Boshqaruv boshqaruvi. Toyota ishlab chiqarish tizimini tahlil qilish - tps (toyota ishlab chiqarish tizimi) Tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish

Shaklda. 3.2 Ushbu yo'qotishlar quyish, ishlov berish va yig'ish jarayoni uchun oddiy vaqt koordinatasida ifodalanadi. An'anaviy texnologik tsiklda materialni qayta ishlashga sarflangan vaqtning ko'p qismi chiqindi hisoblanadi. Ushbu diagramma tejamkor ishlab chiqarish yoki TPS seminariga tashrif buyurgan har bir kishiga tanish bo'ladi va men batafsil izoh berishga vaqt sarflamayman. Yalang'och ishlab chiqarish nuqtai nazaridan, siz birinchi navbatda qiziqish jarayoni orqali material (ma'lumot) oqimiga muvofiq qiymat oqimini xaritalashingiz kerak. To'liq rasmga ega bo'lish uchun marshrutni o'zingiz bosib o'tganingiz ma'qul. Ushbu harakatning diagrammasini chizib, vaqt va masofani hisoblang va siz "spagetti diagrammasi" deb nomlangan diagramma olasiz. Hatto umrining ko'p qismini ishlab chiqarishda ishlaganlar ham erishilgan natijalardan hayratda. Shaklda. 3.2-rasm shuni ko'rsatadiki, biz mahsulotning juda oddiy jarayonlarini shu darajada kengaytirmoqdamizki, qo'shimcha qiymat keltiradigan faoliyatni aniqlash qiyin bo'ladi.

Guruch. 3.2. Qo'shimcha qiymat yaratishda yo'qotishlar

Yuqoridagilarning yorqin misolini men temir yong'oq ishlab chiqaradigan kompaniyada maslahatchi bo'lib ishlaganimda topdim. Seminar ishtirokchilari – muhandislar va menejerlar tejamkor ishlab chiqarish ularning kompaniyasiga hech narsa olib kelmasligiga, jarayon juda oddiy ekanligiga ishontirishdi. Rolikli po'lat bo'laklarga bo'linadi, ularda teshiklar teshiladi, shundan so'ng blankalar issiqlik bilan ishlov berishdan o'tadi va qutilarga joylashtiriladi. Blankalar avtomatik mashinalarda daqiqada yuzlab yong'oq tezligida qayta ishlanadi. Qiymat oqimini (shuning uchun qo'shimcha qiymat bo'lmagan faoliyatni) ko'rib chiqqanimizda, kompaniya xodimlarining da'vosi shunchaki kulgili ekanligi ayon bo'ldi. Biz qabul qilish joyidan boshladik va har safar jarayon tugallanganday tuyulganda, qayta ishlashning keyingi bosqichi o'tadigan joyga borish uchun yana butun zavod bo'ylab yurishimiz kerak edi. Bir vaqtning o'zida yong'oqlarni issiqlik bilan ishlov berish uchun bir necha hafta davomida zavoddan olib ketishdi, chunki rahbariyat yong'oqni o'zi qayta ishlashdan ko'ra bu ish uchun shartnoma tuzish foydaliroq bo'lishini hisoblab chiqdi. Oxir-oqibat, yong'oqni tayyorlash jarayoni haftalar, hatto oylar davomida kechiktirilganligi ma'lum bo'ldi. Bundan tashqari, ko'pgina texnologik operatsiyalar bir necha soniya davom etadi, bir necha soat davomida amalga oshiriladigan issiqlik bilan ishlov berish bundan mustasno. Biz har xil turdagi mahsulotlar uchun qo'shimcha qiymat yaratishga sarflangan vaqt ulushini hisoblab chiqdik va 0,008% dan 2-3% gacha ko'rsatkichlarni oldik. Hammaning ko'zlari ochildi! Shu bilan birga, asbob-uskunalar ko'pincha ishlamay qoldi, dastgohlar ishlamay qoldi va ish qismlarining konlari atrofida to'planib qoldi. Ba'zi aqlli menejer to'liq vaqtli odamlarni yollashdan ko'ra, boshqa biznes bilan texnik xizmat ko'rsatish shartnomasini tuzish arzonroq deb qaror qildi. Shunday qilib, mashina buzilganda, ko'pincha uni tuzatadigan hech kim yo'q edi, hatto profilaktika ishlarini ham amalga oshirmaydi. Natijada, bir sohada samaradorlik uchun, tugallanmagan ishlab chiqarish, tayyor mahsulotlarni inventarizatsiya qilish va sifatni pasaytiradigan muammolarni (nuqsonlarni) aniqlashga sarflangan vaqt tufayli qiymat oqimi sekinlashdi va cho'zildi. Natijada, kompaniya mijozlarning o'zgaruvchan talablarini qondirish uchun moslashuvchanlikka ega emas edi.

Jarayonni takomillashtirish: an'anaviy va tejamkor yondashuvlar

Jarayonni takomillashtirishning an'anaviy yondashuvi birinchi navbatda mahalliy samaradorlikka e'tibor qaratadi - "uskunalar, qo'shimcha qiymatlarni ko'rib chiqing va ish vaqtini uzoqroq qiling, aylanish vaqtini qisqartiring va iloji bo'lsa, odamlarni mashinalar bilan almashtiring". Natijada, individual operatsiya samaradorligi oshadi, lekin bu umuman qiymat oqimiga sezilarli ta'sir ko'rsatmaydi. Shuni esda tutish kerakki, ko'pchilik jarayonlar juda oz miqdordagi qo'shimcha qiymatli faoliyatni o'z ichiga oladi va faqat ushbu faoliyatni takomillashtirish muhim emas. Jarayonni tejamkor ishlab chiqarish nuqtai nazaridan tahlil qilsak, biz chiqindilarni yo'q qilish va qo'shimcha qiymat keltirmaydigan qadamlarni yo'q qilish orqali foydalanish mumkin bo'lgan ulkan zaxiralarni ko'ramiz.
Agar siz ishlab chiqarishni oqilona fikrlash nuqtai nazaridan qayta tuzsangiz, yaxshilanishning asosiy potentsiali juda ko'p qo'shimcha qiymat bo'lmagan faoliyat turlarini yo'q qilishdir. Shu bilan birga, qo'shimcha qiymat yaratish uchun sarflangan vaqt ham qisqaradi. Agar yong'oq ishlab chiqarishga o'xshash jarayonni olib, bir parcha oqim printsipi asosida ishlaydigan hujayrani yaratadigan bo'lsak, buni ko'rish mumkin.
Arzon ishlab chiqarishda hujayra texnologik operatsiyalar ketma-ketligiga muvofiq tashkil etilgan va ishlaydigan odamlar va mashinalar yoki ish joylari to'plamidir. Hujayralar birin-ketin turli xil texnologik operatsiyalarni amalga oshiradigan, masalan, payvandlash, yig'ish, qadoqlash kabi mahsulotlar (xizmatlar) oqimini ta'minlash uchun yaratilgan. Bunday qayta ishlash tezligi iste'molchining ehtiyojlari bilan belgilanadi, uni kutish mumkin emas.
Keling, yong'oq ishlab chiqarish misoliga qaytaylik. Agar biz operatsiyalar chiziqli ketma-ketlikda amalga oshiriladigan katakchani o'rnatsak va biz bir gaykani yoki kichik partiyalarni bir operatordan ikkinchisiga bir qismli oqimda o'tkazsak, u holda haftalar davom etgan ishni bir necha soat ichida bajarish mumkin edi. Bu misol odatiy emas. Butun dunyo bo'ylab kompaniyalar bir parcha oqim qanday mo''jizalar yaratishini qayta-qayta namoyish etishdi: unumdorlikni oshirish, sifatni yaxshilash, inventarizatsiyani kamaytirish, joyni bo'shatish va etkazib berish muddatini qisqartirish. Har safar natijalar barcha kutganlardan oshib ketadi va har safar bu mo''jiza kabi ko'rinadi. Shuning uchun bir qismli oqim xujayrasi tejamkor ishlab chiqarishning asosidir. Bu Toyota barcha sakkiz toifadagi yo'qotishlarining ko'p qismini bartaraf etishga imkon berdi.
Amalda, tejamkor ishlab chiqarishning yakuniy maqsadi dizayn, buyurtma qabul qilish yoki ishlab chiqarishning o'zi bo'ladimi, barcha turdagi ishlar bo'yicha bir qismli mahsulotlar oqimini tashkil etishdir. O'z tajribasidan tejamkor ishlab chiqarish falsafasi qanday imkoniyatlarni ochib berishini o'rgangan har bir kishi uning ashaddiy tarafdoriga aylanadi va bu tamoyilni har bir jarayonga - menejmentdan texnologiyagacha qo'llagan holda butun atrofdagi voqelikni isrofgarchilikdan qutqarishga intiladi. Ammo shuni esda tutish kerakki, har qanday boshqa vosita yoki jarayon kabi, bu kabi hujayralardan oqilona foydalanish kerak. Tasavvur qiling-a, yong'oq zavodi po'latni kesish va ish qismlarida teshiklarni ochish uchun hujayra yaratdi. Buning uchun zavod doimiy ravishda buzilib turadigan qimmatbaho kompyuter uskunalarini sotib oldi. Bu ish vaqtini yo'qotish va ishlamay qolishga olib keladi. Biroq, yong'oqlar hali ham issiqlik bilan ishlov berish uchun zavoddan chiqariladi va ular qaytarilgunga qadar haftalar o'tadi. Avvalgidek hamma joyda zaxiralar bor. Do'kon ishchilari katta yo'qotishlarni ko'rib, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan bunday "oriq hujayra" ustidan kulishadi.

TPS uyining sxemasi: texnika va usullar to'plami emas, balki yaxlit tuzilma

O'nlab yillar davomida Toyota o'zining ishlab chiqarish tizimining nazariyasini hujjatlashtirmasdan TPS-ni muvaffaqiyatli qo'lladi va takomillashtirdi. Ishchilar va menejerlar doimiy ravishda yangi usullarni o'rgandilar va eskilarini takomillashtirish, ularni amaliyotga tatbiq etishdi. Nisbatan kichik kompaniya ichida yaxshi ma'lumotlar oqimi mavjud edi, shuning uchun eng yaxshi amaliyotlar va tizimlar tezda boshqa zavodlardan, keyin esa etkazib beruvchilardan o'rganildi. Toyota usullari takomillashishda davom etar ekan, Toyota har doim etkazib beruvchilarni tayyorlash bilan bog'liq muammolarga duch kelishi aniq bo'ldi. Shu sababli, Taiichi Ohnoning shogirdi Fujio Cho uy shaklida oddiy diagramma ishlab chiqdi.
TPS House diagrammasi (3.3-rasmga qarang) ishlab chiqarish bilan shug'ullanadiganlarga keng ma'lum. Nima uchun aynan uy? Chunki uy ajralmas inshootdir. Uy mustahkam va bardoshli bo'lishi uchun tom, tayanchlar va poydevor mustahkam va bardoshli bo'lishi kerak. Zaif aloqa butun tizimni yo'q qilishi mumkin. Ushbu sxemaning turli xil versiyalari mavjud, ammo asosiy tamoyillar bir xil. Birinchi maqsadlar: mukammal sifat, arzon narxlar va juda qisqa muddat. Keyin ikkita tashqi ustun mavjud: JIT, bu TPSning eng mashhur atributi va jidoka, uning maqsadi nuqsonli qismlarni jarayonning keyingi bosqichiga o'tishning oldini olish va odamlarni mashinalardan ozod qilish, ya'ni inson aqli bilan avtomatlashtirishni ta'minlashdir. Tizimning markazida odamlar turadi. Va nihoyat, asos bo'lgan komponentlar: standartlashtirilgan, barqaror va ishonchli jarayonlar va heijunka, ya'ni hajmlar va assortimentdagi o'zgarishlar minimal bo'lgan ishlab chiqarish jadvali. Balanslangan jadval heijunka Inventarizatsiyani minimal darajada saqlashga yordam berish orqali tizim barqarorligini ta'minlaydi. Assortimentdan boshqa mahsulotlarni chiqarib tashlash natijasida bir turdagi mahsulot ishlab chiqarishdagi keskin o'sish qismlarning etishmasligiga olib keladi yoki muhim zaxiralarni yaratishni talab qiladi.

Guruch. 3.3. Toyota ishlab chiqarish tizimi

Uyning har bir elementi o'z-o'zidan muhim, ammo ular orasidagi munosabatlar yanada muhimroqdir. JIT tizimi inventarizatsiyani minimallashtiradi, bu esa ishlab chiqarish jarayonida ko'plab muammolarni bartaraf etadi. Yagona mahsulotlar oqimi mijozlar ehtiyojlarini qondiradigan tezlikda mahsulotlarni ketma-ket ishlab chiqarishni ta'minlaydi. Inventarizatsiyani minimal darajada saqlash sifatdagi nuqsonlarni darhol aniqlashni anglatadi. Bu usul yordamida osonlashtiriladi jidoka, bu ishlab chiqarish jarayonini to'xtatish imkonini beradi. Ishlab chiqarishni davom ettirish uchun ishchilar muammoni darhol hal qilishlari kerak. Uyning asosi barqarorlikdir. Ko'rinishidan, minimal ta'minot bilan ishlash va ishlab chiqarishni to'xtatish imkoniyati beqarorlikni keltirib chiqaradi. Ammo bunday tizim ishchilarni shoshilinch choralar ko'rishga majbur qiladi. Ommaviy ishlab chiqarishda, agar mashina to'xtab qolsa, shoshqaloqlik bo'lmaydi: vaqt keladi va texnik xizmat ko'rsatish bo'limi uni tuzatadi, lekin ayni paytda ishlab chiqarish odatdagidek, ehtiyot qismlar zaxirasidan foydalangan holda davom etadi. Arzon ishlab chiqarishda, agar operator muammoni hal qilish uchun uskunani to'xtatishi kerak bo'lsa, qolgan joylar birma-bir to'xtaydi va vaziyat keskinlashadi. Shu sababli, jarayonning barcha ishtirokchilari uskunani qayta ishga tushirish uchun muammoni imkon qadar tezroq birgalikda hal qilishga intiladi. Agar muammo davom etsa, rahbariyat vaziyat o'ta muhim degan xulosaga keladi va xodimlarga uskunalarni tozalash, tekshirish va texnik xizmat ko'rsatishni o'rgatish uchun Total Productive Maintenance (TPM) tizimiga e'tibor qaratish vaqti kelgan bo'lishi mumkin. Bunday tizimning muammosiz ishlashi uchun yuqori darajadagi barqarorlik talab qilinadi. Odamlar uyning markazida, chunki kerakli barqarorlikka faqat ularni tinimsiz takomillashtirish orqali erishish mumkin. Odamlarni isrofgarchilikni payqash va muammolarning asl sabablarini aniqlashga o'rgatish kerak. “Nima uchun?” degan savolni qayta-qayta berish usuli muammoning asl manbasini topishga yordam beradi. Vaziyatni o'z ko'zingiz bilan ko'rib, muammoni joyida hal qilish kerak (genchi genbutsu).
Ushbu modelning ba'zi versiyalarida poydevor Toyota Wayning bir qator boshqa tamoyillarini, masalan, odamlarga hurmatni o'z ichiga oladi. Toyota kompaniyasining o'zi odatda maqsadlar ro'yxatiga faqat xarajat, sifat va yetkazib berish intizomini o'z ichiga oladi, lekin aslida kompaniyaning Yaponiyadagi korxonalari maqsadlarga (sifat, xarajatlar, etkazib berish intizomi, xavfsizlik, ma'naviyat) ba'zi o'zgarishlar bilan kengroq yondashuvni qo'llaydi. Toyota hech qachon ishlab chiqarish uchun ishchilar xavfsizligini qurbon qilmaydi. U shunchaki bunday ehtiyojga ega emas, chunki yo'qotishlarni bartaraf etish stressli sharoitlarni yaratish bilan hech qanday aloqasi yo'q va xavfsizlikka tahdid solmaydi. Ono bu haqda nima yozgan:

Albatta, biz ishlab chiqarishdagi odam-soat sonini kamaytirishga va shuning uchun xarajatlarni kamaytirishga imkon beradigan har qanday usul bilan qiziqamiz, ammo biz uchun asos xavfsizlikdir. Ba'zida yaxshilanishlar xavfsizlik talablarini hisobga olmaydi. Bunday holda, siz boshlang'ich nuqtalaringizga qaytishingiz va topshiriqni qayta ko'rib chiqishingiz kerak. Harakatsizlik qabul qilinishi mumkin emas. Vazifani boshqacha qo'ying va oldinga siljiting.

Xulosa

TPS bu shunchaki tejamkor ishlab chiqarish vositalari to'plami emas. Ushbu murakkab tizimning barcha elementlari: JIT, hujayralar, 5S (Tartiblash, tartibga solish, tozalash, standartlashtirish, yaxshilash - 13-bobda muhokama qilingan vositalar), kanban va boshqalar - bir butunning bo'laklari sifatida ishlaydi. Tizimning asosiy vazifasi odamlarni ish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirishga undashdan iborat. Afsuski, tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha ko'plab kitoblar TPSni operatsion samaradorlikni oshirish uchun vositalar to'plami sifatida tasvirlab, o'quvchini chalg'itadi. Ushbu vositalardan foydalanish muammosi, shuningdek, odamlar tizimning markazida ekanligi e'tibordan chetda. Kengroq qilib aytganda, TPS Toyota Way-ni amalda qo'llashdir. Asosiy e'tibor sexga qaratilgan, ammo bu yondashuv tamoyillari ancha kengroq bo'lib, nafaqat ishlab chiqarishga, balki dizayn va xizmat ko'rsatishga ham tegishli.
Keyingi bobda biz Toyota Wayning 14 tamoyilini ko'rib chiqamiz. Bu Toyota madaniyatining asosi bo'lib, ushbu kitobning aksariyati haqida. 5 va 6-boblarda biz Lexus va Priusni yaratishda ushbu tamoyillar qanday ishlaganini ko'rib chiqamiz. Siz Toyota qanday qiyinchiliklarga duch kelganini va ularni qanday engganini bilib olasiz.

4-bob
Toyota yo'lining 14 tamoyili: TPS asosini tashkil etuvchi ishlab chiqarish madaniyatining kvintessensiyasi

Toyota asos solinganidan beri bizning asosiy tamoyilimiz yuqori sifatli mahsulot va xizmatlarni taqdim etish orqali jamiyatga foyda keltirish bo'lib kelgan. Ushbu tamoyilga asoslangan biznes yuritish bizga raqobatdosh ustunlikka erishish imkonini beradigan qadriyatlar, e'tiqodlar va amaliyotlarni shakllantirdi. Ushbu ish usullari va boshqaruvning qiymat yo'nalishlarining kombinatsiyasi Toyota yondashuvini ifodalaydi.
Fujio Cho, Toyota prezidenti (The Toyota Way, 2001)

Toyota yondashuvi asboblar va texnologiyadan tashqariga chiqadi

Shunday qilib, siz o'z tizimingizni joriy qildingiz kanban. (Kanban yapon tilida - "yorliq", "karta", "kvitansiya" yoki "signal". Bu Toyota tomonidan qabul qilingan "tortishish" tizimidagi mahsulotlar oqimi va ishlab chiqarishni boshqarish vositasining nomi.) Siz ulangansiz. va yana, yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallardan foydalangan holda ishchilarni nuqsonlar, asbob-uskunalarning noto'g'ri ishlashi yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiruvchi ishlab chiqarish hududini vizual kuzatish uchun qurilma. Endi sizning ish joyingiz Toyota zavodiga o'xshaydi. Ammo asta-sekin hamma narsa normal holatga qaytadi va ish avvalgidek davom etadi. Siz Toyota ishlab chiqarish tizimi maslahatchisiga qo'ng'iroq qilasiz, u norozilik bilan bosh chayqadi. Nima bo'ldi?
Darhaqiqat, tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish bo‘yicha asosiy ish endigina boshlanmoqda. Sizning ishchilaringiz TPS ortidagi mehnat madaniyati haqida hech qanday tasavvurga ega emaslar. Ular tizimni takomillashtirish va o'z-o'zini takomillashtirish bilan shug'ullanish uchun tinimsiz ishlashga tayyor emaslar. Toyota Tao birinchi navbatda ishlaydigan, bir-biri bilan muloqot qiladigan, qaror qabul qiladigan va rivojlanadigan, bir-birini va o'zini yaxshilaydigan odamlar tufayli mavjud. Agar siz tejamkor ishlab chiqarish tizimida ishlaydigan muvaffaqiyatli yapon kompaniyalariga nazar tashlasangiz, ishchilar takomillashtirish bo'yicha takliflar qanchalik faol ekanini darhol sezasiz. Ammo Toyota yondashuvi bundan ham oshib ketadi: u barchani ishtirok etishga undaydi, qo'llab-quvvatlaydi va talab qiladi.
TPS-ni qanchalik ko'p o'rgansam va Toyota Way-ga sho'ng'igan bo'lsam, bu odamlarga o'z ishlarini doimiy ravishda yaxshilash uchun vositalarni taqdim etadigan tizim ekanligini tushunib etdim. Toyota Way - bu odamlarga bo'lgan ishonch. Bu samaradorlikni oshirish va oshirish uchun texnika va usullar to'plami emas, balki madaniyatning bir turi. Inventarizatsiyani qisqartirish va yashirin muammolarni aniqlash va hal qilish faqat ishchilarning yordami bilan mumkin. Agar ular yetarlicha mas’uliyatli bo‘lmasa, qo‘yilgan vazifani tushunmasa, jamoa bo‘lib ishlashni bilmasa, to‘xtab qolish va zahiralarni yig‘ish boshlanadi. Har kuni muhandislar, malakali ishchilar, sifat mutaxassislari, etkazib beruvchilar, jamoa rahbarlari va eng muhimi, operatorlar doimiy ravishda muammolarni hal qilish bilan shug'ullanadilar va bu har kimga ularni qanday hal qilishni o'rganish imkonini beradi.
Birgalikda ishlashni o'rgatadigan bir Lean vositasi 5S deb nomlanadi (Sartlash, tartibga solish, tozalash, standartlashtirish, yaxshilash; batafsil ma'lumot uchun 13-bobga qarang). Biz xatolar, nuqsonlar va shikastlanishlarga olib keladigan yo'qotishlarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar majmui haqida gapiramiz. 5S ning eng qiyin komponenti, ehtimol, beshinchisi - "yaxshilash" (rag'batlantirish, o'z-o'zini tarbiyalash. - Eslatma ilmiy ed.). Bu nuqta qolgan to'rttaning muvaffaqiyati uchun hal qiluvchi shartdir. Tegishli ta'lim va ta'limsiz texnik xizmat ko'rsatish mumkin emas va ishchilar ishlash qoidalariga rioya qilishga, ish uslublari va ish joylarini yaxshilashga undashlari kerak. Maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishish shartlari - bu boshqaruvning ushbu yondashuvlarga sodiqligi, tegishli o'qitish va ishlab chiqarish madaniyati. Shundagina texnik xizmat ko‘rsatish va takomillashtirish hamma uchun oddiy ish bo‘lib qoladi, korxona ishchilaridan tortib to boshqaruvgacha.
Ushbu bobda Toyota Way-ni tashkil etuvchi 14 tamoyilning qisqacha tavsifi berilgan. Prinsiplar to'rt toifaga bo'lingan:
1, uzoq muddatli falsafa;
2, to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (bu bir qator TPS vositalaridan foydalanish haqida);
3, xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing;
4, asosiy muammolarni doimiy ravishda hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi.
Kitobning ikkinchi qismi ham ushbu to'rtta toifa atrofida tuzilgan bo'lib, ular birgalikda 1-bobda keltirilgan Toyota yo'lining to'rt qismli modelini ifodalaydi. Keyingi ikki bobda men ushbu 14 tamoyil Lexusni yaratishda qanday ishlaganini ko'rsataman. va Prius. Agar siz 14 ta tamoyilni batafsil ko'rib chiqishni istasangiz, hoziroq 7-bobga o'tishingiz mumkin, lekin men sizga birinchi navbatda quyidagi narsalarni o'qib chiqishingizni tavsiya qilaman.
Siz bir qator TPS vositalaridan foydalanishingiz mumkin, ammo shunga qaramay, Toyota yondashuvining bir nechta tanlangan tamoyillariga amal qiling. Shunday qilib, siz bir muncha vaqt ishlashingizni yaxshilashingiz mumkin, ammo bu natijalar uzoq davom etmaydi. Ammo, agar kompaniya TPSni amalga oshirishda Toyota yondashuvining barcha tamoyillariga amal qilsa, u barqaror raqobat ustunligiga erishadi.
Men tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha kursni o'rgatganimda, men tez-tez savolni eshitardim: “Tashkilotimda TPSni qanday qo'llash kerak? Biz avtomobillarni ommaviy ishlab chiqarmaymiz; biz moslashtirilgan mahsulotlarning kichik partiyalarini ishlab chiqaramiz" yoki: "Biz xizmat ko'rsatish sohasida ishlaymiz, shuning uchun TPS biz uchun emas." Bunday mulohazalar odamlarning asosiy narsani tushunmasligidan dalolat beradi. Yalang'och ishlab chiqarishning mohiyati ma'lum bir ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota asboblarini nusxalash emas. Tejamkor ishlab chiqarish - bu sizning tashkilotingizga xos bo'lgan ishlash tamoyillarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish, iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymat yaratishni anglatadi. Shunday qilib, sizning kompaniyangiz daromadli va raqobatbardosh bo'lishi mumkin. Toyota Way tamoyillari boshlang'ich nuqtani ta'minlaydi. Toyota ularni nafaqat ommaviy ishlab chiqarish uchun yig'ish liniyalarida ishlatadi. Keyingi bobda biz ushbu tamoyillardan ba'zilari Toyota mahsulotlarini ishlab chiqish xizmatlarini ko'rsatuvchi tashkilotlarga qanday qo'llanilishini ko'rib chiqamiz.

Toyota yo'lining 14 tamoyilining qisqacha tavsifi
I bo'lim. Uzoq muddatli falsafa
1-tamoyil. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar uchun zararli bo'lsa ham, uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qiling.
Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvlardan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'z o'rningizni anglab, uni yanada yuqori darajaga olib chiqishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlang, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Maqsadingizni kontseptual tushunish boshqa barcha tamoyillarning asosidir.
Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda, bu muammoni hal qiladimi yoki yo'qligini ko'rib chiqing.
Mas'uliyatli bo'ling. Taqdiringizni boshqarishga intiling. O'z kuch va qobiliyatlaringizga ishoning. Qilayotgan ishlaringiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat ishlab chiqarishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.
II bo'lim. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi
2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.
Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun jarayoningizni qayta ishlab chiqing. Tugallanmagan ishning bo'sh o'tirish vaqtini minimallashtiring.
Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi.
Ushbu oqim hamma uchun tushunarli bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.
3-tamoyil. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.
Sizning ishingizni qabul qilgan ichki iste'molchi kerakli narsani kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: o'z vaqtida ishlab chiqarish tizimida mahsulot zaxirasi faqat iste'mol qilingan vaqtda to'ldirilishi kerak.
Tugallanmagan ishlarni va inventarni saqlashni minimallashtiring. Zaxirada oz sonli narsalarni saqlang va mijozlar ularni olishlari uchun ularni to'ldiring.
Iste'molchi talabining kunlik tebranishlariga sezgir bo'ling, bu esa kompyuter tizimlari va jadvallardan ko'ra ko'proq ma'lumot beradi. Bu ortiqcha inventarning to'planishi tufayli yo'qotishlarning oldini olishga yordam beradi.
4-tamoyil. Ish hajmini teng taqsimlang ( heijunka): quyon kabi emas, toshbaqa kabi ishlang.
Chiqindilarni yo'q qilish tejamkor ishlab chiqarish muvaffaqiyatining uchta shartidan biri hisoblanadi. Odamlar va asbob-uskunalarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va notekis ishlab chiqarish jadvallarini tekislash bir xil darajada muhimdir. Bu ko'pincha tejamkorlik tamoyillarini qo'llashga harakat qilayotgan kompaniyalarda tushunilmaydi.
Ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish bilan bog'liq barcha jarayonlarda yukni teng taqsimlash uchun ishlang. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlar va ishlamay qolish vaqtlariga alternativa.
5-tamoyil. Agar sifat talab qilsa, muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatib turishni ishlab chiqarish madaniyatining bir qismiga aylantiring.

Tashkilot muvaffaqiyatining mezonlaridan biri bu tegishli boshqaruv kontseptsiyasidan foydalanishdir. Bugungi kunda Rossiya boshqaruv modeli juda samarasiz, buning sabablari: samarasiz boshqaruv, noratsional rejalashtirish, mahsulot sifatini nazorat qilishning zaifligi va ishlab chiqarishda o'ziga xos falsafaning yo'qligi.

Savol tug'iladi: Rossiyada samarali boshqaruv kontseptsiyasi qanday bo'lishi kerak? Klassik boshqaruv nazariyalari amalda samarasiz bo'lib chiqdi, bundan tashqari ular rus mentaliteti va mehnat jarayonini tashkil etish g'oyasiga zid keladi; Ishlab chiqarishni boshqarishga mutlaqo yangicha yondashuv talab etiladi. Muallifning ishonchi komilki, zarur boshqaruv modelining tarkibiy qismlarini Yaponiyadan izlash kerak.

Ma'lum bir mavzu bo'yicha tadqiqotning dolzarbligini ortiqcha baholash qiyin, chunki u bir qator sabablar bilan belgilanadi, shu jumladan Rossiya kompaniyalarining boshqaruv tizimiga yangi menejment tushunchalarini joriy etish zarurati, mahalliy ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish va ratsionalizatsiya qilishning ortib borayotgan ehtiyoji. xodimlarni boshqarish modelidagi o'zgarishlar va mahsulot sifatini nazorat qilish sohasida innovatsion yondashuvlardan foydalanish to'g'risida.

Tadqiqotning ilmiy yangiligi Toyota boshqaruv kontseptsiyalarini tahlil qilishning o'ziga xosligidadir, buning natijasida yangi rus boshqaruv modelini yaratishning muhim bosqichlari aniqlandi.

Tadqiqot muammosi shundaki, ko'plab klassik boshqaruv nazariyalari bilan Rossiyada boshqaruv modellarining samaradorligi bilan bog'liq ko'tarilgan muammolarni hal qilishga yordam beradigan kontseptsiya hali aniqlanmagan.

Ushbu tadqiqot ob'ekti Yaponiya kompaniyalaridagi menejment tushunchasi. Tadqiqot mavzusi Yaponiya avtomobil ishlab chiqaruvchisi Toyota Motor korporatsiyasining ishlab chiqarishni boshqarish yondashuvlari. Tadqiqotning uslubiy asosini ishlab chiqarishni boshqarish va TPS tizimining sifat nazorati tushunchalari tashkil etadi: "Kaizen", "Kanban", "Chaku-chaku", "Just-in-time", "Genchi Genbutsu"; va Geert Hofstedening sotsiologiya sohasidagi tadqiqotlari.

Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota boshqaruv modelini o'rganish, shuningdek, Rossiya kompaniyalarining boshqaruv tuzilmasida qo'llaniladigan tushunchalarni joriy etish yo'llarini topishdir. Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota ishlab chiqarish tizimini boshqarish tizimiga asoslangan Rossiya ishbilarmonlik muhiti uchun ishchi boshqaruv konsepsiyasini shakllantirishdir.

Tadqiqot davomida aniqlangan mavzuni tahlil qilish asosida tekshirishni talab qiluvchi quyidagi gipotezalar aniqlandi: Rossiyada jamiyatning madaniy xususiyatlarini differensiallashganligi sababli yapon boshqaruv tushunchalarini qo'llash mumkin emas; yangi mahalliy boshqaruv modeli uchun asos sifatida tejamkor ishlab chiqarish tizimining alohida elementlaridan foydalanish mumkin.

Tadqiqot natijasi - Rossiyada foydalanish uchun shakllangan boshqaruv kontseptsiyasi, shuningdek ishlab chiqarish jarayonida amalga oshirish ketma-ketligi. Tadqiqotning xulosasi Rossiyada TPS elementlarini joriy etish va ishlatish imkoniyatini tasdiqlashdir.

Tejamkor ishlab chiqarish nazariyasining asosiy tamoyillari

Toyota ishlab chiqarish tizimi haqida gapirganda, uning asosini ta'kidlash kerak tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi(arzon ishlab chiqarish). Taiichi Ohno tomonidan ishlab chiqilgan tejamkor tizim ishlab chiqarishni optimallashtirish va barcha turdagi chiqindilarni yo'q qilish orqali mahsulot sifatini yaxshilash uchun ishlab chiqilgan. Ammo «yo'qotish» (yapon. muda) so'zi nimani anglatadi? Toyota nazariyotchilari chiqindining yetti turini aniqlaydilar: ortiqcha ishlab chiqarish, vaqtni behuda sarflash, keraksiz tashish, ortiqcha ishlov berish, ortiqcha xom ashyo, keraksiz harakatlar va nuqsonlar.

Jeffri Liker ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish uchun etarli emas, siz yaratishingiz kerakligini ta'kidladi ma'lum bir falsafa korxonada, bu xodimlar uchun yo'naltiruvchi vektorga aylanadi va mehnat ko'nikmalarini doimiy ravishda oshirishni rag'batlantiradi. Toyota ishlab chiqarish tizimida shunga o'xshash falsafa xodimlar o'rtasida ishlab chiqarishning qiymatga asoslangan ko'rinishini yaratish orqali umumiy ishlab chiqarish oqimini tenglashtirish asosida qurilgan. Bunday yondashuv qimmatli vaqtni tejadi: har bir xodimga mas'uliyat va "vijdonan" ishlash zarurati haqida individual tushuntirishlarga chuqur kirishning hojati yo'q edi. Ishlab chiqarish tsiklining yagona g'oyasi shakllandi.

Falsafani ishlab chiqarishga muvaffaqiyatli tatbiq etish tejamkor ishlab chiqarish tizimining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri - doimiy takomillashtirish istagini amalga oshirishga yordam beradi. Ostindagi Texas universitetining mashinasozlik fanlari magistri Kevalkumar Vyas o'z ma'ruzasida muvaffaqiyatga bosqichma-bosqich yondashuv kontseptsiyasini yaratishga imkon beradigan ma'lum bir metodologiyani ishlab chiqarishda qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkinligida ekanligini ta'kidladi. kuzatilsin. Uzluksiz ishlab chiqarish oqimini yaratishning birinchi bosqichi mijozlar ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan izchil jarayonni yaratishdir. Toyota-da ishlab chiqarishni uzluksiz takomillashtirishning to'liq tsiklini diagramma shaklida ko'rsatish mumkin (1-rasm).

1-rasm Toyota kompaniyasining doimiy takomillashtirish sikli

Korxonada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishga imkon beradigan quyidagi asosiy printsiplar aniqlangan: "o'z vaqtida" tizimi, "kanban" tizimi va "Genchi Genbutsu" tamoyili. Biz Toyota ishlab chiqarish tizimining ushbu asoslarini Rossiya biznes muhiti uchun kelajakdagi boshqaruv kontseptsiyasi uchun asos sifatida muvaffaqiyatli ishlatish mumkinligiga ishonishga moyilmiz.

O'z vaqtida tizimdan foydalanish Taiichi Ohnoning fikricha, zarur ishlab chiqarish elementlarini to'g'ridan-to'g'ri foydalanish joyiga etkazib berish uchun tizimni aniq sozlash orqali ettita chiqindilarning eng muhimi - ortiqcha ishlab chiqarishni yo'q qiladi. "Kanban" tizimidan foydalanish "vaqtda" kontseptsiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga, ya'ni real vaqt rejimida ishlab chiqarishdagi mahsulot miqdorini kuzatish va tartibga solish uchun yagona axborot tizimini yaratishga imkon beradi.

Avtomatlashtirish mahsulot sifatini yanada muvaffaqiyatli nazorat qilish, shuningdek, mahsulot chiqarilishidan oldin ishlab chiqarishning dastlabki bosqichlarida nuqsonlarni aniqlash imkonini beradi.

"Genchi Genbutsu" tamoyili ishlab chiqarishdagi muammoni hal qilish uchun, birinchidan, ishlab chiqarish jarayonida bevosita ishtirok etish, ikkinchidan, muammoning "kelib chiqishi" dan kelib chiqib, xulosalar chiqarish kerakligini aytadi. taxminlar yoki fikrlar emas, balki faktlar.

Biz ishlab chiqarishning alohida elementlarini tartibga solishga qaratilgan tamoyillar va tushunchalar majmui sifatida tejamkor ishlab chiqarish tizimi haqida gapirmayapmiz. Asosiy tamoyillar ishlab chiqarishni optimallashtiradi, lekin har bir xodim ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan hissasining ahamiyatini tushunishi muhimdir. Majburiy ma'lum bir falsafa ishlab chiqarish. Uni amalga oshirish korporativ rahbarlar uchun ustuvor vazifa hisoblanadi. Buning uchun, bizning fikrimizcha, mahalliy ishlab chiqarishni boshqarish tizimida etishmayotgan sanab o'tilgan elementlarni qarzga olishimiz kerak bo'ladi.

Kompaniyaning rasmiy veb-saytiga ko'ra, Toyota Motor Corporation 2012 yil dekabr oyi oxirida 52 ta xorijiy ishlab chiqarish korxonalarida ishlagan. 27 mamlakatda. Ko'pincha biz o'zimiz boshimizda to'siqlar yaratamiz, menejmentni fan sifatida o'rganadigan xorijiy nazariyotchilar tomonidan taqdim etilgan boshqaruvning eng muhim tamoyillarini rad etamiz. "Vayronagarchilik kirishda emas, balki ongda" va bu yangi tamoyillarning uzoq muddatli ta'sirini hisobga olgan holda o'zgartirilishi kerak bo'lgan Rossiya kompaniyalarining qattiq tuzilishiga yangi boshqaruv tushunchalarini kiritish yondashuvidir. kadrlar bo'yicha. Biz barcha zarur, bizning fikrimizcha, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini tartibga solishga va rus xalqi mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda korxona boshqaruvi modelini yaratishga harakat qilamiz.

Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan narsalar

Biz rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda samarali ishlaydigan boshqaruv kontseptsiyasini yaratishga qaratilganmiz. Yangi boshqaruv modelining eng muhim tarkibiy qismi aniq ishlab chiqarish falsafasining mavjudligi aniqlandi. Ammo tarixiy omillar tufayli Rossiyada mehnat faoliyatining eng muhim jihatlari bo'yicha o'ziga xos qarashlar shakllangan bo'lsa, qanday qilib falsafani yaratish va uni ishlab chiqarishda muvaffaqiyatli amalga oshirish kerak? Rossiya tarixidan rus xalqi mentalitetining shakllanishiga ta'sir qilgan alohida voqealarni tahlil qilish kerak.

Ruslar mehnatga alohida munosabatda bo'lishadi. Serfdom ishchining kim uchun ishlayotgani: o'zi yoki er egasi haqidagi tushunchasi kontseptsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi. Dehqonning hayotini ikki qismga bo'lish mumkin edi: er egasi uchun ishlash va o'zi uchun ishlash. Dehqon barcha kuch-g‘ayratini yer egasiga jamlasa, o‘zi uchun yaxshi ishlay olmasligini yaxshi tushunardi. Shu sababli, ruslar ongida "o'zingiz uchun ishlash" va "boshqa uchun ishlash" tushunchalarini ajratish ildiz otgan. Yuqoridagi dalillar zamonaviy kompaniya xodimlarining ish sifati to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi: ish sifati butunlay xodim o'z ishini qanday qabul qilishiga bog'liq bo'ladi. Mehnat jarayoni qadriyatlarini idrok etishning tabaqalashtirilgan tizimini yaratish kerak. Boshqacha qilib aytganda, har bir xodim o'zi uchun muhim deb hisoblagan narsaga e'tibor qaratib, ish jarayonining ahamiyatini o'ziga xos tarzda talqin qilishi juda muhimdir. Qadriyatlarni idrok etishga moslashuvchan yondashuvlar tizimi zarur, lekin shu bilan birga, qadriyatlar tuzilishi imkon qadar aniqlanishi va mustahkamlanishi kerak.

Ruslar me'yorlar, qoidalar va qonunlarni o'ziga xos tarzda qabul qiladilar, har xil ko'rsatmalarni o'ziga xos tarzda talqin qiladilar: hamma buyurilgan narsaga rioya qilish kerak emas. Davlat o'ta samarasiz institut sifatida qabul qilinadi, buning natijasida qonun chiqaruvchi organlarga nisbatan mensimaslikni kuzatishimiz mumkin. Korxonada rahbariyat tomonidan o'rnatilgan qoidalar nuqtai nazaridan normani tushunishning ma'lum bir tushunchasi paydo bo'ladi. Retseptlarning bunday chuqur ildiz otgan stereotipini bir zumda tuzatish mumkin emas. Ishlab chiqarish qoidalariga rioya etilishini nazorat qilish kerak. Xodim qoidalarga rioya qilmaslik salbiy sanktsiyalarga olib kelishini tushunishi kerak. Har bir xodimga rahbariyat tomonidan qabul qilingan standartlarning buzilishiga yo'l qo'yib bo'lmaydigan va butun kompaniyaning barqaror ishlashiga putur etkazadigan haqiqatni etkazish kerak. Shaxsning qoidalarni buzishi natijasida o'z vazifalarini tartibga soluvchi bazaga muvofiq muntazam ravishda bajaradigan istisnosiz barcha xodimlar hujumga duchor bo'lishini izchil anglash boshlanadi.

Qayd etish joizki, Rossiya golland sotsiologi Geert Xofstede modeliga ko‘ra “hokimiyatdan uzoqlashish” bo‘yicha eng yuqori ko‘rsatkichlardan biriga ega. (2-rasm) Bir qator tarixiy sabablarga ko'ra Rossiyada jamiyatning kuchli tabaqalanishi tushunchasi shakllandi. Rossiyada quvvat masofasi ko'rsatkichlari Yaponiyaga qaraganda ancha yuqori (1,7 marta). Mahalliy kompaniyalarda hokimiyatning notekis taqsimlanishi faktini idrok etish darajasi yuqori va xodim tashabbus ko'rsatishi odatiy hol emas. Bunday kontseptsiyadan uzoqlashishga arziydi. Ishlab chiqarish jarayonining jihatlari bo'yicha kerakli ma'lumotlarni olish uchun kompaniyaning ierarxiyasi g'oyasini xodim foydasiga o'zgartirish kerak. Jeffri Liker o'z kitobida, uning fikricha, ishlab chiqarishdagi yo'qotishlar toifasini alohida ta'kidladi: xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati; ushbu turdagi yo'qotishlarga etarlicha e'tibor berilmasa, menejerlarning tinglash uchun vaqti bo'lmagan xodimlarga e'tibor bermaslik tufayli vaqt, g'oyalar, ko'nikmalar, takomillashtirish va tajriba orttirish imkoniyatlari yo'qoladi. Xodimlarni qiziqtirgan mavzularda gapirish huquqi bilan haftalik uchrashuvlarni rasmiylashtirish muhimdir. Hammasi xodimlar ular qanday muammolar mavjudligini ko'rsatishlari kerak. Kompaniyaning strategik ustunligi va uning barqaror ishlab chiqarishi axborotga bog'liq. Xodimlar buni tushunishlari muhimdir.

Korxonada individuallik va xodimlarning noaniqlikdan qochish ko'rsatkichlariga kelsak, ularning qiymatlari taxminan bir xil darajada ekanligini ta'kidlash mumkin. Shunday qilib, Rossiya uchun yangi boshqaruv modelining ushbu ikkita mezon nuqtai nazaridan aspektlari tejamkor ishlab chiqarish qoidalaridan foydalangan holda hisobga olinadi, chunki Rossiya va Yaponiyada ushbu mezonlarning xususiyatlari unchalik farq qilmaydi.

2-rasm Rossiya va Yaponiyaning madaniy xususiyatlarini taqqoslash

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada xodimlarning erkaklik indeksi yapon korporatsiyalari xodimlarining ko'rsatkichlariga nisbatan juda past (2,6 baravar kam). Ruslar "hech qanday narxda" natijalarga erishishni maqsad qilgan emas, lekin shuni ta'kidlash kerakki, tarixiy sabablarga ko'ra rus mentalitetining maxsus kontseptsiyasi shakllangan bo'lib, u odamni to'liq fidoyilik bilan ishlashga undaydi. Fidoyilik darajasi xodimning ayni paytda nimaga yoki kimga ishonishiga bog'liq. Ishlab chiqarish falsafasini yaratish jarayonida xodimlarni rag'batlantirish tizimini hisobga olish kerak, bu ustuvor vazifa sifatida ishlaydi.

Boshqaruv kontseptsiyalarining ishlashiga ta'sir qiluvchi omillarni ko'rib chiqishni yakunlab, biz "Kelajakga yo'naltirish" bo'limiga murojaat qilmoqchimiz. (2-rasm) Afsuski, Geert Hofstede markazi diagrammaning ushbu qismi bo'yicha Rossiya uchun ma'lumot bermadi. Albatta, biz yapon hamkasblarining qisqa muddatli moliyaviy rejalarga salbiy ta'sir ko'rsatsa ham, ishlab chiqarishni uzoq muddatga yo'naltirish istagini sezmay qola olmaymiz. Ruslar o'zlarining tarixi davomida haddan tashqari harbiy safarbarlik tufayli uzoq muddatli rejalashtirishning afzalliklarini to'liq chuqur anglay olmadilar. Ishonchimiz komilki, kompaniyada uzoq muddatli istiqbollarni muntazam ravishda birinchi o'ringa qo'yish xodimlarga bunday noodatiy fikrlash kontseptsiyasiga moslashishga yordam beradi.

Ish kontseptsiyasini shakllantirish

Bizning fikrimizcha, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda Rossiyada ishlashi mumkin bo'lgan yangi boshqaruv kontseptsiyasining asosiy qoidalarini shakllantirish uchun etarli miqdordagi ma'lumotlar to'plangan. Kontseptsiyaning asosiy qoidalari diagramma shaklida keltirilgan. (3-rasm)

Guruch. 3 Menejment tushunchalarining asosiy qoidalari ierarxiyasi

Yangi boshqaruv kontseptsiyasi quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

Muayyan falsafa ishlab chiqarish jarayoni, bunda xodimlar nima uchun ishlab chiqarish faoliyatining ushbu turi bilan shug'ullanayotganliklari va ularning korxona faoliyatining global jarayonidagi ahamiyati haqida o'zlariga hisobot berishlari mumkin. To'g'ri falsafa, shuningdek, xodimlarning ishlab chiqarishga katta e'tibor qaratishlarini va "O'z vaqtida" kontseptsiyasi tamoyillariga rioya qilishlarini ta'minlashga yordam beradi.

Yo'qotishlarni bartaraf etish tizimi ishlab chiqarishda. Buning uchun korxonada samarali texnologiyalardan foydalanish, jarayonni avtonomlashtirish, ish ketma-ketligiga rioya qilish, xodimlar o‘rtasida mas’uliyatni teng taqsimlash, sifatni uzluksiz nazorat qilish tizimini joriy etish va ishlab chiqarish jarayonining dastlabki bosqichlarida kamchiliklarni aniqlash talab etiladi. (Dzioka), foydalanilgan resurslar hajmini kuzatish va ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun jalb qilingan quvvatlarni nazorat qilish. Ayrim ishlab chiqarish jarayonlarining holatini real vaqt rejimida aks ettiruvchi yagona axborot tizimini yaratish talab etiladi (Kanban).

Xodimlar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarning tuzilishi. Menejer jamoani shakllantirish masalasiga alohida mas'uliyat bilan yondashishi kerak, chunki ishlab chiqarishda yaxlit jamoaning mavjudligi xodimlarning samarali ishlashi uchun qulay muhit yaratadi. Boshqaruvning yuqori bo'g'inini ishchilarga yaqinlashtirishga qaratilgan tadbirlar majburiydir. Biz bunday chora-tadbirlar xodimlarning menejerlarga nisbatan ochiqligiga olib keladi, bu esa ishlab chiqarishning ijro etuvchi va boshqaruv elementlari o'rtasidagi axborot almashinuvi tizimiga ijobiy ta'sir ko'rsatishiga ishonamiz.

Doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi. Xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan amaliyot va kurslar alohida ahamiyatga ega. Qo'shimcha kasbiy ta'limning turli dasturlariga sarmoya kiritib, ish beruvchi shu bilan uni ishlab chiqarishga sarmoya kiritadi va uzoq muddatli istiqbolda harakat qiladi. Bundan tashqari, xodimlar ishlab chiqarish jarayonida (Kaizen) ishlab chiqarish jarayonining nozik tomonlarini o'zlashtirgan holda o'rganish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak. Ish joyida o'qitish kompaniya xodimlariga yangi ish ko'nikmalarini berishning eng samarali va samarali usuli deb hisoblaymiz.

Xulosa

Ushbu tadqiqot davomida biz Toyota kompaniyasining tejamkor ishlab chiqarishni boshqarish yondashuvlarini tahlil qildik va ular asosida rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruv modelini shakllantirdik. Biz gipotezalardan birini rad etishga muvaffaq bo'ldik, unda rus jamiyatining madaniy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda Rossiyada yapon boshqaruvi kontseptsiyalaridan foydalanish mumkin emas. Biz mentalitetning zarur jihatlarini hisobga oldik va ishlab chiqarishga yangi boshqaruv tizimini muvaffaqiyatli joriy etish bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqdik. Bundan tashqari, biz qo'ygan ikkinchi gipoteza tasdiqlandi: Yaponiyaning "arzon ishlab chiqarish" tizimining individual boshqaruv elementlari Rossiya muhitini boshqarishning yangi tizimining asosini muvaffaqiyatli tashkil etdi. Toyota ishlab chiqarishga yondashuvlarining universalligi aniqlandi. Shakllangan boshqaruv kontseptsiyalarini tizimning tarkibiy elementlari tartibiga rioya qilgan holda ishlab chiqarish tsikliga bosqichma-bosqich kiritishni tavsiya qilamiz. Mahalliy korxonalarda tejamkor ishlab chiqarish tizimini muvaffaqiyatli joriy etishning taxminiy muddati 10 yil. Ushbu tadqiqotning xulosasi Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyalarini qo'llash imkoniyatini tasdiqlaydi. Tadqiqot natijalarining amaliy ahamiyati ishlab chiqarishda boshqaruv samaradorligini oshirish maqsadida tuzilgan tushunchalardan foydalanish imkoniyati bilan izohlanadi. Mavzu bo'yicha keyingi tadqiqotlar rejalashtirilgan: Toyota boshqaruv modellarining jahon amaliyotiga integratsiyalashuv davrini tahlil qilish.

Spear S., Bowen H. K. Toyota ishlab chiqarish tizimining DNKini dekodlash // Garvard Business Review. – 1999. – T. 77. – B. 96-108.

Vyas K. C. Toyota ishlab chiqarish tizimi. – 2011 yil.

Nashrni ko'rishlar soni: Iltimos kuting

Toyota ishlab chiqarish tizimini tahlil qilish - tps (toyota ishlab chiqarish tizimi)

Toyota misolida mehnat munosabatlari

Ishlab chiqarish tizimlarining paydo bo'lish vaqti korxonaning tizim sifatida aniqlangan vaqti bilan, ya'ni 20-asr boshlarida Lyudvig fon Bertalanffi tomonidan ishlab chiqilgan boshqaruvga tizimli yondashuvning rivojlanishi bilan bog'liq. tizimning umumiy nazariyasi, informatika, kibernetika, bu bir butun boshqaruv vazifalariga aloqa qilish uchun uslubiy apparatni yaratishga imkon berdi.

"Ishlab chiqarish tizimlari" ta'rifi ko'p xususiyatga ega. Bugun biz "ishlab chiqarish tizimlari" tushunchasining ikki tomonlama tabiati haqida gapirishimiz mumkin. Antonakis J., Hujberg R. Yangi kontseptsiyadan keyin: yangi majburiyatlarga uch qadam //Marketing.-2016.-No.6.-P.66-70.

Bir tomondan, bu ishlab chiqarishni tashkil etish ob'ekti bo'lsa, ikkinchi tomondan, bu tashkilotning ichki va tashqi tomonlariga qaratilgan mustaqil yo'nalishdir.

Quyidagi ta'rif ishlab chiqarish tizimining mohiyatini eng aniq aks ettiradi: ishlab chiqarish tizimi - bu maqsadli jarayon,

individual elementlarni foydali mahsulotlarga aylantirish, jumladan rejalashtirish, tahlil qilish va nazorat qilish.

Shunday qilib, ishlab chiqarish jarayonida korxonaning yagona ishlashi va rivojlanishi bilan bir-biriga bog'langan tizimlar ierarxiyasi yaratiladi. Korxonaning ishlab chiqarish tizimi sifatida ishlashining xarakterli xususiyatlariga quyidagilar kiradi:

diqqat,

polistrukturalilik (korxonada (tsexlar, uchastkalar, fermer xo'jaliklari, xizmatlar, bo'limlar) o'zaro aloqada bo'lgan quyi tizimlarning mavjudligi);

ochiqlik, korxonaning tashqi muhit bilan o'zaro aloqasi.

Ishlab chiqarish tizimlari dastlab moliyaviy boshqaruv tizimlariga qaraganda qattiqroqdir.

Ishlab chiqarish zavodi, birinchi navbatda, yaxshi moylangan soat kabi ishlashi kerak, bu erda asosiy boshqaruv mexanizmlari ishlab chiqarish jarayonini rejalashtirish va optimal boshqarishdir.

Bugungi kunda quyidagi ishlab chiqarish tizimlari mavjud: Ommaviy ishlab chiqarish, Ishlab chiqarish resurslarini rejalashtirish, Jami chorakni boshqarish, Jahon darajasidagi ishlab chiqarish, Tezkor javob ishlab chiqarish, Agile Manufacturing.

Toyota ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarishni tashkil etishning yanada samarali usulini topish uchun barcha texnologik jarayonlar va bosqichlarning xarajatlarini butunlay yo'q qilish g'oyasiga asoslanadi.

Xarajatlar, bir tomondan, tovar-moddiy zaxiralar, ikkinchi tomondan, qayta ishlash bosqichlari va nuqsonli mahsulotlardir. "Yo'qotishlar" uchun sanab o'tilgan variantlar birgalikda katta xarajatlarni keltirib chiqaradi, bu oxir-oqibatda korxonaning butun boshqaruviga ta'sir qiladi.

Toyota asoschisi Sakichi Toyoda tomonidan ixtiro qilingan avtomatik to'quv dastgohi nafaqat ilgari qo'l mehnati bilan bajariladigan avtomatlashtirilgan ishlarni, balki shu bilan birga, mashinaning o'zi muammolarni aniqlaydigan qurilmani o'zida mujassam etgan va shu bilan nuqsonli mahsulotlarning chiqarilishini va natijada ishlab chiqarishni mantiqsiz tashkil etishni bartaraf etgan. ishlab chiqarish jarayoni. Shu tarzda Sakichi Toyoda ham mahsuldorlikni, ham ish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga muvaffaq bo'ldi. Antonov V., Serebryakova, Tashkiliy o'zgarishlar.//Marketing.-2016-No3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda ushbu yondashuvning davomchisi bo'lib, "mashinalar, uskunalar va odamlar birgalikda ishlaganda ishlab chiqarish uchun ideal sharoitlar ta'minlanadi, bu esa qiymat qo'shadi va yo'qotishlarga olib kelmaydi" dedi. U jarayonlar va bosqichlar orasidagi yo'qotishlarni bartaraf etish uchun yondashuvlar va texnologiyalarni ishlab chiqdi. Natijada, "o'z vaqtida" deb nomlangan usul shakllandi. Bugungi kunda ishlab chiqarish jarayoniga bunday yondashuv nafaqat Yaponiyaning avtomobil ishlab chiqaruvchilari, balki butun dunyoning boshqa tarmoqlarida ham qabul qilingan "Toyota falsafasi" deb nomlanadi.

Taiichi Ohno mexanik ishlab chiqarish jarayoni boshlig'i sifatida o'ttiz yil davomida hozirgi Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS, Toyota ishlab chiqarish tizimi) deb ataladigan narsani ishlab chiqish va amalga oshirishga qodir bo'lgan jamoani yaratdi.

Toyota o'zining rivojlanish tarixi davomida kompaniyaning muvaffaqiyatlarida to'xtab qolmaslik uchun ko'plab texnologiyalar va usullarni ishlab chiqdi. Toyota kompaniyasining muhim yutuqlaridan biri uning ishlab chiqarish falsafasini yaratish bo'lib, u Toyota TPS ishlab chiqarish tizimi deb ataladi. Toyotadan tashqari, TPS ko'pincha tejamkor ishlab chiqarish deb ataladi.

Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi Toyota Motor Corporation tomonidan ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan va 1973 yildan keyin ko'plab boshqa yapon kompaniyalari tomonidan qabul qilingan. Rivojlanishning ushbu bosqichida kompaniya o'z mahsulotlarini dunyoning turli mamlakatlarida ishlab chiqarishga erishdi, barcha mahsulotlarning deyarli 45 foizi xorijiy korxonalarda ishlab chiqariladi. Bundan tashqari, so‘nggi 10 yil ichida korxonada xorijiy ishlab chiqarish ulushi ikki baravar ko‘payib, jadal o‘sayotganini ko‘rsatmoqda. Toyota o'zining xorijiy zavodlarida mahalliy inson resurslaridan foydalanishga harakat qiladi, ammo muhim va mas'uliyatli lavozimlarga tajribali yapon menejerlarini tayinlash orqali. Kompaniyaning asosiy maqsadlaridan biri doimiy rivojlanishdir, shuning uchun barcha zavodlarda doimiy TPS (Toyota Production System) o'qitish tizimi mavjud bo'lib, uni birorta ham xodim chetlab o'tmaydi.

Toyota ajoyib darajada samarali ishlab chiqarishga ega edi va shuning uchun hamyonbop, yuqori sifatli avtomobillar ishlab chiqardi.

G'arbda bunday yuqori mahsuldorlik yapon xodimlarining kechayu kunduz ishlashning noyob qobiliyati bilan bog'liq edi. Biroq, kompaniya Qo'shma Shtatlarda ochilib, ajoyib samaradorlik natijalarini ko'rsatishda davom etganda, G'arb menejerlari yuqori mahsuldorlik ishlab chiqarishni maxsus tashkil etish bilan bog'liqligini bilib oldilar; shuningdek, iste'molchilarning afzalliklariga yuqori e'tibor, amalga oshirilgan tranzaktsiyalar sonining qisqarishi va amerikaliklar o'zlarining raqobatdosh ustunliklarini yo'qotmasliklari uchun o'zlashtirishlari kerak bo'lgan boshqa ko'plab aniq va elementar tamoyillar.

Ushbu ishlab chiqarish 1975 yilda "yalpi ishlab chiqarish" deb nomlandi, uning asoschisi Taichi Ohno edi. U kompaniya bugungi kunga qadar amal qiladigan asosiy tamoyillarni shakllantirdi:

* Faqat iste'molchi ehtiyojlarini qondirish uchun zarur bo'lgan holatda va miqdorda ishlab chiqaring.

* Xatolarni bartaraf etish, ya'ni: agar aniqlansa, sababni bartaraf etish va ularning keyingi paydo bo'lishining oldini olish kerak

* Sifat va texnologiya darajasini doimiy ravishda yaxshilash

Shuni ham ta'kidlash kerakki, Taichi Ono kichik seriyali ishlab chiqarish katta partiyali ishlab chiqarishga qaraganda samaraliroq ekanligi haqidagi paradoksal haqiqatni aniqladi va buni bir qator omillar bilan bog'laydi:

* Kam transport va saqlash xarajatlari

* Iste'molchiga yetib borgunga qadar nuqsonli mahsulotlarni aniqlash imkoniyati

Toyota o'z rivojlanishini davom ettirib, ishlab chiqarish usullarini takomillashtirish bilan to'xtab qolmaydi. O'zining ishlab chiqarish tizimini yanada ochiq va tushunarli qilish uchun Fujio Cho (Taiichi Ohno shogirdi) uy shaklida diagramma yaratdi. U Yaponiyadan tashqarida joylashgan Toyota zavodlari va yetkazib beruvchilarida kadrlar tayyorlash uchun asos bo'lib xizmat qildi.

Bu strukturaning yaxlitligi kafolati bo'lib xizmat qiladigan uy. Bu barqarorlikka asoslanadi, chunki bu tashkilot muvaffaqiyatini ko'rsatadigan muhim omil. Heijunka mijozlar talabini samarali qondirishga imkon beradi, partiyaviy ishlardan qochadi va butun qiymat oqimi davomida inventarizatsiya, kapital xarajatlar, mehnat va ishlab chiqarish tsikli vaqtini minimallashtirishga olib keladi. Talabni qondirish uchun foydalaniladigan asosiy resurslar bir tekisda yuklanishi uchun.

Kaizen bu tizimning eng muhim asosidir, chunki doimiy takomillashtirish tashkilotni raqobatchilar uchun mavjud bo'lmaydi. Ushbu uyning ustunlari texnologik operatsiyalarni har qanday yo'qotishlarsiz amalga oshirishga imkon beradigan "o'z vaqtida" va "jidoka" ning muhim ishlab chiqarish texnologiyalari hisoblanadi. Maksimal sifat, minimal xarajatlar va yetkazib berish muddati - bu Toyota ishlab chiqarish tizimlarini birgalikda qo'llash va ko'p yillik Yaponiya tajribasiga muvofiq ishlab chiqarish jarayonlarini aniq tashkil etish orqali real bo'ladigan maqsadlardir. Antonov V., Serebryakova G. Boshqaruv jarayoni // Marketing.-2016.-No2(129).-P.113-126.

Shuni ta'kidlash kerakki, iste'molchilarning ehtiyojlariga mos ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish va nuqsonli mahsulotlar miqdorini minimallashtirish juda ko'p mehnat talab qiladigan jarayon bo'lib, o'n yildan ortiq vaqtni oladi va ishlab chiqarish sifatini yaxshilash uchun xodimlarning o'z xohish-istaklarini talab qiladi.

Uzoq va mashaqqatli mehnat natijasida Toyota sifatni shu darajaga ko'tara oldiki, ommaviy ishlab chiqarish paydo bo'ldi va nuqsonlarni aniqlashga deyarli hojat qolmadi. Tayyor mahsulotlarni diagnostika qilish uchun ishlab chiqarish vaqtining chorak qismini sarflagan Amerika korporatsiyalari bilan taqqoslaganda. Shunday qilib, Toyota yana bir raqobat ustunligini qo'lga kiritdi.

Ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish uchun korxonada ma'lum bir falsafani yaratish kerak, bu xodimlar uchun yo'naltiruvchi vektorga aylanadi va ularni doimiy ravishda o'z mehnat malakalarini oshirishga undaydi. Toyota ishlab chiqarish tizimida shunga o'xshash falsafa xodimlar o'rtasida ishlab chiqarishning qiymatga asoslangan ko'rinishini yaratish orqali umumiy ishlab chiqarish oqimini tenglashtirish asosida qurilgan. Bunday yondashuv qimmatli vaqtni tejadi: har bir xodimga mas'uliyat va "vijdonan" ishlash zarurati haqida individual tushuntirishlarga chuqur kirishning hojati yo'q edi. Ishlab chiqarish tsiklining yagona g'oyasi shakllandi.

Falsafaning ishlab chiqarishga muvaffaqiyatli tatbiq etilishi tejamkor ishlab chiqarish tizimining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri - doimiy takomillashtirishga intilishning amalga oshirilishiga yordam beradi. Ostindagi Texas universitetining mashinasozlik fanlari magistri Kevalkumar Vyas o'z ma'ruzasida muvaffaqiyatga bosqichma-bosqich yondashuv kontseptsiyasini yaratishga imkon beradigan ma'lum bir metodologiyani ishlab chiqarishda qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkinligida ekanligini ta'kidladi. kuzatilsin. Uzluksiz ishlab chiqarish oqimini yaratishning birinchi bosqichi mijozlar ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan izchil jarayonni yaratishdir.

Arzon ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqarishning alohida elementlarini tartibga solishga qaratilgan tamoyillar va tushunchalar majmui sifatida ko'rib chiqish kerak. Asosiy tamoyillar ishlab chiqarishni optimallashtiradi, lekin har bir xodim ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan hissasining ahamiyatini tushunishi muhimdir. Muayyan ishlab chiqarish falsafasi talab qilinadi. Uni amalga oshirish korporativ rahbarlar uchun ustuvor vazifa hisoblanadi.

Kompaniyaning rasmiy veb-saytiga ko'ra, Toyota Motor Corporation 2014 yil oxirida 29 mamlakatda 56 ta xorijiy ishlab chiqarish sho'ba korxonalarida ishlagan.

Hozirgi vaqtda, birinchi navbatda, globallashuv jarayoni bilan bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish tizimlarini birlashtirish tendentsiyasi mavjud. Turli ishlab chiqarish tizimlarining birligi moslashuvchan, samarali, raqobatbardosh ishlab chiqarish jarayonini yaratishni nazarda tutadi. Masalan, TPS AQShda ishlab chiqilgan tejamkor ishlab chiqarish tizimining asosiga aylandi. G'oya shundan iboratki, korxonadagi har qanday harakat iste'molchi uchun qiymat yaratish uchun sinovdan o'tkaziladi. Bu erda asosiy maqsad yo'qotishlardan - qiymat yaratmaydigan harakatlardan xalos bo'lishdir. Butun dunyoda isrofgarchilikni yaponcha muda so‘zi, ya’ni resurslarni iste’mol qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan har qanday harakat deb atala boshlandi. Natijada, barcha harakatlar uch toifaga bo'linadi:

* qiymat yaratuvchi harakatlar; Antonov V., Serebryakova G. Tashkilotni boshqarishning maqsadlari, funktsiyalari va motivatsiyasi.-2016.-No6(127).-P.109-123.

* qiymat yaratmaydigan, ammo muqarrar bo'lgan harakatlar, masalan, texnologik sabablarga ko'ra (payvand choklarining sifatini tekshirish);

* qiymat yaratmaydigan va jarayondan chiqarib tashlanishi kerak bo'lgan harakatlar (uzoq va noqulay joylashgan ishchi asboblar).

Yaponiyadagi yo'qotishlarni aniqlash uchun ular etti turga bo'lingan, tejamkor ishlab chiqarishda amerikaliklar sakkizinchi turga bo'lingan:

* Haddan tashqari ishlab chiqarish.

* Tashish paytida yo'qotish.

* Harakat.

* Kutish

* Qo'shimcha (keraksiz) ishlov berish.

* Ortiqcha inventar.

* Nosoz mahsulot.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, atrof muhit. Har bir yo'nalish uchun siz to'liq vositalardan foydalanishingiz mumkin.

Agile Manufacturing ham Toyota ishlab chiqarish tizimining tamoyillariga asoslanadi va o'z navbatida yuqori darajadagi noaniqlik (axborot texnologiyalari, maishiy elektronika) mavjud bo'lgan tarmoqlar uchun javob beradi. Toyota ishlab chiqarish tizimining jihatlariga asoslangan tizim o'zi uchun quyidagi asosiy tamoyillarni oldi:

* o'zgarishlarga doimiy tayyorlik va stsenariy strategiyalaridan foydalangan holda ularga javob berish qobiliyati;

* intellektual resurslarning afzalligi va o'z navbatida moddiy resurslarning qisqarishi;

* turli jihatlarni tushunishga qodir universal xodimlarni ko'paytirish;

* korxona shtatlarida xodimlar sonini ratsionalizatsiya qilish maqsadida shartnoma asosida loyihalash ishlariga mutaxassislarni jalb qilish va asosiy bo'lmagan ishlarni autsorsing kompaniyalariga o'tkazish.

Alohida-alohida, korxonaga o'zgaruvchan bozor sharoitlariga tezda javob berishga yordam beradigan printsiplar mavjud:

* hamkor tashkilotlarning ko'p vektorli tarmog'i (bir-biriga mos keladigan va bir-birini to'ldiruvchi vakolatlarga ega) va etkazib beruvchilar.

* loyiha-jamoa sxemasi bo'yicha ishlarni tashkil etish.

Shunday qilib, AM tipidagi korxonalarning asosiy e'tibori mumkin bo'lgan, kutilmagan salbiy o'zgarishlar, masalan, shartnomalar yoki ishlab chiqarilgan mahsulot segmentini yo'qotishdan yo'qotishlarni minimallashtirishdan iborat. Shu bilan birga, ko'p tarmoqli, tez rivojlanayotgan jamoa va keng sheriklar tarmog'i kutilmagan imkoniyatlarga tezda javob berish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi.

Muayyan ishlab chiqarish tizimini tanlash ishlab chiqarish hajmiga, shuningdek, korxona faoliyat yuritadigan sohaga bog'liq bo'ladi. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Mijozlar bilan ishlaydigan xodimlarni boshqarishda ishonchli munosabatlarning roli // Rossiyada va chet elda menejment - 2017. - No 3. - P. 106-110.

"Toyoda" nima uchun "Toyota" ga aylandi, degan mantiqiy savolga javobni yapon tilining o'ziga xos xususiyatlaridan izlash kerak. Toyoda so'zini ierogliflarda yozish uchun qo'l bilan juda ko'p harakatlar qilish kerak edi

Toyota 3 tarixi
"Omadsiz" omadli odam 3
Retsept - Amerika, model - Evropa 3
Yaponiyada ishlab chiqarilgan 4
Kiishiro Toyoda imperiyasi 5
Yaponiyada marketingni rivojlantirish va strategiyasi 6
Ishlab chiqarishni boshqarish tizimi. 9
Tizimning asosiy tamoyillari va tuzilishi 9
O'z vaqtida ishlab chiqarish 10
Kanban tizimi 10
Ideal ishlab chiqarish tashkiloti 11
Ishlab chiqarishni tekislash 11
Uskunalarni almashtirishni tashkil etish muammolari 13
Texnologik jarayonlarni loyihalash va tashkil etish 13
Ish stavkasi 14
Ish joyida mahsulot sifatini avtomatik nazorat qilish 14
Inson omilini faollashtirish 15
Umumiy ma'lumot 16
Dunyoda Toyota. 16
Evropada Toyota. 17
Kompaniyaning Rossiyadagi faoliyati. 17

Toyota tarixi

"Omadsiz" omadli odam

Yaxshi mashinaning afzalliklaridan biri uning yaratuvchisi nomini abadiylashtirish qobiliyatidir: Amerikada - Genri Ford, Yaponiyada - Kiishiro Toyoda.
Asrimizning 20-yillarida o'zimizning avtomobil sanoati
General Motors, Ford va Chrysler o'z hududida o'zlarining yig'ish zavodlarini qurgan bo'lsalar-da, Quyosh chiqishi mamlakati buni amalga oshirmadi. Biroq, bu holat o'z avtomobil biznesini ochishga qaror qilgan tashabbuskor Kiishiro Toyodani umuman tushkunlikka solmadi. Otasi unga Toyoda Automatic Loom Works Ltd to'qimachilik kompaniyasini qoldirdi. Biznes yaxshi daromad keltirdi va 1933 yilda 100 000 funt sterling kapitali bilan ingliz sanoatchilariga yigiruv mashinalari uchun patentlarni sotishdan tushgan daromad Kiishiro o'z kompaniyasida yangi filial ochdi. U avtomobillar va yuk mashinalarini ishlab chiqarishi kerak edi.

Ushbu sohada o'zimizning dizayn va texnologik tajribamiz yo'qligi bizni qarz olishga majbur qildi. Ikki yildan so'ng atigi uch nusxada ishlab chiqarilgan birinchi yapon avtomobili A ning eksperimental modeli amalda eng avangard va shu bilan birga juda muvaffaqiyatsiz Amerika avtomobillaridan birini ko'chirganligi ajablanarli emas.
- Chrysler havo oqimi.

Asosiy ishlab chiqarish joylashgan Koromo shahridagi zavod tez rivojlandi. U bilan birga shahar o'sib bordi, vaqt o'tishi bilan u chaqirila boshlandi
Toyota Siti. Tez orada birinchi ishlab chiqarilgan avtomobil (model
AA), 62 ot kuchiga ega olti silindrli 3,4 litrli dvigatelga ega edi. Bir oyda atigi 150 ta mashina ishlab chiqarilgan, ammo Kiishironing Yaponiya avtomobilsozlik sanoatining yorqin kelajagiga ishonchi shunchalik katta ediki, u ikkilanmasdan o'zining barcha jamg'armalarini - 45 000 000 iyenni Honshada yangi Toyota Motor Co zavodini qurish uchun xayriya qildi. 1938 yilda ishga tushirilgan.

"Toyoda" nima uchun "Toyota" ga aylandi, degan mantiqiy savolga javobni yapon tilining o'ziga xos xususiyatlaridan izlash kerak. Toyoda so'zini ierogliflarda yozish uchun cho'tka bilan shunchalik ko'p harakatlar qilish kerak ediki, bu "omadsiz" deb hisoblangan. Toyota nomi nihoyat qabul qilinmaguncha kompaniya rahbariyati o'rtasida bu borada kelishmovchiliklar bo'lib, xaridorlarda yanada yoqimli taassurot qoldirdi. Shunday qilib, "omadsiz" familiya egasi dunyodagi eng gullab-yashnagan sanoat imperiyalaridan birining asoschisi bo'ldi, u bugungi kunda ham tirik.

Retsept - Amerika, model - Evropa

Yaponiyada avtomobil ishlab chiqarish uchun zarur bo‘lgan rudalar va boshqa foydali qazilmalar yetishmasligi sababli kompaniya yangi materiallar yaratishga va tegishli texnologiyalarni ishlab chiqishga majbur bo‘ldi. Elektrotexnikani rivojlantirish va ilmiy-tadqiqot markazini qurish uchun katta mablag‘ ajratildi.
1941-1942 yillarda Kiishiro sho''ba korxonalarini yaratdi: po'lat, metallga ishlov berish mashinalari va avtomobil komponentlari. Shu bilan birga, yangi VA modeli tug'ildi. Bu amerikaliklarga taqlid emas edi: bu safar dizaynerlar dizayn g'oyasini evropaliklardan "qarz olishdi". Keyingi yaratilish Volvo tomonidan ishlab chiqarilgan PV-60 modelini juda eslatdi.

Ikkinchi jahon urushi paytida Toyota faqat yog'och o'rindiqli, faqat orqa g'ildirak tormozlari va bitta fara bilan jihozlangan harbiy yuk mashinalarini ishlab chiqardi. Urushdan keyingi davrda Amerika ishg'ol hokimiyati yuk mashinalarini ishlab chiqarishni davom ettirishga ruxsat berdi. Ammo engil avtomobillarni ishlab chiqarishni ancha keyinroq tiklash mumkin edi va faqat 1947 yilda urushdan keyingi birinchi seriyaning S prototipi paydo bo'ldi. Bular o'sha davrdagi Yaponiya avtomobil sanoati uchun g'ayrioddiy bo'lgan orqa miya ramkasi va spiral buloqlarda osma bo'lgan kichik avtomobillar edi.

Mablag'larning etishmasligi kompaniyani bankrotlik yoqasiga olib keldi. Ishlab chiqarishni saqlab qolish uchun kompaniya rahbariyati ish haqini kechiktirish orqali manevr qilishga harakat qildi. Ammo bu faqat bir qator uzoq zarbalarga sabab bo'ldi, bu esa vaziyatni yanada og'irlashtirdi. Biz moliyaviy siyosatimizni tubdan o'zgartirishga majbur bo'ldik, bu esa Toyota Motor Sales Co kompaniyasining paydo bo'lishiga olib keldi. Kasaba uyushmalari bilan uzoq davom etgan muzokaralar har ikki tomon uchun ham mos keladigan kelishuvga erishishga yordam berdi, garchi 2000 ga yaqin ish o'rinlari hali ham qisqartirilishi kerak edi. 50-yillarning boshlarida kompaniya katta investitsiyalarni jalb qilishga muvaffaq bo'ldi - Toyota yana oyoqqa turdi.
Ishlab chiqarish tsikli va texnologiyasini yaxshilash bo'yicha konstruktiv g'oyalarni qo'shgan kompaniya xodimlarini rag'batlantirgan "takliflar tizimi" joriy etildi.

Yaponiyada ishlab chiqarilgan

Korxona asoschisi va Yaponiya avtomobil sanoatining shubhasiz kashshofi
Kiishiro Toyoda 1952 yilda, uning ijodining gullagan davri boshlanganda vafot etdi. O'sha vaqtga kelib, Yaponiyaning boshqa avtomobil kompaniyalaridan farqli o'laroq, tajriba orttirgan Toyota G'arb kompaniyalaridan litsenziyalarni sotib olmadi, lekin o'zining original dizaynlarini faol ravishda ishlab chiqdi. Tadqiqot katta mablag' talab qildi, lekin imidjga ijobiy ta'sir ko'rsatdi va eng muhimi
- kelajakka texnologik yutuqni taqdim etdi. Ishlab chiqarilgan avtomobillar assortimenti kengaydi: keyinchalik Land Cruiser nomini olgan BJ SUV va hashamatli Toyopet Crown. 1957 yilda Toyota Corona konveyerdan chiqdi va Amerika Qo'shma Shtatlariga eksport qilingan birinchi yapon avtomobili bo'ldi. Kompaniya unga katta umid bog'lagan. Maxsus tashkil etilgan Toyota Motor Sales AQSh
Inc. Amerika bozoriga kirib borishini ta'minlashi kerak edi. Ammo yapon kichik avtomobillari Amerika magistrallari va uzoq masofalarga sayohat qilish uchun mos emas edi. Toyota olti yillik ta'mirlash dasturiga shoshilib, o'z saboqlarini oldi. Uning natijasi Amerika modellari bilan muvaffaqiyatli raqobatlashadigan yangi modellarning paydo bo'lishi edi.

60-yillarda Yaponiyada iqtisodiy vaziyat yaxshilanishda davom etdi. Ichki bozorda avtomobil sotish hajmi sezilarli darajada oshdi.
Bu erda eng mashhur kichik avtomobil Toyota Publica (1961) edi va
"eng orzu qilingan yapon yengil avtomobili" - Toyota Corolla (1966).
1963 yilda Toyota 129 ming avtomobil ishlab chiqargan. O'n yillikning oxiriga kelib, u yapon avtomobillari eksportining 46 foizini tashkil etdi va Amerikada sotilgan yapon avtomobillarining 54,4 foizi Toyota markasiga to'g'ri keldi.
Hashamat va amaliylik

1967 yilda Toyota Hino va Daihatsu boshqaruvini qo'lga kiritdi. 70-yillarda Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura va Taxarada yangi zavodlar ochildi. 1978 yilga kelib kompaniya konveyerlaridan 2 milliondan ortiq yengil avtomobillar, shu jumladan, oldingi g'ildirakli birinchi yapon avtomobili chiqdi.
Toyota Tercel. Bundan tashqari, modellar doimiy ravishda takomillashtirildi: dastlab faqat eng qimmat avtomobillar uchun ishlab chiqilgan birliklar asta-sekin arzonroqlariga o'tdi. Birinchi marta nufuzli Toyota Century-ga o'rnatilgan "Kruiz nazorati" birozdan keyin ommaviy ishlab chiqarishga o'tdi.
Qimmatbaho Mark II da qo'llaniladigan yoqilg'i quyishning elektron boshqaruv tizimi tez orada barcha benzinli Toyota avtomobillarida qo'llanila boshlandi. Dastlab Toyota Crown’ga o‘rnatilgan sirg‘anishga qarshi elektron tizim keyinchalik boshqa modellarda paydo bo‘ldi.

70-yillarda energiya inqirozi kompaniya uchun jiddiy sinovga aylandi.
Moliyaviy qiyinchiliklarga qaramay, Toyota o'z savdo agentlarini rag'batlantirish bo'yicha moslashuvchan siyosatni davom ettirdi, kompaniya ichidagi "sheriklik siyosatini" har tomonlama mustahkamladi va xom ashyoni qat'iy tejashga murojaat qildi.
Tom ma'noda ishlab chiqarish chiqindilaridan yangi Sprinter, Carina va Celica modellarini ishlab chiqarish uchun etarli bo'lgan moddiy zaxiralarni yig'ish mumkin edi.
Keyinchalik samarali egzoz tizimini yaratish uchun katta mablag' ajratish kerak edi, chunki 1970 yilda AQSh Kongressi chiqindi gazlardan havo ifloslanishiga qarshi kurashishga qaratilgan qonunlarni qabul qilgan, 70-yillarning o'rtalarida esa Yaponiya ham shunga o'xshash qonunlarni qabul qilgan.

Kiishiro Toyoda imperiyasi

80-yillarning boshlarida uch millioninchi avtomobilning chiqarilishi bilan Toyota Motor o'zining eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchi konserni maqomini tasdiqladi.
Ishlab chiqarish hajmi bo'yicha dunyoda uchinchi o'rinni egallagan Yaponiya. 1984 yilda kompaniyaning aylanmasi 5,5 million iyenni tashkil etdi, eksport esa million avtomobildan oshdi. Toyota ayniqsa chet elda mashhur edi
Corolla. 1966 yildan 1984 yilgacha ushbu mashinalarning 5,5 milliondan ortig'i eksport qilindi.

Toyota homiyligida uchta ixtisoslashtirilgan tadqiqot markazi faoliyat yuritadi. Toyota Central Research and Development kompaniyasi moylash va yonish jarayonlarini tadqiq qilish, shuningdek, texnologik tahlil va yangi materiallarni ishlab chiqish bilan shug'ullanadi. Texnik markaz “kelajak texnologiyalari”ga ixtisoslashgan, Bosh ofis texnik markazi esa avtomobillarni ommaviy ishlab chiqarishga yangi ishlanmalar va dizaynlarni joriy qiladi.

80-yillarning eng qiziqarli ishlanmalaridan biri dvigatelni to'liq boshqarish uchun elektron tizim va to'rt pog'onali avtomat uzatma edi. Texnik mukammalligi, aerodinamik dizayni, yo'lovchilarning qulayligi va puxta o'ylangan bajarilishi bilan ajralib turadigan istiqbolli modellar yaratildi: EX-II (1981), FX-I (1985) va FXV (1985). Ular engil kuzovlar, elektron osma boshqaruv, to'liq g'ildirakli va turbo dvigatellar bilan jihozlangan.

Toyota doimiy ravishda xorijiy korxonalar bilan aloqada. Fevralda
1983 yilda General Motors bilan ko'p yillik shartnoma imzolandi: Amerikaning ushbu giganti bilan Toyota eng yirik ingliz sport avtomobillari ishlab chiqaruvchisi - Lotusning nazorat paketini sotib oldi. Bundan tashqari, Toyota Kentukkida yiliga 200 ming avtomobil ishlab chiqaradigan o'z zavodiga ega. 1988 yilda Kanadada yiliga 50 ming avtomobil ishlab chiqarish quvvatiga ega yig'ish zavodi ochildi.

Bugungi kunda Toyota guruhida 13 ta asosiy kompaniya mavjud. Ushbu tizimda muhim o'rinni rasmiy ravishda mustaqil Hino va Daihatsu, shuningdek, minglab o'rta va kichik avtomobil firmalari egallaydi. Toyota o'z manfaatlarini avtomobil ishlab chiqarish bilan cheklamaydi, mashinasozlikning boshqa sohalarini rivojlantirishga sarmoya kiritadi.

Yaponiyada marketingni rivojlantirish va strategiyasi

Yaponiyada sanoat korxonalarida zamonaviy marketingning rivojlanish tarixiga kelsak, quyidagi bosqichlarni qayd etish mumkin.

1953 yilgacha. Bu davrni "pre-marketing" deb atash mumkin. Mamlakatda ishlab chiqarish jarayonini takomillashtirish va mahsulot sifatini oshirish maqsadida aholining ehtiyojlarini o‘rganish barobarida sanoat resurslariga alohida e’tibor qaratilib, tijorat fanlariga katta e’tibor qaratildi.

1953-1964 yillar. Birinchi marketing agentliklari paydo bo'lgan ishlab chiqarishni rejalashtirish bosqichi. Bu davrda marketingni fan sifatida o’rganishga e’tibor berila boshlandi, marketing masalalariga bag’ishlangan turli kitoblar va maqolalar nashr etilib, ularda ishlab chiqarishni rivojlantirishning ilmiy asosi sifatida rejalashtirish zarurligi haqida fikr bildirildi;

1964-1970 yillar. Zamonaviy marketingning paydo bo'lish bosqichi (zamonaviy marketing kontseptsiyasi), ular iste'molchining ehtiyojlarini, ularni iloji boricha to'liq qondirish uchun uning istaklarini o'rganishni boshladilar. Shuningdek, marketing muammolarini o'rganish bo'yicha ko'plab ishlar bosma nashrlarda chop etilgan. Bozor ta'sir doiralariga bo'lingan, mahsulotlarni sotish jarayoniga katta e'tibor berilgan, tarqatish kanallari, yangi mahsulotlar ishlab chiqarish va sifatini oshirish yo'llari, shuningdek, ularni eksport qilish orqali Yaponiya mahsulotlari bilan jahon bozorini tanishtirish yo'llari o'rganilgan. . Universitetlarda marketingni zamonaviy fan sifatida o‘rganish uchun maxsus fakultet va kafedralar ochildi; Zamonaviy marketing kontseptsiyasini ishlab chiqishda katta o'zgarishlar yuz berdi. Bularning barchasi mamlakatimiz sanoat korxonalariga o‘z mahsulotlarini tashqi va ichki bozorlarda ommalashtirishda sezilarli foyda keltirdi.

1970-1973 yillar. Yaponiyaning sanoat korxonalarida marketingni keng qo'llash bosqichi, bu korxonalarning muvaffaqiyatli rivojlanishiga va mahsulot sifatining yaxshilanishiga yordam berdi. Marketingdan foydalanish sanoat ishlab chiqarishining umumiy o'sishida ijobiy rol o'ynadi.

1974 - hozirgi kungacha. Xalqaro bozorga tovarlarni chiqarish maqsadida marketingning rivojlanish davri, xalqaro marketing siyosati tug'ilgan. Boshqa davlatlar bilan savdo aloqalari rivojlanmoqda, bojxona to‘siqlarini kamaytirish jarayoni davom etmoqda. Shu bilan birga, milliy ishlab chiqarishning roli kuchaytirilmoqda - o'xshash xorijiy tovarlar importini cheklash, marketing faoliyatini rejalashtirish va tovarlarni sotish jarayonini takomillashtirishda zamonaviy strategiyalardan foydalanish, ta'sir doiralari uchun kurashni kuchaytirish, ulushini oshirish. xalqaro bozorlarda yapon kompaniyalari mahsulotlari.

Bu davrda yapon firmalari eng zamonaviy texnologiyalar yordamida xorijiy raqobatga qarshi turishga yordam beradigan marketingni rivojlantirish tarafdori bo'ldi. Ular umumiy bozorni ta'sir doiralariga bo'lish tarafdorlari, ayni paytda mahsulot sifatini oshirish, qat'iy narxlarni belgilash, mahsulotlarni taqsimlashning eng oqilona usullarini topish, reklama va sotishning eng zamonaviy usullaridan foydalanish tarafdorlaridir. Bularning barchasi Yaponiya kompaniyalari mahsulotlarining jahon bozoridagi ulushini oshirishga xizmat qilmoqda.

Yaponiyadagi marketing strategiyasi kompaniya mahsulotlari uchun e'lon qilingan takliflar to'plamiga, shuningdek, iste'molchilarni sifatli mahsulotlar bilan ta'minlash bo'yicha chora-tadbirlar majmuasiga asoslanganligi bilan tavsiflanadi.
Ushbu shartlarning yuqori darajada amalga oshirilishi firmalarga ham ichki, ham tashqi bozorda munosib raqobatlashish imkonini beradi. Shu bilan birga, vaqt o'tishi bilan ularning pozitsiyalari o'zgarishini doimiy monitoring qilib, yangi bozorlarning paydo bo'lishini o'rganish va prognoz qilish kerak. Jahon bozoridagi qattiq raqobatga qarshi turish uchun har xil turdagi mahsulotlarga chegirmalar tizimidan foydalanish tavsiya etiladi.

Shu munosabat bilan yangi bozorlarning paydo bo'lishi sharoitida marketing strategiyasining quyidagi tamoyillarini shakllantirgan olimlarning fikrini keltirishimiz mumkin:

Iste'molchining ehtiyojlari va istaklari bilan batafsil tanishish;

Umumiy bozorni tarmoqlarga bo'lish;

Ular orasida raqobat bo'lmaganlarni topish;

Belgilangan tarmoq orqali iste'molchilar ehtiyojlarini qondira oladigan mahsulotlar turlarini erta aniqlash;

Mijozlarga tegishli darajada xizmat ko'rsatish, shuningdek chegirma tizimidan o'z vaqtida foydalanish sharti bilan eng yuqori sifatli mahsulotlar bilan yangi bozorga chiqish;

Mahsulotlarni sotish bozorlarida tarqatishning eng oqilona usullarini tanlash;

Tovarlarni sotishni tashkil etishda samarali choralarni qo'llash.

Shunday qilib, yapon firmalari yangi bozorga kirganda, asosiy vazifa iste'molchining ehtiyojlari va istaklari haqida eng keng qamrovli ma'lumotlarni to'plashdir. Amerika va Yevropa kompaniyalaridan farqli o'laroq, yapon firmalari ta'sir doiralarini zabt etishda va bozorni bir necha tarmoqlarga bo'lishda bir vaqtning o'zida turli omillarni hisobga oladi. Bu ko'p sonli mijozlarga xizmat ko'rsatish, mahsulotni tarqatish kanallaridan foydalanish va har bir alohida mahsulot turiga xos bo'lgan mahsulotni sotishning turli shakllarini o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, agar yapon korxonasi rivojlangan savdo bozorida o'z mavqeiga tahdidni ko'rsa, u bozor sharoitlarini yaxshi biladigan ko'proq tajribali yapon firmalariga yo'l beradi.

Yaponiya firmalari o'zlarini xavf ostiga qo'ymaslikka harakat qiladilar va shuning uchun yangi bozorlarga darhol emas, balki asta-sekin kirib boradilar. Misol uchun, AQShda o'z mahsulotlarini sotishni boshlashdan oldin, kompaniya birinchi navbatda o'z mahsulotlarining muvaffaqiyatini tekshiradi, masalan, Sharqiy Osiyo mamlakatlarida, AQShga faqat sinov partiyasini yuborish orqali. Boshqa mamlakatlarda ijobiy natijalarga erishgandan keyingina kompaniya AQShga mahsulot yetkazib berish hajmini oshiradi.

Amerika va Yaponiya firmalarining strategik siyosatlarini solishtirsak, quyidagilarni qayd etish mumkin. Amerika firmalari ichki bozorda birinchi bo'lib sotish uchun yuqori sifatli mahsulotlar ishlab chiqarishga intiladi, pastroq mahsulotlar esa odatda chet elga yuboriladi. Bundan farqli o'laroq, yapon firmalari tashqi bozorda eng yuqori sifatli tovarlarni sotishga katta e'tibor berishadi. Past sifatli tovarlarga kelsak, ularni ichki bozorda ishlatishga harakat qilmoqda. Shu tufayli Yaponiyada ishlab chiqarilgan tovarlar asta-sekin butun dunyo bozorlarini zabt etdi.

Yaponiya korxonalari mahsulotlarni ichki bozorda sotishda iste'molchi talabini, shuningdek, ishlab chiqarishni kengaytirish imkoniyatlarini o'rganishga katta ahamiyat beradi. Shu bilan birga, mahsulotlarning katta hajmlarda sotilishi Yaponiya korxonalari ichki bozor ehtiyojlarini to‘liq qondirayotganidan dalolatdir.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, yapon korxonalarining strategiyasi bevosita ularning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq va ishlab chiqarilgan mahsulot turiga qarab farq qilishi mumkin. Bunga misol qilib, yapon korxonalarining marketing strategiyasini yaqqol ko'rsatuvchi kompyuterlar ishlab chiqarish bilan bog'liq vaziyatni keltirish mumkin.

Yaponiya korxonalari uchun marketing strategiyasiga misol qilib, mashhur nemis kompaniyasi Volkswagen bilan raqobatda sezilarli muvaffaqiyatlarga erishib, xalqaro bozorlarni zabt eta olgan Toyota avtomobil kompaniyasi tajribasini keltirish mumkin. Yapon firmalari Volkswagen mahsulotlarining AQSh bozorlariga kirishiga yo'l qo'ymaslik uchun barcha choralarni ko'rdi, garchi nemis avtomobillari raqobatdan tashqarida bo'lgan davr bo'lgan.

Yaponiyalik mutaxassislar nemis avtomobilining yuqori raqobatbardoshligi sabablarini chuqur o‘rganib chiqib, o‘z oldiga raqobatchisidan har tomonlama ustun bo‘lgan avtomobil yaratish vazifasini qo‘ydi. To'g'ridan-to'g'ri mojarolardan qochib, ular o'z avtomobillarini jahon bozoriga chiqarishni ta'minlash uchun moslashuvchan va oqilona siyosat yuritadilar.

Masalan, Yaponiya tomonining tashabbusi bilan Amerika marketing agentliklaridan biri avtomobil ishqibozlari o‘rtasida so‘rov o‘tkazib, ularning nemis avtomobili haqidagi shikoyatlarini aniqladi. Qayd etilgan kamchiliklarni, xususan, qishda avtomobil salonining yetarli darajada isitilmasligini umumlashtirib, kompaniya
Toyota darhol o'z mashinasini aylantira boshladi. Natijada kompaniya mahsulotlaridan hech qanday kam bo'lmagan mashina yaratildi.
Volkswagen va ba'zi jihatlarda, masalan, narx bo'yicha, hatto undan ham ustun.

Bundan tashqari, ishlab chiqilgan strategiyaga ko'ra, ularning faoliyatini rag'batlantirish uchun AQShda reklama va mahsulot sotish bilan shug'ullanadigan xodimlar foydasiga foyda foizi oshirildi. Natijada, kompaniya
Toyota o'z raqibi ustidan to'liq g'alaba qozondi.

Shunday qilib, yapon marketing strategiyasining yo'nalishlari to'g'ri degan xulosaga kelishimiz mumkin, unga ko'ra uzoq muddatli istiqbolda butun sanoatning muvaffaqiyatli rivojlanishini afzal ko'rgan holda darhol foyda olishga ahamiyat bermaslik kerak. Yuqoridagilardan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Yaponiya firmalari doimiy ravishda o'zlariga mavjud bo'lgan barcha bozorlarda o'z pozitsiyalarini rivojlantirmoqda va mustahkamlamoqda;

O'z mijozlariga eng foydali, imtiyozli variantlarni taklif qilish;

Iloji bo'lsa, o'z kompaniyasi xodimlarining ehtiyojlarini qondirish;

Ular asossiz qisqa muddatda foyda olishga intilmay, moslashuvchan narxlar siyosatiga rioya qilgan holda mahsulot sotish hajmini oshirish va sifatini oshirish bo‘yicha tizimli, maqsadli tadbirlarni amalga oshiradilar; shu bilan birga, ular kelajakda ularni to'liq qoplash imkoniyatiga ega bo'lishlarini bilib, dastlab yo'qotishlarga yo'l qo'yadilar.

Yaponiyaning marketing strategiyasini boshqa yuqori rivojlangan davlatlar, masalan, Angliya bilan solishtirganda, quyidagilarni qayd etish mumkin. Agar ingliz firmalari biron bir bozorda foydasi yo'qligini va kompaniya zarar ko'rayotganini aniqlasa, darhol bu bozorni tugatishga va o'z mahsulotlarini qaytarib berishga qaror qiladi. Yaponiyadan farqli o'laroq, Britaniya tovarlari narxi faqat ma'lum foyda olish darajasi bilan belgilanadi. Ularning mahsulotlari uchun yangi bozorlarni o'zlashtirishda ham katta farq bor. Ingliz marketing tizimi asosan yuqori daromad kafolati bo'lgan bozorlarga qaratilgan. Yangi bozorlardan foydalanish faqat marketing va tarqatish tizimi uchun xarajatlarni oshirishni talab qilmasa sodir bo'ladi. Va nihoyat, ta'kidlanganidek, ingliz strategiyasi yaponiyalikdan farqli o'laroq, eng qisqa vaqt ichida daromad olishga qaratilgan, bu erda kelajakda kafolatlangan muvaffaqiyatga erishish uchun o'z korxonalarini bosqichma-bosqich rivojlantirish va takomillashtirishga e'tibor qaratilgan.

Ishlab chiqarishni boshqarish tizimi.

Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi Toyota Motor Corporation tomonidan ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan va 1973 yildan keyin ko'plab boshqa yapon kompaniyalari tomonidan qabul qilingan. Tizimning asosiy maqsadi xarajatlarni kamaytirishdir. Shuningdek, u kapital aylanish tezligini oshirishga yordam beradi
(sotishning umumiy hajmining asosiy vositalarning umumiy qiymatiga nisbati) va butun kompaniyaning samaradorligini oshiradi. Hatto sekin o'sish davrlarida ham Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi noodatiy usulda narxlarni pasaytirish orqali foyda olish imkonini berdi: ortiqcha inventar yoki mehnatni yo'q qilish orqali.

Bu ishlab chiqarishni boshqarishning yangi inqilobiy tizimi, desak mubolag'a bo'lmaydi. U F. Teylor tizimi (ishlab chiqarishni ilmiy boshqarish) va G. Ford (konveyer liniyasi ishlab chiqarish) tizimiga asoslanadi.

Tizimning asosiy tamoyillari va tuzilishi

Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi jozibador, chunki u ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishni maqsad qilgan holda, ishlab chiqarishdan keraksiz elementlarni yo'q qiladi. Asosiy tamoyil: kerakli qismlarni kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ishlab chiqarish.

Ushbu kontseptsiyani amalga oshirish keraksiz bo'lib qolgan oraliq komponentlar va tayyor mahsulotlarni yo'q qilish imkonini beradi.

Garchi ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish eng muhim vazifa bo'lsa-da
Toyota, bunga uchta oraliq kichik vazifani hal qilish orqali erishish mumkin:

1) ishlab chiqarish hajmi va assortimentini operativ tartibga solish, bu tizimga talab miqdori va oralig'idagi kundalik va oylik o'zgarishlarga moslashishga yordam beradi;

2) har bir keyingi operatsiyani subpudratchilardan eng yuqori sifatli qismlar bilan ta'minlashni tashkil etish imkonini beradigan sifat kafolati;

3) ishchilarni faollashtirish, bu tizim asosiy maqsadga erishish yo'lida mehnat resurslaridan foydalanishi bilanoq amalga oshirilishi kerak.

Ushbu uchta kichik vazifani alohida-alohida bajarish mumkin emas. Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish bo'lgan asosiy vazifani pastki vazifalarni hal qilmasdan amalga oshirish mumkin emas va aksincha.

Toyota tizimining tuzilishini batafsil ko'rib chiqishdan oldin, tizimning umumiy ko'rinishi foydali bo'ladi. Bu erda natijalar bloki (xarajatlar, sifat, ishchilarning malakasi) va old shartlar bloki.

Mahsulot oqimining uzluksizligi va miqdor va mahsulot assortimenti bo'yicha talabning o'zgarishiga moslashish ikkita asosiy tamoyil yordamida amalga oshiriladi: "o'z vaqtida" va avtonomiya. Bu ikki tamoyil Toyota tizimining ustunlari hisoblanadi. O'z vaqtida ishlab chiqarish, odatda, kerakli turdagi mahsulotni kerakli vaqtda kerakli miqdorda ishlab chiqarishni anglatadi. Muxtoriyatni sodda qilib aytganda, xodimning nikoh ustidan mustaqil nazorati sifatida aniqlash mumkin. U yuqoridagi ishlab chiqarish jarayonidagi nuqsonli qismlarning quyi oqim jarayoniga kirishi va nosozliklarning oldini olish imkoniyatini yo'q qilish orqali mahsulotni aniq etkazib berishni qo'llab-quvvatlaydi.
Qolgan ikkita tamoyil - mehnatdan foydalanishda moslashuvchanlik, bu talabning o'zgarishiga qarab ishchilar sonini o'zgartirish, ijodiy fikrlashni rivojlantirish va konstruktiv g'oyalarni joriy etishni anglatadi.
Xodimlarning takliflaridan foydalanish sezilarli darajada tejashga olib keladi.

Ushbu to'rt tamoyilni amalga oshirish uchun Toyota quyidagi usullarni ishlab chiqdi:
1. O'z vaqtida ishlab chiqarishni ta'minlash uchun Kanban tizimi.
2. Talabning o'zgarishiga mos keladigan uzluksiz ishlab chiqarish usuli.
3. Umumiy ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun uskunani almashtirish muddati qisqartirildi.
4. Ishlab chiqarish operatsiyalari muvozanatini ta'minlash bo'yicha ishlarni stavkalash.
5. Moslashuvchanlik tamoyilini amalga oshirish uchun ishlab chiqarish uskunalarini joylashtirish va bir nechta kasblarga ega ishchilardan foydalanish.
6. Sifat to'garaklarining ratsionalizatsiya faoliyati va ishchi kuchini qisqartirish va mehnat ma'naviyatini oshirish bo'yicha takliflarni rag'batlantirish tizimi.
7. Ish joyida mahsulot sifatini avtomatik nazorat qilish tamoyilini ta'minlash uchun vizual tekshirish tizimi.
8. Butun kompaniyada sifat menejmentini ta'minlash uchun "Funktsional boshqaruv" tizimi va boshqalar.

O'z vaqtida ishlab chiqarish

Kerakli qismlarni to'g'ri vaqtda kerakli miqdorda ishlab chiqarish printsipi "o'z vaqtida" deb ataladi. Bu, masalan, avtomobilni yig'ish jarayonida boshqa jarayonlarda ishlab chiqarilgan zarur qismlar yig'ish liniyasiga kerakli vaqtda va kerakli miqdorda kelishi kerakligini anglatadi. JIT tizimi butun kompaniyada joriy etilganda, u zavoddan keraksiz bo'lib qoladigan moddiy inventarlarni yo'q qiladi, omborlar va omborlarni ham yaroqsiz holga keltiradi. Zaxiralarni saqlash xarajatlari kamayadi va kapital aylanmasi oshadi.

Biroq, siz faqat markaziy rejalashtirish usullariga tayanolmaysiz, ular bir vaqtning o'zida ishlab chiqarishning barcha bosqichlari uchun ishlab chiqarish jadvallarini belgilaydi. Bunday sharoitda ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida "o'z vaqtida" tamoyilini amalga oshirish qiyin. Shuning uchun Toyota tizimida ular ishlab chiqarish jarayonini teskari tartibda kuzatib boradilar. Muayyan jarayonni bajaruvchi ishchilar oldingi ishlab chiqarish jarayonidan kerakli qismlarni kerakli vaqtda va kerakli miqdorda oladi.
Oldingi jarayonda faqat olib qo'yilgan miqdorni almashtirish uchun zarur bo'lgan mahsulot miqdori ishlab chiqarilishi kerak.
Kerakli narsalarning turi va miqdori chaqirilgan kartaga kiritiladi
"kanban". "Kanban" oldingi ishlab chiqarish uchastkasi ishchilariga qaratilgan. Natijada korxona faoliyatining ko‘plab sohalari bir-biri bilan bevosita bog‘langan. Ushbu ulanishlar kerakli miqdordagi mahsulotlarni yaxshiroq nazorat qilish imkonini beradi.

Kanban tizimi

Ko'pchilik Toyota tizimini "kanban" tizimi deb ataydi. Bu ta'rif noto'g'ri. Toyota tizimi mahsulot ishlab chiqarishni tashkil etish usuli bo'lsa, Kanban esa o'z vaqtida tizimni amalga oshirish vositasidir. Qisqacha aytganda, Kanban - bu ishlab chiqarishning turli bosqichlarida mahsulot miqdorini tezda tartibga solish imkonini beruvchi axborot tizimi. Ishlab chiqarish tizimining boshqa shartlarini, masalan, ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish, ishni me'yorlash, ishlab chiqarishni muvozanatlash va hokazolarni to'g'ri amalga oshirmasdan turib, kanban tizimidan foydalanishga qaramay, o'z vaqtida ishlab chiqarish tamoyilini amalga oshirish qiyin bo'ladi. .

Kanban odatda plastik konvertdagi to'rtburchaklar kartadir. Ikki turdagi kartalar keng tarqalgan: tanlash va ishlab chiqarish tartibi. Tanlov kartasi oldingi ishlov berish bo'limidan olinishi kerak bo'lgan qismlar sonini, ishlab chiqarish buyurtma kartasi esa oldingi ishlab chiqarish bo'limida ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan qismlarni ko'rsatadi. Ushbu kartalar Toyota korxonalarida ham, korporatsiya va u bilan hamkorlik qiluvchi kompaniyalar o'rtasida, shuningdek, unga qarashli korxonalarda muomalada bo'ladi. Shunday qilib, Kanban kartalari iste'mol qilingan va ishlab chiqarilgan mahsulotlar miqdori to'g'risida ma'lumotga ega bo'lib, bu printsip bo'yicha ishlab chiqarishni ta'minlashga imkon beradi.
"ayni vaqtida."

Aytaylik, biz konveyerda "A", "B" va "C" mahsulotlarini ishlab chiqaramiz. "A" va "b" qismlarini yig'ish uchun zarur bo'lgan elementlar oldingi ishlab chiqarish maydonchasida ishlab chiqariladi. Ushbu jarayonda ishlab chiqarilgan "a" va "b" qismlari konveyer bo'ylab saqlanadi va ularga kanban buyurtma kartalari biriktiriladi. "A" mahsulotini ishlab chiqaruvchi konveyerdan ishchi "a" qismini ishlab chiqarish maydoniga kerakli miqdordagi "a" qismlarini olish uchun buyurtma kartasi bilan keladi. Konveyer yaqinidagi omborda u kartada ko'rsatilgan qismlar sonini oladi. Keyin olingan qismlarni tanlash kartalari bilan birga o'zining konveyerga etkazib beradi.

Bu vaqtda ishlab chiqarish buyurtma kartalari olingan qismlar sonini ko'rsatadigan "a" ishlab chiqarish liniyasida omborda qoladi. Ular ma'lum bir ishlab chiqarish liniyasida yangi qismlarni ishlab chiqarish uchun buyurtma haqida ma'lumot beradi.
Endi "a" qismi ishlab chiqarish buyurtma kartalarida ko'rsatilgan miqdorda ishlab chiqariladi.

Ideal ishlab chiqarish tashkiloti

Keling, Kanban kartalari yordamida ishlab chiqarishni optimallashtirishga murojaat qilaylik.
Aytaylik, dvigatel ishlab chiqarish sexi ishlab chiqarish jadvaliga muvofiq kuniga 100 ta dvigatel ishlab chiqarishi kerak. Tanlov kartalariga ko'ra, dvigatellar keyingi bo'limlarga 5 dona partiyalarda etkazib beriladi.
20 ta shunday partiyalar bo'ladi, bu kuniga 100 ta dvigatelga to'g'ri keladi.

Bunday ishlab chiqarish tashkiloti sharoitida, agar ishlab chiqarilgan dvigatellar sonini 10% ga kamaytirish zarurati tug'ilsa, bu holda yakuniy jarayon kuniga atigi 18 partiyani oladi. Dvigatel sexi bu holatda kuniga atigi 90 ta dvigatel ishlab chiqarishi kerakligi sababli, 10 ta dvigatel ishlab chiqarish uchun vaqt tejaladi. Shu bilan birga, agar ishlab chiqarishni 10% ga oshirish zarurati tug'ilsa, yig'ish maydoniga kiradigan dvigatel partiyalari soni 22 tagacha ko'tariladi. Keyin oldingi bosqichda 110 dona ishlab chiqarilishi kerak va qo'shimcha 10 ta dvigatel ishlab chiqariladi. ortiqcha ish vaqtida ishlab chiqarilgan.

Shunday qilib, kompaniyaning ishlab chiqarishni boshqarish tizimining falsafasi bo'lsa-da
Toyota ishlab chiqarishning har bir birligini ishlab chiqarish quvvatlarining to'xtab qolmasdan ishlab chiqarishni ta'minlaydi (ya'ni tizimning barcha elementlari - xodimlar, mashinalar va materiallar samarali ishlatiladi), mahsulotga bo'lgan ehtiyojning o'zgarishi ehtimoli saqlanib qolmoqda. Bu imkoniyat har bir ishlab chiqarish maydonchasida qo'shimcha ish vaqtidan foydalanish va mehnatni tashkil etishni yaxshilash bilan qoplanadi.

Ishlab chiqarish darajasini oshirish

Ishlab chiqarish hajmi bo'yicha tekislash kanban tizimidan foydalanish va ishchilarning vaqtini yo'qotishni minimallashtirish va uskunalarning ishlamay qolish vaqtini kamaytirishning eng muhim shartidir.

Keyingi ishlab chiqarish bo'limi kerakli qismlarni kerakli vaqtda va kerakli miqdorda oladi. Ushbu qoidaga ko'ra, agar biron bir ishlab chiqarish jarayoni uchun qismlar turli vaqtlarda yoki teng bo'lmagan partiyalarda kelsa, ishlab chiqarishning oldingi bosqichida maksimal talabni qondirish uchun shuncha ko'p ehtiyot qismlar tayyorlanishi, shunchalik ko'p uskunalar va ishchi kuchi bo'lishi kerak. . Bundan tashqari, ko'plab ketma-ket operatsiyalar ishtirok etsa, har bir keyingi operatsiya uchun tanlangan qismlar soni asosiy ishlab chiqarish jarayonidan masofa bilan ortadi. Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek, tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan qismlarning katta o'zgarishlariga yo'l qo'ymaslik uchun yakuniy yig'ish liniyasida ishlab chiqarishdagi o'zgarishlarni minimallashtirish kerak. Shu sababli, har bir avtomobil modelining minimal miqdori yig'ish liniyasidan tushadi, bu Toyota-ning yakuniy jarayoni bo'lib, parcha ishlab chiqarish va yetkazib berish idealini amalga oshiradi. Boshqacha aytganda, har bir turdagi avtomobillar kundalik ishlab chiqarish hajmiga qarab birin-ketin yig‘iladi. Yig'ish liniyasi ham oldingi qismlardan kichik partiyalarda kerakli qismlarni oladi.

Muxtasar qilib aytganda, ishlab chiqarish balansi barcha bosqichlar va operatsiyalar bo'yicha kerakli miqdordagi qismlarning o'zgarishini minimallashtiradi va shu bilan qismlarni qo'shni liniyalarda doimiy tezlikda yoki ma'lum miqdorda bir soat ichida ishlab chiqarishga imkon beradi. Faraz qilaylik, modeldagi 10 ming avtomobil sig'imga ega bo'lgan konveyer mavjud
Oyiga 20 kun 8 soat ishlaydigan "Crown". 10 ming avtomobil uchun kuzov turiga ega 5 ming avtomobil ishlab chiqarilishi kerak
sedan, 2,5 ming sportkar va 2,5 ming stansiya vagonlari.
Agar bu raqamni 20 ta ish smenasiga ajratsak, kuniga 250 ta sedan, 125 ta hardtop va 125 ta vagon ishlab chiqariladi. Bu har bir turdagi avtomobillarning kunlik soni bo'yicha tenglashtirilgan muvozanatli ishlab chiqarishdir. Natijada, avtomobillar konveyerdan chiqib ketishadi
(modeldan qat'i nazar, bitta avtomobil uchun o'rtacha yig'ish vaqti) 0,96 daqiqadan so'ng (480:500), yoki 57,5 soniyadan keyin.
Modellarning to'g'ri nisbati va ularni ishlab chiqarish ketma-ketligini Crown modelining har qanday kuzov modifikatsiyasining haqiqiy yig'ish siklini ushbu modeldagi avtomobilni ishlab chiqarish uchun ruxsat etilgan maksimal vaqt bilan solishtirish orqali aniqlash mumkin. Masalan, bitta "Crown" ("sedan") modeli uchun maksimal ishlab chiqarish vaqti bir smenadagi vaqtni (480 daqiqa) bir smenada ishlab chiqarilgan avtomobillar soniga (250) bo'lish yo'li bilan aniqlanadi.
Bunday holda, talab qilinadigan maksimal vaqt 1 daqiqa 55 soniya. Bu shuni anglatadiki, ushbu model 1 daqiqa 55 soniyada konveyerdan chiqib ketishi mumkin va bo'ladi.

Ushbu tsiklning davomiyligini 57,5 soniyaga teng bo'lgan bitta avtomobilni yig'ish tsikli bilan taqqoslaganda, har qanday boshqa kuzov turiga ega bo'lgan avtomobilni bitta avtomobilni yig'ish tugashi orasidagi vaqt oralig'ida yig'ish mumkinligi aniq bo'ladi.
"sedan" va keyingisini yig'ish boshlanishi. Shunday qilib, ishlab chiqarish ketma-ketligi quyidagicha bo'ladi: "sedan", boshqa tana turi, "sedan", boshqa tana turi va boshqalar.

Stansiya vagonini yig'ishning maksimal vaqti yoki
"Hardtop" - 3 min 50 soniya (480:125). Bu vaqtni tsikl bilan solishtirish
57,5 s, biz uchta sedanli avtomobilni stansiya vagoni va qattiq panel orasidagi intervalda yig'ish mumkinligini ko'ramiz. Agar "vagon" konveyer bo'ylab birinchi "sedan" dan keyin bo'lsa, unda bosqich ketma-ketligi quyidagicha bo'ladi:
"sedan", "station vagon", "sedan", "hardtop", "sedan", "stantsiya vagon", "sedan",
"Hardtop" va boshqalar. Bu mahsulot assortimenti bo'yicha muvozanatli ishlab chiqarishga misoldir. Haqiqiy ishlab chiqarish mahsulotlarni diversifikatsiya qilish zarurati va ishlab chiqarish balansi o'rtasidagi ziddiyatni ochib beradi.
Agar mahsulot xilma-xilligi talab qilinmasa, ixtisoslashtirilgan ommaviy ishlab chiqarish uskunalari odatda xarajatlarni kamaytirishning kuchli vositasidir. Shu bilan birga, Toyota turli xil ranglardagi kuzovlar, shinalar va qo'shimcha aksessuarlar kombinatsiyasiga ega avtomobillarni ishlab chiqaradi. Masalan, "Crown" modelining uch yoki to'rt ming turdagi modifikatsiyalari va konfiguratsiyalarining chiqarilishi. Bunday xilma-xil mahsulotlar bilan ishlab chiqarishni ta'minlash uchun universal yoki moslashuvchan uskunalarga ega bo'lish kerak. Ushbu uskunada minimal miqdordagi asboblar va aksessuarlardan foydalangan holda, Toyota ishlab chiqarish jarayonini eng samarali boshqaradigan tarzda tashkil qildi.

Turli xil mahsulotlar hajmi bo'yicha tenglashtirilgan ishlab chiqarishning afzalligi mahsulot partiyalarini ishlab chiqarish chastotasini ularning hajmini o'zgartirmasdan bosqichma-bosqich o'zgartirish tufayli iste'mol talabining o'zgarishiga to'xtovsiz moslashishdadir. Ushbu usul kanban tizimidan foydalangan holda "nozik sozlash" ishlab chiqarish sifatida tanilgan. Ushbu rejimda ishni tashkil qilish uchun ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish kerak. Ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish, o'z navbatida, tayyor qismlar va yig'ilishlarning minimal partiyasini yaratish uchun uskunani sozlash va qayta sozlash vaqtini qisqartirishni talab qiladi.

Uskunalarni almashtirishni tashkil etish muammolari

To'g'ri ishlab chiqarishni ta'minlashda eng qiyin muammo - uskunani sozlash va qayta sozlash. Misol uchun, shtamplash jarayonida ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga uzoq vaqt davomida bir turdagi qoliplardan foydalanish orqali erishish mumkin. Natijada, shtamplashda partiyadagi mahsulotlar miqdori maksimal darajada oshiriladi va qolipni qayta sozlash xarajatlari kamayadi. Biroq, yakuniy jarayon yuqori mahsulot xilma-xilligi bilan tavsiflanganda va inventarizatsiya shtamplash pressi va quyi oqim tanasi yig'ish liniyasi o'rtasida minimal darajada saqlangan bo'lsa, matbuot liniyasi keng turdagi qismlarni ishlab chiqarish uchun tez-tez va tez o'zgarishlarni amalga oshirishi kerak.

Toyotada 1945 yildan 1954 yilgacha markani o'zgartirish vaqti 1955 va 1964 yillarda taxminan 2-3 soatni tashkil etdi. soatiga to'rtdan biriga qisqartirildi va keyin 1970 yildan keyin uch daqiqaga qisqardi.
Qatlamni almashtirish vaqtini qisqartirish uchun kerakli asbobni mahkamlash moslamalarini, matritsa va materiallarni oldindan tayyorlash, demontaj qilingan qolipni olib tashlash va yangisini o'rnatish kerak. O'rnatishning ushbu bosqichi tashqi o'rnatish deb ataladi. Bundan tashqari, ishchi matbuot to'xtatilganda sodir bo'ladigan operatsiyalarga e'tibor berishi kerak. O'rnatishning ushbu bosqichi ichki o'rnatish deb ataladi. Eng muhimi, ichki va tashqi sozlashlarni imkon qadar o'z vaqtida birlashtirishdir.

Texnologik jarayonlarni loyihalash va tashkil etish

Keling, ishlab chiqarish jarayonlarini loyihalash va tashkil etish tartibini ko'rib chiqaylik. Dastlab, zavodda barcha beshta tokarlik, frezalash va burg'ulash stanoklari yonma-yon o'rnatildi va har bir ishchi bitta dastgohni, masalan, tokarni - faqat tokarni va boshqalarni boshqardi. Toyota ishlab chiqarish oqimining uzluksizligini ta'minlash uchun uskunalarni o'zgartirish kerak edi. Natijada, har bir ishchi uch xil mashinada ishlashi kerak edi. Masalan, ishchi tokarlik, frezalash va burg'ulash mashinalariga, pressga xizmat ko'rsatishi mumkin. Bunday tizim ko'p funktsiyali deb ataladi.
Boshqacha qilib aytganda, Toyota zavodlarida odatdagidek bitta dastgohda ishlagan mexanizator ko'p mashinali operatorga aylandi.
Ko'p funktsiyali chiziqda ishchi ketma-ket bir nechta mashinani boshqaradi va har bir mashinada ishlash ishchi ma'lum bir vaqt tsiklida o'z vazifasini bajarmaguncha davom etadi. Natijada, chiziqqa tushgan har bir qismdan keyin boshqa qism va qat'iy ravishda avvalgisi tugagandan so'ng amalga oshiriladi. Ushbu usul parcha ishlab chiqarish deb ataladi. Ushbu konvertatsiyalar quyidagi afzalliklarni beradi:
-ishlab chiqarish operatsiyalari orasida keraksiz bo'lib qolgan inventarizatsiyani yo'q qilish;
-ish unumdorligini oshirish hisobiga ishchilar soni kamayishi mumkin;
-ko‘p dastgohli ishchilar ishlab chiqarish jarayonining istalgan qismida ishlay oladilar va ularning kasbiy o‘ziga bo‘lgan hurmati oshadi;
-har bir ko'p funktsiyali ishchi jamoada ishlashi mumkin, shuning uchun ishchilar bir-biriga yordam berishlari mumkin.

Ish stavkasi

Toyota-da operatsiyalarni standartlashtirish bo'yicha ishlar odatdagidan biroz farq qiladi. Ular asosan ko'p mashinali operator tomonidan bajariladigan turli operatsiyalar ketma-ketligi va rejimini belgilaydi.

Ishlab chiqarish me'yorlari ikkita xaritada ko'rsatilgan - ishchilar va mashinalar tomonidan bir vaqtning o'zida bajariladigan operatsiyalarning oddiy texnologik xaritasi kabi ko'rinadigan texnologik operatsiyalar ketma-ketligi xaritasi va hamma ko'rishi uchun joylashtirilgan texnologik xarita. Bu qismlarni ishlab chiqarish tsiklining davomiyligini ko'rsatadi - parcha vaqti, operatsiyalar ketma-ketligi va standart ishlab chiqarish orqasida.

Bo'lak vaqti - bu barcha liniyalar uchun bir xil bo'lgan daqiqalar va soniyalardagi standart vaqt, bu vaqt davomida bitta mahsulot (yoki qism) liniyada ishlab chiqarilishi kerak. Bu vaqt quyidagi ikkita formuladan foydalanib hisoblanadi.
Dastlab, oylik ishlab chiqarish miqdori hisoblab chiqiladi, bu talab miqdori bilan belgilanadi.
O'tgan oyda har bir ishlab chiqarish birligiga kunlik ishlab chiqarish maqsadi va parcha vaqti berildi. Bunday ma'lumotlar rejalashtirish idorasidan har oyda bir marta keyingi oy uchun olinadi. Ishchilar ishlab chiqarishning har bir bosqichida ishchilarning minimal soni ish bilan ta'minlanishi kerak.

Kanban ishlab chiqarish jarayonining har bir bosqichi uchun yagona ma'lumot emas. Bu joriy ishlab chiqarish ma'lumotlarining bir turi bo'lib, uning yordamida joriy oyning ishlab chiqarish hajmi sozlanadi, shu bilan birga butun zavod uchun umumiy ishlab chiqarish jadvalini yaratish uchun kunlik ishlab chiqarish va parcha vaqti oldindan beriladi.

Texnologik xaritada ko'p mashinali operator o'z ishlab chiqarish maydonchasida bajarilishi kerak bo'lgan operatsiyalar ketma-ketligi ko'rsatilgan. U ishchining ish qismini tanlash, uni mashinaga o'rnatish va qayta ishlash tartibini belgilaydi. Ushbu operatsiyalar tartibi ishchi boshqaradigan har xil turdagi mashinalar uchun bir xil. Har bir ishchi barcha operatsiyalarni ish vaqtiga muvofiq amalga oshirganda, chiziqdagi operatsiyalarni sinxronlashtirishga erishish mumkin.

Amalga oshirilayotgan ishlarning odatdagi miqdori minimal, chunki u faqat istalgan vaqtda mashinada bo'lgan mahsulotlardan iborat. Ish qismlarining bu miqdori bo'lmasa, uning chizig'ida oldindan belgilangan operatsiyalar ketma-ketligini bajarish mumkin emas. Nazariy jihatdan, agar butun liniya konveyer kabi ishlagan bo'lsa, ishlab chiqarish bosqichlari orasidagi chiziqda hech qanday inventarni olib o'tishga hojat qolmaydi, deb taxmin qilish mumkin.

Ish joyida mahsulot sifatini avtomatik nazorat qilish

Ta'kidlanganidek, ishlab chiqarish tizimining ikkita asosiy printsipi
"Toyota" - "faqat o'z vaqtida" va avtonomiya ("jidoka") tamoyilidir. JIT tizimining uzluksiz ishlashi uchun 100% nuqsonsiz mahsulotlar quyi oqimdagi ishlab chiqarish maydonlariga yetkazilishi va bu oqim uzluksiz bo‘lishi kerak. Shunday qilib, sifat nazorati shunchalik muhimki, u Kanban tizimi orqali JIT tizimi bilan birga mavjud bo'lishi kerak.
Avtomatik sifat nazorati uskunaning katta ko'rinishini yoki ishdan chiqishini oldini oladigan liniyadagi qurilmalarni o'rnatishni anglatadi. "Avtonomizatsiya" ("jidoka") so'zini qayta ishlash jarayonining buzilishini tashkil etish va avtonom nazorat qilish tushunilishi kerak.

Mustaqil mashina - bu avtomatik to'xtatish moslamasi o'rnatilgan mashina. Toyota zavodlarida deyarli barcha mashinalar avtomatik o'chirish moslamalari bilan jihozlangan, bu esa ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning oldini olish va buzilish holatlarida uskunani o'chirish imkonini beradi. "Ehtiyotsizlik yoki noto'g'ri ishlashdan himoya qilish" deb ataladigan narsa ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday qurilmalardan biridir.

Avtonom qurilmalar g'oyasi qo'lda ishlab chiqarish liniyalariga ham kengaytirildi. Agar chiziqda me'yordan biron bir og'ish bo'lsa, ishchi tugmani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi ekspress tablosi vizual nazoratning muhim rolini o'ynaydi. Agar ishchi ishdagi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u displeydagi sariq chiroqni yoqadi. Muammoni bartaraf etish uchun u chiziqni to'xtatishi kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Umuman olganda, avtonomiya ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom aniqlash imkonini beruvchi mexanizmdir.

Inson omilining faollashishi

Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi o'zining asosiy maqsadiga - ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga erishish jarayonida turli maqsadlarga (ishlab chiqarishni operativ tartibga solish, sifatni ta'minlash, ishchining o'zini faollashtirish) erishishga imkon beradi. Ishchilarni faollashtirish tizimni yaratadi
"Toyotas" haqiqatan ham hayotiy ahamiyatga ega.
Har bir ishchi sifat to'garagi yig'ilishlarida takliflar kiritish va yaxshilashni taklif qilish imkoniyatiga ega. Takliflarni ilgari surishning bunday jarayoni ishlab chiqarish tsikllarining davomiyligini o'zgartirganda operatsiyalar ketma-ketligini o'zgartirish orqali ishlab chiqarishni operativ boshqarishni takomillashtirishga olib keladi. Nosozliklar va nosozliklar takrorlanishining oldini olish va nihoyat, ishchilarning o'zlarini faollashtirish, ishlab chiqarish jarayonini boshqarishga hammani jalb qilish orqali sifat kafolatlanadi.

Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy maqsadi ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, ya'ni keraksiz inventar va mehnat xarajatlarini bartaraf etish orqali foydani oshirishdir. Bu holda xarajatlar tushunchasi juda keng. Odatda bu o'tmishdagi, hozirgi va kelajakdagi naqd pul xarajatlari bo'lib, ular sotishdan tushgan daromaddan olinadi. Shunday qilib, xarajatlar nafaqat ishlab chiqarish xarajatlari va tarqatish xarajatlarini o'z ichiga oladi. Xarajatlarni tejashga erishish uchun ishlab chiqarish bozor talabining o'zgarishiga tez va moslashuvchan tarzda moslashishi kerak. Bu ideal o'z vaqtida kerakli miqdorda kerakli mahsulot ishlab chiqarilishini ta'minlaydigan "vaqt-vaqt" tizimida mujassamlangan. Toyota-da kanban tizimi oy davomida ishlab chiqarishni operativ boshqarish vositasi va o'z vaqtida tizim mexanizmi sifatida paydo bo'ldi. Shu bilan birga, Kanban tizimini joriy qilish uchun ishlab chiqarish yig'ish liniyasidan keladigan qismlarning hajmi va assortimentidagi o'zgarishlarga moslashtirilishi kerak. Bu tashkilot qisqaroq buyurtmani bajarish siklini talab qiladi, chunki har kuni turli mahsulotlar ishlab chiqarilishi kerak. Bunga kichik hajmdagi ishlab chiqarish, shuningdek, bir parcha ishlab chiqarish va yetkazib berish orqali erishiladi. O'zgartirish vaqtini qisqartirish orqali kichik ishlab chiqarishga erishish mumkin va ko'p funktsiyali ishchilar yordamida bir parcha ishlab chiqarishga erishish mumkin.

Ushbu asosiy g'oyalar qaerdan paydo bo'lgan? Ularni hayotga nima olib keldi? Ular asosan urushdan keyingi dastlabki yillarda Yaponiya avtomobil sanoatini tavsiflovchi bozor cheklovlari bilan belgilanadi: past ishlab chiqarish hajmlari bilan yuqori xilma-xillik. Toyota 1950-yillardan beri doimiy ravishda Ford tizimini ko'r-ko'rona nusxalash xavfli bo'ladi, degan fikrda edi (bu ko'p miqdorda mahsulot ishlab chiqarish orqali o'rtacha xarajatlarni kamaytirishi mumkin). Amerika ommaviy ishlab chiqarish texnologiyasi 1973 yilgacha davom etgan yuqori o'sish davrida samarali bo'ldi. Neft inqirozidan keyingi past o'sish davrida Toyota ishlab chiqarish tizimi e'tiborni tortdi va xarajatlar va yo'qotishlarni kamaytirish orqali foydani oshirish uchun Yaponiyaning turli sohalarida qo'llanildi. Amerika va Yevropa kompaniyalari ushbu tizimni qabul qilishlari mumkin, lekin ular faqat qisman foydalansalar, qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin.

umumiy ma'lumot

Dunyoda Toyota.

Eng yirik avtomobil kompaniyalari orasida Toyota Motor Corporation savdo hajmi bo'yicha dunyoda uchinchi o'rinni egallaydi. Global savdo hajmi
Toyota 2001 yilda jami 5,94 million avtomobilni tashkil etdi.

2002 yil mart holatiga ko'ra, Toyota ishlab chiqarish tarkibiga Yaponiyadagi 12 ta zavod va Toyota va Lexus brendlari uchun butlovchi qismlarni ishlab chiqaradigan 27 mamlakatdagi 54 ta ishlab chiqarish kompaniyalari kiradi.

Ayni paytda kompaniyada 215 000 kishi ishlaydi, ularning birgalikdagi sa'y-harakatlari tufayli Toyota avtomobillari 160 dan ortiq mamlakatlar aholisi uchun mavjud.

Kompaniyaning faqat Yaponiyadagi savdosi 1,71 million dona avtomobilga yetdi, Yaponiyadan tashqarida esa 3,54 million dona.
Shimoliy Amerikadagi qulay sharoitlar, shuningdek, Osiyo mamlakatlarida talabning bosqichma-bosqich ortib borishi kompaniyaga yilni ketma-ket o'ninchi marta o'tgan yil natijalaridan yuqoriroq yakunlash imkonini berdi.

Urushdan keyingi davrda o'zining faol rivojlanishini boshlagan Toyota Yaponiyadagi eng yirik avtomobil kompaniyasiga aylandi, u hozirda bozorning 40% dan ortig'iga egalik qiladi.

Kompaniya 50-yillarning oxiridan beri avtomobillarni eksport qiladi: birinchi Crown modeli 1957 yilda AQShga eksport qilingan. O'shandan beri Toyota Motor
Korporatsiya dunyoning deyarli barcha mamlakatlarida mahalliy avtomobil ishlab chiqaruvchilarga jiddiy raqobatchi sifatida shuhrat qozona boshladi.

Evropada Toyota.

Birinchi Toyota avtomobili Evropaga 1963 yilda olib kelingan. Bu kompaniyaning Yevropa bozoridagi mavqeini bosqichma-bosqich mustahkamlashning boshlanishi bo'ldi, bu esa 2000 yilda Toyota Motor korporatsiyasining Germaniyadagi xaridorga 10 millioninchi avtomobilini etkazib berishiga olib keldi. So'z
"O'sish" Toyota kompaniyasining Evropa xodimlarining lug'atida mustahkam o'rin egalladi. TO
2005 yilda kompaniyaning rejalari yillik sotish hajmiga erishishni o'z ichiga oladi
Yevropa 800 000 avtomobil miqdorida. Kompaniyaning Yevropadagi 25 ta distribyutori va 3500 ta dilerlik markazlari ushbu vazifani amalga oshirishga o‘z hissalarini qo‘shadilar.

Bundan tashqari, Toyota to'g'ridan-to'g'ri Evropa mamlakatlarida ishlab chiqarishni ko'paytirishda davom etmoqda. Buyuk Britaniya, Frantsiya va mavjud zavodlarga
Tez orada Turkiya Polsha va Chexiyadagi zavodlarni qo'shadi (PSA bilan qo'shma loyiha
Peugeot Citroen, S.A.). 2001 yilda ajoyib savdo ko'rsatkichlari kompaniyaga ketma-ket beshinchi marta yilni rekord ko'rsatkichlar bilan yakunlash imkonini berdi. Umumiy sotuvlar 666 035 ta avtomobilni tashkil etdi, bu 2000 yilga nisbatan 1,6% ga ko'p.

Evropada eng ko'p sotilgan modellar Yaris edi (241 045 ta avtomobil),
Avensis (115 446) va Corolla (95 238). Toyota hozirda Norvegiya, Finlyandiya va Islandiyada sotilgan avtomobillar soni bo'yicha birinchi o'rinda turadi.

Kompaniyaning Rossiyadagi faoliyati.

90-yillarning boshidan, kompaniyaning birinchi rasmiy dilerlari Rossiyada paydo bo'lganidan beri, Toyota brendini Rossiya bozorida faol ilgari surish tarixi boshlanadi.

1998 yilda Toyota Motor kompaniyasining Moskva vakolatxonasi ochildi
Bozordagi vaziyatni baholash va Rossiyaning asosiy mintaqalarida savdo kompaniyalari va dilerlar tarmog'i orqali sotishni ko'paytirishga yordam berish uchun yaratilgan korporatsiya.

Avtomobil bozorining jadal rivojlanishi tufayli milliy savdo va marketing kompaniyasi MChJni tashkil etishga qaror qilindi.
"Toyota Motor". Ushbu e'lon 2001 yilda bir qismi sifatida e'lon qilingan
Moskva avtosalon.

Prognozlarga ko'ra, Rossiya bozori tez orada yiliga 2 million avtomobil sotish hajmiga etadi. Kompaniyaning yaqin kelajakdagi rejalari
Toyota Rossiya import avtomobil bozorining 10 foizini egallaydi, bu yiliga taxminan 20 000 ta mashina.

Yangi tashkil etilgan Toyota Motor MChJ savdo hajmini oshirishga yordam beradi va kompaniyaning Rossiyadagi maqsadlariga erishish uchun asos bo'ladi.

Hozirgi vaqtda Rossiyaning Evropa qismida avtomobillar savdosi
Toyota kompaniyasini kompaniyaning 10 ta rasmiy dileri boshqaradi: ulardan 5 tasi Toshkent shahrida joylashgan
Moskva, Sankt-Peterburgda 2, Yekaterinburgda 2 va Ufada bitta.

Ularning barchasi nafaqat avtomobillar va ehtiyot qismlarni sotadi, balki Toyota kompaniyasining yuqori sifat standartlariga to'liq mos ravishda xizmat ko'rsatadi.

2001 yilda Toyota rasmiy dilerlari Rossiyada 4461 ta, 2002 yilda esa 8302 ta mashina sotgan.
Rossiyada Land Cruiser 100 va RAV4 SUVlari o'zlarini a'lo darajada isbotladilar. 2001 yilda Rossiyada yangi Camry modeli taqdim etildi va 2002 yil aprel oyida Toyota tomonidan ishlab chiqarilgan eng mashhur modellardan biri bo'lgan yangi Corolla Rossiya bozoriga etkazib berildi. 2003 yilda Rossiya bozorida ikkita premyera taqdim etiladi: Avensis va
Land Cruiser Prado.

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

DAVLAT TA'LIM MASSASI

OLIY KASBIY TA'LIM

“Milliy tadqiqot

TOMSK POLİTEXNIK UNIVERSITETI"

Muhandislik tadbirkorlik instituti

Yo‘nalish (mutaxassislik) – Menejment (080500)

Xalqaro menejment kafedrasi

Korporatsiya boshqaruvi Toyota

Kurs ishi

14A91 guruh talabasi ____________ Jukova A.S.

Ilmiy direktor

Dotsent, t.f.n. ____________ Dreval A.N.

Kirish

Toyota muvaffaqiyati o'nlab yillar davomida butun dunyo bo'ylab menejerlar va ishbilarmonlar uchun doimiy qiziqish uyg'otib kelgan. Toyota avtomobillarining ishonchliligi jahon avtomobilsozlik sanoati uchun standartga aylandi, shuning uchun tovarlar va xizmatlar sifatini yaxshilashga qiziqqan har bir kishi u yoki bu tarzda ushbu korporatsiya tajribasi bilan tanishadi.

O'zining "14 boshqaruv tamoyilini" ishlab chiqqan, "5S" tizimidan birinchi marta foydalangan va o'z tizimini yaratgan kompaniya avtomobil ishlab chiqaruvchilar dunyosida birinchi o'rinni egalladi. Barqaror boshqaruv tamoyillari uni global inqiroz sharoitida ham buzilmas qiladi.

Toyota muvaffaqiyatining asosi uning ishlab chiqarishni mukammal boshqarishi va yangi modellarni yaratish bo'yicha yuqori sifatli ishidir, bu esa iste'molchilarga har ikki yilda yangi model assortimentini taklif qilish imkonini beradi. Kompaniya Yaponiya uchun 60 ta asosiy modellarni va tashqi bozorlar uchun ko'plab variantlarni ishlab chiqaradi, birlashma darajasi juda yuqori - Toyota yangi modellarda eskilaridan butlovchi qismlar va yig'ilishlarni juda muvaffaqiyatli ishlatadi.

Kurs ishimning maqsadi kompaniya faoliyatining asosiy jihatlarini ko'rib chiqish va boshqaruv tizimi tamoyillarini o'rganishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun men quyidagi vazifalarni belgilayman:

1. Kompaniyaning tarixini ko'rib chiqing.

2. Toyota kompaniyasining boshqaruv xususiyatlarini aniqlang.

Bu ish dolzarbdir, chunki Toyota avtomobillari butun dunyoda juda mashhur va Rossiya ham bundan mustasno emas. Yapon menejmenti tamoyillari esa nafaqat avtomobilsozlikda, balki boshqa har qanday sohada ham qo‘llanilishi mumkin.

1 Kompaniya tarixi

Toyota tarixi 1924 yilda, uning o'g'li Kiishiro yordamida yapon ixtirochi Sakishi Toyoda to'liq avtomatlashtirilgan to'quv dastgohini yaratgan va 1926 yilda Toyoda Automatic Loom Works to'qimachilik kompaniyasiga asos solgan paytdan boshlanadi. Sakishi Toyoda keyinchalik o'zining avtomatik mashinasiga patent huquqlarini 100 000 funt sterlingga sotadi. Sakishi bu pulni o'g'li Kiishiroga berib, uni tug'ilgan shahrida avtomobil ishlab chiqarishni yo'lga qo'yishga sarflaydi.

1930 yilda Kiishiro Toyoda avtomobil ishlab chiqarishni o'rganishni boshladi. Vakolatli muhandis sifatida Kiishiro taraqqiyotni boshlashning yagona to'g'ri yo'li allaqachon muvaffaqiyatli Amerika ishlanmalaridan foydalanish ekanligini tushunadi. 1930 yilda Kiishiro Toyoda Toyoda Automatic Loom Works direktorlar kengashiga avtomobil tadqiqot laboratoriyasini tashkil qilish uchun joy so'rab murojaat qildi. 1931 yilda laboratoriya Amerika ichki yonuv dvigatellarini o'rganish bo'yicha ish boshladi. Bu ish bir necha yil davom etadi. Kiishiro mamlakatning cheklangan maydoni va resurslarini, shuningdek, odamlarning moslashuvchanligi va ko'p qirraliligini hisobga oladigan noyob yapon ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqishga intiladi.

1933 yilda Toyoda Automatic Loom Works, Ltd avtomobilsozlik bo'linmasini yaratdi, unga Kiishiro Toyoda rahbarlik qildi.

1936 yilda Toyoda tomonidan ishlab chiqarilgan birinchi avtomobillarning sifatini har qanday narsa deb atash mumkin, ehtimol amerikalik, lekin yapon emas.

1935 yilda Model A1 (keyinchalik AA) va birinchi Model G1 yuk mashinasi deb nomlangan birinchi yengil avtomobil ustida ish yakunlandi va 1936 yilda Toyota logotipi tasdiqlandi va Model AA avtomobili, AB fayton va AG yuk mashinalari ishlab chiqarildi. ishlab chiqarish. Shu bilan birga, birinchi eksport yetkazib berish amalga oshirildi - to'rtta G1 yuk mashinasi Shimoliy Xitoyga jo'nadi. Bir oy ichida atigi 150 ta mashina ishlab chiqarilgan.

1937 yilda Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.ning avtomobil bo'limi mustaqil kompaniya - Motor Company, Ltdga aylantirildi. Bu vaqtga kelib Toyoda Yaponiya armiyasi uchun 3000 ta yuk mashinasi uchun "hukumat buyurtmasi" oldi. Harbiy yuk mashinalariga buyurtma berish shunchalik foydali ediki, bir yil o'tgach - 1938 yilda aka-uka Toyoda Koromo shahrida yangi haqiqiy avtomobil zavodi - Honsha zavodini qurishga imkon berdi. Bugungi kunga kelib, bu joy Toyota imperiyasining markazidir - ko'p yillar o'tgach, shahar korporatsiyaning vatanga xizmatlari uchun Toyota nomini oldi.

1940 yilda kompaniyaning metallga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun o'sha yili Toyoda Seiko, Ltd. - Bugungi kunda eng yirik yapon tayoq va kalibrlangan po'lat ishlab chiqaruvchisi Aichi Steel Works.

1941 yilda dastgohlar va uskunalar ishlab chiqaradigan zavod ishga tushirildi - Toyota Machine Works Co., Ltd. Shuningdek, 1941 yilda AE yengil avtomobili ishlab chiqarila boshlandi, 1942 yilda KB yuk mashinasi, 1947 yilda SB yengil yuk mashinasi va SA kichik yengil avtomobili ishlab chiqarila boshlandi. 1947 yil kompaniya uchun muhim yil bo'ldi - 100 000 seriya raqami bo'lgan avtomobil konveyerdan chiqdi.

1951 yilda konveyerlarda bugungi Land-Cruiser prototipi bo'lgan BJ Toyota Jeep ishlab chiqarila boshlandi. 1957 yilda Amerika Qo'shma Shtatlarida Toyota Motor Sales USA, Toyota kompaniyasining Amerika vakolatxonasi o'z faoliyatini boshladi. Xuddi shu yili Yaponiyaning ichki bozori uchun ishlab chiqarilishi 1955 yilda boshlangan Toyota Crown birinchi marta Amerika bozoriga etkazib berila boshlandi.

1958 yilda Toyota Braziliyada vakolatxonasini ochdi va 1962 yilda ichki bozor uchun millioninchi avtomobil konveyerdan chiqdi. 1961 yilda kichik, tejamkor avtomobil Toyota Publica chiqarildi, u tezda mashhur bo'ldi.

1966 yilda birinchi Toyota Corolla konveyerdan chiqdi - kompaniyaning kelajakdagi bestsellerlaridan biri. Bir yil o'tgach, Eyji Toyoda Toyota prezidenti bo'ladi.

1969 yilda Toyota millioninchi avtomobilini eksport qildi.
1970 yilda afsonaviy Toyota Celica modeli ishlab chiqarila boshlandi.

1974 yildagi "neft inqirozi" dan keyin xalqaro avtomobil sanoati og'ir ahvolga tushib qoldi. Biroq, Toyota barqaror daromad olishda davom etayotgan kam sonli avtomobil ishlab chiqaruvchilardan biridir. Ko'pgina raqobatchilar noqulay bozor sharoitida kompaniya qanday qilib foydali ishlashga erishish mumkinligini aniqlashga harakat qilmoqda. Darhaqiqat, bu davrda Toyota yuqori sifat (kam sonli nuqsonlar) va mehnat unumdorligiga erishdi (1980-yillarning oxirida kompaniya bir xodimiga to'g'ri keladigan avtomobillar soni AQSh va Evropa korxonalariga qaraganda ikki-uch baravar ko'p edi. kompaniyalar). Toyota shuningdek, sifat va mahsuldorlikni deyarli kamaytirmasdan, turli modellarning nisbatan kichik partiyalarini ishlab chiqaradigan ulkan moslashuvchanlikni namoyish etadi. 1978 yilda bugungi kunda Toyota Supra nomi bilan tanilgan Toyota Celica XX, 1980 yilda esa bugungi kunda bizga Toyota Camry nomi bilan tanilgan Celica Camry ishlab chiqarila boshlandi. 1979 yilda brendning umumiy eksporti 10 000 000 avtomobilga etadi.

1982 yilda Eiji Toyoda kompaniya direktorlar kengashi raisi bo'ldi. O'sha yili u General Motors (GM) bilan ulkan qo'shma korxona - Fremontdagi yaqinda yopilgan GM zavodida yapon Corolla modeli asosida avtomobillar ishlab chiqaradigan New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) ni yaratish bo'yicha muzokaralarni boshladi. Kaliforniya shtati. Loyiha 1984 yilda muvaffaqiyatli amalga oshirildi, bu G'arb mamlakatlarida Toyota ishlab chiqarish tizimidan foydalanish imkoniyatini tasdiqlaydi.

1982 yilda Camry modelini ishlab chiqarish boshlandi. Bu vaqtga kelib, Toyota nihoyat o'zini Yaponiyadagi eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchisi sifatida ko'rsatdi va ishlab chiqarish hajmi bo'yicha dunyoda uchinchi o'rinni egalladi. 1983 yilda Toyota General Motors bilan ko'p yillik shartnoma imzoladi va keyingi yili ularning Qo'shma Shtatlardagi qo'shma korxonasida avtomobil ishlab chiqarish boshlandi. 1986 yilda yana bir muhim bosqich bosib o'tildi - 50 millioninchi Toyota avtomobili ishlab chiqarildi. Yangi modellar tug'ildi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Shuningdek, 1982 yilda Toyota Motor Co., Ltd va Toyota Motor Sales Co., Ltd birlashib, Toyota Motor korporatsiyasini tashkil qildi. Ishlab chiqarish va sotish sur'ati barqaror o'sishda davom etmoqda. 1985 yilda jami eksport 20 000 000 avtomobilga yetdi, 1986 yilda 50 millioninchi avtomobil ichki bozorda ishlab chiqarildi. 1986 yil ichki bozorda sotuvning yiliga ikki million avtomobilgacha ko'tarilishi bilan ajralib turadi.

Toyota ishlab chiqarish tizimining muvaffaqiyati Yaponiyani dunyodagi yetakchi avtomobil ishlab chiqaruvchilardan biriga aylantirmoqda va G'arb mamlakatlarida mahsuldorlik va samaradorlikni oshirishga hissa qo'shmoqda.

80-yillarning asosiy voqealaridan biri Toyota kompaniyasining yuqori toifali avtomobil bozoriga kirish uchun yaratilgan bo'linmasi bo'lgan Lexus kabi brendning paydo bo'lishi deb hisoblanishi mumkin. Bundan oldin Yaponiya kichik, tejamkor, arzon va arzon avtomobillar bilan bog'liq edi; Hashamatli lyuks avtomobillar sohasida Lexus paydo bo'lishi bilan vaziyat o'zgardi. Lexus tashkil etilganidan bir yil o'tib, 1989 yilda Lexus LS400 va Lexus ES250 kabi modellar taqdim etildi va sotuvga chiqdi.

1990 yilda Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A. kompaniyasining Yevropa bo'limi ish boshladi.

90-yillarda Toyota AQSh, Evropa, Hindiston va Osiyodagi bozor ulushini oshirish uchun jiddiy investitsiyalarni jalb qildi, shu bilan birga o'z modellari qatorini kengaytirdi. Kompaniya eng yangi texnik echimlar va ishlanmalardan foydalanadi. Ikki yildan so'ng - 1992 yilda - korporatsiyaning Evropadagi birinchi zavodi - Toyota Motor Manufacturing (Buyuk Britaniya), Ltd. - ochildi.

Toyota o'zining global kengayishini davom ettirmoqda - dunyoning tobora ko'proq mamlakatlarida filiallarini ochmoqda va allaqachon ochilganlarini rivojlantirmoqda. Shu bilan birga, jamiyatda o'sib borayotgan ekologik tendentsiyalarga reaktsiya sifatida "Yer Xartiyasi" nashr etildi. Ekologiya Toyota rivojlanishiga katta ta'sir ko'rsatdi; atrof-muhitni muhofaza qilish bo'yicha reja va dasturlar ishlab chiqildi va 1997 yilda gibrid dvigatel (Toyota Hybrid System) bilan jihozlangan Prius modeli yaratildi. Priusdan tashqari Coaster va RAV4 modellari gibrid dvigatellar bilan jihozlangan.

Bundan tashqari, 90-yillarda Toyota o'zining 70 millioninchi (1991) va 90 millioninchi (1996) avtomobillarini ishlab chiqarishga muvaffaq bo'ldi.

Toyota Auto dilerlik tarmog'i 1998 yilda Netz Toyota deb o'zgartirildi. O'sha yili Indiana va G'arbiy Virjiniyadagi Toyota zavodlari, bir yildan so'ng Hindistonda Toyota Kirloskar Motor zavodi ishlay boshladi.

1999 yilda Toyota London va Nyu-York birjalariga chiqdi va uning 100 millioninchi avtomobili Yaponiyaning ichki bozorida ishlab chiqarildi.

Bir yil o'tgach, kengaytirilgan korporatsiyaning moliyaviy holatini kuzatish uchun Toyota Financial Services Corporation tashkil etildi va 2001 yilda Frantsiyada Toyota Motor Manufacturing France S.A.S.da ishlab chiqarish boshlandi. (TMMF).

2002 yilda Toyota birinchi marta Formula 1 jamoalarida qatnashdi. Xitoyda yana bir Toyota zavodi ishlay boshlaydi va AQShda 10 000 000 seriyali avtomobil ishlab chiqariladi. O'sha yili 100 000 Toyota Prius sotiladi.

2005 yilga kelib, Toyota Camryning global savdosi 10 000 000 avtomobilga etdi. Shu bilan birga, Evropada kichik ixcham Toyota Aygo ishlab chiqarila boshlandi va Lexus markali avtomobillar Yaponiya bozorida sotila boshlandi.

O'sha yilning aprel oyida Rossiya uchun muhim voqea yuz berdi - Rossiyada Toyota Motor Manufacturing zavodini qurish bo'yicha shartnoma imzolandi. 2007 yil 21 dekabrda Sankt-Peterburgda Toyota Motor Manufacturing Russia zavodi ochildi.

2 Toyota korporatsiyasi boshqaruvining xususiyatlari

2.1 Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS)

Toyota ishlab chiqarish tizimi avtomobil kompaniyasi tomonidan 1945 yildan 1975 yilgacha taxminan o'ttiz yil davomida ishlab chiqilgan.

G'arb menejerlari va iqtisodchilari har doim yapon ishlab chiqaruvchilarining samaradorligi sirlari bilan qiziqishgan. Yapon kompaniyalari birinchi marta arzon, sifatli avtomobillari bilan Amerika bozorining katta qismini egallab olganlarida, ularning muvaffaqiyati kaliti yapon ishchilarining uyqusiz va dam olmasdan ishlash qobiliyatida ekanligiga ishonishgan. Ammo yaponlar Amerikada zavodlarini qurib, xuddi shunday ajoyib muvaffaqiyatlarga erishganlarida - ishlab chiqarish samaradorligi va mahsulot sifati bo'yicha - ammo amerikalik ishchilar bilan amerikalik raqobatchilar butunlay tushkunlikka tushishdi. Ma'lum bo'lishicha, butun sir yagona samarali ishlab chiqarishni tashkil etishda. Diqqat bilan o‘rganib chiqqach, yaponiyaliklar xaridorlarning mamnunligi, mahsulot sifati, tejamkorlik, keraksiz operatsiyalarni bartaraf etish kabi ko‘rinib turgan narsalarga katta e’tibor berishlari ma’lum bo‘ldi. Ammo keyinchalik "tejamkor ishlab chiqarish" kontseptsiyasiga asos bo'lgan bu ajoyib sodda tamoyillar shunchalik samarali bo'lib chiqdiki, Amerika kompaniyalari raqobatchilardan ortda qolish uchun ularni o'zlashtirishlari kerak edi.

Taichi Ohno, tejamkor ishlab chiqarish asoschisi va 1975 yildan beri Toyota Motor ijrochi vitse-prezidenti Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillarini shakllantirdi va u bugungi kungacha davom etmoqda:

1. Faqat kerakli narsani va faqat kerak bo'lganda ishlab chiqaring. Qoida ehtiyot qismlarga, tashkilotga, mahsulot xususiyatlariga nisbatan qo'llaniladi. Qolganlarning hammasi isrof.

2. Xatolik yuzaga kelganda, siz darhol uning sababini topishingiz, uni bartaraf etishingiz va kelajakda uning paydo bo'lishining oldini olishingiz kerak. Maqsad: xatolar yo'q.

3. Barcha xodimlar va etkazib beruvchilar mahsulot sifatini doimiy ravishda yaxshilashlari va ishlab chiqarish jarayonini yaxshilashlari kerak.

Shuningdek, Taichi Ono ishlab chiqarish tizimini takomillashtirish jarayonida kutilmagan kashfiyot qildi: ma'lum bo'lishicha, qismlarni katta partiyalarga qaraganda kichik partiyalarda ishlab chiqarish foydaliroq.

Birinchidan, ularni tashish va saqlash xarajatlari kamaytirildi, ikkinchidan, eng muhimi, qismlarni yig'ishga ketishdan oldin ham nuqsonlarni aniqlash mumkin edi. Taichi Ono Amerika kompaniyalarining yig'ish liniyalarini o'rganganida, uni yo'qotishlar ko'lami hayratda qoldirdi. Amerikaliklar ikkita asosiy ko'rsatkichga amal qilishdi: ishlab chiqarish hajmining rejaga muvofiqligi va natijada paydo bo'lgan avtomobillarning sifati. Ishlab chiqarish rahbarlari, agar ular belgilanganidan kam ishlab chiqarilsa, muammoga duch kelishlarini bilishardi. Bundan tashqari, iste'molchiga jo'natilishdan oldin mashinalar hali ham o'zgartirildi, shuning uchun asosiy narsa konveyerni hech qanday holatda to'xtatmaslik edi.

Har qanday bosqichda xatolik yuz bergan yoki nuqson paydo bo'lgan taqdirda ham, mashina oxirigacha yig'ilgan va faqat yig'ish liniyasidan chiqib ketgan mahsulot sifati tekshirilgan va nuqson bartaraf etilgan, ko'p kuch va resurslar sarflangan. va bunga vaqt. Kichik partiyalarda ehtiyot qismlar ishlab chiqarish bunday yo'qotishlarni oldini olishga imkon berdi.

Ammo amalda qismlarni kichik partiyalarda ishlab chiqarish talablariga muvofiq, yig'ish paytida minimal chiqindilar bilan ishlab chiqaradigan tizimni yaratish oson emas edi: bu ishchilarning o'zlari sifatni doimiy ravishda yaxshilashga intilishlarini talab qildi.

Taichi Ono tajribani boshladi. U Toyota ishchilarini guruhlarga ajratdi, har biriga bir vaqtning o'zida bir nechta funktsiyalarni bajarish kerak bo'lgan muayyan ish sohasini tayinladi, ularga aniq vazifalarni yukladi va barcha yordamchi operatsiyalarni - tozalash, ta'mirlash va hatto sifatni bajarishga majbur qildi. boshqaruv. Shunday qilib, u nafaqat keraksiz xodimlarni yo'q qildi, balki ishchilarning o'z mehnatlari natijalari haqida qayg'urishlarini ham ta'minladi. Ularda mas'uliyat tuyg'usini uyg'otgan Taichi Ono ishchilarni nafaqat o'z saytlari, balki butun Toyota zavodi haqida ratsionalizatorlik maslahatlarini olib, ish jarayonini doimiy ravishda optimallashtirishga undadi.

Konveyer har daqiqada to'xtay boshlagani ajablanarli emas. Ammo islohotchi, ishchilarning noroziligiga qaramay, oxirigacha bordi: agar G'arbda xato tuzatilgan va unutilgan bo'lsa, u yana takrorlanmasligiga umid qilgan bo'lsa, Ono ishchilarni yuzaga kelgan sabablarni sinchkovlik bilan tahlil qilishga majbur qildi. bu. Keyin butun jarayon ehtiyotkorlik bilan standartlashtirildi va kelajakda shunga o'xshash xatolik yuzaga kelmasligi uchun hujjatlashtirildi.

Ishlab chiqarishning umumiy oqimga birlashishi ham nuqsonlar sonining kamayishiga yordam berdi. Natijada, Toyota zavodida tayyor mahsulotlar sifati sezilarli darajada yaxshilandi va shu bilan birga, nuqsonlarni tuzatish zarurati deyarli yo'qoldi. Shu tufayli, Toyota ishlab chiqarishning kamida beshdan bir qismini talab qiladigan zavodlarida "xatolarni ishlab chiqish" deyarli to'rtdan bir qismini egallagan an'anaviy avtomobil ishlab chiqaruvchilardan sezilarli darajada ustun edi. bo'sh joy.

1-jadval - uzluksiz oqimning xususiyatlari

Shunday qilib, Taichi Ohno rahbarligida Just-In-Time (JIT) ishlab chiqarish tizimi yaratildi. Bunda ishlab chiqarish liniyasida yig'ish uchun zarur bo'lgan qismlar Kanban ma'lumotlarini uzatish vositalaridan foydalangan holda to'g'ri vaqtda va qat'iy talab qilinadigan miqdorda paydo bo'ladi.

Ushbu tizim daromad keltirmaydigan faoliyatni yo'q qilishni va iste'molchilarning xilma-xil talablariga moslashish uchun etarlicha moslashuvchan "tejamkor ishlab chiqarish" ga o'tishni o'z ichiga oladi.

JITni an'anaviy ommaviy ishlab chiqarish tizimlaridan ajratib turadigan xususiyatlari quyidagilardir:

1. Quyidagi operatsiyalarda hozirgi vaqtda kerakli darajada mahsulot ishlab chiqarish.

2. "Pull" ishlab chiqarish tizimi - "surish tizimi"dagi kabi belgilangan standartlarga emas, balki bozorning haqiqiy ehtiyojlariga asoslangan rejalashtirish.

3. Qisqa ishlab chiqarish tsikli.

4. Aktivlarning yuqori aylanmasi.

5. Resurslardan samarali foydalanish.

6. Tovar-moddiy zaxiralarning minimal miqdori (xom ashyo, materiallar, tugallanmagan ishlab chiqarish, tayyor mahsulot).

7. Yuqori mehnat unumdorligi.

8. Minimal vaqt unumsiz ishlarga ajratiladi.

9. Uzluksiz takomillashtirish jarayoniga barcha xodimlarni yuqori darajada jalb qilish.

Kanban yapon tilida "yorliq", "karta" yoki signal degan ma'noni anglatadi. Bu "tortishish" tizimida mahsulot oqimi va ishlab chiqarishni boshqarish vositasining nomi. Ichki va tashqi etkazib beruvchilardan materiallarni etkazib berishni qayta rejalashtirishning eng yaxshi usuli Kanban-dan foydalanishdir.

Kanbanning asosiy tamoyillari:

1. “Meni to‘ldiring” degan yorliqli bo‘sh idishlar;

2. Aniq to'ldirish va maksimal darajalari ko'rsatilgan to'liq idishlar;

3. kerakli qismlarning aniq sonini ko'rsatuvchi ishlab chiqarish joyida joylashgan yorliqlar;

4. mahsulotlarni ma'lum bir nuqtaga ko'chirish zarurligini ko'rsatadigan to'liq idishlarga yopishtirilgan teglar;

5. ortiqcha ishlab chiqarishni nazorat qilish uchun polda va javonlarda belgilar;

6. ishlab chiqarish nuqsonlari haqida xabar berish uchun kanbandan foydalanish;

7. tartib va xavfsizlikni ta'minlash;

8. Ushbu jarayonga jalb qilingan barcha ishchilar Kanban taqdim etgan "vizual jadval" dan xabardor bo'lishi kerak.

An'anaviy ishlab chiqarishda ishlab chiqarish va moddiy ta'minotni rejalashtirishda qo'llaniladigan ko'plab texnikalar foydali bo'lishi mumkin. Texnologlar ishlab chiqarish jarayoniga aralashish va unga murakkab rejalashtirish tizimlarini joriy etish o'rniga, muayyan jarayonlarda ishtirok etadigan kerakli idishlar va teglar sonini aniqlash va sozlash bilan shug'ullanadilar.

Oddiy qilib aytganda, texnologlar qismlarni kundalik iste'mol qilish darajasini va standart idishning tartibini aniqlashlari kerak. Ehtiyot qismlarning umumiy kunlik iste'moli standart konteyner hajmiga bo'linadi va shu bilan jarayonda ishtirok etadigan kanban teglari sonini aniqlaydi. Ba'zi sharoitlarda sozlash va uzoq tashish marshrutlari uchun ma'lum miqdordagi qismlar texnologlarni hisoblash javobini "sozlash" va bir nechta qo'shimcha yorliqlarni chiqarishga majbur qiladi.

2.2 Kaizen kontseptsiyasi va 5 S tizimi

1986 yildan boshlab, "Kaizen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti" kitobi nashr etilgandan beri, kaydzen atamasi menejmentning asosiy tushunchalaridan birini belgilash sifatida qabul qilindi.

Yapon tilida "kaydzen" so'zi "doimiy takomillashtirish" degan ma'noni anglatadi. Ushbu strategiya asosida takomillashtirish jarayonida hamma ishtirok etadi - menejerlardan tortib ishchilargacha va uni amalga oshirish nisbatan kichik moddiy xarajatlarni talab qiladi. Kayzen falsafasi bizning butun hayotimiz (ish, jamoat va shaxsiy) doimiy takomillashtirishga qaratilgan bo'lishi kerakligini taklif qiladi.

Kayzendagi yaxshilanishlar kichik va asta-sekin bo'lsa-da, bir muncha vaqt o'tgach, ularni amalga oshirish ajoyib natijalar beradi. Kayzen yapon kompaniyalari nima uchun rivojlanishdan to'xtamasligini tushuntiradi. G'arb menejmenti esa innovatsiyalarga - texnologik yutuqlarga erishish uchun keng ko'lamli o'zgarishlarga, boshqaruvning so'nggi kontseptsiyalariga yoki ishlab chiqarish texnologiyalariga sodiqdir. Innovatsiya asosiy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi, unga e'tibor qaratilgan. Kayzen, aksincha, ko'pincha prozaik va ko'zga tashlanmaydigan jarayondir. Biroq, innovatsiya bir martalik zarbaga o'xshaydi va uning natijalari ko'pincha aralashtiriladi, ayni paytda sog'lom fikr va kam xarajatlarga asoslangan kayzen jarayoni uzoq muddatda o'z samarasini beradigan barqaror taraqqiyotni keltirib chiqaradi. Kayzen ham past xavfga ega yondashuv hisoblanadi. Menejerlar har doim katta yo'qotishlarsiz eski ish usullariga qaytishlari mumkin.

Ko'pgina "Yaponiya uchun noyob" boshqaruv amaliyotlarining mohiyatini, xoh unumdorlikni oshirish, xoh u TQC (umumiy sifat nazorati) faoliyati, QC (sifat nazorati) doiralari yoki mehnat munosabatlari, bir so'z bilan ifodalanishi mumkin: kaizen. Hosildorlik, SQC (statistik sifat nazorati), nol nuqsonlar (nol nuqsonlar), kanban kabi so'zlarni kayzen atamasi bilan almashtirib, biz Yaponiya sanoatida sodir bo'layotgan voqealar haqida ancha aniq tasavvurga ega bo'lishimiz mumkin. Kayzen - bu "soyabon" bo'lib, uning ostida yaqinda butun dunyo bo'ylab shuhrat qozongan "Yaponiyaga xos" amaliyotlarning aksariyati yashiringan.

1-rasm - Kayzen "soyabon"

TQC yoki CWQC (kompaniya miqyosida sifat nazorati) ning asosiy ahamiyati shundaki, bu tushunchalar yapon firmalariga jarayonga yo'naltirilgan fikrlashni rivojlantirishga va tashkilot ierarxiyasining barcha darajalarida xodimlarni jalb qiladigan doimiy takomillashtirish strategiyalarini ishlab chiqishga yordam berdi.

Yapon mentaliteti yaxshilanishning cheksiz imkoniyatlariga ishonish bilan ajralib turadi. Yapon maqolida aytilganidek: "Agar do'stingizni uch kundan beri ko'rmagan bo'lsangiz, diqqat bilan qarang va unda nima o'zgarganini ko'rasiz". Ushbu bayonotning ma'nosi shundaki, uch kun ichida odam bir xil bo'lib qololmaydi, shuning uchun siz bu o'zgarishlarni sezish uchun ehtiyot bo'lishingiz kerak.

Menejment Kayzen strategiyasini amalga oshirish uchun kontseptsiyaning quyidagi asosiy elementlaridan foydalanishi kerak:

· Kayzen va boshqaruv.

· Natija emas, balki jarayon.

· PDCA/SDCA davrlarini kuzatib boring.

· Sifat birinchi o'rinda turadi.

· Ma'lumotlar bilan gaplashing.

· Keyingi jarayon - bu iste'molchi.

Kaydzen jarayonida birinchi navbatda, standartlarni saqlash va takomillashtirish siyosatiga erishishda kaydzenning uzluksizligini ta'minlaydigan mexanizm sifatida reja-bajarish-tekshirish-akt (PDCA) siklini joriy etish kerak. Bu jarayonning eng muhim nuqtalaridan biridir.

2-rasm – PDCA sikli

· “Reja” takomillashtirish maqsadlari belgilanishi (kayzen hayot tarzi bo'lgani uchun har qanday sohada har doim takomillashtirish maqsadi bo'lishi kerak) va ularga erishish uchun harakat rejalari belgilanishi kerakligini anglatadi.

· “Do” rejani amalga oshirishni bildiradi.

· “Tasdiqlash” amalga oshirish iz qoldirganligini va mo‘ljallangan yaxshilanishga olib kelganligini aniqlashni anglatadi.

· “Harakat” asl muammoning takrorlanishining oldini olish yoki yangi takomillashtirish maqsadlarini belgilash uchun yangi tartiblarni yaratish va standartlashtirishni anglatadi.

PDCA tsikli doimiy ravishda yangilanadi: yaxshilanish sodir bo'lishi bilan jarayonning natijasi yanada takomillashtirish ob'ektiga aylanadi. PDCA ni amalga oshirish hech qachon status-kvodan qoniqmaslikni anglatadi. Odamlar maqomni - miqdorni saqlab qolishni afzal ko'rganlari va ko'pincha yaxshilanishlarni boshlashdan qochganlari uchun, menejment ularni doimiy ravishda rag'batlantiruvchi maqsadlar qo'yish orqali majburlashi kerak.

Har qanday yangi ish oqimi dastlab beqaror. PDCA qo'llanilishidan oldin, har bir davom etayotgan jarayonni Standartlashtirish-Do-Tekshirish-Harakat qilish (SDCA) sikli yordamida barqarorlashtirish kerak.

3-rasm – SDCA sikli

Joriy jarayonda og'ishlar paydo bo'lganda, quyidagi savollarni berish kerak:

· Bizda standart yo'qligi sababli bu sodir bo'ldimi?

· Bu standartga rioya qilmaganimiz uchun sodir bo'ldimi?

· Buning sababi standartning etarli emasligi edimi?

Faqatgina standart o'rnatilgandan va uning talablari bajarilgandan so'ng, joriy jarayonni barqarorlashtirish, PDCA-dan foydalanishga o'tish maqsadga muvofiqdir.

SDCA joriy jarayonlarni standartlashtiradi va barqarorlashtiradi, PDCA esa ularni yaxshilaydi. SDCA texnik xizmat ko'rsatishni anglatadi va PDCA takomillashtirishni anglatadi va ular birgalikda boshqaruvning ikkita asosiy maqsadiga aylanadi.

Shuningdek, kayzen kontseptsiyasi 5S tizimining mavjudligini yoki "tartibni saqlash uchun besh qadam" ni nazarda tutadi.

Yapon tilida ifodalangan tartibni saqlashning besh bosqichi quyidagilardan iborat:

1. Seiri: ishlab chiqarish uchun nima zarur va nima keraksiz ekanligini tushunib oling va ikkinchisidan voz keching.

2. Seiton: Seiri bajargandan keyin qolgan barcha narsalarni tartibga soling.

3.Seiso: Mashinalarni va ish muhitini toza tuting.

4. Seiketsu: O'zingizga poklik tushunchasini kengaytiring va oldingi uchta qadamni doimiy ravishda takrorlang.

5. Sitsuke: O'z-o'zini intizomni rivojlantirish va standartlar orqali 5Sda ishtirok etish odatini rivojlantirish.

Har bir bosqichda 5S darajasini baholashning beshta usuli mavjud.

1. O'z-o'zini hurmat qilish.

2. Ekspert maslahatchi tomonidan baholash.

3. Boshqaruvni baholash.

4. Yuqoridagi usullarning kombinatsiyasi.

5. Ishchilar guruhlari o'rtasidagi raqobat.

Kayzen uchun jarayonning o'zi natijadan kam emas. Odamlarni kayzen harakatlarini davom ettirishga jalb qilish uchun tashkilot rahbariyati loyihani diqqat bilan rejalashtirishi, tashkil qilishi va amalga oshirishi kerak. Ko'pincha menejerlar natijalarni juda tez ko'rishni va hayotiy jarayonlarni o'tkazib yuborishni xohlashadi. Aslida, 5S injiqlik emas, bir oylik moda emas, balki kundalik hayotning elementi. Shuning uchun har qanday Kayzen loyihasi quyidagi tadbirlarni o'z ichiga olishi kerak.

Kayzen odamlarning o'zgarishlarga qarshiligini hisobga olganligi sababli, birinchi qadam tegishli kampaniya boshlanishidan oldin ularni ichki tayyorgarlikdan o'tkazishdir. 5Sni amalga oshirishga harakat qilishdan oldin, ushbu falsafani va uni amalga oshirishning afzalliklarini muhokama qilish uchun biroz vaqt ajratish kerak:

· toza, shu jumladan sanitariya sharoiti, qulay va xavfsiz mehnat muhitini yaratish;

· ish joylarini jonlantirish va odamlarning ma'naviyati va motivatsiyasini sezilarli darajada yaxshilash;

· asboblarni qidirish zaruriyatini minimallashtirish, operatorlarning ishini osonlashtirish, og'ir jismoniy mehnatni kamaytirish va joyni bo'shatish orqali har xil turdagi chiqindilarni yo'q qilish.

5S ning katta afzalliklari butun kompaniyada ko'rinadi:

Odamlarga o'z-o'zini intizomni rivojlantirishga yordam berish; bunday xodimlar har doim 5S bilan shug'ullanadilar, ular Kayzenga ijobiy qiziqish bildiradilar va ular standartlar talablariga rioya qilishlariga amin bo'lishingiz mumkin;

· ko'p turdagi yo'qotishlarni aniqlash; muammolarni tan olish yo'qotishlarni bartaraf etishning birinchi bosqichidir;

· chiqindilarni yo'q qilish 5S jarayonini yaxshilaydi;

· nuqsonlar va ortiqcha inventar kabi nomuvofiqliklarni aniq aniqlash;

· yurish va foydasiz mehnat talab qiladigan ish kabi keraksiz harakatlarni kamaytirish;

· materiallar tanqisligi, liniyalarning nomutanosibligi, mashinaning buzilishi va etkazib berish kechikishi bilan bog'liq muammolarni vizual aniqlash va keyinchalik hal qilish;

· muhim logistika muammolariga oddiy yechimlar;

· sifat muammolarini vizuallashtirish;

· operatsion samaradorlikni oshirish va operatsion xarajatlarni kamaytirish;

· Sirpanchiq pollar, iflos joylar, noqulay kiyim va xavfli sharoitlarda ishlash natijasida yuzaga keladigan muammolarni bartaraf etish orqali ish joyidagi baxtsiz hodisalar sonini kamaytirish.

2.3 Toyota Way: boshqaruvning 14 tamoyili

Jeffri Liker o'zining "Toyota yo'li: Dunyoning etakchi kompaniyasi uchun 14 boshqaruv printsipi" kitobida Toyota yondashuvini tashkil etuvchi 14 tamoyilni aytib o'tdi. Prinsiplar to'rt toifaga bo'lingan:

1. uzoq muddatli falsafa;

2. to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (gap Toyota ishlab chiqarish tizimining bir qator vositalaridan foydalanish haqida ketmoqda);

3. xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing;

4. Doimiy fundamental muammolarni hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi.

I bo'lim: Uzoq muddatli falsafa.

1-tamoyil. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar uchun zararli bo'lsa ham, uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qiling.

· Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvlardan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'z o'rningizni anglab, uni yanada yuqori darajaga olib chiqishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlang, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Maqsadingizni kontseptual tushunish boshqa barcha tamoyillarning asosidir.

· Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda, bu muammoni hal qiladimi yoki yo'qligini ko'rib chiqing.

· Mas'uliyatli bo'ling. Taqdiringizni boshqarishga intiling. O'z kuch va qobiliyatlaringizga ishoning. Qilayotgan ishlaringiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat ishlab chiqarishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.

II bo'lim. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi.

2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.

· Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun jarayonni qayta loyihalash. Tugallanmagan ishning bo'sh o'tirish vaqtini minimallashtiring.

· Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi.

· Bu oqim hamma uchun tushunarli bo'lgan tashkilot madaniyatining bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

3-tamoyil. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.

· Sizning ishingizni qabul qilgan ichki iste'molchi kerakli narsani kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: o'z vaqtida ishlab chiqarish tizimida mahsulot zaxirasi faqat iste'mol qilingan vaqtda to'ldirilishi kerak.

· Tugallanmagan ishni minimallashtirish va inventarlarni zaxiralash. Zaxirada oz sonli narsalarni saqlang va mijozlar ularni olishlari uchun ularni to'ldiring.

· Kompyuter tizimlari va jadvallardan ko'ra ko'proq ma'lumot beruvchi iste'molchilar talabining kunlik tebranishlariga sezgir bo'ling. Bu ortiqcha inventarning to'planishi tufayli yo'qotishlarning oldini olishga yordam beradi.

4-tamoyil. Ish yukini teng taqsimlang (heijunka): quyon kabi emas, toshbaqa kabi ishlang.

· Chiqindilarni yo'q qilish tejamkor ishlab chiqarish muvaffaqiyatining uchta shartidan faqat bittasidir. Odamlar va asbob-uskunalarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va notekis ishlab chiqarish jadvallarini tekislash bir xil darajada muhimdir. Bu ko'pincha tejamkorlik tamoyillarini qo'llashga harakat qilayotgan kompaniyalarda tushunilmaydi.

· Ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish bilan bog'liq barcha jarayonlarda yukni teng taqsimlash ustida ishlash. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlar va ishlamay qolish vaqtlariga alternativa.

5-tamoyil. Agar sifat talab qilsa, muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatib turishni ishlab chiqarish madaniyatining bir qismiga aylantiring.

· Iste'molchi uchun sifat sizning qiymat taklifingizni belgilaydi.

· Sifatni ta'minlashning barcha mavjud zamonaviy usullaridan foydalaning.

· Muammolarni mustaqil ravishda taniy oladigan va ular aniqlanganda to'xtab qoladigan uskunani yaratish. Guruh rahbari va jamoa a'zolariga mashina yoki jarayon ularning e'tiborini talab qilishini bildirish uchun vizual tizimni ishlab chiqing. Jidoka (inson aql-zakovati elementlari bo'lgan mashinalar) sifatni "o'rnatish" uchun asosdir.

· Tashkilotda muammolarni tezda hal qilish va tuzatish choralarini ko'rish uchun qo'llab-quvvatlash tizimi mavjudligiga ishonch hosil qiling.

· Jarayonni to'xtatish yoki sekinlashtirish printsipi talab qilinadigan sifatning "birinchi marta" olinishini ta'minlashi va kompaniya ishlab chiqarish madaniyatining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bu uzoq muddatda jarayon unumdorligini oshiradi.

6-tamoyil. Standart vazifalar doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlarni topshirish uchun asosdir.

· Ishning barqaror, takrorlanadigan usullaridan foydalaning, bu natijani oldindan aytish mumkin bo'ladi, ishning izchilligini oshiradi va natija bir xil bo'ladi. Bu oqim va tortishning asosidir.

· Hozirgi vaqtda eng yaxshi usullarni standartlashtirgan holda, jarayon haqida to'plangan bilimlarni oling. Standartni oshirishga qaratilgan ijodiy ifodani to'xtatmang; erishgan narsalaringizni yangi standart bilan mustahkamlang. Keyin bitta xodim tomonidan to'plangan tajriba uning o'rnini bosuvchiga o'tkazilishi mumkin.

7-tamoyil. Hech qanday muammo e'tibordan chetda qolmasligi uchun vizual tekshiruvdan foydalaning.

· Xodimlarga standartlarga qayerda javob berayotgani va undan qayerda chetga chiqqanligini tezda aniqlashga yordam beradigan oddiy ko‘rgazmali qurollardan foydalaning.

· Kompyuter monitoridan foydalanmang, agar u ishchini ish joyidan chalg'itsa.

· Ish joylarida oqim va tortishni rag'batlantiradigan oddiy vizual boshqaruv tizimlarini yarating.

· Iloji bo'lsa, eng muhim moliyaviy qarorlar haqida gap ketganda ham hisobotlar hajmini bitta varaqgacha kamaytiring.

8-tamoyil. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning.

· Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularning o'rnini bosmaydi. Ko'pincha qo'shimcha uskunani kiritishdan oldin jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.

· Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin bo'lib, oqimni xavf ostiga qo'yadi. Tekshirilmagan texnologiyadan foydalanish o'rniga, ma'lum, tasdiqlangan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.

· Yangi texnologiya va asbob-uskunalarni joriy etishdan oldin sinovlar real sharoitlarda o'tkazilishi kerak.

· Madaniyatingizga zid bo'lgan va barqarorlik, ishonchlilik yoki bashoratlilikka putur etkazadigan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring.

· Shunday bo'lsa-da, odamlaringizni yangi usullarni topishda yangi texnologiyalarga e'tibor berishga undang. Oqimni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda joriy qiling.

III bo'lim. Xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing.

9-tamoyil. O'z biznesini puxta biladigan, kompaniya falsafasini tan oladigan va buni boshqalarga o'rgatadigan rahbarlarni ishlab chiqing.

· Liderlaringizni kompaniyadan tashqaridan sotib olgandan ko'ra, o'zingiz ishlab chiqqan ma'qul.

· Rahbar faqat o‘ziga yuklatilgan vazifalarni bajaribgina qolmay, odamlar bilan muloqot qilish malakasiga ega bo‘lishi kerak. U kompaniyaning falsafasini tan olishi va biznesni qanday qilish kerakligi haqida shaxsiy namuna ko'rsatishi kerak.

· Yaxshi rahbar kundalik ishni besh besh barmoqdek bilishi kerak, shundagina u kompaniya falsafasining haqiqiy o‘qituvchisiga aylanishi mumkin.

10-tamoyil. G'ayrioddiy odamlarni rivojlantiring va kompaniya falsafasiga amal qiladigan jamoalarni tuzing.

· Har bir inson baham ko'radigan va qabul qiladigan doimiy qadriyatlar va e'tiqodlarga ega kuchli, barqaror ish madaniyatini yarating.

· Ajoyib natijalarga olib keladigan korporativ falsafaga muvofiq ishlash uchun ajoyib odamlar va jamoalarni o'rgating. Ishlab chiqarish madaniyatingizni mustahkamlash uchun tinimsiz mehnat qiling.

· Murakkab texnik muammolarni hal qilish orqali sifat, mahsuldorlik va oqimni yaxshilash uchun o'zaro faoliyat guruhlarni shakllantirish. Odamlarni kompaniyani yaxshilash uchun vositalar bilan qurollang.

· Odamlarni umumiy maqsad sari jamoa bo‘lib ishlashga tinimsiz o‘rgating. Har bir inson jamoada ishlashni o'rganishi kerak.

11-tamoyil. Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi turing va ularni yaxshilashga yordam bering.

· Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga umumiy ishda teng huquqli ishtirokchilar sifatida munosabatda bo'ling.

· Hamkorlar uchun ularning o'sishi va rivojlanishini rag'batlantiradigan sharoitlarni yaratish. Shunda ular qadrlanishini tushunishadi. Ularga qiyin vazifalarni qo'ying va ularni hal qilishda yordam bering.

IV bo'lim. Doimiy ravishda asosiy muammolarni hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi.

12-tamoyil. Vaziyatni tushunish uchun hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu).

· Muammolarni hal qilish va jarayonlarni takomillashtirishda siz nima sodir bo'layotganini o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz va ma'lumotlarni shaxsan tekshirishingiz kerak, boshqalarni tinglash yoki kompyuter monitoriga qarab nazariya qilmaslik kerak.

· Sizning fikrlaringiz va mulohazalaringiz o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslangan bo'lishi kerak.

· Hatto kompaniyaning yuqori rahbariyati vakillari va bo'lim boshliqlari ham muammoni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari kerak, shundagina vaziyatni tushunish yuzaki emas, samimiy bo'ladi.

13-tamoyil. Barcha mumkin bo'lgan variantlarni ko'rib chiqqandan so'ng, konsensus asosida asta-sekin qaror qabul qiling; uni amalga oshirishda ikkilanmang (nemawashi).

· Barcha muqobil variantlarni tortmaguningizcha harakat yo‘nalishi bo‘yicha aniq qaror qabul qilmang. Qaerga borishga qaror qilganingizda, tanlangan yo'lni kechiktirmasdan davom eting, lekin ehtiyot bo'ling.

· Nemavashi - hamma ishtirok etadigan muammolar va potentsial yechimlarni hamkorlikda muhokama qilish jarayoni. Uning vazifasi barcha g'oyalarni to'plash va keyingi qayerga o'tish haqida umumiy fikrni ishlab chiqishdir. Garchi bu jarayon juda ko'p vaqt talab qilsa-da, bu yechimlarni kengroq izlashga va qabul qilingan qarorni tezda amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlashga yordam beradi.

14-tamoyil. Tinishsiz o'z-o'zini aks ettirish (hansei) va doimiy takomillashtirish (kayzen) orqali o'rganish tuzilmasiga aylaning.

· Jarayon barqarorlashgandan so'ng, samarasizlikning asosiy sabablarini aniqlash va samarali choralar ko'rish uchun doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalaning.

· Deyarli inventarizatsiyani talab qilmaydigan jarayonni yarating. Bu vaqt va resurslarning behuda sarflanishini aniqlashga yordam beradi. Agar isrofgarchilik hamma uchun ravshan bo'lsa, uni doimiy takomillashtirish (kayzen) orqali yo'q qilish mumkin.

· Kompaniyangizni tashkil etish bo'yicha bilimlar bazasini himoya qiling, kadrlar almashinuvining oldini oling, xodimlarning bosqichma-bosqich ko'tarilishi va to'plangan tajribaning saqlanishini nazorat qiling.

· Asosiy bosqichlarni yakunlab, barcha ishlarni tugatgandan so'ng, uning kamchiliklarini tahlil qiling (hansei) va ular haqida ochiq gapiring. Xatolarning takrorlanishini oldini olish choralarini ishlab chiqish.

· Yangi ishni boshlaganingizda yoki yangi menejer kelganda g'ildirakni qayta ixtiro qilish o'rniga, eng yaxshi amaliyot va usullarni standartlashtirishni o'rganing.

Toyota ishlab chiqarish tizimining barcha vositalaridan foydalanish mumkin, ammo shunga qaramay, Toyota yondashuvining bir nechta tanlangan tamoyillariga amal qiling. Shunday qilib, siz bir muncha vaqt ishlashingizni yaxshilashingiz mumkin, ammo bu natijalar uzoq davom etmaydi. Ammo agar kompaniya Toyota ishlab chiqarish tizimini joriy qilishda Toyota yondashuvining barcha tamoyillariga amal qilsa, u albatta barqaror raqobatdosh ustunliklarga erishadi.

Yalang'och ishlab chiqarishning mohiyati ma'lum bir ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota asboblarini nusxalash emas. Tejamkor ishlab chiqarish - bu sizning tashkilotingizga xos bo'lgan ishlash tamoyillarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish, iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymat yaratishni anglatadi. Shunday qilib, sizning kompaniyangiz daromadli va raqobatbardosh bo'lishi mumkin.

Xulosa

Toyota 2003 yilda sotuvlar bo'yicha Fordni quvib o'tib, ikkinchi yirik avtomobil ishlab chiqaruvchisi bo'ldi va 2007 yil oxirida u 77 yil davomida yetakchilikni ushlab turgan General Motors kompaniyasini ortda qoldirib, birinchi o'rinni egalladi. Hozir jahon iqtisodiy inqirozi sharoitida kompaniya inqirozga qarshi dasturni muvaffaqiyatli amalga oshirmoqda. Qanday qilib kompaniya qiyin iqtisodiy sharoitlarda muvaffaqiyatli faoliyatini davom ettirmoqda?

Yaponiya boshqaruv tizimi dunyodagi eng muvaffaqiyatli tizimlardan biri bo'lib, Toyota Yaponiya boshqaruviga katta hissa qo'shdi. Xodimlarning yuqori sifatli ishi, ehtimol, kompaniyaning muvaffaqiyatli faoliyati uchun asosdir. Bu xalqaro bozorda yapon mahsulotlari va texnologiyalarining yuqori sifati va raqobatbardoshligiga erishishni ta'minlaydigan samarali inson resurslarini boshqarishdir. Shuning uchun ham kadrlar tayyorlash va tarbiyalashga katta e’tibor berilmoqda.

Toyota 14 ta boshqaruv tamoyillarini ishlab chiqdi va 5S tizimini yaratdi. O'z tizimini qurib, kompaniya avtomobil ishlab chiqaruvchilar dunyosida birinchi o'rinni egalladi. Toyota ishlab chiqarish tizimini qanchalik ko'p o'rgansangiz va uning tamoyillarini tushunsangiz, u odamlarga o'z ishini doimiy ravishda yaxshilash uchun vositalarni taqdim etadigan tizim ekanligini tushunasiz.

Shunday qilib, Toyota-da ko'p yillar oldin ishlab chiqilgan boshqaruv tizimi bugungi kunda dunyodagi eng samarali tizimlardan biri hisoblanadi. Bugungi kunda ishlab chiqarishni rivojlantirishda birinchi o'rinni egallagan ko'plab mamlakatlar Yaponiya tizimidan foydalanadilar. Ehtimol, ko'p yillar o'tgach ham, yapon boshqaruv tamoyillari eng muvaffaqiyatli bo'lib qoladi.

Xulosa

Toyota o'zi boshlagan joydan yirik transmilliy korporatsiyaga aylandi va turli jahon bozorlari va mamlakatlariga tarqaldi. Toyota 2003 yilda ikkinchi avtokompaniya bo'ldi, 2007 yilda esa dunyodagi eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchi kompaniya bo'ldi, 77 yil davomida birinchi o'rinni egallagan ilg'or General Motors.

Toyota Yaponiya boshqaruv tizimiga katta hissa qo'shdi. Toyota boshqaruv falsafasi kompaniyaning kelib chiqishidan kelib chiqqan va uning rivojlanishida muhim rol o'ynagan "Tez ishlab chiqarish" va "O'z vaqtida" ishlab chiqarish atamalarida o'z aksini topgan. Toyota kompaniyasining boshqaruv qadriyatlari va biznes usullari Toyota Way deb nomlanadi.

Odamlarga hurmat va uzluksiz takomillashtirishning ikkita sarlavhasi ostida Toyota o'z qadriyatlari va yo'riqnomalarini quyidagi besh tamoyil bilan umumlashtiradi:

Kayzen (takomillashtirish)

Genchi Genbutsu (borib ko'ring)

Tashqi kuzatuvchilarning fikriga ko'ra, Toyota Way to'rtta komponentdan iborat:

1. Uzoq muddatli fikrlash boshqaruv qarorlari uchun asos sifatida.

2. Muammoni hal qilish jarayoni.

3. O'z xodimlarini rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shish.

4. Asosiy muammolarni uzluksiz hal qilish tashkilotni o'rganishga yordam berishini tan olish.

Toyota Way Toyota ishlab chiqarish tizimini o'z ichiga oladi.

Toyota tashqi kuzatuvchilari ta'riflaganidek, Toyota yo'lining tamoyillari:

1. Boshqaruv qarorlaringizni qisqa muddatli maqsadlar hisobiga ham uzoq muddatli falsafaga asoslang.

2. Muammolarni yuzaga chiqarish uchun uzluksiz jarayon oqimini yarating

3. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun "tortishish" tizimlaridan foydalaning

4. Ish yukini tenglashtiring

5. Muammolarni bartaraf etish, sifatni birinchi marta to'g'ri olish uchun to'xtash madaniyatini shakllantiring

6. Standartlashtirilgan vazifalar doimiy takomillashtirish va xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish uchun asosdir

7. Hech qanday muammo yashirilmasligi uchun vizual nazoratdan foydalaning

8. Faqat odamlaringizga va jarayonlaringizga xizmat qiluvchi ishonchli, har tomonlama sinovdan o'tgan texnologiyadan foydalaning

9. Ishni chuqur tushunadigan, falsafa bilan yashaydigan va uni boshqalarga o'rgatadigan yetakchilarni yetishtiring.

10. Kompaniyangiz falsafasiga amal qiladigan ajoyib odamlar va jamoalarni ishlab chiqing

11. Kengaytirilgan hamkorlar va etkazib beruvchilar tarmog'ingizni hurmat qiling, ularga qarshi chiqish va ularni yaxshilashga yordam bering

12. Vaziyatni yaxshilab tushunish uchun o'zingiz borib ko'ring (genchi genbutsu)

13. Barcha variantlarni puxta o‘ylab, konsensus asosida sekinlik bilan qaror qabul qiling; qarorlarni tezda amalga oshirish

14. Tinmay fikr yuritish va doimiy takomillashtirish orqali o'rganuvchi tashkilotga aylaning

Shunday qilib, yillar oldin ishlab chiqarilgan Toyota boshqaruv tizimi dunyodagi eng ilg'or tizim hisoblanadi. Ko'pgina mamlakatlar Yaponiya tizimidan foydalanadilar. Ehtimol, Yaponiyani nazorat qilish strategiyasi kelajakda eng muvaffaqiyatli bo'ladi.

2. Liker J., Mayer D. - Toyota Way: dunyodagi yetakchi kompaniya boshqaruvining 14 tamoyili. – M., 2008 yil.

3. Liker J., Morgan J. - Toyota kompaniyasida mahsulotni ishlab chiqish tizimi. M., 2007 yil.

4. Masaaki Imai. - Kaydzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti. – M., 2007 yil.

5. Etakchi korporatsiyalarning boshqaruv modeli - Kanban va Toyotadagi Just-in-Time tizimi. M.: 2008 yil.

6. Monden Y. – Toyota boshqaruv tizimi M.: 2007 yil.

7. [Elektron resurs]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - bepul

8. [Elektron resurs]: http://www.ramboll.ru/news/ - erkinlik

9. [Elektron resurs]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - bepul

10. [Elektron resurs]: http://www.toyota.ru - bepul

11. [Elektron resurs]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - bepul

12. [Elektron resurs]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - bepul

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaydzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti. – M., 2007. – B. 20-37.

Boshqaruv boshqaruvi. Toyota ishlab chiqarish tizimini tahlil qilish - tps (toyota ishlab chiqarish tizimi) Tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish

Jarayonni takomillashtirish: an'anaviy va tejamkor yondashuvlar

TPS uyining sxemasi: texnika va usullar to'plami emas, balki yaxlit tuzilma

Xulosa

4-bob Toyota yo'lining 14 tamoyili: TPS asosini tashkil etuvchi ishlab chiqarish madaniyatining kvintessensiyasi

Toyota yondashuvi asboblar va texnologiyadan tashqariga chiqadi

Toyota yo'lining 14 tamoyilining qisqacha tavsifi

Toyota ishlab chiqarish tizimini tahlil qilish - tps (toyota ishlab chiqarish tizimi)

Toyota misolida mehnat munosabatlari

“Milliy tadqiqot

TOMSK POLİTEXNIK UNIVERSITETI"

Kirish

1 Kompaniya tarixi

2 Toyota korporatsiyasi boshqaruvining xususiyatlari

2.1 Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS)

2.2 Kaizen kontseptsiyasi va 5 S tizimi

2.3 Toyota Way: boshqaruvning 14 tamoyili

Xulosa

Xulosa

4-bob
Toyota yo'lining 14 tamoyili: TPS asosini tashkil etuvchi ishlab chiqarish madaniyatining kvintessensiyasi