiymatlarni olish usullarini o'tkazib yuboramiz va bu qiymatlarning xatolarini hisobga olmaymiz).

Umumiy bahoni olish uchun omillarning og'irligini bilish kerak. Mutaxassislar tomonidan 1-omil 2-omildan ikki baravar muhim deb baholansin. Omillar og‘irliklarining yig‘indisi 1 bo‘lishi kerakligi sababli, 1-omilning og‘irligi 0,67, 2-omilning og‘irligi 0,33 ga teng.

4-jadval.

Umumiy baholash usuli

A mahsuloti uchun umumiy ball

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

va B mahsuloti uchun umumiy ball teng

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Biroq, umumiy ballarni olish qaror qabul qilish jarayonida faqat bir qadamdir. Shuningdek, biz tanlov mezoniga muhtojmiz - qaysi mahsulotlar bilan shug'ullanish kerak va qaysi biri emas. Eng oddiy formula chegarani belgilashdir. Agar mahsulotning umumiy bahosi ushbu chegaradan katta bo'lsa, u holda u bilan bog'liq rejalashtirish ishlari davom ettiriladi, agar bo'lmasa, u istiqbolsiz deb hisoblashdan chiqariladi; Agar ko'rib chiqilayotgan holatda bunday chegara 55% darajasida tanlangan bo'lsa, u holda A mahsuloti ustida ishlash to'xtaydi va B mahsuloti ustida ishlash davom etadi.

E'tibor bering, chegara asosida qaror qabul qilish raqamlashtirishning aniq qoidalarining ta'sirini biroz kamaytiradi. Misol uchun, agar A mahsuloti uchun A va B omillari uchun ballar 10% ga ko'tarilib, mos ravishda 50% va 60% ga yetsa, umumiy ball teng bo'ladi.

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

bular. umumiy yechim o'zgarmaydi, A mahsuloti umidsizlar orasida qoladi.

Menejer uzoq muddatli rejalashtirishda asosiy shaxs hisoblanadi. Agar prognozlash ilmiy tadqiqot ishi bo'lsa, uning natijalarini kelajakning asosiy xususiyatlarini yorituvchi yorug'lik nuri bilan taqqoslash mumkin bo'lsa, rejalashtirish qaror qabul qilishning alohida turidir. Strategik rejalashtirish va boshqarish uchun nafaqat ushbu bobda yuqorida muhokama qilingan qarorlarni tayyorlash va qabul qilish usullaridan, balki qaror qabul qilishning zamonaviy nazariyasining butun arsenalidan ham foydalanish mumkin.

Biroq, bu oddiy yoki murakkab kompyuter texnikasi menejer uchun faqat yordamdir. Aynan u kompaniyaning taqdiri uchun javobgardir va u strategik boshqaruvda qaror qabul qilishda uning bu boradagi bilimiga, sezgisiga tayanishi kerak.

Adabiyot

1. Karminskiy A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Biznesda nazorat qilish. Tashkilotlarda qurilish nazoratining uslubiy va amaliy asoslari. - M.: Moliya va statistika, 1998. - 256 b.
2. Menejment / Ed. J.V. Prokofyeva. - M.: Bilim, 2000. - 288 b.
3. Orlov A.I. Ijtimoiy-iqtisodiy modellarda barqarorlik. - M.: Nauka, 1979. -296 b.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Nashrlar Econometriques. 1977. Jil. X. F. 2. 63-81-betlar.
5. Shmalen G. Korxona iqtisodiyotining asoslari va muammolari. - M.: Moliya va statistika, 1996. - 512 b.
6. Xon D. Rejalashtirish va nazorat: nazorat qilish tushunchasi / Tarji. u bilan. - M .: Moliya va statistika, 1997. - 800 b.
7. Manilovskiy R.G. Biznes rejasi. - M .: Moliya va statistika, 1998. - 160 b.
8. Biznesni rejalashtirish: Usullari. Tashkilot. Zamonaviy amaliyot. - M.: Moliya va statistika, 1997. - 368 b.

Nazorat savollari

1. Strategik boshqaruvda rejalashtirish piramidasini tushuntirib bering.
2. Strategik va operativ boshqaruvni solishtiring.
3. Diskontlash modellari barcha dinamik dasturlash modellari orasida qanday ajralib turadi?
4. Nima uchun asimptotik optimal rejadan foydalanish oqlanadi?
5. Boston Consulting Group portfolio matritsasi mazmuni va ishlatilishini tushuntiring.
6. Nazorat varaqasining summativ baholash usullaridan farqi nimada?

Hisobotlar va tezislar mavzulari

1. Siz bilgan har qanday kompaniya uchun rejalashtirish piramidasini tasvirlab bering.
2. Optimal va asimptotik optimal rejalar o'rtasidagi bog'liqlik.
2. Strategik boshqaruv vositalari.
3. Strategik menejment muammolarini hal qilishda xulosalarning barqarorligi muammosi (dastlabki ma'lumotlarning kichik og'ishlari va sifat baholashning sub'ektiv "raqamlashtirish" bilan bog'liq).
4. Ayrim omillarni baholash asosida loyihaning umumiy bahosini qurish usullari.
5. Strategik boshqaruv muammolarida tortish koeffitsientlarini tanlash usullari.

U ishlab chiqilayotgan davrning davomiyligiga qarab, uchta rejalashtirish ufqlarini ajratish mumkin: strategik, taktik Va operativ (joriy). Bu darajalar orasidagi asosiy farq turli resurslarni boshqarish qobiliyatidir. Operatsion rejalashtirish darajasi resurslarni boshqarish imkoniyati cheklangan bo'lsa, qisqa muddatga mo'ljallangan. IN taktik nuqtai nazar Siz ba'zi korporativ resurslarni keng chegaralar ichida, boshqalari esa cheklangan chegaralarda o'zgartirishingiz mumkin. Uzoq muddatda yoki strategik istiqbol Barcha korxona resurslariga o'zgartirishlar kiritish mumkin.

Tashkilotning ko'lami va korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatining xususiyatlariga qarab, xuddi shu korxonalar uchun bir xil kalendar davrlari bo'ladi. qisqa muddatga, Boshqalar uchun - Uzoq muddat. Masalan, uchun, bilan, 1 yilga rejalashtirish bo'ladi strategik, chunki bu davrda tashkilotning profilini, savdo bozorini, texnologiyani va hokazolarni tubdan o'zgartirish mumkin bo'lsa, yirik samolyot ishlab chiqaruvchi korxonalar uchun 1-2 yil hozirgi istiqboldir, chunki samolyotlarga buyurtmalar bir necha yilga mo'ljallangan. oldindan.

Rejalashtirish ufqiga qarab, rejalashtirish va rejalashtirishni tashkil etish shakllari juda xilma-xildir. Chunki strategik rejalashtirish uzoq muddatga amalga oshirilgan bo'lsa, u umumiy miqdoriy ko'rsatmalarni aniqlash va umumiy maqsad va vazifalarni shakllantirishni nazarda tutadi. Hujjat strategik rejalashtirish harakat dasturi, harakat rejasi, strategik rejadir. Uzoq muddatli rejalashtirish sezilarli noaniqlik sharoitida amalga oshiriladi. Bunday sharoitda rivojlanishning muqobil variantlarini tahlil qilish ancha murakkab va statistik usullardan foydalanishni talab qiladi.

Korxona strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlash uchun ular foydalanadilar taktik rejalashtirish investitsiya loyihalari, biznes-rejalar va shu kabi hujjatlarni tayyorlash. Ushbu hujjatlar juda batafsil. Eng batafsil hujjat asosiy hujjatdir operativ rejalashtirish- chunki hozirgi, kundalik faoliyatdagi harakatlarni oldindan aytish mumkin.

Barcha darajadagi rejalashtirish paytida qilingan xatolarning narxi bo'lishi mumkin ancha yuqori. Xatolarga qaramay joriy rejalashtirish, qoida tariqasida, juda tez tuzatilishi mumkin, bu taktik va hatto strategik maqsadlarga erishishga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin. Masalan, shartnoma majburiyatlarini bajarish bilan bog'liq qisqa muddatli muammolar ishbilarmonlik obro'siga ta'sir qilishi mumkin, bu esa o'z navbatida strategik rejalarni amalga oshirish uchun qarz mablag'larini olishiga ta'sir qiladi. Bunday holatlar juda kam uchraydi, xatolik yuz berganda ko'proq uchraydi strategik rejalar korxonalarning katta yo'qotishlarga va hatto bankrot bo'lishiga olib keladi. Masalan, ko'chmas mulk narxining faqat oshishi haqidagi prognoz qurilish kompaniyalari katta miqdordagi qarz mablag'larini olishiga olib keldi va 2008 yil inqirozi paytida, ko'chmas mulk narxi pasayganda, ular kreditorlar va qarzlarni to'lay olmadilar. o'zlarini bankrotlik yoqasida topdilar.

Tashkilot tomonidan tuzilgan rejalar qaysi vaqt ufqiga (davriga) qarab, rejalashtirish uch turga bo'linadi:

· uzoq muddatli rejalashtirish;

· o'rta muddatli rejalashtirish;

· qisqa muddatli rejalashtirish.

Rejalashtirish ufqining davomiyligi bo'yicha rejalashtirish tasnifini oldingi tasnif bilan - g'oyalarning vaqt yo'nalishi bo'yicha chalkashtirib yubormaslik kerak. G'oyalarning vaqtinchalik yo'nalishiga ko'ra turlarning bo'linishi o'tmish, hozirgi va kelajakka bo'lgan munosabatga qarab tubdan farq qiladigan rejalashtirish falsafalarining mavjudligini ko'rsatadi. Rejalashtirishning uzoq, o'rta va qisqa muddatli bo'linishi rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan vaqt davrlaridagi farqni anglatadi va texnik xususiyatga ega.

Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uzoq vaqtni - 10 yildan 25 yilgacha bo'lgan davrni qamrab oladi. Bir vaqtlar uzoq muddatli rejalashtirish strategik rejalashtirish bilan aniqlangan bo'lsa, hozir bu ikki tushuncha alohida mavjud. Strategik rejalashtirish o'z mazmuniga ko'ra uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha murakkabdir. Bu shunchaki rejalashtirish muddatini uzaytirish usuli emas, ya'ni strategik rejalashtirish shunchaki vaqt funksiyasi emas. Strategik rejalashtirish keyingi bo'limlarda batafsil ko'rib chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish uzoq muddatli rejada belgilangan ko'rsatmalarni belgilaydi. Ba'zan u qisqaroq muddatga mo'ljallangan. Yaqin vaqtgacha o'rta muddatli rejalashtirish gorizonti besh yil edi. Biroq, tashqi muhitdagi o'zgarishlarning kutilmagan tabiati va tezligi ko'plab firmalarni o'z rejalari muddatini besh yildan uch yilgacha qisqartirishga majbur qildi, shunga ko'ra besh yillik rejalar uzoq muddatli bo'ldi.

Qisqa muddatli rejalashtirish - bu bir yildan ikki yilgacha bo'lgan rejalarni ishlab chiqish (odatda qisqa muddatli rejalar yillik rejalardir). Qisqa muddatli rejalar uzoq muddatli rejalarda belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan tashkilot resurslaridan foydalanishning aniq usullarini o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalarning mazmuni chorak va oylar bo'yicha batafsil bayon etilgan.

Rejalashtirishning barcha uch turi o'zaro bog'liq bo'lishi va bir-biriga zid bo'lmasligi kerak.

Tasniflashning uchta ko'rsatilgan usullariga qo'shimcha ravishda, rejalashtirish faoliyati jarayonida u yoki bu turning ahamiyatiga qarab rejalashtirish turlarining bo'linishi mavjud. Shuning uchun rejalashtirish ikki asosiy turga bo'linadi: strategik va operatsion.

Strategik va operatsion rejalashtirish. Iqtisodiy tashkilotda rejalashtirish jarayoni

Iqtisodiy tashkilotdagi butun rejalashtirish jarayonini ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin: kompaniya faoliyati strategiyasini ishlab chiqish (strategik rejalashtirish) va ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish taktikasini aniqlash (operativ yoki xuddi shu narsa - taktik rejalashtirish).