Baholash suhbati natijalarni baholashning asosiy usuli sifatida. Baholash suhbatlarini o'tkazish amaliyoti Baholash suhbati

Biroq, mutlaq haqiqatni da'vo qilmasdan, baholash suhbatlari tizimini yaratishda amaliy tajribaga ega bo'lgan holda, men buni o'quvchilar bilan baham ko'rmoqchiman.

Shunday qilib, PromPlastTorg MChJ kompaniyasi o'rta sanoat korxonasi bo'lib, xodimlarni baholash va rivojlantirish bo'yicha yaxshi ishlab chiqilgan tartib-qoidalarga ega. Kompaniya har uch yilda bir marta kadrlarni attestatsiyadan o'tkazadi, doimiy ish joyida o'qitish (murabbiylik) tizimini boshqaradi, uchinchi tomon tashkilotlarida doimiy treninglar o'tkazadi, zarur shaxsiy fazilatlarning rivojlanish sur'atlarini aniqlaydigan psixologik testlarni o'tkazadi, vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqadi. korxona uchun kadrlar zaxirasi va boshqalar.

Va hamma narsa yaxshi ko'rinadi, agar bitta "lekin" bo'lmasa. Yuqoridagi barcha protseduralarni yagona kompleksga bog'laydigan yagona tizim yo'q edi. Bu shunday bo'lib chiqdi: odam o'rgatilgan, ammo noto'g'ri yo'l bilan; ular lavozimga ko'tarildi, lekin odam bardosh bera olmadi, professional tarzda tayyorlanmagan yoki shaxsiy fazilatlari uni tushkunlikka tushirgan. Hali ham hech qanday fikr-mulohaza yo'q edi, ya'ni. xodimlarning fikr va istaklari inobatga olinmagan. Bu kimdir o'z ish joyidan mamnun bo'lib, ko'proq narsaga intilmasligiga olib keldi va o'zlarining baholangan professional va shaxsiy fazilatlari yig'indisidan kelib chiqib, ular oldinga "harakat qilishdi". Yoki yana bir misol: bir ustaxona mudiri boshqa ishlab chiqarish sexida ishlashni, boshqa ishlab chiqarishni o‘zlashtirishni xohlardi, lekin buning o‘rniga yuqori lavozimga ko‘tarildi. Natija, afsuski, halokatli bo'ldi: keltirilgan misollarda malakali xodimlar ishdan ketdi. Birinchisi tinchroq ish topdi, ikkinchisi esa o'ziga yoqqan, ammo raqobatchilar bilan ish topdi.

Ya'ni, yaxshi ishlaydigan xodimlarni boshqarish tizimi vaqti-vaqti bilan muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Xodimlar norozi bo'lishdi, shaxsiy va kasbiy sinovlarning barcha turlari oldida ma'lum qo'rquvlar paydo bo'la boshladi, buning natijasida ular kimnidir uning xohishini so'ramasdan, deyarli "jannatga" va yuqori darajali odamni ko'tarishga harakat qilishdi. potentsial, lekin hali yetib bormagan, aksincha, " "plintusdan pastga tushirildi."

Mavjud salbiy vaziyatdan chiqish yo'li sifatida xodimlar bilan fikr almashish, ularning istaklari va kayfiyatlarini tinglash, birinchi navbatda qiziqish uyg'otadigan rivojlanish rejasini belgilash imkonini beradigan choraklik suhbatlar tizimini joriy etish taklif etildi. xodimning o'ziga, uning rivojlanish sur'atlarini har tomonlama baholash va hokazo.

Baholash suhbatlari quyidagi muammolarni hal qilishga qaratilgan:

O'tgan chorakda rejalashtirilgan vazifalarning bajarilishini baholash;
- ushbu vazifalarning bajarilmasligi yoki yomon bajarilishi sabablarini (xodimga bog'liq va mustaqil) aniqlash;
- bajarilgan ishlarni baholash va ish samaradorligini oshirish bo'yicha qo'shma rejani ishlab chiqish;
- keyingi hisobot davri uchun bajarilishi lozim bo‘lgan vazifalarni belgilash;
- xodimning keyingi rivojlanish yo'nalishini aniqlash: xodimning o'z rivojlanishiga oid istaklarini tinglash, ularni korxona ehtiyojlari bilan bog'lash, o'quv rejasini ishlab chiqish (tashqi yoki ichki).

Hammasi oddiydek tuyuldi. Biz menejerlarga ushbu suhbatlarni mustaqil ravishda o'tkazishdan boshladik. Va kutilgandek, rasmiy ravishda, odatdagidek, taniqli sxema bo'yicha:
1. Chaqirildi;
2. Boshidanoq tanbeh berdi (topshiriqlarning bajarilishiga baho berdi);
3. “Siz qanday ishlashni bilmaysiz, dangasa!” (topshiriqlarni bajarmaslik sabablari aniqlangan);
4. “Borib ishla!” (keyingi hisobot davri uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilash);
5. "Ha, men sizni ishdan bo'shataman (variant: bonusingizdan mahrum qilaman)!" (xodimni yanada rivojlantirish bo'yicha aniq yo'nalishlar)
6. Muvaffaqiyat va o'zimni hurmat qilish hissi bilan men o'zimga ko'tarinki kayfiyatda dedim: "Men juda yaxshi ish qilyapman".

Natija esa yanada achinarli. Odamlar shunchaki har chorakda qo'shimcha qatl qilishdan qo'rqishdi. Xodim tomonidan hech qanday ochiqlik, birgalikdagi harakatlar rejasi, rivojlanish yoki biron bir nutq haqida gap bo'lmadi. Yana bir variant: suhbatdoshning "Yaxshi, ular suhbatni buyurdilar, men uni o'tkazdim ..." tamoyili bo'yicha xotirjam befarq pozitsiyasi ham foydali narsa keltirmadi.

Keyin ko'p sonli boshqaruv mutaxassislarini jalb qilgan holda komissiya asosida baholash suhbatlarini o'tkazishga qaror qilindi. Tasavvur qiling: ilgari faqat televizorda kompaniya vitse-prezidentini ko'rgan oddiy iqtisodchi kirib keladi, tizzalari qaltirab o'tiradi va titroq ovoz bilan byudjetni bajarmaslik sabablari haqida gapira boshlaydi. Birinchidan, xodimning rivojlanish yo'llarini oydinlashtirishga qaratilgan ochiq, ochiq suhbat bu erda ishlamaydi, ikkinchidan, byudjetni bajarmaslikning haqiqiy sabablari (rasmiy emas, hisobotlarda keltirilgan) vitse-prezidentni katta qiziqish uyg'otadi, va baholash suhbati iqtisodiy xizmat rahbarining birinchi stsenariysi (yuqoriga qarang) bo'yicha avtomatik ravishda qattiq sertifikatga aylanadi. Bu bizni samarali baholash intervyusini o'tkazish mavzusidan ham uzoqlashtiradi. Bu holatda, siz allaqachon tushunganingizdek, natija ham salbiy. Shunday qilib, sinov va xato orqali kompaniya nima qilmaslik kerakligini tushundi. Lekin buni qanday qilish kerak?

Birinchidan, biz barcha menejerlarimiz uchun (ham guruh, ham shaxsiy) trening o'tkazdik, uning maqsadi har bir boshliqqa baholash suhbatlarini o'tkazish maqsadlarini etkazish, ularning ongida "gilamdagi qo'ng'iroq" o'rtasida aniq chiziq chizish edi. va baholash suhbatida biz xodim bilan muloqot odatda do'stona, ochiq asosda bo'lishi kerakligini ko'rsatdik. Yaxshisi, juma kuni kechqurun, hamma charchaganida (rahbar ham, xodim ham).

Ikkinchidan, ular kengaytirilgan shaklda baholash komissiyalarini tuzishni to'xtatdilar. Suhbatda uchta ishtirokchi bo'lishi kerakligi to'g'risida kelishib olindi: xodim, uning bevosita rahbari va kadrlar bo'yicha mutaxassis, uning vazifalari dialog-intervyu xo'jayinning monologiga (har qanday salbiy yoki ijobiy shaklda) aylanishini oldini olishni o'z ichiga oladi. Axir, ijobiy bo'lmasa ham, xodimning fikrini eshitish juda muhimdir.

Uchinchidan, suhbat aniq belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshirildi, aks holda ma'lum bo'ldi: biz o'tirdik, suhbatlashdik va alohida yo'llar bilan ketdik - hech qanday ma'no yo'q edi. Har bir suhbatdan so'ng Baholash bo'yicha suhbat varaqasi to'ldirilib, barcha ishtirokchilar tomonidan imzolandi. Unda xodimning o'tgan davrdagi faoliyatini baholash natijalari aks ettirilgan, topshiriqlarni bajarishdagi muvaffaqiyatsizliklar yoki muvaffaqiyatlar sabablari qayd etilgan, keyingi davr uchun ish rejasi shakllantirilgan va eng muhimi, xodimning keyingi rivojlanish bosqichlari aniqlangan. uning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini har tomonlama baholash. Misol uchun, bunday suhbat natijasida bitta oddiy rahbar yordamchi ishdan asosiy loyihani boshqarishga "ko'chirildi". Shu bilan birga, birinchi navbatda xodimning yetakchi va professional sifatidagi rivojlanish sur’atlarini baholagan suhbat ishtirokchilari uni munosib ko‘rishdi. Xodimning fikri juda ijobiy edi - u bu joyni juda xohlardi. Ushbu qaror yuqori darajadagi menejer tomonidan tasdiqlandi va muammo hal qilindi.

To'rtinchidan, lekin eng muhimi, HR psixologi doimiy ravishda jamoa bilan ish olib bordi va baholash suhbati davomida xodimning ochiqligini oshirdi. Shunday qilib, xodim intervyuga o'z rivojlanishi uchun tayyor, aniq tuzilgan reja bilan keladi va uni ishiga xalaqit beradigan qiyinchiliklar va uning xizmati emas, balki yutuq va muvaffaqiyatlar haqida to'g'ridan-to'g'ri gapirib beradi. holatlarning ijobiy kombinatsiyasi natijasi.

Xususan, suhbatga tayyorgarlik ko'rayotganda, baholanayotgan xodimning e'tibori quyidagilarga qaratildi:
- xodim tomonidan ilgari qo'yilgan maqsadlarning bajarilishini tahlil qilish, ularga nima uchun erishilganligi yoki erishilmaganligi to'g'risida aniq fikrni shakllantirish;
- fikrni shakllantirish zarurati, bu sizni yanada samarali ishlashingizga to'sqinlik qiladi;
- kuchli va zaif tomonlariga, kasbiy va shaxsiy kompetentsiyalariga tanqidiy qarash zarurati;
- rivojlanishda qanday keyingi qadamlarni qo'ymoqchi ekanligingizni va buning uchun ish beruvchidan nimani olishingiz kerakligini, sizning afzalliklaringiz kompaniya ehtiyojlariga, uning rivojlanish bosqichiga qanchalik mos kelishini aniq shakllantirish zarurati;
- keyingi davrda e'tibor qaratmoqchi bo'lgan 3-6 shaxsiy maqsadni aniq shakllantirish zarurati, ularga erishishni baholash mezonlarini aniqlash. Bu shunday bo'lishi kerak: "Keyingi chorakda men "...." loyihasini boshqarmoqchiman, buning uchun men mavjud ishlab chiqarish texnologiyalarini mustaqil ravishda o'rganishim, uchinchi tomon MChJ kompaniyasida malaka oshirishim kerak ".. .” “Loyiha menejeri” kursida qatnashing va “...” OAJda tajriba almashish uchun boring.

Menejerlarni intervyuga tayyorlashga ham kam e'tibor berilmadi. Xususan, quyidagilarga e'tibor qaratildi:
- maqsad, vazifalar va kutilayotgan natijalarning aniqligi. Suhbat boshlanishidan oldin, rahbar oldingi suhbatda bo'lib o'tgan baholash suhbatiga tegishli bo'lgan barcha kerakli hujjatlarni ko'rib chiqishi kerak edi. Bo'ysunuvchining ishida, xatti-harakatida nimani o'zgartirmoqchi ekanligini aniq belgilang va shakllantiring, vaqt oralig'ini belgilang va bo'ysunuvchiga nima yordam kerak bo'ladi.
- baholash suhbatining kuni, vaqti va joyini aniq belgilash. Bu menejer ham, baholangan bo'ysunuvchi ham tayyorgarlik ko'rish uchun vaqt topishi uchun kerak. Kompaniyamiz amaliyoti shuni ko'rsatadiki, eng maqbul vaqt 3-5 kun. Agar u ko'proq bo'lsa, u holda xodim "yoqib ketadi" agar u kamroq bo'lsa, u tayyorgarliksiz keladi. Belgilangan vaqt va sanani boshqa vaqtga o'tkazmaslikka harakat qiling. To'satdan, rejalashtirilmagan vaqtda (xodim oldindan ogohlantirilgan bo'lsa ham) o'tkazilgan suhbat foydasiz bo'ladi. Bu shunday ko'rinadi: "skameykadan" hayratda qolgan, qizigan, aloqasi uzilgan xodim yugurib keladi, uning fikrlari tarqoq, nigohi tumanli, u aniq bir narsani xohlamaydi, u muhokama qilish uchun kayfiyatda emas. Bunday yondashuv hech kimga kerak emas.
- Suhbat uchun etarli vaqt ajratish. Agar xodim to'satdan ochiqchasiga rejalashtirilgan uchrashuv bilan to'xtatilsa, bundan yomoni yo'q. Biroq, haddan tashqari xushmuomala (odatda ahamiyatsiz) hamkasblarning yo'l-yo'rig'iga ergashib, suhbatni ortiqcha cho'zishning hojati yo'q. Bundan tashqari, iloji boricha, baholanayotgan barcha xodimlar ularga ajratilgan vaqt bilan taqqoslanadigan sharoitlarda bo'lishi kerak. Yana kompaniyamiz amaliyoti shuni ko'rsatadiki, ajratilgan soat yetarli darajada.
- baholash suhbatining joyini aniqlash. Bunday holda, yaxshi sharoitlarga (qulay stul, shamollatish yoki aksincha, isitish va boshqalar) alohida e'tibor berilishi kerak. Xonaning o‘rtasida temir stulda o‘tirgan, quyosh nuri ko‘zlarini ko‘r qilib turgan xodimni ochiq, konstruktiv muloqotga olib kirishga urinishdan ko‘ra, HR nuqtai nazaridan qiziqroq va qayg‘uliroq narsa yo‘q. Hech kim yig'ilganlarni chalg'itmasligi juda ma'qul: uyali telefonlarni o'chiring, ish telefonidan kiruvchi qo'ng'iroqlarni kotibga yo'naltiring, yig'ilishni bezovta qilmaslik kerakligini ayting. Aks holda, hamma narsa rasmiy bo'lib, tegishli natijalarsiz qoladi. Misol uchun, bizning holatlarimizda norasmiy muhit taklif qilindi: qulay yumshoq stullar, standart "menejer-bo'ysunuvchi" stolining yo'qligi, choy, qahva, pechene.
- xodimlarni baholash uchun zarur bo'lgan barcha hujjatlarni oldindan to'plash. Tayyorlanishi kerak: ish tavsifi, bo'ysunuvchi uchun individual ish rejasi, shaxsiy fayl, oldingi baholash suhbatlari materiallari va boshqalar.
- suhbatdan so'ng darhol baholash varaqasini majburiy to'ldirish.

Baholash suhbatining boshida so'z menejerga berildi, u bo'lajak baholashning asosiy vazifalari va mezonlarini qisqacha shakllantirishi kerak. Keyin xodimdan o'z ishini o'zi baholashi va o'tgan hisobot davrida duch kelgan qiyinchiliklar haqida gapirishlari so'ralgan. Ushbu bosqichda xodimni izohsiz tinglash, uning mantig'ini tushunishga harakat qilish muhimdir. Biroq, agar baholovchi tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar aniq bo'lmasa, ishtirokchilar aniqlovchi savollarni berishadi. Aks holda, ular "qulog'ingizga noodle osib qo'yishganda" o'zingizni noqulay nurda topishingiz mumkin. Shu bilan birga, savollarning maqsadi xodimga shaxsiy yoki professional munosabat bildirish emas, balki ma'lumot olishdir. Savollar xotirjam, neytral tarzda berilishi va xodimni qo'llab-quvvatlashga, shuningdek, uning hissiy va kasbiy holatini yaxshiroq tushunishga qaratilgan bo'lishi uchun bu vaziyatga doimo qarshi turish kerak.

Natijada, intervyu jarayonida olingan ma'lumotlar, taqdim etilgan kasbiy va shaxsiy test natijalari, o'tkazilgan treninglar va xodimning uning keyingi rivojlanishi to'g'risidagi fikri asosida Baholash suhbati varaqasi shakllantirildi. Ushbu hujjat har ikki tomonni ham qoniqtirgan xodimning rivojlanish yo'li bo'yicha keng qamrovli qarorni ikki tomonlama tasdiqladi. To‘g‘ri, ishlar har doim ham silliq kechavermasdi. Yuqori potentsialga ega bo'lgan yuqori lavozimga intilayotgan xodim bo'sh ish o'rni yo'qligi sababli vaqtinchalik rad javobini olgan yoki aniq tayyor bo'lmagan nomzod yuqori lavozimga ariza bergan holatlar mavjud edi. Shunday odamlar bilan xayrlashishga majbur bo'ldim.

Ammo, umuman olganda, ijobiy tomonlari ko'proq edi. Xodimlar ularning rivojlanish istiqbollarini ko'rdilar, tashkilot ularga befarq emasligini, kompaniya ularni o'qitish uchun sarmoya kiritishga tayyorligini, ularni turli ishlarda rivojlantirishga tayyorligini ko'rdi, ular kompaniyaning ancha qat'iy talablariga javob berishga harakat qildilar. Shu bilan birga, ularning rivojlanish varianti tashkilot talablariga javob bermasligini bilib, bir nechtasi, aksincha, har bir holatda bir nechta muqobil variantlar taklif qilindi; Masalan, byudjetlashtirish bo'limi boshlig'i lavozimiga ariza topshirgan byudjetlashtirish bo'yicha etakchi mutaxassisga biznes rejalashtirish bo'limining etakchi mutaxassisi bo'lish (keyingi ish muvaffaqiyatli bo'lgan taqdirda) bo'lim boshlig'ining o'rinbosari bo'lish taklifi berildi. iqtisodiy bo'lim (u hozirda murojaat qilgan lavozimidan bir qadam yuqori).

Ushbu bo'limdagi maqolalar

• Samarali HR menejerining to'rtta muhim fazilati

  "Yonayotgan" vakansiya": kim aybdor va nima qilish kerak Ishda uxlab qolgan odamni tasavvur qiling. U dahshat ichida kvartira bo'ylab yuguradi, narsalarni yig'adi va qandaydir tarzda to'shak yasaydi. U kiyikli ahmoq sviterni kiyadi, u...

• Kadrlar zaxirasi: ichki mehnat bozorini shakllantirish

  Ma'lumki, xodimning asosiy motivatorlaridan biri bu barqarorlikdir. Aksariyat kompaniyalar xodimlar bilan uzoq muddatli hamkorlikni afzal ko'rishadi. Ammo bu erda paradoks bor: odamning bir joyda ishlash muddati o'rtacha 1,5-2 yil. Ishonch hosil qilish uchun HeadHunter-da bir nechta o'nlab rezyumelarni ko'rib chiqing.
  Agar ish beruvchi korxonalarning tez-tez bankrot bo'lishi va ish haqining kechikishi holatlarini hisobga olmasak, ish o'rinlarini o'zgartirishning asosiy sababi, ayniqsa 30 ga yaqin bo'lganlar uchun, istiqbolning yo'qligi. O'sha 1,5-2 yil ichida odam o'sha joyda o'tirishni (eng yaxshisi) davom ettirishini va bir xil miqdorda pul topishini tushunadi. Va u yaxshiroq ish uchun mehnat bozoriga boradi.
  Xalqaro korporatsiyalar tajribasi bizga mehnat va kapital o'rtasidagi konsensusni qanday topish mumkinligini aytib beradi.

• Ishga olishni rad etish

  Kompaniya ma'muriy va uning mansabdor shaxslari - ochiq vakansiya uchun ariza beruvchiga ishga qabul qilishni rad etish sabablarini yozma tushuntirish bilan ta'minlamaganlik uchun jinoiy javobgarlikka tortilishi mumkin. Yaxshi ishlab chiqilgan ishga qabul qilishdan bosh tortish, oldini olishga yordam beradi...

• Ikkinchi qo'l advokat: pulni behuda sarflashmi yoki kompaniya uchun samarali tejashmi?

  Mavjud iqtisodiy vaziyat korxonalarni huquqiy qo'llab-quvvatlash xarajatlarini aniqlashga oqilona yondashishga majbur qiladi. Doimiy ravishda maslahatchilar xizmatlaridan foydalanadigan kompaniyalar, ayniqsa yirik korxonalar, tashqi yuridik yordamni tejash yo'llarini faol ravishda qidirmoqdalar. ...

• Qiymatning uchta komponenti yoki bosh direktor nima uchun nomzodlar bilan suhbat o'tkazadi

  Nomzodning ish taqdiri kompaniya rahbariyati bilan suhbatga bog'liq. Ammo ba'zida bu bir necha daqiqa davom etishi mumkin - bu bosh direktor yoki biznes egasi uchun taassurot qoldirishi uchun etarli. Unity ishga qabul qilish agentligining kadrlarni tanlash guruhi rahbari Elena Timoshkina bilan birgalikda biz kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslari shaxsiy suhbat jarayonida nimalarga e'tibor berishini aniqlaymiz.

• Biz yollovchining ishini optimallashtiramiz

  Ishga qabul qiluvchining ishi juda ko'p turli xil vazifalardan iborat: mijoz bilan bo'sh ish o'rinlarini muhokama qilish, e'lonlarni joylashtirish va rezyumelarni tanlash, abituriyentlar bilan telefon va shaxsiy suhbatlar, mijozlarga nomzodlarni taqdim etish ... Agar siz ham HR bo'lsangiz - "hammasi bir shishada", vaqt juda qisqa. HR ish kuni kamdan-kam hollarda 8 soat bilan chegaralanadi va qoida tariqasida, kechqurun uyda davom etadi: biz murojaat etuvchilarni chaqiramiz. Ishga qabul qiluvchining har bir funktsiyasi o'zining klassik "vaqtni isrof qiluvchi" ga ega, ammo u erda yashirin zaxiralar ham mavjud. Bu yerda ishga yollovchilar qanday qilib samaraliroq bo'lishi mumkinligi haqida ba'zi maslahatlar.

• Ekstremal ishga qabul qilish zonalari

  Bo'sh ish o'rinlarini olishda kadrlar bo'limi mutaxassisi tanlov samaradorligining quyidagi ko'rsatkichlarini hisobga oladi: shoshilinchlik, ish haqi darajasi va talab qilinadigan malaka. "Unity" ishga qabul qilish agentligi ekspertlari o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalariga ko'ra, bugungi kunda ish beruvchilar uchun muhim ahamiyatga ega bo'lgan mutaxassislarning malakasi birinchi o'rinda turadi. Kompaniyalarning 90% bunga e'tibor qaratadi, 70% ish haqi xarajatlarini optimallashtirishga intiladi, 10% hollarda tanlovning dolzarbligiga ustunlik beriladi.

• Olomonni yollash bu erda ildiz otadimi?

  Ikki qushni bitta tosh bilan o'ldirish - bu yangi ishga olish texnologiyasi va'da qilgan natijadir. Bir vaqtning o'zida biznes muammosini hal qilish va sifatli mutaxassisni topish istiqbollari ish beruvchilarni o'ziga jalb qiladi. Biroq, texnologiya haqida hali juda kam tushuncha mavjud. Keling, qanday vositalarni amalga oshirish uchun ishlatilishini aniqlashga harakat qilaylik ...

• Qarama-qarshi xodimni aniqlashning tez va oson usuli

  Mojaroga uchragan xodimni aniqlashning tez va oson usuli Ishga da'vogarning rezyumelarida quyidagi xususiyatlarni ko'rganmisiz: "o'g'irlikga moyil", "mojaroga moyil", "tajovuzkor", "nomaqbul xatti-harakatlari bilan ajralib turadigan" va hokazo. ? Bu, hech bo'lmaganda, potentsial uchun g'alati bo'lar edi ...

• "Boshqaruv qidiruvi" afsonalari

  Afsonalar kichik ertaklar, hikoyalar, sizning yozuvlaringiz bo'lib, ular nomzodga ish taklif qilishda yordam beradi va natijada nomzodga foydaliroq narsani topishga yordam beradi. Afsonalar kotiblar va odamlarni "filtrlash" uchun yaratilgan. Odatda biz odamlarni "filtrlar" deb ataymiz ...

• Executive Search & Headhunting standartlari va asosiy farqlari

  Headhunting va executive search - bu ko'plab ishga yollash agentliklariga, so'zning yaxshi ma'nosida, potentsial mijozlarning ko'ziga chang tashlashga yordam beradigan ikkita yangi atama. Men ifodalarimda biroz qattiqqo'lman, nima uchun quyida tushuntiraman.

• Ochiq mehnat bozoridan samarali yollash tamoyillari

  Keling, ochiq mehnat bozoridan qanday qilib samarali yollash mumkinligi haqida gapiraylik. Misol uchun, savdo menejerlarini yollashni ko'rib chiqing. Xuddi shu tamoyillar professionallik muhim bo'lgan va mutaxassislar juda etishmayotgan har qanday mutaxassislik uchun qo'llaniladi. ...

• Siz menejerni o'zgartira olmaysiz: u juda ko'p vazifalarni qo'yadi, shoshilinch soatlarni yaratadi va stressni qo'zg'atadi. U bilan ishlay oladigan xodimlarni toping
• Nomzod yoki xodimning ekspress bahosi: qanday va nima uchun

  Ekspress baholash - bu qiyin kadrlar sharoitida xodimlarni yoki nomzodlarni qisqa vaqt ichida minimal usullar va jihozlardan foydalangan holda baholashning yagona imkoniyati. Bunday baholash, qoida tariqasida, diagnostikaning barcha diapazonidan bir nechta eng dolzarblarini o'z ichiga oladi ...

• Biz startap uchun xodimlarni tanlaymiz. Professionallarni yoki ishqibozlarni yollash kerakmi? Qayerga qarash kerak? Qanday baholash kerak?

  Mijozlar o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rov natijalarini o‘rganib chiqib, bosh direktor yangi mahsulot avtomobil egalari va avtoyuvish korxonalari uchun talabga ega bo‘lishini ta’kidladi. Ushbu mahsulot avtomobil korpusidagi kirni to'playdigan va chang va namlikni qaytaruvchi qatlam bilan qoplaydigan kukundir. Tijorat direktori taklif qildi ...

• Ko'zlari porlab turgan odamni qidiring! Qaysi HR mutaxassisi eng samarali va startap loyihasini amalga oshirishga qodir?

  Yangi loyihaning boshlanishi har doim hayajonli, dinamik va mutlaqo aniq bo'lmagan narsadir. Jarayonda ishtirok etayotgan har qanday xodim nafaqat birinchi darajali mutaxassis, balki "ko'zlari yonayotgan" professional bo'lishi kerak. Va HR menejeri bundan mustasno emas. Axir, u jamoani shakllantiradigan va muvaffaqiyatga yo'naltiruvchidir!

• Murakkab bo'sh ish o'rinlarini qanday to'ldirish kerak: mijoz maslahatchisi sifatida yollovchi

  1 Bu nima? Ma'lumki, ishga qabul qilish ommaviy (masalan, chakana sotuvchilar yoki kassirlar), standart (buxgalterlar) yoki qisman (yuqori boshqaruv, noyob mutaxassislar) bo'lishi mumkin. Birinchi va oxirgilari eng qiyin. Massiv - chunki ularning ko'pi doimo talab qilinadi.…

• Yuqori ixtisoslashgan mutaxassislarni tanlash. SAP

  IT texnologiyalari jadal rivojlanmoqda. Yirik kompaniyalar 1C kabi mahalliy ishlanmalardan uzoqlashib, SAP kabi g'arbiy, qimmat tizimlarga o'tmoqda.
  Har qanday ERP tizimi singari, SAP ham kompaniyaning asosiy jarayonlarini (moliya, inson resurslari, logistika, ishlab chiqarish) birlashtiradi. SAP mutaxassislari odatda tajribali dasturchilar yoki o'z mutaxassisligi bo'yicha ilg'or IT texnologiyalarini o'zlashtirishga qaror qilgan ma'lum bir funktsional sohadagi mutaxassislardan keladi.

• Ishga qabul qilish bo'yicha menejer nomzodning shaxsiyatini baholamaydi. O'zingizning qo'l ostidagingizga proektiv suhbatni qanday o'tkazishni o'rgating

  Bu uchinchi marta ishga qabul qilish bo'yicha menejer mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi boshlig'ini qidirishni boshladi. Biz avvalroq tanlangan ikkita menejer bilan xayrlashishga majbur bo‘ldik, chunki ular odamlar bilan yetarlicha muloqot qilmagan va ayrim shikoyatlarga to‘g‘ri munosabat bildirmagan. HR direktori sabablar nima ekanligini aniqlashga qaror qildi.

• Biz nomzodni vakansiyaga tekshiramiz

  Ochiq vakansiya uchun nomzodni qidirishda ish beruvchi nafaqat kasbiy fazilatlarini, balki uning hayoti va faoliyatining boshqa jihatlarini ham tekshirishga majbur. Bu kompaniya xodimlarining xavfsizligi bilan bog'liq xavflarni minimallashtirish uchun zarur.

• Xodimlar xavfsizligi: kadrlarni tanlash

  Ish beruvchi xodimlarning xavfsizligiga g'amxo'rlik qilishi kerak. Agar ishga yollash agentligi bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodni qidirishda ishtirok etsa, u bilan tuzilgan shartnoma kompaniyaning ma'lumotlari va xodimlarning shaxsiy ma'lumotlarini himoya qilishni ta'minlaydigan muhim shartlarni o'z ichiga olishi kerak.

• Rossiya biznesining yollash va korporativ madaniyati

  Biz HR-dan u yoki bu nomzod muvaffaqiyatli bo'lmaganini tez-tez eshitamiz, chunki "bu bizning korporativ madaniyatimizga mos kelmaydi". Ammo hamma ham bu korporativ madaniyat nima ekanligini va u yoki bu nomzodga qanday mos kelishini yoki mos kelmasligini aniq tushuntira olmaydi.
  Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

• Ishga qabul qilish 2.0 yoki ijtimoiy tarmoqlar nima uchun kerak

  Kompaniya uchun kadrlarni tanlashning asosiy manbalari aslida bir tomondan hisoblanishi mumkin. Bugungi kunda ish beruvchilar ixtisoslashtirilgan pullik va bepul internet resurslaridan foydalanadilar, bosma ommaviy axborot vositalarida reklama joylashadilar, ba'zida kompaniya siyosati yosh mutaxassislarni ishga olish bilan bog'liq bo'lsa, universitetlar bilan o'zaro aloqada bo'lishadi yoki yordam uchun rekruting agentliklariga murojaat qilishadi. Ammo har kuni, har bir yangi bo'sh ish o'rinlari ochilganda, bu usullar juda etishmayapti - hech bo'lmaganda menejerlar ishga qabul qilish agentliklari va Internet portallarining arzon xizmatlari uchun pul to'lashga tayyor emasligi sababli.

• Baholash suhbatlarini o'tkazish amaliyoti

  Ishlayotgan xodimlar bilan baholash intervyularini (suhbatlarini) o'tkazish hozirda HR - bizning ko'plab mahalliy korxonalarimiz hayotining bir qismiga aylana boshladi. Shu munosabat bilan, har bir kompaniya sinov va xatolik yo'li bilan xodimlarni baholashning ushbu sohasiga o'ziga xos yondashuvni ishlab chiqishga harakat qiladi.

• Agar ariza beruvchi yozma ravishda rad etishni talab qilsa

  Bir ayol bizning tashkilotimizga ishga kirmoqchi edi. Men uning oldingi ishlaridagi muvaffaqiyatlari haqida so'rashga vaqt ajratdim, uning sobiq hamkasblariga qo'ng'iroq qildim va eng xolis, qo'rqinchli sharhlarni oldim. Albatta, biz bu odamni ishga olmaymiz. Ammo endi u asoslantirilgan yozma rad etishni talab qilmoqda. Qanday qilib uni to'g'ri tuzish kerak?

• Sherlok Xolms usuli yordamida xulosani o'qish

  Agar sizda Mijozdan nomzodga to'g'ridan-to'g'ri havola bo'lmasa ("Menga Petrovni HAR QANDAY XARAJATDA !!!"), keyin, har qanday holatda, sizning tanishishingiz rezyume bilan boshlanadi. HR do'stlarimning ko'pchiligi, ayniqsa doimiy ravishda xodimlarni yollash bilan shug'ullanadiganlar uchun (ish beruvchi kompaniya yoki ishga qabul qilish agentligi lavozimidan qat'i nazar), rezyumelar oqimi "go'ng uyumiga" o'xshaydi. Bu, Krilov boboning so'zlariga ko'ra, xo'roz uni yirtib tashlab, marvarid donini topdi.

• Qadrlash (auditorlarni tanlash va baholash bo'yicha)

  Auditorni izlash jarayonida menejerlar va HR menejerlari (HR menejeri - "inson tadqiqoti menejeri" - HR menejeri - muharrir eslatmasi) bozorda nomzodlarning etishmasligi, shuningdek, professional va kadrlar bo'yicha mutaxassislarni baholash muammosiga duch kelishadi. murojaat etuvchilarning shaxsiy fazilatlari. Muayyan mutaxassisning foydasiga qaror ko'p jihatdan u tomonidan o'tkaziladigan buxgalteriya hisobi auditining sifatini va auditorlik hisobotida aks ettirilgan ma'lumotlarning ishonchliligini aniqlaydi. Auditorlik mutaxassislarini tanlash bo'yicha o'z tajribamga asoslanib, men auditorni topish bo'yicha bir nechta tavsiyalar va nomzodlarni tanlash mezonlarini taklif qilaman.

• TOP lavozimiga nomzod bilan qanday suhbatlashish kerak

  Siz kadrlar bo'limi xodimisiz. Sizning kompaniyangizga asosiy xodim - top-menejer kerak. Siz allaqachon bir nechta mos rezyumeni tanladingiz yoki sizni qiziqtirgan nomzodga ish taklifi bilan bevosita murojaat qildingiz. Tanlovning birinchi bosqichi yakunlandi. Sizning keyingi vazifangiz - ariza beruvchining tajribali menejer ekanligini va sizning bo'ysunuvchi lavozimingiz borligini hisobga olgan holda suhbatni tayyorlash va o'tkazish. Eng munosib nomzodni tanlash uchun qanday nuanslarni hisobga olish kerak?

• Biz xodimlarni minimal moliyaviy xarajatlar bilan tanlaymiz

  Inqiroz davrida mamlakatimizdagi ko'plab tashkilotlar kadrlarni qidirish uchun mablag'ni minimal darajaga qisqartirdi. Endi, mehnat bozorining jonlanishi va kadrlarga bo'lgan ehtiyojning ortib borayotganiga qaramay, menejerlar hali ham yangi xodimlarni jalb qilish uchun qo'shimcha mablag' ajratishga shoshilmayaptilar. Bunday vaziyatda ishga yollovchi qiyin vazifaga duch keladi: qanday qilib munosib nomzodlarni topish va shu bilan birga keraksiz xarajatlardan qochish.

Ish joyini o'zgartirish chastotasi, ehtimol, HR menejeri keyingi nomzodning rezyumesini o'rganishda e'tibor beradigan birinchi narsadir. O'z rekordida 5-6 dan ortiq yozuvlarni topib, u ko'pincha matnni o'rganishni to'xtatadi, chunki u uzoq vaqt davomida hech qayerda qolmaydigan, uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari haqida gapiradigan "uchuvchi" bilan shug'ullanayotganiga ishonadi. VIP lavozimlariga nomzodlarni baholashda ular professional muvaffaqiyatning ushbu belgisiga alohida e'tibor berishadi.

• Buxgalterni qidiring. Buxgalterni qidirish va tanlash haqida

  Ko'pgina menejerlar va xususiy biznes egalari buxgalterni yollashadi, biroq bir muncha vaqt o'tgach, ular mutaxassis ularga mos kelmasligini tushunishadi. Soliq idorasi qonunbuzarliklarni aniqlaydi, hisobotlar kechikib topshiriladi, moliyaviy hujjatlarda xatolar topiladi yoki kompaniyada buxgalteriya hisobini yuritish uchun mutaxassisning bilimi etarli emas. Bunday vaziyatlar ko'pincha mutaxassisni qidirishda nomzodning kasbiy malakasini baholashga etarli vaqt sarflanmaganligi sababli yuzaga keladi. Ammo bu kompaniya uchun jiddiy moliyaviy yo'qotishlar va soliq xizmati bilan bog'liq muammolar bilan to'la

• "Adashgan o'g'il" muammosi

  Siz kompaniya menejeri yoki HR direktorisiz. Xodim sizga boshqa, jozibali ishlash joyini topgani haqida xabar bilan keladi. Biz keyingi syujetni o'tkazib yuboramiz, asosiysi - oxiri. 2-3 oy o'tgach, "adashgan o'g'il" (yoki qiz) qaytib, ko'z yoshlari bilan qaytarib olishni so'raydi. Sizning harakatlaringiz?

• IFRS bo'yicha mutaxassisni qanday tanlash mumkin

  Rossiyada moliyaviy hisobotning xalqaro standartini majburiy qo'llash to'g'risida ko'p yillar davomida aytilgan. "Konsolidatsiyalangan moliyaviy hisobotlar to'g'risida" gi qonun talablariga muvofiq, 2012 yildan boshlab UFRS Rossiya ommaviy kompaniyalari uchun majburiy bo'lishi mumkin.
  Yangi qoidalarga ko'ra, davlat kompaniyalari o'z xodimlarini treningga yuborishlari yoki kerakli xodimlarni yollashni rejalashtirishlari kerak. Bunday mutaxassislarni qanday tanlash va ularga qanday talablar qo'yish haqida Noyob mutaxassislarni ishga olish agentligining Buxgalteriya hisobi va moliya bo'limi boshlig'i Olga Gofman gapiradi.

  Kadrlarni tanlash bo'yicha mutaxassislar amaliyotida xodimlarni yollashning standart sxemasi mavjud. E'lon joylashtiriladi (veb-saytlarda, gazetalarda, televidenieda) - javob bergan nomzod suhbatga taklif qilinadi - suhbat natijalariga ko'ra, bo'lajak xodim bilan mehnat shartnomasini tuzish yoki qilmaslik to'g'risida qaror qabul qilinadi. . Agar ijobiy qaror qabul qilinsa, hujjatlar bilan hamma narsa aniq. Agar kompaniya odamni yollamasa-chi? Buni qanday etkazish mumkin - og'zaki yoki yozma? Sudga shikoyat qilish uchun eng kichik imkoniyatni qoldirmaslik uchun rad etish xatini qanday yozish kerak? Davom eting.

• Xodimlarni yollash - mustaqil ravishdami yoki ishga qabul qilish agentligi orqalimi?

  Olga Goryunova, Rossiya avtomobil hamkorligining kadrlar bo'limi boshlig'i: - Ishga qabul qilish agentligiga o'zingiz to'ldirish uchun arzonroq bo'sh ish o'rinlarini bermasligingiz kerak. Asosan, xodimlarni rag'batlantirish, tanlash, tanlash tizimlarini ishlab chiqqan kompaniyalar mustaqil ravishda yollaydilar ...

• Xodim va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarning tuzoqlari va tuzoqlari

  Mehnat zarur, pul beradi, vaqtni to'ldiradi, hayotni g'alaba va mag'lubiyatga to'ldiradi, degan fikrga hamma rozimi? Ha! Ish sizga talabni, muvaffaqiyatni his qilish, o'z ambitsiyalaringizni ro'yobga chiqarish, qobiliyat va ko'nikmalaringizni namoyish etish imkoniyatini beradi.

• Mansabni baholashda motivatsion yondashuv

  Karyeradagi muvaffaqiyat insonning o'z ishidan ichki qoniqishi, o'z kasbiy yutuqlarining ahamiyatini his qilish, shaxsiy intellektual va ijodiy salohiyatni ro'yobga chiqarish darajasi va kasbiy tan olinishi bilan belgilanadi.

• Qanday qilib yollash agentligingizni boshqa mijozlarga qaraganda yaxshiroq ishlashi mumkin?

  Barcha mijozlariga bir xil darajada sifatli xizmat ko'rsatadigan ishga qabul qilish agentligi bormi? Ishga qabul qilish agentligi rahbaridan u eng yaxshisini qiladigan mijozlari bor yoki yo'qligini so'rashingiz mumkin.

  "Bosh ovlash" nima? To'g'ridan-to'g'ri qidiruv qanday amalga oshiriladi? Xodimlarni "ovchilar" dan himoya qilish usullari? Bosh ovchining axloq kodeksi nima?

• Yulduzlar qanday tanlanadi

"Xodimlarni boshqarish", 2007 yil, N 21

BAHOLASH SUHBAT

(Menejerlar uchun amaliy qo'llanma)

Bo'ysunuvchilarning ishini baholashning eng muhim bosqichi - bu baholash suhbati. Baholash suhbati - bu baholanayotgan shaxs bilan aniq belgilangan muammolarni hal qiladigan suhbatdir. Uni o'tkazishda quyidagi savollarga javob olish kerak.

Hisobot davrida nima qilishni rejalashtirgan edingiz?

Rejalashtirilganidek nimalar amalga oshirildi?

Rejadagidek nima qilinmadi?

Rejalashtirilgan ishlarning bajarilishiga nima xalaqit berdi?

Shuningdek, xodimlarning ish faoliyatini baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish uchun xodimlar bilan suhbat o'tkaziladi. Bu menejerga bo'ysunuvchining ish faoliyatini ko'rib chiqish, kerakli xatti-harakatni kuchaytirish, ish faoliyatidagi kamchiliklarni ko'rsatish va takomillashtirish rejasini ishlab chiqish uchun menejer bilan ishlash imkonini beradi. Xodim bilan suhbatni komissiya yoki bevosita rahbar o'tkazganligidan qat'i nazar, baholash protsedurasining ushbu hal qiluvchi bosqichini o'tkazish uchun asosiy talablar sezilarli darajada o'zgarmaydi. Keyinchalik, baholash suhbati xodimning bevosita rahbari tomonidan baholangan vaziyatga nisbatan ko'rib chiqiladi.

Kelajak uchun ishni rejalashtirish uchun asos odatda o'tgan yil natijalarini sarhisob qilish tartibi bo'lib, uning davomida menejer nafaqat bo'ysunuvchining kasbiy yutuqlari darajasini, balki uning ish xatti-harakatining muvofiqligini ham baholash imkoniyatiga ega. belgilangan talablar bilan. Bu ishchilarga ish talablari nima ekanligini va kerakli natijalarga erishish uchun nima qilishlari kerakligini yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Boshqa tomondan, bu menejerga xodimlardan nimani kutish mumkinligini va ishda o'z imkoniyatlarini maksimal darajada oshirishga yordam berish uchun qanday resurslar kerakligini yaxshiroq ko'rishga yordam beradi.

Baholash bo'yicha suhbatning muvaffaqiyati tanqidiy jihatdan menejerning zarur ko'nikmalarni rivojlantirish darajasiga va bo'ysunuvchi bilan suhbat davomida yillik baholashning asosiy maqsadlariga erishish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish qobiliyatiga bog'liq. Baholash suhbatining muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi bir qancha omillarni aniqlash mumkin (13-jadval).

13-jadval

Baholash suhbatining muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi omillar

Omillar Omillarning mazmuni
Zamonaviy
baholovchilardan
zarur
ko'nikmalar - psixologik aloqa o'rnatish qobiliyati
- faol tinglash usullarini bilish
- ishni rejalashtirish va tahlil qilish
- To'g'ri tanlash va foydalanish qobiliyati
baholash usullari
- bo'ysunuvchilarga maslahat berish va rivojlantirish
Sifat
tayyorlash
intervyu uchun
baholovchilar va
baholangan liderlar tayyorlash:

Tashkilotning maqsadlari va vazifalarini tushunish
baholanayotgan xodimning oldida
- standartlar va ishlash mezonlarini bilish
ish
- Eng to'liq ma'lumotlar to'plami
baholanayotgan shaxsning ish natijalari to'g'risida
xodim
- Pulingiz uchun eng ko'p foyda olish yo'llarini aniqlash
baholanayotgan xodimdan
Subordinatsiyani tayyorlash:

Ishning/topshiriqning maqsadini tushunish
- samaradorlik mezonlari va standartlarini bilish
ish
- Kuchli va zaif tomonlaringizni bilish
- mehnat natijalari o'rtasidagi bog'liqlikni tushunish
va kasbiy rivojlanish istiqbollari
va martaba
Jarayon
amalga oshirish - baholanayotgan xodimning faol ishtiroki
baholash jarayonida
- menejerning konstruktiv ko'rsatmalari
va agar kerak bo'lsa, yordam ko'rsatish
baholangan xodimlarga
Muvaffaqiyat
rozilik
nisbatan
mazmuni
ish - ishchilarga murojaat qilish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish
ish samaradorligini pasaytiradigan muammolar
- Kelajak uchun ish maqsadlarini belgilash
- kutilayotgan natijalar parametrlarini aniqlash
- Muhokama qilingan masalalar bo'yicha kelishuvga erishish
muammolar
Nazorat - muddatlarni belgilash
- Benchmarklarni o'rnatish
- nazorat shaklini tanlash
- Xodim nima olishini ta'minlash
mukofotlar baholash natijalariga mos keladi
- chetlanishlarni aniqlash

Baholash bo'yicha suhbatni tayyorlash va o'tkazish ko'p jihatdan ma'lum bir tashkilotda ishlab chiqilgan xodimlarning ish faoliyatini baholash yondashuvlariga bog'liq.

Baholash suhbatini o'tkazishning mumkin bo'lgan strategiyalari.

Baholash bo'yicha suhbat yillik faoliyatni baholash protsedurasining asosiy nuqtasidir. Baholash suhbatining tuzilishi menejerning odamlarni boshqarish jarayoni va ularning xatti-harakatlariga ta'sir qilish usullari haqidagi g'oyalariga asoslanadi. Bu fikrlar intervyu tuzilishida va berilgan savollar mazmunida amalga oshiriladi. Menejer foydalanishi mumkin bo'lgan kamida uchta yondashuv mavjud (14-jadval):

kuch;

ishontirish;

Qaror qabul qilishda xodimlarni jalb qilish.

14-jadval

Baholash suhbatini o'tkazishning uchta yondashuvi

Attraktsionni majburlash
ishchilar
qaror qabul qilish uchun
Maqsad - majburlash
ishni yaxshilash
yoki xatti-harakati
- Bostirish
qarshilik - ishontirish
ichidagi xodim
zaruriyat
o'zgarishlar
- O'zingizni etkazing
nuqtai nazar,

nuqtani tushunish
ko'rish
xodim
va kel
generalga
rozilik - uyg'onish
xodimdan
istagi
professional
o'sish va
shaxsiy
rivojlanish
- Nimani aniqlang
uchun qilish kerak
muammoni hal qilish,

rag'batlantirishga to'sqinlik qiladi
uning samaradorligi
ish
Falsafa
boshqaruv - Ishchilar bo'ladi
agar o'zgartiring
muvaffaqiyatga erishadi
ularni yengish
qarshilik
- Xodimlar
foyda olish
tanqidchilar kerak
minnatdor bo'ling
ularga ko'rsatilgan xizmatlar uchun
yordam - Agar
ishchi
haqida bilib oladi
kamchiliklar,

u hohlaydi
ularni tuzatish
- Hamma mumkin
erishish
yaxshilanishlar
sizning ishingiz,

agar xohlasa
bu - ishlash yaxshilanishi
ijrochi mumkin
agar erishsa
uni jalb qiling
maqsadlarni belgilash uchun
va ishlab chiqarish
yechimlar
- Munozara
ish muammolari
yaxshilanishiga olib keladi
ish
Bilim va
ko'nikmalar,

zarur
menejerga - Bilim
mexanizmlar
motivatsiya
va mahorat
hammasidan foydalaning
rag'batlantirish doirasi
(ikkalasi ham ijobiy,

shuningdek salbiy)
- mahorat
ta'sir qilish - faol
eshitish
- Argumentatsiya
- saqlash
muzokaralar - Delegatsiya,

diqqatga sazovor joy
ishchilar
qo'shish
yechimlarni ishlab chiqish
- tahlil qilish qobiliyati
muammolar va
tayyorlash
boshqaruvchi
yechimlar
Prinsiplar
ta'sir
motivatsiya uchun
bo'ysunuvchilar - Foydalanish
tashqi
ijobiy
va salbiy
rag'batlantirish
(ish haqi,

bonuslar, shartlar
mehnat va boshqalar) - O'sish
uchun tayyorlik
hamkorlik - Rivojlanish
ichki
orqali motivatsiya
ta'minlash
kattaroq
mustaqillik,

mas'uliyat
va h.k.

Potentsial
kamchiliklar
yondashuvlar - ishonchni yo'qotish
tomonidan
xodim,

darajasining pasayishi
hamkorlik
va tayyorlik
namoyon bo'lishiga
mustaqillik
va tashabbuslar
- Bostirish
mustaqillik
fikrlar - kerak
o'zgarishda
xatti-harakati yoki
takomillashtirishda
ishlash mumkin
sodir bo'lmaydi - xodim uchun
mumkin
g'oyalar etishmasligi
yoki g'oyalar etishmasligi
(past
faoliyat)
- O'zgarishlar bo'lishi mumkin
xato qil
yo'naltirish
kutilgan
nazoratchi

Menejer, odatda, baholash bo'yicha suhbat davomida uchta yondashuvdan foydalanishi kerak, ammo suhbat davomida hamkorlik muhiti yaratilsa, menejer bo'ysunuvchi tomonidan bildirilgan takliflar, fikr va baholarni hisobga olsa, eng yaxshi natijalarga erishish mumkin.

Baholash suhbatiga tayyorgarlik

Suhbat muvaffaqiyatli o'tishi uchun suhbatdosh ham, baholanayotgan xodim ham yaxshi tayyorlangan bo'lishi kerak.

Menejer har bir xodim uchun kamida ikki hafta oldin suhbatni rejalashtirishi kerak (suhbat odatda baholanayotgan xodimning lavozimiga va qanday vazifalarni bajarishiga qarab yarim soatdan bir yarim soatgacha davom etadi). Baholash ish uchrashuvi kabi ko'rib chiqilishi va menejerning ofisida o'tkazilishi kerak. Suhbatning borishiga xalaqit berishi mumkin bo'lgan aralashishni oldini olish uchun barcha zarur choralarni ko'rish kerak.

Sizda har bir xodim uchun oldingi baholash natijalari (o'tgan yil uchun to'ldirilgan baholash varaqasi), ish tavsifi va bu yilgi baholash shakli mavjud bo'lgan fayl (shaxsiy fayl) bo'lishi kerak. Yil davomida doimiy monitoring baholovchiga xodimning yutuqlari, qiyinchiliklari va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga yordam beradi. Psixologik nuqtai nazardan, menejer baholashning maqsadi xodimning ish samaradorligini oshirishga, uning samaradorligini oshirishga va uning kasbiy salohiyatidan to'liq foydalanishga yordam berish ekanligini yodda tutishi kerak. Tuyg'ular va sub'ektivizm uchun joy bo'lmasligi kerak. Menejer baholovchining aytganlarini tinglashga va o'ylashga va u bilan muloqot qilishga tayyor bo'lishi kerak.

Baholovchi oldingi va joriy baholash natijalariga ega bo'lishi kerak, u o'z ishi va mehnat xatti-harakati baholanadigan maqsad va mezonlarni aniq bilishi kerak. U suhbat davomida barcha kerakli faktlarni aniq va aniq taqdim etishga tayyorlanishi kerak. Xodim bu erda tajovuzkor yoki mudofaa xatti-harakatlari nomaqbul ekanligini tushunishi kerak - yillik ish faoliyatini baholash maqsadlariga erishish faollik va konstruktiv muloqotga tayyorlik bilan yordam beradi. Bu baholovchi menejer uchun ham, baholanayotgan xodim uchun ham foydali ko'rsatmalar.

Menejerni ishga tayyorlash
baholash bo'yicha suhbat

Baholash tartibiga jalb qilingan menejerlar va mutaxassislar baholash suhbati davomida ma'lumot to'plash va tahlil qilishga tayyorgarlik ko'rishlari kerak. Har bir narsa menejerga kelajakda xodimning ish samaradorligini oshirishi mumkin bo'lgan qadamlarni tushuntirishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Eslatma. Suhbatga tayyorgarlik ko'rish bo'yicha maslahatlar
1. Topshiriq maqsadlari va kutilayotgan natijalar aniq ekanligiga ishonch hosil qiling. Barcha kerakli ma'lumotlarni bilishingizga ishonch hosil qiling. Bir yil oldin bo'lib o'tgan baholash suhbatiga tegishli bo'lgan barcha hujjatlarni oldindan ko'rib chiqing. Bo'ysunuvchining ishlashi va xatti-harakatlarida nimani o'zgartirishni xohlayotganingizni aniqlang va buning uchun vaqt oralig'ini belgilang. O'zingizga bo'ysunuvchiga qanday yordam berishingiz mumkinligini aniqlang.

2. Suhbat uchun har ikki tomonga mos keladigan kun, vaqt va joyni belgilang. Siz ham, baholanayotgan xodim ham tayyorgarlik ko'rish uchun etarli vaqtga ega bo'lishi uchun buni oldindan qilish kerak. Odatda, tayyorlash uchun kamida ikki hafta ruxsat beriladi. Suhbat sanasini yozma ravishda tasdiqlang. Agar suhbat sanasi belgilangan bo'lsa, uni boshqa vaqtga o'tkazmaslikka harakat qiling.

3. Suhbatga shoshilmaslik uchun etarli vaqt ajrating. Shoshilinch yoki ortiqcha kechikishlar bo'lmasligi uchun vaqtingizni aniq rejalashtirishingiz va belgilangan jadvalga rioya qilishingiz kerak. Baholanayotgan barcha xodimlarga ularga ajratilgan vaqtga nisbatan teng munosabatda bo'lish kerak. Odatda, suhbatni o'tkazish uchun yarim soatdan bir soatgacha vaqt etarli bo'lsa-da, har qanday kutilmagan muammolarni muhokama qilish uchun vaqtni kichik chegara bilan rejalashtirish mantiqan.

4. Suhbat o'tkaziladigan joyni tartibga solish. Asosiy talablar - shovqin va chalg'ituvchi omillarning yo'qligi, yaxshi sharoitlarni ta'minlash (xonaning etarli darajada kattaligi, stol va qulay stullar mavjudligi, yaxshi shamollatish va yoritish), ofis jihozlari va materiallari (qalam, qog'oz va boshqalar) mavjudligi. ).

5. Suhbatning standart stsenariysini ishlab chiqish, baholashni o'tkazuvchi barcha rahbarlar uchun aniq yozma ko'rsatmalar tayyorlash, baholanayotgan xodimlar uchun savollar tayyorlash.

6. Kerakli hujjatlar ro'yxatini aniqlash. Suhbatni o'tkazishda sizga bo'ysunuvchilarning ish tavsiflari va ish rejalari, shaxsiy fayllar, oldingi suhbatlar materiallari va boshqa hujjatlar va materiallar kerak bo'lishi mumkin. Baholash suhbatidan o'tadigan xodimlar sonini hisobga olgan holda, kerakli miqdordagi blankalar va shakllar mavjudligini ta'minlash uchun oldindan ehtiyot bo'lish kerak.

7. Bo'ysunuvchi uchun baholash varaqasini to'ldirish. Agar baholash bo'yicha suhbat yillik ish faoliyatini baholashning bir qismi sifatida o'tkazilsa, menejer tashkilot tomonidan bo'ysunuvchi uchun ishlab chiqilgan baholash shaklini zudlik bilan to'ldirishi kerak. Agar u bu vazifani oxirgi daqiqaga qoldirsa, shoshqaloqlik va yuzaki hukmlardan qochish qiyin bo'ladi.

Baholanayotgan xodimning tayyorgarligi

Xodim tomonidan baholash bo'yicha suhbatning muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi omillar qatoriga quyidagilar kiradi:

1. Xodimlarning faoliyati. Xodim baholash jarayonida qanchalik faol ishtirok etsa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun uning mas'uliyati shunchalik yuqori bo'ladi.

2. Xodimning o'z ishini baholashni adolatli va asosli deb bilishi. Xodim o'z ishini baholashni qanchalik adolatli deb hisoblasa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun mas'uliyati qanchalik baland bo'lsa, u suhbatning borishidan qanchalik mamnun bo'lsa, u yakuniy baho bilan rozi bo'lishga tayyor bo'ladi. kelajakda o'z ishingiz samaradorligini oshirish va professional o'sish uchun haqiqiy qadamlar qo'yish ehtimoli yuqori.

3. Xodimning o'z ish maqsadlarini belgilashda ishtirok etishi rahbarning majburlash yoki tanqididan ko'ra yaxshiroq natijalarga olib keladi.

4. Xodimning ish natijalariga ta'sir ko'rsatadigan muammolarni muhokama qilish va hal qilishda ishtirok etishi baholash suhbati davomida menejer bilan hamkorlik qilishga tayyorligini oshiradi.

5. Tashkilot uchun foydalarni tushunish. Xodim o'z faoliyati butun tashkilotning maqsadlariga erishish bilan qanday bog'liqligini qanchalik yaxshi tushunsa, baholash suhbatidan shunchalik katta natijalar kutish mumkin.

Baholanayotgan xodim suhbatga yaxshi tayyorlanishi kerak. Xodimni suhbat kuni haqida kamida ikki hafta oldin xabardor qilish kerak, shunda u iloji boricha yaxshi tayyorgarlik ko'rish imkoniyatiga ega bo'ladi. Ular tayyorgarlik ko'rish uchun qancha ko'p vaqt sarflasa, baholash suhbatidan shunchalik ko'p foyda olishlari mumkin.

O'zingizning qo'l ostidagilaringizni hisobot davri uchun qo'yilgan maqsadlarni yana bir bor baholashni taklif qiling, maqsadlarga erishishda duch kelgan qiyinchiliklarni, erishilgan muvaffaqiyatlarni muhokama qiling, bajarilgan ishlar bo'yicha o'z taklif va mulohazalaringizni bildiring. Xodimning mehnat faoliyatining ba'zi jihatlari menejerdan yashirin bo'lishi mumkin, shuning uchun ba'zan o'z ishini baholash (o'zini o'zi baholash) boshliqlarning baholashidan ko'ra aniqroqdir.

Baholash suhbatini o'tkazish

Baholash suhbatining boshida baholanayotgan xodimga baholash maqsadini qisqacha eslatib o'tish va unga o'zini ishonchli his qilish imkonini beradigan muhitni yaratish kerak. Asosiy maqsadlar va baholash mezonlari ham shakllantirilishi kerak. Keyin xodimdan o'tgan davr uchun ishini baholash so'raladi. Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, hech qanday holatda baholanayotgan xodimga bosim o'tkazmaslik kerak. Xodimni izohsiz tinglash, uning mantig'ini yaxshiroq tushunishga harakat qilish kerak. Baholash bo'yicha suhbat chog'ida menejer yoki sertifikatlashtirish qo'mitasi a'zolari quyidagi uchta ko'rsatmalarga amal qilishlari muhimdir.

1. Qo'llab-quvvatlash uchun o'rnatish. Bu munosabat xodimni rag'batlantirish va ishontirishga qaratilgan harakatlar va so'zlar orqali amalga oshiriladi.

2. Aniqlash uchun sozlash. Agar baholanayotgan shaxs tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar aniq bo'lmasa, menejer savollar berishi kerak. Bu savollarning maqsadi xodimga yoki uning kasbiy yutuqlariga munosabat bildirish emas, balki ma'lumot olish ekanligi aniq. Shuning uchun ularni neytral tarzda so'rash kerak. Tushuntirish fikri - bu ijobiy fikrlash va bu xodimga menejerning uning fikri bilan qiziqishini ko'rsatadi. Ammo savollar, shuningdek, agar ovoz ohangi yoki baholovchining savollarining so'zlari samimiy va xayrixoh qiziqish o'rniga, uning salbiy munosabatini baholash yoki ifoda etish istagiga xiyonat qilsa, himoya reaktsiyasini keltirib chiqarishi mumkin.

3. Empatiyani o'rnatish. Bunday munosabat nafaqat baholanayotgan odamni diqqat bilan tinglashni o'z ichiga oladi. Menejer baholanayotgan shaxsning holatini yaxshiroq tushunishga intilishi va taqdim etilgan ma'lumotlarning nafaqat oqilona, ​​balki hissiy mazmunini ham tushunishiga ishonch hosil qilishi kerak.

Baholash bo'yicha suhbatning muvaffaqiyati hal qiluvchi darajada menejerlarning (sertifikatsion komissiya a'zolarining) tayyorgarlik darajasiga va suhbat davomida yuzaga keladigan muammolarni hal qilish qobiliyatiga, shuningdek, xodimlarga nisbatan qanday munosabatda bo'lishiga bog'liq. baholanmoqda.

Eslatma. Menejerlar uchun so'rovnoma
Suhbatni rejalashtirish ko'nikmalaringizni baholang. Bu sizga ushbu sohadagi kamchiliklarni aniqlashga yordam beradi va bo'ysunuvchilarning faoliyatini baholashda o'z samaradorligini yanada oshiradi.

Savollar Ha Yo'q
Agar tinch va qulay topish haqida qayg'urasizmi
baholash uchun suhbat uchun joy?
Xodimni baholashda buni ta'minlashga intilasizmi?
imkon qadar ko'proq ma'lumotdan foydalaning
o'z ishiga munosabat, bajarishdan oldin ko'rish
intervyular, ish tavsiflari, standartlar, ish
maqsadlar va boshqalar?
Siz o'z qo'l ostidagilaringizni o'z vaqtida ogohlantirasizmi?
bo'lajak intervyu haqida?
Sizning qo'l ostidagilaringizga e'tibor berasizmi
o'z ishini baholash bilan bog'liq (o'z-o'zini baholash)
mas'uliyatli va manfaatdormi?
O'zingizning qo'l ostidagilaringizga asosiy maqsad ekanligini tushuntirasizmi
baholash intervyu - ularning faoliyatini yaxshilash?
O'zingizga bo'ysunadigan narsalar ro'yxatini tuzasizmi
yaxshi qiladi va buning uchun uni maqtashni kutasizmi?
O'zingizga bo'ysunadigan narsalar ro'yxatini tuzasizmi?
yomon ishlayapti va siz u bilan ularni muhokama qilishni kutyapsizmi?
O'zingizga bo'ysunuvchining mumkin bo'lgan reaktsiyasi haqida o'ylaysizmi?
sharhlar va uning nomaqbulligini tuzatish usullari
munozara paytida xatti-harakati?
Qo'llab-quvvatlash uchun faktlarning batafsil ro'yxatini tuzasizmi
sizning bahongiz?
Siz tuzatuvchi harakatlar ro'yxatini tuzasizmi
har bir aniq bo'yicha chora ko'rishni rejalashtirish
bo'ysunuvchi?
Siz rejalashtirayotgan yondashuvlar haqida oldindan o'ylaysizmi?
roziligini ta'minlash uchun foydalaniladi
xodimlarni yaxshilash bo'yicha takliflaringiz bilan
ularning ishi?
Ularni nazorat qilish uchun kelajakdagi qadamlarni rejalashtiryapsizmi
davomida qabul qilinishi kutilayotgan qarorlar
baholash suhbati?

Agar siz so'rovnoma savollarining yarmidan ko'piga salbiy javob bergan bo'lsangiz, unda siz baholash suhbatiga tayyorgarlikni yaxshilashga e'tibor qaratishingiz kerak.

Xodimning o'zini o'zi qadrlashi

Baholash bo'yicha intervyu nafaqat menejer o'z bo'ysunuvchisini baholaydi, balki kompaniyada qo'llaniladigan baholash shaklining tegishli bo'limlari bo'ylab harakatlanib, xodimning o'zi ham o'zini baholaydi. Qoida tariqasida, xodimning o'zini o'zi baholashi quyidagi masalalarga taalluqlidir:

O'tgan yil davomida maqsadlarga erishish darajasi;

O'tgan yil davomida kasbiy yutuqlar darajasi;

Korporativ vakolatlarning rivojlanish darajasi;

Eng muhim kasbiy kompetensiyalarning rivojlanish darajasi;

Uning kuchli va zaif tomonlarini ishiga qo'yiladigan talablar nuqtai nazaridan baholash;

Ishingizning motivatsion jihatlarini baholash (qoniqish va norozilikni keltirib chiqaradigan omillar, rag'batlantirishning ayrim turlariga bo'lgan afzalliklar);

Ta'lim ehtiyojlarini baholash.

Bundan tashqari, xodimdan keyingi yil uchun maqsadlar va ularning erishilganligini ko'rsatadigan mezonlarga oid takliflarini baholash intervyusiga tayyorlash so'raladi.

O'z-o'zini hurmat qilishning muhim tarkibiy qismi bu xodimning kompaniyadagi ishining istiqbollariga oid asosiy taxminlarini shakllantirishdir: u qaysi martabani afzal ko'radi, u o'z lavozimida o'sishni xohlaydimi yoki kasbni chuqur egallashni afzal ko'radimi, u. boshqa ish sohasini yoki tegishli kasblarni egallashni xohlaydi.

Ba'zi hollarda, xodimdan bevosita rahbarining etakchilik uslubini baholash so'raladi. Garchi bu sof shaklda endi o'z-o'zini hurmat qilish bo'lmasa-da, bu menejerdan emas, balki unga bo'ysunuvchidan keladigan ishning bajarilishi bilan bog'liq bo'lgan baholashlardan biridir.

Eslatma. Baholash suhbatiga tayyorgarlik ko'rayotganda xodim uchun tavsiyalar
O'z-o'zini baholash - bu sizning shaxsiy rivojlanishingiz uchun muhim bo'lgan baholash suhbatiga tayyorgarlik ko'rish va unda faol ishtirok etishning yaxshi usuli. Quyidagi tayyorgarlik rejasi yillik ko'rib chiqish suhbatingizdan maksimal darajada foydalanishga yordam beradi.

O'tgan yildagi maqsadlaringizni ko'rib chiqing va o'zingiz qo'ygan har bir maqsad uchun erishgan darajangizni baholang.

Kasbiy yutuqlaringizga, ishingizni qanday tashkil qilayotganingizga, maqsadlaringizga erishish uchun qanday yondashuvlardan foydalanayotganingizga, xuddi tashqaridan qarashga harakat qiling.

Shaxsiy rivojlanishingizni davom ettirish uchun keyingi qadamlaringizni belgilang.

Kelgusi yilda erishishga e'tibor qaratmoqchi bo'lgan 3 dan 6 gacha shaxsiy maqsadlarni aniqlang va aniq ta'riflang; ularning muvaffaqiyatini qanday o'lchashingizni aniqlang.

Kelajak uchun rejalaringizni o'ylab ko'ring, shunda siz ularni aniq va aniq tasvirlab bera olasiz.

Menejer tomonidan baholash

Xodimning o'zini qanday baholaganini ko'rib chiqqandan so'ng, navbat baholovchiga o'z reytingini bildiradi va xodimdan ushbu reytingga roziligini so'raydi. Munozaraning ushbu bosqichi xodimni erishgan yutuqlari uchun maqtash uchun eng maqbul vaqtdir. Maqtov faktlarga asoslangan bo'lishi kerak, aks holda bu manipulyatsiyaga urinish sifatida qabul qilinishi xavfi mavjud.

Ba'zi menejerlar o'z ishi haqida bo'ysunuvchining fikrini tinglaganidan keyin izoh bermaslik kerak deb hisoblashadi. Aslida, bu erda tanqid juda maqbuldir. Uning maqsadi - xodimning yutuqlariga bo'lgan munosabatingizni, uning mehnatsevarligi, to'liq fidoyilik bilan ishlashga tayyorligi va boshqalar.

Ba'zi menejerlar, aksincha, tajovuzkor xatti-harakatlarni ko'rsatishga moyil bo'lib, baholanayotgan xodimga o'zini sudda yoki so'roq qilinayotgandek his qiladi. Bu ham eng yaxshi taktika emas. Rahbarning vazifasi ob'ektiv va konstruktiv bo'lishdir. Xodimning menejerda yordam berishga tayyorligini va erishilgan muvaffaqiyatlarni va ishda qilingan noto'g'ri hisob-kitoblarni adolatli baholash qobiliyatini ko'rishi muhimdir.

Fikr bildirish va qabul qilish

Baholash intervyularining muhim maqsadi samarali fikr bildirish va qabul qilishdir. Bu vazifa ham rahbar, ham unga bo'ysunuvchi oldida turadi.

Menejer xodimning bajarilgan ishni baholashini qabul qilishiga va roziligiga ishonch hosil qilishi kerak. Suhbat baholanayotgan shaxsga o'zining kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq tushunishga yordam berishi va ish va ish xatti-harakatlarida zarur o'zgarishlarni amalga oshirishga tayyorligini oshirishi ayniqsa muhimdir. Baholash bo'yicha suhbat o'tkazish qobiliyatini yaxshilash uchun menejer baholanayotgan xodimlardan fikr-mulohazalarini olish foydalidir.

Quyidagi savollar berilishi mumkin:

Munozaraga tayyorgarlik ko'rish uchun etarli vaqtingiz bormi?

Suhbat davomida, ayniqsa yaxshi bajargan ishingizni muhokama qilish uchun etarli vaqt sarflandimi?

Sizningcha, ta'lim va rivojlanishga bo'lgan ehtiyojingiz etarli darajada aniqlanganmi?

Kelgusi yil uchun o'z oldingizga qo'ygan maqsadlaringizga erishishingizga qay darajada ishonchingiz komil?

Ishingizni yaxshi bajarishingizga yoki kasbiy faoliyatingizda sezilarli yaxshilanishlarga to'sqinlik qilayotgan muammolarni hal qilish uchun etarli vaqt sarflanganmi?

Ishingizda nimani yaxshiroq qilish mumkinligi haqidagi muhokamadan keyin sizga biror narsa aniq bo'ldimi?

Sizda u yoki bu sabablarga ko'ra muhokama qilinishi mumkin bo'lmagan hukmlar, fikrlar, baholar, takliflar bormi?

Ishdagi muvaffaqiyatingiz qanday baholanishi bilan tanishib, siz uchun foydali bo'lgan yangi narsalarni o'rganishga muvaffaq bo'ldingizmi?

Sizningcha, suhbat davomida olingan takliflar ish faoliyatini yaxshilaydimi?

Baholash intervyusi xodim va menejerga ishni bajarish bilan bog'liq umidlar, kelajakdagi vazifalar va samarali hamkorlik qilish uchun zarur bo'lgan shartlar bo'yicha fikr-mulohazalarni olish imkoniyatini beradi. Shu sababli, menejerlarni suhbatga tayyorlashda, bo'ysunuvchiga qanday fikr bildirish va uni undan qanday qabul qilish kerakligiga alohida e'tibor berish kerak.

Teskari aloqa bo'ysunuvchiga nima beradi? Samarali fikr-mulohazalar xodimga o'z ishidagi bir qator muhim jihatlarni aniqlashga yordam beradi:

U boshqa odamlar bilan qanchalik yaxshi munosabatda bo'ladi;

U o'z ishini qanchalik yaxshi bajaradi;

Menejer o'z ish natijalaridan qay darajada qoniqish hosil qiladi;

Bo'ysunuvchi fikr-mulohazalarni foydasiz va noxolis deb bilsa, ayniqsa, agar menejer unga yomon munosabatda bo'lsa yoki qichqirsa, uni qabul qilish qiyin bo'ladi. Aksincha, tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, o'z qo'l ostidagilarni qo'llab-quvvatlagan menejerlar ular bilan yaxshi munosabatlarga ega va bunday bo'ysunuvchilar eng yuqori motivatsiyaga ega.

Qayta aloqa tamoyillari

Fikr-mulohaza kimlar uchun mo'ljallangan bo'lsa, iloji boricha foydali bo'lishi uchun quyidagilar bo'lishi kerak:

Maxsus;

konstruktiv;

Ish natijalari va ish xatti-harakati bilan chambarchas bog'liq;

Tushunarli;

O'z vaqtida.

Fikr-mulohaza bildirish - bu maxsus texnikadan foydalanish orqali yaxshilanishi mumkin bo'lgan mahorat.

Hamkorlik uchun ohangni o'rnating. Ish muhokamasini qo'l ostidagi odamni rag'batlantiradigan va uning o'z qobiliyatiga ishonchini uyg'otadigan tarzda boshlashga harakat qiling. Xodimning ba'zi harakatlari yoki xatti-harakatlarini maqtang, lekin buni chin dildan qiling. Natijadan mamnun bo'lmasangiz ham, uning niyatlari eng yaxshi ekanligiga shubha qilmasligingizni ta'kidlang.

Fikr-mulohaza bildirayotganda, bo'ysunuvchining faoliyatidagi mumkin bo'lgan yaxshilanishlarga e'tibor qarating.

Ishingizdagi kamchiliklar yoki kamchiliklarni tanqid qilish bilan cheklanib qolmang. Ijobiy fikr-mulohazalar ayniqsa foydali bo'lib, odamlarga nima yaxshi qilganini bilish imkonini beradi. Agar tanqid qilish kerak bo'lsa, sizning tanqidingizga sabab bo'lgan harakatlarni tavsiflang va ularning qolgan xodimlarga ta'sirini va umumiy sababni tushuntiring. Aniq bo'ling: nima, qaerda, qachon, kim.

Faol tinglash texnikasidan foydalaning. Eshitganlaringizni so'zlab bering va biror narsani tushunmasangiz, savollar bering. Ular sizga nima deyishayotganini eshitganingizni va tushunganingizni tasdiqlang: "Men aytganingizni eshitdim ...". Ochiq savollarni bering. Masalan: "Siz qanday munosabatda bo'ldingiz?", "Nima bo'ldi?", "Sizga qanday yordam bera olaman?", "Buni batafsilroq tushuntirib bera olasizmi?", "Buni qanday tugatishni rejalashtiryapsiz?". Har bir javobni diqqat bilan tinglang. To'g'ri tushunilganingizni tekshiring. Ishingizni yoki qo'l ostidagi odamning ishini yaxshilash uchun foydalanishingiz mumkin bo'lgan takliflarga e'tibor bering.

Aniq bo'ling. Konstruktiv bo'lish uchun fikr-mulohaza aniq bo'lishi kerak. Muayyan ishlarning yomon bajarilishi haqida gapirishning o'rniga, ishda aniq nima yoki natijalar belgilangan talablarga javob bermasligini ko'rsating.

Faktlarni fikrlardan ajratib oling. Misol uchun, agar kimdir sizning hisob-kitoblaringiz noto'g'ri ekanligini aytsa va keyin sizga xatolik hisob-kitoblarning qayerga kirganini aniq ko'rsatsa, bu haqiqat. Agar kimdir sizga: "Sizning munosabatingiz bilan muvaffaqiyatga erishish mumkin emas", desa, bu fikr.

Shaxsiy bo'lmang. Bu konstruktiv hamkorlik muhitini yaratishga yordam bermaydi.

O'zgartirish mumkin bo'lgan xatti-harakatlarga e'tibor qarating. O'zgartirish qiyin bo'lgan narsaga qaratilgan fikr-mulohazalar (odatlar, shaxsiy xususiyatlar yoki baholanayotgan xodimning nazorati ostida bo'lmagan natijalar) ko'pincha mehnat motivatsiyasining pasayishiga va ish va menejerga munosabatning yomonlashishiga olib keladi.

Eslatma. Menejerga maslahat
Fikr bildirish qoidalari:

Baholangan xodimning uning ish faoliyatini baholashga oid sharhlarini xush kelibsiz.

Hamkorlikka ijobiy va konstruktiv munosabatni saqlang. Iloji boricha muloyim fikr bildiring.

Salbiy sharhlar va ijobiy baholar o'rtasida to'g'ri muvozanatni topishga harakat qiling. Faqat kamchiliklarni emas, ijobiy tomonlarini ham sharhlang.

Baholanayotgan xodim sizning fikr va takliflaringizni qabul qilishi uchun sharoit yarating.

Asossiz umumlashmalardan saqlaning (“Siz har doim...”, “Siz hech qachon...” va hokazo). Aniq va aniq bo'ling.

Shaxsiy bo'lmang, faqat baholanayotgan xodimning xatti-harakatlari va xatti-harakatlarini baholang.

O'zgartirishingiz mumkin bo'lgan narsalarga e'tibor qarating.

Agar muhokama qiladigan bir nechta masalalaringiz bo'lsa, birinchi o'ringa qo'ying va eng muhimlaridan boshlang.

Shaxsiy bo'lmang.

Faqat o'z nomingizdan gapiring.

Hech qanday holatda o'z fikringizni "itarish" ga urinmang.

Muhokama muhimligini ta'kidlang. Sizning sharhlaringiz va takliflaringiz bo'ysunuvchiga qanday yordam berishini tushuntiring.

Fikr-mulohazalarni qabul qilish qoidalari:

Uzr keltirmang.

Ishlarni tartibga solishga urinmang.

Zarbani zarbaga qaytarmang.

Eshiting va eslang.

Aniqlashtiruvchi savollarni bering.

Biz. 47 guruh muhokamasi davomida kuzatuvchilar tomonidan bildirilgan bir qator bayonotlarni sanab o'tadi. Muvaffaqiyatli misollar muhokama paytida odamlarning aytganlari yoki qilgan ishlarini, muvaffaqiyatsiz misollar esa kuzatuvchilarning baholarini aks ettiradi.

Bayonot Faktlar Fikrlar
maqsadlar
Muammoni hal qilishni keyinga qoldirish tavsiya etiladi
boshqalar
Muammoni ijodiy hal qildi

muhokama paytida
fikrlaringiz
Guruh ishini juda samarali tashkil qildi
g'azablangan guruh a'zosi bilan
uning fikri
Muhokama davomida jim qoldi
guruh muhokamasi
vazifalar

To'g'ri javoblarni bo'lim oxirida topasiz. 8.

P bilan topshiriqning to'g'ri javoblari. 47

Bayonot Faktlar Fikrlar
Oldinda turganlarga erishish uchun guruhga rahbarlik qildi
maqsadlar V
U muammoning yechimini keyingi V ga qoldirishni taklif qildi
Munozara qizib ketganda, u bosim ostida o'zini oqladi
boshqa V
Muammoni ijodiy hal qildi V
Ikki marta guruh erishgan natijalar haqida xabar berdi
muhokama davomida V
Men guruh a'zolariga bildirish taklifi bilan murojaat qildim
mening fikrlarim V
V guruh ishini juda samarali tashkil qildi
Muammoni hal qilishda ajoyib xushmuomalalik ko'rsatdi
V guruhining g'azablangan a'zosi bilan
Buni bilish uchun Nikolay bilan to‘rt marta bog‘landim
uning fikri V
Muhokama davomida jim qoldi V
Tadbir davomida yomon rejalashtirilgan vaqt
guruh muhokamasi V
U guruhga eng qiyin masalani yechishdan boshlashni taklif qildi.
vazifalari V

Teskari aloqaning asosiy maqsadi bo'ysunuvchiga o'z faoliyatini yaxshilashga yordam berishdir. Agar boshqa motivlar birinchi o'ringa chiqsa, masalan, menejerning o'z qo'l ostidagi ishidan noroziligini ko'rsatish istagi, fikr-mulohazalar nafaqat kutilgan natijalarni berishi, balki munosabatlarning yomonlashishiga, bo'ysunuvchining ishtiyoqini pasayishiga olib kelishi mumkin. menejer bilan hamkorlik qilish va uning ishdan qoniqishini kamaytirish.

Fikr-mulohazalar ko'pincha keyingi o'zgarishlarni taklif qiladi. O'zgartirish turli sabablarga ko'ra qiyin bo'lishi mumkin. Xodim o'zgarishlarga alohida ehtiyoj sezmasligi mumkin (masalan, "Men allaqachon juda mas'uliyatliman") va ishga odatiy yondashuvlardan voz kechish uchun past motivatsiyaga ega; o'zgartirish juda ko'p harakat talab qilishi mumkin, vazifa xodimning vakolatidan tashqarida bo'lishi mumkin yoki rahbar, bo'ysunuvchining ishida nimani o'zgartirish kerakligini ko'rsatish o'rniga, uning shaxsiyati yoki xarakterini o'zgartirish zarurligini ko'rsatadi.

Afsuski, rasmiy baholash bo'yicha suhbatlar paytida, xodim nima uchun menejer uni taklif qilganini va suhbatning asosiy nuqtasi nima ekanligini to'liq tushunmasligi mumkin.

Agar suhbat chog'ida murojaat qilinayotgan shaxs muloqotda bo'lmasa va muloqot qilish qiyin bo'lsa, fikr-mulohazalarni taqdim etish samaradorligini qanday ta'minlash mumkin? Bu vaziyatda sizning xatti-harakatingizni oldindan ko'rib chiqishga arziydi. Xodimga uning so'zlaringizga munosabatini, uning bahosini va juda aniq javobini kutayotganingizni qanday bildirishingiz mumkinligi haqida o'ylab ko'ring. Ehtimol, bu nutqda uzoq pauzalardan foydalanishdir, balki ochiq savollarni tez-tez so'rashga arziydi («Haqida ayting...», «Bu qanday sodir bo'lishini tushuntiring...», «Nega...») , bu batafsil javobni talab qiladi. Insonni bilish u bilan suhbatga tayyorgarlik ko'rishni osonlashtiradi.

Eslatma. Xodimlarning baholashga munosabati: so'rov natijalari
Xodimlarni baholashni yaxshi tashkil etishi bilan faxrlanadigan G'arb kompaniyalaridan biri o'z xodimlari o'rtasida ularning baholash jarayoniga munosabatini aniqlash uchun so'rov o'tkazdi. So'ralgan ishchilarning 90% dan ortig'i baholash g'oyasini ma'qulladi, chunki ular rahbariyatning o'z ishlariga munosabatini bilishni xohlashadi. Ularning 40 foizi baholash tartib-taomillari natijalari to‘g‘risida hech kim ularga hech qachon xabar bermaganligini, garchi xodimlarning shaxsiy hujjatlarida baholash tartib-taomillaridan (baholash bo‘yicha suhbatlar), ba’zilari esa bir necha marta o‘tkazilganligi to‘g‘risidagi yozuvlar mavjud bo‘lganligini ta’kidladi. Shu tariqa, baholashdan so‘ng ma’muriyat baholash natijalarini xodimlarga yetkazishga e’tibor bermay, o‘z xodimlarining faoliyati haqida ma’lumot olish bilan kifoyalandi.

Tinglash qobiliyatlari

Suhbat davomida menejerning savollari nafaqat xodimning ish faoliyatining haqiqiy darajasini aniqlash, balki uning ishiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillarni aniqlash uchun ham mo'ljallangan. Biroq, xodimning o'z ishining samaradorligini belgilaydigan omillarni tahlil qilish qobiliyatini ortiqcha baholamaslik kerak. Ko'pincha bu omillar to'liq amalga oshirilmasligi mumkin. Shuning uchun tinglash qobiliyati, hatto mayda tafsilotlar bilan ham, individual zarbalarni, xodimning ishiga ta'sir qiladigan jiddiy muammolar mavjudligini aniqlash qobiliyatini nazarda tutadi. Bu suhbat davomida tekshirilishi mumkin bo'lgan ba'zi taxminlarni shakllantirishga yordam beradi.

Xodimdan olingan ma'lumotlarni konstruktiv tahlil qilishga maksimal darajada tayyor bo'lish uchun siz shunga mos ravishda sozlashingiz kerak. Bunday kayfiyatni yaratishga yordam beradigan yuqorida aytib o'tilgan sozlamalarni yana bir bor esga olishimiz kerak:

(1) fikrlashni qo'llab-quvvatlash;

(2) aniqlashtirishga yo'naltirilganlik;

(3) empatiya munosabati.

Baholash suhbati menejerdan nafaqat tinglash qobiliyatini, balki faol tinglash qobiliyatini ham talab qiladi.

Baholanayotgan xodimning hisoboti davomida menejer quyidagi faol tinglash usullaridan foydalanishi mumkin:

Eshitgan narsangizni tushunishingizni aniqlashtirish uchun tinglang va savollar bering;

Tushunmovchiliklar yoki noto'g'ri talqinlardan qochish uchun eshitilgan narsa qanday tushunilishini ko'rsating;

Bo'ysunuvchiga gapirish imkoniyatini berish uchun savol va pauzalardan foydalaning;

Vaqti-vaqti bilan aytilganlarni umumlashtiring;

Qo'shimcha tushuntirish yoki tushuntirishni talab qiladigan masalalarni bo'ysunuvchiga ko'rsating;

Xodimlarni o'zlarining eng muhim yutuqlari haqida gapirishga undash;

Xodimning muhokama qilinayotgan masalalarga munosabatini aniqroq tushunish uchun rahbarning savollariga bo'ysunuvchining javoblari bilan birga bo'lgan og'zaki bo'lmagan xatti-harakatlarning ko'rinishlarini (postura, mimika, imo-ishoralar, ovoz ohangi va boshqalar) diqqat bilan kuzatib boring.

Baholash suhbati davomida nafaqat diqqat bilan tinglash, balki baholash suhbatining asosiy vazifalarini eng yaxshi hal qilish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan bunday ma'lumotlarni, tafsilotlarni "baliq olish" qobiliyati ham o'rgatish kerak bo'lgan mahoratdir. Bu mahorat o'z-o'zidan rivojlanishini kutish qiyin.

Baholash suhbatini yakunlash

Bu baholash suhbatining eng muhim bosqichidir. Xodimning ishi yuqori yoki yomon baholanganmi yoki yo'qmi, yakuniy bosqichda bir qator vazifalarni hal qilish kerak, bunga e'tibor bermasdan, butun suhbatning ijobiy ta'siri sezilarli darajada kamayishi mumkin. Bu bosqichda avvalroq berilgan baholar umumlashtirilib, kelgusi yil uchun maqsad va ustuvorliklar yana bir bor ifodalanadi.

Suhbat oxirida menejer tanqidning konstruktivligiga alohida e'tibor qaratishi muhimdir. Bo'ysunuvchi nafaqat belgilangan talablardan pastroq ish qilganini, balki kelgusi yilda yo'l qo'yilgan xatolarni qanday tuzatishni ham aniq tushunishi kerak.

Ayniqsa, xodimning motivatsiyasiga e'tibor berish muhimdir. Suhbatni tugatgandan so'ng, u takomillashtirish va yangi professional cho'qqilarni zabt etishga intiladimi yoki u yangi ish qidirish kerak degan fikr bilan tushkunlikka tushadimi? Suhbatni ijobiy notada tugatishingiz kerak, shunda bo'ysunuvchi menejerni ishga yaxshi munosabatda qoldiradi. Oxir-oqibat, kelajakda erishish kerak bo'lgan maqsadlarni yana bir bor takrorlashingiz kerak. Bundan tashqari, suhbat davomida rejalashtirilgan ishlarning oraliq natijalarini umumlashtirish sanasini belgilash kerak.

Kelajak uchun rejalashtirish

Baholash tugallangandan so'ng va xodimning ish faoliyatini va ish xatti-harakatlarini nima va qanday yaxshilash to'g'risida qaror qabul qilingandan so'ng, kelajakka qarash vaqti keldi. Kelgusi yil uchun rejalar, kompaniyada xodimni lavozimga ko'tarish yoki erishilgan muvaffaqiyatlarni mustahkamlash istiqbollari muhokamasi boshlanadi. Eng yomon stsenariyda menejer munosabatlarni tugatishga qaror qilishi va bo'ysunuvchini ishdan bo'shatish haqida o'ylashi mumkin. Albatta, bu har ikki tomon uchun ham og‘ir vaqt.

Agar o'tgan yil davomida xodimning ishiga ijobiy baho berilgan bo'lsa, baholash bo'yicha suhbatning tabiiy xulosasi bo'ysunuvchining mansab umidlarini bildirishi haqidagi menejerning taklifi bo'ladi. Bu erda siz ehtiyot bo'lishingiz va faqat bajarilishi mumkin bo'lgan haqiqiy va'dalarni berishingiz kerak. Kompaniyaning martaba va kompensatsiya siyosati hisobga olinishi kerak.

Agar xodimga ko'tarilish taklif qilinsa va u buni rad etsa, bu holda uni majburlashning hojati yo'q. Aksincha, menejer xodimning taklifni rad etish sabablarini aniqlab berishi va unga o'ylash uchun biroz vaqt berishi kerak.

Eslatma. Eng yaxshi G'arb kompaniyalarining tajribasi

IBM Assessment Interview System

Yiliga kamida bir marta kompaniya menejerlari o'zlarining har bir bo'ysunuvchisi bilan rasmiy baholash suhbatini o'tkazishlari shart. Baholash tizimining asosiy maqsadi individual ish faoliyatini nazorat qilishdir, ammo suhbatdan keyingi yil uchun xodimning ish yo'nalishini va uning keyingi ta'limga bo'lgan ehtiyojlarini aniqlash uchun ham foydalaniladi. Baholash tizimining asosiy elementi - bu avvalgi suhbatlar davomida uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan xodimning ish faoliyatini baholash. Bu nima uchun menejerlar odatda ish kunining kamida yarmini har bir xodim bilan suhbatda o'tkazishini tushuntiradi va bunday suhbatlar paytida ularni chalg'itish qat'iyan man etiladi.

Har bir xodimning faoliyati 5 dan 1 gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholanadi, bunda bittasi eng yuqori reyting hisoblanadi. Qoidaga ko‘ra, menejerlar ikki yil ketma-ket bir xil shaxsga reyting berishdan qochadi, chunki amaldagi tizim bunday xodimni darhol lavozimga ko‘tarish kerak, deb hisoblaydi va rahbariyat baholash tizimi doirasida bunday majburiyatlarni o‘z zimmasiga olishni yoqtirmaydi. Aksariyat xodimlar 2 va 3 ballga ega bo'lgan guruhga kiradilar. Garchi nazariy jihatdan 5 dan 1 gacha bo'lgan shkala bo'yicha 3 ball o'rtacha va shuning uchun mantiqan ko'pchilik xodimlar olishi kerak bo'lgan narsa, ko'pchilik menejerlar yumshoq va amalda o'rtacha reyting bir joyda keyin o'rtasida o'rtasida tugaydi 2 va 3. Biroq, 80-yillarda. IBM rahbariyati xodimlarni baholashga qattiqroq yondashishni va haddan tashqari saxiy menejerlarni yashirincha jazolashni boshladi.

O'z ishining uddasidan chiqa olmaganlar 5 (qoniqarsiz) reytingini olishadi, garchi bunday holatlar juda kam uchraydi. Bunday xodimga nisbatan keyingi protsedura ancha murakkab. Menejer o'zi uchun qisqa muddatli maqsadlarni juda aniq belgilashi va uni kadrlar bo'limi ishtirokida kamida ikki marta baholashi kerak. Agar natijalar yana salbiy bo'lsa, xodim ishdan bo'shatilishi mumkin. Ishdan bo'shatishdan oldingi protseduraning murakkabligi, xodimlarni dastlabki tanlashning jiddiyligi, shuningdek, xodimga o'zini o'zi anglash imkoniyatini beradigan kuchlarni qo'llash sohalarining xilma-xilligi, faqat bir nechtasi borligiga olib keladi. bilan xayrlashmoq. Ko'pincha, beparvo xodim oddiygina surgunga yuboriladi, garchi IBM rahbariyati muntazam ravishda bunday xodimlardan qat'iy ravishda xalos bo'lishni va boshqa bo'limlarga tushmaslikni talab qilib, muammoni hal qilishni boshqa menejerlarga topshirishni talab qiladi.

Baholashning bunchalik uzoq davom etishining ikkita asosiy sababi bor. Birinchisi, menejerdan bo'ysunuvchining roziligini olish talab qilinadi, ya'ni. ikkinchisining o'tgan yildagi ishini baholaydigan va kelgusi yil uchun maqsadlarni belgilovchi hujjatga imzo. Shubhasiz, ikkalasi ham bahsli bo'lishi mumkin. Ikkinchi sabab, xodimning kelgusi yildagi ish haqi to'g'ridan-to'g'ri uning bu yilgi vazifalarni qanday uddalashiga bog'liq va buni hamma juda yaxshi biladi. Shunday qilib, topshiriqlar bo'yicha muzokaralar ancha uzoq davom etishi mumkin. Umuman olganda, intervyu menejerlar uchun ham, unga bo'ysunuvchilar uchun ham juda qiyin protsedura ekanligini aytish kerak.

IBM da o'tkaziladigan ko'rinishdagi baholash intervyulari juda yoqimsiz narsa degan taassurot paydo bo'lishi mumkin, chunki aslida biz shaxsni baholash va rasmiy hujjatda qayd etilgan baholash haqida gapiramiz. Haqiqat shundaki, har qanday tashkilot rahbarlari doimiy ravishda o'z qo'l ostidagilarni baholaydilar. Bu ularning ishining asosiy va eng muhim elementidir. Biroq, boshqa tashkilotlarda bunday baholash odatda norasmiy va sub'ektiv xarakterga ega va bir xil darajada baholanayotgan shaxsning haqiqiy faoliyatiga ham, rahbariyatning kayfiyatiga ham bog'liq. IBM da baholash jarayoni ochiq va tizimli. Xodimga o'z ishini adolatli (imkon qadar insoniy) baholash kafolatlanadi. Hech bir rahbar o'z qo'l ostidagi xodimiga aniq nohaq baho bera olmaydi, chunki u yana ikki kishining roziligini olishi kerak - uning bevosita rahbari va bo'ysunuvchining o'zi. Bularning barchasi nega baholash tizimi menejerlarning asosiy g'amxo'rligi va shu bilan birga, IBM'dagi butun boshqaruv va nazorat tuzilmasi tayanadigan yadro ekanligini tushuntiradi.

Dirijyorlik mahoratini oshirish
baholash bo'yicha suhbat

Baholash bo'yicha suhbatni o'tkazishdagi asosiy qiyinchiliklardan biri shundaki, baholovchi baholanayotgan xodimlarga nisbatan bir vaqtning o'zida ham sudya, ham maslahatchi rolini bajarishga majbur bo'ladi. Shu bilan birga, baholash suhbatlarini o'tkazadigan menejerlar ko'pincha bo'ysunuvchilar bilan yaxshi munosabatlarni saqlab qolish uchun salbiy baholardan qochishga harakat qilishadi. Quyidagi usullardan foydalangan holda baholash intervyu jarayonini yaxshilashingiz mumkin.

Bo'ysunuvchilarning ishi ustidan norasmiy nazoratdan foydalanish va suhbatdan oldin ularning ishining belgilangan talablarga muvofiqligi to'g'risida fikr-mulohazalar. Bu baholash suhbati davomida yoqimsiz kutilmagan hodisalardan qochish imkonini beradi.

Baholashda baholanuvchilarning maksimal ishtiroki. Xodimlarni baholashda menejer, bir tomondan, xodimning o'zini o'zi baholashiga (xodimning o'z ishining natijalarini baholashiga) tayansa, ikkinchi tomondan, uni o'z kamchiliklarini tahlil qilishga, ularning sabablarini muhokama qilishga va ularni hal qilish yo'llarini taklif qilishga undaydi. ishda aniqlangan kamchiliklarni bartaraf etish.

Bo'ysunuvchining harakatlarini tanqid qilish konstruktiv bo'lishi kerak (ya'ni, nima yomon ekanligini ko'rsatish bilan cheklanib qolmasdan, balki yaxshilash imkoniyatlarini ko'rib chiqish).

Samarali baholash suhbatini o'tkazish uchun menejerlar quyidagi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan keng ko'lamli bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak.

1. Suhbat rejasini tayyorlash, qo'l ostidagilar uchun savollar va suhbatning borishini nazorat qilish. Suhbat rejasini oldindan tayyorlash, uning maqsadlarini aniq shakllantirish, berilgan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish (tayyor bo'lmaslikdan farqli o'laroq, suhbat aniq rejasiz o'tganda yoki uni o'tkazish jarayonida bo'ysunuvchiga ustunlik qilish imkoniyati berilganda).

2. Psixologik aloqani o'rnatish va saqlash. Suhbat boshidanoq qulay psixologik muhitni yaratish va saqlash, suhbatni do'stona tarzda olib borish, bo'ysunuvchining muammolariga e'tibor berish (ishonchsizlik, begonalashish yoki haddan tashqari tanishlik va tanishlik muhitini o'rnatishdan farqli o'laroq, bo'ysunuvchining muammolari). Suhbatlarni shu tarzda o'tkazish hamkorlik muhitini yaratishga yordam beradi va bo'ysunuvchilarning tashabbus va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligini oshiradi.

3. Tang vaziyatga munosabat. Bo'ysunuvchi mojaro qo'zg'atganda ham xotirjamlik va xayrixohlik, o'z xatosi bo'lsa, o'z pozitsiyasidan voz kechmasdan kechirim so'rashga tayyorlik, bo'ysunuvchining hujumlari yoki boshqa salbiy reaktsiyalari sharoitida o'z nuqtai nazarini himoya qilish qobiliyati (masalan). hissiy jihatdan qizg'in vaziyatlarga noadekvat munosabatda bo'lishga qarshi, bo'ysunuvchining da'volari yoki ayblovlariga javoban g'azablanish yoki himoyalanish va fikrlar to'qnashuvida haddan tashqari yumshoqlik va muvofiqlik).

4. Konfliktlarni boshqarish. Bo'ysunuvchi va boshqa xodimlar o'rtasidagi har qanday turdagi nizolarni samarali hal qilish (vositachi roli), bo'ysunuvchilar uchun ishdagi nizolarni oldini oladigan haqiqiy ish maqsadlarini belgilash, nizoli vaziyatning paydo bo'lishining oldini olishga yordam beradigan yordam va maslahatlarni taklif qilish (farqli ravishda). nizolarning paydo bo'lishini muhokama qilishda juda qo'pol yoki va'z qilish, yordam ko'rsatish yoki qarama-qarshilikni kuchaytiradigan va bo'ysunuvchining boshqa xodimlar bilan ziddiyatini chuqurlashtiradigan bunday echimlarni taklif qilish, bo'ysunuvchilar o'rtasida ataylab nizolarni qo'zg'atadigan maqsadlarni belgilash).

5. Kerakli ma'lumotlarni olish. Muhimni ahamiyatsizdan ajratish qobiliyati, ishonchli ma'lumotni ajratib olish qobiliyati, barcha asosiy masalalar bo'yicha ma'lumot to'plash qobiliyati (alohida muammolar va tafsilotlarga haddan tashqari yopishib qolishdan farqli o'laroq, ahamiyatsiz savollarni berish, ajrata olmaslik). fikrlardan faktlar, muammoni bo'ysunuvchi nuqtai nazardan ko'rib chiqa olmaslik ).

6. Xodimlarni rag'batlantirish. Xodimlarni rag'batlantirishga ta'sir qilishning samarali vositalarini tanlash, ularning tashkilotga bo'lgan munosabatini yaxshilash va ularga topshirilgan ishni vijdonan bajarishga undash; mahsuldorlik va sifatning eng yuqori standartlari darajasida to'liq fidoyilik bilan ishlashni rag'batlantirish (baholangan xodimga tashkilotdagi ishdan qoniqishini oshiradigan yoki uni to'liq fidoyilik bilan ishlashga majbur qiladigan bunday rag'batlarni taklif qilmaslikdan farqli o'laroq). tashkilot manfaatlari, xodimlarning o'z ishlarida yanada yuqori ko'rsatkichlarga erishishga qaratilgan sa'y-harakatlarini qo'llab-quvvatlamaslik).

7. Xodimlar malakasini oshirish. Xodimning kasbiy rivojlanishiga yordam berish, uning kasbiy o'sishiga qiziqish bildirish; bo'ysunuvchining rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash va uning kasbiy yutuqlari darajasiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan aniq chora-tadbirlarni taklif qilish (kasbiy rivojlanish masalalarida qo'l ostidagiga yordam berishdan bosh tortish, uning kasbiy o'sishiga qiziqish yo'qligi, o'z faoliyatini amalga oshirishga qodir emasligidan farqli o'laroq). xodimning malakasini oshirish bo'yicha takliflar yoki uning haqiqiy imkoniyatlarini hisobga olmaydigan foydasiz maslahatlar).

Baholash qobiliyatlari +/-
Suhbatni tashkil qilish
Baholanayotgan shaxs bilan psixologik aloqa o'rnatish
xodim
Baholash suhbati uchun vaqtni rejalashtirish
Bo'ysunuvchini rag'batlantirish
Umumlashtirish, umumlashtirish
Xodimga va unga bo'lgan munosabatingizni ochiq ifoda etish
ish
Faol tinglash
Fikr bildirish
Maqtov
Ochiq savollar yordamida ma'lumot to'plash qobiliyati
Asosiy ma'lumotlarni aniqlash
Ishga xalaqit beradigan va salbiy ta'sir ko'rsatadigan muammolarni aniqlash
yakuniy natijalar haqida
Xodimning qo'shimcha ta'limga bo'lgan ehtiyojini aniqlash
Ishga xalaqit beradigan muammolarni hal qilish yo'llarini ko'rib chiqish
bo'ysunuvchi
Ish uchun standartlar va talablarni o'rnatish
Bo'ysunuvchilarning salohiyatini rivojlantirish
Maqsadlarni belgilash va ko'rsatadigan mezonlarni aniqlash
ularning yutuqlari haqida
Harakat rejasini tuzish

Ushbu so'rovnomani to'ldirish nafaqat baholash intervyusini muvaffaqiyatli o'tkazish uchun qanday ko'nikmalar talab qilinishini yaxshiroq ko'rish imkonini beradi, balki sizga qayerda muammo va kamchiliklar borligini, qaysi sohalarda takomillashtirish uchun o'zingizni yaxshilash kerakligini tushunish imkoniyatini beradi. bu sohadagi samaradorligingiz.

Xodimlarning ish faoliyatini yillik baholash, qaysi modelda amalga oshirilishidan qat'i nazar, turli darajadagi xodimlar va menejerlardan juda katta vaqt sarflashni talab qiladi. Shu sababli, rasmiy baholash nafaqat maqsadlar aniq belgilanmagan, balki xodimlarning ma'lum toifalari va umuman tashkilotning ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradigan biron bir aniq harakatlarga olib kelmasa, bu qo'llab-quvvatlab bo'lmaydigan hashamatdir. Baholash tartib-taomillari natijalariga bo'lgan talab, nafaqat kadrlar xizmati, balki yuqori rahbariyatning ham ularning natijalari bo'yicha aniq qarorlar qabul qilishga tayyorligi bu ish samaradorligining zarur shartidir.

(Davomi «Inson resurslarini boshqarish», 2007 y., 22-son)

Bo'ysunuvchilarning ishini baholashning eng muhim shakli bu baholash suhbatidir. Baholash suhbati - bu baholanayotgan shaxs bilan tuzilgan suhbat, aniq belgilangan vazifalarni hal qilish. Siz quyidagi savollarga javob olishingiz kerak:

Hisobot davrida nima qilishni rejalashtirgan edingiz?

Rejalashtirilganidek nimalar amalga oshirildi?

Rejadagidek nima qilinmadi?

Rejalashtirilgan ishlarning bajarilishiga nima xalaqit berdi?

Shuningdek, xodimlarning ish faoliyatini baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish uchun xodimlar bilan suhbat o'tkaziladi. Bu menejerga bo'ysunuvchining ish faoliyatini ko'rib chiqish, kerakli xatti-harakatni kuchaytirish, ish faoliyatidagi kamchiliklarni ko'rsatish va takomillashtirish rejasini ishlab chiqish uchun menejer bilan ishlash imkonini beradi. Muntazam sertifikatlashtirish sertifikatlashtirish komissiyasiga emas, balki bevosita rahbarga topshirilgan hollarda, baholash suhbati sertifikatlashtirishning asosiy elementi bo'lib xizmat qiladi.

Kelajakdagi ishlarni rejalashtirish uchun asos odatda yig'ish tartibi bo'lib, uning davomida menejer nafaqat bo'ysunuvchining kasbiy yutuqlari darajasini, balki uning ish xatti-harakatining belgilangan talablarga muvofiqligini ham baholash imkoniyatiga ega. Bu xodimlarga ulardan nima kutilayotganini va kerakli natijalarga erishish uchun nima qilishlari kerakligini yaxshiroq tushunishga yordam beradi.

Boshqa tomondan, bu menejerga xodimlardan nimani kutish mumkinligini va ularga ushbu natijalarga erishish uchun qanday resurslar kerakligini yaxshiroq ko'rishga yordam beradi.

Keling, baholash suhbatini o'tkazishning asosiy yondashuvlarini ko'rib chiqaylik.

Baholash suhbati menejerning odamlarni boshqarish va ularning xatti-harakatlariga ta'sir qilish usullari haqidagi g'oyalariga asoslanadi. Bu fikrlar intervyu tuzilishida va berilgan savollar mazmunida amalga oshiriladi. Menejer foydalanishi mumkin bo'lgan kamida uchta yondashuv mavjud:

kuch;

ishontirish;

Xodimni qaror qabul qilishga jalb qiling.

Menejer odatda baholash bo'yicha suhbat davomida uchta yondashuvdan foydalanishi kerak, ammo suhbat davomida hamkorlik muhiti yaratilsa, menejer tomonidan bildirilgan takliflar, fikrlar va baholarni hisobga olsa, baholash suhbatida eng yaxshi natijalarga erishish mumkin. bo'ysunuvchi.

Xodimlarni qaror qabul qilish jarayoniga jalb qilish katta foyda keltiradi:

Menejer ham, unga bo'ysunuvchi ham tizim muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi va ikkalasi ham tizim muvaffaqiyatidan foyda ko'radi;

Tashkilot maqsadlarini bo'ysunuvchining maqsadlari bilan moslashtiradi;

Bo'ysunuvchi baho qanday asosda amalga oshirilishini aniq biladi;

Ikkala tomon ham bo'ysunuvchi nimaga erishishi kerakligi haqida kelishuvga erishadilar;

Bu tizim menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarni yaxshilaydi;

Ta'lim yoki qo'shimcha treningga ehtiyoj aniqlanishi mumkin.

Menejerning vazifasi - baholovchi suhbatning muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi omillarga alohida e'tibor qaratgan holda, qaror qabul qilish jarayonida bo'ysunuvchining ishtiroki darajasini nazorat qilish.

Baholash suhbati o'tkazilishi mumkin:

Bevosita rahbar;

Buning uchun maxsus tuzilgan sertifikatlashtirish komissiyasi tomonidan muntazam sertifikatlash doirasida.

Baholash suhbatining muvaffaqiyati qat'iy ravishda menejer va sertifikatlashtirish komissiyasi a'zolariga bog'liq (agar bu suhbat sertifikatlashtirish doirasida o'tkazilsa). Baholash bo'yicha suhbatning baholash tizimi oldida turgan barcha vazifalarni hal qilish darajasiga ta'sir qiluvchi bir qator omillarni aniqlash mumkin.

Baholash bo'yicha suhbatni tayyorlash va o'tkazish ko'p jihatdan ma'lum bir tashkilotda ishlab chiqilgan xodimlarning ish faoliyatini baholash yondashuvlariga bog'liq. Bu menejer tomonidan ma'lum vaqtlardan (chorak, yarim yil, yil) keyin bo'ysunuvchilar bilan o'tkaziladigan suhbat bo'lishi mumkin.

Bu muntazam sertifikatlash doirasida sertifikatlashtirish komissiyasi tomonidan o'tkaziladigan suhbat bo'lishi mumkin.

Baholash suhbatiga tayyorgarlik ko'rish jarayonida suhbatni o'tkazuvchi menejer va unga bo'ysunuvchi shaxs uni o'tkazishda teng darajada faol ishtirok etishi kerak. Shuning uchun ikkala tomon ham suhbatga tayyor bo'lishi kerak.

Baholash tartibiga jalb qilingan menejerlar va mutaxassislar ma'lumot to'plash va tahlil qilishga, shuningdek, undan tegishli xulosalar chiqarishga tayyor bo'lishi kerak, bu ularga xodimning ishiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan harakatlarni amalga oshirishga imkon beradi.

1. Suhbat uchun har kimga mos keladigan kun, vaqt va joyni belgilang. Buni oldindan qilish kerak, shunda ikkala tomon ham tayyorgarlik ko'rish uchun etarli vaqtga ega bo'ladi. Odatda tayyorlash uchun o'n kun etarli. Suhbat sanasini yozma ravishda tasdiqlang. Agar suhbat sanasi belgilangan bo'lsa, uni boshqa vaqtga o'tkazmaslikka harakat qiling.

2. Suhbatga shoshilmaslik uchun etarli vaqt ajrating. Shoshilinch yoki ortiqcha kechikishlar bo'lmasligi uchun vaqtingizni aniq rejalashtirishingiz va belgilangan jadvalga rioya qilishingiz kerak. Baholanayotgan barcha xodimlarga ularga ajratilgan vaqtga nisbatan teng munosabatda bo'lish kerak. Odatda, suhbatni o'tkazish uchun yarim soatdan bir soatgacha vaqt etarli bo'lsa-da, har qanday kutilmagan muammolarni muhokama qilish uchun vaqtni kichik chegara bilan rejalashtirish mantiqan.

3. Suhbat o'tkaziladigan joyni tashkil etish (aralashuv va chalg'ituvchi omillarning yo'qligi, yaxshi sharoitlarning ta'minlanishi (xonaning etarli darajada kattaligi, etarli miqdordagi stol va stullar, yaxshi shamollatish va yoritish), ofis jihozlari va materiallari (qalam, qog'oz va boshqalar) mavjudligi. .

4. Suhbatning standart stsenariysini ishlab chiqish, baholashni o'tkazuvchi barcha shaxslar (rahbarlar va HR mutaxassislari) uchun aniq yozma ko'rsatmalar tayyorlash, baholanayotgan xodimlar uchun savollar tayyorlash.

5. Kerakli hujjatlar ro'yxatini aniqlash. Suhbatni o'tkazishda sizga bo'ysunuvchilarning ish vazifalari va ish rejalari, shaxsiy fayllar, oldingi suhbatlar materiallari va boshqa hujjatlar va materiallar kerak bo'lishi mumkin. Baholash suhbatidan o'tayotgan xodimlar sonini hisobga olgan holda kerakli miqdordagi shakllar va shakllarni tayyorlash (ko'paytirish).

6. Bo'ysunuvchi uchun attestatsiya shaklini to'ldirish, sharh yozish (belgilar). Agar baholash bo'yicha suhbat muntazam attestatsiya doirasida o'tkazilsa, u holda menejer bo'ysunuvchi uchun ishlab chiqilgan va tasdiqlangan sertifikat shakllarini zudlik bilan to'ldirishi va belgilangan shablonga muvofiq ma'lumotnoma yozishi kerak.

Suhbatni baholash jarayoni har ikki tomonning o'z maqsadlariga erishishga imkon beruvchi qasddan tuzilgan tizimdir.

Baholash suhbatining muvaffaqiyati tanqidiy jihatdan menejerlarning tayyorgarlik darajasiga va suhbat davomida yuzaga keladigan muammolarni hal qilish qobiliyatiga bog'liq.

Baholash suhbati bo'ysunuvchining hisobot davridagi ish natijalari va erishgan yutuqlarini baholashni o'z ichiga oladi. Suhbat davomida menejerning savollari nafaqat xodimning ish faoliyatining haqiqiy darajasini aniqlash, balki uning ishiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillarni aniqlash uchun ham mo'ljallangan.

Hisobot davri uchun ish natijalarini ko'rib chiqqandan so'ng, siz yangi maqsadlarni belgilash va kelajak uchun rejalarni belgilashga o'tishingiz mumkin. Baholash suhbati menejerdan nafaqat tinglash qobiliyatini, balki faol tinglash qobiliyatini ham talab qiladi.

Baholanayotgan xodimning hisoboti davomida menejer quyidagi faol tinglash usullaridan foydalanishi mumkin:

Eshitgan narsangizni tushunishingizni aniqlashtirish uchun tinglang va savollar bering;

Tushunmovchiliklar yoki noto'g'ri talqinlardan qochish uchun eshitilgan narsa qanday tushunilishini ko'rsating;

Bo'ysunuvchiga gapirish imkoniyatini berish uchun savol va pauzalardan foydalaning;

Vaqti-vaqti bilan aytilganlarni umumlashtiring;

Qo'shimcha tushuntirish yoki tushuntirishni talab qiladigan masalalarni bo'ysunuvchiga ko'rsating;

Xodimlarni o'zlarining eng muhim yutuqlari haqida gapirishga undash;

Xodimning muhokama qilinayotgan masalalarga munosabatini aniqroq tushunish uchun rahbarning savollariga bo'ysunuvchining javoblari bilan birga bo'lgan og'zaki bo'lmagan xatti-harakatlarning ko'rinishlarini (postura, mimika, imo-ishoralar, ovoz ohangi va boshqalar) diqqat bilan kuzatib boring.

Suhbatni ijobiy notada tugatishga harakat qilishingiz kerak, shunda bo'ysunuvchi menejerni ishga yaxshi munosabatda qoldiradi. Nihoyat, kelajakda erishilishi kerak bo'lgan aniq maqsadlar aniq belgilanishi kerak. Bundan tashqari, kelgusida bajarilgan ishlarning natijalarini umumlashtirish sanasini belgilash kerak.

Baholash bo'yicha suhbatni o'tkazishdagi asosiy qiyinchiliklardan biri shundaki, baholovchi baholanayotgan xodimlarga nisbatan bir vaqtning o'zida ham sudya, ham maslahatchi rolini bajarishga majbur bo'ladi. Shu bilan birga, baholash suhbatlarini o'tkazadigan menejerlar ko'pincha bo'ysunuvchilar bilan yaxshi munosabatlarni saqlab qolish uchun salbiy baholardan qochishga harakat qilishadi.

Suhbatni baholash jarayonini quyidagi usullardan foydalangan holda yaxshilashingiz mumkin:

Baholash suhbatining o'zida yoqimsiz kutilmagan hodisalarning oldini olish uchun suhbatdan oldin muntazam ravishda norasmiy monitoring va fikr-mulohazalar;

Baholashda baholanuvchilarning maksimal ishtiroki. Xodimlarni baholashda menejer, bir tomondan, xodimning o'zini o'zi baholashiga (xodimning o'z ishining natijalarini baholashiga) tayanadi, ikkinchidan, xodimni o'z kamchiliklarini tahlil qilishga, ularning sabablarini muhokama qilishga va echimlarni taklif qilishga undaydi. ;

Bo'ysunuvchining harakatlarini tanqid qilish konstruktiv bo'lishi kerak (ya'ni, nima yomon ekanligini ko'rsatish bilan cheklanib qolmasdan, balki yaxshilash imkoniyatlarini ko'rib chiqish).

Samarali baholash suhbatini o'tkazish uchun menejerlar quyidagi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan keng ko'lamli bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak:

1. Suhbat rejasini tayyorlash, qo'l ostidagilar uchun savollar va suhbatning borishini nazorat qilish. Suhbat rejasini oldindan tayyorlash, uning maqsadlarini aniq shakllantirish, berilgan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish (tayyor bo'lmaslikdan farqli o'laroq, suhbat aniq rejasiz o'tganda yoki uni o'tkazish jarayonida bo'ysunuvchiga ustunlik qilish imkoniyati berilganda).

2. Psixologik aloqani o'rnatish va saqlash. Suhbat boshidanoq qulay psixologik muhitni yaratish va saqlash, suhbatni do'stona tarzda olib borish, bo'ysunuvchining muammolariga e'tibor berish (ishonchsizlik, begonalashish yoki haddan tashqari tanishlik va tanishlik muhitini o'rnatishdan farqli o'laroq, bo'ysunuvchining muammolari). Suhbatlarni shu tarzda o'tkazish hamkorlik muhitini yaratishga yordam beradi va bo'ysunuvchilarning tashabbus va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligini oshiradi.

3. Tang vaziyatga munosabat. Bo'ysunuvchi mojaro qo'zg'atganda ham xotirjamlik va xayrixohlik, o'z xatosi bo'lsa, o'z pozitsiyasidan voz kechmasdan kechirim so'rashga tayyorlik, bo'ysunuvchining hujumlari yoki boshqa salbiy reaktsiyalari sharoitida o'z nuqtai nazarini himoya qilish qobiliyati (masalan). hissiy jihatdan qizg'in vaziyatlarga noadekvat munosabatda bo'lishga qarshi, bo'ysunuvchining da'volari yoki ayblovlariga javoban g'azablanish yoki himoyalanish va fikrlar to'qnashuvida haddan tashqari yumshoqlik va muvofiqlik).

4. Konfliktlarni boshqarish. Bo'ysunuvchi va boshqa xodimlar o'rtasidagi har qanday turdagi nizolarni samarali hal qilish (vositachi roli), bo'ysunuvchilarga ishdagi nizolarni oldini oladigan haqiqiy ish maqsadlarini belgilash, nizoli vaziyatning paydo bo'lishining oldini oladigan yordam va maslahatlar berish (juda qo'pollikdan farqli o'laroq) yoki mojarolarni muhokama qilishda va'z qilish, yordam bermaslik yoki qarama-qarshilikni kuchaytiradigan va bo'ysunuvchining boshqa xodimlar bilan ziddiyatini chuqurlashtiradigan echimlarni taklif qilish, bo'ysunuvchilar o'rtasida ataylab nizolarni qo'zg'atadigan maqsadlarni belgilash).

5. Kerakli ma'lumotlarni olish. Muhimni ahamiyatsizdan ajratish qobiliyati, ishonchli ma'lumotni ajratib olish qobiliyati, barcha asosiy masalalar bo'yicha ma'lumot to'plash qobiliyati (alohida muammolar va tafsilotlarga haddan tashqari yopishib qolishdan farqli o'laroq, ahamiyatsiz savollarni berish, ajrata olmaslik). fikrlardan faktlar, muammoni bo'ysunuvchi nuqtai nazardan ko'rib chiqa olmaslik ).

6. Xodimlarni rag'batlantirish. Xodimlarni rag'batlantirishga ta'sir qilishning samarali vositalarini tanlash, ularning tashkilotga bo'lgan munosabatini yaxshilash va ularga topshirilgan ishni vijdonan bajarishga undash; Xodimlarning ish samaradorligini yuqori samaradorlik va sifat standartlarida ushlab turish uchun o'zlarining to'liq salohiyati bilan ishlashga rag'batlantirish (baholangan xodimlarga tashkilotdagi ishdan qoniqishini oshiradigan yoki ularni manfaatlar uchun to'liq potentsialini ishga solishga majbur qiladigan rag'batlantirishni taklif qilmaslikdan farqli o'laroq). tashkilotning o'z ishida yuqori samaradorlikka erishishga qaratilgan sa'y-harakatlarini qo'llab-quvvatlamaslik;

7. Xodimlar malakasini oshirish. Xodimning kasbiy rivojlanishiga yordam berish, uning kasbiy o'sishiga qiziqish bildirish; bo'ysunuvchining rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash va uning kasbiy yutuqlari darajasiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan aniq chora-tadbirlarni taklif qilish (kasbiy rivojlanish masalalarida qo'l ostidagiga yordam berishdan bosh tortish, uning kasbiy o'sishiga qiziqish yo'qligi, o'z faoliyatini amalga oshirishga qodir emasligidan farqli o'laroq). xodimning malakasini oshirish bo'yicha takliflar yoki uning haqiqiy imkoniyatlarini hisobga olmaydigan foydasiz maslahatlar).

Baholanayotgan xodim suhbatga yaxshi tayyorlanishi kerak. Xodimga imkon qadar yaxshi tayyorgarlik ko'rishi uchun suhbat sanasi haqida ma'lumot berilishi kerak. Ular tayyorgarlik ko'rish uchun qancha ko'p vaqt sarflasa, baholash suhbatidan shunchalik ko'p foyda olishlari mumkin.

Xodim tomonidan baholash bo'yicha suhbatning muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi omillar qatoriga quyidagilar kiradi:

1. Xodimlarning faoliyati. Xodim baholash jarayonida qanchalik faol ishtirok etsa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun uning mas'uliyati shunchalik yuqori bo'ladi;

2. Xodimning o'z ishini baholashni adolatli va asosli deb bilishi. Xodim o'z ishini baholashni qanchalik adolatli deb hisoblasa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun mas'uliyati qanchalik baland bo'lsa, u suhbatning borishidan qanchalik mamnun bo'lsa, u yakuniy baho bilan rozi bo'lishga tayyor bo'ladi. u sizning ishingiz samaradorligini oshirish va kelajakda professional o'sish uchun haqiqiy qadamlar qo'yish ehtimoli qanchalik baland;

3. Xodimning mehnat maqsadlarini belgilashda ishtirok etishi rahbarning majburlash yoki tanqidiga qaraganda yaxshiroq natijalarga olib keladi;

4. Xodimning ish natijalariga ta'sir etuvchi muammolarni muhokama qilish va hal qilishda ishtirok etishi baholash suhbati davomida uning hamkorlik darajasini oshiradi;

5. Tashkilot uchun foydalarni tushunish. Xodim o'z faoliyati butun tashkilotning maqsadlariga erishish bilan qanday bog'liqligini qanchalik yaxshi tushunsa, baholash suhbatidan shunchalik katta natijalar kutish mumkin.

Xulosa qilib shuni qo'shimcha qilish kerakki, baholash jarayoni va baholash mezonlari tor doiradagi mutaxassislar uchun emas, balki baholovchilar, kuzatuvchilar va baholanuvchilarning o'zlari uchun ham ochiq va tushunarli bo'lishi kerak. Shu bilan birga, baholash tadbirlarini o'tkazish tashkilotdagi xodimlarning umumiy tizimiga uning rivojlanishi va takomillashishiga hissa qo'shadigan tarzda birlashtirilishi kerak.

Intervyu - bu xodimni baholashning eng qulay usuli va shuning uchun hamma joyda qo'llaniladi. Shuni ta'kidlash kerakki, soddaligiga qaramay, bu usul o'ziga xos xususiyatlarga, o'ziga xoslik va qo'llanish doirasiga ega. Suhbat boshqa usullar bilan birgalikda qo'llanilishi kerak, bu esa xodimlarning ish faoliyatini baholash samaradorligini oshiradi.

Shunday qilib, xodimlar faoliyatini baholashning mavjud usullari xodimlar faoliyatini samarali boshqarish uchun keng imkoniyatlarni taqdim etadi. Bu erda muhim omil - baholash ob'ekti bo'lgan lavozim va xodimning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda har bir baholash turi uchun usullarni malakali tanlash.

An'anaviy usullardan (test, intervyu) tashqari, tashkilotlarga yanada murakkab, ammo tasdiqlangan samarali baholash usullarini (baholash markazlari, "Baholash 360" va boshqalar) joriy etish kerak.

Hozirgi xodimlar bilan baholash bo'yicha suhbatlar o'tkazish hozirda mahalliy korxonalarning HR amaliyotining bir qismiga aylana boshladi. Shu nuqtai nazardan, har bir kompaniya sinov va xatolar orqali ushbu yo'nalishda o'ziga xos yondashuvni ishlab chiqishga harakat qiladi. Baholash intervyusini o'tkazish usulini allaqachon tanladingizmi? Yo'qmi? Keyin keling, mavjud xodimlar bilan bunday suhbatlarni qanday to'g'ri tashkil etishni birgalikda aniqlaylik.

Masalan, PromPlastTorg MChJ kompaniyasi. Xodimlarni baholash va rivojlantirish bo'yicha yaxshi ishlab chiqilgan tartib-qoidalarga ega bo'lgan o'rta sanoat korxonasi. Kompaniya har uch yilda bir marta kadrlar attestatsiyasidan o'tadi, doimiy ish joyida o'qitish tizimiga ega (ustozlik), uchinchi tomon tashkilotlarida doimiy treninglar o'tkazadi, shaxsiy fazilatlarni psixologik testdan o'tkazadi, vaqti-vaqti bilan kadrlar zaxirasini ko'rib chiqadi va hokazo.

Va agar bitta "lekin" bo'lmasa, hammasi yaxshi bo'lar edi ...

Muayyan vaqtgacha yuqoridagi barcha protseduralarni yagona kompleksga bog'laydigan tizim mavjud emas edi. Bu shunday bo'lib chiqdi: odam o'rgatilgan, ammo noto'g'ri yo'l bilan; Ularga lavozim ko'tarilishi bilan berildi, lekin odam buni uddalay olmadi - u professional darajada tayyor emas edi yoki shaxsiy fazilatlari uni tushkunlikka tushirdi. Umuman olganda, buni aytish mumkin hech qanday fikr-mulohazalar bo'lmagan, ya'ni xodimlarning fikr va istaklari inobatga olinmagan.

MISOL

Xodim baholangan kasbiy va shaxsiy fazilatlar yig'indisi asosida, uning fikri va istaklarini inobatga olmasdan oldinga "ko'chirildi" - natijada ular faol ishlamaydigan, balki mehnat burchini bajarayotgandek tashabbuskor xodimning etishmasligiga ega bo'ldilar. .

Natija, afsuski, achinarli: keltirilgan misollarda malakali mutaxassislar ketishadi.

Shunday qilib, yaxshi ishlaydigan xodimlarni boshqarish tizimi davriy nosozliklarni boshdan kechirdi. Xodimlar norozi bo'lib, shaxsiy va professional testlarni o'tkazishdan oldin ma'lum qo'rquvlar paydo bo'la boshladi.

Hammasi juda oddiy tuyulardi...

Vaziyatni to'g'irlash uchun menejerlar xodimlar bilan mustaqil ravishda suhbatlar o'tkazishga qaror qilishdi. Biz bunga, kutganidek, rasmiy ravishda yondashdik: biz ko'nikkan va taniqli sxema bo'yicha:

Natija esa yanada achinarli bo'ldi. Odamlar shunchaki har chorakda qo'shimcha "qatl" dan qo'rqishdi. Xodimning ochiqchasiga gapirishi, harakat yoki rivojlanishning qo'shma rejasi haqida gap bo'lmadi.

Suhbatdoshning "Ular suhbatni buyurishdi - men o'tkazdim ..." tamoyili bo'yicha xotirjam va befarq pozitsiyasi ham yaxshi narsa keltirmadi.

Keyin yana bir noto'g'ri qaror qabul qilindi, bunda ko'p sonli boshqaruv mutaxassislari jalb qilingan holda komissiya asosida baholash suhbatlari o'tkazildi. Tasavvur qiling: oddiy iqtisodchi kirib keladi, ilgari faqat televizorda kompaniya vitse-prezidentini ko'rgan, tizzalari qaltirab o'tiradi va titroq ovoz bilan byudjetni bajarmaslik sabablari haqida gapira boshlaydi.

Nega noto'g'ri? Xo'sh, birinchidan, xodimlarni rivojlantirish yo'llarini topishga qaratilgan ochiq suhbat bu erda ishlamaydi, ikkinchidan, byudjetni bajarmaslikning haqiqiy sabablari (rasmiy emas, hisobotlarda keltirilgan) vitse-prezidentni qiziqtirishi mumkin, va baholash suhbati avtomatik ravishda qattiq sertifikatga aylanadi. Bu ham samarali baholash intervyusini o'tkazish mavzusidan uzoqlashtiradi. Bunday holda, siz allaqachon tushunganingizdek, natija ham salbiy bo'ladi.

Sinov va xatolik tufayli kompaniya rahbariyati qanday qilib “qilmaslik kerak” va nima “to‘g‘ri” qilinganligini tushunishga erishdi.

Baholash, o'qitish va kadrlar zaxirasi tizimini loyihalashda unga qayta aloqa mexanizmini kiritishni unutmang

Xodim bilan muloqot ijobiy va ochiq bo'lishi kerak. Aytgancha, har bir kishi (rahbar ham, xodim ham) charchagan juma kuni kechqurun baholash suhbatini o'tkazish juda istalmagan.

BUNI BILISHINGIZ KERAK

Xodim bilan suhbatlashayotganda, uning fikri salbiy bo'lsa ham, tinglanishi kerakligini yodda tutishingiz kerak

Nima "to'g'ri" qilingan

Voqea 1.Trening o'tkazildi(ham guruh, ham shaxsiy) barcha menejerlar, ularning maqsadi har bir xo'jayinga baholash suhbatlarini o'tkazish ma'nosini etkazish edi, ya'ni. boshqaruv ongida "gilamdagi qo'ng'iroq" va baholash suhbati o'rtasida aniq chiziq tortdi.

Voqea 2. Baholash komissiyalari kengaytirilgan shaklda tugatildi. Baholash suhbatida uchtadan ko'p bo'lmagan ishtirokchilar bo'lishi kerakligi haqida kelishib olindi: xodim, uning bevosita rahbari va kadrlar bo'yicha mutaxassis. Bundan tashqari, HR mutaxassisining asosiy vazifalaridan biri intervyu suhbatining xo'jayinning monologiga (har qanday salbiy yoki ijobiy shaklda) aylanishiga yo'l qo'ymaslikdir.. Axir, ijobiy bo'lmasa ham, xodimning fikrini eshitish juda muhimdir.

Voqea 3. Suhbat aniq belgilangan qoidalarga muvofiq o'tkazildi bu ish bermasligi uchun: ular o'tirishdi, suhbatlashishdi va alohida yo'llar bilan ketishdi - ma'no yo'q. Har bir suhbatdan keyin biz to'ldirdik Suhbatni baholash varaqasi, barcha ishtirokchilar tomonidan imzolangan.

Xodim bilan har bir suhbatdan so'ng, baholash intervyu varag'ini to'ldiring

Faoliyat 4. Kadrlar psixologi doimiy ravishda xodimlar bilan ishladi va baholash suhbati davomida ularga yanada "ochiq" bo'lishga yordam berishga harakat qildi. Binobarin, xodimlar suhbatga o‘zlarining kasbiy va shaxsiy rivojlanishi bo‘yicha tayyor takliflar bilan kelib, ishiga xalal berayotgan qiyinchiliklar, yutuq va muvaffaqiyatlar haqida ochiq gapirdi.

Baholash bo'yicha suhbat davomida menejerdan nima talab qilinadi?

Menejerlarni intervyuga tayyorlash kam e'tiborni talab qiladi, shu jumladan bir nechta fikrlar:

1. Xodimlarni baholash uchun zarur bo'lgan barcha hujjatlar to'plami, shu jumladan lavozim tavsiflari, bo'ysunuvchining individual ish rejasi, shaxsiy fayl, oldingi baholash suhbatlari materiallari va boshqalar.

2. Maqsadlar, vazifalar va kutilgan natijalarni, shuningdek, o'tgan davr mobaynida xodimning ish faoliyatini tahlil qilish. Bo'ysunuvchiga nisbatan shikoyatlarni aniq shakllantirish (uning ishida va xatti-harakatlarida nimani o'zgartirish kerak), bo'ysunuvchiga yordam kerakligini aniqlash.

MUHIM!

Xodim intervyuga o'z rivojlanishi uchun tayyor, aniq shakllantirilgan taklif bilan kelishi kerak.

3. Baholash suhbatining sanasini belgilash. Bu menejer ham, baholanayotgan bo'ysunuvchi ham tayyorgarlik ko'rish uchun vaqt topishi uchun kerak.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tayyorgarlik uchun eng maqbul vaqt uchdan besh ish kunigacha. Agar u ko'proq bo'lsa, u holda xodim "yoqib ketadi" agar u kamroq bo'lsa, u tayyorgarliksiz keladi.

4. Suhbatdoshning ochilishi uchun etarli bo'lgan suhbat uchun zarur vaqt resursini ajratish. Biroq, haddan tashqari xushmuomala (odatda tegishli bo'lmagan) hamkasblarga ergashib, suhbatni ortiqcha kechiktirishning hojati yo'q. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bir soat etarli. Bundan tashqari, iloji boricha, baholanayotgan barcha xodimlar ularga ajratilgan vaqt bilan taqqoslanadigan sharoitlarda bo'lishi kerak.

MUHIM!

Baholash suhbati savolining maqsadi xodimga shaxsiy yoki professional munosabat bildirish emas, balki ma'lumot olishdir.

5. Baholash tadbirlarini o'tkazish joyini aniqlash va zarur shart-sharoitlarni yaratish (qulay stul, shamollatish, isitish va boshqalar).

Hech kim yig'ilganlarni chalg'itmasligi juda ma'qul.: telefonlarni o'chiring, ish telefoningizdan kiruvchi qo'ng'iroqlarni kotibga yo'naltiring. Aks holda, hamma narsa rasmiy bo'lib, tegishli natijalarsiz qoladi.

Va endi "H" vaqti keldi ...

Hurmatli o'quvchilar, olingan amaliy bilimlarni hisobga olgan holda, baholash suhbatlarini o'tkazish bo'yicha ba'zi tavsiyalar berishga ruxsat bering.

Baholash suhbatining boshida so'zni menejerga bering, u kerak Bo'lajak baholashning asosiy vazifalari va mezonlarini qisqacha shakllantirish. Keyin xodimning o'zini ishini baholashga taklif qiling., o'tgan hisobot davrida duch kelgan qiyinchiliklar haqida gapiring. Ushbu bosqichda xodimni izohsiz tinglash, uning mantig'ini tushunishga harakat qilish muhimdir. Biroq, agar baholovchi tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar aniq bo'lmasa, aniqlovchi savollarni bering. Shu bilan birga, savollarning maqsadi xodimga shaxsiy yoki professional munosabat bildirish emas, balki ma'lumot olishdir. Bu holat doimiy ravishda hal qilinishi kerak, savollarning xotirjam, neytral tarzda berilishini ta'minlash va xodimni qo'llab-quvvatlashga, shuningdek uning ahvolini yaxshiroq tushunishga qaratilgan.

Suhbat jarayonida olingan ma'lumotlar va taqdim etilgan natijalar (kasbiy, shaxsiy test, o'qitish), shuningdek, xodimning uning keyingi rivojlanishi haqidagi fikrini hisobga olgan holda. baholash intervyu varag'ini yaratish. Ushbu hujjatda har ikki tomon uchun ham mos keladigan xodimlarni rivojlantirish yo'llari bo'yicha keng qamrovli qarorni ikki tomonlama tasdiqlang.

Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, xodimlar o'zlarining rivojlanish istiqbollarini ko'rishlari, tashkilot ularga g'amxo'rlik qilishiga, kompaniya ularni o'qitishga sarmoya kiritishga, ularni turli ishlarda rivojlantirishga tayyor ekanligiga ishonch hosil qilishi kerak kompaniyaning qat'iy talablari. Buning uchun xodimlarning individual rivojlanish rejasidan foydalanishni tavsiya etamiz (misol). Omad!

MISOL

Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejasi

Maqolada kompaniyada baholash intervyuslari tizimini yaratishning haqiqiy namunasi tasvirlangan: sinov va xato orqali, asta-sekin samarasiz variantlardan voz kechib, kompaniya xodimlar bilan baholash intervyularini o'tkazish uchun qiziqarli va foydali tizimni ishlab chiqishga muvaffaq bo'ldi, bu tashkilotning o'ziga ham foyda keltiradi. va xodimlar.

Ishlayotgan xodimlar bilan baholash intervyularini (suhbatlarini) o'tkazish hozirda HR - bizning ko'plab mahalliy korxonalarimiz hayotining bir qismiga aylana boshladi. Shu munosabat bilan, har bir kompaniya sinov va xatolik yo'li bilan xodimlarni baholashning ushbu sohasiga o'ziga xos yondashuvni ishlab chiqishga harakat qiladi.

Shunday qilib, PromPlastTorg MChJ kompaniyasi o'rta sanoat korxonasi bo'lib, xodimlarni baholash va rivojlantirish bo'yicha yaxshi ishlab chiqilgan tartib-qoidalarga ega. Kompaniya har uch yilda bir marta kadrlarni attestatsiyadan o'tkazadi, doimiy ish joyida o'qitish (murabbiylik) tizimini boshqaradi, uchinchi tomon tashkilotlarida doimiy treninglar o'tkazadi, zarur shaxsiy fazilatlarning rivojlanish sur'atlarini aniqlaydigan psixologik testlarni o'tkazadi, vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqadi. korxona uchun kadrlar zaxirasi va boshqalar.

Va hamma narsa yaxshi ko'rinadi, agar bitta "lekin" bo'lmasa. Yuqoridagi barcha protseduralarni yagona kompleksga bog'laydigan yagona tizim yo'q edi. Bu shunday bo'lib chiqdi: odam o'rgatilgan, ammo noto'g'ri yo'l bilan; ular lavozimga ko'tarildi, lekin odam bardosh bera olmadi, professional tarzda tayyorlanmagan yoki shaxsiy fazilatlari uni tushkunlikka tushirgan. Hali ham hech qanday fikr-mulohaza yo'q edi, ya'ni. xodimlarning fikr va istaklari inobatga olinmagan. Bu kimdir o'z ish joyidan mamnun bo'lib, ko'proq narsaga intilmasligiga olib keldi va ularning baholangan kasbiy va shaxsiy fazilatlari yig'indisidan kelib chiqib, ular oldinga "harakat qilishdi". Yoki yana bir misol: bir ustaxona mudiri boshqa ishlab chiqarish sexida ishlashni, boshqa ishlab chiqarishni o‘zlashtirishni xohlardi, lekin buning o‘rniga yuqori lavozimga ko‘tarildi. Natija, afsuski, halokatli bo'ldi: keltirilgan misollarda malakali xodimlar ishdan ketdi. Birinchisi tinchroq ish topdi, ikkinchisi esa o'ziga yoqqan, ammo raqobatchilar bilan ish topdi.

Ya'ni, yaxshi ishlaydigan xodimlarni boshqarish tizimi vaqti-vaqti bilan muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Xodimlar norozi bo'lishdi, shaxsiy va kasbiy testlarning barcha turlari oldida ma'lum qo'rquvlar paydo bo'la boshladi, buning natijasida ular uning xohishini so'ramasdan, kimnidir deyarli "osmonga" ko'tarishga harakat qilishdi, va kimdir baland bo'lsa. potentsial, lekin hali erisha olmadi, aksincha, "ular plintusdan pastga tushdilar".

Mavjud salbiy vaziyatdan chiqish yo‘li sifatida har chorakda xodimlar bilan fikr almashish, ularning xohish-istaklari va kayfiyatlarini tinglash, ularni rivojlantirish rejasini belgilash, qiziqarli, birinchi navbatda, xodimning o'zi uchun, uning rivojlanish sur'atlarini har tomonlama baholash va boshqalar.

Baholash suhbatlari quyidagi muammolarni hal qilishga qaratilgan:

O'tgan chorakda rejalashtirilgan vazifalarning bajarilishini baholash;

Ushbu vazifalarning bajarilmasligi yoki sifatsizligi sabablarini (xodimga bog'liq va mustaqil) aniqlang;

Bajarilgan ishlarni baholash va samaradorlikni oshirish bo'yicha qo'shma rejani ishlab chiqish;

Keyingi hisobot davri uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilash;

Xodimning keyingi rivojlanish yo'nalishini aniqlang: xodimning o'zini rivojlantirish bo'yicha istaklarini tinglang, ularni korxona ehtiyojlari bilan bog'lang, o'quv rejasini (tashqi yoki ichki) ishlab chiqing.

Hammasi oddiydek tuyuldi. Biz menejerlarga ushbu suhbatlarni mustaqil ravishda o'tkazishdan boshladik. Va kutilgandek, rasmiy ravishda, odatdagidek, taniqli sxema bo'yicha:

1. Boshidanoq tanbeh berdi (topshiriqlarning bajarilishiga baho berdi);

   "Siz qanday ishlashni bilmaysiz, dangasa!" (topshiriqlarni bajarmaslik sabablari aniqlangan);

   "Bor ishla!" (keyingi hisobot davri uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilash);

   "Ha, men sizni ishdan bo'shataman (variant: bonusingizdan mahrum qilaman)!" (xodimni yanada rivojlantirish bo'yicha aniq yo'nalishlar)

   Muvaffaqiyat va o'zimni hurmat qilish hissi bilan men o'zimga ko'tarinki kayfiyatda dedim: "Men juda yaxshi ish qilyapman".

Natija esa yanada achinarli. Odamlar har chorakda qo'shimcha qatllardan qo'rqishni boshladilar. Xodim tomonidan hech qanday ochiqlik, birgalikdagi harakatlar rejasi, rivojlanish yoki biron bir nutq haqida gap bo'lmadi. Yana bir variant: suhbatdoshning "Yaxshi, ular suhbatni buyurdilar, men uni o'tkazdim ..." tamoyili bo'yicha xotirjam befarq pozitsiyasi ham foydali narsa keltirmadi.

Keyin ko'p sonli boshqaruv mutaxassislarini jalb qilgan holda komissiya asosida baholash suhbatlarini o'tkazishga qaror qilindi. Tasavvur qiling: ilgari faqat televizorda kompaniya vitse-prezidentini ko'rgan oddiy iqtisodchi kirib keladi, tizzalari qaltirab o'tiradi va titroq ovoz bilan byudjetni bajarmaslik sabablari haqida gapira boshlaydi. Birinchidan, xodimlarni rivojlantirish yo'llarini aniqlashga qaratilgan ochiq, ochiq suhbat bu erda ishlamaydi, ikkinchidan, byudjetni bajarmaslikning haqiqiy sabablari (rasmiy emas, hisobotlarda keltirilgan) vitse-prezidentni katta qiziqish uyg'otadi. , va baholash suhbati iqtisodiy xizmat rahbarining birinchi stsenariysi (yuqoriga qarang) bo'yicha avtomatik ravishda qattiq sertifikatga aylanadi. Bu bizni samarali baholash intervyusini o'tkazish mavzusidan ham uzoqlashtiradi. Bu holatda, siz allaqachon tushunganingizdek, natija ham salbiy. Shunday qilib, sinov va xato orqali kompaniya nima qilmaslik kerakligini tushundi. Lekin buni qanday qilish kerak?

Birinchidan, biz barcha menejerlarimiz uchun (ham guruh, ham shaxsiy) trening o'tkazdik, uning maqsadi har bir xo'jayinga baholash suhbatlarini o'tkazish maqsadlarini etkazish, ularning ongida "gilamdagi qo'ng'iroq" va o'rtasida aniq chiziq chizish edi. baholash suhbati va xodim bilan muloqot odatda do'stona, ochiq asosda bo'lishi kerakligini ta'kidladi. Yaxshisi, juma kuni kechqurun, hamma charchaganida (rahbar ham, xodim ham).

Ikkinchidan, ular kengaytirilgan shaklda baholash komissiyalarini tuzishni to'xtatdilar. Suhbatda uchta ishtirokchi bo'lishi kerakligi to'g'risida kelishib olindi: xodim, uning bevosita rahbari va kadrlar bo'limi bo'yicha mutaxassis, ularning vazifalaridan biri dialog-intervyu xo'jayinning monologiga aylanishiga yo'l qo'ymaslik (har qanday salbiy yoki ijobiy) shakl). Axir, ijobiy bo'lmasa ham, xodimning fikrini eshitish juda muhimdir.

Uchinchidan, suhbat aniq belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshirildi, aks holda ma'lum bo'ldi: biz o'tirdik, suhbatlashdik va alohida yo'llar bilan ketdik - hech qanday ma'no yo'q edi. Har bir suhbatdan so'ng Baholash bo'yicha suhbat varaqasi to'ldirilib, barcha ishtirokchilar tomonidan imzolandi. Unda xodimning o'tgan davrdagi faoliyatini baholash natijalari aks ettirilgan, topshiriqlarni bajarishdagi muvaffaqiyatsizliklar yoki muvaffaqiyatlar sabablari qayd etilgan, keyingi davr uchun ish rejasi shakllantirilgan va eng muhimi, xodimning keyingi rivojlanish bosqichlari aniqlangan. uning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini har tomonlama baholash. Misol uchun, bunday suhbat natijasida bitta oddiy rahbar yordamchi ishdan asosiy loyihani boshqarishga "ko'chirildi". Shu bilan birga, eng avvalo, xodimning yetakchi va kasb egasi sifatida rivojlanish sur’atlariga baho bergan suhbat ishtirokchilari uni munosib, deb bilishdi. Xodimning fikri nihoyatda ijobiy edi - u bu joyni juda xohlardi. Ushbu qaror yuqori darajadagi menejer tomonidan tasdiqlandi va muammo hal qilindi.

To'rtinchidan, lekin eng muhimi, HR psixologi doimiy ravishda jamoa bilan ish olib bordi va baholash suhbati davomida xodimning ochiqligini oshirdi. Shunday qilib, xodim intervyuga o'z rivojlanishi uchun tayyor, aniq tuzilgan reja bilan keladi va uni ishiga xalaqit beradigan qiyinchiliklar va uning xizmati emas, balki yutuq va muvaffaqiyatlar haqida to'g'ridan-to'g'ri gapirib beradi. holatlarning ijobiy kombinatsiyasi natijasi.

Xususan, suhbatga tayyorgarlik ko'rayotganda, baholanayotgan xodimning e'tibori quyidagilarga qaratildi:

Xodim tomonidan ilgari qo'yilgan maqsadlarning bajarilishini tahlil qilish, ularga nima uchun erishilganligi yoki erishilmaganligi to'g'risida aniq fikrni shakllantirish;

Fikrni shakllantirish zarurati, bu sizni yanada samarali ishlashingizga to'sqinlik qiladi;

O'zining kuchli va zaif tomonlariga, kasbiy va shaxsiy vakolatlariga tanqidiy qarash zarurati;

Rivojlanishda qanday keyingi qadamlarni qo'ymoqchi ekanligingizni va buning uchun ish beruvchidan nimani olishingiz kerakligini, sizning afzalliklaringiz kompaniya ehtiyojlariga, uning rivojlanish bosqichiga qanchalik mos kelishini aniq shakllantirish zarurati;

Keyingi davrda e'tiboringizni qaratmoqchi bo'lgan 3-6 shaxsiy maqsadni aniq shakllantirish zarurati, ularga erishishni baholash mezonlarini aniqlang. Bu shunday bo'lishi kerak: "Keyingi chorakda men "...." loyihasini boshqarmoqchiman, buning uchun men mavjud ishlab chiqarish texnologiyalarini mustaqil ravishda o'rganishim, uchinchi tomon MChJ kompaniyasida malaka oshirishim kerak ".. .” “Loyiha menejeri” kursida “...” OAJda tajriba almashish uchun boring.

Menejerlarni intervyuga tayyorlashga ham kam e'tibor berilmadi. Xususan, quyidagilarga e'tibor qaratildi:

Maqsadlar, vazifalar va kutilgan natijalarning aniqligi. Suhbat boshlanishidan oldin, rahbar oldingi suhbatda bo'lib o'tgan baholash suhbatiga tegishli bo'lgan barcha kerakli hujjatlarni ko'rib chiqishi kerak edi. Bo'ysunuvchining ishida, xatti-harakatida nimani o'zgartirmoqchi ekanligini aniq belgilang va shakllantiring, vaqt oralig'ini belgilang va bo'ysunuvchiga nima yordam kerak bo'ladi.

Baholash suhbatining kuni, vaqti va joyini aniq belgilash. Bu menejer ham, baholangan bo'ysunuvchi ham tayyorgarlik ko'rish uchun vaqt topishi uchun kerak. Kompaniyamiz amaliyoti shuni ko'rsatadiki, eng maqbul vaqt 3-5 kun. Agar u ko'proq bo'lsa, u holda xodim "yoqib ketadi" agar u kamroq bo'lsa, u tayyorgarliksiz keladi. Belgilangan vaqt va sanani boshqa vaqtga o'tkazmaslikka harakat qiling. To'satdan, rejalashtirilmagan vaqtda (xodim oldindan ogohlantirilgan bo'lsa ham) o'tkazilgan suhbat foydasiz bo'ladi. Bu shunday ko'rinadi: "skameykadan" hayratda qolgan, qizigan, aloqasi uzilgan xodim yugurib keladi, uning fikrlari tarqoq, nigohi tumanli, u aniq bir narsani xohlamaydi, u muhokama qilish uchun kayfiyatda emas. Bunday yondashuv hech kimga kerak emas.

Suhbat uchun etarli vaqt ajrating. Agar xodim to'satdan ochiqchasiga boshlanayotgan rejalashtirilgan uchrashuv bilan to'xtatilsa, bundan yomoni yo'q. Biroq, haddan tashqari xushmuomala (odatda ahamiyatsiz) hamkasblarning yo'l-yo'rig'iga ergashib, suhbatni ortiqcha cho'zishning hojati yo'q. Bundan tashqari, iloji boricha, baholanayotgan barcha xodimlar ularga ajratilgan vaqt bilan taqqoslanadigan sharoitlarda bo'lishi kerak. Shunga qaramay, kompaniyamiz amaliyoti ajratilgan soat etarli darajada ekanligini ko'rsatadi.

Baholash suhbatining joyini aniqlash. Bunday holda, yaxshi sharoitlarga (qulay stul, shamollatish yoki aksincha, isitish va boshqalar) alohida e'tibor berilishi kerak. Xonaning o‘rtasida temir stulda o‘tirgan, quyosh nuri ko‘zlarini yumgan xodimni ochiq, konstruktiv muloqotga olib kirishga urinishdan ko‘ra, HR nuqtai nazaridan qiziqroq va qayg‘uliroq narsa yo‘q. Hech kim yig'ilganlarni chalg'itmasligi juda ma'qul: uyali telefonlarni o'chiring, ish telefonidan kiruvchi qo'ng'iroqlarni kotibga yo'naltiring, yig'ilishni bezovta qilmaslik kerakligini ayting. Aks holda, hamma narsa rasmiy bo'lib, tegishli natijalarsiz qoladi. Misol uchun, bizning holatlarimizda norasmiy muhit taklif qilindi: qulay yumshoq stullar, standart "menejer-bo'ysunuvchi" stolining yo'qligi, choy, qahva, pechene.

Xodimlarni baholash uchun zarur bo'lgan barcha hujjatlarni oldindan to'plash. Tayyorlanishi kerak: ish tavsifi, bo'ysunuvchi uchun individual ish rejasi, shaxsiy fayl, oldingi baholash suhbatlari materiallari va boshqalar.

Suhbatdan so'ng darhol baholash varaqasini majburiy to'ldirish.

Baholash suhbatining boshida so'z menejerga berildi, u bo'lajak baholashning asosiy vazifalari va mezonlarini qisqacha shakllantirishi kerak. Keyin xodimdan o'z ishini o'zi baholashi va o'tgan hisobot davrida duch kelgan qiyinchiliklar haqida gapirishlari so'ralgan. Ushbu bosqichda xodimni izohsiz tinglash, uning mantig'ini tushunishga harakat qilish muhimdir. Biroq, agar baholovchi tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar aniq bo'lmasa, ishtirokchilar aniqlovchi savollarni berishadi. Aks holda, ular "qulog'ingizga noodle osib qo'yishganda" o'zingizni noqulay nurda topishingiz mumkin. Shu bilan birga, savollarning maqsadi xodimga shaxsiy yoki professional munosabat bildirish emas, balki ma'lumot olishdir. Savollar xotirjam, neytral tarzda berilishi va xodimni qo'llab-quvvatlashga, shuningdek, uning hissiy va kasbiy holatini yaxshiroq tushunishga qaratilgan bo'lishi uchun bu vaziyatga doimo qarshi turish kerak.

Natijada, intervyu jarayonida olingan ma'lumotlar, taqdim etilgan kasbiy va shaxsiy test natijalari, o'tkazilgan treninglar va xodimning uni yanada rivojlantirish bo'yicha fikriga asoslanib, "Baholash bo'yicha suhbat varaqasi" shakllantirildi. Ushbu hujjat har ikki tomonni ham qoniqtirgan xodimning rivojlanish yo'li bo'yicha keng qamrovli qarorni ikki tomonlama tasdiqladi. To‘g‘ri, ishlar har doim ham silliq kechavermasdi. Yuqori potentsialga ega bo'lgan yuqori lavozimga intilayotgan xodim bo'sh ish o'rni yo'qligi sababli vaqtinchalik rad javobini olgan yoki aniq tayyor bo'lmagan nomzod yuqori lavozimga ariza bergan holatlar mavjud edi. Shunday odamlar bilan xayrlashishga majbur bo'ldim.

Ammo, umuman olganda, ijobiy tomonlari ko'proq edi. Xodimlar ularning rivojlanish istiqbollarini ko'rdilar, tashkilot ularga befarq emasligini, kompaniya ularni o'qitish uchun sarmoya kiritishga tayyorligini, ularni turli ishlarda rivojlantirishga tayyorligini ko'rdi, ular kompaniyaning ancha qat'iy talablariga javob berishga harakat qildilar. Shu bilan birga, ularning rivojlanish varianti tashkilot talablariga javob bermasligini bilib, bir nechtasi, aksincha, har bir holatda bir nechta muqobil variantlar taklif qilindi; Masalan, byudjetlashtirish bo'limi boshlig'i lavozimiga ariza topshirgan byudjetlashtirish bo'yicha etakchi mutaxassisga biznes rejalashtirish bo'limining etakchi mutaxassisi bo'lish (keyingi ish muvaffaqiyatli bo'lgan taqdirda) bo'lim boshlig'ining o'rinbosari bo'lish taklifi berildi. iqtisodiy bo'lim (u hozirda murojaat qilgan lavozimidan bir qadam yuqori).