"Motivatsiya va rag'batlantirish" mavzusidagi taqdimot. Tashkilotdagi motivatsiya Korxonaning oldinga siljishi haqida gap ketganda, hamma narsa odamlarni rag'batlantirishga qaratilgan. l.iacoca faqat yaxshi maosh bilan. Xodimlarning nomoddiy motivatsiyasi bo'yicha taqdimot

Ikki variant o'rtasida tanlov mavjud bo'lganda, uni ma'lum vaqtga qoldirgandan ko'ra, uni tezda bajarish yaxshiroqdir. Biror vazifani 100% bajara olmasligimni sezsam, tezda g'azablanaman. Ishlaganimda hammasini bir qatorga qo'ygandek bo'laman. Muammoli vaziyat yuzaga kelganda, men ko'pincha oxirgilardan biri bo'lib qaror qabul qilaman. Ikki kun ketma-ket qiladigan ishim bo'lmasa, xotirjamlikni yo'qotaman. Ba'zi kunlarda men o'rtacha darajadan pastroq ishlayman. Men boshqalarga qaraganda o'zimga nisbatan qattiqroqman. Men boshqalarga qaraganda do'stonaroqman, agar qiyin vazifani rad qilsam, o'zimni qattiq hukm qilaman, chunki men buni uddalagan bo'lardim. Ishlayotganimda, menga kichik dam olish kerak. Mehnatsevarlik mening asosiy xususiyatim emas. Ishdagi yutuqlarim har doim ham bir xil emas. Meni band bo'lgan ishimdan ko'ra ko'proq boshqa ish qiziqtiradi. Ayblash meni maqtovdan ko'ra ko'proq rag'batlantiradi. Bilaman, hamkasblarim meni aqlli odam deb bilishadi. To'siqlar qarorlarimni qiyinlashtiradi. Men shuhratparastman. Men ilhomsiz ishlaganimda, bu odatda ko'rinadi. Ishimni bajarayotganda boshqalarning yordamiga tayanmayman. Ba'zida hozir qilishim kerak bo'lgan ishni keyinga qoldiraman. Siz faqat o'zingizga ishonishingiz kerak. Hayotda puldan muhimroq narsa bor. Qachonki muhim vazifani bajarishim kerak bo'lsa, men boshqa hech narsa haqida o'ylamayman. Men boshqalarga qaraganda kamroq shuhratparastman. Ta'til tugagach, men tez orada ishga qaytishimdan xursandman. Men ishlashga moyil bo'lsam, men buni boshqalarga qaraganda yaxshiroq va malakali qilaman. Menga qattiq mehnat qila oladigan odamlar bilan muloqot qilish osonroq. Qiladigan ishim bo‘lmasa, o‘zimni noqulay his qilaman. Men mas'uliyatli ishlarni boshqalarga qaraganda tez-tez bajarishim kerak. Men qaror qabul qilishim kerak bo'lganda, men buni iloji boricha yaxshiroq qilishga harakat qilaman. Do'stlarim meni dangasa deb o'ylashadi. Muvaffaqiyatim qaysidir ma'noda hamkasblarimga bog'liq. Men qaror qabul qilishim kerak bo'lganda, men buni iloji boricha yaxshiroq qilishga harakat qilaman. Ba'zan siz qanday ish qilishingiz kerakligini bilmay qolasiz. Ishlar yaxshi bo'lmasa, sabrim to'xtab qoladi. Men odatda yutuqlarimga kam e'tibor beraman. Boshqalar bilan ishlaganimda, mening ishim boshqalarning ishiga qaraganda ko'proq natijalar beradi. Men o'z zimmasiga olgan ko'p ishlarni tugatmayman. Ortiqcha ishlamaydigan odamlarga havasim keladi. Hokimiyat va mavqega intilayotganlarga havas qilmayman. To'g'ri yo'lda ekanligimga ishonchim komil bo'lsa, men haq ekanligimni isbotlash uchun haddan tashqari choralarga boraman.

Taqdimotning individual slaydlar bo'yicha tavsifi:

1 slayd

Slayd tavsifi:

2 slayd

Slayd tavsifi:

Motivatsiya - bu shaxsni harakatga undaydigan, faoliyat chegaralari va shakllarini belgilovchi va bu faoliyatga ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan yo'nalish beradigan ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlar yig'indisidir. Motivatsiyaning inson xulq-atvoriga ta'siri ko'p omillarga bog'liq bo'lib, ko'p jihatdan individualdir va inson faoliyatidan kelib chiqadigan fikr-mulohazalar ta'sirida o'zgarishi mumkin.

3 slayd

Slayd tavsifi:

Motivatsiya jarayoni Ehtiyojlar (etishmovchilik) Motivatsiya (motivlar) Xulq-atvor (harakat) Maqsad Natijani baholash: 1. To'liq qoniqish 2. Qisman qoniqish 3. Qoniqishning yo'qligi.

4 slayd

Slayd tavsifi:

Motivatsiya nazariyasiga ikkita asosiy yondashuv (sinf) mavjud: mazmun va jarayon.

5 slayd

Slayd tavsifi:

6 slayd

Slayd tavsifi:

Maslou motivatsiya va psixologiya sohasidagi yirik olimlardan biridir. Uning xodimlarni rag'batlantirish nazariyasi quyidagi asosiy g'oyalarni o'z ichiga oladi: qondirilmagan ehtiyojlar harakatga undaydi; agar bir ehtiyoj qondirilsa, uning o'rnini boshqasi egallaydi; "piramida" poydevoriga yaqinroq joylashgan ehtiyojlar ustuvor qondirishni talab qiladi.

7 slayd

Slayd tavsifi:

A.Maslou bo'yicha inson ehtiyojlari ierarxiyasi hurmat Ijtimoiy ehtiyojlar Xavfsizlik va xavfsizlik Fiziologik ehtiyojlarning o'zini-o'zi amalga oshirishi

8 slayd

Slayd tavsifi:

Bunday ierarxik tuzilmaning ma'nosi shundaki, quyi darajadagi ehtiyojlar inson uchun ustuvor ahamiyatga ega va bu uning motivatsiyasiga ta'sir qiladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, inson xulq-atvorida birinchi navbatda past darajadagi ehtiyojlarni qondirish qanchalik hal qiluvchi omil bo'lsa, keyin bu ehtiyojlar qondirilgach, yuqori darajadagi ehtiyojlar rag'batlantiruvchi omilga aylanadi. Eng yuqori ehtiyoj - shaxsning o'zini namoyon qilish va shaxs sifatida o'sishiga bo'lgan ehtiyoj hech qachon to'liq qondirilmaydi, shuning uchun insonni ehtiyojlar orqali rag'batlantirish jarayoni cheksizdir. Menejerning vazifasi o'z qo'l ostidagilarni diqqat bilan kuzatib borish, ularning har birini qanday faol ehtiyojlar qo'zg'atayotganini tezda aniqlash va xodimlarning samaradorligini oshirish uchun ularni amalga oshirish bo'yicha qarorlar qabul qilishdir.

Slayd 9

Slayd tavsifi:

Devid Makklellandning motivatsiya nazariyasi. Iqtisodiy munosabatlarning rivojlanishi va boshqaruvning takomillashishi bilan motivatsiya nazariyasida yuqori darajadagi ehtiyojlarga katta o'rin beriladi. Bu nazariyaning vakili Devid Makklellanddir. Uning so'zlariga ko'ra, yuqori darajadagi ehtiyojlar tuzilishi uchta omilga bog'liq: muvaffaqiyatga intilish - muammolarni hal qilishda shaxsiy mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, boshqalardan ajralib turish istagi; hokimiyatga intilish - nazorat qilish istagi. hodisalarga ta'sir qilish; ishtirok etish istagi (sheriklik) - atrofdagi odamlar bilan aloqa o'rnatish, jamoaning bir qismi bo'lish istagi

10 slayd

Slayd tavsifi:

Ushbu bayonot bilan muvaffaqiyat hamkasblar tomonidan maqtov yoki e'tirof sifatida emas, balki faol mehnat natijasida shaxsiy yutuqlar, qiyin qarorlarni qabul qilishda ishtirok etish va ular uchun shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga olishga tayyorlik sifatida baholanadi. Hokimiyatga intilish nafaqat shuhratparastlik haqida gapiribgina qolmay, balki insonning tashkilotlarda boshqaruvning turli darajalarida muvaffaqiyatli ishlash qobiliyatini ko'rsatishi kerak va tan olinishi istagi uning norasmiy etakchi bo'lish, o'z fikriga ega bo'lish qobiliyatini ko'rsatishi kerak. uning to'g'riligiga boshqalarni ishontirish. MakKlelland nazariyasiga ko'ra, hokimiyatga intilayotgan odamlar bu ehtiyojni qondirishlari kerak va buni tashkilotda ma'lum lavozimlarni egallash orqali amalga oshirishlari mumkin. Bunday ehtiyojlar xodimlarni sertifikatlash, malaka oshirish kurslariga yuborish va boshqalar orqali ierarxiya orqali yangi lavozimlarga o'tishga tayyorlash orqali boshqarilishi mumkin. Bunday odamlar keng doiradagi aloqalarga ega va uni kengaytirishga intilishadi. Ularning rahbarlari bunga yordam berishlari kerak.

11 slayd

Slayd tavsifi:

Frederik Gertsbergning ikki omilli nazariyasi Bu nazariya inson motivatsiyasiga moddiy va nomoddiy omillarning ta'sirini aniqlashga bo'lgan ehtiyojning ortib borishi munosabati bilan paydo bo'lgan.Nazariya ikki omil bilan ifodalanadi: mehnat sharoiti va rag'batlantiruvchi omillar. Mehnat sharoiti omillari (gigienik omillar): mehnat sharoitlari; kompaniya siyosati; ish haqi; jamoada shaxslararo munosabatlar; ishni bevosita nazorat qilish darajasi. Rag'batlantiruvchi omillar (motivatorlar): muvaffaqiyat; martaba ko'tarilishi; mehnat natijalarini tan olish va tasdiqlash; yuqori darajadagi mas'uliyat; ijodiy va biznes rivojlanishi uchun imkoniyatlar. Mehnat sharoitlari omillari ish olib boriladigan muhit bilan, motivatsiya omillari esa ishning mohiyati va mohiyati bilan bog'liq.

12 slayd

Slayd tavsifi:

Jarayon yondashuvi nafaqat ehtiyojlarni aniqlaydi, balki ma'lum bir vaziyat va tanlangan xatti-harakatlarning mumkin bo'lgan oqibatlari bilan bog'liq bo'lgan shaxsning idroki va kutishlarining funktsiyasidir. Bu aniq maqsadlarga erishish uchun ishchilarning harakatlarini taqsimlash va muayyan turdagi xatti-harakatlarni tanlashni anglatadi. Motivatsiyaning uchta asosiy protsessual nazariyasi mavjud: 1. Vrumning kutish nazariyasi 2. Adamsning adolat nazariyasi 3. Motivatsiyaning Porter-Louler modeli.

Slayd 13

Slayd tavsifi:

V. Vroomning kutishlar nazariyasi. Kutish nazariyasiga ko'ra, nafaqat ehtiyoj insonning maqsadga erishish uchun motivatsiyasining zaruriy sharti, balki tanlangan xatti-harakatlar turidir. Kutish nazariyasi faol ehtiyoj insonni ma'lum bir maqsadga erishishga undashning yagona zarur sharti emasligiga asoslanadi. Inson o'zi tanlagan xulq-atvor turi o'zi xohlagan narsadan qoniqish yoki egallashga olib kelishiga umid qilishi kerak. Protsessual kutish nazariyalari xodimning xatti-harakati quyidagi shaxslarning xatti-harakatlari bilan belgilanishini aniqlaydi: * muayyan sharoitlarda xodimning ishini rag'batlantiradigan menejer; * muayyan sharoitlarda mukofot berilishiga ishonchi komil bo'lgan xodim; * ish sifatini ma'lum darajada yaxshilash bilan unga ma'lum mukofot berilishini taxmin qiladigan xodim va menejer; * ish haqi miqdorini ma'lum bir ehtiyojni qondirish uchun zarur bo'lgan miqdor bilan taqqoslaydigan xodim.

Slayd 14

Slayd tavsifi:

Bu shuni anglatadiki, kutish nazariyasi ish sifatini oshirishda ustunlik qilish zarurligini va bu menejer tomonidan qayd etilishiga ishonchni ta'kidlaydi, bu esa uning ehtiyojlarini haqiqatda qondirishga imkon beradi. Kutishlar nazariyasiga asoslanib, xodim kutilgan mukofotlar natijasida katta darajada qondirilishi mumkin bo'lgan ehtiyojlarga ega bo'lishi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin. Menejer esa xodimning kutilayotgan ehtiyojini qondira oladigan rag'batlarni berishi kerak. Masalan, bir qator tijorat tuzilmalarida mehnatga haq to'lash ma'lum tovarlar ko'rinishida, xodimning ularga muhtojligini oldindan bilib, taqdim etiladi.

15 slayd

Slayd tavsifi:

Adamsning adolat nazariyasi. Ushbu nazariyaga ko'ra, motivatsiya samaradorligi xodim tomonidan ma'lum bir omillar guruhiga ko'ra emas, balki shunga o'xshash tizimli muhitda ishlaydigan boshqa xodimlarga beriladigan mukofotlarni baholashni hisobga olgan holda tizimli ravishda baholanadi. Xodim o'zining mukofot darajasini boshqa xodimlarning mukofotlari bilan solishtirganda baholaydi. Shu bilan birga, u o'zi va boshqa xodimlar ishlaydigan sharoitlarni hisobga oladi. Nazariyaning asosiy xulosasi shundan iboratki, odamlar adolatli ish haqi olayotganiga ishonishni boshlamaguncha, ular mehnat intensivligini pasaytiradi.Masalan, biri yangi uskunada, ikkinchisi eski asbob-uskunalarda ishlaydi, birida ish qismlari bitta sifatga ega edi. , va ikkinchisi - boshqa. Yoki, masalan, menejer xodimga uning malakasiga mos keladigan ish bilan ta'minlamaydi. Yoki ishni bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarga kirish imkoni yo'q edi va hokazo.

16 slayd

Slayd tavsifi:

Porter-Louler motivatsiyasi modeli L. Porter va E. Louler motivatsiyaning murakkab jarayonli nazariyasini, jumladan kutish nazariyasi va tenglik nazariyasi elementlarini ishlab chiqdi. Bu erda kutish nazariyasining elementlari shundan dalolat beradiki, xodim mukofotni sarflagan sa'y-harakatlariga muvofiq baholaydi va bu mukofot sarflangan sa'y-harakatlarga adekvat bo'ladi, deb hisoblaydi. To'g'rilik nazariyasining elementlari odamlarning boshqa xodimlarga nisbatan mukofotlarning to'g'ri yoki noto'g'riligi va shunga mos ravishda qoniqish darajasi to'g'risida o'z fikrlariga ega bo'lishida namoyon bo'ladi. Bundan muhim xulosa shuki, aynan ish natijalari xodimlarning qoniqishiga sabab bo'ladi, aksincha emas. Ushbu nazariyaga ko'ra, samaradorlik doimiy ravishda oshishi kerak

Slayd 17

Slayd tavsifi:

Ularning ishida beshta o'zgaruvchi namoyon bo'ladi: - sarflangan kuch, - idrok, - olingan natijalar, - mukofot, - qoniqish darajasi. Nazariyaga ko'ra, erishilgan natijalar xodimning sa'y-harakatlari, qobiliyatlari va xarakteriga, ularning rolini yaratishga bog'liq. Harakat qilingan sa'y-harakatlarning darajasi mukofotning qiymati va ma'lum bir sa'y-harakatlar darajasi haqiqatan ham o'ziga xos mukofot darajasiga olib kelishiga ishonch darajasi bilan belgilanadi. Nazariya mukofot va natijalar o'rtasidagi munosabatni o'rnatadi, ya'ni inson erishilgan natijalar uchun mukofotlar orqali o'z ehtiyojlarini qondiradi.

18 slayd

Slayd tavsifi:

Yuqorida keltirilgan nazariyalar inson motivatsiyasining negizida nima yotganini va motivatsiya qanday aniqlanishini tushuntiruvchi kanonlashtirilgan ta'limot yo'q degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

Taqdimotni oldindan ko‘rishdan foydalanish uchun Google hisobini yarating va unga kiring: https://accounts.google.com

Slayd sarlavhalari:

Motivatsiya Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida

Agar sizda malakali, malakali va g'ayratli xodimlar mavjud bo'lsa, keyingi qadam ularning ijodini rag'batlantirishdir. A. Morita

Kompaniyaning maqsadlariga erishish uchun xodimlarning qiziqishini shakllantirish. Motivatsiya - bu o'zini va boshqa odamlarni shaxsiy va tashkiliy maqsadlarga erishishga undash jarayoni.

Ehtiyojlar - harakatga turtki beradigan biror narsaning ongli ravishda yo'qligi.Birlamchi ehtiyojlar fiziologik bo'lib, ular genetik jihatdan belgilanadi: oziq-ovqat, issiqlik, dam olish va boshqalar. Ikkilamchi - tabiatan psixologik xususiyatga ega, ular bilish va hayotiy tajriba orttirish jarayonida paydo bo'ladi.

Mukofot - bu inson o'zi uchun qadrli deb biladigan narsadir. Mukofotlar tashqi - ular tashkilot tomonidan beriladi (pul to'lovlari, rag'batlantirish) Ichki - mehnat vositalari orqali olinadi (maqsadga erishishda muvaffaqiyat hissi, bajarilgan ishning mazmuni va ahamiyati, o'zini o'zi qadrlash, do'stlik va muloqot. ish jarayonida paydo bo'ladi)

Asosiy tushunchalar Motiv - bu insonning muayyan harakatlarini keltirib chiqaradigan narsa. Rag'batlantirish - ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqaradigan ta'sir etuvchi yoki "tirnash xususiyati" tashuvchisi sifatida ishlaydi.

Ehtiyojlarni qondirish va odamlarni harakatga undashga asoslangan motivatsiyaning turli nazariyalari mavjud. Quyidagilarni ta'kidlash odatiy holdir:

Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi Asosiy g'oyalar: qondirilmagan ehtiyojlar insonni harakatga undaydi, qondirilgan ehtiyojlar odamlarni turtki qilmaydi; Ehtiyojlarning ierarxiyadagi mavqei qanchalik baland bo'lsa, shunchalik kam odam ular xulq-atvor motivatoriga aylanadi.

A.Maslou bo'yicha ehtiyojlar ierarxiyasi O'z-o'zini ifoda etish zarurati e'tirof etish zarurati Fiziologik ehtiyojlar Ijtimoiy ehtiyojlar xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj o'z qadr-qimmatini his qilish va korxonaga muhtojlik va boshqalar. O'z qobiliyatlarini kashf qilish va o'zini takomillashtirish istagi va boshqalar. Jamoada qabul qilish, qo'llab-quvvatlash va hk. Puldan mamnun. Bu hayot va salomatlikni saqlash, kelajakka ishonch va boshqalar.

Maslou kontseptsiyasining kamchiliklari Odamlarning individual xususiyatlariga va vaziyat omillarining ta'siriga e'tibor bermaslik; ehtiyojlarning bir darajasidan ikkinchisiga faqat pastdan yuqoriga yo'nalishda o'tish imkoniyati haqidagi taxminlar; yuqori guruhning qoniqish motivatsiyaga ta'sirini susaytiradi, degan ta'kid.

Gertsbergning ikki faktorli nazariyasi Muallif odamlarning xulq-atvoriga ehtiyojlarni qondirish ham, qondirmaslik ham ta'sir qilishini ko'rsatdi. Menejer birinchi navbatda xodimlar o'rtasidagi norozilikni bartaraf etishi, keyin esa qoniqishga erishishi kerak.

Ehtiyojlar guruhlari Rag'batlantiruvchi (tan olish, muvaffaqiyat, ko'tarilish va boshqalar uchun) "Gigiyenik" (to'lov miqdori, mehnat sharoitlari, shaxslararo munosabatlar va bevosita rahbar tomonidan nazorat qilish xususiyati)

Ehtiyojlarni qondirish darajasini baholash shkalasi "Qonish - qoniqish yo'qligi" (rag'batlantiruvchi ehtiyojlarni qondirish mehnat faoliyatini rag'batlantiradi, norozilik demotivatsiya qilmaydi). «Qoniqarsizlik - bu qoniqmaslikning yo'qligi» («gigienik» ehtiyojlardan norozilik mehnatga rag'batni pasaytiradi, ammo qoniqish uni to'liq faollashtirmaydi).

Motivatsion omillarning odamlarning mehnatga munosabatiga ta’siri Hosildorlikni oshiradigan omillar Ularni yaxshiroq ishlashga majbur qiladi, % Ishni jozibador qiladi, % Har ikkisi birga, % Ko‘tarilish uchun yaxshi imkoniyatlar 48 22 19 Yaxshi daromad 45 22 22 Qobiliyatni rivojlantirishga majbur qiladigan ish. 40 22 20 Murakkab va qiyin ish 38 30 15 Mustaqil fikrlashni talab qiladigan ish 32 33 17 Qiziqarli ish 36 35 18 Sifat talab qiladigan ish 35 31 20 Yaxshi ishni tan olish va tasdiqlash 41 34 17

Gigiena omillarining odamlarning mehnatga munosabatiga ta'siri Mehnatni yanada jozibador qiladigan omillar Ishni yaxshilaydi, % Ishni yanada jozibador qiladi, % Har ikkisi birga, % Jim ish 13 61 15 Axborotning mavjudligi 21 49 16 Yaxshi boshqaruv 19 52 12 Sokin va toza atrof-muhit 12 56 2 Moslashuvchan ish tartibi 18 49 15 Ishning qulay joyi 12 56 12 Qo'shimcha imtiyozlar 27 45 18 Vazifalarni adolatli taqsimlash 21 45 8 Yaxshi jamoa 17 54 13

Pul Pul rag'batlantirish shakllari har xil bo'lishi mumkin: - ish haqini oshirish - bonuslar - rag'batlantirish

Istiqbol Ko'pgina kompaniyalar o'zlarining eng yaxshi xodimlarini yo'qotadilar, chunki ular ularga "o'sish" imkoniyatini bermaydilar. yuqori lavozimni egallash imkoniyati yanada murakkab va mas'uliyatli ishdir.

Yaxshiroq ish sharoitlari Ularning kayfiyati odamlar ishlaydigan xonaning devorlari qanday rangga bo'yalganiga, mebellar qanday tartibga solinganiga va derazalarda gullar bor-yo'qligiga bog'liq.

E'tirof etish Moddiy rag'batlantirish qanchalik kuchli bo'lmasin, ma'naviy rag'batlantirish yanada kuchliroq bo'lishi mumkin. Uning qobiliyatini e'tirof etish va mehnatini yuksak baholashga befarq bo'lmagan odam yo'q.

Bo'sh vaqt Menejer o'z qo'l ostidagilarini yaxshi ishlaganliklari uchun ta'til vaqtini ko'paytirish orqali mukofotlashi, xodimga kunlik topshiriq berishi va agar u ilgari tugallangan bo'lsa, uni ishdan bo'shatishi mumkin.

Qiziqarli ish Bu eng yaxshi ishchilar uchun mo'ljallangan. Agar biror kishi yaxshi ishlasa, menejer unga qiziqarli topshiriqlar berib, unga yoqmagan ishni qilmaslikka ruxsat berib, uni mukofotlashi mumkin.

Odamlarni mehnati uchun mukofotlash usullari: Xodimning ish stajidan qat'i nazar, har xil shakllarda yanada intensiv mehnat va uning sifati uchun moddiy mukofotlar. Ilmiy va muhandislik ishlarini ishlab chiqarishga joriy etganlik uchun bir martalik pul mukofoti (bonuslar). Xodimning imkoniyatlariga eng mos keladigan lavozim yoki darajaga ko'tarilish. Bo'sh vaqtni rag'batlantirish yoki xodimga ish kunini mustaqil ravishda rejalashtirish imkoniyatini berish. Mukofotlar, minnatdorchiliklar, sertifikatlar, matbuot, eng yaxshi ish uchun imtiyozlar va imtiyozlar berish orqali xodimning xizmatlarini jamoatchilik va shaxsiy tan olish.

TASHKILOTDA MOTIVA 1. Motiv, ehtiyoj, motivatsiya tushunchasi. Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyati. 1. Motiv, ehtiyoj, motivatsiya tushunchasi. Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyati. 2. Xodimlarni motivatsiya tizimini rivojlantirishdagi kamchiliklar 2. Xodimlarni motivatsiya tizimini rivojlantirishdagi kamchiliklar 3. Qo‘rquv va jazo motivator va demotivator sifatida 3. Qo‘rquv va jazo motivator va demotivator sifatida 4. Motivatsiya nazariyalari 4. Motivatsiya nazariyalari. 5. Xodimlarni rag'batlantirish shakllari 5. Xodimlarni rag'batlantirishni shakllantiradi

1. “Motiv”, “ehtiyoj”, “motivatsiya” tushunchalari. Motiv - bu ehtiyojni qondirish bilan bog'liq faoliyatni rag'batlantirish. Motiv - ob'ektivlashtirilgan ehtiyoj (A.N. Leontyev). Motiv - bu ehtiyojni qondirish bilan bog'liq faoliyatni rag'batlantirish. Motiv - ob'ektivlashtirilgan ehtiyoj (A.N. Leontyev). Ehtiyoj - bu biror narsaga muhtojlik holati. Ehtiyoj shaxssizdir. Masalan, odam ovqat eyishni xohlaydi, oziq-ovqatga ehtiyoj sezadi, lekin nima iste'mol qilishni har doim ham aniq ayta olmaydi. Inson faoliyati jarayonida ehtiyoj o'zining qondirish ob'ektini oladi, u maqsadga aylanadi va keyinchalik harakatlantiruvchi kuch, ya'ni motiv vazifasini bajaradi.Ehtiyoj - biror narsaga bo'lgan ehtiyoj holati. Ehtiyoj shaxssizdir. Masalan, odam ovqat eyishni xohlaydi, oziq-ovqatga ehtiyoj sezadi, lekin nima iste'mol qilishni har doim ham aniq ayta olmaydi. Inson faoliyati jarayonida ehtiyoj o'z qondirish ob'ektini oladi, u maqsadga aylanadi va keyinchalik harakatlantiruvchi kuch, ya'ni motiv vazifasini bajaradi Motivatsiya: 1) xatti-harakatlarning asosi sifatidagi motivlar tizimi; 2) kompaniyada ishlaydigan odamlarning ichki qadriyatlari va ehtiyojlariga qaratilgan maxsus tadbirlar. Motivatsiya: 1) xatti-harakat asosidagi omillar sifatidagi motivlar tizimi; 2) kompaniyada ishlaydigan odamlarning ichki qadriyatlari va ehtiyojlariga qaratilgan maxsus tadbirlar.

Motivatsiya 1) xulq-atvorning yo'nalishini belgilaydi - ya'ni inson uchun uning mehnat faoliyatida eng muhimi. Bu quyidagilar bo'lishi mumkin: - ishning o'zi, uning jarayoni va mazmuni; - martaba ko'tarilishi; - moddiy farovonligingizni ta'minlash; - ishda xotirjamlik va tushunish; - tashkilotning farovonligi.

2) Inson mehnatining darajasi. Ya'ni, u ishga qancha kuch va kuch sarflaydi; to'liq quvvat bilan ishlaydi, o'zining barcha ijodiy va intellektual salohiyatini amalga oshiradi yoki beparvo ishlaydi; nima bo'layotganini chuqur o'rganadi yoki unga yuzaki munosabatda bo'ladi. 3) Qat'iylik darajasi - ya'ni odamning muayyan harakatni bajarishga qancha vaqt sarflashi, masalan, to'siq va qiyinchiliklarga duch kelganda.

Motivatsiyadan tashqari, faoliyat samaradorligiga quyidagilar ta'sir qiladi: - vazifaning qiyinligi; - qobiliyatlarning mavjudligi; - zarur resurslarning mavjudligi; - mehnat sharoitlari; omad va boshqalar Shuning uchun motivatsiyaning yuqori darajasi har doim ham ishda yuqori natijalarga olib kelmaydi. Motivatsiyasi past, ko'ngilsiz ishlayotgan odamlar, agar ular yaxshi qobiliyat va tegishli kasbiy tayyorgarlikka ega bo'lsa, ishda yuqori ko'rsatkichlarga erishishlari mumkin.

2. Xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishdagi kamchiliklar (N.V. Samukina bo'yicha) (N.V. Samukina bo'yicha) 1. Xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyatini etarli darajada tushunmaslik. Rahbariyat bir xil lavozim va maoshga ega bo'lgan holda, bir kompaniyada xodim to'liq fidoyilik bilan, boshqasida esa beparvolik bilan ishlashi mumkinligini hisobga olmaydi. 1. Xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyatini etarli darajada tushunmaslik. Rahbariyat bir xil lavozim va maoshga ega bo'lgan holda, bir kompaniyada xodim to'liq fidoyilik bilan, boshqasida esa beparvolik bilan ishlashi mumkinligini hisobga olmaydi. 2. Xodimlarni rag'batlantirishning "jazoviy" tizimining ustunligi. U xatolar uchun ko'proq tanbeh berish va muvaffaqiyatlar uchun kamroq maqtash (umuman maqtamang) madaniy odatida namoyon bo'ladi. Biz oilamizda bolalarni shunday tarbiyalaymiz, ular maktab va universitetlarda shunday dars berishadi.

3. Xodimlarning umidlari va manfaatlari hisobga olinmaydi. Ba'zilar ish haqini oshirishdan, kimdir martaba o'sishidan, boshqalari ish va dam olishni birlashtirish imkoniyatidan manfaatdor. 3. Xodimlarning umidlari va manfaatlari hisobga olinmaydi. Ba'zilar ish haqini oshirishdan, kimdir martaba o'sishidan, boshqalari ish va dam olishni birlashtirish imkoniyatidan manfaatdor. 4. Yaxshi natija olish va rag'batlantirish o'rtasidagi katta vaqt oralig'i. 4. Yaxshi natija olish va rag'batlantirish o'rtasidagi katta vaqt oralig'i. 5. Rahbariyatning o'z va'dalarini bajarmasligi. Motivatsiya tizimining beqarorligi. 5. Rahbariyatning o'z va'dalarini bajarmasligi. Motivatsiya tizimining beqarorligi. 6. Xodimlar o'rtasida motivatsiya omillari haqida ma'lumotlarning etishmasligi. Xodimlar ishda yaxshi natijalarga erishgandan keyin rahbariyatdan qanday rag'batlantiruvchi baholashni kutishlari mumkinligini bilishlari kerak. 6. Xodimlar o'rtasida motivatsiya omillari haqida ma'lumotlarning etishmasligi. Xodimlar ishda yaxshi natijalarga erishgandan keyin rahbariyatdan qanday rag'batlantiruvchi baholashni kutishlari mumkinligini bilishlari kerak.

3. Qo'rquv va jazo faoliyatni demotivator sifatida ko'pincha xodimlarning xatti-harakatlarini nazorat qilish uchun tanbeh, tanbeh, jarima, ishdan bo'shatish va shunga o'xshash usullardan foydalaniladi. Savol shundaki, ular qanchalik samarali? Xodimlarning xatti-harakatlarini nazorat qilish uchun ko'pincha tanbeh, tanbeh, jarima, ishdan bo'shatish va shunga o'xshash usullar qo'llaniladi. Savol shundaki, ular qanchalik samarali? Jazo (jazodan qo'rqish) samarali faoliyatni rag'batlantirishi mumkinmi?

Tajriba: Tajriba: Tadqiqotchilar uchta bolalar bog'chasi guruhiga katta shishiriladigan qo'g'irchoqni olib kelishdi. Birinchi guruhdagi bolalarga: "Bu qo'g'irchoq bilan o'ynanglar" deb aytishdi. Ikkinchisi: "Qo'g'irchoq bilan o'ynang, lekin uni urmang." Va nihoyat, uchinchi guruh bolalariga: “Qo'g'irchoq bilan o'ynang, lekin hech qanday holatda uni urmang. Kim bizni ursa, biz uni jazolaymiz”. Keyin kattalar bolalarni qo'g'irchoq bilan yolg'iz qoldirib ketishdi. Guruhlarda nima bo'ldi? Birinchisida bolalar tinchgina o'ynashdi, ikkinchisida ular vaqti-vaqti bilan qo'g'irchoqqa nisbatan tajovuzkorlik ko'rsatishdi. Uchinchisida, bolalar kattalar ketganiga ishonch hosil qilishlari bilanoq, qo'g'irchoqni jahl bilan urishni boshladilar. Tadqiqotchilar uchta bolalar bog'chasi guruhiga katta shishiriladigan qo'g'irchoq olib kelishdi. Birinchi guruhdagi bolalarga: "Bu qo'g'irchoq bilan o'ynanglar" deb aytishdi. Ikkinchisi: "Qo'g'irchoq bilan o'ynang, lekin uni urmang." Va nihoyat, uchinchi guruh bolalariga: “Qo'g'irchoq bilan o'ynang, lekin hech qanday holatda uni urmang. Kim bizni ursa, biz uni jazolaymiz”. Keyin kattalar bolalarni qo'g'irchoq bilan yolg'iz qoldirib ketishdi. Guruhlarda nima bo'ldi? Birinchisida bolalar tinchgina o'ynashdi, ikkinchisida ular vaqti-vaqti bilan qo'g'irchoqqa nisbatan tajovuzkorlik ko'rsatishdi. Uchinchisida, bolalar kattalar ketganiga ishonch hosil qilishlari bilanoq, qo'g'irchoqni jahl bilan urishni boshladilar.

Jazoning salbiy tomonlari - jazolangan xatti-harakatlar faqat vaqtincha bostiriladi. Agar menejer xodimni biron bir xatti-harakati uchun tanbeh qilsa, bu faqat uning ishtirokida sodir bo'lmaydi va u yo'qligida takrorlanishi mumkin. - Jazodan qo'rqish qo'rqinchli xatti-harakatlarni rag'batlantiradi. "Qo'rqinchli" xo'jayindan qochadigan xodim unga haqiqatni bezab turgan yolg'on ma'lumot berishi mumkin. - Jazo xodimlarning tajovuzkorligini kuchaytirishi va jiddiy shaxslararo nizolarga olib kelishi mumkin. - Doimiy jazoga duchor bo'lgan odamda noaniqlik, ishonchsizlik, vaziyatni nazorat qila olmaslik hissi paydo bo'lishi mumkin va "tunnel idrok etish" ta'siri uning fikrlari faqat qo'rquv manbasiga qaratilgan bo'lsa paydo bo'ladi.

Qo'rquv ijodkorlik istagini, yangi, nostandart echimlarni izlashni va oqilona va asosli xavflarni bloklaydi. Shu sababli, faol va ijodiy xodimlar asta-sekin "jazoviy" rag'batlantirish tizimi hukmron bo'lgan kompaniyani tark etishadi va qolganlari mehnat bozorida ularning talabiga ishonch hosil qilmaydi. -Zaif va hissiy jihatdan sezgir odamlarni uzoq vaqt davomida qo'rquv qo'zg'atishi mumkin. Biroq, asabiy taranglik natijasida ular tez-tez kasal bo'lib, emotsional holdan toygan bo'ladi, bu esa ularning mahsuldorligini pasaytiradi. -Ommaviy tanqid pastga solishtirish uchun maydon yaratadi: "U bizdan ham yomonroq ishlaydi, shuning uchun biz o'tirib, dam olishimiz mumkin." Aksincha, ommaviy maqtov xodimlarni yaxshilikka intilishga undaydi. - Korxonada asosiy kasbiy va aloqa yukini o'z zimmasiga olgan liniya rahbarlarini rag'batlantirish uchun qo'rquvdan foydalanish tavsiya etilmaydi.

Samarali jazo tamoyillari Misol: kechikishga qarshi kurash. Birinchi strategiya - kechikish uchun jazo; Birinchi strategiya - kechikish uchun jazo; Ikkinchi strategiya - intizomli xodimlarni mukofotlash. Ikkinchi strategiya - intizomli xodimlarni mukofotlash. Tajriba: 1960-yillarning oxirida. Bir qator Amerika kompaniyalari tajriba o'tkazdilar. Oylik lotereya o'tkazishga qaror qilindi, unda ishtirok etish huquqi o'z vaqtida ishga kelgan ishchilarga berildi. Ofisga kirishlari bilan ularga lotereya chiptalari berildi. Oyda bir marta tiraj bor edi. Sovrin sifatida xodimlar rangli televizor yoki boshqa maishiy texnika - dazmollar, choynaklar, changyutgichlar va boshqalarni yutib olishlari mumkin edi. HR xizmati ma'lumotlariga ko'ra, ushbu tizimdan foydalanishning birinchi yilida kechikib kelganlar soni 75% ga kamaydi. Samarali jazo: - ogohlantiradi; - har doim istisnosiz hamma uchun amal qiladi. Xodimlarni yaxshi ish uchun mukofotlash yomon ishni jazolashdan ko'ra samaraliroqdir.

3. Motivatsiya nazariyalari Mustahkamlash nazariyalari shaxsning xatti-harakatlarini uning oqibatlarini manipulyatsiya qilish orqali boshqaradigan vositalarga urg'u beradi. Kuchaytirish nazariyalari shaxsning xatti-harakatlarini uning oqibatlarini boshqarish orqali boshqaradigan vositalarga urg'u beradi. Kontent nazariyalari insonning ehtiyojlariga - inson kamaytirmoqchi yoki undan xalos bo'lishni xohlaydigan fiziologik yoki psixologik kamchiliklarga qaratilgan. Kontent nazariyalari insonning ehtiyojlariga - inson kamaytirmoqchi yoki undan xalos bo'lishni xohlaydigan fiziologik yoki psixologik kamchiliklarga qaratilgan. Jarayon nazariyalari - inson ongida yuzaga keladigan va uning xatti-harakatiga ta'sir qiladigan fikrlash yoki kognitiv jarayonlarga e'tibor. Jarayon nazariyalari - inson ongida yuzaga keladigan va uning xatti-harakatiga ta'sir qiladigan fikrlash yoki kognitiv jarayonlarga e'tibor.

Mustahkamlash nazariyalari Asoschilari: B. Skinner, E. Torndik va boshqalar. Asoschilari: B. Skinner, E. Torndik va boshqalar. Kuchaytirish nazariyasi I.P.Pavlovning shartli reflekslarning hosil boʻlish nazariyasidan kelib chiqqan. Kuchaytirish nazariyasi I.P.Pavlovning shartli reflekslarning shakllanishi nazariyasidan kelib chiqadi. Kuchaytirish - xulq-atvor natijasida oqibatni boshqarish (J. Shermerron va boshqalar). Kuchaytirish - xulq-atvor natijasida oqibatni boshqarish (J. Shermerron va boshqalar). Kuchaytirish ta'sir qonuniga asoslanadi, bu qonunga ko'ra, xatti-harakatlar uning ijobiy yoki salbiy oqibatlariga qarab takrorlanadi yoki o'chiriladi. Kuchaytirish ta'sir qonuniga asoslanadi, bu qonunga ko'ra, xatti-harakatlar uning ijobiy yoki salbiy oqibatlariga qarab takrorlanadi yoki o'chiriladi.

Ijobiy mustahkamlash - bu odamning o'xshash vaziyatda muayyan xatti-harakatni takrorlash ehtimolini oshiradigan ijobiy oqibatlarni boshqarish. Masalan: menejer savdo konferentsiyasida aytgan qimmatli so'zlarini ma'qullab, bo'ysunuvchiga bosh irg'adi. Keyinchalik, bu xodim yana bir qimmatli izoh beradi, bu menejer umid qiladigan narsadir. Ijobiy mustahkamlash - bu odamning o'xshash vaziyatda muayyan xatti-harakatni takrorlash ehtimolini oshiradigan ijobiy oqibatlarni boshqarish. Masalan: menejer savdo konferentsiyasida aytgan qimmatli so'zlarini ma'qullab, bo'ysunuvchiga bosh irg'adi. Keyinchalik, bu xodim yana bir qimmatli izoh beradi, bu menejer umid qiladigan narsadir. Salbiy kuchaytirish oldingi istalmagan xatti-harakatlarning salbiy oqibatlari orqali kerakli xatti-harakatlarga erishish uchun ishlatiladi. Masalan: 1) rahbar xodimga o‘z vazifalarini bajarishda yo‘l qo‘ygan kamchiliklari uchun muntazam ravishda tanbeh beradi, keyin bir kun yaxshi ish qilsa, uni tanqid qilishni to‘xtatadi; 2) biz svetoforning qizil chirog'ini ko'rganimizda to'xtab qolamiz, chunki biz chipta olishdan qochmoqchimiz. Salbiy kuchaytirish oldingi istalmagan xatti-harakatlarning salbiy oqibatlari orqali kerakli xatti-harakatlarga erishish uchun ishlatiladi. Masalan: 1) rahbar xodimga o‘z vazifalarini bajarishda yo‘l qo‘ygan kamchiliklari uchun muntazam ravishda tanbeh beradi, keyin bir kun yaxshi ish qilsa, uni tanqid qilishni to‘xtatadi; 2) biz svetoforning qizil chirog'ini ko'rganimizda to'xtab qolamiz, chunki biz chipta olishdan qochmoqchimiz.

Mustahkamlash nazariyasi tashkilotlarda ishchilarni rag'batlantirish bo'yicha quyidagi amaliy tavsiyalarni taklif qilish imkonini beradi: Kuchaytirish nazariyasi tashkilotlarda ishchilarni rag'batlantirish bo'yicha quyidagi amaliy tavsiyalarni taqdim etishga imkon beradi: 1) Ishda to'g'ri va maqbul bo'lgan xatti-harakatlarni aniqlash va batafsil bayon qilish kerak. ish joyi. 1) Ish joyida to'g'ri va kerakli xulq-atvorni aniqlash va batafsil bayon qilish kerak. 2) To'g'ri xatti-harakatlar muntazam mustahkamlashni talab qiladi. 2) To'g'ri xatti-harakatlar muntazam mustahkamlashni talab qiladi.

3) istalmagan yoki noto'g'ri xatti-harakatlarga e'tibor bermaslik, jazoni faqat muntazam ravishda takrorlanganda yoki jiddiy salbiy oqibatlarga olib keladigan alohida holatlarda qo'llash tavsiya etiladi. 3) istalmagan yoki noto'g'ri xatti-harakatlarga e'tibor bermaslik, jazoni faqat muntazam ravishda takrorlanganda yoki jiddiy salbiy oqibatlarga olib keladigan alohida holatlarda qo'llash tavsiya etiladi. 4) Xulq-atvor va mustahkamlash o'rtasidagi yaqin aloqani saqlab qolish uchun to'g'ri xatti-harakatni kuchaytirishda kechikish bo'lmasligi kerak. 4) Xulq-atvor va mustahkamlash o'rtasidagi yaqin aloqani saqlab qolish uchun to'g'ri xatti-harakatni kuchaytirishda kechikish bo'lmasligi kerak. 5) Xodimning individual xususiyatlariga va mavjud vaziyatga muvofiq mustahkamlash sxemasi va rag'batlantirish turlarini ishlab chiqish tavsiya etiladi. 5) Xodimning individual xususiyatlariga va mavjud vaziyatga muvofiq mustahkamlash sxemasi va rag'batlantirish turlarini ishlab chiqish tavsiya etiladi.

Mazmun nazariyalari 1) A.Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi. Quyi darajadagi ehtiyojlar: 1) fiziologik ehtiyojlar, 2) xavfsizlik ehtiyojlari, 3) ijtimoiy ehtiyojlar. Yuqori darajadagi ehtiyojlar: 4) hurmat qilish, tan olish, baholash ehtiyojlari, 5) o'z-o'zini amalga oshirish ehtiyojlari.

2) Kleyton Alderferning uch faktorli nazariyasi A.Maslouning besh toifadagi ehtiyojlarni uchtaga qisqartiradi: - mavjud ehtiyojlar - fiziologik va moddiy farovonlikka ega bo'lish istagi; - munosabatlarga bo'lgan ehtiyoj - qoniqarli shaxslararo munosabatlarga ega bo'lish istagi; - o'sish ehtiyojlari - doimiy shaxsiy o'sish va rivojlanish istagi. A.Maslou nazariyasidagi ehtiyojlar ierarxiyasidan farqli o'laroq, K.Alderfer, agar yuqori darajadagi ehtiyojlar qondirilmasa, quyi darajadagi qondirilgan ehtiyojlar faollashishi mumkinligini ta'kidlaydi; Istalgan vaqtda bir nechta ehtiyoj faollashtirilishi mumkin. Shunday qilib, agar ish ishchilarning mehr va shaxsiy o'sishga bo'lgan ehtiyojlarini qondira olmasa, ular ish haqi, taqdim etilgan imtiyozlar va ish sharoitlari haqida shikoyat qila boshlaydilar.

3) Devid Makkleland nazariyasi. Ehtiyojlarning quyidagi guruhlarini aniqlaydi: Ehtiyojlarning quyidagi guruhlarini aniqlaydi: 1) Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj - biror narsani yaxshiroq va samaraliroq qilish, muammolarni hal qilish, murakkab vazifalarni bajarish istagi. 2) Muvofiqlik ehtiyojlari - boshqalar bilan do'stona va iliq munosabatlar o'rnatish va saqlash istagi. 3) Kuchga bo'lgan ehtiyoj - boshqalarni boshqarish, ularning xatti-harakatlariga ta'sir qilish yoki ular uchun javobgar bo'lish istagi.

D. McClelland nazariyasini amaliy tadbiq etish Yutuq motivatsiyasi yuqori bo'lgan shaxs individual mas'uliyatni, murakkab vazifalarni va ishning bajarilishi bo'yicha fikr-mulohazalarni afzal ko'radi. Yutuq motivatsiyasi yuqori bo'lgan odam individual mas'uliyatni, qiyin vazifalarni va ishning bajarilishi haqida fikr-mulohazalarni afzal ko'radi. Muvofiqlikka bo'lgan ehtiyoj yuqori bo'lgan shaxs shaxslararo munosabatlar va muloqot imkoniyatlariga jalb qilinadi. Muvofiqlikka bo'lgan ehtiyoj yuqori bo'lgan shaxs shaxslararo munosabatlar va muloqot imkoniyatlariga jalb qilinadi. Kuchga bo'lgan ehtiyoj yuqori bo'lgan odam boshqalarga ta'sir o'tkazishga intiladi, e'tibor va e'tirofni yaxshi ko'radi. Kuchga bo'lgan ehtiyoj yuqori bo'lgan odam boshqalarga ta'sir o'tkazishga intiladi, e'tibor va e'tirofni yaxshi ko'radi. Muvaffaqiyatli ijro etuvchi faoliyat kombinatsiyalangan kuchga o'rtacha va yuqori ehtiyoj va bog'lanishga bo'lgan ehtiyojning pastligi bilan bog'liq.

4) F. Gertsbergning ikki omilli nazariyasi, unga ko'ra ishdan qoniqish va ishdan qoniqmaslik alohida o'lchovlardir. U omillarning ikki guruhini aniqladi: Gigiena omillari - mehnat sharoitlari bilan bog'liq. Gigiena omillari - mehnat sharoitlari bilan bog'liq. Rag'batlantiruvchi omillar ishning mazmuni bilan bog'liq, ya'ni. odamlar aslida nima qilishadi. Rag'batlantiruvchi omillar ishning mazmuni bilan bog'liq, ya'ni. odamlar aslida nima qilishadi.

F. Gertsbergning ikki omilli nazariyasi Gigiena omillari Tashkilot siyosati Tashkilot siyosati Nazorat sifati Nazorat sifati Mehnat sharoitlari Mehnat sharoitlari Asosiy ish haqi Asosiy ish haqi Hamkasblar bilan munosabatlar Hamkasblar bilan munosabatlar Bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar Bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar Holat holati Xavfsizlik Xavfsizlik F. Gertsberg past w ekanligini aniqladi. odamlarning noroziligiga sabab bo'ladi, lekin uni oshirish ishchilarni qoniqtirishi yoki rag'batlantirishi shart emas. Ya'ni, gigiena omillarini yaxshilash odamlarning o'z ishlaridan mamnun bo'lishiga olib kelishi shart emas; bu faqat norozilikning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Ishdan qoniqishga erishish uchun siz rag'batlantiruvchi omillarga e'tibor berishingiz kerak. F.Gersberg ma’lum qildiki, ish haqining pastligi odamlarning noroziligiga sabab bo‘ladi, biroq uni oshirish ishchilarni qoniqtirmaydi yoki rag‘batlantirmaydi. Ya'ni, gigiena omillarini yaxshilash odamlarning o'z ishlaridan mamnun bo'lishiga olib kelishi shart emas; bu faqat norozilikning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Ishdan qoniqishga erishish uchun siz rag'batlantiruvchi omillarga e'tibor berishingiz kerak. Rag'batlantiruvchi omillar Muvaffaqiyat Muvaffaqiyatni e'tirof etish Ishning o'zi Ishning o'zi Mas'uliyat Mas'uliyatni oshirish Rag'batlantirish Shaxsiy o'sish Shaxsiy o'sish

Jarayon nazariyalari 1) J. Adamsning adolat nazariyasi J. Adamsning ta'kidlashicha, bir xil ishni bajarayotganda xodimlar adolat yoki adolatsizlik hissini boshdan kechirib, ularning har biri qancha pul olganini solishtirishadi. J. Adamsning ta'kidlashicha, bir xil ishni bajarayotganda, xodimlar adolat yoki adolatsizlik hissini boshdan kechirgan holda, ularning har biri qancha pul olganini solishtirishadi. -Salbiy adolatsizlik tuyg'usi inson o'z ishining bir qismi uchun atrofdagilarga qaraganda kamroq olishini anglaganida paydo bo'ladi. -Ijobiy adolatsizlik tuyg'usi inson o'z ishi uchun atrofdagilardan ko'ra ko'proq olganligini his qilganda paydo bo'ladi.

J.Adamsning adolat nazariyasi Adolat tuyg'usini tiklash uchun odam quyidagi xulq-atvor shakllaridan birini namoyon etishga intiladi: -mehnatga qo'shgan hissasini o'zgartiradi (masalan, sarflangan kuchni kamaytiradi); -O'z ishining natijasini o'zgartiradi (masalan, ish haqini oshirishni so'raydi); - vaziyatdan chiqadi (masalan, ishdan bo'shaydi; Rossiya amaliyotida, N.V. Samukinaning fikriga ko'ra, umumiy sondan 25% gacha bo'shatilganlar adolatsiz to'lov tizimidan norozi bo'lganlar orasida sodir bo'ladi); -taqqoslanayotgan narsalarni o'zgartiradi (masalan, o'zini boshqa ishchilar bilan solishtiradi); -qiyoslashni psixologik jihatdan buzib ko‘rsatadi (masalan, adolatsizlik faqat vaqtinchalik ekanligini va kelajakda barham topishini o‘zi uchun mantiqiy asoslab beradi); -qiyoslangan shaxsning mehnat hissasini yoki ish faoliyatini o'zgartirishga qaratilgan harakatlarni amalga oshiradi (masalan, hamkasbini ko'proq ishga ko'ndirish).

J. Adams nazariyasini amalda tadbiq etish Rahbarga adolatli ko'ringan, lekin xodim tomonidan adolatsiz deb qabul qilinishi mumkin bo'lgan narsani - o'zini hamkasblari bilan solishtirgandan keyin hisobga olish kerak. Shuni hisobga olish kerakki, menejerga adolatli bo'lib tuyulgan narsa xodim tomonidan adolatsiz deb hisoblanishi mumkin - o'zini hamkasblari bilan solishtirgandan keyin. Nima uchun bir xodimning maoshi oshirilgan, ikkinchisiniki oshirilmaganini tushuntiring va ob'ektiv dalillar keltiring. Nima uchun bir xodimning maoshi oshirilgan, ikkinchisiniki oshirilmaganini tushuntiring va ob'ektiv dalillar keltiring. Agar adolat tamoyili buzilgan bo'lsa, norozi xodimga ma'lum vaqtdan so'ng u samarali ishlagan taqdirda ish haqi oshishiga ham ishonishi mumkinligini tushuntiring. Agar adolat tamoyili buzilgan bo'lsa, norozi xodimga ma'lum vaqtdan so'ng u samarali ishlagan taqdirda ish haqi oshishiga ham ishonishi mumkinligini tushuntiring. Xodimning ushbu ob'ektiv xususiyatlari ish haqini olishga ta'sir qilishi uchun shtat jadvaliga ish tajribasi, ish staji va kompaniyadagi ish muddati to'g'risidagi qoidani kiriting. Xodimning ushbu ob'ektiv xususiyatlari ish haqini olishga ta'sir qilishi uchun shtat jadvaliga ish tajribasi, ish staji va kompaniyadagi ish muddati to'g'risidagi qoidani kiriting.

Viktor Vroomning kutish nazariyasi V. Vroom xodimlarning motivatsiyasi oqilona hisob-kitoblarning natijasi ekanligini ta'kidlaydi. Shaxs faqat o'zi ishonadigan darajada motivatsiyaga ega bo'ladi: V. Vroom xodimlarning motivatsiyasi ratsional hisob-kitoblarning natijasi ekanligini ta'kidlaydi. Shaxs aynan shu darajada rag'batlantiriladiki, u quyidagilarga ishonadi: 1) ishni yakunlash uchun qilingan sa'y-harakatlar uning muvaffaqiyatli yakunlanishi bilan tojlanadi; 1) ishni yakunlash bo'yicha harakatlar uning muvaffaqiyatli yakunlanishi bilan tojlanadi; 2) ishni bajarish mukofotlanadi; 2) ishni bajarish mukofotlanadi; 3) mukofot ijobiy qiymatga ega. 3) mukofot ijobiy qiymatga ega.

V. Vroom nazariyasini xodimlarni rag'batlantirish amaliyotida qo'llash V. Vroom nazariyasini amalda qo'llash nafaqat ehtiyojlarni, balki kompaniya xodimlarining umidlarini ham hisobga olishdan iborat. Shunday qilib, kompaniya yoki bo'linma xodimlarining qanday umidlari borligini, shu jumladan ular qanday mukofot olishni xohlashlarini o'z vaqtida aniqlash kerak. Shunday qilib, kompaniya yoki bo'linma xodimlarining qanday umidlari borligini, shu jumladan ular qanday mukofot olishni xohlashlarini o'z vaqtida aniqlash kerak. Agar biron sababga ko'ra kutilgan mukofotni olish hozirda imkoni bo'lmasa, xodim bilan gaplashib, unga kelajakda uning uchun ochiladigan istiqbollarni ko'rsatish kerak. Agar biron sababga ko'ra kutilgan mukofotni olish hozirda imkoni bo'lmasa, xodim bilan gaplashib, unga kelajakda uning uchun ochiladigan istiqbollarni ko'rsatish kerak. Xodimlarning muhim maqsadlari va qadriyatlarini va ishda natijalarga erishish ular tomonidan baholangan ushbu maqsadlar va qadriyatlarni amalga oshirishga qanchalik hissa qo'shishini hisobga olish muhimdir. Bunday maqsad va qadriyatlar oila a'zolari, badavlat qo'shnilar yoki hamkasblar oldida o'z mavqeini mustahkamlash istagi, nufuzli va moda buyumlarini sotib olish va hokazolarni o'z ichiga olishi mumkin. Muhim maqsad va qadriyatlarni hisobga olish muhimdir. Xodimlar soni va ishda natijalarga erishish ularning o'z baholariga ko'ra ushbu maqsadlar va qadriyatlarni amalga oshirishga qanchalik hissa qo'shishi. Bunday maqsadlar va qadriyatlar oila a'zolari, badavlat qo'shnilar yoki hamkasblar oldida o'z mavqeini belgilash istagi, obro'li va imidjli narsalarni sotib olish va hokazolarni o'z ichiga olishi mumkin.

Mukofot Mukofot - bu insonni maqsadga yo'naltirilgan faoliyat bilan shug'ullanishga undaydigan har qanday narsa. Bu inson uchun muhim bo'lgan narsa, unga erishishga qaratilgan faoliyatni rag'batlantiradi. Mukofot - bu insonni maqsadga yo'naltirilgan faoliyat bilan shug'ullanishga undaydigan har qanday narsa. Bu inson uchun muhim bo'lgan narsa, unga erishishga qaratilgan faoliyatni rag'batlantiradi. Ish haqining ikki turini ajratish odatiy holdir: Ish haqining ikki turini ajratish odatiy holdir: Moddiy, shu jumladan pul kompensatsiyasi va tashkilot tomonidan o'z xodimlariga taqdim etiladigan imtiyozlar tizimi. Moddiy, shu jumladan pul kompensatsiyasi va tashkilot tomonidan o'z xodimlariga taqdim etiladigan imtiyozlar tizimi. Nomoddiy (axloqiy) - psixologik, iqtisodiy bo'lmagan, ammo juda muhim va muhim ehtiyojlarni qondirishga qaratilgan. Nomoddiy (axloqiy) - psixologik, iqtisodiy bo'lmagan, ammo juda muhim va muhim ehtiyojlarni qondirishga qaratilgan.

Moddiy mukofotning eng muhim vositasi puldir. Ularning sub'ektiv ahamiyati, birinchidan, shaxs ularni kerakli tovar va xizmatlarga ayirboshlashi mumkinligi bilan, ikkinchidan, ular shaxs faoliyatini ijtimoiy baholash vositasi - uning holati, yutuqlari, muvaffaqiyatlari va boshqalar bilan belgilanadi. . Moddiy mukofotning eng muhim vositasi puldir. Ularning sub'ektiv ahamiyati, birinchidan, shaxs ularni kerakli tovar va xizmatlarga ayirboshlashi mumkinligi bilan, ikkinchidan, ular shaxs faoliyatini ijtimoiy baholash vositasi - uning holati, yutuqlari, muvaffaqiyatlari va boshqalar bilan belgilanadi. .

Moddiy haq to'lash turlari Pul daromadlari tarkibining an'anaviy sxemasi quyidagilarni o'z ichiga oladi: 1) tarif stavkalari va ish haqi bo'yicha to'lov; 1) tarif stavkalari va ish haqi bo'yicha to'lash; 2) ishchi va ish beruvchi o'rtasidagi ish haqi bo'yicha muzokaralar natijalarini aks ettiruvchi bozor komponenti, bu xodim tomonidan taklif qilinadigan mehnatga talab darajasini hisobga olgan holda; 2) ishchi va ish beruvchi o'rtasidagi ish haqi bo'yicha muzokaralar natijalarini aks ettiruvchi bozor komponenti, bu xodim tomonidan taklif qilinadigan mehnatga talab darajasini hisobga olgan holda; 3) mehnat sharoitlari va uning og'irligi uchun qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiyalar (kechki va tungi smenalarda ishlash, xavfli sharoitlarda ishlash, uzoq joylarda). 3) mehnat sharoitlari va uning og'irligi uchun qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiyalar (kechki va tungi smenalarda ishlash, xavfli sharoitlarda ishlash, uzoq joylarda). 4) mehnat unumdorligi me'yordan yuqori bo'lganda yoki ishni kamroq xodimlar bajarganda, shuningdek samaradorlikni oshirishga shaxsiy hissasi uchun to'lanadigan mukofotlar (zarracha ish haqi); 4) mehnat unumdorligi me'yordan yuqori bo'lganda yoki ishni kamroq xodimlar bajarganda, shuningdek samaradorlikni oshirishga shaxsiy hissasi uchun to'lanadigan mukofotlar (zarracha ish haqi);

5) aniq natijalarga erishganlik, oy, chorak, yil yakunlari bo‘yicha yuqori natijalar uchun, ixtiro va innovatsion takliflar, innovatsiyalarni ishlab chiqish uchun to‘lanadigan mukofotlar; 5) aniq natijalarga erishganlik, oy, chorak, yil yakunlari bo‘yicha yuqori natijalar uchun, ixtiro va innovatsion takliflar, innovatsiyalarni ishlab chiqish uchun to‘lanadigan mukofotlar; 6) ijtimoiy nafaqalar; 6) ijtimoiy nafaqalar; 7) dividendlar - korxona aktsiyalaridan uning xodimlariga tegishli bo'lgan daromadlar. (Spivak V.A. Tashkiliy xatti-harakatlar va xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg, 2000). 7) dividendlar - korxona aktsiyalaridan uning xodimlariga tegishli bo'lgan daromadlar. (Spivak V.A. Tashkiliy xatti-harakatlar va xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg, 2000). To'lanadigan ish haqi doimiy bo'lishi mumkin - xodimlarning ish natijalaridan qat'i nazar, ma'lum vaqt uchun doimiy yoki o'zgaruvchan - ma'lum bir xodimning o'ziga xos yutuqlari va natijalariga qarab o'zgarishi mumkin. To'lanadigan ish haqi doimiy bo'lishi mumkin - xodimlarning ish natijalaridan qat'i nazar, ma'lum vaqt uchun doimiy yoki o'zgaruvchan - ma'lum bir xodimning o'ziga xos yutuqlari va natijalariga qarab o'zgarishi mumkin.

Nomoddiy mukofot turlari 1. Iste’mol bo’yicha haq to’lash: 1. Iste’mol bo’yicha haq to’lash: - Ijtimoiy paket (sog’liq sug’urtasi va boshqalar). -choy dam olish uchun ovqat bilan ta'minlash; - Bepul tushlik; -Oilaviy kechki ovqatlar kompaniya hisobidan; -Kompaniya tomonidan uyushtiriladigan pikniklar; - Bayram oldidan sovg'alar.

Foydalanish uchun haq: Foydalanish uchun haq: - qo'shimcha uskunalar bilan ta'minlash; - ofis uchun imzo; - xizmat avtomashinasini taqdim etish; - mobil telefon bilan ta'minlash; - kompaniyaning dam olish uyiga vaucher taqdim etish; -kompaniya jihozlaridan o'z maqsadlari uchun foydalanish (nusxa ko'chirish apparati, ish telefonidan shaharlararo qo'ng'iroqlar); - nufuzli ish safarlari.

Ijtimoiy mukofotlar: Ijtimoiy mukofotlar: - do'stona salomlashish; - norasmiy tan olish, fikr bildirishni talab qilish; - maslahat so'rash; - kompaniya matbuotida tan olinishi; - xizmatlar va muvaffaqiyatlarning jamoatchilik tomonidan e'tirof etilishi. Sovg'alar: Sovg'alar: - unutilmas suvenirlar; - dam olish vaqtida sayohat qilish; - kompaniya hisobidan kechki ovqat. Moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning turli shakllari sizga inson tomonidan ijobiy qabul qilinadigan birini tanlash imkonini beradi.

Ichki va tashqi motivatsiya Inson faoliyatining turli motivlari orasida ichki va tashqi motivlarni ajratish odatiy holdir, ular, xususan, shaxsning qaror qabul qilishiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi sabablar sifatida qaraladi. Inson faoliyatining turli motivlari orasida ichki va tashqi motivlarni ajratish odatiy holdir, ular, xususan, shaxsning qaror qabul qilishiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi sabablar sifatida qaraladi. Formulyatsiyadagi ba'zi farqlarga qaramay, ichki motivatsiya mehnat jarayonining o'zidan qoniqish bilan bog'liqligi, tashqi motivatsiya esa yagona qimmatli natija sifatida mukofotga e'tibor qaratish bilan bog'liqligi odatda qabul qilinadi. Formulyatsiyadagi ba'zi farqlarga qaramay, ichki motivatsiya mehnat jarayonining o'zidan qoniqish bilan bog'liqligi, tashqi motivatsiya esa yagona qimmatli natija sifatida mukofotga e'tibor qaratish bilan bog'liqligi odatda qabul qilinadi.

Tashqi turtki bo'lgan faoliyat - bu asosan moddiy yoki ijtimoiy mukofot olish yoki jazodan qochish uchun qilingan xatti-harakatlar. Ish haqi, foizlar, bonuslar, sovg'alar - bu barcha darajadagi menejerlar o'z xodimlarini rag'batlantirishga harakat qilishda tayanadigan, ammo ba'zi sabablarga ko'ra tashkilotda xodimlarni saqlab qolmaydigan vositalardir. Va yana bir bor o'qitilgan va yuqori malakali xodim tashkilotni tark etadi. Tashqi turtki bo'lgan faoliyat - bu asosan moddiy yoki ijtimoiy mukofot olish yoki jazodan qochish uchun qilingan xatti-harakatlar. Ish haqi, foizlar, bonuslar, sovg'alar - bu barcha darajadagi menejerlar o'z xodimlarini rag'batlantirishga harakat qilishda tayanadigan, ammo ba'zi sabablarga ko'ra tashkilotda xodimlarni saqlab qolmaydigan vositalardir. Va yana bir bor o'qitilgan va yuqori malakali xodim tashkilotni tark etadi. Ichki motivlangan faoliyat - bu unga qiziqish, uning qadr-qimmatini sub'ektiv his qilish natijasida amalga oshiriladigan faoliyat. Ichki motivlangan faoliyat - bu unga qiziqish, uning qadr-qimmatini sub'ektiv his qilish natijasida amalga oshiriladigan faoliyat.

Shaxs tashqi turtki, ichki motivatsiya yoki ikkalasining kombinatsiyasi bo'lishi mumkin. Shu munosabat bilan xodimlarning uchta psixologik turi ajratiladi. Birinchi guruh - bu ichki mukofot omillari muhim bo'lgan xodimlar: natijalarga erishish istagi, ishning qiziqarli mazmuni, jamiyat uchun mehnatning ahamiyati, hamkasblar bilan muloqot. Birinchi guruh - bu ichki mukofot omillari muhim bo'lgan xodimlar: natijalarga erishish istagi, ishning qiziqarli mazmuni, jamiyat uchun mehnatning ahamiyati, hamkasblar bilan muloqot. Ikkinchi guruh - bu ish haqining tashqi omillariga nisbatan sezgir bo'lgan xodimlar: ish haqi, martaba, rasmiy maqom belgilari (shaxsiy avtomobil, ofis, hokimiyat va boshqalar), tan olish, qo'shimcha imtiyozlar (kreditlar, sug'urta va boshqalar). Ikkinchi guruh - bu ish haqining tashqi omillariga nisbatan sezgir bo'lgan xodimlar: ish haqi, martaba, rasmiy maqom belgilari (shaxsiy avtomobil, ofis, hokimiyat va boshqalar), tan olish, qo'shimcha imtiyozlar (kreditlar, sug'urta va boshqalar). Uchinchi guruh - bu ichki va tashqi aralash mukofot omillari muhim bo'lgan xodimlar. Uchinchi guruh - bu ichki va tashqi aralash mukofot omillari muhim bo'lgan xodimlar.

Faoliyatga chinakam ishtirok etish va faoliyat jarayonidan qoniqishning o'zi ichki motivatsiyaning mavjudligi va faollashishini nazarda tutadi. Bundan tashqari, bir qator tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, tashqi motivatsiya paydo bo'lganda (inson o'z xohishi bilan qilgan ishi uchun mukofot shaklida), ichki motivatsiya zaiflashadi. Faoliyatga chinakam ishtirok etish va faoliyat jarayonidan qoniqishning o'zi ichki motivatsiyaning mavjudligi va faollashishini nazarda tutadi. Bundan tashqari, bir qator tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, tashqi motivatsiya paydo bo'lganda (inson o'z xohishi bilan qilgan ishi uchun mukofot shaklida), ichki motivatsiya zaiflashadi. Tadqiqotchilarning ta'kidlashicha, tashqi mukofotning faqat bitta turi ichki motivatsiyani kuchaytirishi mumkin - maqtov va ijtimoiy ma'qullash. Tadqiqotchilarning ta'kidlashicha, tashqi mukofotning faqat bitta turi ichki motivatsiyani kuchaytirishi mumkin - maqtov va ijtimoiy ma'qullash.

Xodimlarni tashqi tomondan rag'batlantirish samaraliroq, sodda va tezroq ekanligi odatda qabul qilinadi: siz mukofotlash yoki jazolashga va'da berasiz va ish tugadi. Xodimlarni tashqi tomondan rag'batlantirish samaraliroq, sodda va tezroq ekanligi odatda qabul qilinadi: siz mukofotlash yoki jazolashga va'da berasiz va ish tugadi. Ammo moddiy mukofot ham, jazo ham doimiy va cheksiz amalga oshirilmaydi; Ertami-kechmi, xodimlarni rag'batlantirishning bunday yondashuvi jiddiy nizolar va muammolar bilan to'la. Ammo moddiy mukofot ham, jazo ham doimiy va cheksiz amalga oshirilmaydi; Ertami-kechmi, xodimlarni rag'batlantirishning bunday yondashuvi jiddiy nizolar va muammolar bilan to'la. Bundan tashqari, tashqi omillar ta'siri ostida bo'lgan odamlar ichki qadriyatlarga e'tibor qaratganlarga qaraganda ancha past psixologik farovonlikka ega. Ikkinchisi, o'z navbatida, tashqi motivatorlarga toqat qilmaydi, ular o'zlari uchun nima muhim va nima bo'lmasligi haqida o'zlari qaror qabul qilishga intiladilar va shuning uchun hayotdan ko'proq zavq oladilar va umuman baxtliroqdirlar. Bundan tashqari, tashqi omillar ta'siri ostida bo'lgan odamlar ichki qadriyatlarga e'tibor qaratganlarga qaraganda ancha past psixologik farovonlikka ega. Ikkinchisi, o'z navbatida, tashqi motivatorlarga toqat qilmaydi, ular o'zlari uchun nima muhim va nima bo'lmasligi haqida o'zlari qaror qabul qilishga intiladilar va shuning uchun hayotdan ko'proq zavq oladilar va umuman baxtliroqdirlar.

Ko'pincha xodimlar ishga kirishda ichki motivatsiyaga ega bo'lgan holatlar mavjud, ammo asta-sekin ichki motivatsiya kuchli ichki demotivatsiyaga o'tadi. Jumladan, demotivatsiya omillari deyiladi: Ko'pincha xodimlar ishga kirishda ichki motivatsiyaga ega bo'ladigan holatlar mavjud, lekin asta-sekin ichki motivatsiya kuchli ichki motivatsiya bilan almashtiriladi. Xususan, demotivatsiya qiluvchi omillar deyiladi: 1) aytilmagan shartnomani buzish; 2) xodimning o'zi qadrlaydigan har qanday qobiliyatlaridan foydalanmaslik; 3) g'oyalar va tashabbuslarni e'tiborsiz qoldirish; 4) kompaniyaga tegishlilik hissi yo'qligi; 5) muvaffaqiyat hissi yo'qligi, ko'rinadigan natijalarning yo'qligi, shaxsiy va kasbiy o'sishning yo'qligi; 6) rahbariyat va hamkasblar tomonidan yutuq va natijalarning tan olinmasligi; 7) xodimning maqomida o'zgarishlar bo'lmasa. Tashkiliy va iqtisodiy psixologiya: Reader / Comp. K.V. Selchenok. – Mn.: Hosil, P.327.

Xodimlarning kasbiy faoliyati uchun ichki motivatsiyani oshirishga qanday erishish mumkin? Bu ish uchta yo'nalishda mumkin: Xodimlarning kasbiy faoliyati uchun ichki motivatsiyani qanday oshirish mumkin? Bu ish uch yo'nalishda amalga oshirilishi mumkin: 1) xodimlar o'rtasida ishning o'zi qiymatini yangilash va rivojlantirishga yo'naltirilgan tashkiliy madaniyatni shakllantirish; 1) xodimlar o'rtasida ishning o'zi qiymatini yangilash va rivojlantirishga qaratilgan tashkiliy madaniyatni yaratish; 2) maxsus treninglar va treninglar davomida tashkilot xodimlarining ichki motivatsiyasini bevosita rivojlantirish; 2) maxsus treninglar va treninglar davomida tashkilot xodimlarining ichki motivatsiyasini bevosita rivojlantirish; 3) boshqaruv xodimlarining xodimlarni ichki rag'batlantirish ko'nikmalarini rivojlantirish. 3) boshqaruv xodimlarining xodimlarni ichki rag'batlantirish ko'nikmalarini rivojlantirish.

Xodimlarning ichki motivatsiyasini oshirish choralari? 1. Ishga qabul qilishda xodimga tashkilot haqida real ma'lumot bering va uni jamoaga moslashish, o'sish istiqbollari, o'qitish va malaka oshirish imkoniyatlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarga tayyorlang. 1. Ishga qabul qilishda xodimga tashkilot haqida real ma'lumot bering va uni jamoaga moslashish, o'sish istiqbollari, o'qitish va malaka oshirish imkoniyatlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarga tayyorlang. 2. Xodimlarga oz vaqt talab qiladigan (yoki hatto ish vaqtidan tashqari bajariladigan), lekin uning barcha ko'p qirrali qobiliyatlari va iste'dodlarini (masalan, chet tillarini bilish, musiqiy, badiiy va h.k. qobiliyatlarni) ro'yobga chiqarish imkoniyatini beradigan vaqtinchalik vazifalarni taklif qilish. ). 2. Xodimlarga oz vaqt talab qiladigan (yoki hatto ish vaqtidan tashqari bajariladigan), lekin uning barcha ko'p qirrali qobiliyatlari va iste'dodlarini (masalan, chet tillarini bilish, musiqiy, badiiy va h.k. qobiliyatlarni) ro'yobga chiqarish imkoniyatini beradigan vaqtinchalik vazifalarni taklif qilish. ). 3. Xodimlar - u yoki bu ishning bevosita ijrochilari - ko'pincha yangi g'oyalar va takliflar bilan to'la. Xodimlarning g'oyalari va takliflari amalga oshirishga arziydigan darajada yorqin bo'lmasa ham, siz ulardan nimadir o'rganishingiz mumkin. Aks holda, xodim nima uchun uning g'oyasini amalga oshirish uchun mos emasligini tushuntirishi kerak. 3. Xodimlar - u yoki bu ishning bevosita ijrochilari - ko'pincha yangi g'oyalar va takliflar bilan to'la. Xodimlarning g'oyalari va takliflari amalga oshirishga arziydigan darajada yorqin bo'lmasa ham, siz ulardan nimadir o'rganishingiz mumkin. Aks holda, xodim nima uchun uning g'oyasini amalga oshirish uchun mos emasligini tushuntirishi kerak.

4. Xodimlarni faqat bo'lim/tashkilotning shaxsiy maqsadlari bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri mas'uliyat bilan cheklamang. Xodimlarni umumiy korporativ tadbirlarga jalb qilish va ularni kompaniyada sodir bo'layotgan barcha narsalar haqida xabardor qilish kerak. 4. Xodimlarni faqat bo'lim/tashkilotning shaxsiy maqsadlari bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri mas'uliyat bilan cheklamang. Xodimlarni umumiy korporativ tadbirlarga jalb qilish va ularni kompaniyada sodir bo'layotgan barcha narsalar haqida xabardor qilish kerak. 5. Vaqti-vaqti bilan xodimlarga xodimning mutaxassisligi bilan bog'liq sohalarda qisqa muddatli, ijodiy vazifalarni taklif qiling. Uzoq muddatli loyihalarni alohida bosqichlarga ajrating, oraliq natijalarni faol ravishda ta'kidlang va rag'batlantiring. 5. Vaqti-vaqti bilan xodimlarga xodimning mutaxassisligi bilan bog'liq sohalarda qisqa muddatli, ijodiy vazifalarni taklif qiling. Uzoq muddatli loyihalarni alohida bosqichlarga ajrating, oraliq natijalarni faol ravishda ta'kidlang va rag'batlantiring. 6. Muvaffaqiyat va natijalarning rahbariyat va hamkasblar tomonidan tan olinishini, ba'zan moliyaviy jihatdan bo'lsa-da, lekin har doim og'zaki ma'qullash va qo'llab-quvvatlashni ta'minlash. 6. Muvaffaqiyat va natijalarning rahbariyat va hamkasblar tomonidan tan olinishini, ba'zan moliyaviy jihatdan bo'lsa-da, lekin har doim og'zaki ma'qullash va qo'llab-quvvatlashni ta'minlash.

7. Agar o'z lavozimida qotib qolgan xodimni lavozimga ko'tarishning iloji bo'lmasa, uning ichki motivatsiyasini faollashtirish uchun, uning pozitsiyasini o'zgartirmasdan, masalan, vaqtinchalik loyihani boshqarishda uning maqomini o'zgartirishdan foydalanish mumkin. 7. Agar o'z lavozimida qotib qolgan xodimni lavozimga ko'tarishning imkoni bo'lmasa, uning ichki motivatsiyasini faollashtirish uchun, uning pozitsiyasini o'zgartirmasdan, masalan, vaqtinchalik loyihani boshqarishda uning maqomini o'zgartirishdan foydalanish mumkin. Xodimlarning ichki motivatsiyasini yangilash dastlab biroz qiyinroq va g'ayrioddiy, ammo agar xodimlar o'rtasida o'z taqdirini o'zi belgilashning rivojlanishi boshidanoq ta'minlangan bo'lsa, unda uning ta'siri ancha sezilarli bo'lib chiqadi, bu esa o'z navbatida buni amalga oshirishga imkon beradi. , kamroq muammolar bilan, xodimlarning munosib moddiy farovonligini ta'minlash uchun zarur moddiy resurslarni topish. Xodimlarning ichki motivatsiyasini yangilash dastlab biroz qiyinroq va g'ayrioddiy, ammo agar xodimlar orasida o'z taqdirini o'zi belgilashning rivojlanishi boshidanoq ta'minlangan bo'lsa, unda uning ta'siri ancha sezilarli bo'lib chiqadi, bu esa, o'z navbatida, buni amalga oshirishga imkon beradi. , kamroq muammolar bilan, xodimlarning munosib moddiy farovonligini ta'minlash uchun zarur moddiy resurslarni topish.

ISHNI MOTIVATISH TIZIMI. Motivatsiyaning MOTINA NAZARIYASI: MASLOW BO'YICHA EHTiyojlarni TASNIFI; MCC CLELLAND BO'YICHA EHTiyojlar ierarxiyasi; HERZBERGGA MUVOFIQ KERAKLAR.

KIRISH  Motivatsiya - bu tashkilotning shaxsiy maqsadlariga erishish uchun shaxsni harakatga undash jarayoni. tushunchalar va umidlar.  Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari psixologik tadqiqotlar natijalariga asoslanib, insonni mehnatga butun kuchini sarflashga undaydigan haqiqiy sabablar nihoyatda murakkab va xilma-xil ekanligini isbotlaydi. Ba'zi olimlarning fikriga ko'ra, insonning harakatlari uning ehtiyojlari bilan belgilanadi. Boshqa pozitsiyani egallaganlar, insonning xatti-harakati ham uning funktsiyasi ekanligidan kelib chiqadi

 Motivatsiya - bu ikkalasining ehtiyojlarini to'liq qondirish uchun korxona maqsadlari va xodimning maqsadlarini bog'lash jarayoni; bu xodim va korxonaning ko'zlangan maqsadlariga erishish uchun xodimlarga ta'sir qilish usullari tizimi.

Mehnatni rag'batlantirish tizimining asosiy elementlari:  to'lov tizimi,  xodimlar faoliyatini baholash tizimi,  ishchilarni ijtimoiy imtiyozlar va himoya qilishni ta'minlovchi ijtimoiy dasturlar.

malaka oshirish va martaba o'sishi,  ish mazmunini oshirish, qo'shimcha motivatsiya elementlari:  xodimlarni barqarorlashtirish,  kasbiy va  mehnat sharoitlarini yaxshilash,  korxona madaniyati va imidjini shakllantirish tizimi,  to'lov tizimlarining samaradorligini baholash. va motivatsiya tizimlarining o'zi,  xabardorlikni oshirish dasturlari xodimlari.

Korxonalarda mehnatni rag'batlantirish tizimining mazmuniga misollar: 1. Rag'batlantirish tizimi, xodimlarni rag'batlantirishning ijtimoiy dasturlari tizimi. 2. Korxona qiyofasini yaratish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, xodimlarni ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash, xodimlarni baholash va mehnatiga haq to‘lash tizimini, ma’naviy rag‘batlantirish, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish, jamoa an’analarini rivojlantirish va saqlash, boshqaruv tuzilmasini qayta tashkil etish. 3. Xodimning tashkilot uchun qadr-qimmatini tan olish, mehnatni boyitish dasturlarini qo'llash va xodimlarni almashtirish, bosqichma-bosqich jadvallardan foydalanish, kompaniya mahsulotlari bo'yicha xodimlarga chegirmalar va dam olish maskanlari bilan ta'minlash.

Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish tizimidagi qo'shimcha elementlar: 1. tashkilot (korxona) madaniyati; 2. tashkilot (korxona) bilan identifikatsiya qilish; 3. ish natijalarida ishtirok etish tizimi; 4. kadrlar xizmati; 5. ish joyini tashkil etish; 6. kadrlar siyosati; 7. ish vaqtini tartibga solish; 8. xodimlarni xabardor qilish.

MASLOW BO'YICHA EHTiyojlarni TASNIFI. 1940-yillarda Maslou o'zining motivatsiya nazariyasini yaratganida, u odamlarda juda ko'p turli xil ehtiyojlarga ega ekanligini tan oldi, lekin bu ehtiyojlarni beshta asosiy toifaga bo'lish mumkinligiga ishondi. 1.Fiziologik ehtiyojlar yashash uchun zarurdir. Bularga oziq-ovqat, suv, boshpana, dam olish va jinsiy ehtiyojlar kiradi. 2. Xavfsizlik va kelajakka ishonchga bo'lgan ehtiyojlarga tashqi dunyodan keladigan jismoniy va ruhiy xavflardan himoyalanish va fiziologik ehtiyojlarning kelajakda qondirilishiga bo'lgan ishonch kiradi. Kelajakda xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojning namoyon bo'lishi sug'urta polisini sotib olish yoki pensiyaga chiqish uchun yaxshi istiqbolga ega xavfsiz ish qidirishdir.

3. Ijtimoiy ehtiyojlar, ba'zan bog'liqlik ehtiyojlari deb ataladigan tushunchalar, o'z ichiga biror narsaga yoki kimgadir tegishlilik hissi, boshqalar tomonidan qabul qilinish hissi, ijtimoiy o'zaro ta'sir, mehr va qo'llab-quvvatlash tuyg'ularini o'z ichiga oladi. 4. Hurmatga bo'lgan ehtiyojlar o'z-o'zini hurmat qilish, shaxsiy yutuqlar, malaka, boshqalar tomonidan hurmat va e'tirofga bo'lgan ehtiyojlarni o'z ichiga oladi. 5.O'z-o'zini namoyon qilish ehtiyojlari - o'z salohiyatini ro'yobga chiqarish va shaxs sifatida o'sish zarurati.

Devid MakKlelland nazariyasiga ko'ra, odamlarni uchta darajadagi ehtiyojlar boshqaradi:

 Ushbu so'zlarning salbiy va eng ko'p qo'llaniladigan ma'nosida hokimiyatga muhtoj odamlar kuchga chanqoq kariyeristlar bo'lishi shart emas. Ularda sarguzasht yoki zulmga moyillik yo'q, asosiysi esa o'z ta'sirini ko'rsatish zarurati. Bunday odamlar yuqori boshqaruv lavozimlarini egallash uchun oldindan tayyorlanishi kerak. Shaxsiy ta'sir faqat juda kichik guruhlarda etakchilikning asosi bo'lishi mumkin. Agar biror kishi katta jamoaning etakchisi bo'lishni xohlasa, u o'z ta'sirini namoyon qilish uchun ancha nozik va ijtimoiylashtirilgan shakllardan foydalanishi kerak. tanishlar shirkatiga qiziqish, do'stona munosabatlar o'rnatish va boshqalarga yordam berish. Bunday odamlar ijtimoiy muloqot qilish uchun keng imkoniyatlar yaratadigan ishlarga jalb qilinadi. Ularning rahbarlari shaxslararo munosabatlar va aloqalarni cheklamaydigan muhitni saqlashlari kerak. Rahbar shuningdek,  Muvaffaqiyatga muhtoj odamlarni rag'batlantirish uchun siz ularga o'rtacha darajadagi xavf yoki muvaffaqiyatsizlik ehtimoli bo'lgan vazifalarni qo'yishingiz, ularga vazifalarni hal qilishda tashabbus ko'rsatish uchun etarli vakolat berishingiz, ularni muntazam ravishda va maxsus mukofotlashingiz kerak. erishilgan natijalarga muvofiq.  Aid bo'lish ehtiyoji rivojlangan odamlar

Gertsbergga ko'ra ehtiyojlar.

XULOSA Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish tizimlarining ko'plab variantlari mavjud. Korxonalar motivatsiya tizimiga hozirgi vaqtda korxonalarning muammolarini hal qilish uchun eng katta ahamiyatga ega bo'lgan yoki xarajatlar bo'yicha resurslar bilan ta'minlangan sohalarni o'z ichiga oladi.