Maqsadlar bo'yicha boshqaruv: asosiy fikrlar. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish maqsadlari bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish MBO maqsadlari bo'yicha boshqaruvni o'z ichiga oladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, nazorat rejalashtirishga asoslanadi. Nazorat samarali bo'lishi uchun u rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Ushbu bog'liqlik butun boshqaruv jarayonining samaradorligini ta'minlash uchun zarurdir. Byudjetlashtirish bunday bog'lanish va nazoratning samarali miqdoriy usulini ta'minlaydi. Ammo tashkilotning ishchi kuchi haqida nima deyishimiz mumkin? Inson resurslarining murakkab sohasida rejalashtirish va nazoratni birlashtirish potentsialiga ega bo'lgan mashhur boshqaruv usuli - bu maqsadlar bo'yicha boshqarish, odatda maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) sifatida qisqartiriladi. Bundan tashqari, MBO, shuningdek, xodimlarning xatti-harakatlariga nazoratning ba'zi salbiy ta'sirini bartaraf etishga yordam beradigan motivatsiya usulidir. Entoni Rayning quyidagi ta'rifi rejalashtirish va nazoratni bog'lash, shuningdek, samaradorlikni oshirishning asosiy maqsadini ko'rsatadi: "E'tibor (MBOda) orqaga qarab harakat qilish va harakat qilishdan ko'ra, kelajakni bashorat qilish va ta'sir o'tkazishga harakat qilishdir. MBO, shuningdek, muvaffaqiyat va natijalarning muhimligini ta'kidlaydigan "natijaga yo'naltirilgan" boshqaruv falsafasidir. Sa'y-harakatlar odatda o'zgarishga va shaxsning ham, tashkilotning ham samaradorligini oshirishga qaratilgan."

Piter Drucker MBO kontseptsiyasini tashkiliy samaradorlikni oshirish usuli sifatida birinchi bo'lib nashr etgani bilan mashhur. Druker tashkilotdagi har bir rahbar, eng yuqori bo'g'indan tortib to eng past darajagacha, 1-rasmda ko'rsatilganidek, yuqori darajadagilarning maqsadlarini qo'llab-quvvatlaydigan aniq maqsadlarga ega bo'lishi kerak deb hisoblardi. 10.2. Druker bu jarayon har bir menejerga tashkilot undan nimani kutayotgani, tashkilot maqsadlari va boshlig'ining maqsadlari haqida aniq tushunchaga ega bo'lishiga yordam beradi, deb tasavvur qildi. Bu jarayonni MBO haqida yozuvchi yana bir mashhur olim Jorj Odiorn ham o‘rgangan.

Guruch. 10.2. MBOda maqsadlar ierarxiyasi. Har bir menejerning maqsadlari uning bevosita rahbarining maqsadlariga erishishni ta'minlashi kerak. Maqsadlar yuqoridan pastgacha - buyruqlar zanjiri bo'ylab ishlab chiqiladi.

Duglas MakGregor, shuningdek, MBO tarafdori, muammoga boshqa tomondan yondashdi. Uning fikricha, maqsadlar bo'yicha boshqaruv zarur, chunki bu menejerlarni shaxsiy fazilatlarga emas, balki natijalarga qarab baholashga imkon beradi. Masalan, bo'ysunuvchiga uning tashabbusi kamligini aytish foydali fikr bildirish shakli emas. Bu ishlash kamchiliklarini tuzatish nuqtai nazaridan bo'ysunuvchi uchun etarlicha aniq emas. Ammo agar qo'l ostidagi xodimga uning ishlashi olti oy oldin belgilangan me'yordan 10% pastroq ekanligi aytilsa, bu aniq ma'lumot doirasi, ish faoliyatini monitoring qilish va duch kelgan muammolarni muhokama qilish va samaradorlikni oshirish uchun nima qilish mumkinligi uchun mezon beradi. Shu sababli, MakGregor har bir menejerga o'zining bevosita rahbari bilan birgalikda aniq ishlab chiqarish maqsadlari va ularga erishish vositalarini belgilashni taklif qiladi. Muayyan vaqtdan so'ng, menejer va unga bo'ysunuvchi xodimlar haqiqiy ish faoliyatini belgilangan mezonlar bilan taqqoslash orqali baholashlari mumkin edi.

Raya maqsadlar bo'yicha boshqaruvni o'zaro bog'liq va o'zaro bog'langan to'rt bosqichdan iborat jarayon sifatida tavsiflaydi (10.3-rasm).

1. Maqsadlarning aniq, qisqacha bayonini ishlab chiqish.

2. Ularga erishish uchun real rejalar ishlab chiqish.

3. Ish va natijalarni tizimli nazorat qilish, o'lchash va baholash.

4. Rejalashtirilgan natijalarga erishish uchun tuzatish choralari.

MAQSADLARNI ISHLAB CHIQISH. Birinchi bosqich - maqsadlarni ishlab chiqish - rejalashtirish jarayonini muhokama qilish rejasini takrorlaydi. Yuqori rahbariyat tashkilot va shaxsan o'zlari uchun uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni ishlab chiqqandan so'ng, bu maqsadlar buyruqlar zanjiri bo'ylab kamayib boruvchi tartibda keyingi xodimlar uchun shakllantiriladi. Yuqorida aytib o'tilgan mualliflar Drucker va McGregor, bo'ysunuvchi menejerlar o'zlarining rahbarlarining maqsadlariga asoslanib, o'z maqsadlarini ishlab chiqishda faol ishtirok etishlari kerakligiga qat'iy ishonishgan. Bu bo'lim yig'ilishlari orqali amalga oshirilishi mumkin, unda bo'ysunuvchilar kelgusi yil uchun bo'lim maqsadlari va istiqbollarini muhokama qiladilar. Qabul qilingan ma'lumotlarga asoslanib, har bir bo'ysunuvchi o'zi rahbarlik qiladigan ish bo'limi uchun bir qator mezonlarni tayyorlashi mumkin. Keyin bo'lim menejeri har bir bo'ysunuvchi bilan ushbu bo'limlarning maqsadlarini ko'rib chiqadi va ularning muvofiqligini ta'minlaydi.

Guruch. 10.3. Maqsadlar jarayonini boshqarish bosqichlari - MBO.

Biroq, tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, maqsadlarni ishlab chiqishda maksimal ishtirok etish har doim ham shunday emas yoki hatto har doim ham kerakli emas. General Electric kompaniyasidagi MBO dasturida maqsadlarni belgilashda kam ishtirok etishga odatlangan menejerlar, maqsadlarni belgilashda ishtirok etishlari ortganda, ularning ish faoliyatini yaxshilamaganligi aniqlandi. Boshqa tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, maqsadlarni belgilashda haqiqatan ham ishtirok etuvchi menejerlar soni boshqaruvning yuqori bo'g'inlaridan quyi darajalariga kamayadi. Kerol va Tosi Blek va Dekerdagi tajribalariga asoslanib, shunday deb ta'kidlaydilar: "Tashkiliy tuzilmaning an'anaviy kontseptsiyasi va tashkilotning quyi darajalarida kamaygan ixtiyoriylik ishtirok etish va ta'sirning tabiati va darajasiga amaliy chegara qo'yadi. missiya bayonoti dasturi. Shunday qilib, tashkilotning eng yuqori darajasidagi menejerlar, odatda, quyi darajadagi menejerlarga qaraganda, o'z maqsadlari qanday bo'lishiga ta'sir qilish uchun ko'proq kuchga ega.

Ularning rivojlanishidagi ishtirok darajasidan qat'i nazar, har bir bo'ysunuvchining maqsadlari o'z boshlig'ining maqsadlariga erishishga hissa qo'shishi kerak. Drukerning so'zlariga ko'ra, maqsadlar

“...Har bir menejerning ishi, uning bir qismi bo'lgan katta bo'linma muvaffaqiyatiga qo'shishi kerak bo'lgan hissasi bilan belgilanishi kerak. Muayyan savdo mintaqasi uchun menejerning maqsadlari u va uning savdo agentlari kompaniyaning butun savdo bo'limi ishiga qo'shgan hissasi bilan belgilanishi kerak; Bosh loyiha muhandisining ishlash maqsadlari uning, unga bo'ysunuvchi muhandislar va chizmachilarning dizayn bo'limi muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasi bilan belgilanadi.

Agar bu amalga oshirilsa, har bir menejer "undan nima kutilayotganini va nima uchun, u qanday va qanday parametrlar bo'yicha baholanishini" tushunadi.

Maqsadni belgilash jarayoni davom etayotganda, har bir shaxs o'zining aniq maqsadlarini tushunishini ta'minlash uchun ikki tomonlama ma'lumot almashinuvi zarur. Ishlash natijalarini kutishdan tashqari, ikki tomonlama aloqa bo'ysunuvchilarga o'z maqsadlariga erishish uchun nima kerakligini menejerlarga etkazish imkonini beradi. Jadvalda 10.3. Belgilangan vazifalarni bajarish uchun bo'ysunuvchilar o'z rahbarlarining yordamini talab qiladigan asosiy sohalarni sanab o'tadi. Shaklda. 10.4. MBO uchun odatiy maqsadni belgilash ko'rsatilgan.

10.3-jadval. Ijroiya yordami talab qilinadigan asosiy sohalar

Vertikal qaramlikni shakllantirishning asosiy printsipi quyidagicha ifodalanishi mumkin: tashkilot maqsadlarini ishlab chiqish tartibi ularning ierarxiyasiga teskari proportsionaldir. Agar ierarxik tabiat boshqaruvning quyi bosqichlaridan yuqori darajalarga o'tishni nazarda tutsa, maqsadlarni ishlab chiqish tartibi, aksincha, yuqoridan pastgacha. Shunday qilib, yuqori boshqaruv (butun tashkilot) faoliyati uchun maqsadlar ishlab chiqilgandan so'ng, ularni shakllantirish quyi bo'g'indagi xodimlar uchun boshlanadi, keyin keyingi va hokazo.

Maqsadlar bo'yicha menejment bo'yicha deyarli barcha taniqli mutaxassislar bunga rozi. Biroq, o'rta darajadagi menejerlarning o'z maqsadlarini ishlab chiqishda ishtirok etish darajasiga nisbatan bir-biriga qarama-qarshi bo'lgan ikkita nuqtai nazar mavjud. Ba'zi tadqiqotchilar boshqaruv xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun ushbu jarayonda faol ishtirok etishlari kerakligiga ishonch hosil qilishadi, boshqalari, aksincha, bunday ishtirok etish darajasi ahamiyatsiz bo'lishi kerak, deb hisoblashadi. Biroq, bu borada hech qanday nomuvofiqlik yo'q: hamma narsa oxir-oqibatda aniq holatga bog'liq (butun tashkilotning o'ziga xos xususiyatlari, rahbarlarning xususiyatlari).

Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi ham ko'plab tarafdorlarga ega, chunki bu usul xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning ob'ektivligini sezilarli darajada oshirishga, ushbu protsedurani sub'ektiv omillar ta'siridan xalos qilishga imkon beradi. Albatta, ob'ektivlik nisbiy tushunchadir, ayniqsa, inson faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lgan sohalarda. Biroq, agar biz aniq mezon sifatida harakat qilishini oldindan aniqlasak, ba'zi baholashlarning tashqi ob'ektivligi haqida gapirish mumkin. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi nuqtai nazaridan, bu ma'lum bir ijrochining shaxsiy fazilatlariga emas, balki uning faoliyati natijalariga ko'ra, oldindan belgilangan parametrlar bo'yicha va miqdoriy usullardan foydalangan holda xodimlarni baholashdir. va moddiy mukofot miqdorini to'g'ri hisoblash.

Bundan tashqari, miqdoriy baholash usullarini joriy etish va xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi bilan bevosita o'zaro bog'liqlikni o'rnatish tashkilotga amaliy foyda keltirishi mumkin. Bunday rasmiylashtirishning aniq afzalliklari orasida quyidagilar mavjud:

o'yinning umumiy va aniq qoidalarini o'rnatish;
ba'zi mavjud shaxslararo nizolarni bartaraf etish va yangilarining paydo bo'lishining oldini olish;
resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish;
kadrlar siyosatini tartibga solish; yaxshi natijalarga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratish;
xodimlarni o'z-o'zini takomillashtirish uchun motivatsiya va rag'batlantirish.

Albatta, ish faoliyatini baholashning miqdoriy usullaridan foydalanish ma'lum kamchiliklarga ega, ulardan asosiysi "ichki" ob'ektivlikning yo'qligi. Dastlab ular har doim ham barcha tashkiliy voqeliklarga to'liq mos kelmasligi haqida bahslashish mumkin, chunki har qanday miqdoriy baholash usuli faqat atrofdagi voqelikning modelidir. Biroq, model bo'lish ham o'zining afzalliklariga ega. Dastlab xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning u yoki bu usullarini etarli darajada ob'ektiv qilmaydigan absolutizatsiya uni doimiy ravishda tahlil qilishga qaytish va boshqaruvning yangi tajribasini hisobga olgan holda takomillashtirish ustida ishlash zarurligiga olib keladi. Natijada, ichki noaniqlik rasmiy baholashning butun tizimiga dinamik va o'zini o'zi takomillashtirish maqomini beradi.

Tashkilot maqsadlari va xodimlarning shaxsiy maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar tizimi

Xodim o'z oldiga qo'ygan maqsadlarni qanchalik yaxshi tushunsa va uning ichki intilishlariga qanchalik to'g'ri mos kelsa, ularga erishish ehtimoli ko'proq ekanligi bir necha bor isbotlangan. Ushbu tamoyilni ma'lum bir tashkilot sharoitida amalda amalga oshirish juda murakkab va bu, qoida tariqasida, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini amalga oshirishga asosiy to'siqdir. Ushbu muammoni hal qilishning eng samarali usuli korxonada korxona maqsadlari va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar tizimini bosqichma-bosqich joriy etishdir. Ushbu jarayonni ikki bosqichga bo'lish mumkin: birinchi navbatda - tashkilot va unda ishlaydigan xodimlarning manfaatlarini farqlash va o'zaro bog'lash imkonini beradigan kontseptual amalga oshirish, keyin - mezon va mezonlarga asoslangan xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish quyi tizimini yaratish. korxona va xodimlarning maqsadlarining miqdoriy nisbati.

Bir qarashda, maqsad munosabatlari modulining o'zi boshqa ikkita ("vertikal maqsadlar munosabatlari tizimi" va "xodimlar faoliyatini baholash tizimi") bilan solishtirganda ikkinchi darajali bo'lib tuyulishi mumkin, ammo bu unday emas. Bundan kam foyda keltira olmaydi. Uning mohiyati tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, uning tashqi aloqalarini va inson resurslari prizmasi orqali rivojlanishning strategik yo'nalishlarini batafsil baholash qobiliyatidan iborat.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bosqichlari

Menimcha, uchta modulni bir vaqtning o'zida amalga oshirish noo'rin. Ushbu jarayonni bosqichma-bosqich amalga oshirish juda ko'p afzalliklarga ega. Xususan, bu nafaqat vaqt o'tishi bilan xarajatlarni taqsimlashga, balki kutilmagan vaziyatlarda yo'qotishlarni minimallashtirishga imkon beradi.

Menimcha, biron bir aniq protsedurani tavsiya etishning ma'nosi yo'q - barchasi ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Ammo bu erda biz ba'zi umumiy tavsiyalarni berishimiz mumkin. Shunday qilib, ishlab chiqarishning yuqori mehnat zichligi bo'lgan kompaniyalarda siz ikkinchi modulni, ko'p sonli boshqaruv darajalari bilan esa birinchi modulni joriy etishdan boshlashingiz kerak.

Ammo uchta modulni amalga oshirish tashkilotning maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimiga o'tishini hali kafolatlamaydi. Bu faqat birinchi bosqich bo'lib, undan keyin chuqur tahlil qilish va ikkita narsani aniqlash kerak. Birinchidan, tashkilot hali ham maqsadlar bo'yicha boshqaruvga muhtojmi. Ikkinchidan, uni kelgusida amalga oshirishga bo'lgan ehtiyoj resurslar bilan qay darajada qondiriladi. Birlamchi modullarning ishlashidan olingan ta'sir xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun etarli bo'lishi mumkin va keyingi ishlar oqlangan daromad keltirmaydi.

Ikkinchi bosqichning mohiyati birinchi - uchinchi va ikkinchi - uchinchi modullarning juftlashgan integratsiyasida yotadi (rasmga qarang). Natijada o'z mustaqilligini saqlaydigan ikkita yangi makrotizim olinadi. Ulardan birinchisi (M1-M2) tashkilotning strategik intilishlarini aks ettiradi va uning maqsadlariga erishishning texnologik tarkibiy qismini ifodalaydi. Uning doirasida maqsadlarning vertikal bog'liqligi tizimi boshqaruvning har bir darajasidagi faoliyatni resurslar bilan ta'minlash bilan bog'liq. Ushbu makrotizimlarning ikkinchisi (M2-MZ) tashkilotda motivatsiya va rag'batlantirishning boshqariladigan quyi tizimi sifatida ishlaydi. Shu sababli, ish faoliyatini baholash va xodimlarning mehnatiga haq to'lash yanada maqsadli bo'lib bormoqda, bu esa ishlab chiqarish, axborot va tashkiliy jarayonlarni tartibga solish imkoniyatlarini oshiradi. Ushbu bosqichda barcha asosiy modullar aslida formatlanadi. Ular yanada qat'iy, tuzilgan bo'lib, ularni tavsiflovchi ko'rsatkichlar va korrelyatsiyalar aniqroq va aniqroq bo'ladi.

Shundan keyingina, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha keyingi ishlarning maqsadga muvofiqligi va muddatlarini har tomonlama tahlil qilish va baholashdan so'ng, u uchinchi bosqichga o'tadi. Uning asosiy xususiyati ikki darajali yondashuv zarurati. Bir tomondan, uchta asosiy modulning integratsiyasi mavjud bo'lsa, ikkinchidan, M1-MZ va M2-MZ makrotizimlari bir butunga birlashtirilgan. Ikki nomli jarayonni ajratib bo'lmaydi. Yuqori resurs xarajatlariga qaramay, ular bir vaqtning o'zida amalga oshirilishi kerak. Shu bilan birga, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun chora-tadbirlar, resurslardan foydalanish, ishlab chiqish, ish vaqtini taqsimlash rejalari ishlab chiqiladi, shuningdek, byudjet va hisobot tizimi shakllantiriladi. Oxirgi bosqich tugashi bilan tizim to'liq shaklga ega bo'lib, korxonaga etarli resurslar va bozor kon'yunkturasini real prognozlash bilan o'z maqsadlariga erishishga imkon beradi.

Korxonalar va tashkilotlarda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etishning bosqichma-bosqich yondashuvi juda ko'p afzalliklarga ega. Birinchidan, bu boshqaruv tizimini qayta qurish xarajatlarini ratsionalizatsiya qilish imkonini beradi. Ikkinchidan, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha ishlarni to'liq yakunlashdan oldin ham amaliy natijalarga erishish. Uchinchidan, moliyaviy va tashkiliy risklarni minimallashtirish. Rossiya sharoitida bu ayniqsa qimmatlidir, chunki bu korxonalar va tashkilotlarga xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini bosqichma-bosqich takomillashtirishga imkon beradi.

MBO ning eng zamonaviy usuli havolada joylashtirilgan. Biz ham qarashingizni tavsiya qilamiz. Bobda "BSC va KPI ko'rsatkichlari tizimini qurishga qanday buyurtma berish kerak?" Siz ushbu xizmatga buyurtma berish va uni amalga oshirish tartibi bilan tanishishingiz mumkin. Bizning takliflarimizni ko'rib chiqing xarajatlarni optimallashtirish bo'limda ushbu ish uchun "KPI indikator tizimini ishlab chiqish qiymati".
Agar Siz ushbu shaklni to'ldiring, biz tayyorlaymiz Tijorat taklifi , bunday optimallashtirish imkoniyatlarini hisobga olgan holda.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish samaradorlikning kalitidir. BSC, MBO, KPI va boshqalar...

"Maqsadlar bo'yicha boshqarish" texnologiyasi - MBO (Management by objective) XX asrning 50-yillarida Piter Druker tomonidan taklif qilingan. O'sha paytda G'arb G'arb usullari o'zgartirish va tuzatishni talab qilishini aniq tushuna boshladi. Bugungi kunda menejment kompaniyalar va alohida xodimlarning samaradorligini baholash uchun ko'plab usullardan foydalanadi. Bular, masalan, balanslangan ko'rsatkichlar kartasi BSC (Balanced Scorecard), maqsadlar bo'yicha boshqaruv MBO, biznes samaradorligini boshqarish BPM (Business Performance Management), asosiy samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan boshqaruv - KPI (Key Performance Indicators). Sovet Ittifoqida 20-asrning 60-70-yillarida dastur-maqsadli rejalashtirish (PTP) kontseptsiyasi keng tarqaldi, bu kontseptsiya g'oyalari asosan MBO g'oyalari bilan mos keladi;

Ko'pgina Amerika kompaniyalari rejalashtirish va boshqarishda MBO g'oyalaridan foydalanadilar. Ushbu texnologiya Amerikaning deyarli barcha biznes maktablarida o'qitiladi. Ayrim mualliflar esa Amerika erishgan iqtisodiy muvaffaqiyatni aynan shu yondashuv bilan bog'laydi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish boshqaruv texnologiyasi sifatida

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvning ko'plab ta'riflari mavjud, ulardan ba'zilari:

Birinchisi, boshqaruvning maqsadlarga erishishga e'tiborini qaratishga va mavjud resurslar bilan eng yaxshi natijalarga erishishga imkon beruvchi tizimli va uyushgan yondashuv.

Ikkinchisi, tashkilotning maqsadlarini shakllantirish, ularni xodimlarga etkazish, ularni zarur resurslar bilan ta'minlash, shuningdek, maqsadlarga erishish uchun rol va mas'uliyatni taqsimlash bo'yicha rahbariyatning ishi.

MBO dan foydalanish boshqaruv jarayonini tizimlashtiradi, korxona samaradorligini oshiradi va korxonada sifat menejmenti tizimini yaratish va qo'llab-quvvatlash, korxonaning barcha darajalarida sifatni saqlash uchun samarali vositadir.

Ushbu yondashuv xodimlarga yuqori talablarni qo'yadi. Xodim o'z oldiga qo'yilgan maqsadlarni qanchalik yaxshi tushunsa va ikkinchisi uning ichki intilishlariga qanchalik to'g'ri mos kelsa, bunday maqsadlarga erishish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Strategiya va maqsadli boshqaruv o'rtasidagi munosabatlar

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvning asosiy xususiyatlaridan biri bu tashkilotda maqsadlar ierarxiyasining mavjudligi. Hatto MBO ning eng muhim tamoyillarini birinchi bo‘lib shakllantirgan P.Druker ham tashkilotdagi har bir rahbarning eng yuqori bo‘g‘indan tortib to eng quyi bo‘g‘ingacha bo‘lgan aniq vazifalari bo‘lishi kerak, bu esa yuqori boshqaruvchilarning maqsadlarini qo‘llab-quvvatlashni ta’minlaydi.

Samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish strategik ko'rsatmalar bilan bog'liq holda amalga oshirilishi kerak. Bir tomondan, samaradorlik ko'rsatkichlari va strategiya o'rtasidagi bog'liqlikni tushunish orqali, xodimlar tashkilot faoliyatida ko'proq ishtirok etadilar, boshqa tomondan, samaradorlik ko'rsatkichlari joriy faoliyat va tashkilotning strategik maqsadlariga erishish o'rtasidagi bog'liqlikni aks ettirishi kerak.

Strategik rejalashtirish va strategik maqsadlarga erishishni o'lchash uchun Balanced Scorecard System (BSC) metodologiyasi tobora ko'proq foydalanilmoqda. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi- ingliz tilidan Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi). BSC strategik rejalashtirish va maqsadlarni belgilashni rasmiylashtirish, kompaniyaning strategik maqsadlarini xodimlarga etkazish, shuningdek, KPI orqali xodimlarning ushbu maqsadlarga erishishini kuzatish imkonini beruvchi boshqaruv vositasidir.

KPI - (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) adabiyotda boshqacha tarjima qilinadi: "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari", "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari". "Samaralilik" va "samaradorlik" bir-biridan tubdan farq qiladi. Eng muvaffaqiyatli tarjima "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI)" (ishlash).

Ushbu texnikani kompaniyada BSC texnologiyasi bilan bir qatorda qo'llash mumkin. Bunday vaziyatda MBO maqsadlarni kompaniya ierarxiyasi bo'ylab taqsimlash mexanizmi bo'ladi va ularga erishishda xodimlarning ishtiroki ta'minlanadi.

Bunday vaziyatda KPIlar maqsadlarga erishish jarayonidagi nazorat nuqtalari, xodimning ishi va umuman biznes jarayonlarining samaradorligi yoki samaradorligi xususiyatlari.

Xodimning oylik ish rejasi (MBO matritsasi) - bu lavozimning mas'uliyat sohalariga muvofiq belgilangan ko'rsatkichlar ro'yxati. Ko'rsatkich uchun og'irlik koeffitsienti aniqlanadi, bu ko'rsatkichning xodim uchun ahamiyatini aks ettiradi. Og'irlik koeffitsientlarining yig'indisi 100% ga teng. Ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan qiymatlari kompaniyaning rivojlanish prognozlarini va baholanayotgan davr uchun kompaniyaning rejalarini hisobga olgan holda oldingi davrlardagi tendentsiyalarni tahlil qilish asosida belgilanadi.

Savdo menejeri uchun MBO matritsasiga misol:

Xodimlarni baholash va moliyaviy mukofot.

MVOning ko'plab tarafdorlari ham bor, chunki bu usul xodimlarni baholashning ob'ektivligini (iloji boricha) sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. Ob'ektivlik, ayniqsa, inson faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lgan sohalarda nisbiy tushunchadir. MBO nuqtai nazaridan, baholash xodimning shaxsiy fazilatlari va salohiyati asosida emas, balki uning faoliyati natijalarini oldindan belgilangan parametrlar bo'yicha baholash va miqdoriy metodlarni qo'llash asosida amalga oshiriladi. Ishlash natijalarini baholashning rasmiylashtirilgan yondashuvi ish natijalariga qarab moddiy mukofot miqdorini aniq va aniq belgilaydigan algoritmni yaratishga imkon beradi. Bundan tashqari, miqdoriy baholash usullarini joriy etish va ish haqi tizimi bilan bevosita o'zaro bog'liqlikni o'rnatish tashkilotga amaliy foyda keltirishi mumkin.

Amalga oshirishning ta'siriMBO:

1. Mehnat natijasini aniqlash va moddiy ish haqini hisoblashning shaffof va tushunarli qoidalarini o'rnatish.

2. Butun tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash, xodimlarni faoliyatga jalb qilishni ta'minlash.

3. Xodimlar o'rtasida ishdan qoniqishning ortishi, menejer va ijrochi munosabatlarining yaxshilanishi.

4. Bajarish intizomi va maqsad va vazifalarni ijrochilarga yetkazish tezligi oshadi.

5. Operatsion muammolarni hal qilishda xodimlarning tashabbusi va mustaqilligi ortadi. Shaxsiy kasbiy rivojlanish va takomillashtirish uchun rag'batlantirish tizimi yaratilmoqda.

6. Xodimlarning kasbiy va martaba o'sishi uchun sharoitlar yaratiladi. Eng samarali xodimlarni aniqlash bo'sh rahbarlik lavozimlarini egallash uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun sharoit yaratadi.

7. Resurslardan foydalanish samaradorligini oshiradi, samarasiz biznes jarayonlarini aniqlaydi va yo'q qiladi.

Maqsadlar va boshqa boshqaruv texnologiyalari bo'yicha boshqarish.

Texnologiyadan samarali foydalanish uchun bir nechta boshqaruv texnologiyalarini joriy etish va avtomatlashtirish kerak: byudjetlashtirish, CRM, sifat menejmenti tizimi (ISO 9001) va boshqalar.

Ushbu texnologiyalarni joriy etish mustaqil samara beradi, bundan tashqari, maqsadli ko'rsatkichlarni hisoblash uchun ma'lumotlarni to'plash ancha soddalashtirilgan; Ushbu texnologiyalardan foydalanish tizim ko'rsatkichlari uchun ma'lumotlarni to'plash imkonini beradi.

Bundan tashqari, ko'rsatkichlar qiymatlarini to'g'ri rejalashtirish uchun oldingi faoliyat davrlari bo'yicha statistik ma'lumotlarni to'plash kerak. Bunday holda, maqsadlarni belgilash nafaqat menejerlar, balki xodimlar uchun ham oqilona va ko'rinadigan bo'ladi. Mavjud boshqaruv hisobi tizimi bizni qiziqtirgan biznes ko'rsatkichlarini muntazam ravishda kuzatib borish imkonini berishi kerak.

AvtomatlashtirishMBO

MBO dan samarali foydalanish sharti maqsadlar bo'yicha boshqaruv jarayonini avtomatlashtirishdir. Bu quyidagi natijalarga erishadi:

xodimlar uchun maqsad va vazifalarni belgilashning yagona standartlarini ta'minlash;
samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI) bo'yicha ma'lumotlarni hisoblash va saqlash, tahlil qilish uchun statistik ma'lumotlarni to'plash;
KPI hisob-kitoblari uchun boshqaruv hisobi tizimidan avtomatlashtirilgan ma'lumotlarni yig'ish;
ish haqining bonus qismini avtomatik hisoblash;
xodimlarni bildirishnomalar yordamida xabardor qilishni ta'minlash;
ish ierarxiyasiga muvofiq rejalashtirilgan va haqiqiy ma'lumotlarga asoslangan ma'lumotlarga kirishni farqlash;
maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini tezkor joriy etish.

MBO-ni avtomatlashtirish ushbu boshqaruv vositasidan foydalanish qulay va qulay bo'lishini ta'minlashga imkon beradi.

Kirish

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usulining mohiyati. "Tashkiliy maqsadlar" tushunchasi. Maqsadlarning vazifalari va ularga qo'yiladigan talablar

Tashkiliy maqsadlarning tasnifi

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv bosqichlari. “Maqsadlar bo‘yicha boshqarish” tizimini joriy etish

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Tashkilot - bu umumiy maqsadlarga erishish uchun faoliyati muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi. Tashkilotning ta'rifidan kelib chiqadiki, uning ichki tuzilishining barcha tarkibiy qismlari orasida maqsadlar alohida o'rin tutadi, chunki tashkilotning barcha faoliyati ularga erishish uchun amalga oshiriladi. Maqsadsiz tashkilot ma'nosiz va uzoq vaqt davomida mavjud bo'lolmaydi. Shu bilan birga, maqsadlar tashkilotni tushunishda eng munozarali masalalardan biridir. Ba'zi olimlar tashkilotning xatti-harakatlarini tahlil qilishda maqsadlar zarur deb hisoblashadi, boshqalari, aksincha, ularning ahamiyatini kamaytirishga harakat qilishadi. Shunday qilib, bixevioristlar faqat individual maqsadlarga ega bo'lishi mumkin, ammo guruhlar va jamoalar ularga ega emas deb hisoblashadi.

So'nggi yillarda o'tkazilgan ko'plab tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, maqsadlarning ahamiyati tashkilotning boshqa tarkibiy qismlari orasida yuqori o'rinda turadi. Maqsadlarning oddiy o'zgarishi yoki hatto ularni shakllantirishdagi noaniqlik tashkilotda strategik yo'nalishlarni noto'g'ri tanlash (bu jiddiy moddiy yo'qotishlarga olib keladi), sinergiya ta'sirining pasayishi kabi jiddiy salbiy oqibatlarga olib keladigan ko'plab misollar mavjud. tashkilot a'zolari o'rtasida yagona yo'nalishning yo'qligi, tashkilot ichidagi aloqalarning buzilishi, tashkiliy tuzilmalar ichidagi integratsiyaning zaiflashishi, tashkilot a'zolarini rag'batlantirishda qiyinchiliklarning paydo bo'lishi va boshqa jiddiy muammolar.

Maqsadlarni belgilashning ahamiyati ular boshqaruv, rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat qilish uchun asos bo‘lishi bilan bog‘liq; tashkilot samaradorligini oshirish yo'llarini aniqlash; har qanday biznes qarorining asosini tashkil qiladi; aniq rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni shakllantirish uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladi.

Hech bir tashkilot nimaga intilishi, faoliyati orqali nimaga erishmoqchi ekanligini belgilovchi aniq ko‘rsatmalar, yo‘nalishlar bo‘lmasa, raqobat muhitida muvaffaqiyatli omon qola olmaydi.

Shunday qilib, maqsadlar tashkilot faoliyatining deyarli barcha tarkibiy qismlariga bevosita ta'sir qiladi. Shu munosabat bilan, so'nggi yillarda Rossiya kompaniyalari bo'ysunuvchilarning faoliyati natijalari menejerning ular haqidagi fikri bilan belgilanadigan boshqaruvdan ob'ektiv platformaga asoslangan boshqaruvga - maqsadlarga asoslangan boshqaruv tizimidan foydalanishga jadal o'tishmoqda. va ko'rsatkichlar.

O'rganish ob'ekti: tashkilotning maqsadlari va ularning ahamiyati.

Mavzu: Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usuli.

Ushbu ishning maqsadi maqsadlar bo'yicha boshqaruvning mohiyatini aniqlashdir.

) maqsadlar bo'yicha boshqaruvning mohiyatini ochib beradi, "tashkiliy maqsadlar" tushunchasini tavsiflaydi; maqsadlar va ularning funktsiyalariga qo'yiladigan talablarni aniqlash;

) maqsadlar tasnifini berish;

) maqsadlar bo'yicha boshqaruv bosqichlarini aniqlash; “Maqsadlar bo‘yicha boshqarish” tizimini joriy etish xususiyatlarini ko‘rsating.

1. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usulining mohiyati. "Tashkiliy maqsadlar" tushunchasi. Maqsadlarning vazifalari va ularga qo'yiladigan talablar

Samarali boshqaruv usuli - bu maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) usuli 20-asrning ikkinchi yarmida global boshqaruv amaliyotida keng tarqaldi. Ushbu boshqaruv usuli sub'ektiv omillarni bartaraf etgan holda, xodimlarni baholashning ob'ektivligini sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. MBO nuqtai nazaridan, bu ma'lum bir ijrochining shaxsiy fazilatlariga emas, balki uning faoliyati natijalariga asoslangan xodimlarni baholash: oldindan o'rnatilgan parametrlar bo'yicha va miqdoriy usullardan foydalangan holda, aniq va to'g'ri hisoblash imkonini beradi. moddiy mukofot miqdori.

Muayyan maqsadlarni belgilash umumiy missiya bayonotidan firma muvaffaqiyatga erishishi mumkin bo'lgan aniq faoliyatga o'tishga yordam beradi. Maqsadlarni belgilashdan oldin nafaqat missiyani tanlash, balki, qoida tariqasida, kompaniya faoliyati tamoyillarini shakllantirish ham amalga oshiriladi.

"Maqsadlar bo'yicha boshqarish" ning afzalliklari:

· Maqsadlar ierarxiyasi qurilgan (kompaniyaning strategik maqsadlaridan xodimlarning operatsion maqsadlarigacha);

· Boshqaruvning barcha darajalarida maqsadlarning muvofiqligi;

· mehnatni baholash mezonlarining ob'ektivligi;

· Ishlarini baholash mezonlari aniq va xodimlar tomonidan qabul qilinadi;

· Doimiy fikr-mulohazalar va xodimlar, bo'limlar va kompaniya faoliyatini tezda baholash va sozlash qobiliyati.

Qoida tariqasida, "zaif tomonlar" UOCni rivojlantirish xarajatlarini o'z ichiga oladi.

Maqsadlar to'g'risida kelishib olish menejmentdagi qadriyatlarga moslashishdan keyin ikkinchi eng qiyin vazifadir. Shu bilan birga, ushbu jarayonning qo'shimcha afzalliklari bo'limlar o'rtasida aloqa o'rnatish va o'zaro ta'sirlarni tushunishdir, buning natijasida ma'lumot almashish va qarorlar qabul qilish tezligi va sifati oshadi, jamoaning mas'uliyati va hamjihatligi ortadi.

Maqsadlarni ishlab chiqish ierarxiya orqali yuqori boshqaruvdan keyingi boshqaruv darajalariga qadar kamayish tartibida amalga oshiriladi. Bo'ysunuvchi rahbarning maqsadlari uning boshlig'ining maqsadlariga erishishni ta'minlashi kerak. Maqsadlarni ishlab chiqishning ushbu bosqichida teskari aloqa talab qilinadi, ya'ni ularni muvofiqlashtirish va izchillikni ta'minlash uchun zarur bo'lgan ikki tomonlama ma'lumot almashinuvi.

Maqsad deganda boshqaruv ob'ektining, bu holda tashkilotning ideal yoki istalgan holati tushuniladi. Aynan shu maqsadga erishish uchun boshqaruv faoliyati birinchi navbatda yo'naltirilgan.

Maqsadning mavjudligi tashkilotni barqarorlik, muvozanat va ishtirokchilar harakatlarining birligini ta'minlaydi. Yirik tashkilotlar turli darajadagi ko'plab maqsadlarga ega bo'lib, odatda bir-birini to'ldiradi va qo'llab-quvvatlaydi. Ular biznes yo'riqnomalari, yuqori rahbariyatning davriy bayonotlari, rasmiy siyosat maqsadlari sifatida ochiq e'lon qilinadi yoki xulq-atvor standartlari, falsafa orqali bilvosita nazarda tutiladi.

Maqsadlarga erishish tashkilotga, uning har bir a'zosiga, shuningdek, u bilan hamkorlik qilayotganlarga - biznes sheriklariga, hokimiyat organlariga va butun jamiyatga foydali bo'lishi kerak.

Shu bilan birga, inson faoliyatining haqiqiy natijasi, qoida tariqasida, ko'zlangan maqsadga to'g'ri kelmaydi, chunki unga qarab harakat qilish jarayonida har doim turli xil og'ishlar bo'lishi mumkin.

Tashkilotning maqsadlari uning faoliyatining tashqi sharoitlari, asbob-uskunalari va texnologiyasi, boshqaruvning qarashlari o'zgarishi ta'sirida o'zgaradi. Bu qayta yo'naltirish asosan uning omon qolishini ta'minlaydi.

Tashkilotning maqsadlari asosiy resurslarni nazorat qiluvchilar tomonidan shakllantiriladi. Shu bilan birga, ularni shakllantirish o'zboshimchalik bilan emas, balki bu nafaqat menejmentning shaxsiy qarashlaridan, balki tashkilotning jamiyatdagi rolidan, uning ishlab chiqarish tabiati va kadrlar salohiyatidan kelib chiqadi. Masalan, poyafzal fabrikasining maqsadi kompyuter ishlab chiqarish, notarial idoraning esa avtomobillarni ta’mirlash maqsadi bo‘lishi mumkin emasligi aniq. Buning uchun ularda zarur jihozlar, xodimlarning tegishli bilim va tajribalari yo‘q. Agar tashkilot kichik bo'lsa, u o'z sohasida milliy etakchi bo'lishga intila olmaydi - buning uchun u shunchaki resurslarga ega emas. Nihoyat, tashkilot o'z oldiga hech kimga kerak bo'lmagan narsani qilishni maqsad qilib qo'ya olmaydi.

Maqsadlarni shakllantirishga tashkilot faoliyati bilan bog'liq bo'lgan sub'ektlarning manfaatlari ham sezilarli darajada ta'sir qiladi. Bularga, uning egalari yoki rahbarlaridan tashqari, tashkilot tirikchilikni ta'minlovchi xodimlar ham kiradi; farovonligi ko'p jihatdan unga bog'liq bo'lgan biznes sheriklari; tashkilot ko'plab ijtimoiy muammolarni hal qilishga yordam beradigan mahalliy hokimiyat organlari; butun jamiyat.

Albatta, ba'zida tashkilotning ish sharoitlari uning rahbariyati tomonidan etarli darajada idrok etilmaydi va shuning uchun maqsadlarni belgilashda va ularga erishish yo'llarini belgilashda xatolar yuzaga keladi, bu samarasiz qarorlar va resurslarning isrof qilinishiga olib keladi.

Tashkilotni boshqarish tizimida maqsadlar bir qator muhim funktsiyalarni bajaradi:

) maqsadlar tashkilot falsafasini, uning faoliyati va rivojlanishi kontseptsiyasini aks ettiradi. Faoliyat va uning alohida yo'nalishlari umumiy va boshqaruv tuzilmasining asosini tashkil etganligi sababli, oxir-oqibatda aynan maqsadlar ikkinchisining tabiati va xususiyatlarini belgilaydi;

) maqsadlar tashkilotning ham, shaxsning ham joriy faoliyatidagi noaniqlikni kamaytiradi va ular uchun atrofdagi dunyoda ko'rsatmalarga aylanadi; unga moslashishga va kerakli natijalarga erishishga diqqatni jamlashga yordam beradi; o'zingizni cheklang, bir lahzalik impulslar va istaklarga qarshi turing, o'z xatti-harakatlaringizni tartibga soling. Bu sizga tezroq, ko'proq samaradorlik bilan harakat qilish, minimal xarajatlar bilan rejalaringizga erishish va qo'shimcha imtiyozlar olish imkonini beradi;

) maqsadlar muammolarni aniqlash, qarorlar qabul qilish, ularni amalga oshirishga qaratilgan faoliyat natijalarini monitoring qilish va baholash mezonlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi, shuningdek tashkilot xodimlarini moddiy va ma'naviy rag'batlantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi;

) maqsadlar, ayniqsa buyuk maqsadlar, ular haqiqiy yoki xayoliy bo'lishidan qat'i nazar, o'z atrofida ishqibozlarni to'playdi, ularni ixtiyoriy ravishda qiyin mas'uliyatni olishga undaydi va ularni amalga oshirish uchun barcha imkoniyatlarni ishga soladi. Bundan tashqari, murakkab va qiyin maqsadlar kichik yoki yo'q maqsadlarga yoki umumiy ma'noda ularni belgilashga nisbatan yuqori samaradorlikka olib keladi. Shunday qilib, maqsadlar qiyinchilikni o'z ichiga olishi kerak.

Bunga, jumladan, Rossiya tarixida ham yetarlicha misollar keltirish mumkin. Birinchi besh yillik rejalarning yangi binolari, bokira erlarning o'zlashtirilishi, Baykal-Amur magistralining qurilishi nafaqat mahbuslarning, balki o'sha yillardagi komsomol a'zolarining ham porloq kelajak orzularidan ilhomlangan mehnatining natijasi edi. , va bu tushlarning yolg'on bo'lib chiqqani uchun hech qanday aybdor emas;

) rasman e’lon qilingan maqsadlar, ayniqsa, uning faoliyati atrof-muhitning ifloslanishi kabi salbiy oqibatlarga olib keladigan bo‘lsa, jamiyat oldida muayyan tashkilot mavjudligining zarurligi va qonuniyligini oqlashga xizmat qiladi. Shunday qilib, atom elektr stantsiyasining qurilishi tsivilizatsiya mavjudligiga tahdid solishi mumkin bo'lgan uglerod yoqilg'isi taqchilligidan kelib chiqqan energiya inqirozining oldini olish imkoniyati bilan bog'liq.

Tashkilotning maqsadlari ma'lum talablarga javob bersa, sanab o'tilgan va boshqa funktsiyalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin.

Maqsadlarga qo'yiladigan quyidagi talablarni ajratib ko'rsatish mumkin:

Birinchidan, maqsadlarga erishish mumkin bo'lishi kerak. Albatta, maqsadlar tashkilot xodimlari uchun ba'zi qiyinchiliklarni o'z ichiga olishi kerak. Ularga erishish juda oson bo'lmasligi kerak, lekin ular ijrochilarning ruxsat etilgan maksimal imkoniyatlaridan tashqarida haqiqiy bo'lmasligi kerak. Haqiqiy bo'lmagan maqsad xodimlarning demotivatsiyasiga, yo'nalishni yo'qotishiga olib keladi, bu esa tashkilot faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi;

ikkinchidan, maqsadlar moslashuvchan bo'lishi kerak. Maqsadlar shunday belgilanishi kerakki, ular atrof-muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarga mos ravishda sozlash uchun joy qoldiradi. Menejerlar buni yodda tutishlari va tashkilotga qo'yilgan yangi talablarni yoki tashkilot uchun paydo bo'lgan yangi imkoniyatlarni hisobga olgan holda belgilangan maqsadlarga o'zgartirishlar kiritishga tayyor bo'lishlari kerak;

uchinchidan, maqsadlar o'lchanadigan bo'lishi kerak. Bu shuni anglatadiki, maqsadlar shunday shakllantirilishi kerakki, ular miqdoriy yoki boshqa ob'ektiv tarzda maqsadga erishilganligini baholash mumkin. Agar maqsadlar beqiyos bo'lsa, ular tushunmovchiliklarni keltirib chiqaradi, natijalarni baholash jarayonini murakkablashtiradi va nizolarni keltirib chiqaradi;

to'rtinchidan, maqsadlar aniq bo'lishi kerak, zaruriy o'ziga xoslikka ega bo'lishi kerak, bu esa tashkilot qaysi yo'nalishda faoliyat ko'rsatishi kerakligini aniq belgilashga yordam beradi. Maqsadda faoliyat natijasida nimaga erishish kerakligi, unga qaysi vaqt oralig'ida erishish va kim maqsadga erishishi kerakligi aniq ko'rsatilishi kerak. Maqsad qanchalik aniq bo'lsa, unga erishish strategiyasini ifodalash shunchalik oson bo'ladi. Agar maqsad aniq shakllantirilgan bo'lsa, bu tashkilot xodimlarining barchasi yoki aksariyati buni osonlikcha tushunishlarini va shuning uchun ularni oldinda nima kutayotganini bilishlarini ta'minlashga imkon beradi;

beshinchidan, maqsadlar umumiy bo'lishi kerak. Himoyalash uzoq muddatli maqsadlar missiyaga mos kelishini va qisqa muddatli maqsadlar uzoq muddatli istiqbolga mos kelishini nazarda tutadi. Ammo vaqtinchalik muvofiqlik maqsadlarga muvofiqlikni o'rnatishning yagona yo'nalishi emas. Daromadlilik va raqobatbardosh mavqeni o'rnatish bilan bog'liq maqsadlar yoki mavjud bozordagi mavqeini mustahkamlash maqsadi va yangi bozorlarga kirish maqsadi, rentabellik va xayriya maqsadlari bir-biriga zid kelmasligi muhimdir. Shuni ham yodda tutish kerakki, hamjihatlik o'sish maqsadi va barqarorlik maqsadini talab qiladi;

oltinchidan, maqsadlar tashkilot faoliyatini belgilovchi asosiy ta'sir sub'ektlari va birinchi navbatda, ularga erishishi kerak bo'lganlar uchun maqbul bo'lishi kerak. Maqsadlarni shakllantirishda xodimlarning qanday istaklari va ehtiyojlarini hisobga olish juda muhimdir. Tashkilotga ta'sir qiluvchi sub'ektlar orasida etakchi o'rinni egallagan va daromad olishdan manfaatdor bo'lgan egalarining manfaatlarini hisobga olgan holda, menejer maqsadlarni ishlab chiqishda katta qisqa muddatli foyda olishga e'tibor qaratishdan qochishga harakat qilishi kerak. U ko'proq foyda keltiradigan maqsadlarni qo'yishga intilishi kerak, lekin yaxshisi uzoq muddatda. Shuningdek, maqsadlarni belgilashda jamiyat manfaatlarini, masalan, mahalliy turmush sharoitini rivojlantirish va hokazolarni hisobga olish kerak.

Shunday qilib, tashkilotni boshqarish tizimida maqsadlar bir qator muhim funktsiyalarni bajaradi, ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish tashkilotning maqsadlari ma'lum talablar to'plamiga javob bergan taqdirda mumkin.

Yuqoridagi talablarga rioya qilish tashkilotning maqsadlariga tizimli xususiyatni beradi, ularning o'ziga xos tasnifini nazarda tutadi.

2. Tashkiliy maqsadlarning tasnifi

Maqsadning bir necha darajalarini ajratish mumkin.

Eng pasti - ob'ektiv maqsadga muvofiqlik; keyingisi - yuqori ijtimoiy maqsadlarga erishishga qaratilgan texnik va tashkiliy tuzilmalarning diqqat markazida.

Maqsadlarni manbalariga ko'ra tashqi tomondan qo'yilgan va tashkilot ichida shakllangan maqsadlarga bo'lish mumkin. Birinchisi, uning rasmiy rahbariyati tomonidan belgilanadi, odatda tashkilot faoliyat yuritadigan kengroq ijtimoiy hamjamiyat ehtiyojlarini hisobga oladi. Ichki maqsadlar - bu jamoaning o'z ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan maqsadlari. Ular norasmiy xarakterga ega va uning ishtirokchilarining individual maqsadlarining natijasi yoki mos keladigan qismi sifatida shakllanadi. Ikkinchisi boshqaruv uchun qulayroqdir, chunki u odamlarning umumiy intilishlarini aks ettiradi va ularga ta'sir qilishni osonlashtiradi.

Murakkablik nuqtai nazaridan oddiy va murakkab maqsadlar haqida gapirish mumkin; ikkinchisi, o'z navbatida, pastki maqsadlarga bo'linadi.

Muhimlik darajasiga ko'ra maqsadlar strategik va taktikaga bo'linadi.

Strategiklari tashkilot qiyofasini sifat jihatidan o'zgartiradigan istiqbolli keng ko'lamli muammolarni hal qilishga qaratilgan, masalan, uning faoliyat sohasida ustuvorlikka erishish, xalqaro bozorlarga chiqish, moddiy-ishlab chiqarish bazasini, kadrlarni tubdan yangilash va boshqalar.

Taktik maqsadlar strategik maqsadlarga erishishning alohida bosqichlarini, masalan, kapital ta'mirlashni aks ettiradi. Ular operativ (yillik reja maqsadlari) va operativ (joriy vazifalar).

Amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqtga qarab, maqsadlar quyidagilarga bo'linadi:

uzoq muddatli (besh yildan ortiq);

o'rta muddatli (bir yildan besh yilgacha);

qisqa muddatli (bir yilgacha).

Qisqa muddatli maqsadlar uzoq muddatli maqsadlarga qaraganda ko'proq tafsilotlar va zarur harakatlarni aniqlashtirish bilan tavsiflanadi va o'z-o'zidan ular uzoq muddatli maqsadlarni amalga oshirish yo'lidagi muhim bosqichlardir.

texnologik;

iqtisodiy;

ishlab chiqarish;

ma'muriy;

marketing;

ilmiy va texnik;

ijtimoiy.

Texnologik maqsadlarga kompyuterlashtirish, moslashuvchan texnologiyalarni joriy etish, yangi sanoat binolarini qurish kiradi.

Iqtisodiy maqsadlarga misol sifatida tashkilotning moliyaviy barqarorligini mustahkamlash, ishning rentabelligini oshirish, ustav kapitalining bozor qiymatini oshirishdir.

Ishlab chiqarish maqsadlari ma'lum hajmdagi tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish, ularning sifatini oshirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish bo'lishi mumkin.

Ma'muriy maqsadlar, masalan, tashkilotning yuqori darajada nazorat qilinishiga, xodimlar o'rtasidagi ishonchli o'zaro munosabatlarga, yaxshi intizomga va ishda izchillikka erishishni nazarda tutadi.

Marketing maqsadlari ma'lum savdo bozorlarini zabt etish, yangi xaridorlar va mijozlarni jalb qilish, tovarlar va xizmatlarning hayot aylanishini uzaytirish, narxlarda etakchilikka erishish va boshqalar bilan bog'liq.

Ilmiy-texnikaviy maqsadlar yangi namunalar yaratish va ishlab chiqarishga joriy etish va mavjud mahsulot namunalarini takomillashtirish, ularni jahon standartlari talablari darajasiga olib chiqishga qaratilgan.

Ijtimoiy maqsadlar ishchilar uchun qulay mehnat, yashash va dam olish sharoitlarini ta'minlash, ularning ta'lim va malaka darajasini oshirish va boshqalarga qaratilgan. Bu, masalan, og'ir va qo'l mehnatini bartaraf etish, tashkilotda ijtimoiy sheriklik munosabatlarini o'rnatish, odamlarga yuqori sifatli tibbiy yordam ko'rsatish va boshqalar.

Ustuvorlik nuqtai nazaridan quyidagilar ajralib turadi:

birinchidan, zarur maqsadlar, ularga erishish tashkilot, bo'linma yoki alohida xodimning pozitsiyasiga hal qiluvchi ta'sir qiladi;

ikkinchidan, orzu qilinganlar, ularning amalga oshirilishi vaziyatni ma'lum darajada yaxshilash va barqarorlikning qo'shimcha kafolatlarini yaratish imkonini beradi va nihoyat, uchinchidan, mumkin bo'lgan maqsadlar, ularga erishish, printsipial ravishda, hozirgi vaqtda hech narsani o'zgartirmaydi.

Maqsadlar uch tomonlama yo'naltirilgan bo'lishi mumkin: yakuniy natijaga, masalan, ma'lum hajmdagi mahsulotlarni chiqarishga; u yoki bu faoliyatni amalga oshirish, aytaylik, texnologiyani takomillashtirish; nazorat ob'ektining ma'lum bir holatiga erishish - xodimning yangi kasbni egallashi.

Ifoda qilish shakliga asoslanib, biz miqdoriy ko'rsatkichlar bilan tavsiflangan va sifat jihatidan tavsiflangan maqsadlar haqida gapirishimiz mumkin. Birinchi holda, biz, masalan, rubl, tonna, dona mahsulot ishlab chiqarish haqida gapiramiz; ikkinchisida - jamoada hech narsa bilan o'lchab bo'lmaydigan qulay ma'naviy-psixologik muhitga erishish haqida.

O'zaro ta'sir xususiyatlari nuqtai nazaridan maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

bir-biriga befarq (befarq);

raqobatlashuvchi;

to'ldiruvchi (to'ldiruvchi);

bir-birini istisno qiluvchi (antagonistik);

mos (bir xil).

Nihoyat, maqsadlarni daraja bo'yicha ko'rish mumkin. Bu erda missiya, umumiy tashkiliy va aniq maqsadlar yoritilgan.

Missiya boshqalar qatorida tashkilot, uning falsafasi, maqsadi, jamiyat va uning xodimlari oldidagi ijtimoiy mas'uliyati, imtiyozlari, qadriyatlari, e'tiqodlari, tamoyillari, madaniyati, axloqiy-psixologik muhiti, faoliyatning eng jozibali yo'nalishlari to'g'risida g'oyani yaratadi, tashkilotning ichki va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sirining uyg'unligi turli xil ijtimoiy guruhlarga nisbatan pozitsiya va manfaatlarni aniqlashga yordam beradi.

Missiya, shuningdek, kompaniyaning mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarish, bozorlarni zabt etish, yangi texnologiyalarni joriy etish, barqarorlik, raqobatbardoshlik, rentabellik, iqtisodiy o'sishni ta'minlash bo'yicha maqsadlarini aks ettiradi, aniq maqsadlarni shakllantirish uchun asos yaratadi - umumiy va aniq, strategiyani ishlab chiqish, resurslarni taqsimlash. turli tashkiliy darajalarda menejerlarning joriy faoliyatiga rahbarlik qiladi.

Missiya bayonotiga tarixiy an'analar, raqobatdosh ustunliklar, tashkilotning mavjud salohiyati, tahdidlar, manfaatdor tomonlarning fikrlari va yuqori rahbariyatning qarashlari kabi omillar ta'sir qiladi.

Yaponiyaning mashhur Matsushita kompaniyasida missiya quyidagi nuqtalarni o'z ichiga oladi: kompaniya va iste'molchilar uchun o'zaro manfaatlar orqali o'sish; jamiyatga xizmat qilish orqali foyda olish; bozorda adolatli raqobat; kompaniya, etkazib beruvchilar va sheriklar uchun o'zaro manfaat; barcha xodimlarni boshqarishda ishtirok etish.

Umumiy maqsadlar (odatda 4 dan 6 gacha) butun tashkilot faoliyatining eng muhim yo'nalishlarini aks ettiradi va ajralmas va funktsional bo'lishi mumkin. Birinchisi, masalan, uning barqarorligiga erishish, zarur rentabellik, foyda, sotish, tashqi bozorlarga chiqish va hokazolarni ta'minlash bilan bog'liq. Ikkinchisi - alohida ish yo'nalishlari (funktsional ko'rsatmalar) bilan - moliyaviy, marketing, kadrlar - va tegishli xizmatlar uchun vazifalar.

Har bir bo'linmada (strategik biznes bo'linmasi) aniq maqsadlar ishlab chiqiladi va umumiy maqsadlarni amalga oshirishdan kelib chiqqan holda uning faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi. Odatda ular o'rta va qisqa muddatli davrlarni qamrab oladi va rejalar asosini tashkil etuvchi miqdoriy ko'rsatkichlarda ifodalanadi.

Maxsus maqsadlar operativ va operativdir. Birinchisi alohida xodimlarga, ikkinchisi bo'limlarga tayinlanadi.

Muayyan maqsadlar nafaqat umumiy maqsadlarni ko'rsatibgina qolmay, balki nisbatan mustaqil bo'linmalarning manfaatlarini ham aks ettiradi, ular muqarrar ravishda bir-biri bilan ma'lum qarama-qarshiliklarga duch keladi va shuning uchun maksimal umumiy tashkiliy natijalarga erishishni hisobga olgan holda ularni muvofiqlashtirish zarurati tug'iladi.

Maqsadlarni quyidagi asoslar bo'yicha tartiblash mumkin: tashkilotning missiyasini amalga oshirishga qo'shgan hissasi; iloji bo'lsa, cheklangan resurslar sharoitida ularga ma'lum vaqt oralig'ida erishish; ularni amalga oshirish jarayonida olinishi mumkin bo'lgan foyda miqdori bo'yicha; yo'lda hal qilingan muammolar soniga ko'ra yoki aksincha - yuzaga keladigan salbiy oqibatlar.

Maqsadlar, masalan, ekspert baholari (ballarda) va yakuniy natijaga qo'shgan hissasi (foiz yoki birlikning ulushi) asosida aniqlangan ularning har birini tashkil etish uchun muhimlik darajasini ko'paytirish orqali tartiblanadi. keyin ularni olingan qiymatlarning kamayish tartibida joylashtirish.

Maqsadlarga asoslanib, tashkilot ularga erishish jarayonida hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarni shakllantiradi. Vazifa - bu muayyan vaziyatda harakatlarni amalga oshirish bo'yicha, bir qator ishlar, ish yoki uning bir qismi sifatida amalga oshirilgan, belgilangan vaqt ichida oldindan belgilangan tartibda bajarilishi kerak bo'lgan talablar to'plami.

Vazifalar aniqroq bo'lib, nafaqat sifat, balki miqdoriy, fazoviy va vaqtinchalik xususiyatlarga ega. Shunday qilib, agar korxona maqsadini "yaqin kelajakda ishlab chiqarilgan mahsulotlar bozorida etakchi mavqega erishish" deb shakllantirish mumkin bo'lsa, unda vazifa yanada aniqroq bo'lishi kerak: "kelgusi yilning 31 dekabriga qadar ishlab chiqarilgan mahsulotlarning 40 foizini zabt etish. A mahsulotlari bozori, B mahsulotlari bozorining 30% va B mahsulotlari bozorining 25%.

Maqsadlardan farqli o'laroq, vazifalar ham cheklovlarni o'z ichiga oladi, ya'ni, masalan, monopoliyaga qarshi qonunlarni buzishdan saqlanishi kerak bo'lgan harakatlar ro'yxati. Bundan tashqari, maqsadlar bilan solishtirganda, vazifalar ko'proq individuallashtirilgan va shaxsiylashtirilgan bo'lib, ular ijrochilar uchun jozibador bo'lishiga imkon beruvchi elementlarni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, tashkilotning maqsadlari xilma-xil bo'lib, ularni tasniflash uchun juda ko'p sabablar mavjud. Muayyan tashkilotning barcha maqsadlari o'zaro bog'liq bo'lishi, bir-biriga zid bo'lmasligi va ularga qo'yiladigan talablarga javob berishi muhimdir.

3. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv bosqichlari. “Maqsadlar bo‘yicha boshqarish” tizimini joriy etish

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli quyidagi bosqichlardan iborat:

Faoliyatni rejalashtirish va individual maqsadlarni belgilash

Ishlash natijalarining joriy monitoringi va axborot almashinuvi (teskari aloqa)

Xodimlar faoliyatini oraliq va yakuniy baholash.

Yordamchi va majburiy vositalar motivatsiya tizimi va axborot tizimidir.

Maqsadlar bo'yicha boshqarishning birinchi bosqichi - faoliyatni rejalashtirish va individual maqsadlarni belgilash - boshqalar uchun asos bo'lib, haqiqatan ham eng og'ir yukni ko'taradi. Bunga quyidagilar kiradi:

barcha darajalar va yo'nalishlarda (strategik va operatsion) maqsadlar daraxti - "matryoshka qo'g'irchoqlari" ni ishlab chiqish;

maqsadlarni belgilash talablariga javob beradigan maqsadlarni shakllantirish;

vakolatli ustuvorlik (barcha yo'nalish va darajalarda);

muvofiqlashtirish, bir xil darajadagi va turli darajadagi bo'limlarning maqsadlarini bog'lash;

shaxsiy va korporativ maqsadlarning izchilligi va muvozanati.

Uning rivojlanish sifati barcha boshqa bosqichlardan o'tishni va natijada belgilangan maqsadlarga erishishni belgilaydi.

Maqsadlarni belgilash jarayoni turli tashkilotlarda har xil ishlaydi. Ba'zi tashkilotlarda maqsadni belgilash butunlay markazlashtirilgan bo'lsa, boshqa tashkilotlarda to'liq markazsizlashtirish bo'lishi mumkin. Maqsadlarni belgilash jarayoni to'liq markazlashtirish va to'liq markazsizlashtirish o'rtasida oraliq bo'lgan tashkilotlar mavjud. Ushbu yondashuvlarning har biri o'ziga xos xususiyatlarga, afzalliklari va kamchiliklariga ega. Shunday qilib, maqsadlarni belgilashda to'liq markazlashtirilgan holda, barcha maqsadlar tashkilotni boshqarishning eng yuqori darajasi bilan belgilanadi. Ushbu yondashuv bilan barcha maqsadlar yagona yo'nalishga bo'ysunadi. Bu aniq afzallik. Shu bilan birga, bu yondashuv muhim kamchiliklarga ega, ulardan biri bu maqsadlarni rad etish va hatto tashkilotning quyi bo'g'inlarida qarshilik paydo bo'lishi mumkin.

Markazsizlashtirish holatida maqsadlarni belgilash jarayoni yuqori daraja bilan bir qatorda tashkilotning quyi darajalarini ham o'z ichiga oladi. Markazlashtirilmagan maqsadlarni belgilashning ikkita sxemasi mavjud. Bir holatda, maqsadlarni belgilash jarayoni yuqoridan pastgacha boradi. Maqsadlarning parchalanishi quyidagicha sodir bo'ladi: tashkilotdagi har bir quyi daraja yuqori darajaga qanday maqsadlar qo'yilganligidan kelib chiqib, o'z maqsadlarini belgilaydi. Ikkinchi sxema maqsadni belgilash jarayoni pastdan yuqoriga borishini nazarda tutadi. Bunday holda, quyi darajalar o'zlariga maqsadlar qo'yadilar, ular keyingi, yuqori darajadagi maqsadlarni belgilash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Zamonaviy sharoitda missiya va korporativ maqsadlar ko'pincha tashkilotning yuqori rahbariyati, bo'lim boshliqlari va boshqaruv maslahatchilari o'rtasidagi qo'shma muloqotda shakllanadi.

Tashkilotning tashqi va ichki muhitidagi doimiy o'zgarishlar maqsadlarni to'g'irlash yoki qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Ba'zi tashkilotlar buni o'zgarishlar to'planishi bilan amalga oshiradilar; boshqalar - muayyan vaziyatga qarab; yana boshqalar - jiddiy zarbalarni kutmasdan, muntazam ravishda, tendentsiyalarni kuzatish asosida.

Ko'pincha bu erda bir nishonni boshqasiga "o'rmalab o'tish" taktikasi qo'llaniladi. Masalan, avvalo uzoq muddatli maqsad ishlab chiqiladi va uning asosida qisqa muddatli maqsad ishlab chiqiladi. Ikkinchisiga erishilganda, to'plangan o'zgarishlarni hisobga olgan holda, yangi uzoq muddatli maqsad ishlab chiqiladi va uning asosida - keyingi qisqa muddatli.

Natijada, tashkilot ma'lum maqsadlar tizimini, shuningdek, uni doimiy yangilash mexanizmini ishlab chiqadi. Uning doirasida bu maqsadlar tartiblangan va muvozanatlashgan.

Ko'rib turganingizdek, maqsadlarni belgilashga turli yondashuvlar o'rtasida sezilarli farqlar mavjud. Biroq, maqsadni belgilashning umumiy talabi shundaki, barcha holatlarda hal qiluvchi rol yuqori boshqaruvga tegishli bo'lishi kerak.

Maqsadlarni belgilashda bajariladigan harakatlar mantig'i nuqtai nazaridan, tashkilotda maqsad qo'yish jarayoni ketma-ket uchta bosqichdan iborat deb hisoblashimiz mumkin. Birinchi bosqichda ekologik tahlil natijalari tushuniladi, ikkinchi bosqichda tegishli missiya ishlab chiqiladi va nihoyat, uchinchi bosqichda tashkilotning maqsadlari bevosita ishlab chiqiladi. To'g'ri tashkil etilgan maqsadni ishlab chiqish jarayoni to'rt bosqichdan o'tishni o'z ichiga oladi:

Atrof muhitda kuzatilayotgan tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish.

Butun tashkilot uchun maqsadlarni belgilash.

Maqsadlar ierarxiyasini yaratish.

Shaxsiy maqsadlarni belgilash.

Birinchi bosqich. Atrof-muhitning ta'siri nafaqat tashkilotning missiyasini belgilashga ta'sir qiladi. Maqsadlar ham atrof-muhit holatiga juda bog'liq. Ilgari, maqsad talablari masalasi muhokama qilinganda, ular atrof-muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga mos ravishda o'zgartirilishi uchun moslashuvchan bo'lishi kerakligi aytilgan edi. Biroq, bundan xulosa qilmaslik kerakki, maqsadlar atrof-muhit holatiga faqat doimiy moslashish va o'zgarishlarga moslashish orqali bog'lanishi kerak. Maqsadlarni belgilashga to'g'ri yondashish bilan menejment atrof-muhit holatini oldindan ko'rishga intilishi va ushbu kutishga muvofiq maqsadlarni belgilashi kerak. Buning uchun iqtisodiyot, ijtimoiy-siyosiy sohalar, fan va texnikaning rivojlanish jarayonlariga xos bo'lgan tendentsiyalarni aniqlash juda muhimdir. Albatta, hamma narsani to'g'ri taxmin qilish mumkin emas. Bundan tashqari, ba'zida atrof-muhitda oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlar yuz berishi mumkin. Shuning uchun menejerlar atrof-muhit ularga olib kelishi mumkin bo'lgan kutilmagan qiyinchiliklarga javob berishga tayyor bo'lishlari kerak. Biroq, ular maqsadlarni shunday shakllantirishlari kerakki, ularda vaziyatning tarkibiy qismlari aks ettiriladi.

Ikkinchi bosqich. Butun tashkilot uchun maqsadlarni belgilashda tashkilot faoliyatining mumkin bo'lgan keng doiradagi xususiyatlaridan qaysi biri asos qilib olinishi kerakligini aniqlash kerak. Keyinchalik, maqsadlar hajmini miqdoriy hisoblash uchun ma'lum vositalar tanlanadi. Tashkilot maqsadlarini aniqlash uchun foydalaniladigan mezonlar tizimi alohida ahamiyatga ega. Odatda, bu mezonlar tashkilotning missiyasidan, shuningdek, makro muhit, sanoat, raqobatchilar va tashkilotning atrof-muhitdagi mavqeini tahlil qilish natijalaridan kelib chiqadi. Tashkilot maqsadlarini belgilashda oldingi bosqichda qanday maqsadlarga ega bo'lganligi va ushbu maqsadlarga erishish tashkilotning missiyasini bajarishga qanchalik hissa qo'shganligi hisobga olinadi. Va nihoyat, maqsadlar to'g'risidagi qaror har doim tashkilotning resurslariga bog'liq.

Uchinchi bosqich. Maqsadlar ierarxiyasini o'rnatish tashkilotning barcha darajalari uchun bunday maqsadlarni belgilashni o'z ichiga oladi, ularga alohida bo'linmalar tomonidan erishish umumiy tashkiliy maqsadlarga erishishga olib keladi. Shu bilan birga, ierarxiya ham uzoq muddatli, ham qisqa muddatli maqsadlarga muvofiq tuzilishi kerak.

To'rtinchi bosqich. Tashkilot ichidagi maqsadlar ierarxiyasi o'zining mantiqiy to'liqligiga ega bo'lishi va tashkilotning maqsadlariga erishish uchun haqiqatan ham samarali vositaga aylanishi uchun u har bir alohida xodimga etkazilishi kerak. Bunday holda, tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashining eng muhim shartlaridan biri amalga oshiriladi: har bir xodim o'zining shaxsiy maqsadlari orqali tashkilotning yakuniy maqsadlariga birgalikda erishish jarayoniga kiradi. Bunday vaziyatda tashkilot xodimlari nafaqat nimaga erishishlari kerakligi, balki ularning ish natijalari tashkilot faoliyatining yakuniy natijalariga qanday ta'sir qilishi, ularning ishi qanday va qay darajada erishishga hissa qo'shishi haqida ham tasavvurga ega bo'ladi. tashkilotning maqsadlari.

Tashkilotning maqsadlariga erishish tashkilot xodimlarining muayyan ishlab chiqarish va boshqaruv faoliyatini talab qiladi, ya'ni. harakatlar majmui, faol xatti-harakatlar. Agar faoliyat to'liq yoki qisman o'z maqsadlariga erishishga olib kelsa, boshqaruv nuqtai nazaridan u samarali hisoblanadi. Samaradorlik darajasi belgilangan maqsadlarga qanchalik erishilganligi bilan belgilanadi. Buning uchun avvalambor muayyan sohalarda imtiyozli lavozimlar ko‘rinishida zarur shart-sharoit yaratib, hozir ham, kelajakda ham noqulay holatlar, ayniqsa, oqibatlarini qaytarib bo‘lmaydigan holatlar ta’siriga yo‘l qo‘ymaslik lozim.

Faoliyatni amalga oshirishning o'zi o'z vaqtida bo'lishi kerak, bu uni boshlash uchun eng muvaffaqiyatli daqiqani tanlashni, alohida bosqichlarning optimal ketma-ketligini, keraksiz uzilishlar va vaqt yo'qotilishining oldini olishni talab qiladi. Iqtisodiy jarayonlarning murakkabligi ortib borayotgan sharoitda ushbu holatlarni hisobga olishning ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Maqsadlarga erishish uchun samarali faoliyatni bugungi kunda manevr erkinligisiz amalga oshirish mumkin emas, bu esa boshi berk ko'chaga tushib qolish ehtimolini oldini oladi. Agar bunday erkinlik bo'lmasa, ko'pincha kutish kerak bo'ladi, bu esa chora ko'rish uchun foydali daqiqani yo'qotishiga olib kelishi mumkin. Ularga doimo shay turish, zaxiralarni izlash, berilgan imkoniyatlardan to‘liq foydalanish uchun shart-sharoit yaratish bilan manevr erkinligi ta’minlanadi. Bugungi kunda samarali faoliyatning eng muhim sharti uni maksimal darajada avtomatlashtirish va kompyuterlashtirishdir. Ular odamni nafaqat og'ir mehnatdan, balki muntazam operatsiyalardan ham ozod qilish imkonini beradi; uning ijodiy qobiliyatlari va imkoniyatlarini bog'lash.

Va nihoyat, tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan ishlab chiqarish va boshqaruv faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirish, agar uning a'zolari ushbu maqsadlarni o'zlari bilan aniqlaganlarida mumkin. Bu bugungi kunda G'arbda tobora keng tarqalib borayotgan maqsadlar bo'yicha boshqarish deb ataladigan narsadan foydalanishga imkon beradi. Tahlil metodologiyasi va maqsadni shakllantirish jarayoni keng miqyosda uch bosqichda taqdim etiladi:

Dastlabki ma'lumotlarni tahlil qilish. Normativ hujjatlar, turli davlat dasturlari, ishlab chiqaruvchi kuchlarni rivojlantirish va joylashtirish sxemalari, jahon va mahalliy tajriba va boshqalar tahlil qilinadi;

Skript yozish. Ssenariy bizning kelajak haqidagi g'oyamizni tartibga solish vositasi sifatida taqdim etilgan. Bu kelajakning xususiyatlarini yagona hujjatda tizimlashtirish.

Maqsadlarni ajratish. Maqsadlarning asosiy xususiyatlari, joylashtirilishi va bo'ysunishiga asoslanib, yakuniy maqsad uning tarkibiy qismlariga bo'linadi, shuning uchun ushbu kichik maqsadlarning birlashuvi yakuniy maqsadga aniqlanadi. Maqsadlarni tizimlashtirish vositasi bu model - "maqsadlar daraxti".

Tashkiliy tizimlar - bu ma'lum maqsadlarga erishish uchun bir guruh odamlarning ishlashini ta'minlaydigan tizimlar. Tashkiliy tizimning ta'rifi uning faoliyatining maqsadli xususiyatini o'z ichiga oladi. Tashkiliy tizimlarning maqsadlarini tahlil qilish jarayonida ularni tasniflashning bir qator tamoyillari va shartlari taklif qilindi. Demak, ularni umumiy va xususiy, ichki va tashqi, miqdoriy va sifat va boshqalarga ajratishimiz mumkin. Tashkiliy tizimlarda raqobat va maqsadlarning bir-birini to'ldirishi mavjud.

Maqsadlarning vaqt jihati muhim bo'lib, "traektoriya" va "nuqta" formulalari qo'llaniladi. Yuqori darajadagi strategik uzoq muddatli maqsadlarni tavsiflashda "traektoriya" formulasi qo'llaniladi, chunki bu maqsadlar faqat bir qator mumkin bo'lgan traektoriyalarni belgilaydi, ular bo'yicha taraqqiyot berilgan maqsadni amalga oshirish deb tushuniladi. Ular rivojlanishning umumiy yo'nalishini belgilovchi sifat ko'rinishida ko'rsatilgan. Ularning vaqt va miqdoriy xarakteristikalari bo'yicha spetsifikatsiyasi maqsadli standartlardan foydalanishga asoslangan "ishorali" formuladan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin. Tashkiliy maqsadlarni shakllantirish o'ziga xos iterativ moslashuvchan mexanizmdir. Ularning shakllanish jarayonini takrorlash, tizimning ishlash natijalarini kuzatish natijasida bir qator noaniqliklar bartaraf etiladi va aniqroq, izchil tushunish o'rnatiladi.

Boshqaruv tizimining maqsadlari va mezonlarini shakllantirish jarayonini moslashtirish zarurati, shuningdek, tashkilot faoliyati davomida tashqi sharoitlar o'zgarishi, ularning shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi bilan bog'liq. Maqsadlarni aniqlash, tavsiflash va tahlil qilishning zamonaviy metodologiyasi inson tafakkurining deduktiv va induktiv usullaridan foydalangan holda evristika elementlarini o'z ichiga olgan dekompozitsiya (parchalash) usullaridan foydalanishga asoslangan va mutaxassislar ishtirokida amalga oshiriladi. Maqsadni belgilash jarayoni rasmiy majburiyatga aylanmasligi uchun ma'lum qoidalar va tavsiyalarga amal qilish kerak.

Shuningdek, maqsadni belgilash jarayonida o'ziga xos xususiyatlarni aniqlash uchun malakali mutaxassislar tomonidan uning rahbarlari va boshqa xodimlarini jalb qilgan holda tashkilotni so'rov va tahliliy o'rganishdan iborat bo'lgan eksport-tahlil usuli qo'llaniladi. boshqaruv apparati ishidagi muammolar, muammolar, shuningdek, tashkiliy tuzilmaning samaradorligini miqdoriy baholash, oqilona boshqaruv tamoyillari, ekspert xulosalari, shuningdek umumlashtirish va tahlil qilish asosida uni shakllantirish yoki qayta qurish bo'yicha oqilona tavsiyalar ishlab chiqish. boshqaruvni tashkil etish sohasidagi eng ilg'or tendentsiyalar. Ushbu usul eng moslashuvchan va keng qamrovli bo'lib, boshqalar bilan, ayniqsa analogiya va maqsadlarni tuzish usullari bilan birgalikda qo'llaniladi.

Maqsadlarni tizimlashtirish usuli tashkiliy maqsadlar tizimini ishlab chiqishni, shu jumladan ularning miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarini va tashkiliy tuzilmalarni maqsadlar tizimiga muvofiqligi nuqtai nazaridan keyingi tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Uni ishlatishda quyidagi amallar ko'pincha amalga oshiriladi:

a) ushbu faoliyat turlarining tashkiliy bo'linmalar va dasturiy maqsadli quyi tizimlar o'rtasida taqsimlanishidan qat'i nazar, yakuniy natijalar asosida tashkiliy faoliyatning barcha turlarini bog'lash uchun tarkibiy asos bo'lgan maqsadlar tizimini ("daraxt") ishlab chiqish; tashkilot;

b) har bir maqsadlarga erishishni tashkiliy ta'minlash, har bir bo'linma uchun belgilangan maqsadlarning bir xilligi tamoyiliga rioya qilish, boshqaruv, bo'ysunish, hamkorlik munosabatlarini aniqlash nuqtai nazaridan tashkiliy tuzilmaning taklif etilayotgan variantlarini ekspert tahlili. maqsadlarining o'zaro bog'liqligiga asoslangan bo'linmalar va boshqalar;

v) alohida bo'limlar uchun ham, mas'uliyat doirasi (mahsulotlar, resurslar, mehnat, ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlari, ma'lumotlar) tartibga solinadigan murakkab funktsional faoliyatlar uchun ham maqsadlarga erishish uchun huquq va majburiyatlar xaritalarini tuzish; erishish uchun javobgarlik belgilangan aniq natijalar; natijalarga erishish uchun bo'linmaga berilgan huquqlar (tasdiqlash va tasdiqlash uchun taqdim etish, muvofiqlashtirish, tasdiqlash, nazorat qilish).

maqsadlar bo'yicha boshqarish bosqichi - faoliyat natijalarini doimiy monitoring qilish va ma'lumot almashish, fikr-mulohazalar.

UOCda nazoratning muhim o'ziga xos xususiyati - baholash mezonlarining ob'ektivligi va xodimlarning o'zini o'zi nazorat qilish darajasi ancha yuqori. Xodim uning ishi qanday mezonlar bo'yicha baholanishini biladi. Bundan tashqari, u ularning rivojlanishida bevosita ishtirok etadi, ya'ni u baholash mezonlarini tashqaridan emas, balki o'zinikidek qabul qiladi. UOCning ajralmas atributi bo'lgan teskari aloqa doirasida boshliq va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi muntazam aloqa menejerga yanada nozik va tezroq boshqarish imkonini beradi.

bosqich - xodimlarning faoliyati natijalarini oraliq va yakuniy baholash

Agar sozlashning birinchi bosqichi samarali yakunlansa va motivatsiya tizimi UOC bilan kelishilgan bo'lsa, unda bu bosqichda hamma narsa o'z-o'zidan, aniq, aniq va aniq sodir bo'ladi. Ushbu bosqichda asosiy e'tibor olingan natijalarni haqiqiy baholash va tahlil qilishga qaratilishi kerak: nimaga erishildi, nima ishladi (nima tufayli), nima ishlamadi (nima uchun), nimani yaxshiroq qilish mumkin va hokazo. Bu erda muntazamlik va doimiylik tamoyili va qayta aloqa printsipi kuchga kiradi. Menejer xodimlarga rahbarlik qilish, ularning faoliyatini to'g'rilash va kerakli natijalarga erishish uchun ularni rag'batlantirish uchun fikr-mulohazalar uchun vaqt topishi kerak.

Maqsadlarni boshqarishda motivatsiya muhim rol o'ynaydi. UOC doirasida qurilgan motivatsiya tizimi menejerga muvaffaqiyatli rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun zarur bo'lgan hamma narsani taklif qiladi: aniq va o'lchanadigan maqsadlar, muddatlar va ishni baholash mezonlari, bunda xodim ob'ektivligiga ishonch hosil qiladi, natijani bilish. Ishni boshlashdan oldin mukofot nisbati, maqsadlarni belgilash va mezonlarni muhokama qilish vaqtida xodimlar o'rtasida paydo bo'ladigan va muntazam fikr-mulohazalar orqali qo'llab-quvvatlanadigan kompaniya strategiyasiga egalik hissi va tushunish.

Axborot tizimi, motivatsiya tizimi kabi, UOCga nisbatan qo'llab-quvvatlovchi va faollashtiruvchi funktsiyalarni bajaradi. Uning vazifasi qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni yig'ish, qayta ishlash va birlamchi tahlil qilishdir.

"Maqsadlar bo'yicha boshqarish" - bu barcha funktsiyalar va boshqaruv mexanizmlarini o'z ichiga olgan va ular ustida ishlaydigan murakkab tizim, "tizimlar tizimi". Shuning uchun uni to'liq ishlatish kerak qisman foydalanish barcha kiritilgan qismlarning darajasi va sifatiga ta'sir qiladi. Eng ko'p uchraydigan to'siqlar - bu fikr-mulohazalar va motivatsiya tizimi ular yo umuman yo'q, yoki ular UOC tizimiga bog'liq emas va o'z-o'zidan yashaydi. Ushbu tizimni ishlab chiqishda xodimlarni jalb qilish, uning muvaffaqiyatini 30% ga ta'minlab, amalga oshirishning boshlanishi deb hisoblash mumkin.

O'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy qoidalari:

kompaniyaning muayyan o'zgarishlarni amalga oshirishga tayyorligini baholash;

xodimlarga muntazam ma'lumot, doimiy fikr-mulohazalar;

amalga oshirishning asosiy bosqichlaridan o'ting: o'zgarishlarni rejalashtirish, ishning boshlanishi, ishni batafsil bajarish, tizimni amalga oshirishni yakunlash.

Kompaniyaning amalga oshirishga tayyorligini Glacher tomonidan taklif qilingan formula yordamida baholash mumkin:

=(ABD)>X, bu erda

C - o'zgarishlar;

A - status-kvodan norozilik darajasi - kerakli holatga nisbatan birinchi amaliy qadamlar - o'zgarishlarning narxi (moliyaviy xarajatlar, vaqt, noqulaylik;

Formuladan kelib chiqadiki, keyin o'zgarishlar sodir bo'lishi kerak. Agar uchta element mavjud bo'lsa - A, B, D, va bundan tashqari, ular birgalikda o'zgartirishlar kiritish narxidan ko'ra ko'proq samara beradi. Agar A, B yoki D juda kichik bo'lsa, kompaniyaning o'zgarishlarga tayyorligi etarli bo'lmaydi. Qoniqarsizlik darajasini faktlar bilan ta'minlash va qoniqarsiz vaziyatni ko'rsatish orqali "qo'zg'atish" mumkin (agar kompaniya haqiqatan ham o'zgarishlarga muhtoj bo'lsa), bu yaqin kelajakda kompaniyaga va xodimlarning o'ziga qanday ta'sir qiladi.

Ko'pincha kelajakdagi o'zgarishlar haqida ma'lumotning etishmasligi asabiylikni keltirib chiqaradi va mish-mishlarni keltirib chiqaradi (asosan salbiy xususiyatga ega). Hech qanday ma'lumot bermaslik, mavzu bo'yicha "yopiq yig'ilishlar" o'tkazish, muhim va sirli havo bilan yurish - qarshilik ko'rsatishning eng oddiy retsepti.

O'zgarishlarni amalga oshirishning har bir bosqichidagi asosiy fikrlar:

bosqich - o'zgarishlarni aniq rejalashtirish. Bir tomondan, vaqt va kuchingizni sarflamang va uni samarali ishlab chiqing, boshqa tomondan, uni kechiktirmang, chunki siz vaziyatdan kerakli darajada norozilik paytini o'tkazib yuborishingiz mumkin. Afsuski, bu bosqichda hamma narsa ko'pincha tugaydi. Ko'pincha o'zgarishlarning mohiyatini tushunish faqat amalga oshirish loyihasi davomida bo'lishi mumkin, shuning uchun rejalashtirish moslashuvchan bo'lishi kerak.

bosqich - ishning boshlanishi. Bu bosqichda hamma narsa amalga oshishi va natija ko'rinadigan bo'lishi juda muhimdir. Kichik va oson hal qilinadigan muammodan boshlash yaxshidir.

Bu xodimlarni kompaniya nomidan keyingi ekspluatatsiyalarga ilhomlantiradi. Bundan tashqari, bu xavfsiz daraja bo'lib, unda siz kuchlar muvozanatini tushunishingiz mumkin, kim tarafdor, kim qarshi yoki jimgina sabotaj qilish, kim mas'uliyatni olishga tayyor va kim emas. Omma orasida ularni qabul qiladigan va amalga oshiradigan "o'zgarish agentlarini" aniqlang.

bosqich - o'zgarishlarni keng ko'lamda amalga oshirish.

Asosiy qiyinchilik shundaki, o'zgarish jarayoni oylar yoki yillar davom etishi mumkin. Uzoq muddatli amalga oshirish bilan motivatsiyaning pasayishi, jarayondan "charchoq" va noaniqlik, doimiy o'zgarishlar ehtimoli yuqori. Qiziqishni saqlab qolish xodimlarning o'zgarishlarni amalga oshirishda faol ishtirok etishi va ishonch muhitini yaratish orqali mumkin.

bosqich - o'zgarishlarni yakunlash.

Olingan natijalarni birlashtirish, amalga oshirishni tahlil qilish va kelajak uchun o'zgartirishlar kiritish texnologiyasini ko'rib chiqish muhimdir. Tabiiyki, har kimning hissasini baholash va xodimlarni mukofotlash va fikr-mulohazalarni taqdim etish kerak.

O'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy vosita va hal qiluvchi omil - bu menejerlarning "boshqaruv irodasi". Agar tashkilot doimiy ravishda o'zgarishlarni amalga oshirsa, vaqt o'tishi bilan (etti muvaffaqiyatli iteratsiyadan so'ng) xodimlar ularni odatdagidek qabul qila boshlaydilar va ularga munosabat o'zgaradi, degan fikr bor.

“Maqsadlar bo‘yicha boshqarish” tizimini samarali joriy etishni ta’minlaydigan uchta asosiy shart mavjud:

Kompaniya faoliyatini rasmiylashtirish (tasdiqlangan tizimlar, texnologiyalar, ish standartlari va boshqalar mavjudligi). Bularning barchasi kompaniya rivojlanishining ikkinchi bosqichi - tartibga solish bosqichi uchun xosdir. Bu UOCni amalga oshirish uchun yaxshi boshlash vaqti, chunki "ichki tadbirkorlik" ning keyingi bosqichida bu juda muhim;

O'rta va yuqori darajadagi menejmentning malakasi UPC tizimiga katta ta'sir ko'rsatadi (rejalashtirish sifati, kompaniya va unda sodir bo'layotgan jarayonlarning tizimli ko'rinishi, vakolat berish qobiliyati, xodimlarni ishga jalb qilish, vazifalarni belgilash, ularning bajarilishini nazorat qilish va boshqalar). .).

Vaqtni samarali boshqarish.

Agar asosiy shartlardan birortasi etishmayotgan yoki rivojlanmagan bo'lsa, birinchi navbatda uni UOCni amalga oshirish mumkin bo'lgan va oqlanadigan darajaga "ko'tarish" kerak.

Shunday qilib, maqsadlar bo'yicha boshqarishning mohiyati maqsadlarni aniqlash, harakat yo'nalishlarini tanlash va qarorlar qabul qilishning hamkorlik jarayonidir. Maqsadlar bo'yicha menejmentning muhim qismi bu xodimlarning joriy ish faoliyatini o'zaro va belgilangan standartlar to'plami bilan o'lchash va taqqoslashdir. Ideal holda, agar xodimlar maqsadlarni belgilash va ularga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar yo'nalishini belgilash jarayonida ishtirok etsalar, u holda xodimlar o'z vazifalarini bajarishga ko'proq rag'batlantiriladi.

boshqaruv maqsadlarini boshqarish

Xulosa

Zamonaviy korxona ilmiy boshqaruvni talab qiluvchi murakkab iqtisodiy mexanizmdir. Bu murakkablik shundan kelib chiqadiki, menejment nafaqat butun xo‘jalik mexanizmining, balki uning barcha bo‘linmalarining ham alohida o‘zaro aniq ta’siri va muvofiqlashtirilishini ta’minlashi zarur. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv zamonaviy tashkiliy boshqaruvda muhim rol o'ynaydi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu aniqlik, qat'iyat va sabr-toqatni talab qiladigan samarali boshqaruv vositasi. To'liq UPC tizimini ishlab chiqish uchun ko'p vaqt talab etiladi. Asosiysi, tizimning rivojlanishini mantiqiy yakuniga etkazish, tizimni ishga tushirish va undan to'g'ri foydalanishni nazorat qilish. UPC tizimini kompaniya uchun haqiqatan ham zarur bo'lganda va barcha zarur sharoitlar mavjud bo'lganda joriy etish muhimdir. UOC dan qisman foydalanish yoki tugallanmagan tizimni amalga oshirish uni faqat kompaniya rahbarlari va xodimlari oldida obro'sizlantiradi. Uni qayta amalga oshirishga urinish (kompaniyaga tizim haqiqatan ham kerak bo'lganda) tabiiy qarshilikni keltirib chiqaradi.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi "ikkinchi darajali" boshqaruv vositasidir. Va shunga ko'ra, ushbu vosita o'sishning barcha tipik muammolarini muvaffaqiyatli hal qilgan tashkilotlarda qo'llanilganda eng katta samarani beradi. Agar tashkilot hali o'z holatini tahlil qilish bo'yicha maqsadli ishlarni amalga oshirmagan bo'lsa yoki zaxiralarni aniqlash bo'yicha ishlarni amalga oshirmagan bo'lsa, unda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimiga o'tish vazifasini qo'yish juda erta. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etishdan oldin menejmentning jiddiy auditi va rejalashtirish tizimi, axborot tizimi, qarorlar qabul qilish tizimi, boshqaruv tizimi va boshqalar kabi asosiy boshqaruv vositalarini joriy etish kerak.

Boshqaruv jarayonida maqsadlarning ahamiyati juda katta. Maqsadni belgilash - bu boshqaruv jarayonining o'zi maqsadni tanlashga bog'liq bo'lgan birinchi va eng muhim bosqichdir; Boshqaruvning maqsadi boshqaruv qarorlarini tashkil etish va amaliy amalga oshirishda katta ahamiyatga ega. Menejerning vazifalari maqsadning mohiyatini ijrochilarga aniq etkazishni o'z ichiga oladi, shunda u to'g'ri tushuniladi va yuqori samarali mehnat uchun rag'bat bo'lib xizmat qiladi.

Maqsadlar tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi va uzoq muddatli omon qolishi uchun mutlaqo zarurdir. Biroq, agar maqsadlar noto'g'ri yoki noto'g'ri belgilangan bo'lsa, bu tashkilot uchun juda jiddiy salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Maqsadlarni belgilashda insoniyatning katta tajribasi bizga to'g'ri shakllantirilgan maqsadlar qondirishi kerak bo'lgan bir nechta asosiy talablarni aniqlash imkonini beradi. Ushbu talablarga rioya qilish tashkilotning maqsadlarini tizimli qiladi.

Belgilangan maqsadlar tashkilot, uning barcha bo'linmalari va barcha a'zolari uchun qonun maqomiga ega bo'lishi kerak.

Tashkilotning maqsadlariga erishishga yo'naltirilgan ishlab chiqarish va boshqaruv faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirish, agar uning a'zolari ushbu maqsadlarni o'zlari bilan aniqlaganlarida mumkin. Bu maqsadlar bo'yicha boshqaruv deb ataladigan narsadan foydalanishga imkon beradi,

Adabiyotlar ro'yxati

1. Akimova T.A. Tashkilot nazariyasi. - M.: BIRLIK DANA, 2003. - 367 b.

Vesnin V.R. Hamma uchun boshqaruv. - M.: Advokat, 1994. - 241 b.

Vikhanskiy O.S., Naumova A.I. Boshqaruv. - M.: Iqtisodchi, 2001 - 432 b.

Gerchikova N.I. Boshqaruv. - M.: BIRLIK, 2008. - 685 b.

Kotler F. Marketing asoslari. - Sankt-Peterburg: Uilyams, 2000. - 944 p.

Korenchenko R.A. Tashkilotning umumiy nazariyasi. - M.: BIRLIK DANA, 2003. - 286 b.

Lukicheva L.I. Tashkilot boshqaruvi. - M .: Otela - L, 2004. - 360 b.

Meskon M. Menejment asoslari. - M.: Delo, 1998. - 800 b.

Mintzberg G. Mushtdagi tuzilma: samarali tashkilotni yaratish. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002. - 512 p.

Muxin V.I. Boshqaruv nazariyasi asoslari. - M .: Imtihon, 2008. - 256 b.

Menejment asoslari / ed. D.D. Vachugova - M.: Oliy maktab, 2001. - 367 p.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strategik menejment: Darslik. - M .: KnoRus, 2007. - 496 p.

Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. va boshqalar. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 b.

Rusinov F.M. Boshqaruv. - M.: ND FBK-Press, 2009. - 504 b.

Tarelkina T. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv // Bugungi kunda menejment. - 2009. - 1-son. 23-28-betlar.

Nazorat nazariyasi / ed. A.L. Gaponenko - M.: RAGS nashriyoti, 2005. - 558 p.

Frolov S.S. Strategik boshqaruv. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 b.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usuli

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usuli (Management by Objective - MBO, maqsadni belgilash orqali boshqarish va boshqalar) yaqinda nafaqat xodimlarni baholash usuli, balki boshqaruv usuli va boshqaruv falsafasi (maqsadlar bo'yicha menejment tushunchasi) sifatida faol rivojlanmoqda. birinchi marta 1954 yilda P.Druker tomonidan kiritilgan).

Maqsadlar bo'yicha menejment orqali xodimlarni baholash u yoki bu xodim uchun belgilangan vaqt davomida erishishi kerak bo'lgan maqsadlarni belgilashga asoslanadi. Usul natijalariga ko'ra, ish haqini o'zgartirish, martaba zinapoyasida ko'tarilish va boshqalar kabi tashkiliy qarorlar qabul qilinishi mumkin. Maqsadlar bo'yicha boshqarish ob'ektiv mezonlardan (sotish hajmi, foyda, shikoyatlar soni va boshqalar) foydalanishni o'z ichiga oladi (4.1-jadval).

Maqsadlar aniq, iloji boricha tushunarli va amalga oshirilishi mumkin bo'lishi kerak (tijorat direktorining maqsadlariga misol sifatida kompaniyaga etkazib berishni yaxshilash, ma'lum miqdordagi etkazib beruvchilar bilan muzokaralar olib borish va h.k., moliyaviy direktor uchun esa - xarajatlarni kamaytirish bo'lishi mumkin. belgilangan foiz bilan va boshqalar).

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli, birinchi navbatda, miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bilan tavsiflash qiyin bo'lgan boshqaruv xodimlarini va ijodiy ish turlarini baholash uchun samarali. Ushbu uslubdan foydalanish ijrochilarning motivatsiyasi va shaxsiy mas'uliyat darajasini oshirishga imkon beradi va ayniqsa o'z ish sohasida mustaqil qarorlar qabul qilish uchun etarli vakolatga ega bo'lgan mutaxassislar va menejerlarning ishini baholash uchun javob beradi. Bundan tashqari, usuldan foydalanganda, xodim uchun tushunarsiz bo'lgan noaniq maqsadlarni, shuningdek, ortiqcha yoki kam baholangan maqsadlarni shakllantirish ehtimoli yuqori.

Maqsadlar usuli bo'yicha boshqaruvning ishonchliligi va ob'ektivlik darajasini oshirish uchun siz quyidagi printsiplarga amal qilishingiz mumkin: aniq xodimlarning bilim va ko'nikmalarini hisobga olgan holda maqsadlar va maqsadlar ierarxiyasini aniqlash; birinchi baholash jarayonida faoliyatni tahlil qilish va kelajak uchun maqsadlarni belgilashga alohida e'tibor berish; ushbu usulni boshqa texnikalar bilan birgalikda qo'llash; yiliga bir martadan kam ns usuli yordamida baholashni amalga oshiring.

4.1-jadval

Maqsadlar amaliyoti tomonidan boshqaruvda qo'llaniladigan ish shakli

Ish majburiyatlari	Natijalarning xarakteristikalari	Ish standartlari	natijalar
Ish majburiyatlari	Natijalarning xarakteristikalari	Ish standartlari
Mahsulot yetkazib berish	O'z vaqtida etkazib berish ulushi
	Muvaffaqiyatsizlik darajasi
Ish sifati
Samaradorlik	Birlikni yetkazib berish xarajatlari
	mahsulotlar

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va KPI doirasida xodimlarni baholash

Maqsadlar bo'yicha menejment falsafasi doirasida biz ajrata olamiz muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi (SSP ), yoki "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi". Texnika 1990-yillarda paydo bo'lgan va uning mualliflari R. Kaplan va D. Norton hisoblanadi. Usulning asosiy maqsadi ham moliyaviy, ham nomoliyaviy ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda baholash tizimini takomillashtirishdir.

Kompaniyaning faoliyati maqsadlarga erishishni o'lchaydigan asosiy ko'rsatkichlar (KPI) orqali nazorat qilinadi. Bugungi kunda metodologiya butun kompaniya, alohida bo'linmalar va alohida xodimlarning ishini baholash uchun ishlatiladi. Usul nafaqat xodimlarning ish faoliyatini samarali baholash, balki malakali mehnatga haq to'lash tizimini ishlab chiqish imkonini beradi.

Balanslangan ko'rsatkichlar tizimiga ko'ra, kompaniya faoliyati har doim ham moliyaviy ko'rsatkichlar (foyda, rentabellik, aylanma) bilan ko'rsatilmaydi. Kompaniyaning muvaffaqiyatiga ko'pincha uning innovatsion salohiyati, mijozlarning sodiqligi, xodimlarning motivatsiyasi darajasi va tashkiliy madaniyatning rivojlanish darajasi ta'sir qiladi.

– an’anaviy moliyaviy ko‘rsatkichlar (sof foyda, kompaniya aylanmasi va boshqalar);
– kompaniyaning tashqi muhiti (mijozlarning qoniqish darajasi, yangi mijozlarni jalb qilish, kompaniyaning bozor ulushi);
– kompaniyadagi ichki jarayonlar (innovatsion salohiyat, mahsulot sifati, sotuvdan keyingi xizmat ko‘rsatish va boshqalar);
– kadrlar (malaka, xodimlarning qoniqish darajasi, qarorlar qabul qilish, vakolatlarni topshirish darajasi va boshqalar).

Shunday qilib, balanslangan ko'rsatkichlar kartasidan foydalanganda muhim yo'nalishlar (prognozlar) aniqlanadi va kompaniyaga ma'lum bir prognozda samaradorlikka erishish imkonini beradigan aniq maqsadlar, vazifalar va ko'rsatkichlar belgilanadi (4.2-jadval).

4.2-jadval

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasidagi maqsadlar va ko'rsatkichlarga misol

Hududlar (proyeksiyalar)		Ko'rsatkichlar
	Sof foydaning o'sishi	Sof foyda
	Mahsulot rentabelligini oshirish	Sotishdan daromad
Xaridorlar	Mijozlarning sifatdan qoniqish darajasini oshirish
	Bozor ulushini oshirish	Bozor ulushi
	Yangi xaridorlar sonining ko'payishi	Yangi mijozlar soni
Xodimlar	Xodimlarning qoniqish darajasini oshirish	Kadrlar almashinuvi darajasi, xodimlarning shikoyatlari soni
	Yangi xodimlarni jalb qilish	Yangi xodimlar soni
	Xodimlarning malakasini oshirish	Bir xodimga ta'lim dasturlari, treninglar (va hokazo) soni

Kompaniya uchun belgilangan maqsad va ko'rsatkichlar asosida har bir xodim uchun shaxsiy maqsadlar va ko'rsatkichlar ishlab chiqiladi. Aytaylik, savdo direktori oldiga bozor ulushini oshirish, mijozlar sonini ko'paytirish, kadrlar bo'yicha direktor esa yangi xodimlarni jalb qilish, xodimlarning malakasini oshirish va h.k. kabi maqsadlarni qo'yishi mumkin.

Kadrlar xizmati uchun KPI tizimini yaratishda siz quyidagi printsipga amal qilishingiz kerak: xizmat rahbari baholanadigan ko'rsatkichlar to'plami bo'limning asosiy vazifalari to'plamiga imkon qadar yaqin bo'lishi kerak. Bunday holda, siz kompaniyaning strategik maqsadlaridan butun biznes vazifalari orqali, ularni bo'linish vazifalari darajasiga o'tishingiz kerak. HR funktsiyasining asosiy maqsadi tashkilot xodimlaridan samarali foydalanishdir. U rejalashtirish, ishga olish, tanlash, moslashtirish, o'qitish, xodimlarni baholash, shuningdek, ish haqi, kompensatsiya, imtiyozlar va mehnatni muhofaza qilish bo'yicha faoliyatni o'z ichiga oladi.

Kadrlar bo'limi xodimlari uchun KPI yaratishda siz quyidagi ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishingiz mumkin:

– kadrlar almashinuvi (tashkilotni tark etgan xodimlarning xodimlarning umumiy soniga nisbati);
– mehnat va ijro intizomi (buzilishlar soni, jazolar, natijada ishdan bo‘shatilganlar soni);
– attestatsiya (sertifikasiyadan o‘tganlar soni);
– hisobot davrida o‘qitilganlar soni;
– kadrlar zahirasi holati va tuzilishi, zahiradagilar soni;
- mehnat unumdorligi;
- xodimlar darajasi (bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish tezligi, sinov muddatidan o'tmaganlar foizi, bitta xodimni yollash xarajatlari) va boshqalar.

Rossiya va xorijiy kompaniyalar amaliyotida HR menejerlari uchun eng keng tarqalgan KPI mehnat unumdorligini boshqarish, xodimlarning ish vaqtining yo'qotilishini kamaytirish, xodimlarning soni, bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida to'ldirish, aylanmani kamaytirish va xodimlar xarajatlari byudjetini qondirishdir.

Shunday qilib, balanslangan ko'rsatkichlar kartasida qo'llaniladigan mezonlar quyidagilar bo'lishi kerak:

– o‘lchanadigan (sotuv hajmi va o‘sishi; foyda; shikoyatlar soni, jalb qilingan mijozlar, nuqsonlar yoki xatolar va boshqalar);
– aniq belgilangan (indikatorning matni har bir xodim uchun tushunarli bo‘lishi kerak);
- erishish mumkin (maqsad real bo'lishi kerak);
- mezon xodimning mas'uliyati doirasida bo'lishi kerak (4.3-jadval).

4.3-jadval

KPI misollari savdo bo'limi direktori uchun

Ko'rib chiqilayotgan usulning afzalliklari orasida:

- har bir xodim oldiga qo'yilgan maqsadlarning aniqligi va ularning kelajakdagi daromadlari bilan bog'liqligi;
- ushbu baholash usulidan foydalanganda yuqori motivatsiyali xodim.

Biroq, aniq afzalliklar bilan bir qatorda, ushbu texnikaning kamchiliklari ham bor: agar bo'lim yomon ishlagan bo'lsa, barcha xodimlar, qoida tariqasida, ish haqini yo'qotadilar (chunki shaxsiy KPIlar butun bo'limning asosiy ko'rsatkichlari bilan bog'liq); Hamma xodimlar ham kompaniya miqyosidagi samaradorlik ko'rsatkichlariga erishishga ta'sir qila olmaydi (aytaylik, kotib yoki buxgalter foyda ko'rsatkichlariga ta'sir qila olmaydi va shu bilan kompaniyadagi shaxsiy daromadlarini oshiradi).

Ushbu baholash usulidan maksimal samaraga erishish uchun turli lavozimlar uchun KPI ko'rsatkichlarining boshqa kombinatsiyasini o'rnatish kerak (masalan, menejerlar uchun moliyaviy va boshqaruv ko'rsatkichlari hal qiluvchi bo'lishi kerak, kotib uchun esa boshqaruvchi ko'rsatkichlar va boshqalar). ).

Farmon. op. P. 61.
Borisova E.A. Xodimlarni baholash va sertifikatlash. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002. S. 113.
Magura M. I., Kurbatova M. B. Farmon. op. P. 61.
"Gumanitar texnologiyalar" HR-laboratoriyasi: [veb-sayt]. URL: ht.ru.