Pm kitob 5-nashr rus tilida yuklab olish. PMBOK, Beshinchi nashr, Xulosa. Kasbiy etika va xulq-atvor kodeksi

________________________________________________________________________________________________

1.KIRISH

2. TASHKILOT VA LOYIHA HAYOT TIKLINING TA’SIRI.

3. LOYIHALARNI BOSHQARISH JARAYONLARI

4. LOYIHALARNI INTEGRATSIYA BOSHQARISH

5. LOYIHALAR MAZMUNINI BOSHQARISH

6. LOYIHA VAQTNI BOSHQARISH

7. LOYIHALARNI BOSHQARISH

8. LOYIHA SIFATINI BOSHQARISH

9. INSON RESURSLARINI BOSHQARUV LAYIHASI

10. LOYIHALARNI ALOQA BOSHQARISH

11. LOYIHA XAVFORLARINI BOSHQARISH

12. LOYIHALARNI XARIDLARNI BOSHQARISH

13. LOYIHALARNING MANFATLI TARMOQLARINI BOSHQARISH

1.KIRISH

Loyiha noyob mahsulot, xizmat yoki natija yaratishga qaratilgan vaqtinchalik korxona.

Loyiha yaratishi mumkin:

· mahsulot, bu boshqa mahsulotning tarkibiy qismi, mahsulotni yaxshilash yoki yakuniy mahsulot;

· xizmat yoki xizmat ko'rsatish qobiliyati (masalan, ishlab chiqarish yoki tarqatishni qo'llab-quvvatlovchi biznes funktsiyasi);

· takomillashtirish mavjud mahsulotlar yoki xizmatlar liniyasi (masalan, nuqsonlarni kamaytirish uchun olti Sigma loyihasi);

· natija, masalan, yakuniy natija yoki hujjat (masalan, tadqiqot loyihasi yangi jarayonning tendentsiya yoki jamiyat uchun foydali ekanligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan yangi bilimlarni ishlab chiqaradi).

Loyihalar boshqaruvi loyiha talablarini qondirish uchun loyiha ishlariga bilim, ko'nikma, vosita va texnikani qo'llashdir. Loyihani boshqarish mantiqiy guruhlangan 47 ta loyihani boshqarish jarayonini 5 ta jarayon guruhiga toʻgʻri qoʻllash va integratsiyalashuvi orqali amalga oshiriladi.

Ushbu 5 ta jarayon guruhlari quyidagicha:

· boshlash,

· rejalashtirish,

· bajarilishi,

· monitoring va nazorat,

· yopish.

Loyiha cheklovlari:

· sifat,

· jadval,

· byudjet,

· resurslar,

O'zgartirish imkoniyati tufayli loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish iterativ bo'lib, loyihaning hayot aylanishining turli bosqichlarida ketma-ket takomillashtirishdan o'tadi. Progressiv takomillashtirish loyiha boshqaruvi guruhiga loyiha davom etar ekan, ishni batafsilroq darajada aniqlash va boshqarish imkonini beradi.

Dastur- yakka tartibda boshqarilsa, erishib bo'lmaydigan imtiyozlarga erishish uchun muvofiqlashtirilgan tarzda boshqariladigan bir qator tegishli loyihalar, kichik dasturlar va dastur tadbirlari. Dasturlar ular bilan bog'liq bo'lgan ish elementlarini o'z ichiga olishi mumkin, ammo dasturning alohida loyihalari doirasidan tashqarida bo'lishi mumkin. Loyiha dasturning bir qismi bo'lishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin, lekin dastur har doim loyihalarni o'z ichiga oladi.

Dastur boshqaruvi- dastur talablariga javob beradigan bilimlar, ko'nikmalar, vositalar va texnikalarni dasturga qo'llash va loyihalarni individual boshqarish orqali mavjud bo'lmagan imtiyozlar va nazoratni olish.

Dastur doirasidagi loyihalar umumiy natija yoki umumiy imkoniyat orqali bog'lanadi. Agar loyihalar o'rtasidagi munosabatlar faqat umumiy mijoz, sotuvchi, texnologiya yoki resurs bo'lsa, harakatlar dastur emas, balki loyihalar portfeli sifatida boshqarilishi kerak.

Dasturni boshqarish loyihaning o'zaro bog'liqligiga e'tibor qaratadi va ularni boshqarish uchun eng yaxshi yondashuvni aniqlashga yordam beradi.

Sun’iy yo‘ldoshli va sun’iy yo‘ldosh yerosti stansiyalarini loyihalash, ularning har birini qurish, tizimni integratsiyalash va sun’iy yo‘ldoshni uchirish loyihalari bilan yangi sun’iy yo‘ldosh aloqa tizimi dasturga misol bo‘la oladi.

Portfel strategik maqsadlarga erishish uchun guruh sifatida boshqariladigan loyihalar, dasturlar, sub-portfellar va operatsion elementlar majmuidir. Dasturlar portfel ichida guruhlangan bo'lib, portfelni qo'llab-quvvatlash uchun muvofiqlashtirilgan tarzda boshqariladigan kichik dasturlar, loyihalar va boshqa tadbirlardan iborat. Dastur ichida yoki undan tashqarida bo'lgan individual loyihalar teng ravishda portfelning bir qismi hisoblanadi. Portfeldagi loyihalar yoki dasturlar bir-biriga bog'liq yoki bevosita bog'liq bo'lmasa ham, ular tashkilot portfeli orqali tashkilotning strategik rejasi bilan bog'langan.

Portfelni boshqarish- strategik maqsadlarga erishish uchun bir yoki bir nechta portfellarni markazlashtirilgan holda boshqarish. Portfelni boshqarish resurslarni taqsimlashga ustuvor ahamiyat berish va portfel boshqaruvini tashkiliy strategiyalar bilan moslashtirish va muvofiqlashtirish uchun loyihalar va dasturlar tahlilini ta'minlashga qaratilgan.

Loyiha boshqaruv idorasi (PMO)- loyihalarni boshqarish jarayonlarini standartlashtiradigan va resurslar, metodologiyalar, vositalar va texnikalar almashinuvini osonlashtiradigan tashkiliy tuzilma. PMO mas'uliyati loyihalarni boshqarish bo'yicha yordam ko'rsatishdan bir yoki bir nechta loyihalarni bevosita boshqarishgacha bo'lishi mumkin.

Tashkilotlarda PMO tuzilmalarining bir nechta turlari mavjud bo'lib, ularning har biri tashkilot ichidagi loyihalarga ta'sir qilish va nazorat qilish darajasida farqlanadi, xususan:

· Qo'llab-quvvatlovchi. PMOlarni qo'llab-quvvatlash shablonlarni, eng yaxshi amaliyotlarni, treninglarni, ma'lumotlarga kirishni va boshqa loyihalardan olingan saboqlarni taqdim etish orqali maslahat rolini o'ynaydi. Ushbu turdagi PMO loyiha ombori bo'lib xizmat qiladi. PMO tomonidan nazorat darajasi past.

· Nazorat qilish. PMOlar qo'llab-quvvatlashni ta'minlaydi va turli vositalar orqali muvofiqlikni ta'minlaydi. Muvofiqlik loyiha boshqaruvi asoslari yoki metodologiyalarini moslashtirish, maxsus shablonlar, shakllar va vositalardan foydalanish yoki boshqaruv talablariga javob berishni o'z ichiga olishi mumkin. PMO tomonidan nazorat darajasi o'rtacha.

· Etakchi. PMO menejerlari ushbu loyihalarni bevosita boshqarish orqali loyihalarni nazorat qiladilar. PMO tomonidan nazorat darajasi yuqori.

PMO ning asosiy vazifasi loyiha menejerlarini turli yo'llar bilan qo'llab-quvvatlashdan iborat bo'lib, ular quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· PMO tomonidan boshqariladigan barcha loyihalarning umumiy resurslarini boshqarish;

· metodologiya, ilg‘or tajriba va loyihalarni boshqarish standartlarini aniqlash va ishlab chiqish;

· murabbiylik, mentorlik, trening va nazorat;

· loyiha auditi orqali loyihalarni boshqarish standartlari, siyosatlari, tartiblari va shablonlariga muvofiqligini nazorat qilish;

· siyosat, protseduralar, loyiha shablonlari va boshqa umumiy hujjatlarni (tashkiliy jarayon aktivlari) ishlab chiqish va boshqarish;

· loyihalar o'rtasidagi aloqalarni muvofiqlashtirish.

Loyiha menejerlari va PMOlar turli maqsadlarga ega va shuning uchun har xil talablarga ega. Ularning barcha harakatlari tashkilotning strategik manfaatlariga mos keladi. Loyiha menejeri va PMO roli o'rtasidagi farqlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

· Loyiha menejeri aniq loyiha maqsadlariga e'tibor qaratadi, PMO esa dastur mazmunidagi katta o'zgarishlarni boshqaradi va ularni biznes maqsadlariga yaxshiroq erishish uchun potentsial imkoniyatlar sifatida ko'rishi mumkin.

· Loyiha menejeri loyiha maqsadlariga aniqroq erishish uchun loyihaga ajratilgan resurslarni nazorat qiladi va PMO barcha loyihalar bo'yicha tashkilotning umumiy resurslaridan foydalanishni optimallashtiradi.

· Loyiha menejeri individual loyihalarning cheklovlarini (ko'lami, jadvali, narxi va sifati va boshqalar) boshqaradi va PMO korxona darajasida metodologiyalar, standartlar, umumiy risklar/imkoniyatlar, ko'rsatkichlar va loyihaning o'zaro bog'liqligini boshqaradi.

Operatsion faoliyat Bu mahsulotning hayot aylanishiga kiritilgan standartlarga muvofiq, deyarli o‘xshash vazifalarni bajarish uchun ajratilgan resurslar bilan takrorlanadigan natijalarni keltirib chiqaradigan doimiy faoliyatdir. Doimiy xususiyatga ega bo'lgan operatsion faoliyatdan farqli o'laroq, loyihalar vaqtinchalik harakatlardir.

Operatsiyalarni boshqarish tadbirkorlik faoliyatini nazorat qilish, boshqarish va nazorat qilishdir. Operatsiyalar kundalik faoliyatni qo'llab-quvvatlash uchun ishlatiladi va tashkilotning strategik va taktik maqsadlariga erishish uchun zarurdir. Misollar: ishlab chiqarish operatsiyalari, texnologik operatsiyalar, buxgalteriya operatsiyalari, dasturiy ta'minotni qo'llab-quvvatlash va texnik xizmat ko'rsatish.

Biznes qiymati- har bir tashkilotga xos tushuncha. Biznes qiymati tashkilotning umumiy qiymati, barcha moddiy va nomoddiy elementlarning umumiy yig'indisi sifatida aniqlanadi. Moddiy elementlarga pul mablag'lari, asosiy vositalar, ustav kapitali va aloqa vositalari misol bo'ladi. Nomoddiy elementlarga obro', brendning tan olinishi, jamoat manfaati va savdo belgilari kiradi. Tashkilotga qarab, biznes qiymatining mazmuni qisqa, o'rta va uzoq muddatli bo'lishi mumkin. Qiymat davom etayotgan operatsion faoliyatni samarali boshqarish orqali yaratilishi mumkin. Biroq, loyiha, dastur va portfelni boshqarish fanlarini samarali qo'llash orqali tashkilotlar strategik maqsadlarga erishish va loyiha investitsiyalaridan ko'proq biznes qiymatini amalga oshirish uchun mustahkam, tan olingan jarayonlarni qo'llash qobiliyatiga ega bo'ladilar.

Loyihalar bo'yicha menejer- ijrochi tashkilot tomonidan jamoaga rahbarlik qilish uchun tayinlangan va loyiha maqsadlariga erishish uchun mas'ul bo'lgan shaxs.

Loyiha menejerining roli funktsional yoki operatsion menejerning rolidan farq qiladi. Odatda, funktsional menejer funktsional yoki biznes bo'linmasi ustidan nazoratni ta'minlashga qaratilgan bo'lsa, operatsion menejerlar biznes operatsiyalari samaradorligini ta'minlash uchun javobgardir.

RP vakolatlari:

· Bilim kompetensiyalari- menejer loyiha boshqaruvi haqida nimani biladi.

· Ishlash malakalari- loyiha menejeri loyihani boshqarish bo'yicha o'z bilimlarini qo'llash orqali nima qila oladi yoki nimaga erisha oladi.

· Shaxsiy vakolatlar- loyiha menejerining loyihani yoki tegishli tadbirlarni bajarish paytida o'zini tutishi. Shaxsiy samaradorlik munosabatlarni, asosiy shaxsiy xususiyatlarni va etakchilik qobiliyatlarini qamrab oladi - loyiha maqsadlariga erishish va loyiha cheklovlarini muvozanatlashda loyiha jamoasiga rahbarlik qilish qobiliyati.

RP qobiliyatlari:

· yetakchilik,

· jamoani kuchaytirish,

· motivatsiya,

· aloqa,

· ta'sir qilish,

· qarorlar qabul qilish,

· siyosiy va madaniy xabardorlik,

· muzokaralar,

· ishonchli munosabatlarni o'rnatish,

· nizolarni hal qilish,

· murabbiylik.

2. TASHKILOT VA LOYIHA HAYOT TIKLINING TA’SIRI.

Tashkiliy jarayon aktivlari rejalar, jarayonlar, siyosatlar, protseduralar va bajaruvchi tashkilotga xos bo'lgan va foydalanadigan bilim bazalari. Ular loyihani amalga oshirish yoki boshqarish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan har qanday artefaktlar, usullar va loyihada ishtirok etuvchi tashkilotlarning ayrim yoki barcha bilimlarini o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, jarayon aktivlari tashkilotning bilim bazalarini, masalan, olingan saboqlar va tarixiy ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Tashkilotning texnologik aktivlari tugallangan jadvallarni, xavf ma'lumotlarini va olingan qiymat ma'lumotlarini o'z ichiga olishi mumkin. Tashkilotning texnologik aktivlari ko'pgina rejalashtirish jarayonlariga kirish hisoblanadi. Loyiha davomida jamoa a'zolari kerak bo'lganda tashkilotning texnologik aktivlarini yangilashlari va qo'shishlari mumkin. Tashkilotning texnologik aktivlarini ikki toifaga bo'lish mumkin:

· jarayonlar va protseduralar

· korporativ bilimlar bazasi

Korxonaning atrof-muhit omillari turi yoki tabiati jihatidan juda xilma-xildir. Korxonaning atrof-muhit omillari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· tashkiliy madaniyat, tuzilma va yetakchilik;

· uskunalar va resurslarning geografik taqsimoti;

· davlat va sanoat standartlari (masalan, nazorat qiluvchi organlarning qoidalari, xulq-atvor qoidalari, mahsulot standartlari, sifat standartlari, ishlab chiqarish standartlari);

· infratuzilma (masalan, mavjud tuzilmalar va kapital uskunalar);

· mavjud inson resurslari (masalan, ko'nikmalar, bilimlar, dizayn, ishlab chiqish, yuridik, kontrakt va xaridlar kabi mutaxassisliklar);

· xodimlarni boshqarish (masalan, ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish bo'yicha yo'riqnomalar, samaradorlik va samaradorlikni ko'rib chiqish va xodimlarni o'qitish yozuvlari, kompensatsiya va qo'shimcha ish haqi siyosati va vaqtni hisobga olish);

· bozor holati;

· manfaatdor tomonlarning risklarga tolerantligi;

· siyosiy muhit;

· tashkilotda qabul qilingan aloqa kanallari;

· tijorat ma'lumotlar bazalari (masalan, standartlashtirilgan smeta ma'lumotlari, sanoat xavflarini o'rganish ma'lumotlari va xavf ma'lumotlar bazalari);

· loyiha boshqaruvi axborot tizimi (masalan, jadvalni boshqarish dasturi, konfiguratsiyani boshqarish tizimi, ma'lumot yig'ish va tarqatish tizimi yoki boshqa onlayn avtomatlashtirilgan tizimlarga veb-interfeyslar kabi avtomatlashtirilgan tizimlar).

Loyiha jamoasi a'zolari quyidagi rollarni bajaradilar:

· Loyihani boshqarish uchun mas'ul xodimlar. Rejalashtirish, byudjetlashtirish, hisobot berish va nazorat qilish, aloqa, risklarni boshqarish va ma'muriy yordam kabi loyihani boshqarish faoliyatini amalga oshiradigan jamoa a'zolari. Ushbu funktsiyani loyiha boshqaruv idorasi (PMO) bajarishi yoki qo'llab-quvvatlashi mumkin.

· Loyiha xodimlari. Yetkazib beriladigan loyiha natijalarini yaratish uchun ishni bajaradigan jamoa a'zolari.

· Yordamchi ekspertlar. Yordamchi mutaxassislar loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish yoki amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni amalga oshiradilar. Bunga shartnoma muzokaralari, moliyaviy boshqaruv, logistika, huquqiy yordam, xavfsizlik, ishlab chiqish, sinov yoki sifat nazorati kiradi. Loyihaning hajmiga va zarur yordam darajasiga qarab, qo'llab-quvvatlovchi mutaxassislar to'liq ish kunida ishlashi mumkin yoki o'ziga xos ko'nikmalar talab qilinganda jamoaga hissa qo'shishi mumkin.

· Foydalanuvchilar yoki mijozlar vakillari. Loyihaning natijalarini yoki mahsulotlarini qabul qiladigan tashkilot a'zolari to'g'ri muvofiqlashtirishni ta'minlash, talablar bo'yicha maslahat berish yoki loyiha natijalarining maqbulligini tasdiqlash uchun vakillar yoki aloqachilar sifatida harakat qilishlari mumkin.

· Sotuvchilar. Agentlar, etkazib beruvchilar yoki pudratchilar deb ham ataladigan sotuvchilar loyiha uchun zarur bo'lgan komponentlar yoki xizmatlarni taqdim etish uchun shartnoma tuzgan uchinchi tomon kompaniyalaridir. Loyiha jamoasi ko'pincha etkazib berish yoki sotuvchi xizmatlarining bajarilishi va qabul qilinishini nazorat qilish uchun javobgardir. Agar sotuvchilar loyiha natijalarini etkazib berishda katta xavf tug'dirsa, ular loyiha jamoasida muhim rol o'ynashi mumkin.

· Biznes hamkor tashkilotlarning a'zolari. To'g'ri muvofiqlashtirishni ta'minlash uchun loyiha guruhiga biznes hamkor tashkilotlarning a'zolari biriktirilishi mumkin.

· Biznes hamkorlar. Ishbilarmon hamkorlar ham uchinchi shaxslardir, lekin ular korxona bilan maxsus munosabatlarga ega, ba'zan sertifikatlash jarayoni orqali sotib olinadi. Biznes hamkorlar maxsus tajribani taqdim etadilar yoki o'rnatish, sozlash, o'qitish yoki qo'llab-quvvatlash kabi belgilangan rolni bajaradilar.

Loyihaning hayot aylanishi- loyiha boshlangan paytdan to yopilish paytigacha o'tadigan bosqichlar majmui.

Barcha loyihalar quyidagi hayot tsikli tuzilishiga ega bo'lishi mumkin:

· loyihaning boshlanishi;

· tashkil etish va tayyorlash;

· loyiha ishlarini bajarish;

· loyihani yakunlash.

Loyiha bosqichi- bir yoki bir nechta natijalarga erishish bilan yakunlanadigan mantiqiy bog'liq loyiha operatsiyalari to'plami.

Bashoratli hayot davrlari(shuningdek, to'liq rejaga asoslangan deb ham ataladi) loyihaning hayot aylanishining bir turi bo'lib, unda loyihaning ko'lami va ushbu hajmni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt va xarajatlar hayot tsiklida imkon qadar erta aniqlanadi.

Iterativ va ortib boruvchi hayot davrlari Bu hayot tsikllari bo'lib, ularda loyihaning bosqichlari (shuningdek, iteratsiya deb ataladi) loyiha jamoasi mahsulotni yaxshiroq tushunishni boshlaganda, bir yoki bir nechta loyiha faoliyatini ataylab takrorlaydi. Iterativlik mahsulotning ketma-ket takrorlanuvchi tsikllar orqali rivojlanishini belgilaydi, inkrementallik esa mahsulot funksionalligining ketma-ket o'sishini belgilaydi. Ushbu hayot davrlari davomida mahsulot iterativ va bosqichma-bosqich ishlab chiqiladi.

Moslashuvchan hayot davrlari(shuningdek, o'zgarishlarga asoslangan yoki tezkor usullar sifatida ham tanilgan) yuqori darajadagi o'zgarishlarga javob berishga qaratilgan va har doim manfaatdor tomonlarning yuqori darajadagi ishtirokini talab qiladi. Moslashuvchan usullar ham iterativ va bosqichma-bosqich bo'ladi, lekin takrorlanishlar juda tez sodir bo'lishi (davomiyligi odatda 2-4 hafta) va vaqt va xarajatlar nuqtai nazaridan qat'iy bo'lishi bilan farqlanadi. Moslashuvchan loyihalarda, odatda, har bir iteratsiya davomida bir nechta jarayonlar amalga oshiriladi, ammo dastlabki iteratsiyalar ko'proq faoliyatni rejalashtirishga qaratilgan bo'lishi mumkin. Loyihaning umumiy ko'lami talablar to'plamiga bo'linadi va bajarilishi kerak bo'lgan ishlar ba'zan orqada qolish deb ataladi. Takrorlashning boshida jamoa keyingi iteratsiya davomida orqada qoldirilgandan qancha yuqori ustuvor elementlarni olish mumkinligini aniqlaydi. Har bir iteratsiya oxirida mahsulot xaridorlarni ko'rib chiqishga tayyor bo'lishi kerak.

3. LOYIHALARNI BOSHQARISH JARAYONLARI

Loyihalar boshqaruvi loyiha talablarini qondirish uchun loyiha ishlariga bilim, ko'nikma, vosita va texnikani qo'llashdir. Ushbu bilimlarni qo'llash loyihani boshqarish jarayonlarini samarali boshqarishni talab qiladi.

Jarayon oldindan belgilangan mahsulot, xizmat yoki natijani yaratish uchun amalga oshiriladigan o'zaro bog'liq harakatlar va operatsiyalar majmuidir. Har bir jarayon o'zining kirishlari, qo'llanilishi mumkin bo'lgan vositalar va texnikalar va natijada olingan natijalar bilan tavsiflanadi.

Loyiha jarayonlarini ikkita asosiy toifaga bo'lish mumkin:

· Loyihani boshqarish jarayonlari. Ushbu jarayonlar loyihaning butun hayoti davomida samarali bajarilishini ta'minlaydi. Ushbu jarayonlar bilim sohalarida tasvirlangan ko'nikma va qobiliyatlarni qo'llash bilan bog'liq vositalar va usullarni qamrab oladi.

· Mahsulotga yo'naltirilgan jarayonlar. Ushbu jarayonlar loyiha mahsulotini belgilaydi va yaratadi. Mahsulotga yo'naltirilgan jarayonlar odatda loyihaning hayot aylanishi bilan belgilanadi va dastur sohasiga, shuningdek mahsulotning hayot aylanish bosqichiga qarab farqlanadi. Loyihaning ko'lamini ma'lum bir mahsulotni qanday yaratish haqida asosiy tushunchalarsiz aniqlab bo'lmaydi. Masalan, qurilishi kerak bo'lgan binoning umumiy murakkabligini aniqlashda turli xil qurilish texnologiyalari va vositalarini hisobga olish kerak.

Loyihani boshqarish jarayonlari loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari (yoki jarayon guruhlari) deb nomlanuvchi besh toifaga bo'linadi:

· Boshlanish jarayoni guruhi. Loyihani yoki bosqichni boshlash uchun ruxsat olish orqali yangi loyihani yoki mavjud loyihaning yangi bosqichini aniqlash uchun amalga oshiriladigan jarayonlar.

· Rejalashtirish jarayoni guruhi. Loyiha maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ish hajmini belgilash, maqsadlarni aniqlash va harakatlar yo'nalishini aniqlash uchun zarur bo'lgan jarayonlar.

· Amalga oshirish jarayoni guruhi. Loyiha spetsifikatsiyalarini qondirish uchun loyihani boshqarish rejasida ko'rsatilgan ishlarni bajarish uchun ishlatiladigan jarayonlar.

· Monitoring va nazorat jarayoni guruhi. Loyihaning bajarilishini kuzatish, tahlil qilish va tartibga solish uchun zarur bo'lgan jarayonlar; rejaga o'zgartirishlar talab qilinadigan hududlarni aniqlash; va tegishli o'zgarishlarni boshlash.

· Jarayon guruhini yopish. Loyiha yoki bosqichni rasman yopish uchun barcha jarayon guruhlari ichidagi barcha tadbirlarni yakunlash uchun bajarilgan jarayonlar.

Jarayon guruhlari loyiha hayot tsiklining bosqichlari emas!

Loyihaning hayot aylanishi davomida katta miqdordagi ma'lumotlar va ma'lumotlar to'planadi, tahlil qilinadi, o'zgartiriladi va loyiha jamoasi a'zolari va boshqa manfaatdor tomonlarga turli formatlarda tarqatiladi. Loyiha ma'lumotlari turli xil bajarish jarayonlari orqali to'planadi va keyin loyiha jamoasi a'zolariga taqdim etiladi.

Quyidagi ko'rsatmalar tushunmovchiliklarni kamaytiradi va loyiha jamoasiga to'g'ri terminologiyadan foydalanishga yordam beradi:

· Ish samaradorligi ma'lumotlari. Loyiha ishlarini bajarish uchun amalga oshirilgan operatsiyalar davomida aniqlangan xom ashyo kuzatuvlari va o'lchovlari. Misollar jismonan bajarilgan ishlarning foizlari, sifat ko'rsatkichlari va texnik ko'rsatkichlar ko'rsatkichlari, rejalashtirish tadbirlarining boshlanish va tugash sanalari, o'zgartirish so'rovlari soni, nuqsonlar soni, haqiqiy xarajat, haqiqiy muddat va boshqalar.

· Ishning bajarilishi haqida ma'lumot. Turli xil nazorat jarayonlaridan to'plangan samaradorlik ma'lumotlari, kontekstda tahlil qilinadi va fanlar o'rtasidagi munosabatlar asosida umumlashtiriladi. Samaradorlik to'g'risidagi ma'lumotlarga misollar etkazib berish holati, o'zgartirish so'rovlarini amalga oshirish holati va yakuniy prognozlarni baholashni o'z ichiga oladi.

· Ish natijalari bo'yicha hisobotlar. Loyiha hujjatlarida to'plangan, qarorlar qabul qilish yoki muammolarni shakllantirish, harakatlarni amalga oshirish yoki xabardorlikni yaratish uchun mo'ljallangan ish samaradorligi ma'lumotlarining jismoniy yoki elektron ko'rinishi. Masalan, holat hisobotlari, eslatmalar, asoslar, faktlar varaqlari, elektron boshqaruv paneli, maslahatlar va yangilanishlar.

PMBOK qo'llanmasida tasvirlangan 47 ta loyihani boshqarish jarayoni 10 ta alohida bilim sohasiga bo'lingan. Bilim sohasi - bu kasbiy sohani, loyihalarni boshqarish sohasini yoki faoliyat sohasini tashkil etuvchi tushunchalar, atamalar va faoliyatlarning keng qamrovli tizimi. Ushbu 10 ta bilim sohalari aksariyat loyihalarda deyarli doimiy ravishda qo'llaniladi. Loyiha guruhlari ushbu 10 ta bilim sohasi va boshqa bilim sohalaridan o'zlarining maxsus loyihalari uchun kerak bo'lganda foydalanishlari kerak. Tajriba sohalariga quyidagilar kiradi:

· loyiha integratsiyasini boshqarish,

· loyiha mazmunini boshqarish,

· Loyiha vaqtini boshqarish,

· loyiha xarajatlarini boshqarish,

· loyiha sifatini boshqarish,

· loyihaning inson resurslarini boshqarish,

· loyiha aloqalarini boshqarish,

· loyiha risklarini boshqarish,

· loyiha xaridlarini boshqarish,

· loyiha manfaatdor tomonlarini boshqarish.

4. LOYIHALARNI INTEGRATSIYA BOSHQARISH

Loyihani integratsiyalashuvini boshqarish loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari doirasidagi turli loyihalarni boshqarish jarayonlari va faoliyatini aniqlash, takomillashtirish, birlashtirish, integratsiya qilish va muvofiqlashtirish uchun zarur bo'lgan jarayonlar va tadbirlarni o'z ichiga oladi.

Loyiha nizomida quyidagilar mavjud:

· loyihaning maqsadi yoki asoslanishi;

· o'lchanadigan loyiha maqsadlari va tegishli muvaffaqiyat mezonlari;

· yuqori darajadagi talablar;

· taxminlar va cheklovlar;

· loyihaning yuqori darajadagi tavsifi va chegaralari;

· yuqori darajadagi risklar;

· nazorat tadbirlarining kengaytirilgan jadvali;

· kengaytirilgan byudjet;

· manfaatdor shaxslar ro'yxati;

· loyihani tasdiqlashga qo‘yiladigan talablar (ya’ni, loyihaning muvaffaqiyati aynan nimadan iborat, kim loyiha muvaffaqiyatli deb qaror qiladi va kim loyihani imzolaydi);

· tayinlangan loyiha menejeri, mas'uliyat sohasi va vakolat darajasi;

· TO'LIQ ISM. va loyiha nizomiga ruxsat beruvchi homiy yoki boshqa shaxs(lar)ning vakolati.

Ish tavsifi Loyihaning ish bayoni (SOW) - bu loyiha ishlab chiqarishi kutilayotgan mahsulotlar, xizmatlar yoki natijalarning og'zaki tavsifi.

SOW aks ettiradi:

· Biznesga bo'lgan ehtiyoj. Tashkilotning biznesga bo'lgan ehtiyoji bozor talabiga, texnologik taraqqiyotga, qonuniy talablarga, hukumat qoidalariga yoki atrof-muhitga oid masalalarga asoslanishi mumkin. Odatda, biznesga bo'lgan ehtiyoj va qiyosiy foyda-xarajat tahlili loyihani asoslash uchun biznes ishiga kiritiladi.

· Mahsulot tarkibining tavsifi. Mahsulot qamrovi to'g'risidagi bayonot loyiha yaratmoqchi bo'lgan mahsulot, xizmat yoki natijaning xususiyatlarini o'z ichiga oladi. Ta'rif, shuningdek, yaratilayotgan mahsulotlar, xizmatlar yoki natijalar va loyiha qondirishi kerak bo'lgan biznes ehtiyojlari o'rtasidagi munosabatni aks ettirishi kerak.

· Strategik reja. Strategik reja tashkilotning strategik qarashlarini, maqsad va vazifalarini hamda yuqori darajadagi missiya bayonotini o'z ichiga oladi. Barcha loyihalar tashkilotning strategik rejasiga mos kelishi kerak. Strategik rejaga muvofiqlik har bir loyihaga tashkilotning umumiy maqsadlariga hissa qo'shish imkonini beradi.

Biznes ishi

Biznes ishi yoki shunga o'xshash hujjat loyiha talab qilinadigan sarmoyaga arziydimi yoki yo'qligini aniqlash uchun biznes nuqtai nazaridan zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi. Odatda u yuqori darajadagi loyiha menejerlari tomonidan qaror qabul qilish uchun ishlatiladi. Odatda, biznes ishi loyihani asoslash va uning chegaralarini aniqlash uchun biznes ehtiyoji va qiyosiy xarajatlar-foyda tahlilini o'z ichiga oladi va odatda bunday tahlil manfaatdor tomonlardan olingan turli ma'lumotlardan foydalangan holda biznes tahlilchisi tomonidan amalga oshiriladi. Homiy biznes ishining mazmuni va cheklovlari bo'yicha kelishib olishi kerak. Biznes ishi quyidagi omillardan biri yoki bir nechtasi natijasida yaratiladi:

bozor talabi (masalan, avtomobil kompaniyasi benzin taqchilligiga javoban tejamkor avtomobillar ishlab chiqarish loyihasiga ruxsat beradi);

· tashkilotning ehtiyoji (masalan, yuqori qo'shimcha xarajatlar tufayli kompaniya xodimlarning funktsiyalarini birlashtirishi va xarajatlarni kamaytirish uchun jarayonlarni optimallashtirishi mumkin);

· iste'molchi talabi (masalan, elektr kompaniyasi yangi sanoat hududini elektr energiyasi bilan ta'minlash uchun yangi podstansiya qurish loyihasiga ruxsat beradi);

· texnologik taraqqiyot (masalan, aviakompaniya texnologik yutuqlar asosida qog'ozda chop etilgan chiptalarni almashtirish uchun elektron chiptalarni ishlab chiqish bo'yicha yangi loyihaga ruxsat beradi);

· qonuniy talab (masalan, bo'yoq ishlab chiqaruvchisi toksik materiallar bilan ishlash bo'yicha ko'rsatmalarni ishlab chiqish loyihasiga ruxsat beradi);

· atrof-muhitga ta'siri (masalan, kompaniya uning atrof-muhitga ta'sirini kamaytirish uchun loyihaga ruxsat beradi);

· ijtimoiy ehtiyoj (masalan, rivojlanayotgan mamlakatdagi nodavlat tashkilot vabo kasalligining yuqori darajasidan aziyat chekayotgan jamoalarni ichimlik suvi tizimlari, hojatxonalar va tibbiy ma'lumot bilan ta'minlash bo'yicha loyihaga ruxsat beradi).

Shartnomalar

Bitimlar loyiha uchun dastlabki niyatlarni aniqlash uchun ishlatiladi. Shartnomalar shartnoma, anglashuv memorandumi, xizmat ko'rsatish darajasi to'g'risidagi shartnoma, majburiyat xati, niyat xati, og'zaki kelishuvlar, elektron aloqa yoki boshqa yozma kelishuvlar shaklida bo'lishi mumkin. Odatda, agar loyiha tashqi mijoz uchun amalga oshirilayotgan bo'lsa, shartnoma qo'llaniladi.

Korxonaning ekologik omillari

Loyiha nizomini ishlab chiqish jarayoniga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan korxona atrof-muhit omillari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· davlat va sanoat standartlari yoki qoidalari (masalan, xulq-atvor qoidalari, sifat standartlari yoki ishchilarni himoya qilish standartlari);

· tashkiliy madaniyat va tuzilma;

· bozor holati.

Tashkiliy jarayon aktivlari

Loyiha nizomini ishlab chiqish jarayoniga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan tashkiliy jarayon aktivlari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· standart tashkiliy jarayonlar, siyosat va jarayon tavsiflari;

· andozalar (masalan, loyiha ustavi shabloni);

tarixiy ma'lumotlar va bilimlar bazasi (masalan, loyihalar, yozuvlar va hujjatlar, loyihani tugatish to'g'risidagi barcha ma'lumotlar va hujjatlar, oldingi loyihalar bo'yicha tanlov qarorlari natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar, oldingi loyihalarning bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar va risklarni boshqarish bo'yicha ma'lumotlar).

Loyihani boshqarish rejasi- bu loyiha qanday amalga oshirilishi, qanday monitoring va nazorat qilinishini tavsiflovchi hujjat. U rejalashtirish jarayonlaridan kelib chiqadigan barcha yordamchi va asosiy rejalarni birlashtiradi va birlashtiradi.

Loyihaning asosiy ko'rsatkichlari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· asosiy tarkib rejasi;

· asosiy jadval;

· asosiy xarajatlar rejasi.

Qo'llab-quvvatlovchi rejalar quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· kontentni boshqarish rejasi;

· talablarni boshqarish rejasi;

· jadvalni boshqarish rejasi;

· xarajatlarni boshqarish rejasi;

· sifatni boshqarish rejasi;

· jarayonni takomillashtirish rejasi;

· inson resurslarini boshqarish rejasi;

· aloqalarni boshqarish rejasi;

· risklarni boshqarish rejasi;

· xaridlarni boshqarish rejasi;

· manfaatdor tomonlarni boshqarish rejasi.

Boshqa narsalar qatorida, loyihani boshqarish rejasi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

· loyiha uchun tanlangan hayot tsikli va har bir bosqichda qo'llaniladigan jarayonlar;

loyiha boshqaruvi jamoasi tomonidan qabul qilingan moslashuv qarorlari tafsilotlari, xususan:

o loyiha boshqaruvi jamoasi tomonidan tanlangan loyihani boshqarish jarayonlari;

o har bir tanlangan jarayonni amalga oshirish darajasi;

o ushbu jarayonlarni amalga oshirish uchun foydalaniladigan vositalar va usullarning tavsifi;

o Tanlangan jarayonlarning ma'lum bir loyihani boshqarish uchun qanday ishlatilishi, shu jumladan ushbu jarayonlar o'rtasidagi bog'liqlik va o'zaro ta'sirlar, shuningdek, kerakli kirish va chiqishlar tavsifi.

· loyiha maqsadlariga erishish uchun ishlarni bajarish tartibi;

· o'zgarishlar qanday kuzatilishi va nazorat qilinishini hujjatlashtiruvchi o'zgarishlarni boshqarish rejasi;

· konfiguratsiya qanday boshqarilishini hujjatlashtiruvchi konfiguratsiyani boshqarish rejasi;

· bazaviy rejalarning yaxlitligini saqlash tartibi tavsifi;

· manfaatdor tomonlar o'rtasidagi aloqa talablari va usullari;

· Asosiy rahbariyat ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan masalalarning mazmuni, ko'lami va vaqti va qabul qilinishi kerak bo'lgan qarorlar bo'yicha faoliyatini ko'rib chiqadi.

Prognozlar jadvali

Jadval bo'yicha prognozlar asosiy jadvalga va prognoz yakunlash vaqtiga (ETT) nisbatan progress asosida tuziladi. Ular odatda jadvalning o'zgarishi (SDV) va jadvalning ishlash indeksi (MSI) nuqtai nazaridan ifodalanadi. Topilgan qiymatni boshqarishdan foydalanmaydigan loyihalar uchun rejalashtirilgan va rejalashtirilgan tugatish sanalaridan chetga chiqishlar haqida xabar beriladi.

Prognozdan loyihaning tolerantlik doirasida ekanligini aniqlash va kerakli o'zgartirish so'rovlarini aniqlash uchun foydalanish mumkin.

Narxlar prognozlari

Xarajatlar prognozlari xarajatning asosiy darajasiga va yakuniy prognozga (EFT) nisbatan progress asosida tuziladi. Ular odatda xarajatlar farqi (CVI) va xarajatlar samaradorligi indeksi (CVPI) ko'rinishida ifodalanadi. Loyihaning tolerantlik darajasida ekanligini yoki o'zgartirish so'rovlari zarurligini aniqlash uchun Tugashgacha bo'lgan prognoz (FCP) ni Tugashgacha bo'lgan byudjet (BOC) bilan solishtirish mumkin. Qabul qilingan qiymatni boshqarishdan foydalanmaydigan loyihalar uchun rejalashtirilgan va haqiqiy xarajatlardan farqlar, shuningdek, rejalashtirilgan yakuniy xarajat haqida xabar beriladi.

Quyida integratsiyalashgan o'zgarishlarni boshqarish jarayoniga kiritilgan konfiguratsiyani boshqarish faoliyatining ba'zilari keltirilgan:

· Konfiguratsiya ta'rifi. Mahsulot konfiguratsiyasi aniqlangan va tasdiqlangan, mahsulotlar va hujjatlar etiketlangan, o'zgarishlar nazorat qilinadigan va buxgalteriya hisobi yuritiladigan asosni ta'minlash uchun konfiguratsiya elementlarini belgilang va tanlang.

· Konfiguratsiya holati haqida hisobot berish. Konfiguratsiya elementi haqida tegishli ma'lumotlarni taqdim etish zarur bo'lganda, ma'lumotlar hujjatlashtiriladi va xabar qilinadi. Bunday ma'lumotlar tasdiqlangan aniqlangan konfiguratsiya elementlari ro'yxatini, tavsiya etilgan konfiguratsiya o'zgarishlarining holatini va tasdiqlangan o'zgarishlarni amalga oshirish holatini o'z ichiga oladi.

· Konfiguratsiyani tasdiqlash va tekshirish. Konfiguratsiyani tekshirish va auditlar loyiha konfiguratsiyasi elementlarining tuzilishi to'g'riligini va tegishli o'zgarishlar qayd etilishi, baholanishi, tasdiqlanishi, kuzatilishi va to'g'ri amalga oshirilishini ta'minlaydi. Bu konfiguratsiya hujjatlarida belgilangan funktsional talablarning bajarilishini ta'minlaydi.

5. LOYIHALAR MAZMUNINI BOSHQARISH

Loyiha doirasini boshqarish loyihada loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun zarur bo'lgan barcha va faqat ishni o'z ichiga olishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi. Loyiha doirasini boshqarish to'g'ridan-to'g'ri loyihaga kiritilgan va kiritilmagan narsalarni aniqlash va nazorat qilish bilan bog'liq.

Loyiha kontekstida "tarkib" atamasi quyidagilarga ishora qilishi mumkin:

Talablar sinflari:

· Tashkilot muammolari yoki imkoniyatlari va loyihani amalga oshirish sabablari kabi butun tashkilotning yuqori darajadagi ehtiyojlarini tavsiflovchi biznes talablari.

· Manfaatdor tomonlar yoki manfaatdor tomonlar guruhining ehtiyojlarini tavsiflovchi talablar.

· Biznes va manfaatdor tomonlar talablarini qondiradigan mahsulot, xizmat yoki natijaning xususiyatlari, funktsiyalari va xususiyatlarini tavsiflovchi yechim talablari. Yechim talablari, o'z navbatida, funktsional va funktsional bo'lmagan talablarga guruhlanadi:

o Funktsional talablar mahsulotning harakatini tavsiflaydi. Masalan, jarayonlar, ma'lumotlar va mahsulotning o'zaro ta'siri.

o Funktsional bo'lmagan talablar funktsional talablarni to'ldiradi va mahsulot samaradorligini ta'minlash uchun zarur bo'lgan shartlar yoki atrof-muhit sifatini tavsiflaydi. Misollar: ishonchlilik, xavfsizlik, ishlash, xavfsizlik, xizmat ko'rsatish darajasi, qo'llab-quvvatlash, saqlash/utilizatsiya qilish talablari va boshqalar.

· O'tish talablari ma'lumotlarni o'zgartirish va o'rganishga bo'lgan talablar kabi vaqtinchalik imkoniyatlarni tavsiflaydi, ular hozirgi "shunday" holatidan kelajakda "bo'lish" holatiga o'tish uchun zarurdir.

· Loyiha talablari loyiha javob berishi kerak bo'lgan faoliyat, jarayonlar yoki boshqa shartlarni tavsiflaydi.

· Loyihaning amalga oshirilishi mumkin bo'lgan natijasiga muvaffaqiyatli erishish yoki loyihaning boshqa talablari bajarilishini ko'rsatish uchun zarur bo'lgan har qanday shart yoki mezonni o'z ichiga olgan sifat talablari.

6. LOYIHA VAQTNI BOSHQARISH

Loyiha vaqtini boshqarish loyihaning o'z vaqtida bajarilishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi.

Operatsion bog'liqlik turlari:

· Tugatish-boshlash(tugatish-boshlash, FS). Keyingi operatsiyaning boshlanishi oldingi operatsiyaning tugashiga bog'liq bo'lgan mantiqiy munosabat. Misol: Medal topshirish marosimi (vorisi operatsiyasi) oldingi operatsiya poygasi tugamaguncha boshlanmaydi).

· Tugatish - tugatish(tugatish-tugatish, FF). Keyingi operatsiyaning tugashi oldingi operatsiyaning tugashiga bog'liq bo'lgan mantiqiy munosabat. Misol: hujjatni yaratish (oldingi operatsiya) uni tahrirlashdan oldin (keyingi operatsiya) tugallanishi kerak.

· Boshlash-boshlash(boshlash-boshlash, SS). Keyingi operatsiyaning boshlanishi oldingi operatsiyaning boshlanishiga bog'liq bo'lgan mantiqiy munosabat. Misol: Beton yuzani tekislash (keyingi operatsiya) poydevorni quyishdan oldin (oldingi operatsiya) boshlanishi mumkin emas.

· Boshlash-tugatish(boshlash-finish, SF). Keyingi operatsiyaning tugashi oldingi operatsiyaning boshlanishiga bog'liq bo'lgan mantiqiy munosabat. Misol: Birinchi xavfsizlik siljishi (voris operatsiyasi) ikkinchi xavfsizlik siljishi (oldingi ish) boshlanmaguncha tugamaydi.

Uch ballli baholash

Bir nuqtali faoliyat davomiyligini baholashning aniqligini baholash noaniqliklari va xavflarni hisobga olgan holda yaxshilash mumkin. Ushbu kontseptsiya dasturni baholash va ko'rib chiqish texnikasidan (PERT) kelib chiqadi. PERT operatsiya davomiyligining taxminiy diapazonini aniqlash uchun uchta taxmindan foydalanadi:

· Katta ehtimol bilan(tM). Operatsiyaning davomiyligi resurslarni oldindan taqsimlash, ularning bajarilishi, operatsiyani yakunlash uchun mavjudligini real baholash, boshqa ishtirokchilarga bog'liqlik, shuningdek ishdagi uzilishlarni hisobga olgan holda belgilanadi.

· Optimistik(tO). Operatsiyaning davomiyligi operatsiya uchun eng yaxshi stsenariy tahliliga asoslanadi.

· Pessimistik(tP). Operatsiyaning davomiyligi operatsiya uchun eng yomon stsenariy tahliliga asoslanadi.

Uchta taxminlar oralig'ida kutilayotgan qiymatlarning taqsimlanishiga qarab, kutilgan davomiylik tE formula bo'yicha hisoblanadi. Ikki eng keng tarqalgan formulalar uchburchak taqsimoti va beta taqsimotidir.

· Uchburchak taqsimoti. tE = (tO + tM + tP) / 3

· Beta taqsimoti (an'anaviy PERT usulidan). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Kritik yo'l usuli

Kritik yo'l usuli- loyihaning minimal davomiyligini baholash va jadval modeli doirasida tarmoqdagi mantiqiy yo'llar bo'yicha jadvalning moslashuvchanligi darajasini aniqlash uchun foydalaniladigan usul. Jadval tarmog'ini tahlil qilish usuli loyiha tarmog'ining oldinga va orqaga o'tish tahlilini amalga oshirish orqali barcha tadbirlarning erta boshlanish va tugatish sanalarini, shuningdek, kech boshlanish va tugash sanalarini, resurslar cheklovlarini hisobga olmasdan hisoblash imkonini beradi. shaklda ko'rsatilgan. 6-18. Ushbu misolda eng uzun yo'l A, C va D faoliyatlarini o'z ichiga oladi va shuning uchun A-C-D ketma-ketligi kritik yo'ldir. Kritik yo'l - bu loyiha jadvalidagi eng uzun yo'lni ifodalovchi harakatlar ketma-ketligi bo'lib, u loyihaning mumkin bo'lgan eng qisqa muddatini belgilaydi. Natijada erta boshlanish va tugatish sanalari loyiha jadvali bo'lishi shart emas; aksincha, ular faoliyat davomiyliklari, mantiqiy munosabatlar, yetakchilar, kechikishlar va boshqa ma'lum cheklovlar bilan bog'liq jadval modeliga kiritilgan parametrlar yordamida faoliyatni amalga oshirish mumkin bo'lgan vaqt davrlarini belgilaydi. Tanqidiy usul

yo'l jadval modelidagi tarmoqdagi mantiqiy yo'llar bo'ylab jadvalning moslashuvchanlik darajasini hisoblash uchun ishlatiladi.

Kritik zanjir usuli

Kritik zanjir usuli(CCM) loyiha jamoasiga resurs cheklovlari va loyiha bilan bog'liq noaniqliklarni hisobga olish uchun jadvaldagi istalgan yo'l bo'ylab buferlarni joylashtirish imkonini beruvchi jadvalni ishlab chiqish usulidir. U tanqidiy yo'l usulidan ishlab chiqilgan va taqsimlash, optimallashtirish, resurslarni tekislash, shuningdek, ta'sirlarni hisobga oladi.

kritik yo'l usuli bilan aniqlangan kritik yo'lda faoliyatning davomiyligi haqidagi noaniqlik. Kritik zanjir usuli buferlar va buferni boshqarish tushunchalarini o'z ichiga oladi. Kritik zanjir usuli xavfsizlik chegaralari, mantiqiy ulanishlar va manbalar mavjudligini o'z ichiga olmaydigan operatsiyalardan foydalanadi.

Cheklangan resurslar va loyiha bilan bog'liq noaniqlikni hisobga olish uchun loyiha jadvali yo'li bo'ylab loyihaning muayyan nuqtalarida operatsiyalar uchun umumiy xavfsizlik chegaralarini o'z ichiga olgan statistik jihatdan aniqlangan buferlar. Resurs cheklovlari bo'lgan tanqidiy yo'l "tanqidiy zanjir" deb nomlanadi.

7. LOYIHALARNI BOSHQARISH

Loyiha xarajatlarini boshqarish loyihaning tasdiqlangan byudjet doirasida bajarilishini ta'minlash uchun rejalashtirish, baholash, byudjetlashtirish, mablag'larni jalb qilish, moliyalashtirish, xarajatlarni boshqarish va nazorat qilish uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi.

Qabul qilingan qiymat boshqaruvi

Qabul qilingan qiymat boshqaruvi(EVM) loyiha taraqqiyoti va erishilgan samaradorlikni o'lchash uchun ko'lam, jadval va resurslarni baholashni birlashtirgan metodologiyadir. Bu loyiha samaradorligini o'lchash uchun keng tarqalgan usul. U loyiha boshqaruv guruhiga loyiha samaradorligi va taraqqiyotini baholash va o'lchash imkonini beruvchi ijro etuvchi bazani shakllantirish uchun boshlang'ich ko'lamni xarajat va loyiha jadvali bilan birlashtiradi. Bu loyihani boshqarish usuli bo'lib, u butun loyiha davomida samaradorlikni o'lchash mumkin bo'lgan integratsiyalashgan bazani ishlab chiqishni talab qiladi. EVM tamoyillari qo'llanilishi mumkin

har qanday sohadagi barcha loyihalar. EVM yordamida har bir ish paketi va nazorat hisobi uchun quyidagi uchta asosiy ko'rsatkich ishlab chiqiladi va nazorat qilinadi:

· Rejalashtirilgan hajm. Rejalashtirilgan hajm (PO) - rejalashtirilgan ishlar uchun ajratilgan vakolatli byudjet. Bu boshqaruv zaxirasi bundan mustasno, operatsiya yoki ishni taqsimlash tuzilmasi komponenti doirasida bajarilishi kerak bo'lgan ishlar uchun ajratilgan vakolatli byudjetdir. Ushbu byudjet loyihaning hayot tsiklidagi bosqichlarga taqsimlanadi, ammo ma'lum bir nuqtada rejalashtirilgan hajm bajarilishi kerak bo'lgan jismoniy ishlarni belgilaydi. Yig'ma dasturiy ta'minot ba'zan ishlashni o'lchash bazasi (PMB) deb ataladi. Loyihaning umumiy rejalashtirilgan hajmi, shuningdek, yakunlanishi kerak bo'lgan byudjet (BOC) sifatida ham tanilgan.

· O'zlashtirilgan hajm. O'zlashtirilgan hajm (AS) - bu ishlar uchun ajratilgan vakolatli byudjetda ifodalangan bajarilgan ish hajmi. Bu bajarilgan vakolatli ish bilan bog'liq byudjetdir. O'lchangan BO PMB bilan bog'langan bo'lishi kerak va o'lchangan BO ushbu komponent uchun ruxsat etilgan dasturiy ta'minot byudjetidan oshmasligi kerak. BO ko'pincha loyihaning bajarilishi foizini hisoblash uchun ishlatiladi. WBS ning har bir komponenti uchun bajarilgan ishlarning borishini o'lchash mezonlari belgilanishi kerak. Loyiha menejerlari joriy holatni aniqlash uchun bosqichma-bosqich va uzoq muddatli samaradorlik tendentsiyalarini aniqlash uchun jami ravishda BOni kuzatib boradilar.

· Haqiqiy xarajat. Haqiqiy xarajat (AC) - ma'lum vaqt davomida operatsiyaning bir qismi sifatida ishni bajarish uchun qilingan haqiqiy xarajatlar. Bu OO tomonidan o'lchanadigan faoliyatni amalga oshirish uchun qilingan umumiy xarajatlardir. FS, ta'rifiga ko'ra, dasturiy ta'minotga kiritilgan va OO tomonidan o'lchangan narsalarga mos kelishi kerak (masalan, faqat ish vaqtining bevosita xarajatlari, faqat to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar yoki barcha xarajatlar, shu jumladan bilvosita). FSning yuqori chegarasi yo'q; OO ga erishish uchun sarflangan hamma narsa o'lchanadi.

Tasdiqlangan bazaviy rejadan chetga chiqishlar ham nazorat qilinadi:

· Vaqtning og'ishi. Jadvalning og'ishi (SDV) - o'zlashtirilgan hajm va rejalashtirilgan hajm o'rtasidagi farq sifatida ifodalangan jadvalning bajarilishi ko'rsatkichi. Loyihaning ma'lum bir vaqtda rejalashtirilgan etkazib berish sanasidan orqada yoki oldinda bo'lgan vaqt miqdori. Bu loyiha jadvalining bajarilishini o'lchovidir. Uning qiymati o'zlashtirilgan hajmga (VR) minus rejalashtirilgan hajmga (VP) teng. EVM jadvalining o'zgarishi foydali ko'rsatkichdir, chunki u loyihaning boshlang'ich darajasidan orqada yoki oldinda ekanligini ko'rsatadi. EVM dagi jadvaldagi farq oxir-oqibat loyiha oxirida nolga teng bo'ladi, chunki barcha rejalashtirilgan miqdorlar shu vaqtgacha bajarilishi kerak. Vaqt farqi eng yaxshi kritik yo'l usuli (CPM) rejalashtirish va risklarni boshqarish bilan birgalikda qo'llaniladi. Formula: OSR = OO - PO

· Xarajatlarning farqi. Xarajatlarning o'zgarishi (CV) - ma'lum bir vaqtdagi byudjet taqchilligi yoki ortiqcha miqdori, olingan qiymat va haqiqiy xarajatlar o'rtasidagi farq sifatida ifodalanadi. Bu xarajat nuqtai nazaridan loyihaning samaradorligini o'lchashdir. Bu olingan qiymat (EV) minus haqiqiy xarajat (FC) ga teng. Loyihaning oxiridagi xarajat farqi tugallangandan keyin byudjet (BOC) va haqiqatda sarflangan mablag' o'rtasidagi farqga teng bo'ladi. OST juda muhim, chunki u jismoniy ko'rsatkichlar va sarflangan mablag'lar o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rsatadi. Salbiy OST ko'pincha loyiha uchun tiklanmaydi. Formula: OST = OO - FS.

OCP va OCP qiymatlari boshqa barcha loyihalarga nisbatan yoki loyihalar portfeli doirasida har qanday loyihaning narxi va jadval ko'rsatkichlarini aks ettirish uchun ishlash ko'rsatkichlariga aylantirilishi mumkin. Farqlar loyihaning holatini aniqlash uchun foydalidir.

· Belgilangan muddatga muvofiqlik indeksi. Vaqtga muvofiqlik indeksi (DMI) - bu o'zlashtirilgan hajmning rejalashtirilgan hajmga nisbati sifatida ifodalangan jadval samaradorligi ko'rsatkichi. Bu loyiha jamoasi o'z vaqtidan qanchalik samarali foydalanishini o'lchaydi. Ba'zan u yakuniy loyihani yakunlash smetalarini bashorat qilish uchun xarajatlarni yakunlash indeksi (CVSI) bilan birgalikda qo'llaniladi. VSI qiymati 1,0 dan kam bo'lsa, rejalashtirilganidan kamroq ish bajarilganligini ko'rsatadi. VSI qiymati 1,0 dan yuqori bo'lsa, rejalashtirilganidan ko'proq ish bajarilganligini ko'rsatadi. IHR barcha loyiha faoliyatini o'lchaganligi sababli, loyihaning rejalashtirilgan tugash sanasidan oldin yoki keyin yakunlanishini aniqlash uchun muhim yo'l bo'ylab ishlashni tahlil qilish kerak. IVSR OO ning PO ga nisbatiga teng. Formula: IVSR = OO/PO

· Xarajatlar samaradorligi indeksi. Xarajatlar samaradorligi indeksi (CVTI) - budjetga tannarx bo'yicha kiritilgan resurslarning samaradorligi ko'rsatkichi, ishlab chiqarilgan hajmning haqiqiy tannarxga nisbati sifatida ifodalanadi. U eng muhim EVM ko'rsatkichi hisoblanadi va bajarilgan ishlarning iqtisodiy samaradorligini o'lchaydi. IVST qiymati 1,0 dan kam bo'lsa, bajarilgan ish uchun ortiqcha xarajatlarni bildiradi. IVST qiymati 1,0 dan yuqori bo'lsa, ma'lum bir sanada ijro etish paytida mablag'lardan kam foydalanilganligini ko'rsatadi. IVSR OO ning FSga nisbatiga teng. Indekslar loyihaning holatini aniqlash uchun foydali bo'lib, loyihaning yakuniy muddati va narxini baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Formula: IVST = OO/FS

Rejalashtirilgan hajm, olingan qiymat va haqiqiy tannarxning uchta ko'rsatkichi davriy (odatda haftalik yoki oylik) yoki yig'indisi kuzatilishi va hisobot berilishi mumkin.

Prognozlash

Loyiha davom etar ekan, loyiha jamoasi loyiha samaradorligiga qarab byudjetdan to yakuniga qadar (BCP) farq qilishi mumkin bo'lgan yakuniy prognozni (BCT) ishlab chiqishi mumkin. Agar BPF endi real emasligi aniq bo'lsa, loyiha menejeri BPFni ko'rib chiqishi kerak. PPPni ishlab chiqish prognoz vaqtida mavjud bo'lgan joriy ishlash ma'lumotlari va boshqa ma'lumotlarga asoslanib, loyihaning kelajakdagi shartlari va hodisalarini prognoz qilishni o'z ichiga oladi. Prognozlar asosida tuziladi, yangilanadi va qayta chiqariladi

loyihani amalga oshirish jarayonida olingan ish samaradorligi ma'lumotlari. Ish samaradorligi haqida ma'lumot loyihaning o'tgan natijalarini va kelajakda loyihaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan har qanday ma'lumotlarni qamrab oladi.

PPV odatda tugallangan ish uchun qayd etilgan haqiqiy xarajat va qolgan ish uchun tugallanish prognozi (FTC) sifatida hisoblanadi. Loyiha jamoasi hozirda mavjud bo'lgan tajribaga asoslanib, loyihani amalga oshirish jarayonida nimaga duch kelishi mumkinligini bashorat qilish mas'uliyatiga ega. EVM usuli kerakli PPV ning qo'lda ishlab chiqilgan prognozlari bilan birgalikda yaxshi ishlaydi. PPV prognozlashning eng keng tarqalgan usuli bu loyiha menejeri va loyiha jamoasi tomonidan amalga oshiriladigan qo'lda pastdan yuqoriga yig'ishdir.

Loyiha menejeri tomonidan qo'llaniladigan pastdan yuqoriga BPM usuli ro'yxatga olingan haqiqiy xarajatlar va tugallangan ishlardan olingan tajribaga asoslanadi va qolgan loyiha ishi uchun tugatilishidan oldin yangi prognozni qurishni talab qiladi. Formula: PPZ = FS + PDZ "pastdan yuqoriga".

Loyiha menejeri tomonidan qo'lda ishlab chiqilgan KPI tezda turli xil xavf stsenariylarini ifodalovchi bir qator hisoblangan KPI bilan taqqoslanadi. PPV qiymatlarini hisoblashda, qoida tariqasida, IVST va IVSR ning umumiy qiymatlari qo'llaniladi. EVM ma'lumotlari tezda ko'plab statistik PPVlarni ishlab chiqarishi mumkin bo'lsa-da, faqat uchta eng keng tarqalgan usul quyida tavsiflanadi:

· Byudjet stavkalari bo'yicha bajarilgan PPZ ishlari uchun PPZ. Ushbu PPP usuli loyihaning amaldagi ko'rsatkichlaridan ma'lum bir sanada (qulay yoki noqulay), haqiqiy tannarx bilan ifodalanadi va kelajakdagi PPP bo'yicha barcha ishlar byudjet stavkalari bo'yicha bajarilishini bashorat qiladi. Haqiqiy samaradorlik noqulay bo'lsa, kelajakdagi samaradorlikning yaxshilanishi haqidagi taxmin, agar loyihaning xavf tahlili bilan tasdiqlansa, qabul qilinishi kerak. Formula: PPZ = FS + (BPZ – OO)

· Joriy IVST bilan bajarilgan PPZ ishi uchun PPZ. Bu usul loyihaning shu paytgacha davom etgani kabi kelajakda ham davom etishini nazarda tutadi. PD ishi loyihada shu vaqtgacha erishilgan jami xarajatlar ko'rsatkichi (CVPI) darajasida amalga oshiriladi deb taxmin qilinadi. Formula: PPZ = BPZ/IVST

· IVSR va IVST omillarini hisobga olgan holda PDZ ishi uchun PPZ. Ushbu prognozda PD ishi samaradorlik bilan amalga oshiriladi, bu esa harajat va vaqtning ishlash ko'rsatkichlarini hisobga oladi. Loyiha jadvaliga ta'sir etuvchi omillardan biri loyiha jadvali bo'lsa, bu usul eng foydali hisoblanadi. Ushbu usulning o'zgarishlari IVST va IVSR tomonidan loyiha menejerining fikriga muvofiq turli nisbatlarda (masalan, 80/20, 50/50 yoki boshqa nisbatlarda) ko'rib chiqiladi. Formula: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]

Ushbu yondashuvlarning har biri har qanday aniq loyihaga qo'llanilishi va agar PPPlar qabul qilingan tolerantliklardan tashqariga chiqsa, loyiha boshqaruvi guruhiga "erta ogohlantirish" signalini taqdim etishi mumkin.

Tugallanish indeksi (PTI)

Tugallanish ko'rsatkichi(IPDZ) - belgilangan boshqaruv ko'rsatkichiga erishish uchun qolgan resurslar bilan erishish kerak bo'lgan xarajatlar bo'yicha loyiha samaradorligining taxminiy ko'rsatkichi, ishning qolgan qismini bajarish xarajatlarining nisbati sifatida ifodalanadi. qolgan byudjetga. IPD - bu BPZ yoki PPZ kabi ma'lum bir boshqaruv maqsadiga erishish uchun qolgan ishlarda erishish kerak bo'lgan qiymat yetkazib berishning hisoblangan indeksidir. Agar BPF endi real emasligi aniq bo'lsa, loyiha menejeri BPFni ko'rib chiqishi kerak. Tasdiqlangandan so'ng, PPZ IPPDni hisoblashda BPZ o'rnini bosishi mumkin. BPZ asosidagi IPPD formulasi: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD kontseptual tarzda quyidagi rasmda keltirilgan. IPD uchun formula pastki chap burchakda ko'rsatilgan - qolgan ish (BP minus OO sifatida belgilangan) qolgan mablag'larga (BP minus FS yoki PP minus FS sifatida hisoblash mumkin) bo'linadi.

Agar yig'ilgan ICSI bazaviy qiymatdan past bo'lsa (quyidagi rasmda ko'rsatilganidek), loyiha bo'yicha barcha kelajakdagi ishlar ruxsat etilgan BPZ doirasida qolishi uchun darhol BPSIga muvofiq bajarilishi kerak (quyidagi rasmning yuqori qatorida aks ettirilgan). . Muayyan samaradorlik darajasiga erishish mumkinmi yoki yo'qligini baholash bir qator mulohazalar, jumladan, xavf, jadval va texnik ko'rsatkichlar asosida amalga oshiriladi. Ushbu ishlash darajasi IPD liniyasi (PPZ) sifatida tasvirlangan. PPZ asosidagi IPPD formulasi: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). EVM formulalari quyidagi jadvalda keltirilgan.

Ishlash tahlili

Ishlash tahlili vaqt bo'yicha xarajatlar ko'rsatkichlarini, byudjetdan ortiq yoki kam bo'lgan tadbirlarni yoki ish paketlarini va bajarilayotgan ishni bajarish uchun zarur bo'lgan mablag'lar hisobini taqqoslaydi. Agar EVM ishlatilsa, quyidagi ma'lumotlar aniqlanadi:

· Burilish tahlili. EVMda foydalanilganda dispersiya tahlili xarajat (COV = OO - FS), jadval (OSR = OO - PO) va yakuniy tafovutlar (HCP = BP - PPZ) uchun tafovutlarni tushuntirish (sabab, ta'sir va tuzatish harakati) hisoblanadi. Eng tez-tez tahlil qilinadigan og'ishlar xarajat va jadvaldir. Qabul qilingan qiymatni boshqarishdan foydalanmaydigan loyihalar uchun shunga o'xshash tafovut tahlili rejalashtirilgan faoliyat qiymatini haqiqiy faoliyat qiymati bilan taqqoslash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin. Asosiy jadvaldan og'ishning sababini va darajasini va zarur tuzatish yoki profilaktika choralarini aniqlash uchun qo'shimcha tahlil qilish mumkin. Xarajatlarning samaradorligi ko'rsatkichlari boshlang'ich tannarxdan og'ish miqdorini baholash uchun ishlatiladi. Loyiha xarajatlarini boshqarishning muhim jihatlari xarajatlarning asosiy darajasidan og'ish sabablari va darajasini aniqlash va tuzatish yoki oldini olish choralarini ko'rish zarurligini hal qilishni o'z ichiga oladi. Ko'proq va ko'proq ish tugallanganda, qabul qilinadigan og'ishlarning foiz diapazoni pasayish tendentsiyasiga ega bo'ladi.

· Trend tahlili. Trend tahlili loyiha samaradorligini oshirish yoki yomonlashayotganini aniqlash uchun vaqt o'tishi bilan loyiha samaradorligi ma'lumotlarini o'rganishni o'z ichiga oladi. Grafik tahlil usullari ma'lum bir sanagacha ishlashni tushunish va BPV va PPV ko'rinishida va tugatish sanalari ko'rinishidagi kelajakdagi ishlash maqsadlari bilan taqqoslash uchun qimmatlidir.

· Qabul qilingan qiymat ijrosi. Qabul qilingan qiymatning bajarilishi asosiy ijro rejasini amaldagi muddatlar va xarajatlarning bajarilishi bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi. Agar EVM ishlatilmasa, xarajat ko'rsatkichlarini solishtirish uchun bajarilgan ishlarning haqiqiy qiymatiga nisbatan xarajat bazaviy tahlili qo'llaniladi.

8. LOYIHA SIFATINI BOSHQARISH

Loyiha sifatini boshqarish loyiha o'z zimmasiga olgan ehtiyojlarni qondirish uchun sifat siyosati, maqsadlari va mas'uliyatini belgilaydigan bajaruvchi tashkilotning jarayonlari va faoliyatini o'z ichiga oladi. Loyiha sifati menejmenti loyiha kontekstida tashkilotning sifat menejmenti tizimini joriy qilish uchun siyosat va tartiblardan foydalanadi va kerak bo'lganda, bajaruvchi tashkilot tomonidan amalga oshirilayotgan jarayonlarda doimiy takomillashtirish faoliyatini qo'llab-quvvatlaydi. Loyiha sifatini boshqarish loyiha talablari, shu jumladan mahsulot talablari bajarilishi va tekshirilishini ta'minlashga qaratilgan.

Sifat va daraja kontseptual jihatdan turli tushunchalardir. Sifat, etkazilgan mahsulot yoki natija sifatida, "o'ziga xos xususiyatlar to'plami talablarga javob berish darajasi" (ISO 9000). Dizayn maqsadi sifatida baho - bir xil funktsional maqsadga ega, ammo har xil texnik xususiyatlarga ega bo'lgan mahsulotlarga berilgan toifadir. Loyiha menejeri va loyiha boshqaruvi jamoasi talab qilinadigan sifat va darajaga erishish uchun o'zaro kelishuvlarni amalga oshirish uchun javobgardir. Sifat talablariga javob bermaydigan sifat darajasi har doim muammo bo'ladi, lekin past baho muammo bo'lmasligi mumkin.

ISO muvofiqligiga erishish kontekstida sifat menejmentiga zamonaviy yondashuvlar o'zgaruvchanlikni minimallashtirishga va aniq talablarga javob beradigan natijalarga erishishga intiladi. Ushbu yondashuvlar quyidagilarning muhimligini tan oladi:

· Mijozlarning qoniqishi. Mijozlarning talablarini qondirish uchun mijozlar talablarini tushunish, baholash, aniqlash va boshqarish. Buning uchun yaroqlilik (loyiha erishgan narsasini ishlab chiqishi kerak) va qulaylik (mahsulot yoki xizmat haqiqiy ehtiyojni qondirishi kerak) kombinatsiyasini talab qiladi.

· Tekshirishdan ko'ra oldini olish muhimroqdir. Loyihani boshqarish yoki loyiha natijalarini etkazib berishda sifatni tekshirish emas, balki rejalashtirish, loyihalash va qurish kerak. Xatolarning oldini olish narxi odatda tekshirish yoki foydalanish paytida aniqlangandan keyin ularni tuzatish xarajatlaridan ancha past bo'ladi.

· Doimiy takomillashtirish. Shewhart tomonidan tasvirlangan va Deming tomonidan takomillashtirilgan reja-bajarish-tekshirish-akt (PDCA) tsikli sifatni yaxshilash uchun asosdir. Bundan tashqari, Jami Sifat Menejmenti (TQM), Olti Sigma va Olti Sigma va Lean Six Sigma-ning birgalikda qo'llanilishi kabi sifatni yaxshilash tashabbuslari loyiha boshqaruvi sifatini va loyiha mahsuloti sifatini yaxshilashi mumkin. Jarayonni takomillashtirish modellari orasida Malkolm Baldrij sifat modeli, Tashkiliy loyihalarni boshqarish etuklik modeli (OPM3®) va Integratsiyalashgan imkoniyatlarning etuklik modeli (CMMI®) mavjud.

· Boshqaruv mas'uliyati. Muvaffaqiyat loyiha jamoasining barcha a'zolarining ishtirokini talab qiladi. Biroq, rahbariyat sifat bo'yicha o'z mas'uliyatining bir qismi sifatida tegishli resurslarni tegishli miqdorda ta'minlash uchun tegishli javobgarlikni o'zida saqlab qoladi.

· Sifat narxi(sifat narxi, COQ). Sifat xarajati - bu kompensatsiya sifatida bajarilishi kerak bo'lgan muvofiq ish va nomuvofiq ishlarning umumiy qiymati, chunki ish birinchi marta amalga oshirilganda, talab qilinadigan ishlarning bir qismi noto'g'ri bajarilgan yoki noto'g'ri bajarilgan bo'lishi mumkin. . Sifatni ta'minlash bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish xarajatlari taqdim etilgan natijaning butun hayoti davomida yuzaga kelishi mumkin. Masalan, loyiha jamoasi tomonidan qabul qilingan qarorlar tugallangan mahsulotdan foydalanish bilan bog'liq tranzaksiya xarajatlariga ta'sir qilishi mumkin. Loyiha yopilgandan keyin sifat kafolati bilan bog'liq xarajatlar mahsulotni qaytarish, kafolat da'volari va mahsulotni qaytarib olish kampaniyalaridan kelib chiqishi mumkin. Shunday qilib, loyihaning vaqtinchalik xususiyati va loyihadan keyingi sifat qiymatini pasaytirishdan kelib chiqadigan potentsial foyda tufayli homiy tashkilotlar mahsulot sifatini yaxshilashga sarmoya kiritishga qaror qilishlari mumkin. Ushbu investitsiyalar odatda nuqsonlarni oldini olish yoki nomuvofiq birliklarni tekshirish orqali nuqsonlar narxini pasaytirish uchun muvofiqlik harakatlari sohasida amalga oshiriladi. Bundan tashqari, loyihadan keyingi COQ bilan bog'liq masalalar dastur va portfelni boshqarish jarayonlari orqali hal qilinishi kerak, masalan, loyiha, dastur va portfelni boshqarish idoralari tegishli tahlil usullari, shablonlari va shu maqsadda mablag'larni taqsimlash usullarini qo'llashlari kerak.

Yetti asosiy sifat vositasi

Sanoatda 7QC vositalari sifatida ham tanilgan ettita asosiy sifat vositasi sifat muammolarini hal qilish uchun PDCA tsikli kontekstida qo'llaniladi. Guruch. Quyida ettita asosiy sifat vositalarining kontseptual tasviri keltirilgan, ular orasida:

· Sabab va ta'sir diagrammasi Baliq suyagi diagrammasi yoki Ishikava diagrammasi deb ham ataladi. Baliq suyagi boshida joylashgan muammo tavsifi muammoning manbasini harakatni talab qiladigan asosiy sababga qaytarish uchun boshlang'ich nuqta sifatida ishlatiladi. Muammo tavsifi odatda muammoni hal qilinishi kerak bo'lgan kamchilik yoki erishish kerak bo'lgan maqsad sifatida ifodalaydi. Sabablarni izlash muammo tavsifini o'rganish va chora-tadbirlarni talab qiladigan asosiy sabab aniqlanmaguncha yoki baliq skeletining har bir qismidagi barcha oqilona imkoniyatlar tugaguniga qadar "nima uchun" degan savolga javob izlash orqali amalga oshiriladi. Baliq suyagi diagrammalari ko'pincha ma'lum bir o'zgarish sifatida ko'rib chiqiladigan nomaqbul ta'sirni aniqlangan sabab bilan bog'lashda foydalidir, buning uchun loyiha guruhlari nazorat jadvalida aniqlangan ushbu o'zgarishlarni bartaraf etish uchun tuzatuvchi choralar ko'rishlari kerak.

· Blok diagrammalar, jarayon xaritalari deb ham ataladi, chunki ular bir yoki bir nechta kirishni bir yoki bir nechta chiqishga aylantiruvchi jarayonning bosqichlari ketma-ketligini va tarmoqlanish imkoniyatlarini ko'rsatadi. Oqim sxemalari SIPOC modelining gorizontal qiymat zanjirida mavjud bo'lgan protseduralarning operatsion tafsilotlarini xarita sifatida ko'rsatish orqali operatsiyalarni, qaror nuqtalarini, tsikllarni, parallel yo'llarni va jarayon tartibini aks ettiradi. Oqim sxemalari jarayonda sifat narxini tushunish va baholashda foydali bo'lishi mumkin. Bunga ish oqimi mantig'i va unga bog'liq nisbiy chastotalardan foydalangan holda, muvofiqlik ishining kutilayotgan pul qiymatini va mos mahsulotni ta'minlash uchun talab qilinadigan nomuvofiqlik ishini baholash orqali erishiladi.

· Ma'lumotlar yig'ish varaqlari, hisoblash varaqlari sifatida ham tanilgan, ma'lumotlarni yig'ishda nazorat ro'yxati sifatida foydalanish mumkin. Ma'lumotlarni yig'ish varaqalari potentsial sifat muammosi haqida foydali ma'lumotlarni samarali to'plashni osonlashtiradigan tarzda faktlarni tartibga solish uchun ishlatiladi. Ular, ayniqsa, nuqsonlarni aniqlash uchun tekshiruvlar paytida parametr ma'lumotlarini to'plash uchun foydalidir. Masalan, ma'lumotlar yig'ish varaqlari yordamida to'plangan nuqsonlarning paydo bo'lishi yoki ta'siri haqidagi ma'lumotlar ko'pincha Pareto diagrammasi yordamida ko'rsatiladi.

· Pareto jadvallari maxsus shakldagi vertikal chiziqli grafikalar bo'lib, muammoning ko'p oqibatlarini keltirib chiqaradigan eng muhim manbalarni aniqlash uchun ishlatiladi. Gorizontal o'qda ko'rsatilgan toifalar mumkin bo'lgan kuzatuvlarning 100% ni tashkil etadigan mavjud ehtimollik taqsimotini ifodalaydi. Gorizontal o'qda ko'rsatilgan har bir aniqlangan sabab paydo bo'lishining mos keladigan chastotasining qiymati noma'lum sabablar uchun javobgar bo'lgan "boshqa" deb ataladigan standart manbaga yetguncha kamayadi. Odatda, Pareto diagrammasi paydo bo'lish chastotasini yoki oqibatlarini o'lchaydigan toifalarga ajratiladi.

· Gistogrammalar statistik taqsimotning taqsimot markazini, dispersiyasini va shaklini tasvirlash uchun ishlatiladigan ustunli diagrammaning maxsus turi. Boshqarish diagrammasidan farqli o'laroq, gistogramma taqsimotda mavjud bo'lgan o'zgarishlarga vaqtning ta'sirini hisobga olmaydi.

· Nazorat kartalari jarayonning barqaror yoki barqaror emasligini va uning prognoz qilinadigan tarzda bajarilishini aniqlash uchun ishlatiladi. Spetsifikatsiyada ko'rsatilgan pastki va yuqori chegaralar shartnomada ko'rsatilgan talablarga asoslanadi. Ular maksimal va minimal qabul qilinadigan qiymatlarni aks ettiradi. Qiymatlar spetsifikatsiya chegaralaridan oshib ketgan taqdirda jarimalar qo'llanilishi mumkin. Yuqori va pastki nazorat chegaralari spetsifikatsiya chegaralaridan farq qiladi. Nazorat chegaralari standart statistik hisob-kitoblar va tamoyillar yordamida, yakuniy natijada jarayonning barqarorlashuvining tabiiy qobiliyatini aniqlash uchun o'rnatiladi. Loyiha menejeri va tegishli manfaatdor tomonlar g'ayritabiiy ko'rsatkichlarning oldini olish uchun tuzatish choralari ko'rilishini aniqlash uchun statistik hisoblangan nazorat chegaralaridan foydalanishlari mumkin. Tuzatish harakatining maqsadi, qoida tariqasida, barqaror va samarali jarayonning tabiiy barqarorligini saqlashdir. Takrorlanadigan jarayonlar uchun boshqaruv chegaralari odatda 0 ga o'rnatilgan jarayonning o'rtacha qiymatidan ± 3 sigma ni tashkil qiladi. Agar jarayon nazoratdan tashqarida hisoblanadi, agar: (1) ma'lumotlar nuqtasi nazorat chegaralaridan tashqarida bo'lsa; (2) ketma-ket yetti nuqta o'rta chiziqdan yuqorida; yoki (3) ketma-ket yetti nuqta o'rta chiziq ostida. Boshqaruv diagrammalaridan har xil turdagi chiqish o'zgaruvchilarini kuzatish uchun foydalanish mumkin. Nazorat jadvallari ko'pincha sanoat mahsulotlarini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan takroriy faoliyatni kuzatish uchun qo'llanilsa-da, ular xarajatlar va jadvaldagi farqlarni, ko'lamdagi o'zgarishlarning hajmi va chastotasini yoki boshqa boshqaruv natijalarini kuzatish uchun ham ishlatilishi mumkin, bu esa loyihani boshqarish jarayonlarini aniqlashga yordam beradi. nazorat ostida.

· Tarqalgan uchastkalar chizilgan tartiblangan juftliklar (X, Y), ba'zan korrelyatsiya grafigi deb ataladi, chunki ular bog'liq o'zgaruvchining o'zgarishini tushuntirish uchun ishlatiladi Y, mustaqil o'zgaruvchida kuzatilgan o'zgarish, X. Korrelyatsiya yo'nalishi proportsional bo'lishi mumkin ( ijobiy korrelyatsiya), teskari (salbiy korrelyatsiya) yoki korrelyatsiya modeli mavjud bo'lmasligi mumkin (nol korrelyatsiya). Agar korrelyatsiya o'rnatilishi mumkin bo'lsa, regressiya chizig'ini aniqlash va mustaqil o'zgaruvchining o'zgarishi bog'liq o'zgaruvchining qiymatini qanday o'zgartirishini taxmin qilish uchun ishlatilishi mumkin.

Menejment va sifat nazorati vositalari

Sifatni ta'minlash jarayoni sifat menejmentini rejalashtirish va sifat nazorati jarayonlaridagi vositalar va usullardan foydalanadi. Bunga qo'shimcha ravishda, boshqa mavjud vositalarga quyidagilar kiradi:

· Yaqinlik diagrammasi. Yaqinlik diagrammasi ongni xaritalash usuliga o'xshaydi, chunki u muammo haqida fikrlashning tashkiliy usulini shakllantirish uchun birlashtirilishi mumkin bo'lgan g'oyalarni yaratish uchun ishlatiladi. Loyihani boshqarish jarayonida WBS ni yaratish ko'lamni taqsimlash uchun tuzilmani ta'minlash uchun yaqinlik diagrammasi yordamida takomillashtirilishi mumkin.

· Dastur jarayonlari diagrammasi(jarayon qarorlari dasturi jadvallari, PDPC). Maqsadga erishish uchun qilingan harakatlar bilan bog'liq holda maqsadni tushunish uchun ishlatiladi. PDPC yo'qotishlarga asoslangan rejalashtirishning foydali usuli hisoblanadi, chunki u jamoalarga maqsadga erishishga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan oraliq qadamlarni oldindan bilishga yordam beradi.

· Yo'naltirilgan munosabatlar grafiklari. Munosabatlar diagrammalarini moslashtirish. Yo'naltirilgan munosabatlar grafiklari 50 tagacha bog'liq elementlarning o'zaro bog'langan mantiqiy aloqalari bilan tavsiflangan o'rtacha murakkab stsenariylarda ijodiy muammolarni hal qilish jarayonini ifodalaydi. Yo'naltirilgan munosabatlar grafigi yaqinlik diagrammasi, daraxt diagrammasi yoki baliq suyagi diagrammasi kabi boshqa vositalardan olingan ma'lumotlardan tuzilishi mumkin.

· Daraxt diagrammasi. Tizimli diagrammalar sifatida ham tanilgan, ular WBS, xavflarni taqsimlash tuzilmasi (RBS) va tashkiliy parchalanish tuzilmasi (OBS) kabi ierarxiyalarning taqsimotini ko'rsatish uchun ishlatilishi mumkin. Loyihani boshqarish jarayonida daraxt diagrammalari bo'ysunish munosabatlarini aniqlash uchun tizimli qoidalar to'plamidan foydalanadigan har qanday parchalanish ierarxiyasida ota-ona va bola munosabatlarini vizualizatsiya qilish uchun foydalidir. Daraxt diagrammalari gorizontal (masalan, xavf ierarxiyasi) yoki vertikal (masalan, jamoa ierarxiyasi yoki OBS) bo'lishi mumkin. Daraxt diagrammalari bitta qaror nuqtasida tugaydigan ichki novdalarni yaratishga imkon berganligi sababli, ular diagrammada tizimli ravishda aks ettirilgan cheklangan miqdordagi munosabatlarning kutilgan qiymatini aniqlash uchun qaror daraxtlari sifatida foydalidir.

· Prioritet matritsalari. Asosiy muammolarni aniqlash va ularni amalga oshirish uchun echimlar to'plamiga ustuvorlik berish uchun mos alternativalarni aniqlash uchun foydalaniladi. Barcha variantlarni tartiblash uchun matematik ball ishlab chiqarish uchun barcha mavjud muqobillarga qo'llanilishidan oldin mezonlar ustuvorlik va vaznga ega bo'ladi.

· Operatsion tarmoq diagrammasi. Ilgari o'q diagrammalari sifatida tanilgan. Bularga tarmoq diagrammasi formatlari kiradi, masalan, o'qdagi faoliyat (AOA) va tugundagi eng ko'p ishlatiladigan faoliyat (AON) formati. Faoliyat tarmog'i diagrammalari Dasturni baholash va ko'rib chiqish texnikasi (PERT), Kritik yo'l usuli (CPM) va ustuvorlik diagrammasi usuli (PDM) kabi loyihani rejalashtirish usullari bilan qo'llaniladi.

· Matritsali diagrammalar. Matritsada yaratilgan tashkiliy tuzilmadagi ma'lumotlarni tahlil qilish uchun foydalaniladigan boshqaruv va sifat nazorati vositasi. Matritsa diagrammasidan foydalanib, matritsada qatorlar va ustunlar ko'rinishida ko'rsatilgan omillar, sabablar va maqsadlar o'rtasidagi bog'liqlik kuchini ko'rsatishga intiladi.

9. INSON RESURSLARINI BOSHQARUV LAYIHASI

Loyihaning inson resurslarini boshqarish loyiha jamoasini tashkil qilish, boshqarish va boshqarish jarayonlarini o'z ichiga oladi. Loyiha jamoasi loyihani yakunlash uchun rol va mas'uliyat yuklangan odamlardan iborat. Loyiha jamoasi a'zolari turli ko'nikmalar to'plamlariga ega bo'lishi mumkin, to'liq yoki yarim kunlik bo'lishi mumkin va loyiha rivojlanishi bilan jamoaga qo'shilishi yoki jamoadan olib tashlanishi mumkin. Loyiha jamoasi a'zolarini loyiha xodimlari deb ham atash mumkin. Loyiha jamoasi a'zolariga muayyan rol va mas'uliyatlar berilgan bo'lsa-da, loyihani rejalashtirish va qaror qabul qilishda barcha guruh a'zolarining ishtiroki loyiha uchun qimmatlidir. Jamoa a’zolarini jalb qilish ularga loyihani rejalashtirishda o‘zlarining mavjud tajribasidan foydalanish imkonini beradi va loyiha natijalariga erishish uchun jamoaning e’tiborini kuchaytiradi.

Tashkiliy jadvallar va ish tavsiflari

Jamoa a'zolarining rollari va majburiyatlarini taqsimlashni hujjatlashtirish uchun turli formatlar mavjud. Ko'pgina formatlar uchta turdan biriga bo'linadi: ierarxik, matritsa va matn. Bundan tashqari, ba'zi loyiha topshiriqlari qo'llab-quvvatlovchi rejalarda, masalan, xavf, sifat yoki aloqa rejalarida ko'rsatilgan. Qaysi usul qo'llanilishidan qat'i nazar, maqsad har doim bir xil - har bir ish paketiga aniq egasi tayinlanganligini va har bir jamoa a'zosi o'z roli va mas'uliyatini aniq tushunishini ta'minlash. Masalan, yuqori darajadagi rollarni ifodalash uchun ierarxik formatdan foydalanish mumkin bo'lsa-da, matn formati mas'uliyat sohalarini batafsil hujjatlashtirish uchun ko'proq mos keladi.

Inson resurslarini boshqarish rejasi, jumladan, quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· Rol va mas'uliyat. Loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan rol va mas'uliyatlarni sanab o'tishda quyidagilarni e'tiborga oling:

o Rol. Loyiha xodimi tomonidan qabul qilingan yoki unga tayinlangan funktsiya. Loyiha rollariga misol qilib qurilish muhandisi, biznes tahlilchisi va test koordinatori kiradi. Vakolat, mas'uliyat va chegaralar bo'yicha rolning aniq tavsifi hujjatlashtirilgan bo'lishi kerak.

o Vakolat. Loyiha resurslarini jalb qilish, qarorlar qabul qilish, tasdiqlashni imzolash, natijalarni qabul qilish va boshqa guruh a'zolariga loyiha ishlarini bajarishga ta'sir qilish huquqi. Aniq va aniq vakolatni talab qiladigan qarorlarga misollar operatsiyani qanday bajarishni tanlash, sifatni qabul qilish va dizayndagi og'ishlarga qanday javob berishni o'z ichiga oladi. Har bir jamoa a'zosining vakolat darajasi ularning shaxsiy mas'uliyat sohalariga mos kelsa, jamoa a'zolari yaxshi ishlaydi.

o Mas'uliyat. Loyiha guruhi a'zosi loyiha faoliyatini yakunlash uchun bajarishi kerak bo'lgan vazifalar va ish.

o Malaka. Loyiha cheklovlari doirasida tayinlangan faoliyatni bajarish uchun zarur bo'lgan ko'nikma va qobiliyatlar. Agar loyiha jamoasi a'zolari zarur malakaga ega bo'lmasa, loyihani yakunlash xavf ostida bo'lishi mumkin. Agar bunday nomuvofiqliklar aniqlansa, o'qitish, malakali xodimlarni yollash yoki loyiha jadvali yoki hajmiga tegishli o'zgartirishlar kiritish kabi profilaktika choralarini ko'rish kerak.

· Loyihaning tashkiliy sxemalari. Loyihani tashkil etish sxemasi loyiha jamoasi tarkibi va uning a'zolari o'rtasidagi hisobot munosabatlarining grafik tasviridir. Loyihaning talablariga qarab, u rasmiy yoki norasmiy, batafsil yoki umumlashtirilgan bo'lishi mumkin. Misol uchun, 3000 kishidan iborat favqulodda vaziyatlarga javob berish guruhi uchun loyiha tashkiloti diagrammasi 20 kishidan iborat bo'lgan ichki loyiha uchun tashkilot diagrammasidan sezilarli darajada batafsilroq bo'ladi.

· Kadrlar rejasi. Xodimlar rejasi inson resurslarini boshqarish rejasining tarkibiy qismi bo'lib, u loyiha jamoasi a'zolari qachon va qanday foydalanilishini va ularga qancha vaqt kerak bo'lishini tavsiflaydi. U inson resurslariga bo'lgan talablarni qondirish usulini tavsiflaydi. Loyihaning talablariga qarab, xodimlar rejasi rasmiy yoki norasmiy, batafsil yoki umumlashtirilgan bo'lishi mumkin. Loyiha jamoasini to'ldirish va rivojlantirish bo'yicha davom etayotgan tadbirlarni aks ettirish uchun ushbu reja loyiha davomida doimiy ravishda yangilanadi. Xodimlar rejasida mavjud bo'lgan ma'lumotlar dastur maydoni va loyiha hajmiga qarab o'zgaradi, ammo har qanday holatda ham quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi kerak:

o Ishga qabul qilish. Loyiha jamoasi a'zolarini yollashni rejalashtirayotganda, bir qator savollar tug'iladi. Masalan, tashkilotning mavjud inson resurslaridan foydalaniladimi yoki ular shartnoma asosida tashqaridan ishga olinadimi; jamoa a'zolari bir joyda ishlaydimi yoki masofadan turib ishlay oladimi; loyiha uchun zarur bo'lgan har bir malaka darajasi bilan bog'liq xarajatlar qancha; va tashkilotning kadrlar bo'limi va funktsional menejerlari loyiha jamoasini qanday darajada qo'llab-quvvatlashi mumkin.

o Resurs kalendarlari. Muayyan ish kunlari va smenalarda ma'lum bir manbaning mavjudligini aniqlaydigan kalendarlar. Xodimlar rejasi loyiha jamoasi a'zolarini alohida va jamoaviy jalb qilish vaqtini, shuningdek, ishga qabul qilish kabi xodimlar bilan bog'liq tadbirlar qachon boshlanishi kerakligini belgilaydi. Inson resurslarini grafik ko'rsatish vositalaridan biri bu loyiha boshqaruvi jamoasi tomonidan barcha manfaatdor tomonlarga resurslarni vizual ko'rsatish yoki taqsimlash vositasi sifatida foydalaniladigan resurs paneli diagrammasi. Ushbu diagrammada individual, bo'lim yoki butun loyiha guruhiga loyihaning davomiyligi uchun har hafta yoki oy kerak bo'lgan soatlar sonini ko'rsatadi. Grafikda ma'lum bir manba uchun hisoblangan maksimal soatlar sonini ifodalovchi gorizontal chiziq bo'lishi mumkin. Agar grafik chiziqlar mavjud bo'lgan maksimal soatlar sonidan oshsa, qo'shimcha resurslarni taqsimlash yoki qayta rejalashtirish kabi resurslarni optimallashtirish strategiyasini qo'llash kerak.

o Xodimlarni ozod qilish rejasi. Jamoa a'zolarini loyiha mas'uliyatidan qanday va qachon ozod qilishni aniqlash loyiha uchun ham, jamoa a'zolari uchun ham foydalidir. Guruh a'zolari loyihadan bo'shatilganda, ular loyiha bo'yicha o'z ulushini tugatgan xodimlarga to'lovlarni bekor qiladilar va shu bilan loyihaning narxini pasaytiradilar. Agar yangi loyihalarga silliq o'tish oldindan rejalashtirilgan bo'lsa, umumiy ma'naviy muhit yaxshilanadi. Xodimlarni bo'shatish rejasi, shuningdek, loyiha davomida yoki undan keyin paydo bo'lishi mumkin bo'lgan inson resurslari xavfini kamaytirishi mumkin.

o Ta'lim ehtiyojlari. Agar loyihaga tayinlangan jamoa a'zolari etarli malakaga ega bo'lmasligi mumkinligi haqida xavotirlar mavjud bo'lsa, loyiha rejasining bir qismi sifatida o'quv rejasi ishlab chiqilishi kerak. Ushbu reja, shuningdek, guruh a'zolari uchun loyihani muvaffaqiyatli yakunlashga hissa qo'shadigan sertifikatlarni olishga olib keladigan o'quv dasturlarini o'z ichiga olishi mumkin.

o Tan olish va mukofotlash. Aniq mezonlar va rejalashtirilgan mukofot tizimi loyihaga jalb qilingan odamlarning kerakli xatti-harakatlarini rag'batlantirish va saqlashga yordam beradi. Samarali bo'lishi uchun e'tirof etish va mukofotlash shaxsning nazorati doirasidagi harakatlar va samaradorlik va samaradorlik choralariga asoslanishi kerak. Misol uchun, jamoa a'zosi xarajatlarga ta'sir qiluvchi qarorlarni nazorat qilish uchun etarli darajada vakolatga ega bo'lgan taqdirdagina, ma'lum bir xarajat maqsadiga erishish uchun mukofotlanishi mumkin. Vaqtli mukofot bilan reja tuzish mukofotning unutilmasligini ta'minlaydi. Tan olish va mukofotlash loyiha jamoasini rivojlantirish jarayonining bir qismidir.

o Qoidalarga rioya qilish. HR rejasi loyihaning amaldagi hukumat qoidalariga, kasaba uyushma shartnomasi qoidalariga va boshqa belgilangan inson resurslari siyosatiga muvofiqligini ta'minlash strategiyalarini o'z ichiga olishi mumkin.

o Xavfsizlik. Xodimlar rejasi va xavflar reestri jamoa a'zolarini baxtsiz hodisalardan himoya qilish siyosati va tartiblarini o'z ichiga olishi mumkin.

Jamoa rivojlanishini tavsiflash uchun foydalaniladigan modellardan biri bu Takman narvonidir (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), u jamoalar o'tishi kerak bo'lgan beshta rivojlanish bosqichini o'z ichiga oladi. Odatda bu bosqichlar tartibda sodir bo'ladi, lekin ko'pincha jamoa ma'lum bir bosqichda qolishi yoki oldingisiga qaytishi mumkin. Jamoa a'zolari ilgari birga ishlagan loyihalarda ma'lum qadamlar o'tkazib yuborilishi mumkin.

· Shakllanish. Ushbu bosqichda jamoa birlashadi va loyiha va uning doirasidagi rasmiy rol va mas'uliyat bilan tanishadi. Ushbu bosqichdagi jamoa a'zolari odatda bir-biridan mustaqil va ayniqsa ochiq emas.

· Bo'ron. Ushbu bosqichda jamoa loyiha ustidagi ishlarni o'rganishni boshlaydi, texnik yechimlar va loyiha boshqaruviga yondashuv. Agar jamoa a'zolari hamkorlikda bo'lmasa va turli g'oyalar va istiqbollarga ochiq bo'lsa, muhit samarasiz bo'lishi mumkin.

· Hisob-kitob. Hisob-kitob bosqichida jamoa a'zolari birgalikda ishlashni boshlaydilar va jamoaviy ishlarni rivojlantirish uchun o'zlarining ish odatlari va xatti-harakatlarini o'zgartiradilar. Jamoa a'zolari bir-biriga ishonishni o'rganadilar.

· Samaradorlik. Ishlash bosqichiga erishgan jamoalar yaxshi tashkil etilgan birlik sifatida ishlaydi. Ular mustaqil va muammolarni xotirjam va samarali hal qilishadi.

· Tugallash. Ushbu bosqichda jamoa ishni yakunlaydi va keyingi loyihaga o'tadi. Bu odatda etkazib berish tugagandan so'ng yoki loyiha yoki bosqichni yopish jarayonining bir qismi sifatida xodimlar loyihadan ozod qilinganda sodir bo'ladi.

Har bir aniq bosqichning davomiyligi jamoaning dinamikasi, hajmi va etakchiligiga bog'liq. Loyiha menejerlari jamoa a'zolarining barcha bosqichlardan samarali o'tishini ta'minlash uchun jamoa dinamikasini yaxshi tushunishlari kerak.

Mojarolarni hal qilishning beshta asosiy usuli mavjud.

Ularning har biri o'z maqsadi va qo'llanilishiga ega bo'lganligi sababli, usullar aniq tartibda berilmaydi:

· Qochish / qochish. Haqiqiy yoki potentsial mojaroli vaziyatdan chetga chiqish, muammoni hal qilishga yaxshiroq tayyorgarlik ko'rish yoki uni hal qilishni boshqalarga o'tkazish uchun uni hal qilishni kechiktirish.

· Silliqlash/joylashtirish. Qarama-qarshilik joylari o'rniga kelishuv nuqtalarini ta'kidlash, uyg'unlik va munosabatlarni saqlab qolish uchun boshqalarning ehtiyojlari foydasiga o'z pozitsiyasidan voz kechish.

· Murosaga kelish/kelishuv. Mojaroni vaqtincha yoki qisman hal qilish uchun barcha tomonlar uchun ma'lum darajada qoniqarli bo'lgan echimlarni topish.

· Majburlash/ko'rsatmalar. Boshqalar hisobidan o'z nuqtai nazarini lobbi qilish, tanqidiy vaziyatni hal qilish uchun odatda hokimiyat pozitsiyasidan faqat bitta g'alaba qozonish, barcha yutqazishlarni taklif qilish.

· Hamkorlik/muammolarni hal qilish. Turli nuqtai nazardan bir nechta nuqtai nazar va istiqbollarni birlashtirish, hamkorlik qilish istagi va ochiq muloqot zarurati, bu odatda barcha tomonlar tomonidan konsensusga va yechimni qo'llab-quvvatlashga olib keladi.

Shaxslararo muloqot ko'nikmalariga misollar Loyiha menejeri tomonidan eng ko'p ishlatiladiganlarga quyidagilar kiradi:

· Etakchilik. Loyiha muvaffaqiyati uchun rivojlangan yetakchilik qobiliyatlari talab qilinadi. Etakchilik loyiha hayotiy tsiklining barcha bosqichlarida muhim ahamiyatga ega. Har bir jamoa tegishli vaziyatda foydalanishi kerak bo'lgan etakchilik uslublarini belgilaydigan ko'plab etakchilik nazariyalari mavjud. Jamoa a'zolariga loyihaning umumiy qarashlarini etkazish va ularni o'z ishlarida yuqori samaradorlik va samaradorlikka erishish uchun ilhomlantirish ayniqsa muhimdir.

· Ta'sir qilish. Loyiha menejerlari odatda matritsa sozlamalarida o'z jamoa a'zolari ustidan juda kam yoki umuman to'g'ridan-to'g'ri vakolatlarga ega bo'lmaganligi sababli, ularning loyihaning manfaatdor tomonlariga o'z vaqtida ta'sir qilish qobiliyati loyiha muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. Asosiy ta'sir ko'nikmalariga quyidagilar kiradi:

o fikr va pozitsiyani ishonchli va aniq ifodalash qobiliyati;

o yuqori darajadagi faol va samarali tinglash qobiliyatlari;

o har qanday vaziyatda turli nuqtai nazarlarni tushunish va hisobga olish;

o Muhim muammolarni hal qilish va o'zaro ishonchni saqlagan holda kelishuvlarga erishish uchun muhim va muhim ma'lumotlarni to'plash.

· Samarali qaror qabul qilish. Bu muzokaralar olib borish va tashkilot va loyiha boshqaruvi jamoasiga ta'sir o'tkazish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Quyida qaror qabul qilish uchun ba'zi ko'rsatmalar mavjud:

o erishiladigan maqsadlarga e'tibor qaratish zarur;

o qaror qabul qilish tartibiga rioya qilish zarur;

o atrof-muhit omillarini o'rganish kerak;

o mavjud ma'lumotlarni tahlil qilish zarur;

o jamoa a'zolarining shaxsiy fazilatlarini rivojlantirish zarur;

o jamoaning ishga ijodiy yondashishini rag'batlantirish zarur;

o Risklarni boshqarish kerak.

10. LOYIHALARNI ALOQA BOSHQARISH

Loyiha aloqalarini boshqarish loyiha ma'lumotlarini o'z vaqtida va to'g'ri rejalashtirish, to'plash, yaratish, tarqatish, saqlash, qabul qilish, boshqarish, nazorat qilish, monitoring qilish va oxir-oqibat arxivlash / yo'q qilishni ta'minlash uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi. Loyiha menejerlari o'z vaqtlarining ko'p qismini jamoa a'zolari va loyihaning boshqa manfaatdor tomonlari, ular ichki (tashkilotning barcha darajalarida) yoki tashkilotdan tashqarida bo'lishidan qat'i nazar, muloqot qilish uchun sarflashadi. Samarali muloqot turli manfaatdor tomonlar o'rtasida ko'prik yaratadi, ular turli madaniy va tashkiliy ma'lumotlarga, turli bilim darajalariga, turli qarashlar va manfaatlarga ega bo'lishi mumkin, ular loyiha samaradorligi yoki natijalariga ta'sir qiladi yoki ta'sir qiladi.

Aloqa texnologiyalarini tanlashga ta'sir qiluvchi omillar quyidagilardir:

· Ma'lumot olishning shoshilinchligi. Taqdim etilgan ma'lumotlarning dolzarbligi, chastotasi va formatini hisobga olish kerak, chunki ular loyihalarda, shuningdek, bir xil loyihaning turli bosqichlarida farq qilishi mumkin.

· Texnologiyaning mavjudligi. Muloqotni ta'minlash uchun zarur bo'lgan texnologiya loyihaning butun hayoti davomida barcha manfaatdor tomonlar uchun mos bo'lishini va mavjud bo'lishini ta'minlash kerak.

· Foydalanish qulayligi. Tanlangan kommunikatsiya texnologiyalari loyiha ishtirokchilariga mos kelishini va agar kerak bo'lsa, tegishli o'quv tadbirlari rejalashtirilishini ta'minlash kerak.

· Loyiha muhiti. Jamoa shaxsan yoki virtual tarzda uchrashadimi va harakat qiladimi, aniqlash kerak; jamoa a'zolari bir yoki bir nechta vaqt zonalarida joylashadimi; ular aloqa uchun bir nechta tillardan foydalanadimi; va oxir-oqibat, aloqaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan boshqa loyihaning ekologik omillari, masalan, madaniyat mavjudligi.

· Ma'lumotlarning maxfiyligi va maxfiyligi. O'tkazilayotgan ma'lumotlarning maxfiy yoki maxfiy ekanligi va uni himoya qilish uchun qo'shimcha choralar ko'rish zarurligini aniqlash kerak. Bunday ma'lumotlarni uzatishning eng to'g'ri usuli ham ko'rib chiqilishi kerak.

Asosiy aloqa modeli quyidagi bosqichlar ketma-ketligiga ega:

· Kodlash. Fikrlar yoki g'oyalarni jo'natuvchi tomonidan kodlangan tilga aylantirish (kodlash).

· Xabar yuborilmoqda. Axborot kanali (axborot uzatish vositasi) yordamida jo'natuvchi tomonidan ma'lumot yuborish. Ushbu xabarning uzatilishiga turli omillar xalaqit berishi mumkin (masalan, masofa, notanish texnologiya, infratuzilmaning etarli emasligi, madaniy farqlar va qo'shimcha ma'lumotlarning etishmasligi). Bu omillar birgalikda shovqin deb ataladi.

· Dekodlash. Xabar qabul qiluvchi tomonidan mazmunli fikrlar va g'oyalarga qayta tarjima qilinadi.

· Tasdiqlash. Xabarni olgandan so'ng, qabul qiluvchi xabar qabul qilinganligi to'g'risida signal (tasdiq) yuborishi mumkin, ammo bu xabarga rozilik yoki xabarni tushunishni anglatmaydi.

· Fikr-mulohaza/Javob. Qabul qilingan xabar dekodlangan va tushunilganda, qabul qiluvchi fikrlar va g'oyalarni xabarga aylantiradi (kodlaydi) va bu xabarni asl jo'natuvchiga uzatadi.

Loyihaning manfaatdor tomonlari o'rtasida axborotni tarqatish uchun bir nechta aloqa usullari qo'llaniladi.

Ushbu usullarni quyidagi katta guruhlarga bo'lish mumkin:

· Interaktiv aloqalar. Ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasida ko'p tomonlama ma'lumot almashinuvi amalga oshiriladi. Bu usul barcha ishtirokchilar tomonidan muayyan masalalarni umumiy tushunishni ta'minlashda eng samarali hisoblanadi; u uchrashuvlar, telefon suhbatlari, lahzali xabarlar, video konferentsiya va boshqalarni o'z ichiga oladi.

· So'rovsiz xabar berish orqali aloqa. Ma'lumot uni olishi kerak bo'lgan aniq oluvchilarga yuboriladi. Bu usul ma'lumotlarning tarqalishini ta'minlaydi, lekin uning mo'ljallangan auditoriya tomonidan haqiqatda qabul qilinishi yoki tushunilishiga kafolat bermaydi. Keraksiz aloqalarga xatlar, eslatmalar, hisobotlar, elektron pochta xabarlari, fakslar, ovozli pochtalar, bloglar, press-relizlar va boshqalar kiradi.

· So'rov bo'yicha ma'lumot orqali aloqa. Juda katta hajmdagi ma'lumotlar yoki juda katta auditoriya uchun ishlatiladi va qabul qiluvchilardan o'z xohishiga ko'ra uzatilgan tarkibga kirishni talab qiladi. Bunday usullarga intranet saytlari, elektron ta'lim, o'rganilgan ma'lumotlar bazalari, bilimlar omborlari va boshqalar kiradi.

Samarali kommunikatsiyalarni boshqarish texnikasi va jihatlari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

· Yuboruvchi-qabul qiluvchi modellari. O'zaro ta'sir qilish/ishtirok etish uchun ijobiy imkoniyatlarni ta'minlash va aloqa to'siqlarini olib tashlash uchun teskari aloqa davrlarini amalga oshiring.

· Aloqa vositalarini tanlash. Vaziyatga bog'liq bo'lgan tanlovlar orasida yozma yoki og'zaki muloqot qilish, rasmiy hisobotga nisbatan norasmiy eslatmalarni tayyorlash va qachon elektron pochta orqali shaxsan gapirish kerak.

· Yozish uslubi. Faol yoki passiv ovozdan foydalanish, gap tuzilishi, so'zlarni tanlash.

· Uchrashuvlarni boshqarish texnikasi. Kun tartibini tayyorlash va nizolarni hal qilish.

· Taqdimot usullari. Tana tilining ta'sirini bilish va ko'rgazmali qurollarni ishlab chiqish.

· Guruh ishlarini tashkil etish usullari. Konsensusga erishish va to'siqlarni engib o'tish.

· Tinglash texnikasi. Faol tinglash (tushunishni tasdiqlash, aniqlashtirish va tekshirish) va tushunishni buzishi mumkin bo'lgan to'siqlarni olib tashlash.

11. LOYIHA XAVFORLARINI BOSHQARISH

Loyiha risklarini boshqarish loyihadagi risklarni boshqarishni rejalashtirish, aniqlash, tahlil qilish, javob choralarini rejalashtirish va nazorat qilish bilan bog'liq jarayonlarni o'z ichiga oladi. Loyiha tavakkalchiligini boshqarishning maqsadlari - loyihani amalga oshirish jarayonida qulay hodisalarning yuzaga kelish ehtimolini oshirish va ta'sirini kuchaytirish va yuzaga kelish ehtimolini kamaytirish va noxush hodisalarning ta'sirini zaiflashtirish.

Loyiha xavfi noaniq hodisa yoki holat bo'lib, uning paydo bo'lishi ko'lami, jadvali, narxi va sifati kabi loyiha maqsadlariga salbiy yoki ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Xavf bir yoki bir nechta sabablarga ega bo'lishi mumkin va agar u yuzaga kelsa, bir yoki bir nechta jihatlarga ta'sir qilishi mumkin.

Xatarlarni boshqarish rejasi risklarni boshqarish faoliyati qanday tuzilishi va bajarilishini tavsiflovchi loyihani boshqarish rejasining tarkibiy qismidir. Risklarni boshqarish rejasi quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

· Metodologiya. Ma'lum bir loyihada xavflarni boshqarish uchun foydalaniladigan yondashuvlar, vositalar va ma'lumotlar manbalarini aniqlang.

· Rol va mas'uliyat. Risklarni boshqarish rejasiga kiritilgan har bir faoliyat uchun etakchilik guruhi a'zolarini, qo'llab-quvvatlovchi guruh a'zolarini va risklarni boshqarish guruhi a'zolarini aniqlang va ularning mas'uliyatini aniqlang.

· Byudjetni rivojlantirish. Ajratilgan resurslarni hisobga olgan holda, xarajatlarning bazaviy ko'rsatkichlariga kiritish uchun zarur bo'lgan mablag'larni baholash va mumkin bo'lgan yo'qotishlar va boshqaruv zaxiralaridan foydalanish tartibini ishlab chiqish.

· Muddatlarni aniqlash. Loyihaning butun hayoti davomida risklarni boshqarish jarayonlarining vaqtini va chastotasini aniqlang, mumkin bo'lgan yo'qotishlar uchun jadval zaxiralaridan foydalanish tartib-qoidalarini ishlab chiqing va loyiha jadvaliga kiritiladigan risklarni boshqarish bo'yicha tadbirlarni belgilang.

· Xavf toifalari. Potensial xavf manbalarini guruhlarga bo'lish uchun vositalarni taqdim eting. Bir nechta yondashuvlardan foydalanish mumkin, masalan, toifalar bo'yicha loyiha maqsadlariga asoslangan tuzilma. Risk ierarxiyasi asosi (RBS) loyiha jamoasiga xavfni aniqlash jarayonida loyiha tavakkalchiligi yuzaga kelishi mumkin bo'lgan bir nechta manbalarni ko'rib chiqishga yordam beradi. Har xil turdagi loyihalar turli RBS tuzilmalariga mos keladi. Tashkilot oldindan ishlab chiqilgan risklarni tasniflash sxemasidan foydalanishi mumkin, u toifalarning oddiy ro'yxati shaklida bo'lishi yoki RBS sifatida formatlanishi mumkin. RBS xavf toifalari bo'yicha risklarning ierarxik ifodasidir.

· Xatarlarning ehtimoli va ta'sirini aniqlash. Yaxshi va ishonchli tavakkalchilik tahlili loyiha doirasidagi xavf-xatarlarning ehtimoli va ta'sirining turli darajalarini aniqlashni o'z ichiga oladi. Ehtimollik darajalari va ta'sir darajalarining umumiy ta'riflari xavflarni boshqarishni rejalashtirish jarayonida ma'lum bir loyihaga moslashtiriladi va undan keyingi jarayonlarda qo'llaniladi. Quyidagi jadvalda to'rtta loyiha maqsadi bilan bog'liq xavflarning ta'sirini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan salbiy ta'sir ta'riflariga misol keltirilgan (ijobiy ta'sirlar uchun shunga o'xshash jadvallar tuzilishi mumkin). Quyidagi jadvalda nisbiy va sonli (bu holda chiziqli bo'lmagan) yondashuvlar ko'rsatilgan.

· Ehtimollik va ta'sir matritsasi. Ehtimollik va ta'sir matritsasi - bu har bir xavfning yuzaga kelish ehtimoli va agar u sodir bo'lsa, uning loyiha maqsadlariga ta'sirini ko'rsatadigan jadval. Risklar loyiha maqsadlariga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan oqibatlariga ko'ra ustuvor hisoblanadi. Prioritetlashtirishning odatiy usuli bu yozishmalar jadvali yoki ehtimollik va ta'sir matritsasidan foydalanishdir. Odatda, tashkilotning o'zi ehtimollik va ta'sir kombinatsiyasini belgilaydi, buning asosida xavf darajasi "yuqori", "o'rta" yoki "past" deb belgilanadi.

· Aniqlangan manfaatdor tomonlarning bag'rikengligi. Xatarlarni boshqarishni rejalashtirish jarayonida manfaatdor tomonlarning tolerantliklari muayyan loyihaga mos ravishda sozlanishi mumkin.

· Hisobot shakllari. Hisobot formatlari risklarni boshqarish jarayonining natijalari qanday hujjatlashtirilishi, tahlil qilinishi va etkazilishini belgilaydi. Hisobot shakllari risklar reestrining mazmuni va formatini, shuningdek, boshqa talab qilinadigan xavf hisobotlarini tavsiflaydi.

· Kuzatuv. Ma'lum bir loyiha maqsadlari uchun xavf bilan bog'liq barcha harakatlar qanday qayd etilganligini va risklarni boshqarish jarayonlari qachon va qanday tekshirilishini kuzatish hujjatlari.

Diagramma usullari

Xavflarni aniqlash usullari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· Sabab-oqibat diagrammasi. Ishikava diagrammasi yoki baliq suyagi diagrammasi deb ham ataladigan ushbu diagrammalar xavflarning nima uchun yuzaga kelishini aniqlash uchun ishlatiladi.

· Jarayon yoki tizimning oqim sxemalari. Grafik ko'rsatishning bu turi tizimning turli elementlarining bir-biri bilan o'zaro ta'sir qilish tartibini va ularning sabab-oqibat munosabatlarini namoyish etadi.

· Ta'sir diagrammasi. Sabab-ta'sir munosabatlarini, vaqt bo'yicha voqealar ketma-ketligini va o'zgaruvchilar va natijalar o'rtasidagi boshqa munosabatlarni ko'rsatadigan vaziyatlarning grafik tasvirlari.

SWOT tahlili

Ushbu usul sizga loyihani har bir jihat nuqtai nazaridan tahlil qilish imkonini beradi: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar (kuchli, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar, SWOT), bu esa xavflarni aniqlashni to'liqroq qiladi. loyiha doirasidagi xavflarni hisobga olish. Ushbu usulni qo'llashda tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, loyihaga, tashkilotga yoki umuman biznes sohasiga e'tibor berishdan boshlanadi. Keyin SWOT tahlili tashkilotning kuchli tomonlaridan kelib chiqadigan har qanday loyiha imkoniyatlarini, shuningdek uning zaif tomonlaridan kelib chiqadigan har qanday tahdidlarni aniqlaydi. Ushbu tahlil shuningdek, tashkilotning kuchli tomonlari tahdidlarni qanday bartaraf etishini o'rganadi va zaif tomonlarni bartaraf etish uchun foydalanish mumkin bo'lgan imkoniyatlarni aniqlaydi.

Xatarlar reestri

Xatarlarni identifikatsiya qilish jarayonining asosiy natijasi xavf reestriga dastlabki yozuv kiritish hisoblanadi. Xatarlar reestri - bu xavf tahlili va xavf-xatarlarga javob berishni rejalashtirish natijalarini o'z ichiga olgan hujjat. Xatarlar registri boshqa risklarni boshqarish jarayonlarining natijalarini ular sodir bo'lishi bilan qamrab oladi, natijada vaqt o'tishi bilan risklar reestridagi ma'lumotlar darajasi va xilma-xilligi oshadi. Xatarlar reestrini tayyorlash xavflarni aniqlash jarayonidan boshlanadi, uning davomida reestr quyidagi ma'lumotlar bilan to'ldiriladi. Keyinchalik bu ma'lumotlar loyiha boshqaruvi va risklarni boshqarish bilan bog'liq boshqa jarayonlarga taqdim etiladi.

· Aniqlangan xavflar ro'yxati. Aniqlangan xavflar etarlicha batafsil tavsiflangan. Ushbu ro'yxat xavflarni tavsiflash uchun maxsus tuzilmadan foydalanishi mumkin, masalan: TA'SIRga ega bo'lgan HODISA sodir bo'lishi mumkin yoki SABAB mavjud bo'lsa, TA'SIRga ega bo'lgan VOQEA sodir bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, aniqlangan xavflar ro'yxatini tuzish orqali ushbu xavflarning asosiy sabablari yanada aniqroq bo'lishi mumkin. Bular bir yoki bir nechta aniqlangan xavflarning yuzaga kelishiga olib kelishi mumkin bo'lgan asosiy shartlar yoki hodisalardir. Ular ro'yxatga olinishi va ushbu va boshqa loyihalar bo'yicha kelajakdagi xavflarni aniqlashni qo'llab-quvvatlash uchun ishlatilishi kerak.

· Mumkin bo'lgan javoblar ro'yxati. Ba'zida xavflarni aniqlash jarayoni ularga mumkin bo'lgan javoblarni aniqlashi mumkin. Bunday javoblar, agar ushbu jarayon davomida aniqlansa, xavf-xatarga javob berishni rejalashtirish jarayoniga kirish bo'lib xizmat qilishi kerak.

Sifatli xavf tahlili- ularning ta'siri va yuzaga kelish ehtimolini baholash va taqqoslash yo'li bilan amalga oshiriladigan keyingi tahlil yoki harakatlar uchun xavflarni ustuvorlashtirish jarayoni. Ushbu jarayonning asosiy afzalligi shundaki, u loyiha menejerlariga noaniqlikni kamaytirish va yuqori darajadagi xavflarga e'tibor qaratish imkonini beradi.

Miqdoriy xavf tahlili- aniqlangan xavflarning umuman loyiha maqsadlariga ta'sirini raqamli tahlil qilish jarayoni. Ushbu jarayonning asosiy afzalligi shundaki, u loyiha noaniqligini kamaytirish uchun qaror qabul qilish jarayonini qo'llab-quvvatlash uchun miqdoriy xavf haqida ma'lumot beradi.

Axborotni to'plash va taqdim etish usullari

· Intervyularni o'tkazish. Intervyu texnikasi loyiha maqsadlariga xavflarning ehtimoli va ta'sirini aniqlash uchun tajriba va tarixiy ma'lumotlarni taqdim etadi. Kerakli ma'lumotlar ehtimollik taqsimotining turiga bog'liq. Masalan, eng keng tarqalgan tarqatish modellarining ba'zilari uchun optimistik (past ehtimollik), pessimistik (yuqori ehtimollik) va eng katta ehtimollik stsenariysi haqida ma'lumot to'plash kerak. Xavf diapazonlari va ular bilan bog'liq bo'lgan taxminlar uchun mantiqiy hujjatlarni hujjatlashtirish risklar bo'yicha suhbatning muhim elementidir, chunki bu hujjatlar tahlilning ishonchliligi va asosliligi haqida xulosa chiqarish imkonini beradi.

· Ehtimollar taqsimoti. Modellashtirish va simulyatsiyada keng qo'llaniladigan uzluksiz ehtimollik taqsimoti noaniq qiymatlarni ifodalaydi, masalan, jadval faoliyatining davomiyligi va loyiha tarkibiy qismlarining xarajatlari. Diskret taqsimotlardan test natijalari yoki qarorlar daraxti stsenariylari kabi noaniq hodisalarni ifodalash uchun foydalanish mumkin. Shaklda. Quyida keng qo'llaniladigan uzluksiz taqsimotlarning ikkita misoli keltirilgan. Bunday taqsimotlar odatda miqdoriy xavf tahlilidan olingan ma'lumotlar bilan birlashtirilgan naqshlarni tavsiflaydi. Yagona taqsimotlar, masalan, dizayn bosqichining boshida, belgilangan yuqori va pastki chegaralar orasiga tushib qolish ehtimoli boshqalarga qaraganda ko'proq aniq qiymat bo'lmagan hollarda qo'llanilishi mumkin.

Miqdoriy tahlil va riskni modellashtirish usullari

Keng qo'llaniladigan usullar tahlilga hodisaga yo'naltirilgan va loyihaga yo'naltirilgan yondashuvlardan foydalanadi, jumladan:

· Sezuvchanlik tahlili. Ta'sirchanlik tahlili loyihaga maksimal ta'sir ko'rsatadigan xavflarni aniqlashga yordam beradi. Bu loyiha maqsadlaridagi o'zgarishlar turli noaniqliklardagi o'zgarishlar bilan qanday bog'liqligini tushunishga yordam beradi. Boshqa tomondan, u har bir dizayn elementining noaniqligi o'rganilayotgan maqsadga ta'sir qilish darajasini belgilaydi, boshqa barcha noaniq elementlar esa ularning asosiy qiymatlarida. Sezuvchanlik tahlilini ko'rsatishning odatiy usullaridan biri bu tornado diagrammasi (quyidagi rasm), bu yuqori darajadagi noaniqlik darajasiga ega bo'lgan o'zgaruvchilarning nisbiy ahamiyati va ta'sirini boshqa, barqarorroq o'zgaruvchilar bilan solishtirishda foydalidir. Tornado diagrammasi, shuningdek, miqdoriy tahlili potentsial foyda tegishli aniqlangan salbiy ta'sirlardan kattaroq ekanligini ko'rsatadigan muayyan xavflarga nisbatan qo'llaniladigan xavf-xatarni qabul qilish stsenariylarini tahlil qilishda ham foydalidir. Tornado diagrammasi sezgirlikni tahlil qilishda o'zgaruvchilarning nisbiy ahamiyatini solishtirish uchun ishlatiladigan shtrixli diagrammaning maxsus turidir. Tornado diagrammasida y o'qi asosiy qiymatlardagi noaniqlikning har bir turi, x o'qi esa o'rganilayotgan natijaga nisbatan noaniqlikning tarqalishi yoki korrelyatsiyasi. Ushbu rasmda har bir noaniqlik gorizontal chiziqni (chiziq) o'z ichiga oladi va vertikal noaniqliklarni asosiy qiymatlardan tarqalishning kamayishi bilan ko'rsatadi.

· Kutilayotgan pul qiymati tahlili. Kutilayotgan pul qiymati (EMV) tahlili - bu sodir bo'lishi yoki bo'lmasligi mumkin bo'lgan kelajakdagi stsenariylar (ya'ni, noaniqlik sharoitida tahlil) mavjud bo'lganda o'rtacha natijani hisoblaydigan statistik usul. Imkoniyatlarning EMV odatda ijobiy so'zlar bilan ifodalanadi, tahdidlarning EMV esa odatda salbiy so'zlar bilan ifodalanadi. EMV xavf-neytral taxminni talab qiladi - na haddan tashqari xavfni qabul qiladigan, na uni butunlay rad etuvchi. Loyiha uchun EMVni hisoblash uchun siz har bir mumkin bo'lgan natijaning qiymatini uning paydo bo'lish ehtimoli bilan ko'paytirasiz va keyin olingan qiymatlarni birgalikda qo'shasiz. Odatda bu turdagi tahlil qarorlar daraxti tahlili shaklida qo'llaniladi.

· Modellashtirish va simulyatsiya. Loyiha simulyatsiyasi loyiha maqsadlariga batafsil noaniqliklarning mumkin bo'lgan ta'sirini aniqlash uchun modeldan foydalanadi. Simulyatsiyalar odatda Monte-Karlo usuli yordamida amalga oshiriladi. Simulyatsiyada loyiha modeli ko'p marta (iterativ ravishda) hisoblab chiqiladi, har bir iteratsiya ushbu o'zgaruvchilarning ehtimollik taqsimotidan tasodifiy tanlangan kirish qiymatlariga (masalan, xarajatlar yoki faoliyat davomiyligini baholash) ega. Takrorlashlar davomida gistogramma (masalan, umumiy xarajat yoki tugallanish sanasi) hisoblab chiqiladi. Simulyatsiya usuli yordamida xarajat riskini tahlil qilish xarajatlar smetasidan foydalanadi. Jadval xavfini tahlil qilish jadval tarmog'i diagrammasi va davomiyligini baholashdan foydalanadi. Uch elementli model va xavf diapazonlaridan foydalangan holda qiymat risklarini taqlid qilish natijasi 1-rasmda ko'rsatilgan. quyida. Rasmda ma'lum xarajatlar maqsadlariga erishishning tegishli ehtimoli ko'rsatilgan. Shu kabi egri chiziqlar boshqa dizayn maqsadlari uchun ishlab chiqilishi mumkin.

Salbiy xavflarga (tahdidlarga) javob berish strategiyalari

· Qochish. Riskdan qochish - bu xavfga javob berish strategiyasi bo'lib, unda loyiha jamoasi tahdidni bartaraf etish yoki loyihani uning ta'siridan himoya qilish uchun harakat qiladi. Qoida tariqasida, u loyihani boshqarish rejasini tahdidni to'liq bartaraf etadigan tarzda o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Loyiha menejeri, shuningdek, loyiha maqsadlarini xavf ostida bo'lishdan himoya qilishi yoki xavf ostida bo'lgan maqsadni o'zgartirishi mumkin (masalan, jadvalni kengaytirish, strategiyani o'zgartirish yoki ko'lamni qisqartirish). Eng keskin qochish strategiyasi loyihani butunlay tugatishdir. Loyihaning boshida yuzaga keladigan ba'zi xavflarni talablarni aniqlashtirish, ma'lumot olish, aloqalarni yaxshilash yoki tajribaga ega bo'lish orqali oldini olish mumkin.

· Translyatsiya. Risk o'tkazish - bu xavfga javob berish strategiyasi bo'lib, loyiha jamoasi tahdid oqibatlarini javob uchun javobgarlik bilan birga uchinchi tomonga o'tkazadi. Risk o'tkazilganda, uni boshqarish uchun javobgarlik boshqa tomonga o'tadi; bu xavfni bartaraf etmaydi. Tavakkalchilikni o'tkazish kelajakdagi loyihaga yoki boshqa shaxsga xabar bermasdan yoki u bilan shartnoma tuzmasdan o'tkazish orqali u uchun javobgarlikdan voz kechishni anglatmaydi. Riskni o'tkazish deyarli har doim tavakkalchilikni qabul qilgan tomon uchun xavf mukofotini to'lashni o'z ichiga oladi. Risk uchun javobgarlikni o'tkazish moliyaviy risklar uchun eng samarali hisoblanadi. O'tkazma vositalari juda xilma-xil bo'lishi mumkin va quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin, lekin ular bilan cheklanmaydi: sug'urta, majburiy majburiyatlar, majburiyatlar va boshqalar. Shartnomalar yoki bitimlar muayyan risklar uchun javobgarlikni boshqa tomonga o'tkazish uchun ishlatilishi mumkin. Misol uchun, agar xaridor sotuvchida mavjud bo'lmagan qobiliyatlarga ega bo'lsa, ishning bir qismini va u bilan bog'liq xavflarni xaridorga qaytarish oqilona bo'lishi mumkin. Ko'p hollarda xarajatlar qoplanadigan shartnoma xarajatlar xavfini xaridorga o'tkazishi mumkin, belgilangan narxdagi shartnoma esa xavfni sotuvchiga o'tkazishi mumkin.

· Rad etish. Xatarni yumshatish - bu xavf-xatarga javob berish strategiyasi bo'lib, unda loyiha jamoasi xavfning yuzaga kelishi yoki ta'sirini kamaytirish uchun harakat qiladi. Bu salbiy xavfning ehtimoli va/yoki ta'sirini qabul qilinadigan chegara darajalariga kamaytirishni o'z ichiga oladi. Loyihani amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavf va/yoki uning ta'sirini kamaytirish uchun erta choralar ko'rish, ko'pincha xavf yuzaga kelgandan keyin amalga oshirilgan tuzatish harakatlaridan ko'ra samaraliroqdir. Xavfni yumshatish bo'yicha chora-tadbirlar misollari kamroq murakkab jarayonlarni amalga oshirish, ko'proq sinovlarni o'tkazish yoki ishonchliroq etkazib beruvchini tanlashni o'z ichiga oladi. Kamaytirish, shuningdek, dastgoh modeliga nisbatan jarayon yoki mahsulotning o'lchamini oshirib yuborish xavfini kamaytirish uchun prototipni ishlab chiqishni talab qilishi mumkin. Agar ehtimollikni kamaytirishning iloji bo'lmasa, xavfni kamaytirish bo'yicha harakatlar xavfning ta'siriga, ya'ni ta'sirning jiddiyligini belgilaydigan munosabatlarga qaratilgan bo'lishi kerak. Masalan, tizimning ortiqchaligini loyihalash asl elementning ishdan chiqishi oqibatlarining jiddiyligini kamaytirishi mumkin.

· Farzand asrab olish. Riskni qabul qilish - bu xavf-xatarga javob berish strategiyasi bo'lib, unda loyiha jamoasi xavfni qabul qilishga va xavf yuzaga kelguncha hech qanday harakat qilmaslikka qaror qiladi. Ushbu strategiya ma'lum bir xavfga javob berishning boshqa usuli imkonsiz yoki iqtisodiy jihatdan samarali bo'lmaganda qo'llaniladi. Bu loyiha jamoasi xavfni bartaraf etish uchun loyihani boshqarish rejasini o'zgartirmaslikka qaror qilganligini yoki boshqa tegishli javob strategiyasini aniqlay olmasligini ko'rsatadi. Ushbu strategiya passiv yoki faol bo'lishi mumkin. Passiv qabul qilish strategiyani hujjatlashtirishdan boshqa hech qanday harakatni talab qilmaydi - loyiha jamoasi xavf-xatarlar yuzaga kelganda ular bilan shug'ullanishi va tahdidning sezilarli darajada o'zgarmaganligiga ishonch hosil qilish uchun vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqishi kerak bo'ladi. Eng keng tarqalgan faol qabul qilish strategiyasi xavflarni boshqarish uchun zarur bo'lgan ma'lum vaqt, pul yoki resurslarni o'z ichiga olgan zararlar zaxirasini yaratishdir.

Ijobiy xavflarga (imkoniyatlarga) javob berish strategiyalari

· Foydalanish. Tashkilot imkoniyatni amalga oshirishni ta'minlashi kerak bo'lsa, xatarlarga ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun ekspluatatsiya strategiyasi tanlanishi mumkin. Ushbu strategiya imkoniyatni amalga oshirishni ta'minlaydigan chora-tadbirlar orqali ma'lum bir ijobiy xavf bilan bog'liq noaniqlikni bartaraf etish uchun mo'ljallangan. To'g'ridan-to'g'ri foydalanish javoblari loyihani yakunlash uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartirish uchun tashkilotning eng yaxshi iste'dodini loyihaga jalb qilishni yoki loyiha maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xarajatlar va vaqtni kamaytirish uchun yangi yoki yangilangan texnologiyadan foydalanishni o'z ichiga oladi.

· Kattalashtirish; ko'paytirish. Imkoniyatning ehtimolini va/yoki ijobiy ta'sirini oshirish uchun takomillashtirish strategiyasidan foydalaniladi. Ushbu ijobiy ta'sirli xavflarning paydo bo'lishiga yordam beradigan asosiy omillarni aniqlash va maksimal darajada oshirish ularning paydo bo'lish ehtimolini oshirishi mumkin. Imkoniyatlarni oshirish misollari operatsiyani erta yakunlash maqsadida qo'shimcha resurslarni ajratishni o'z ichiga oladi.

· Ajratish. Ijobiy tavakkalchilikni taqsimlash imkoniyat uchun mas'uliyatning bir qismini yoki to'liq qismini loyihadan foyda olish imkoniyatidan foydalanish uchun eng yaxshi holatda bo'lgan uchinchi tomonga topshirishni o'z ichiga oladi. Baham ko'rish faoliyati imkoniyatlardan foydalanadigan barcha tomonlarning aniq maqsadlari uchun tuzilishi mumkin bo'lgan risklarni taqsimlash bo'yicha sherikliklarni, jamoalarni, maxsus transport vositalarini yoki qo'shma korxonalarni shakllantirishni o'z ichiga oladi.

· Farzand asrab olish. Imkoniyatni qabul qilish - bu imkoniyat paydo bo'lganda uni faol ravishda ta'qib qilmasdan foydalanish istagi.

12. LOYIHALARNI XARIDLARNI BOSHQARISH

Loyihani xarid qilishni boshqarish loyiha jamoasidan tashqarida loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mahsulotlar, xizmatlar yoki mahsulotlarni sotib olish yoki sotib olish jarayonlarini o'z ichiga oladi. Tashkilot mahsulot, xizmatlar yoki loyiha natijalarining ham xaridori, ham sotuvchisi sifatida harakat qilishi mumkin.

Loyihaning xaridlarni boshqarish vakolatli loyiha jamoasi a'zolari tomonidan tayyorlangan shartnomalar yoki xarid buyurtmalarini mualliflik qilish va boshqarish uchun zarur bo'lgan shartnomalarni boshqarish jarayonlari va o'zgarishlarni nazorat qilish jarayonlarini o'z ichiga oladi.

Shartnomalar turlari

· Ruxsat etilgan narx shartnomalari. Ushbu turdagi shartnoma mahsulot, xizmat yoki etkazib beriladigan natijaning umumiy qat'iy qiymatini nazarda tutadi. Belgilangan narxdagi shartnomalar, shuningdek, loyihaning rejalashtirilgan maqsadlariga erishish yoki takomillashtirish uchun moliyaviy rag'batlantirishni ham ta'minlashi mumkin, masalan, rejalashtirilgan etkazib berish sanalari, texnik va xarajatlar ko'rsatkichlari yoki boshqa miqdoriy va keyinchalik o'lchanadigan ko'rsatkichlar. Belgilangan narxdagi shartnomalar bo'yicha, sotuvchilar qonuniy ravishda bunday shartnomalarni bajarishlari yoki bajarmagan taqdirda mumkin bo'lgan moliyaviy yo'qotishlarga duchor bo'lishlari shart. Xaridorlar, bunday shartnomalar qoidalariga muvofiq, sotib olinayotgan mahsulot yoki xizmatni aniq aniqlashlari shart. Tarkibdagi o'zgarishlar bo'lishi mumkin, lekin odatda shartnoma narxining oshishiga olib keladi.

o qat'iy belgilangan narx shartnomalari (FFP). Shartnomaning eng keng tarqalgan turi - FFP. Aksariyat xarid qiluvchi tashkilotlar ushbu turdagi shartnomani afzal ko'radilar, chunki tovarlarning narxi eng boshida belgilanadi va agar ish mazmuni o'zgarmasa, o'zgartirilmaydi. Salbiy ko'rsatkichlardan kelib chiqadigan har qanday narxning oshishi ishni bajarish uchun sotuvchining javobgarligi hisoblanadi. FFP bo'yicha, xaridor sotib olinayotgan mahsulot yoki xizmatlarni to'g'ri ko'rsatishi talab qilinadi va xarid spetsifikatsiyasiga har qanday o'zgartirishlar xaridorning xarajatlarini oshirishi mumkin.

o Ruxsat etilgan narxlarda rag'batlantiruvchi to'lov shartnomalari (FPIF). Ushbu qat'iy narx kelishuvi xaridor va sotuvchiga ishlashdagi farqlarga yo'l qo'yish va kelishilgan ko'rsatkichlarga erishish uchun moliyaviy rag'batlantirish orqali biroz moslashuvchanlikni beradi. Odatda, bunday moliyaviy imtiyozlar sotuvchi tomonidan xarajatlar, jadval yoki texnik ko'rsatkichlar bilan bog'liq. Maqsadli samaradorlik ko'rsatkichlari boshida belgilanadi va shartnomaning yakuniy narxi sotuvchi tomonidan ularning bajarilishiga qarab barcha ishlar tugagandan so'ng belgilanadi. FPIFga ko'ra, narx chegarasi o'rnatiladi va narx chegarasidan yuqori bo'lgan barcha xarajatlar uchun javobgarlik ishni bajarishi shart bo'lgan sotuvchiga yuklanadi.

o Ruxsat etilgan narx va mumkin bo'lgan narxlarni o'zgartirish to'g'risidagi bandga ega bo'lgan shartnomalar (Iqtisodiy narxlarni tuzatish shartnomalari bilan qat'iy belgilangan narx, FP-EPA). Shartnomaning ushbu turi, agar sotuvchi tomonidan shartnomaning bajarilishi sezilarli vaqt oralig'ida uzaytirilsa, odatda uzoq muddatli munosabatlarda qidiriladi. Belgilangan narxga ega bo'lgan, lekin o'zgargan sharoitlar, masalan, inflyatsiya yoki ayrim tovarlar narxining oshishi yoki pasayishi tufayli shartnoma narxiga oldindan belgilangan yakuniy tuzatishlarni kiritish imkonini beruvchi maxsus shart bilan tuzilgan shartnoma. Narxlarni to'g'irlash bandi yakuniy narxni to'g'ri sozlash uchun foydalaniladigan ishonchli moliyaviy indeks bilan bog'langan bo'lishi kerak. FP-EPA ham xaridorni, ham sotuvchini ular nazorat qila olmaydigan tashqi sharoitlardan himoya qilish uchun mo'ljallangan.

· Xarajatlari qoplanadigan shartnomalar. Ushbu turdagi shartnoma sotuvchiga ishni bajarish natijasida yuzaga kelgan barcha qonuniy haqiqiy xarajatlarni to'lashni (qoplashni) va uning foydasini tashkil etuvchi to'lovni o'z ichiga oladi. Xarajatlari qoplanadigan shartnomalar ko'pincha loyihani amalga oshirish maqsadlaridan oshib ketish yoki yaxshilash uchun rag'batlantiruvchi moddalarni o'z ichiga oladi (masalan, xarajatlar, jadval yoki texnik ko'rsatkichlar). Xarajatlarni qoplash shartnomalarining eng keng tarqalgan uchta turi quyidagilardir: Xarajat va qat'iy belgilangan to'lov shartnomasi (CPFF), xarajat va rag'batlantiruvchi to'lov shartnomasi (CPIF), xarajat va qat'iy belgilangan to'lov shartnomasi (CPIF), xarajat va qat'iy belgilangan to'lov shartnomasi (CPIF) va xarajat plyus. Ruxsat etilgan to'lov shartnomasi (CPIF) (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Xarajatlari qoplanadigan shartnoma, agar ishning hajmini boshida to'g'ri tasvirlab bo'lmasa va uni to'g'irlash zarur bo'lsa yoki ish davomida yuqori xavflar mavjud bo'lsa, sotuvchining ko'rsatmalarini o'zgartirishga ruxsat berish orqali loyihaning moslashuvchanligini ta'minlaydi.

o Xarajat va belgilangan to'lov (CPFF) shartnomalari. Sotuvchiga shartnoma bo'yicha ishlarni bajarish uchun kelishilgan barcha xarajatlar qoplanadi, shuningdek, loyihaning dastlabki smeta qiymatining ma'lum foiziga teng bo'lgan qat'iy belgilangan to'lov to'lanadi. Ish haqi faqat bajarilgan ish uchun to'lanadi va sotuvchining ishiga qarab o'zgarmaydi. Agar loyiha mazmuni o'zgarmasa, mukofot miqdori o'zgarmaydi.

o Xarajat va rag'batlantirish to'lovi (CPIF) shartnomalari. Sotuvchi shartnoma bo'yicha ishlarni bajarish uchun barcha kelishilgan xarajatlarni qoplaydi, shuningdek shartnomada ko'rsatilgan aniq ko'rsatkichlarga erishish uchun oldindan belgilangan rag'batlantirish to'lovini oladi. CPIF shartnomalari, agar yakuniy xarajatlar dastlabki smeta qiymatidan ko'p yoki kamroq bo'lsa, tejamkorlik/ortiqcha xarajat sotuvchi va xaridor o'rtasida oldindan kelishilgan nisbatda, masalan, 80/20 nisbatda taqsimlanadi. rejalashtirilgan xarajatlar va sotuvchining haqiqiy ko'rsatkichlari o'rtasidagi farq.

o Cost Plus Premium Fee (CPAF) shartnomalari. Sotuvchi barcha oqilona xarajatlar uchun qoplanadi, lekin ko'pchilik kompensatsiya faqat shartnomada belgilangan bir qator keng talqin qilingan sub'ektiv ishlash mezonlarini qondirish asosida to'lanadi. Ish haqini belgilash faqat xaridorning sotuvchining shartnomaning bajarilishini sub'ektiv baholashiga asoslanadi va qoida tariqasida shikoyat qilinishi mumkin emas.

· Vaqt va materiallar shartnomalari(Vaqt va moddiy shartnomalar, T&M). Vaqt va materiallar bo'yicha shartnomalar shartnomaviy bitimning aralash turi bo'lib, xarajatlar qoplanadigan va qat'iy belgilangan narxdagi shartnomalar uchun qoidalarni o'z ichiga oladi. Ular ko'pincha xodimlarni ko'paytirish, mutaxassislarni yollash va ishning aniq tavsifini tezda yaratish mumkin bo'lmagan hollarda uchinchi tomon yordami uchun ishlatiladi. Ushbu turdagi shartnomalar xarajatlari qoplanadigan shartnomalarga o'xshaydi, chunki ular xaridorga o'zgartirishlar kiritish va xarajatlarni oshirish imkonini beradi. Shartnomani tuzish vaqtida xaridor shartnomaning umumiy narxini va etkazib beriladigan narsalarning aniq sonini ko'rsatmasligi mumkin. Shunday qilib, T&M shartnomalari narxi, xuddi xarajatlar qoplanadigan shartnomalardagi kabi oshishi mumkin. Cheksiz xarajatlarning oshishiga yo'l qo'ymaslik uchun ko'pgina tashkilotlar barcha T&M shartnomalariga narx va muddat chegaralarini kiritishni talab qiladi. Boshqa tomondan, T&M kelishuvlari shartnomada ma'lum parametrlar ko'rsatilgan qat'iy narx shartnomalariga o'xshash bo'lishi mumkin. Ish vaqti stavkalari yoki moddiy xarajatlar, shu jumladan sotuvchining foydasi, agar har ikki tomon ma'lum toifadagi ma'lumotlarning narxi bo'yicha kelishuvga erishgan bo'lsa, xaridor va sotuvchi tomonidan oldindan kelishilishi mumkin, masalan, bosh muhandislar uchun ma'lum bir soatlik tarif yoki material birligi uchun ma'lum narx.

13. LOYIHALARNING MANFATLI TARMOQLARINI BOSHQARISH

Loyihaning manfaatdor tomonlarini boshqarish loyihaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan yoki ta'sir qilishi mumkin bo'lgan odamlar, guruhlar va tashkilotlarni aniqlash, manfaatdor tomonlarning taxminlarini va ularning loyihaga ta'sirini tahlil qilish va manfaatdor tomonlarni qaror qabul qilishda samarali jalb qilish uchun tegishli boshqaruv strategiyalarini ishlab chiqish uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi. loyihani amalga oshirish. Manfaatdor tomonlarni boshqarish, shuningdek, manfaatdor tomonlarning ehtiyojlari va umidlarini tushunish, muammolar paydo bo'lganda javob berish, qarama-qarshi manfaatlarni boshqarish va manfaatdor tomonlarning qarorlar qabul qilish va loyiha operatsiyalarida tegishli ishtirokini rag'batlantirish uchun ular bilan doimiy muloqotga e'tibor qaratadi. Manfaatdor tomonlarning qoniqishini loyihaning asosiy maqsadlaridan biri sifatida boshqarish kerak.

Manfaatdor tomonlarni tahlil qilishda turli tasniflash modellari qo'llaniladi, masalan:

· kuch/manfaatlar matritsasi, manfaatdor tomonlarni ularning vakolat darajasi (“kuch”) va loyiha natijalariga qiziqish darajasi (“qiziqish”) asosida guruhlash;

· kuch/ta'sir matritsasi, manfaatdor tomonlarni ularning vakolat darajasi (“kuch”) va loyihadagi faol ishtiroki (“ta’sir”) asosida guruhlash;

· ta'sir / ta'sir matritsasi, manfaatdor tomonlarni loyihadagi faol ishtiroki ("ta'siri") va loyihani rejalashtirish yoki amalga oshirishda o'zgarishlarni amalga oshirish qobiliyati ("ta'siri") asosida guruhlash;

· xususiyat modeli, bu manfaatdor tomonlarning toifalarini ularning kuch darajasi (o'z irodasini majburlash qobiliyati), shoshilinchlik (tezkor chora ko'rish zarurati) va qonuniylik (ularning ishtiroki mos) asosida tavsiflaydi.

Manfaatdor tomonlarning ishtiroki darajasini quyidagicha tasniflash mumkin:

· Ma'lumotsiz. Manfaatdor tomon loyiha va mumkin bo'lgan ta'sirlardan xabardor emas.

· Qarshilik qilish. Manfaatdor tomon loyiha va potentsial ta'sirlardan xabardor va o'zgarishlarga chidamli.

· Neytral. Manfaatdor tomon loyihadan xabardor, lekin o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlamaydi yoki qarshilik ko'rsatmaydi.

· Qo'llab-quvvatlovchi. Manfaatdor tomon loyihadan, potentsial ta'sirlardan xabardor va o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlaydi.

· Etakchi. Manfaatdor tomon loyihadan, potentsial ta'sirlardan xabardor va loyiha muvaffaqiyatini ta'minlashda faol ishtirok etadi.

Manfaatdor tomonlarni identifikatsiya qilish jarayonining asosiy natijasi manfaatdor tomonlar reestridir. U aniqlangan manfaatdor tomonlarga tegishli barcha tafsilotlarni o'z ichiga oladi, shu jumladan, lekin ular bilan cheklanmagan:

· Identifikatsiya ma'lumotlari: To'liq ism, tashkilotdagi lavozimi, joylashgan joyi, loyihadagi roli, aloqa ma'lumotlari.

· Baholash haqida ma'lumot: asosiy talablar va taxminlar, loyihadagi potentsial ta'sir, loyihaning hayot tsiklidagi eng qiziqarli bosqich.

· Manfaatdor tomonlar tasnifi: ichki/tashqi, qo'llab-quvvatlovchi/neytral/qarshilik va boshqalar.

Manfaatdor tomonlar reestridagi ma'lumotlarga qo'shimcha ravishda, manfaatdor tomonlarni boshqarish rejasi ko'pincha quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· asosiy manfaatdor tomonlarning kerakli va joriy darajasi;

· o'zgarishlarning ko'lami va manfaatdor tomonlarga ta'siri;

· manfaatdor tomonlarning aniqlangan munosabatlari va potentsial kesishishi;

· loyihaning joriy bosqichida aloqa uchun manfaatdor tomonlarning talablari;

· manfaatdor tomonlarga tarqatiladigan ma'lumotlar, jumladan, tili, formati, mazmuni va batafsillik darajasi;

· ushbu ma'lumotni tarqatish sababi va manfaatdor tomonlarning ishtiroki darajasiga kutilayotgan ta'sir;

· manfaatdor shaxslarga kerakli axborotni tarqatish vaqti va davriyligi;

· loyihaning rivojlanishi va rivojlanishi davomida manfaatdor tomonlarni boshqarish rejasini yangilash va takomillashtirish usuli.

Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK Guide)

Kongress kutubxonasi bibliografik yozuvi

Sarlavhalar: Loyihani boshqarish instituti (PMI), nashriyot.

Sarlavha: Loyiha boshqaruvi bilimlari bo'yicha qo'llanma (PMBOK qo'llanma) / Loyihani boshqarish instituti.

Boshqa nomlar: PMBOK qo'llanmasi

Tavsif: Oltinchi nashr | Nyutaun maydoni, PA: Loyihani boshqarish instituti, 2017. | Seriya: PMBOK Guide |

Identifikatorlar: LCCN 2017032505 (chop etish) | LCCN 2017035597 (elektron kitob) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Veb PDF) | ISBN 9781628251845 (qog'oz muqovali)

Mavzu: LCSH: Loyiha boshqaruvi. | BISAC: BIZNES VA IQTISODIYoT / Loyiha boshqaruvi (BIZNES & IQTISODIYoT / Loyiha boshqaruvi).

Tasnifi: LCC HD69.P75 (elektron kitob) | LCC HD69.P75 G845 2017 (chop etish) | DDC 658.4/04-dc23

LC yozuvi https://lccn.loc.gov/2017032505 manzilida mavjud

Loyihani boshqarish instituti, Inc.

14 Kampus bulvari

Nyutaun maydoni, Pensilvaniya 19073-3299 AQSh

Telefon: +1 610-356-4600

Faks: +1 610-356-4647

Elektron pochta pochta: [elektron pochta himoyalangan]

Veb-sayt: https://www.PMI.org

Materiallar Project Management Institute, Inc. Amerika Qo'shma Shtatlarining ko'pgina mamlakatlarda tan olingan intellektual mulk qonuniga muvofiq mualliflik huquqi bilan himoyalangan. PMI materiallarini qayta nashr qilish yoki ko'paytirish uchun siz bizning ruxsatnomamizni olishingiz kerak. Qo'shimcha ma'lumot uchun http://www.pmi.org/permissions_for_details saytiga tashrif buyuring.

Savdoga buyurtma berish yoki narx haqida ma'lumot olish uchun Independent Publishers Group bilan bog'laning:

Mustaqil nashriyotchilar guruhi

Buyurtma bo'limi

Shimoliy Franklin ko'chasi, 814

Chikago, IL 60610 AQSh

Telefon: +1 800-888-4741

Faks: +1 312-337-5985

Elektron pochta pochta: [elektron pochta himoyalangan](faqat buyurtmalar uchun)

Boshqa barcha savollar uchun PMI Kitoblarga xizmat ko'rsatish markaziga murojaat qiling.

PMI Kitoblarga xizmat ko'rsatish markazi

P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 AQSh

Telefon: 1-866-276-4764 (AQSh yoki Kanada) yoki +1-770-280-4129 (dunyo boʻylab)

Faks: +1-770-280-4113

Elektron pochta pochta: [elektron pochta himoyalangan]

Amerika Qo'shma Shtatlarida chop etilgan Ushbu nashrning biron bir qismi noshirning oldindan ruxsatisiz har qanday shaklda yoki har qanday vositada, elektron, qo'lda, nusxa ko'chirish, yozib olish yoki har qanday ma'lumotni saqlash va qidirish tizimi orqali ko'paytirilishi yoki uzatilishi mumkin emas.

PMI, PMI logotipi, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, LOYIHALARNI BOSHQARISH JURNALI, PM NETWORK, PMI TODAY, KASBNING PULSI va MAKING LOYIHALARNI BOSHQARISH BIZNES NATIJALARI UCHUN ajralmas.

Project Management Institute, Inc kompaniyasining savdo belgilaridir. PMI savdo belgilarining toʻliq roʻyxati uchun PMI Legal bilan bogʻlaning. Bu erda ko'rsatilgan boshqa barcha savdo belgilari, xizmat ko'rsatish belgilari, savdo nomlari, savdo liboslari, mahsulot nomlari va logotiplar ularning tegishli egalarining mulki hisoblanadi. Bu yerda aniq berilmagan barcha huquqlar mualliflik huquqi egasiga tegishli.

Barcha huquqlar himoyalangan. Nashriyotning yozma ruxsatisiz kitobning to'liq yoki bir qismini har qanday shaklda takrorlash taqiqlanadi.

© Mualliflik huquqi 2017 Project Management Institute, Inc. Barcha huquqlar himoyalangan.

© Rus tiliga tarjima, nashr, dizayn Olympus - Biznes nashriyoti, 2018 yil

Bildirishnoma

Project Management Institute, Inc. (PMI deb qisqartirilgan) tomonidan nashr etilgan standartlar va ko'rsatmalar, shu jumladan ushbu hujjat ixtiyoriy ishtirok va umumiy konsensusga asoslangan standartlarni ishlab chiqish jarayoni orqali ishlab chiqilgan. Ushbu jarayon ko'ngillilarning sa'y-harakatlarini birlashtiradi va/yoki nashr qamrab olgan mavzuga qiziqqan shaxslarning mulohazalari va fikrlarini birlashtiradi. PMI jarayonni boshqarsa va konsensusga erishishda xolislikni ta'minlash uchun qoidalarni o'rnatsa ham, PMI hujjatni yozmaydi yoki PMI tomonidan chiqarilgan standartlar va ko'rsatmalarda mavjud bo'lgan materiallarning to'g'riligi yoki to'liqligini mustaqil ravishda sinab ko'rmaydi, baholamaydi yoki tekshirmaydi. Xuddi shunday, PMI ushbu hujjatlarda bildirilgan fikrlarning to'g'riligini tekshirmaydi.

PMI ushbu hujjatni nashr etish, qo'llash yoki ishlatish natijasida to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita kelib chiqadigan haqiqiy, bilvosita yoki namunali bo'lgan har qanday shaxsiy jarohat, mulkiy zarar yoki boshqa zararlar uchun javobgar bo'lmaydi. PMI bu erda mavjud bo'lgan har qanday materialning to'g'riligi yoki to'liqligi uchun javobgar emas va hech qanday kafolat bermaydi va bu erdagi ma'lumotlar sizning maqsadingiz yoki ehtiyojlaringizga javob berishiga javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. PMI ushbu standart yoki yo'riqnomadan foydalanish natijasida kelib chiqadigan har qanday individual ishlab chiqaruvchi yoki sotuvchining mahsulot yoki xizmatlari sifatiga hech qanday kafolat bermaydi.

Ushbu hujjatni chiqarish va tarqatish orqali PMI hech qanday shaxs yoki yuridik shaxsga yoki uning nomidan professional yoki boshqa xizmatlar ko'rsatmaydi; shuningdek, PMI hech qanday shaxs yoki yuridik shaxsning uchinchi tomon oldidagi majburiyatlarini bajarmaydi. Ushbu hujjatdan foydalanganda, undan foydalanayotgan shaxs faqat o'z mulohazasiga yoki kerak bo'lganda vakolatli mutaxassisning maslahatiga tayangan holda o'zining muayyan sharoitlarida zarur bo'lgan harakatni o'zi belgilashi kerak. Ushbu hujjat yoki tegishli standartlar bilan qamrab olingan mavzu bo'yicha ma'lumotni foydalanuvchi bu erda mavjud bo'lmagan qo'shimcha ma'lumotlarni olish uchun kerak bo'lganda maslahatlashishi mumkin bo'lgan boshqa manbalardan olish mumkin.

PMI hech qanday vakolatga ega emas va mavjud amaliyotlarning ushbu hujjat mazmuniga muvofiqligini nazorat qilish yoki ushbu amaliyotlarni ushbu hujjatga muvofiqlashtirish majburiyatini o'z zimmasiga olmaydi. PMI foydalanish xavfsizligi yoki iste'molchilar salomatligi uchun mahsulotlar, dizaynlar yoki dizaynlarni sertifikatlamaydi, taqqoslamaydi yoki tekshirmaydi. Bu erda mavjud bo'lgan operatsion xavfsizlik yoki sog'liq xavfsizligiga oid har qanday ma'lumotning har qanday sertifikati yoki boshqa muvofiqlik bayonoti PMIga tegishli emas; bunday holatda javobgarlik to'liq sertifikat bergan yoki bunday bayonot bergan shaxsga yuklanadi.

1-qism: Loyiha boshqaruvi bilimlari bo'yicha qo'llanma (PMBOK® Guide)

1.Kirish

1.1 Ushbu qo'llanmaning umumiy ko'rinishi va maqsadi

Loyihani boshqarish yangilik emas. Odamlar undan ko'p asrlar davomida foydalanishgan. Tugallangan loyihalarga misollar:

Gizadagi piramidalar,

Olimpiya o'yinlari,

Buyuk Xitoy devori,

Toj Mahal,

Bolalar uchun kitob nashr qilish,

Panama kanali,

Tijorat reaktiv samolyotlarini ishlab chiqish,

Poliomiyelitga qarshi emlash,

Oyga qo'ngan odam,

Tijorat kompyuter dasturlari,

Global joylashishni aniqlash tizimidan (GPS) foydalanish uchun portativ qurilmalar,

Xalqaro kosmik stantsiyani past Yer orbitasiga olib chiqish.

Ushbu loyihalarning amaliy yutuqlari menejerlar va menejerlar tomonidan loyihalarni boshqarish amaliyoti, tamoyillari, jarayonlari, vositalari va usullarini o'z ishlarida qo'llash natijasidir. Ushbu loyihalarning menejerlari bir qator asosiy ko'nikmalardan foydalanganlar va o'z mijozlari va loyihada ishtirok etgan yoki ta'sirlangan boshqa odamlarni qondirish uchun zarur bo'lgan bilimlarni qo'llashgan. 20-asrning o'rtalariga kelib, loyiha menejerlari loyiha boshqaruvini kasb sifatida tan olish uchun ishlay boshladilar. Ushbu ishning bir jihati loyiha boshqaruvi deb ataladigan bilimlar majmuasi (BOK) mazmuni bo'yicha kelishuvga erishish edi. EQA loyiha boshqaruvi bilimlar organi (PMBOK) deb nomlanadi. Loyihani boshqarish instituti (PMI) PMBOK uchun asosiy konturlar va lug'atlarni yaratdi. Tez orada loyiha menejerlari PMBOKni bitta kitobda to'liq qamrab olish mumkin emasligini tushunishdi. Shuning uchun PMI ishlab chiqilgan va nashr etilgan "Loyihalarni boshqarish bo'yicha bilimlar organi uchun qo'llanma" (PMBOK® qo'llanma).

PMI tomonidan ta'riflanganidek, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) bu loyiha boshqaruvi kasbidagi bilimlarni tavsiflovchi tushunchadir. Loyiha boshqaruvi bilimlar majmuasi o'rnatilgan va keng qo'llaniladigan an'anaviy amaliyotlarni, shuningdek, yangi paydo bo'lgan innovatsion amaliyotlarni o'z ichiga oladi.

Bilimlar majmui (BKK) nashr etilgan va nashr etilmagan materiallarni o'z ichiga oladi. Ushbu bilimlar to'plami doimo rivojlanib boradi. Hozirgi PMBOK® qo'llanma Loyiha boshqaruvi bilimlar organining yaxshi amaliyot sifatida qabul qilingan qismini ta'kidlaydi.

? Umumiy tan olingan ta'riflangan bilim va amaliyotlar ko'p hollarda ko'pchilik loyihalar uchun qo'llanilishini anglatadi va ularning qiymati va foydasi bo'yicha konsensus mavjud.

? Yaxshi amaliyot Ushbu bilimlar, ko'nikmalar, vositalar va texnikalarni loyihalarni boshqarish jarayonlariga to'g'ri qo'llash kutilgan biznes qiymati va natijalarini taqdim etish uchun turli xil loyihalarda muvaffaqiyatga erishish ehtimolini oshirishi mumkinligi haqida umumiy kelishuv mavjudligini anglatadi.

Loyiha menejeri har bir loyiha uchun yaxshi, umumiy qabul qilingan amaliyotlarni aniqlash va ulardan foydalanish uchun loyiha jamoasi va boshqa manfaatdor tomonlar bilan ishlaydi. Loyihani boshqarish uchun jarayonlar, kirishlar, vositalar, usullar, natijalar va hayot aylanish bosqichlarining tegishli kombinatsiyasini aniqlash ushbu Qo'llanmada tasvirlangan bilimlarni "moslashtirish" deb ataladi.

Hozirgi PMBOK® qo'llanma metodologiya emas. Metodologiya - muayyan faoliyat sohasida qo'llaniladigan amaliyotlar, usullar, tartiblar va qoidalar tizimi. Hozirgi PMBOK® qo'llanma tashkilot o'z metodologiyalarini, siyosatlarini, protseduralarini, qoidalarini, vositalari va usullarini va loyihalarni boshqarish amaliyotida zarur bo'lgan hayot aylanish bosqichlarini ishlab chiqishi mumkin bo'lgan asosdir.

Ushbu qo'llanmaga asoslanadi Loyihani boshqarish standarti. Standart - bu namuna yoki namuna sifatida vakolatli organ tomonidan odat yoki umumiy kelishuv asosida belgilangan hujjat. Loyihani boshqarish standarti Amerika Milliy Standartlar Instituti (ANSI) standarti sifatida konsensus, ochiqlik, tegishli jarayon va muvozanat tamoyillariga asoslangan jarayondan foydalangan holda ishlab chiqilgan. Loyihani boshqarish standarti PMI ning professional rivojlanish dasturlari va loyihalarni boshqarish amaliyoti uchun asosiy ma'lumotnoma materialidir. Muayyan loyiha ehtiyojlarini qondirish uchun loyiha boshqaruvini moslashtirish zarurati borligi sababli, standart ham, qo'llanma ham quyidagilarga asoslanadi. tavsiflovchi, lekin emas direktiv amaliyotlar. Shunday qilib, ushbu standart aksariyat hollarda ko'pchilik loyihalar uchun yaxshi amaliyot bo'lgan jarayonlarni belgilaydi. Ushbu standart odatda ushbu jarayonlar bilan bog'liq bo'lgan kirish va chiqishlarni ham belgilaydi. Standart biron bir muayyan jarayon yoki amaliyotni majburiy amalga oshirish uchun talablarni o'z ichiga olmaydi. Loyihani boshqarish standarti II qismga kiritilgan Loyiha boshqaruvi bilimlar organi uchun qo'llanmalar (PMBOK® Guide).

IN PMBOK® qo'llanma Asosiy tushunchalar, paydo bo'layotgan tendentsiyalar, loyihalarni boshqarish jarayonlarini moslashtirish bo'yicha mulohazalar va vositalar va usullarni loyihalarga qanday qo'llash haqida ma'lumot beradi. Loyiha menejerlari ushbu standartda tavsiflangan loyihani boshqarish jarayonlarini amalga oshirishda bir yoki bir nechta metodologiyadan foydalanishlari mumkin.

? Portfelni boshqarish standarti, Va

? Dastur boshqaruv standarti .

Umumiy lug'at har qanday kasbiy intizomning muhim elementidir. Loyiha boshqaruvi atamalarining PMI leksikon tashkilotlar, loyiha, dastur va portfel menejerlari va loyihaning boshqa manfaatdor tomonlari tomonidan izchil foydalanilishi mumkin bo'lgan professional terminologiyaning asosiy lug'atini taqdim etadi. Leksika vaqt o'tishi bilan rivojlanadi. Ushbu qo'llanmaning lug'ati kiritilgan lug'atni o'z ichiga oladi Leksika atamalar, shuningdek, qo'shimcha ta'riflar. Loyihalar sanoat adabiyotlarida belgilangan boshqa sohaga oid atamalardan foydalanishi mumkin.

PMI nashr etadi Loyiha boshqaruvi kasbiga bo'lgan ishonchni mustahkamlash va shaxsga to'g'ri qarorlar qabul qilishda yordam berish maqsadida, ayniqsa, undan insofsiz harakat qilish yoki o'z qadriyatlarini buzish so'ralishi mumkin bo'lgan qiyin vaziyatlarda. Loyiha boshqaruvi global hamjamiyati eng muhim deb hisoblagan qadriyatlar bu mas'uliyat, hurmat, adolat va halollikdir. Kasbiy etika va xulq-atvor kodeksi ushbu to'rtta qadriyatga asoslanadi.

Kasbiy etika va xulq-atvor kodeksi ham rag'batlantirish, ham majburiy standartlarni o'z ichiga oladi. Rag'batlantirish standartlari PMI a'zolari, sertifikat egalari yoki ko'ngillilar bo'lgan amaliyotchilar o'zlarining ichki e'tiqodlari natijasida erishishga intilishi kerak bo'lgan xatti-harakatlarni tavsiflaydi. Rag'batlantirish standartlariga rioya qilishni baholash oson bo'lmasa-da, o'zini professional deb hisoblaydigan mutaxassislardan ularga muvofiq xatti-harakatlar kutiladi, ya'ni bu standartlarni ixtiyoriy deb hisoblash mumkin emas. Majburiy standartlar majburiy talablar bo'lib, ba'zi hollarda amaliyotchilarning muayyan xatti-harakatlarini cheklaydi yoki taqiqlaydi. Ushbu standartlarni buzadigan faoliyat bilan shug'ullanadigan PMI a'zolari, sertifikat egalari yoki ko'ngillilar bo'lgan amaliyotchilar PMI Etika qo'mitasining intizomiy tartib-qoidalariga bo'ysunadilar.

1.2 Asosiy elementlar

Ushbu bo'lim ushbu sohada ishlash va loyiha boshqaruvi intizomini tushunish uchun zarur bo'lgan asosiy elementlarni tavsiflaydi.

Loyiha - bu noyob mahsulot, xizmat yoki natija yaratishga qaratilgan vaqtinchalik tashabbus.

? Noyob mahsulot, xizmat yoki natija. Loyihalar erishiladigan natijalarni yaratish orqali maqsadlarga erishish uchun amalga oshiriladi. Maqsad - bu ish yo'naltirilishi kerak bo'lgan yakuniy natija; strategik pozitsiyani egallash; hal qilinishi kerak bo'lgan muammo; olinadigan natija; ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan mahsulot; yoki taqdim etiladigan xizmat. Yetkazib beriladigan narsa - bu jarayon, bosqich yoki loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan har qanday noyob va tekshirilishi mumkin bo'lgan mahsulot, natija yoki xizmat ko'rsatish qobiliyati. Etkazilgan natijalar moddiy yoki nomoddiy bo'lishi mumkin.

Loyiha maqsadlariga erishish quyidagi natijalardan birini yoki bir nechtasini keltirib chiqarishi mumkin:

Boshqa mahsulotning tarkibiy qismi bo'lishi mumkin bo'lgan noyob mahsulot, ba'zi bir mahsulotni yaxshilash yoki tuzatish yoki o'z-o'zidan yangi yakuniy mahsulot (masalan, yakuniy mahsulotdagi nuqsonni bartaraf etish);

Noyob xizmat yoki xizmat ko'rsatish qobiliyati (masalan, ishlab chiqarish yoki tarqatishni qo'llab-quvvatlovchi biznes bo'linmasi);

Natija yoki hujjat kabi noyob natija (masalan, tadqiqot loyihasi yangi jarayonning tendentsiya yoki jamiyat uchun foydali ekanligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan yangi bilimlarni ishlab chiqaradi);

Bir yoki bir nechta mahsulot, xizmatlar yoki etkazib berishning noyob kombinatsiyasi (masalan, dasturiy ta'minot ilovasi, tegishli hujjatlar va texnik yordam xizmatlari).

Loyihaning ba'zi natijalari va faoliyatida ma'lum elementlar takrorlanishi mumkin. Ushbu takrorlash loyiha ishining asosiy va o'ziga xos xususiyatlarini o'zgartirmaydi. Masalan, ofis binolari bir xil materiallardan yoki bir xil qurilish guruhi tomonidan qurilishi mumkin. Biroq, har bir qurilish loyihasi o'zining asosiy xususiyatlarida (masalan, joylashuvi, dizayni, atrof-muhit, muhit, ishtirok etgan odamlar) noyob bo'lib qoladi.

Loyihalar tashkilotning barcha darajalarida amalga oshiriladi. Loyihada bir yoki bir necha kishi ishtirok etishi mumkin. Loyiha tashkilotning bitta tarkibiy bo'linmasini yoki turli tashkilotlarning bir nechta tarkibiy bo'linmalarini o'z ichiga olishi mumkin.

Loyiha misollari quyidagilarni o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi:

Bozor uchun yangi farmatsevtika mahsulotlarini ishlab chiqish;

Ekskursiya turizmi xizmatlarini kengaytirish;

Ikki tashkilotning birlashishi;

Tashkilotda biznes jarayonini takomillashtirish;

Tashkilot ichida foydalanish uchun yangi kompyuter uskunalarini sotib olish va o'rnatish;

Mintaqada neft konlarini qidirish;

Tashkilotda foydalaniladigan kompyuter dasturini o'zgartirish;

Yangi ishlab chiqarish jarayonini ishlab chiqish bo'yicha tadqiqotlar o'tkazish;

Bino qurilishi.

? Vaqtinchalik korxona. Loyihalarning vaqtinchalik tabiati aniq boshlanishi va oxiri borligini ko'rsatadi. “Vaqtinchalik” atamasi loyiha qisqa muddatga mo‘ljallanganligini anglatmaydi. Loyihaning tugashi quyidagi bayonotlardan biri yoki bir nechtasi to'g'ri bo'lganda sodir bo'ladi:

Loyiha maqsadlariga erishildi;

Maqsadlarga erishilmaydi yoki erishib bo'lmaydi;

Loyihani moliyalashtirish tugagan yoki endi ajratilishi mumkin emas;

Loyihaga bo'lgan ehtiyoj to'xtatildi (masalan, mijoz endi loyihani tugatilishini xohlamaydi, strategiya yoki ustuvorliklarning o'zgarishi loyihani tugatishni talab qiladi, tashkilot rahbariyati loyihani tugatishni buyuradi);

Inson yoki moddiy resurslar tugaydi;

Loyiha qonuniy yoki maqsadga muvofiq bo'lgan sabablarga ko'ra tugatiladi.

Loyihalar vaqtinchalik, lekin ularning natijalari loyiha oxiridan keyin ham mavjud bo'lishi mumkin. Loyihalar ijtimoiy, iqtisodiy, moddiy yoki ekologik xarakterdagi natijalarni berishi mumkin. Misol uchun, milliy yodgorlik loyihasi asrlar davomida davom etishi kutilayotgan natijani beradi.

? Loyihalar o'zgarishlarga olib keladi. Loyihalar tashkilotlardagi o'zgarishlarning haydovchisi bo'lib xizmat qiladi. Biznes nuqtai nazaridan, loyihaning maqsadi muayyan maqsadga erishish uchun tashkilotni bir shtatdan boshqasiga ko'chirishdir (1-1-rasmga qarang). Umuman olganda, loyiha boshlanishidan oldin tashkilot asl holatida bo'lgan deb taxmin qilinadi. Va loyiha davomida o'zgarishlarning istalgan natijasi kelajakdagi holat sifatida tavsiflanadi.

Ba'zi loyihalar o'tish holatini yaratishni o'z ichiga olishi mumkin, bu erda kelajakdagi holatga erishish uchun bir necha qadamlar bir-birini kuzatib boradi. Loyihani muvaffaqiyatli yakunlash natijasi tashkilotning kelajakdagi holatga o'tishi va aniq maqsadga erishishdir. Loyiha va o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha qo'shimcha ma'lumot olish uchun hujjatga qarang Portfellarni, dasturlarni va loyihalarni boshqarish: Amaliy qo'llanma.

Guruch. 1–1. Loyiha yordamida tashkilotning yangi holatga o'tishi

? Loyihalar biznes qiymatini yaratadi. PMI biznes qiymatini biznes korxonasidan olinadigan aniq, miqdoriy foyda sifatida belgilaydi. Foyda moddiy, nomoddiy yoki ikkalasi ham bo'lishi mumkin. Biznesni tahlil qilishda biznes qiymati - bu qandaydir investitsiyalar evaziga vaqt, pul, tovarlar yoki nomoddiy aktivlar kabi shakllarda olingan foyda. Sm. Amaliyotchilar uchun biznes tahlili: Amaliy qo'llanma, 185-bet.

Loyihalarning biznes qiymati manfaatdor tomonlarning muayyan loyihani amalga oshirish natijasida oladigan imtiyozlarini anglatadi. Loyihaning foydalari moddiy, nomoddiy yoki ikkalasi ham bo'lishi mumkin.

Moddiy elementlarga misollar:

Pul mablag'lari,

Ustav kapitali,

Tarmoq muhandisligi,

Asosiy vositalar,

2012-yil 31-dekabrda PMI loyihani boshqarish boʻyicha qoʻllanmaning yangi nashrini chiqardi (PMBOK® Guide - 5-nashr).

PMBoK rus tiliga tarjimasini chiqarish bo'yicha PMI mutaxassislari yil oxirigacha bu ish amalga oshirilishini va Rossiya professional hamjamiyati PMBoK yangi nashrining barcha yangiliklari va nozik tomonlarini to'liq o'rganish imkoniyatiga ega bo'lishini va'da qilmoqda. PMBoK v.4 ning tarjimasi haqidagi shikoyatlarni yodda tutgan holda, rus tilidagi versiyasini keyinroq nashr etishga ruxsat berish yaxshidir, lekin ular buni qilishadi. uning sifati.

Mutaxassislarning fikriga ko'ra, ishning uzoq muddati o'zini oqladi: ko'plab yangi atamalarni tushuntirish, yangi jarayonlarni tavsiflash, eski atamalar va jarayonlarning tarjimalarini aniqlashtirish va tarjimalar PMI tomonidan chiqarilgan boshqa standartlarga mos kelishi kerak. .

Yangi PMBOK 5da qanday yangiliklar bor?

X1 bo'limi "Beshinchi nashrdagi o'zgarishlar" bu haqda bizga xabar beradi. Barcha umumiy ma'lumotlar orasida (masalan, "hujjatdagi barcha matn va grafiklar ma'lumotni yanada aniq, aniq, to'liq va dolzarb qilish uchun qayta ko'rib chiqilgan" yoki "Jarayonlar guruhi bo'limi A1-ilovaga ko'chirilgan") , shuningdek foydali:
1. Terminologiya va uyg’unlashtirish

Mualliflar g'urur bilan barcha terminologiya PMI Loyihani boshqarish shartlari leksikoniga mos kelishini ta'kidlaydilar. Shu bilan birga, PMI Lexicon terminologiyasi ustuvor hisoblanadi. Agar PMBOK 5 rus tiliga tarjimasi to'g'ri atamalarni yaratish bilan boshlangan bo'lsa, unda malakali tarjima qilingan bilimlarni olishga umid bor.

Shuningdek, PMBOK 5 ISO 21500:2012 "Loyihalarni boshqarish bo'yicha qo'llanma" standartiga va nomlar, jarayonlar, kirishlar, natijalar, asboblar va usullarni boshqa PMI standartlari (masalan, "Portfolio boshqaruvi standarti") bilan uyg'unlashtirishga moslashtirildi. va boshqalar) ta'minlanadi.

Nihoyat, ular odamlarni "ijobiy xavf" bilan chalkashtirishni to'xtatdilar. Axir, xavf nima? Bu xavf yoki muvaffaqiyatsizlik ehtimoli! Bu atama yunoncha risikondan keladi, ya'ni. "jarlik" yoki "tosh". Qadimgi Yunonistonning buyukligi va qudrati davrida "tavakkal qilish" "toshlar orasidagi kemani boshqarish" degan ma'noni anglatadi, ya'ni. potentsial muvaffaqiyatsizlik xavfi.

5-PMBOKda loyiha risklarini boshqarish tavsifiga oʻzgartirishlar kiritildi va asosiy eʼtibor “ijobiy risk” atamasidan “imkoniyat” atamasiga oʻtkazildi. Matnga xavfga munosabat, xavf ishtahasi, xavfga chidamlilik va xavf chegaralari kabi tushunchalar ham qo'shildi.

2. Loyiha muvaffaqiyati

Loyihalar tabiatan vaqtinchalik bo'lganligi sababli, loyiha muvaffaqiyati loyihani ko'lam, vaqt, xarajat, sifat, resurslar va risklar cheklovlari doirasida yakunlash nuqtai nazaridan o'lchanishi kerak.

Ammo zamonaviy loyihalarda talablarning o'zgarishi dinamikasi shunchalik yuqoriki, oxir-oqibat loyiha barcha mumkin bo'lgan va aql bovar qilmaydigan cheklovlardan tashqariga chiqadi. Shuning uchun, o'zgaruvchan talablarni boshqarish va ularni loyiha hujjatlarida qayd etish va qayta muvofiqlashtirish Asosiy rejalashtirish - bu loyiha menejerlari uchun tobora ko'proq talab qilinadigan mahorat. Bu PMBOK 5da "Loyihaning muvaffaqiyati vakolatli manfaatdor tomonlar tomonidan tasdiqlangan so'nggi asosiy rejalarni amalga oshirish bilan bog'liq bo'lishi kerak" jumlasida aks ettirilgan. Menimcha, buni aytishning yaxshiroq yo'li yo'q. Agar siz loyiha tugashiga ikki kun qolganda buyurtmachi bilan loyihaning muddatlari va byudjetini ko'paytirish to'g'risida kelishib olgan bo'lsangiz, muddatlardan 2 baravar oshib ketganiga va 3 baravar ko'payishiga qaramay, loyiha muvaffaqiyatli bo'ladi. byudjet.

3. Rejalashtirish boshqaruv yondashuvlari

PMBOK 4-da ba'zi yordamchi rejalar havodan tashqarida paydo bo'ldi. Masalan, “Loyihani boshqarish rejasi”ning tavsifi to‘g‘ridan-to‘g‘ri “Loyihalar doirasini boshqarish” bilim sohasi tavsifida berilgan, ammo u qanday jarayonda yaratilganligi ko‘rsatilmagan. Endi to'rtta yangi rejalashtirish jarayoni qo'shildi: Qo'llanish sohasini boshqarishni rejalashtirish, jadvalni boshqarishni rejalashtirish, xarajatlarni boshqarishni rejalashtirish va manfaatdor tomonlarni boshqarishni rejalashtirish. Bu ta'minlaydi loyiha jamoasiga bilimlarning barcha sohalarini boshqarish bo'yicha yondashuvlarni faol o'ylab ko'rish va rejalashtirish uchun aniq ko'rsatma.

Garchi bu erda ba'zi kamchiliklar mavjud bo'lsa-da. Shunday qilib, ikkita reja "nazoratsiz" qoldi - O'zgarishlarni boshqarish rejasi va Konfiguratsiyani boshqarish rejasi. Mantiqan ko'rinib turibdiki, Konfiguratsiyani boshqarish rejasi loyihani boshqarishning umumiy rejasini ishlab chiqishda Qo'llanish doirasini boshqarish rejasi va o'zgarishlarni boshqarish rejasi bilan birga paydo bo'lishi kerak, ammo bu faqat PMBOK 5da nazarda tutilgan.

4. Talablar

Loyihaning muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan barcha talablarni olishni ta'kidlash uchun talablarni yig'ish jarayoni kengaytirildi.

Verify Scope jarayoni butunlay qayta ishlab chiqilgan. Birinchidan, uning nomi Validate Scope deb o'zgartirildi. Ikkinchidan, jarayon nafaqat natijalarni qabul qilish, balki natijalar biznes qiymatini ta'minlashi va loyiha maqsadlarini qondirishi ta'kidlandi.

Bu kulgili, lekin PMBOK 4 da "Ko'lamni tekshirish" ning "Kontentni tasdiqlash" deb unchalik to'g'ri tarjimasi bo'lmagan. Endi bu rus PMBOK 5 da bu jarayon o'z nomini o'zgartirmasligiga olib keladi. Tarjimonlar o'zgarishlar bo'limini tarjima qilishdan qanday qutulishlari haqida o'ylayapsizmi?

5. Guttapercha

O'tmishdagi barcha PMBOKlarni birlashtirganda, "chaqqon" so'zi hech qachon ishlatilmagan ishlatilmagan. Hozirgi PMBOKda u 10 martagacha ko'rinadi.

PMI hech qachon PMBOK qo'llanmasining asosiy maqsadi loyiha boshqaruvi bilimlar organining odatda yaxshi amaliyot deb hisoblangan qismini ta'kidlash ekanligini hech qachon yashirmagan. Bular. Ta'riflangan bilim va amaliyotlar aksariyat hollarda ko'pchilik loyihalar uchun qo'llaniladi va bu ko'nikmalar, vositalar va usullarni to'g'ri qo'llash turli xil loyihalarning keng doirasi uchun muvaffaqiyatga erishish ehtimolini oshirishi mumkin.

Shu sababli, loyiha jadvalini ishlab chiqish jarayoniga "chaqqon" loyihalarni moslashuvchan boshqarish kontseptsiyasi kiritilgan.

To'g'ri, siz burningizni shamolga tutishingiz kerak! Bu ham zamonaviy ham moda, ham savdo talabga ega.

6. Loyiha aloqalari

Loyihani amalga oshirish jarayonida hosil bo'lgan ma'lumotlar va bilimlarni tartibga solish uzoq vaqtdan beri kechiktirilgan edi. PMBOK 5 dagi eng inqilobiy o'zgarishlardan biri bu DIKW (ma'lumotlar, ma'lumotlar, bilimlar, donolik) modeli - axborot ierarxiyasidan foydalanish bo'lib, unda har bir daraja oldingi darajaga ma'lum xususiyatlarni qo'shadi:

Pastki qismida ma'lumotlar mavjud.
Ma'lumot kontekstni qo'shadi.
Bilim "qanday qilib?" Degan savolga javob beradi. (foydalanish mexanizmi).
Hikmat “qachon?” degan savolga javob beradi. (Foydalanish shartlari).

Bu quyidagi hujjatlar shaklida maydonlardan ma'lumotlarni yig'ish, umumlashtirish va qayta ishlashning aniq ketma-ketligida ifodalangan:

1. Ishning bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar. Dizayn ishlarini amalga oshirish jarayonida aniqlangan "xom" kuzatuvlar va o'lchovlar.

2. Ishning bajarilishi haqida ma'lumot. Loyihaning turli sohalari/bosqichlari o'rtasidagi munosabatlar asosida ish samaradorligi to'g'risidagi ma'lumotlar tahlil qilinadi va birlashtiriladi.

3. Ishlarning bajarilishi bo'yicha hisobotlar. Qarorlar qabul qilish, muammo va muammolarni ta'kidlash, harakatlarni ishlab chiqish yoki vaziyatni tushunishga yordam beradigan ish samaradorligi haqidagi ma'lumotlarning jismoniy yoki elektron ko'rinishi.

Agar biz bu erda tajriba darslarini ham qo'shsak, tsikl yopiladi va loyihani amalga oshirish jarayonida hosil bo'lgan barcha bilimlar to'planadi va qayta ishlanadi. va foydalaniladi tashkilotdagi barcha loyihalarni boshqarish jarayonlarida.

Xo'sh, ularning chegaralari va tushunarsiz ketma-ketligi bilan ko'pchilikni chalkashtirib yuborgan jarayonlar: "Axborotni tarqatish" va "Ishlash bo'yicha hisobotlarni tayyorlash" mantiqiy kirish va chiqishlari bilan mos ravishda "Aloqa boshqaruvi" va "Aloqa nazorati" deb o'zgartirildi.
7. “Aktsiyadorlar”ni boshqarish

PMBOK 5 manfaatdor tomonlarni boshqarishga katta e'tibor beradi. Deyarli barcha bo'limlar loyiha manfaatdor tomonlari va ularning loyihaga ta'sirini yaxshiroq yoritish uchun yoritilgan. Yangi (10-chi) bilim sohasi qo'shildi: "Loyihalar bilan aloqalarni boshqarish" dan ikkita jarayonni o'z ichiga olgan "Loyiha manfaatdor tomonlarini boshqarish", shuningdek, ikkita yangi jarayon qo'shildi.

Aloqa bilimlari sohasining bunday gullab-yashnashining asosiy sabablari quyidagilardan iborat:

1. Loyihaning aloqa ehtiyojlarini rejalashtirish, yig'ish, saqlash uchun loyiha kommunikatsiyalarini boshqarishning aniq yo'nalishi talab qilindi. va tarqatish ta'minlash maqsadida loyihadagi ma'lumotlar, shuningdek, loyihaning umumiy munosabatlarini monitoring qilish ularning samaradorligi.

2. Manfaatdor tomonlarning haqiqiy boshqaruvi nafaqat ularning kutishlarini tahlil qilish, ularning loyihaga ta'siri va ularni boshqarishning tegishli strategiyalarini ishlab chiqishni, balki doimiy muloqotni ham o'z ichiga oladi. qiziqish bilan tomonlarning ehtiyojlari va umidlarini qondirish, muammolarni hal qilish ularning paydo bo'lishi, va manfaatdor tomonlarni qarorlar qabul qilish va loyiha faoliyatiga jalb qilish.

3. Loyihaning aloqa ehtiyojlarini rejalashtirish va boshqarish, bir tomondan, manfaatdor tomonlarning ehtiyojlari, boshqa tomondan, loyiha muvaffaqiyatining ikki xil kalitidir.

Loyihaning manfaatdor tomonlarini boshqarishni Loyiha aloqalarini boshqarishdan ajratish, yuqorida tavsiflangan 3 ta muammoni hal qilishdan tashqari, PMBOK 5 loyiha boshqaruvidagi yangi o'sib borayotgan tendentsiyalarga javob berishini va tadqiqotchilar va amaliyotchi loyiha menejerlarining katta qiziqishini ta'minlaydi. o'zaro ta'sirga manfaatdor tomonlar bilan, loyihaning umumiy muvaffaqiyatining kalitlaridan biri sifatida. Ushbu tendentsiyalar allaqachon "Dasturlarni boshqarish standarti" va ISO 21500:2012 "Loyihalarni boshqarish bo'yicha qo'llanma" da aks ettirilgan. Shunday qilib, PMBOK yetib oldi.

Shunday qilib, yangi bilim sohasi quyidagi jarayonlarni o'z ichiga oladi:

Manfaatdor tomonlarni aniqlash.
Manfaatdor tomonlarni boshqarish rejasini ishlab chiqish.
Manfaatdor tomonlar ishtirokini boshqarish.
Manfaatdor tomonlarning ishtirokini monitoring qilish.

8.Yumshoq qobiliyatlar

Shaxslararo ko'nikmalar qo'shildi: ishonchni mustahkamlash, nizolarni boshqarish va Mentorlik. Bundan tashqari, 1-bob, Kirish bo'limiga loyiha menejerining yumshoq ko'nikmalarining muhimligini ta'kidlaydigan va ushbu ko'nikmalarning batafsil tavsifi uchun o'quvchini X3-ilovaga havola qiladigan yangi bo'lim qo'shildi.

9. Hujjatlar

Xo'sh, loyihani hujjatlashtirish uchun eng muhim narsa - bu PMBOK 4da boshlangan, 5-PMBOKda davom etgan hujjatlarni umumiy tashkil etish. Endi jarayonga kiritilgan ma'lumotlar faqat jarayonning bajarilishida asosiy rol o'ynaydigan hujjatlardir. Hujjatlar va ularning tarkibi aniqroq va aniqroq bo'ldi. Matndagi hujjatlarning nomlari hamma joyda kichik harflar bilan yozilgan bo'lsa-da, bu matndagi hujjatlarni vizual tarzda topishni qiyinlashtiradi va hujjatlar bilan ishlash uchun siz PMBOK terminologiyasini yaxshi bilishingiz yoki shablonlar to'plamidan foydalanishingiz kerak.

Umuman olganda, PMBOK 5 yaxshi tuzilgan, izchil, jarayonlar o'rtasidagi normal munosabatlar va tasdiqlangan terminologiyaga ega bo'ldi.

PMBOK-5 ® qo'llanmasi loyihalarni boshqarish bo'yicha umumiy e'tirof etilgan yaxshi amaliyotni ifodalaydi.

PMBOKni qanday yuklab olish mumkin?

Yangi PMBOK Guide 5-nashri 2008-yil 31-dekabrda nashr etilgan. Endi u barcha PMI aʼzolari uchun quyidagi sahifada mavjud:

Sarlavha bilan havolani topasiz Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK. Guide), Beshinchi nashr PMBOK ning ushbu versiyasini sotib olish uchun ishlatiladi. Shunday qilib, ushbu havolani bosing, bu sizga standart nusxasini xarid qilish savatingizga qo'shish imkoniyatini beradi. Ayni paytda uning narxi a'zo bo'lmaganlar uchun $65,95 va PMI a'zolari uchun $49,50. Nihoyat, hisob-kitob qiling va uning PDF versiyasini yuklab oling. PMBOK 5 nusxasini yuklab olishda quyidagi tartibni bajarish kerak.

Windows foydalanuvchilari:

PMBOK ® Guide 5-nashrini yuklab olish uchun inglizcha versiyasini bosganingizda, bu xabar “FileOpen tizimi sizning aʼzolik ruxsatlaringizni nashrga bogʻlaydi” kabi soʻrov paydo boʻladi va FileOpen Adobe Reader plaginini yuklab olish va oʻrnatishni taklif qiladi.

Ushbu qadam faqat birinchi marta foydalanish uchun talab qilinadi. Adobe Reader plaginini o'rnatishni boshlash uchun Ha tugmasini bosing." Keyin Fileopen plaginini muvaffaqiyatli o'rnatganingizdan so'ng, oynani yoping va orqaga qayting va yuklab oling, lekin kirish uchun PMI a'zosi bo'lishingiz kerak.

Mac foydalanuvchilari:

Mac brauzerda PDF-fayllarni ochadigan Safari-dan foydalanadi. Xavfsizlik va boshqa qo'shimcha funktsiyalar PDF-ga o'rnatilgan bo'lsa, bu ishlamaydi. Buning uchun PDF Reader yoki Adobe Acrobatning to'liq versiyasi o'rnatilgan bo'lishi kerak.

Mana Safari bilan PDF-fayllarni o'qish bo'yicha APPLE qo'llab-quvvatlash sharhi. Mac OS X uchun Adobe PDFViewer quyidagi talablarga javob bermaydigan tizimda to'g'ri ishlamaydi.

Global Standart

Loyihani boshqarish instituti
BILIMLARNING BOSHQARUV ORGANI BO‘YICHA YO‘LQO‘SMA
LOYIHALAR
(PMBOK® Guide) - Beshinchi nashr

ISBN 978-1-62825-008-4
Nashriyot:
Loyihani boshqarish instituti, Inc.
14 Kampus bulvari
Nyutaun maydoni, Pensilvaniya 19073-3299 AQSh
Telefon: +610-356-4600
Faks: +610-356-4647
E-mail manzili: [elektron pochta himoyalangan]
Internet: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Barcha huquqlar himoyalangan.
"PMI", PMI logotipi, "PMP", PMP logotipi, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" va PMI Today logotipi Project Management Institute, Inc.ning ro'yxatdan o'tgan savdo belgilaridir. “Quarter Globe Design” loyihaning savdo belgisidir
Menejment instituti, Inc. PMI savdo belgilarining toʻliq roʻyxati PMI Legal’da mavjud.
PMI nashrlari bo'limi PMI nashrlari bo'yicha har qanday tuzatishlar yoki sharhlarni mamnuniyat bilan qabul qiladi. Iltimos, matn terish xatolari, formatlash xatolari yoki boshqa xatolar haqida xabar bering. Buning uchun kerakli sahifaning nusxasini yarating, unda ko'rgan xatoni belgilang va ushbu nusxani quyidagi manzilga yuboring:
Kitob muharriri, PMI nashrlari, 14 Kampus bulvari, Nyutaun maydoni, PA 19073-3299 AQSh.
Qayta sotish yoki ta'lim maqsadlarida foydalanish uchun chegirmalar haqida ma'lumot olish uchun PMI Kitoblarga xizmat ko'rsatish markaziga murojaat qiling.
PMI Kitoblarga xizmat ko'rsatish markazi
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 AQSh
Telefon: 1-866-276-4764 (AQSh va Kanada) yoki +1-770-280-4129 (dunyoning qolgan qismi)
Faks: +1-770-280-4113
E-mail manzili: [elektron pochta himoyalangan]
Amerika Qo'shma Shtatlarida chop etilgan. Ushbu asarning hech bir qismini nashriyotning oldindan yozma ruxsatisiz elektron, yozma, suratga olish yoki audioyozuv yo‘li bilan yoki har qanday axborotni saqlash va qidirish tizimi orqali ko‘paytirish yoki har qanday shaklda uzatish mumkin emas.
Ushbu hujjat Milliy Axborot Standartlari Tashkiloti tomonidan chop etilgan AQSh Doimiy Qog'oz Standartiga javob beradi, Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Kongress kutubxonasi bibliografik yozuvi
Loyiha boshqaruvi bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK® Guide). -- Beshinchi nashr.
sahifalar sm
Bibliografik manbalar va alifbo indeksini o'z ichiga oladi.
ISBN 978-1-62825-008-4 (yumshoq muqovali)
1. Loyiha boshqaruvi. I. Loyiha boshqaruvi instituti. II. Sarlavha: PMBOK qo'llanma.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 12/18/12 13:16

Ogohlantirish
Project Management Institute, Inc. (PMI deb qisqartirilgan) tomonidan nashr etilgan standartlar va ko'rsatmalar, shu jumladan ushbu hujjat ixtiyoriy ishtirok va umumiy konsensusga asoslangan standartlarni ishlab chiqish jarayoni orqali ishlab chiqilgan. Ushbu jarayon ko'ngillilarning sa'y-harakatlarini birlashtiradi va/yoki nashr qamrab olgan mavzuga qiziqqan shaxslarning mulohazalari va fikrlarini birlashtiradi. Garchi PMI jarayonni boshqarsa va konsensusga erishish uchun qoidalarni o'rnatsa ham, PMI hujjatni yozmaydi yoki PMI tomonidan chiqarilgan standartlar va ko'rsatmalarda mavjud bo'lgan materiallarning to'g'riligi yoki to'liqligini mustaqil ravishda sinab ko'rmaydi, baholamaydi yoki tekshirmaydi. Xuddi shunday, PMI ushbu hujjatlarda bildirilgan fikrlarning to'g'riligini tekshirmaydi.
PMI ushbu hujjatni nashr etish, qo'llash yoki ishlatish natijasida to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita kelib chiqadigan har qanday shaxsiy jarohat, mulkiy zarar yoki boshqa zararlar uchun javobgar bo'lmaydi. PMI bu erda mavjud bo'lgan har qanday materialning to'g'riligi yoki to'liqligi uchun javobgar emas va hech qanday kafolat bermaydi va bu erdagi ma'lumotlar sizning maqsadingiz yoki ehtiyojlaringizga javob berishiga javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. PMI ushbu standart yoki yo'riqnomadan foydalanish natijasida kelib chiqadigan har qanday individual ishlab chiqaruvchi yoki sotuvchining mahsulot yoki xizmatlari sifatiga hech qanday kafolat bermaydi.
Ushbu hujjatni chiqarish va tarqatish orqali PMI hech qanday shaxs yoki yuridik shaxsga yoki uning nomidan professional yoki boshqa xizmatlar ko'rsatmaydi; shuningdek, PMI hech qanday shaxs yoki yuridik shaxsning uchinchi tomon oldidagi majburiyatlarini bajarmaydi. Ushbu hujjatdan foydalanganda, undan foydalanayotgan shaxs faqat o'z mulohazasiga yoki kerak bo'lganda vakolatli mutaxassisning maslahatiga tayangan holda o'zining muayyan sharoitlarida zarur bo'lgan harakatni o'zi belgilashi kerak. Ushbu hujjat yoki tegishli standartlar bilan qamrab olingan mavzu bo'yicha ma'lumotni ushbu hujjatda mavjud bo'lmagan qo'shimcha ma'lumot uchun maslahat olish mumkin bo'lgan boshqa manbalardan olish mumkin.
PMI hech qanday vakolatga ega emas va mavjud amaliyotlarning ushbu hujjat mazmuniga muvofiqligini nazorat qilish yoki ushbu amaliyotlarni ushbu hujjatga muvofiqlashtirish majburiyatini o'z zimmasiga olmaydi. PMI foydalanish xavfsizligi yoki iste'molchilar salomatligi uchun mahsulotlar, dizaynlar yoki dizaynlarni sertifikatlamaydi, taqqoslamaydi yoki tekshirmaydi. Bu erda mavjud bo'lgan operatsion xavfsizlik yoki sog'liq xavfsizligiga oid har qanday ma'lumotning har qanday sertifikati yoki boshqa muvofiqlik bayonoti PMIga tegishli emas; bunday holatda javobgarlik to'liq sertifikat bergan yoki bunday bayonot bergan shaxsga yuklanadi.

MUNDARIJA
I
MUNDARIJA
1.KIRISH............................................... ................................................................ ...... ...................................1
1.1 PMBOK® qo'llanmasining maqsadi
................................................................................................... 2
1.2 Loyiha nima? ................................................................ ...... ................................................... ............ .........3
1.2.1. Portfellar, dasturlar va loyihalar o'rtasidagi bog'lanishlar...................................... ......4
1.3 Loyiha boshqaruvi nima? ................................................................ ......................................5
1.4 Portfelni boshqarish, dastur boshqaruvi, boshqaruv o'rtasidagi aloqalar
loyiha va tashkiliy loyihalarni boshqarish................................................. ...................... 7
1.4.1 Dasturni boshqarish................................................. ....... ...................................................9
1.4.2 Portfelni boshqarish................................................. ....... ................................................. .9
1.4.3 Loyihalar va strategik rejalashtirish....................................... ......... ................ 10
1.4.4 Loyiha boshqaruvi idorasi....................................... ........ ................................... o'n bir
1.5 Loyiha boshqaruvi va operatsiyalarni boshqarish o'rtasidagi munosabatlar
va tashkiliy strategiya................................................. .... ......................................... 12
1.5.1 Operatsiyalarni boshqarish
va loyiha boshqaruvi.................................................. ......... ...................................... 12
1.5.2 Tashkilotlar va loyihalarni boshqarish...................................... ......... ................... 14
1.6 Biznes qiymati................................................. ...... ................................................ ............ ............. 15
1.7 Loyiha menejerining roli ...................................... ........ ................................................ .... 16
1.7.1 Loyiha menejerining mas'uliyat sohalari va vakolatlari...................................... ...... 17
1.7.2 Loyiha menejerining shaxslararo ko'nikmalari...................................... ......... 17
1.8 Loyiha boshqaruvi bilimlar majmuasi................................................. ........ ................................... 18
2. TASHKILOT VA LOYIHA HAYOT TIKLINING TA’SIRI....................................... ............. ................. 19
2.1 Tashkilotning loyiha boshqaruviga ta'siri...................................... ...................... 20
2.1.1 Tashkilot madaniyati va uslublari...................................... ......... ......................... 20
2.1.2 Tashkiliy aloqalar................................................ ....... ........................... 21
2.1.3 Tashkiliy tuzilmalar...................................... ....... ................................. 21
2.1.4 Tashkiliy jarayon aktivlari...................................... ........ ........................... 27
2.1.5 Korxona atrof-muhit omillari...................................... ........ ................................... 29
2.2 Manfaatdor tomonlar va loyiha boshqaruvi................................................. ...... ......... o'ttiz
2.2.1 Loyihaning manfaatdor tomonlari...................................... ............... ...................... o'ttiz

MUNDARIJA
II
©2013 Loyihani boshqarish instituti. Loyiha boshqaruvi bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK® Guide) - Beshinchi nashr
2.2.2 Loyihani boshqarish................................................. ....... ................................................. 34
2.2.3 Loyiha muvaffaqiyati................................................. ....... ................................................. ............. ....... 35
2.3 Loyiha jamoasi................................................. ................................................................ .......................... ............ 35
2.3.1 Loyiha jamoalarining tarkibi...................................... ......... ................................................... .. 37
2.4 Loyihaning hayot aylanishi................................................. ...... ................................................... ............ 38
2.4.1 Loyihaning hayot tsiklining xususiyatlari...................................... ......... ............ 38
2.4.2 Loyiha bosqichlari...................................... ....... ................................................. ............. ...... 41
3. LOYIHALARNI BOSHQARISH JARAYONLARI...................................... ....... ................................................. .... 47
3.1 Loyihani boshqarish jarayonlarining umumiy o'zaro ta'siri...................................... ......... .. 50
3.2 Loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari...................................... ...................... ........................... 52
3.3 Boshlanish jarayoni guruhi................................................. ...... ................................................... ... 54
3.4 Rejalashtirish jarayoni guruhi................................................. ................................................................ ......... 55
3.5 Bajarish jarayonlari guruhi................................................. ...... ................................................ 56
3.6 Monitoring va nazorat jarayoni guruhi...................................... ........ ......................... 57
3.7 Yakuniy jarayon guruhi................................................. ................................................................ ................... 57
3.8 Loyiha haqida ma'lumot................................................. ......... ................................................... ............... ...... 58
3.9 Bilim sohalarining o‘rni........................................... ........ ................................................ .............. ...... 60
4. LOYIHALARNI INTEGRATSIYA BOSHQARISHI...................................... ....... ................................................. .... 63
4.1 Loyiha nizomini ishlab chiqish...................................... ........ ................................................ ......... 66
4.1.1 Loyiha nizomini ishlab chiqish: ma'lumotlar...................................... ............ ........................... 68
4.1.2 Loyiha nizomini ishlab chiqish: Asboblar va usullar...................................... ............. ... 71
4.1.3 Loyiha nizomini ishlab chiqish: natijalar...................................... ............ ........................... 71
4.2 Loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish...................................... ........ ......................... 72
4.2.1 Loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish: ma'lumotlar...................................... ............ ...... 74
4.2.2 Loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish: asboblar va texnikalar...................................... 76
4.2.3 Loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish: natijalar...................................... ............ .... 76
4.3 Loyiha ishini boshqarish va boshqarish...................................... ......... ................... 79
4.3.1 Loyiha ishini boshqarish va boshqarish: ma'lumotlar...................................... ............ 82
4.3.2 Loyiha ishiga rahbarlik qilish va boshqarish: asboblar va texnikalar................................... 83
4.3.3 Loyiha ishini yo'naltirish va boshqarish: natijalar...................................... ............. 84
4.4 Loyiha ishini monitoring qilish va nazorat qilish ...................................... ......... ................................ 86

MUNDARIJA
III
©2013 Loyihani boshqarish instituti. Loyiha boshqaruvi bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK® Guide) - Beshinchi nashr
4.4.1 Loyiha ishini monitoring qilish va nazorat qilish: kiritilgan ma'lumotlar...................................... ............. ............ 88
4.4.2 Loyiha ishini monitoring qilish va nazorat qilish: vositalar va usullar...................................... 91
4.4.3 Loyiha ishini monitoring qilish va nazorat qilish: natijalar...................................... ............. ......... 92
4.5 Integratsiyalashgan o'zgarishlarni boshqarish................................................. ...... ........................... 94
4.5.1 Integratsiyalashgan o'zgarishlarni boshqarish: Kirishlar...................................... ............ ...... 97
4.5.2 O'zgarishlarni integratsiyalashgan boshqarish: asboblar va texnikalar...................................... 98
4.5.3 Integratsiyalashgan o'zgarishlarni boshqarish: chiqishlar...................................... ............ 99
4.6 Loyiha yoki bosqichni yopish...................................... ........ ................................................ ... 100
4.6.1 Loyiha yoki bosqichni yopish: kirishlar...................................... ............ ......................... 102
4.6.2 Loyihani yoki bosqichni tugatish: asboblar va texnikalar...................................... .............. 102
4.6.3 Loyiha yoki bosqichni yopish: natijalar...................................... ............ ........................... 103
5. LOYIHA MAZMUNINI BOSHQARISH...................................... ................................ ........................... ............. 105
5.1 Kontentni boshqarishni rejalashtirish................................................. ...... ......................... 107
5.1.1 Kontentni boshqarishni rejalashtirish: kirishlar...................................... ............ 108
5.1.2 Boshqaruv doirasini rejalashtirish: asboblar va texnikalar....................................... 109
5.1.3 Kontentni boshqarishni rejalashtirish: natijalar...................................... ......... 109
5.2 Talablarni to'plash ................................................... .... ................................................. ............ ......... 110
5.2.1 To'plash talablari: ma'lumotlar...................................... ......... ................................................... 113
5.2.2 Talablarni yig'ish: asboblar va texnikalar...................................... ............ ................... 114
5.2.3 Talablarni yig'ish: natijalar...................................... ......... ................................... 117
5.3 Tarkibning ta'rifi................................................. ...... ................................................ .. 120
5.3.1 Tarkibning ta'rifi: kirishlar...................................... ............................ 121
5.3.2 Tarkibni aniqlash: Asboblar va texnikalar...................................... ............ .122
5.3.3 Tarkibning ta'rifi: chiqishlar...................................... ...................... ................. 123
5.4 WBS ni yaratish................................................. ................................................................ .......................... ............... 125
5.4.1 WBS yaratish: Kirishlar...................................... ...................... ................................................. ....... 127
5.4.2 WBS yaratish: vositalar va usullar...................................... ...................... ................... 128
5.4.3 WBS yaratish: natijalar...................................... ...................... ................................................. ... 131
5.5 Tarkibni tasdiqlash................................................. ...... ........................................... 133
5.5.1 Tarkibni tasdiqlash: kirishlar...................................... ............................ 134
5.5.2 Kontentni tekshirish: Asboblar va texnikalar...................................... ............ 135

MUNDARIJA
IV
©2013 Loyihani boshqarish instituti. Loyiha boshqaruvi bilimlar organi uchun qo'llanma (PMBOK® Guide) - Beshinchi nashr
5.5.3 Tarkibni tasdiqlash: chiqishlar...................................... ............ ................... 135
5.6 Tarkibni nazorat qilish................................................. .... ................................................. ............ .. 136
5.6.1 Kontentni boshqarish: kirishlar...................................... ......... ................................ 138
5.6.2 Kontentni nazorat qilish: asboblar va texnikalar...................................... ............ ....... 139