Loyihani boshqarish - bu nima? Afzalliklari va kamchiliklari. Loyiha kontseptsiyasi. Boshqaruvda loyiha yondashuvi Loyihaviy yondashuv

Matyushok S.V.,
iqtisod fanlari nomzodi,
Rossiyaning Goetzpartner direktori
Fomina A.V.,
Iqtisodiyot fanlari doktori,
“Elektronika” markaziy ilmiy-tadqiqot instituti AJ bosh direktori
Xrustalev E.Yu.,
Iqtisodiyot fanlari doktori,
professor, yetakchi ilmiy xodim
Rossiya Fanlar akademiyasining Markaziy Iqtisodiyot va matematika instituti
Iqtisodiy tahlil: nazariya va amaliyot
34(385)-2014

Maqolada strategik boshqaruv va zamonaviy bilim talab qiladigan sanoat korxonalarining unumdorligi, raqobatbardoshligi va innovatsiyalarini oshirish bo'yicha loyiha yondashuvining imkoniyatlari o'rganiladi. Iqtisodiyotda globallashuv jarayonlarining kuchayishi va nafaqat mahalliy, balki jahon bozorlarida raqobatning kuchayishi munosabati bilan boshqaruv sifatiga qo‘yiladigan talablar muttasil ortib borayotgani, korxonalarning o‘z faoliyati natijalarini doimiy ravishda kuzatib borish imkoniyati ham ortib borayotgani qayd etilgan. tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Tashqi muhitdagi ushbu o'zgarishlarga moslashgan korxonalar o'z tuzilmalarini o'zgartiradilar, ko'pincha bir-biri bilan mutlaqo bog'liq bo'lmagan faoliyatning turli sohalarida shug'ullanadigan o'ta yirik transmilliy korporatsiyalarga aylanadilar. Boshqaruv tizimi tobora murakkab vazifalarga duch kelmoqda: bitta biznes bo'linmasi yoki bir nechta shunga o'xshash funktsiyalarni tartibga solish va qurishdan tashqari, o'nlab turli xil biznes bo'linmalarida aloqa va funksionallikni yaratish kerak.

Mualliflarning ta'kidlashicha, zamonaviy iqtisod fanida korxonani boshqarishning asosiy yondashuvlarining aniq tasnifi mavjud emas. Biroq, menejmentga tizimli yondashuv pozitsiyasida qolgan holda, bunday asosiy yondashuvlarni ajratish mumkin: tarkibiy, funktsional, jarayonli, vaziyatli va loyihaviy yondashuvlar. Loyiha va jarayon yondashuvlarini uyg'unlashtirish kompaniyalar faoliyati samaradorligini oshirishda muhim rol o'ynaydi. Maqolada kompaniya jarayoni va loyiha faoliyatining uyg'un kombinatsiyasini ta'minlash uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan uchta asosiy bosqich shakllantirilgan: kompaniyaning operatsion faoliyati uchun tuzilmani ishlab chiqish; jarayonlarni loyiha shaklida amalga oshirish mexanizmlarini yaratish; yagona loyihani amalga oshirish mexanizmlaridan foydalanish.

Ko'pgina ishlab chiqarish muammolarini hal qilish strategik loyihalarni boshqarish sohasida yotadi, uning maqsadlari kompaniya strategiyasini loyiha va dasturlarning integratsiyalashgan investitsion portfeliga aylantirish, shuningdek kompaniyaning strategik maqsadlarini hal qilishni boshqarishdir. individual loyihalarni amalga oshirish.

Noaniqlik yoki tanlovning nomuvofiqligi sharoitida tashkilotning strategik maqsadlari, investitsiya jozibadorligi va loyiha risklarini hisobga olgan holda loyihalarning hayotiy va muvozanatli portfelini ta'minlash uchun mezonlar va baholashlar tizimini shakllantirish bilan bog'liq masalalar yuzaga keladi. oldin.

1990-yillarning oxiri - 2000-yillarning boshidan. Aksariyat xalqaro kompaniyalar an'anaviy ierarxik tuzilmalardan dinamik o'zgaruvchan bozorlar va texnologiyalarga tez moslasha oladigan jamoalar va loyihalarga asoslangan tekisroq, tezroq, sezgir va tezkor gorizontal tuzilmalarga o'tmoqda. Maqolaning yakuniy qismida bir qator yetakchi xorijiy kompaniyalar tomonidan loyiha yondashuvidan foydalanish muvaffaqiyati tahlil qilinadi.

Kirish

Har qanday sanoat korxonasi ishlab chiqarishda foydalaniladigan resurslarni (energiya, xom ashyo, materiallar, mashinalar, mehnat, axborot) tovar va xizmatlarga aylantiruvchi murakkab iqtisodiy dinamik tizimdir. Tizim (boshqa yunon tilidan - qismlardan tashkil topgan bir butun; bogʻlanish) - bir-biri bilan munosabat va aloqada boʻlgan, maʼlum bir yaxlitlik, birlikni tashkil etuvchi elementlar yigʻindisidir. Murakkab dinamik tizimning mavjudligidan maqsad masalasi uni tadqiq qilishning markaziy masalasidir. Har qanday murakkab tizimning, shu jumladan iqtisodiy tizimning asosiy maqsadi o'zini o'zi saqlash va rivojlantirish, uning faoliyati samaradorligini oshirishdir. Iqtisodiy tizimlarning maqsadi iqtisodiy samaradorlik (maksimal foyda yoki daromad, minimal xarajatlar, rentabellik, mehnat unumdorligi, resurslarning intensivligi va boshqalar) ko'rinishida ifodalanishi mumkin. Biroq, tizimlarning umumiy nazariyasidan ma'lumki, har qanday tizimning mavjudligidan maqsad o'zining yakuniy ifodasini faqat yuqori darajadagi tizim pozitsiyasidan oladi. Demak, iqtisodiy tizim mavjudligining pirovard maqsadi insoniyatning mavjudligidir. Ammo insoniyatning maqsadi uning mavjudligi bo'lsa, unda tabiiy savol tug'iladi: bu mavjudlik nima uchun kerak?

Albatta, bu savolga javob ushbu tadqiqot doirasidan tashqarida. Ammo maqsadlar tizimini mantiqiy yakunlash va iqtisodiy tizimlar mavjudligining ma'nosini chuqurroq tushunish uchun bu savolga javobni bilish foydalidir. "Insoniyatning mavjudligi", deydi V.A. Ufimtsev - insoniyat yaratishi va yaratishi kerak bo'lgan faraziy, kelajakdagi tizim, xuddi biologik hayot ongni tug'dirganidek, axborotni qayta ishlashning yanada ilg'or tizimini yaratish, bo'lish va rivojlantirish vositasidir.

Murakkab dinamik tizimlar moslashish yoki boshqarish va optimallashtirish usullarini qo'llash orqali tuzilishi va funktsiyasini o'zgartirish orqali o'zini saqlab qoladi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Moslashuv - bu tizimning maqsadga erishish yo'nalishi bo'yicha atrof-muhitning o'zgaruvchan xususiyatlariga reaktsiyasi. Murakkab ijtimoiy tizimlar, deyarli barcha tirik tizimlar va ba'zi sun'iy tizimlar kabi, voqelikning ilg'or aks etishi, tashqi ta'sirlarni oldindan ko'rish va bashorat qilish tufayli o'zini saqlab qoladi. Haqiqatning bunday faol namoyishiga ega bo'lgan tizimlar o'zini o'zi saqlash va samaradorligini oshirishning eng muhim usullaridan biri sifatida boshqaruvdan foydalanadi.

Iqtisodiyotda globallashuv jarayonlarining kuchayishi va nafaqat mahalliy, balki jahon bozorlarida raqobatning kuchayishi munosabati bilan boshqaruv sifatiga qo‘yiladigan talablar doimiy ravishda oshib bormoqda, korxonalarning o‘z faoliyatining amaliy natijalarini, birinchi navbatda, samaradorlikni doimiy nazorat qilib borish imkoniyati ham ortib bormoqda. ularning strategik maqsadlariga muvofiqligi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Raqobatning kuchayishi bilan bir qatorda, ishlab chiqarilgan mahsulotlarning keng qamrovli murakkabligi mavjud. Texnologiyalar ko'proq bilim talab qiladi, mahsulotlar innovatsion bo'lib bormoqda, xizmatlar o'ta tezkor bo'lib bormoqda.

Tashqi muhitdagi ushbu o'zgarishlarga moslashgan korxonalar o'z tuzilmalarini o'zgartiradilar, ko'pincha bir-biri bilan mutlaqo bog'liq bo'lmagan faoliyatning turli sohalarida shug'ullanadigan o'ta yirik transmilliy korporatsiyalarga aylanadilar. Boshqaruv tizimi tobora murakkab vazifalarga duch kelmoqda: bitta biznes bo'linmasi yoki bir nechta shunga o'xshash funktsiyalarni tartibga solish va qurishdan tashqari, o'nlab turli xil biznes bo'linmalarida aloqa va funksionallikni yaratish kerak. Shubhasiz, bu katta boshqaruv xarajatlarini, bilim va boshqaruvning yangi usullarini joriy qilishni talab qiladi. Ingliz tadqiqotchisi Uilyam Ross Esbi tomonidan ishlab chiqilgan va boshqaruv tizimining xilma-xilligi boshqariladigan tizimning xilma-xilligidan kam bo'lmasligi kerakligini ta'kidlagan Ashbyning zaruriy xilma-xillik qonuni korxonani boshqarish nazariyasi va amaliyoti uchun har qachongidan ham dolzarb bo'lib bormoqda.

Loyiha yondashuvidan foydalanishning nazariy asoslari

Zamonaviy iqtisodiy fanda korxonani boshqarishning asosiy yondashuvlarining aniq tasnifi mavjud emas. Shu bilan birga, boshqaruvga tizimli yondashuv pozitsiyasida qolgan holda, bunday asosiy yondashuvlarni ajratish mumkin: tarkibiy, funktsional, jarayonli, vaziyatli va loyihaviy yondashuvlar.

Strukturaviy yondashuv har bir korxona tizim sifatida tuzilmaga ega ekanligini nazarda tutadi, ya'ni. boshqarilishi mumkin boʻlgan va amalga oshirilishi lozim boʻlgan elementlardan (boʻlimlar, sexlar, uchastkalar, jamoalar, boʻlimlar va boshqalar), ular oʻrtasida vakolatlar va masʼuliyatlar taqsimlangan, faoliyatlari muvofiqlashtirilgan holda iborat. Strukturaviy yondashuv korxonaning turli xil tashkiliy tuzilmalaridan foydalanishga asoslangan, asosan ierarxik. Faoliyatni boshqarish tarkibiy elementlar bo'yicha amalga oshiriladi, ular o'rtasidagi aloqalar va faoliyatni muvofiqlashtirish ularning rahbarlari (bo'lim mudirlari, sexlar, bo'limlar, bo'limlar boshliqlari) orqali o'rnatiladi. Tashkilotni boshqarishning tarkibiy yondashuvi faoliyat elementlarini muvofiqlashtirish va ular o'rtasidagi o'zaro ta'sir qilish imkonini beradi. U markazsizlashtirish, mehnat taqsimoti, nazoratni qamrab olish va ishlab chiqarish jarayoni samaradorligini oshirishning boshqa vositalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Ta'kidlash joizki, zamonaviy dunyoda kompaniyani boshqarishda tarkibiy yondashuvni sof shaklda qo'llash tobora kam uchraydi.

Funktsional yondashuv tizim elementlarining bir-biri bilan va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sirini ta'minlaydi, ma'lum bir tizim elementi yoki jarayonning butunga nisbatan o'ynaydigan rolini belgilaydi. Funktsional yondashuv tashkiliy tuzilmaning optimal dizaynini ta'minlaydi va funktsional yo'nalishlar printsipi asosida bo'limlar o'rtasidagi chegaralarni belgilaydi. Funktsional yondashuvni yaratishda standart funktsiyalarning dastlabki to'plami taxmin qilinadi, ular batafsilroq va ma'lum bir korxona, uning xizmatlari va bo'linmalari bilan bog'lanadi. Funktsional yondashish klassik yoki maʼmuriy boshqaruv maktabining gʻoya va tamoyillariga asoslanadi, uning asoschisi menejmentning fransuz nazariyotchisi va amaliyotchisi, klassik boshqaruv maktabining asoschisi Anri Fayol (1841-1925) hisoblanadi.

Jarayonli yondashuv funksional yondashuvning tabiiy evolyutsiyasidir. Jarayon yoki ish rejimi tizim holatidagi o'zgarishlarni ko'rsatadi. Jarayonni boshqarish deganda materialning vaqt va makonda harakatini nazorat qilish tushuniladi, xom ashyoni avval yarim tayyor ish qismlariga, keyin esa tayyor mahsulotga aylantiradi, operatsion tahlil esa mahsulotni o'zgartirishda ishchilar va mashinalarning faoliyatini o'rganadi.

Funktsiyalar va jarayonlar bir-biridan ajralgan holda mavjud bo'lolmaydi. Funktsional va jarayonli yondashuvlarning natijasi bir vaqtning o'zida tashkiliy tuzilmani (funktsional sohalarni) loyihalash va ushbu tuzilma (jarayonlar) doirasidagi o'zaro ta'sirlar tartibidir. Ma'lum darajada bu yondashuvlar parallel ravishda qo'llanilishi kerak.

Vaziyat yondashuvi korxonaning ochiq tizim sifatidagi tashkiliy tuzilmasining xususiyatlarini uning ichki va tashqi muhitga moslashish xususiyatlari bilan izohlaydi. Vaziyat qonuni birinchi marta 1920-yillarning boshlarida shakllantirilgan. Amerikalik tadqiqotchi Meri Parker Follett (1868-1933). Uning ta'kidlashicha, boshqaruv ishining samaradorligi menejerning bilim darajasiga va uning vaziyat talablariga muvofiqligiga bog'liq. 1950-yillarda yoshligida. Ingliz tadqiqotchisi Joan Vudvordning empirik tadqiqotlari tufayli situatsion yondashuv tizim nazariyasi asosida oldindan mavjud bo'lgan tushunchalarni sintezlovchi ta'sirchan nazariy kontseptsiyaga aylandi. 1970-yillarda Ochiq tizimlar nazariyasi, shuningdek, amaliy tadqiqotlar natijalari, empirik va statistik ma'lumotlar yordamida tashkiliy tuzilmaning xususiyatlarini uning moslashuv xususiyatlari bilan izohlovchi yangi kontseptsiyani shakllantirishga katta hissa qo'shildi. ichki va tashqi muhit omillariga. Bu omillar qo'llanilgan texnologiya, atrof-muhit holati va tashkilot hajmini o'z ichiga oladi. Nihoyat, vazifa optimal va aniq vaziyat talablariga eng yaxshi javob beradigan strukturani qurish algoritmini tavsiflash edi.

Kelajakdagi tizimlarni shakllantirishning maqsadli usuli sifatida loyiha yondashuvi jarayon yondashuvining o'ziga xos davomidir, ammo bu jarayon emas, balki asosiy ishlab chiqarish, innovatsiya va raqobatdosh biznes birligi sifatida loyihadir. So'nggi o'n yilliklarda "loyiha" tushunchasi nafaqat muhandislik, texnik va qurilish mutaxassislari, balki iqtisodchilar, menejerlar, moliyachilar, tadbirkorlar, siyosatchilar, olimlar tomonidan kelajak g'oyalari va qarashlarini amalga oshirish, belgilangan maqsadlarga erishish uchun keng qo'llanilmoqda. va o'z faoliyatini rivojlantirish jarayonida barcha resurslarni sarflashda shaffoflik bilan samarali natijalarga erishish. Loyihaviy yondashuv chet elda yoki mamlakat ichida xorijiy hamkorlar bilan investitsiya loyihalarini amalga oshirish uchun tashqi iqtisodiy hamkorlikda ham qo'llaniladi.

Loyihaviy yondashuv loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalarda qo'llaniladi: sanoat, tadqiqot, konsalting, qurilish va boshqalar. Asosan, u yangi turdagi mahsulotlar va texnologik jarayonlarni ishlab chiqish va rivojlantirish, ishlab chiqarishni rekonstruksiya qilish, ob'ektlarni qurish va boshqalar tizimini maqsadli o'zgartirishni talab qiladigan har qanday kompaniyada qo'llanilishi mumkin.

Loyiha tuzilmasini qurishning asosiy printsipi - bu funksiyalar yoki jarayonlar emas, balki loyiha tushunchasi - yangi va, qoida tariqasida, yagona, takrorlanmaydigan mahsulotni yaratish, masalan, yangi mahsulotni ishlab chiqish. yangi texnologiyani yaratish va joriy etish, foydali qazilmalar konini o'zlashtirish va o'zlashtirish va hokazo. ., murakkab faoliyatni talab qiladigan va vaqt, xarajatlar va ish sifatiga qat'iy cheklovlar ostida doimiy integratsiya va muvofiqlashtiruvchi ta'sirni ta'minlash.

Korxonani boshqarishga loyihaviy yondashuvni joriy qilishda siz barcha amalga oshirilayotgan loyihalarga e'tibor berishingiz kerak, chunki ular barcha bo'limlardan o'tadi, barcha xizmatlarni o'z ichiga oladi va yakuniy natijaga qaratilgan. Menejerlar loyihalarni boshqarishni va ularni kompaniyaga kerak bo'lgan tarzda tuzishni boshlaydilar.

Loyihani boshqarish strukturasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• yuqori moslashuvchanlik;
• xodimlarning yuqori motivatsiyasi;
• innovatsion faoliyatni rivojlantirish;
• ierarxik tuzilmalar bilan solishtirganda boshqaruv xodimlari sonining qisqarishi.

Dastlab, loyihaning o'zaro faoliyat funktsional tuzilishi harbiy-sanoat kompleksi (MIC) tadqiqot korxonalari uchun xos edi, ammo globallashuv, raqobatning kuchayishi va tovarlarning hayot aylanishining qisqarishi bilan u sanoat davlat va xususiy kompaniyalari orasida mashhur bo'la boshladi. .

Zamonaviy kompaniyalar asosan boshqaruvda funksional va texnologik yondashuvlardan foydalanadilar. Loyiha yondashuvidan foydalanish yirik xalqaro kompaniyalar orasida endigina tarqala boshladi, ular allaqachon undan sezilarli foyda ko'rmoqda. Bir qarashda jarayon va loyiha yondashuvlari juda yaqin. Haqiqatan ham, loyiha yondashuvi jarayon yondashuvining evolyutsiyasidir, lekin bir qator muhim farqlarga ega.

Loyiha va jarayon o'rtasidagi asosiy farqlarni aniqlash uchun ikkinchisining ta'rifiga murojaat qilish kerak. Biznes jarayoni - bu mijoz yoki kompaniyaning o'zi uchun qadrli bo'lgan yakuniy natijani yaratish va olish uchun tashkilot resurslaridan foydalanadigan mantiqiy bir-biriga bog'liq harakatlardir. Biznes jarayoni va loyiha o'rtasidagi asosiy farq uning vaqt o'tishi bilan takrorlanishi yoki takrorlanishi qobiliyatidir. Loyiha o'zining mujassamlanishida noyobdir.

Biroq, dunyoga mashhur ekspert, innovatsion mahsulotlarni ishlab chiqish loyihalarini boshqarish bo'yicha mutaxassis, Time-to-Profit, Inc. prezidenti Edvard Fernning fikricha, ishlab chiqarilgan mahsulotlarni moslashtirmasdan (unifikatsiya qilmasdan) zamonaviy ishlab chiqarishning o'sishi mumkin emas. mahsulot har bir mijozning individual talablariga mos keladi, bu aslida loyiha va jarayon o'rtasidagi chegarani yoki alohida ishlab chiqarish birligining funktsiyasini xiralashtiradi. Jarayonning har bir misoli shu qadar o'ziga xos bo'lib qoladiki, uni loyiha shaklida amalga oshirish mantiqiy bo'ladi.

Vorarlberg (Avstriya) Amaliy fanlar universiteti professori V.Kremser kichik biznesning cheklangan imkoniyatlariga eng mos keladigan moslashuvchan, jarayonga yo‘naltirilgan loyihalarni boshqarish tashkilotini joriy etishni taklif qiladi. Loyihani boshqarish jarayonlarini iloji boricha asosiy operatsion faoliyatning biznes-jarayonlarini rivojlantirishga integratsiya qilish uchun alohida harakatlarni amalga oshirish kerak.

Loyihaga yo‘naltirilgan kompaniyada biznes jarayonlarini tashkil etish, tahlil qilish, yetuklikni baholash, reinjiniring va boshqaruv bo‘yicha AQSHning Uilyam va Meri universiteti professori R.Gareys tomonidan juda chuqur tahlil va aniq amaliy tavsiyalar berildi. . Uning ishining asosiy g'oyasi shundan iboratki, loyihaga yo'naltirilgan kompaniya biznes jarayonlarini boshqarishda qanchalik etuk bo'lsa, loyiha va dasturlarni boshqarishda shunchalik barqaror va yaxshi natijalarga erishadi.

Ko'pgina kompaniya jarayonlari alohida loyihalar sifatida qurilishi mumkin. Buning uchun ikkita asosda qurilgan biznes-jarayonlarning tasnifini ko'rib chiqish kerak: kompaniyaning mahsulot qatorini o'zgartirish imkoniyati va mahsulot liniyasini iste'molchi talablarini qondirish uchun moslashtirish imkoniyati.

Ushbu tasnifga muvofiq, jarayonlarda loyihalash usulini qo'llash imkoniyatiga misollar keltirish uchun barcha kompaniyalarni to'rt guruhga bo'lish mumkin.

Albatta, kompaniyalarning to'rtta segmentga bo'linishi o'zboshimchalik bilan ekanligini tushunishingiz kerak. Darhaqiqat, har bir kompaniya faoliyatida u yoki bu darajada bir nechta yoki hatto to'rtta guruh jarayonlari mavjud. Masalan, yirik transmilliy kompaniyalar (Siemens, Toyota, General Electric), ularda alohida bo'linmalar ham yakuniy mahsulotni yaratish va sotish, ham bo'linmalarning normal ishlashini ta'minlash maqsadida bir-biriga turli xizmatlar ko'rsatadi.

Loyiha va jarayon yondashuvlarini uyg‘unlashtirish kompaniyalar faoliyati samaradorligini oshirishda muhim rol o‘ynaydi. Loyiha boshqaruvini amalga oshirishdagi jiddiy to'siqlardan biri bu kompaniyada o'rta va yuqori boshqaruv darajasidagi ta'sir doiralarini muqarrar ravishda qayta taqsimlashdir. Funktsional yoki jarayonli yondashuvlar bilan menejer muayyan muammolarni hal qilish uchun javobgar edi, tegishli jarayonlarni qurdi va ularni bajarish uchun odamlarni tayinladi. Loyihaviy yondashuvni amalga oshirish orqali shunga o'xshash muammolarni yanada samarali hal qilish mumkin. Ammo shu bilan birga, jarayonning bir qismiga yoki jarayonning ba'zi individual bosqichlariga "egalik" boshqa odamlarga - funktsional menejerlardan loyiha menejerlariga o'tishi kerak. Kompaniyaning barqarorligini ta'minlash uchun jarayon va loyiha faoliyatining mavjudligi uchun rasmiy qoidalarni aniqlash kerak.

Loyihaga yondashuvni tashkil qilish uchun loyiha menejerlari vazifalarning o'ziga xosligi tufayli menejmentni o'zlari uchun qulay bo'lgan tarzda tashkil etishga juda vasvasa qilishlarini hisobga olish kerak. Ammo har bir loyiha menejeri ushbu tamoyilga muvofiq harakat qilsa, bu muqarrar ravishda korxonada tashkiliy va boshqaruv tartibsizliklariga olib keladi. Ushbu muammoni hal qilish, shuningdek, jarayon yoki loyiha usullarini qo'llashdan qat'i nazar, boshqaruv tartib-qoidalari va ularni qo'llab-quvvatlash va ishlatishning yagona qoidalarini belgilaydigan korporativ standartni yaratishdan iborat.

Ushbu fikrlarga asoslanib, kompaniya jarayoni va loyiha faoliyatining uyg'un kombinatsiyasini ta'minlash uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan uchta asosiy bosqichni shakllantirishimiz mumkin.

Bosqich 1. Kompaniyaning operatsion faoliyati strukturasini ishlab chiqish. Ushbu bosqichning asosiy vazifasi biznes jarayonlarining tashkiliy-funktsional tuzilishini rasmiy tavsiflash bo'lib, unda korxonaning barcha funktsiyalari va ularning asosiy ijrochilari ta'kidlanishi kerak. Ko'pincha, ushbu bosqichning bir qismi sifatida menejerlar ortiqcha yoki takrorlanadigan funktsiyalarni bartaraf etish va etishmayotganlarini qo'shish uchun biznes jarayonlarini qisman qayta qurishni amalga oshiradilar.

2-bosqich. Loyiha shaklida jarayonlarni amalga oshirish mexanizmlarini yaratish. Ushbu bosqich bir necha kichik bosqichlardan iborat, jumladan:

• jarayonlarni amalga oshirishning muqobil variantlarini yaratish;
• kompaniya boshqaruv tizimini loyihalarni amalga oshirishga moslashtirish;
• jarayon egalari va loyiha menejerlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar qoidalarini shakllantirish.

3-bosqich. Loyihalarni yagona amalga oshirish mexanizmlarini yaratish. Aynan shu bosqichda loyihalar va jarayonlar o'rtasidagi tenglik shakllanadi. Loyihalar eksklyuzivlik aurasini yo'qotadi, ularni amalga oshirish odatiy, odatiy holga aylanadi.

Loyihalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan jarayonlar guruhlarga bo'linadi va protseduralar shaklida tavsiflanadi. Ushbu jarayonlarning samaradorligi, to'g'ri bajarilishi va rivojlanishini nazorat qiluvchi o'z menejeri tayinlanadi.

Loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalarni qurish, birinchi navbatda, matritsali tashkiliy tuzilmalarni qurish orqali erishiladi, bu, shubhasiz, maxsus byudjet va buxgalteriya tizimlarini talab qiladi.

Korxonaning jarayon va loyiha faoliyatini birlashtirishda sifat menejmenti usullari va standartlarini o'z ichiga olgan korporativ loyihalarni boshqarish standartlarini ishlab chiqish alohida rol o'ynaydi. Darhaqiqat, sifatni nazorat qilish uchun jarayonning o'zi emas, balki natija va maqsadga erishish muhimdir.

Sanoat kompaniyalarida strategik boshqaruv va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun loyiha yondashuvidan foydalanish

Loyihaga yo'naltirilgan zamonaviy kompaniya faoliyatning barcha turlariga "loyiha prizmasi" orqali qarash bilan tavsiflanadi. Jarayon, moliyaviy va xodimlarni boshqarish kabi boshqaruv konturlari loyihani boshqarish konturi bilan chambarchas kesishadi, bu umumiy qabul qilingan haqiqat va PMI RMBOK standartlarida rasman mustahkamlangan. Boshqa nazorat zanjirlari loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalarda endigina qo'llanila boshlandi. Hozirgi vaqtda strategik va korporativ boshqaruv eng katta qiziqish uyg'otadi.

Kompaniyaning strategiyasini amalga oshirish va tashqi muhitdagi doimiy o'zgarishlarga moslashish, kompaniya menejeri o'zgarishlarni (ichki va tashqi) eng samarali boshqarish muammosiga duch keladi. Qattiq va tartibga solinadigan korxona boshqaruv tuzilmasiga ega bo'lgan holda, paydo bo'lgan vaziyatlarga tezda javob berish juda qiyin, shuning uchun strategik menejment nafaqat kompaniyaning rivojlanishiga strategik qarashlarni, balki loyiha asosida boshqaruv jarayonining o'zida ham o'zgartirishni nazarda tutadi. yondashuv.

Bunday boshqaruv bilan kompaniya faoliyatining har bir sohasi va ko'pincha uning kichikroq tarkibiy bo'linmalari alohida loyihalar sifatida ko'rib chiqiladi. Masalan, harakatlanuvchi tarkib ishlab chiqaruvchi va avtomobil romlarini quyish sexini ishga tushirishni rejalashtirayotgan korxona. Klassik menejmentda ishlab chiqarishni kengaytirish umumiy boshqaruv jarayoniga (quyma) boshqa funktsiyani qo'shishni anglatadi. Loyihaga asoslangan yondashuvdan foydalangan holda, ikkala ishlab chiqarish ham butunlay boshqacha jarayonlarga ega bo'lgan ikkita alohida loyiha sifatida ko'rib chiqiladi.

Turli nufuzli nashrlar kompaniyalar tomonidan rivojlanish uchun ajratilgan investitsiyalarning katta qismi samarasiz sarflanayotganini ko'rsatadigan statistik ma'lumotlarni e'lon qiladi. Ko'pgina hollarda, bu loyihalarning kompaniya strategiyasi bilan aloqasiga etarlicha e'tibor bermaslikning bevosita natijasidir. Shunday qilib, Forbes, Fortune, Meta Group materiallariga ko'ra:

• korporativ strategiyalarning 10% dan kamrog'i samarali amalga oshiriladi;
• Investitsiyalarning 40% strategik maqsadlarga hech qanday aloqasi yo'q;
• Tashkilotlarning 60% o'z loyihalarini strategiyalar bilan bog'lamaydi;
• investitsiyalarning daromadliligi taxmin qilinadi, lekin keyin kamdan-kam hollarda oqlanadi;
• Tashkilotlarning 90% faqat xarajatlar ko'rsatkichlari bo'yicha hisobot tayyorlaydi.

Amerika menejment assotsiatsiyasi tomonidan o'tkazilgan global tadqiqotdan olingan ma'lumotlarga ko'ra:

• top-menejerlarning atigi 3 foizi o‘z kompaniyalari korporativ strategiyalarni amalga oshirishda muvaffaqiyat qozonganiga ishonishadi;
• Aksariyat top-menejerlar (62%) o'z tashkilotlari faqat shu samaradorlikka intilayotganini tan olishadi.

Ushbu muammolarni hal qilish strategik loyihalarni boshqarish sohasida yotadi, uning maqsadlari kompaniya strategiyasini loyiha va dasturlarning integratsiyalashgan investitsiya portfeliga aylantirish, shuningdek kompaniyaning strategik maqsadlarini hal qilishni boshqarishdir. individual loyihalarni amalga oshirish.

Uslubiy jihatdan, bu topilmalar standart "uchlik" dizayn cheklovining kengayishiga olib keladi va uni "piramidal" cheklovga aylantiradi (1-rasm).

Odatda, loyiha menejeri G. Kerznerning loyiha uchburchagi yordamida ifodalanishi mumkin bo'lgan uchta cheklov deb ataladigan narsaga duch keladi, bu loyihaning boshqariladigan parametrlari: vaqt, moddiy resurslar va loyihaning ko'lami yoki ko'lami o'rtasidagi munosabatni ko'rsatadi. (sifat).

Loyihaning piramidal cheklovi shuni ko'rsatadiki, loyihaning bevosita natijalaridan tashqari, uning tashabbuskorlari birinchi navbatda kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish bilan bog'liq ta'sirlar bilan shug'ullanishlari kerak. Loyihaning to'rtinchi chekloviga muvofiqligi (strategiyaga muvofiqligi) faqat kompaniyada rivojlanishning asosiy ustuvor yo'nalishlari va uning miqdoriy ko'rsatkichlarini belgilaydigan ishlab chiqilgan va rasmiylashtirilgan strategiyaga ega bo'lgan taqdirdagina nazorat qilinishi mumkin.

Strategik loyihalarni boshqarish vositalaridan foydalanish sizga quyidagilarga imkon beradi:

• turli biznes maqsadlari uchun investitsiyalarni taqsimlashni tartibga solish;
• mavjud ichki imkoniyatlar va tashqi sharoitlarni hisobga olgan holda tegishli investitsiya dasturlari va loyihalarini amalga oshirish mumkinligiga ishonch hosil qilish;
• qaror qabul qilishda subyektivlikni bartaraf etish;
• har qanday iqtisodiy o'zgarishlar yuz bergan taqdirda portfelni qayta qurish;
• birinchi navbatda ishlab chiqilishi kerak bo'lgan va aksincha, to'xtatilishi kerak bo'lgan investitsiyalar, dasturlar va loyihalarni tezda aniqlash.

Shunday qilib, loyihalar nafaqat tashkilotning normal faoliyati doirasida amalga oshirib bo'lmaydigan operatsiyalarni (lotincha operatio - harakat) tashkil etish vositasi, balki zamonaviy kompaniyalarda ham strategiyani amalga oshirish vositasi bo'lib xizmat qiladi. Loyihalar bir yoki bir nechta strategik mulohazalar asosida amalga oshiriladi:

• bozor talablari (Turkiyadagi o'sib borayotgan gaz bozoriga javoban "Moviy oqim" gaz quvuri loyihasi);
• kompaniyaning ehtiyojlari va talablari (bozorda bozor o'rnini saqlab qolish uchun qo'shimcha ishlab chiqarish quvvatlarini yaratish loyihasi);
• mijozning talablari (yangi turar-joy maydonini elektr ta'minoti uchun yangi podstansiya qurish loyihasi);
• ilmiy-texnikaviy taraqqiyot (AVTOVAZ AJda robotlashtirilgan avtomobil ishlab chiqarish liniyasini joriy etish loyihasi);
• qonuniy talablar (neftni qayta ishlash zavodlari o'z quvvatlarini Evro 5 standartlariga muvofiq modernizatsiya qilmoqda).

Kompaniya strategiyasini amalga oshirishda investitsiya loyihalari alohida o‘rin tutadi. Zamonaviy kompaniyada investitsiya loyihalarini tanlash muammosi juda keskin. Loyihalarni noto'g'ri tanlash yo investitsiyalardan samarasiz foydalanishga yoki hatto investitsiyalarning to'liq yo'qolishiga olib keladi (homiylar yoki loyiha menejerlarining malakasi etarli emasligi sababli loyihalarni tugatish).

Loyiha kompaniya strategiyasiga ko'proq yoki kamroq mos kelishi yoki bo'lmasligi mumkin, hozirgi boshqaruv jamoasi tomonidan qo'llab-quvvatlanishi yoki bo'lmasligi, moliyaviy yoki inson resurslariga ega bo'lishi yoki bo'lmasligi mumkin. Zamonaviy kompaniyalarda loyihani tanlash bilan bog'liq vaziyat o'z maqsadlariga erishish uchun hokimiyat va ma'muriy resurslardan foydalanadigan kompaniya ichidagi shaxslar yoki guruhlarning pozitsiyalariga bog'liq. Bu omillarning barchasi investitsiyalardan foydalanish samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Ushbu noaniqlik yoki tanlovning nomuvofiqligi sharoitida tashkilotning strategik maqsadlari, investitsiya jozibadorligi va loyiha risklarini hisobga olgan holda loyihalarning hayotiy va muvozanatli portfelini ta'minlash uchun mezonlar va baholashlar tizimini shakllantirish bilan bog'liq masalalar hal etiladi. oldinga.

Sanoat kompaniyalarining asosiy faoliyatida loyiha yondashuvini qo'llash samaradorligi: xorijiy tajriba

1990-yillarning oxiri - 2000-yillarning boshidan. Aksariyat xalqaro kompaniyalar an'anaviy ierarxik tuzilmalardan dinamik o'zgaruvchan bozorlar va texnologiyalarga tez moslasha oladigan jamoalar va loyihalarga asoslangan tekisroq, tezroq, sezgir va tezkor gorizontal tuzilmalarga o'tmoqda.

Bunday siljishlarga misol sifatida elektrotexnika, elektronika, energetika uskunalari, transport, tibbiy asbob-uskunalar va yoritish texnologiyalari, shuningdek, sanoat, transport va kommunikatsiyalarning turli sohalarida ixtisoslashgan xizmatlar sohalarida faoliyat yurituvchi Germaniyaning Siemens AG ko‘p millatli konsernini keltirish mumkin. Kompaniyaning bosh ofisi Berlin va Myunxenda joylashgan.

Kompaniya 1990-yillarning boshidan beri faoliyat yuritib kelmoqda. ierarxik tuzilmadan uzoqlasha boshladi, bunda texnologik jarayonning etuklik modellaridan operatsion samaradorlikni oshirish uchun foydalaniladi. 1990-yillarning oxirida. Kompaniyaning top-menejmenti korporatsiya jarayonli yondashuvni rivojlantirish cho'qqisida ekanligini va menejmentga yangi yondashuvlarni joriy etish zarurligini tushundi.

Loyiha boshqaruvida tezkor takomillashtirilmaganligi, operatsiyalarni yanada takomillashtirish va xalqaro bozorlarda o‘z o‘rnini mustahkamlash uchun o‘zgartirish va innovatsiyalar yo‘qligi haqidagi xavotirlar Menejmentning muvaffaqiyatli loyihalari (MSP) tizimini joriy etish qaroriga olib keldi.

Ushbu maqsadlar uchun Siemens Corporate Research va Siemens Corporate Technology a'zosi Jo Sopko boshchiligidagi xalqaro mutaxassislar guruhi yaratildi. Guruhning maqsadi alohida biznes bo'linmalarini boshqarish samaradorligini tahlil qilish va umuman kompaniyaning boshqaruv etukligini oshirish mexanizmlarini ishlab chiqish edi.

2000 yilda loyiha ishga tushirildi va ikki yil davomida guruh samaraliroq boshqaruvni joriy qilish rejasini ishlab chiqish uchun ko'plab intervyular, tahlillar, muzokaralar va so'rovlar o'tkazdi.

Bajarilgan ishlar natijasida samarali boshqaruvga nima xalaqit berganligi haqida xulosalar chiqarildi:

• strategik korporativ maqsadlarga etarli darajada rioya qilmaslik;
• ko'pgina tashabbuslar loyiha yoki dasturlar emas, balki jarayonlar sifatida amalga oshirildi;
• tashkiliy tarkibiy qismlarni doimiy ravishda takomillashtirishning etarli emasligi;
• jarayonga asoslangan korporativ madaniyatda zarur tashkiliy o'zgarishlarning yo'qligi.

Kompaniyaga jarayonlarni takomillashtirish va takomillashtirishdan loyiha va dasturlarni takomillashtirish va takomillashtirishga tizimli o'tish kerak edi. Jarayon menejeri har doim ham o'z ishining samaradorligini baholay olmadi, chunki ba'zi jarayonlarda foyda yoki xarajatlar markazlari bo'lmagan, loyiha yoki dasturda har doim kamida bitta element mavjud: foyda yoki xarajat. Bu loyiha menejeriga o'z ishining samaradorligini baholashni osonlashtiradi.

2007 yilda MSP ko'rsatmalari AQSH elektr tarmog'idagi kompaniyaning pilot loyihasida sinovdan o'tkazildi. Jo Sopko bir guruh mutaxassislar bilan birgalikda kompaniyada bir qancha maxsus treninglar o‘tkazdi va 100 dan ortiq mutaxassislarni tayyorladi.

MSP tizimini joriy qilgandan so'ng, kompaniya quyidagi natijalarni ko'rsatdi:

• mijozlar ehtiyojini qondirish 5% ga oshdi;
• prognoz qilingan marja (rejalashtirilganga nisbatan) sotishning 6% ga oshdi;
• Loyihani amalga oshirish muddati 3 foizga qisqardi.

Bir qarashda, raqamlar ishonchsizdek tuyulishi mumkin, ammo unutmangki, bu vaqtga kelib kompaniyaning samaradorlik darajasi allaqachon yuqori darajada edi.

Hozirgi vaqtda kompaniyaning ko'pgina biznes bo'linmalarida loyihalarni boshqarish usuli qo'llaniladi. 2011 yilda kompaniya daromadining 60% dan ortig'i korporatsiyaning loyihaga yo'naltirilgan bo'linmalaridan olingan.

Toyota-da loyihaga yo'naltirilgan yondashuvdan foydalanish, Edvard Fernning so'zlariga ko'ra, umumiy kontseptsiya paydo bo'lgan kundan boshlab atigi o'n bir oy ichida uning dizaynini ishlab chiqish, butlovchi qismlarni ishlab chiqarishni tashkil etish, yig'ishni tashkil etish va mijozlarga taklif qilish imkonini beradi. yangi avtomobil modeli, General Motorsda esa to'rt yil davom etadi. Toyota kompaniyasining xarajatlarni optimallashtirish, maqsadli xarajatlarga muvofiqligi va mahsulot sifatini nazorat qilish metodologiyasi bozorga yangi mahsulotlarni raqobatchilarga qaraganda tezroq taklif qilish imkonini beradi, bu esa unga ancha katta foyda keltiradi.

Loyiha yondashuvining samaradorligini tasdiqlovchi ishonchli dalil S&P 500 indeksiga nisbatan aktsiya bahosidagi o'zgarishlar dinamikasidir.

2006 yildan beri S&P 500 indeksi va Siemens aktsiyalari narxining nisbiy o'zgarishi rasmda ko'rsatilgan. 2. Jahon moliyaviy inqiroziga qaramay, kompaniya aksiyalari narxi dinamikasi deyarli har doim indeksdan yuqori bo'lgan. 2012 yil oktabr holatiga ko'ra, aktsiyalar 2006 yil boshiga nisbatan 31 foizga yuqori bo'lgan, indeks esa xuddi shu davrda atigi 13 foizga oshgan. Bu fakt kompaniyada loyiha yondashuvining samaradorligining ishonchli dalili bo'lishi mumkin.

Loyihaviy yondashuvdan foydalanish samaradorligini tasdiqlash uchun menejmentda loyiha yondashuvidan foydalanadigan 10 ta eng yirik xalqaro kompaniya aktsiyalari narxidagi o'zgarishlarni ko'rib chiqamiz (shundan kelib chiqib, biz loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalar indeksini (POC) tuzamiz).

2006 yil 1 yanvardan 2012 yil 1 oktyabrgacha bo'lgan o'nta loyihaga yo'naltirilgan kompaniyadan oltitasi kapitallashuvning sezilarli o'sishini ko'rsatdi (3-rasm), bu S&P 500 indeksidan (dunyodagi eng yirik 500 kompaniya) bir necha baravar yuqori. Biroq, to'rtta kompaniya aksiyalar narxining salbiy dinamikasini ko'rsatdi, bu asosan raqobat muhitining o'zgarishi bilan bog'liq (IBM HPga nisbatan axborot texnologiyalari bozoridagi o'rnini mustahkamladi; Siemens GE bilan qattiqroq raqobatlasha boshladi va hokazo).

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, mualliflar o'rtacha vaznli printsipdan foydalangan holda POC indeksini tuzdilar. S&P 500 bilan solishtirganda POK indeksi daromadlarining ustunligi aniq (4-rasm). Ushbu kompaniyalarni tahlil qilar ekanmiz, 2009 yildan beri kompaniya bozorda talab katta bo'lgan yangi mahsulotlarni joriy etishi tufayli nihoyatda dinamik o'sishni ko'rsatgan Apple aksiyalarini ajratib ko'rsatish kerak. POCga investitsiya 2006 yil yanvaridan 2012 yil oktyabrgacha bo'lgan davrda S&P 500 investitsiyasidan 50% (Applesiz) va 130% (Apple bilan) oshib ketgan bo'lar edi.

Qimmatli qog'ozlar (indekslar) rentabelligini tahlil qilishda asosiy ko'rsatkichlardan biri bu rentabellikning risklilikka nisbati:

Sharp nisbati = indeks Er / Variant

Ingliz adabiyotida bu ko'rsatkich Sharp Ratio deb ataladi, u rus adabiyotida ko'rinmaydi. Bu koeffitsient indeksning risk birligiga to'g'ri keladigan daromad birligini ko'rsatadi.

Statistik tahlil o'tkazilgandan so'ng quyidagi natijalarga erishildi (jadvalga qarang).

Sharp nisbatiga ko'ra, POClar 1% risk uchun 0,81% (Apple aksiyalari bundan mustasno) va 1% tavakkalchilik uchun 1,52% daromadni, shu jumladan Apple aktsiyalarini ko'rsatdi. S&P 500 indeksi 1% xavf uchun 0,68% daromad ko'rsatdi.

Jadval 1. Statistik tahlil natijalari

Boeing korporatsiyasida loyiha yondashuvidan foydalangan holda samarali o'zgarishlarni boshqarish tajribasi shundan dalolat beradi. O'zgarish Boeing korporatsiyasida deyarli 1916 yilda Uilyam Boeing tomonidan asos solinganidan beri an'anaviy boshqaruv amaliyoti bo'lib kelgan. Birinchi jahon urushi paytida Boeing Airplane kompaniyasi 50 ta dengiz samolyotiga birinchi muhim buyurtmani oldi. 1920-yillarning boshlarida. Amerika armiyasining oliy qo'mondonligi aviatsiyaning harbiy ishlardagi rolini tushundi. Bu Boeingning eng yaxshi vaqti. Uning Model 15 ta'qib qiluvchi samolyoti (zamonaviy qiruvchi samolyotlarning prototipi) harbiy samolyotlar bozorida kompaniya mahsulotlarining deyarli so'zsiz ustunligi davrini boshlab berdi. Shu bilan birga, kompaniya transport va pochta bozorida muvaffaqiyatga erishdi. Biroq, 1934 yildagi monopoliyaga qarshi qonunlar samolyot kompaniyalariga bir vaqtning o'zida transport va pochta kompaniyalari egalari bo'lishni taqiqladi. Kompaniya uch qismga bo'lingan: United Air Lines (havo transporti), United Aircraft va Boeing Aircraft Company (mos ravishda AQShning Sharqiy va G'arbiy sohillarida samolyotlar qurish). 1930-yillarda Boeing afsonaviy B-17 bombardimonchi samolyotini yaratdi. Urush oxiriga kelib, bu samolyotlarni ishlab chiqarish kengaytirildi, har oy 350 dan ortiq bombardimonchi samolyotlar ishlab chiqarildi. 1950-yillarda Boeing birinchi reaktiv bombardimonchi samolyotlarni, B-47 Stratojet va B-52 Stratofortressni (ular Sovuq Urushning timsoliga aylandi) ishlab chiqdi. Xuddi shu davrda dunyodagi birinchi reaktiv yo'lovchi samolyoti Boeing 707, o'n yil o'tib esa keng fyuzelyajli yo'lovchi samolyoti Boeing 747 yaratildi.

1990-yillarda. Aerokosmik sanoat bozorlarining geosiyosiy o'zgarishlari va globallashuvi natijasida kompaniya nafaqat yutqazmadi, balki raqobatbardosh mavqeini ham yaxshiladi. Korxona tarmoqda birinchi bo‘lib yangi modellarni loyihalash vaqtini qisqartirish va mahsulot sifatini oshirish imkonini beruvchi kompleks kompyuter yordamida loyihalash tizimini yaratdi.

Kompaniyaning strategik maqsadi 2016-yilgacha aviatsiya va kosmik sohada jahon yetakchiligiga erishishdan iborat.Bu maqsadga erishishda qoʻshilish va sotib olish loyihalari muhim oʻrin tutadi. 1996 yilda Boeing kompaniyasi Rockwell International korporatsiyasi tarkibida harbiy va kosmik uskunalar ishlab chiqaradigan Rockwell Dynamics kompaniyasini va birozdan keyin McDonnell Duglas kompaniyasini o'zlashtirdi.

Kompaniyaning boshqaruv tuzilmasi rasmda ko'rsatilgan. 5.

Boeingning Rossiyadagi loyihalari juda muvaffaqiyatli. Bu ilmiy-texnik markaz (STC), shuningdek, Boeing kompaniyasining Moskvadagi dizayn markazi, Jukovskiydagi noyob sinov dastgohi, Verxnesalda metallurgiya ishlab chiqarish birlashmasi VSMPO Avisma fuqarolik samolyotlarini ishlab chiqarish uchun titan sotib olish, VSMPO-AVISMA va Boeing - Ural Boeing Manufacturing o'rtasida Boeing 787 Dreamliner samolyoti uchun titan shtamplarini qayta ishlash bo'yicha qo'shma korxona, Sukhoi Supeijet 100 mintaqaviy samolyotlarini ishlab chiqish dasturida ishtirok etish.

Shunday qilib, Boeing kompaniyasining loyiha yondashuviga asoslangan doimiy o'zgarishlar yuqori operatsion samaradorlikni va kompaniyaning global yetakchiligini ta'minladi. Dunyo fuqarolik samolyotlari parkining deyarli 75 foizi Boeing tomonidan ishlab chiqariladi. Kompaniya 2010-yilda 462 ta fuqarolik samolyotini yetkazib berdi va yillik 460 ta samolyotni amalga oshirdi. 530 ta buyurtma qabul qilindi. Boeing fuqarolik samolyotlariga buyurtmalar kitobi 3443 ta samolyotga ko'paydi. Korxonadagi xodimlar soni 162 ming kishidan ortiq. Kompaniyaning 2010 yildagi daromadi 152 foizga oshdi, sof foydasi 3,31 milliard dollarni tashkil etdi.

Rivojlanayotgan mamlakatlarda barqaror rivojlanish va tezlashtirilgan infratuzilmani yetkazib berish bo‘yicha paydo bo‘layotgan global ehtiyojlarni qondirish uchun Yaponiyada innovatsion loyihalar va dasturlarni boshqarish misollari ko‘payib bormoqda. So'nggi yillarda Koreya, G'arbiy Evropa va hatto Xitoy firmalari yapon kompaniyalarini jahon bozorlarida siqib chiqardi. Yaponiyaning jahon bozoridagi ishtirokining doimiy ravishda pasayishini bartaraf etish uchun Yaponiya sanoati va hukumati raqobatbardoshlikni oshirish bo'yicha yana milliy loyiha va dasturlarni ishga tushirdi.

Sobiq davlat korxonasi bo'lgan Yaponiya temir yo'llari korporatsiyasi 2009 yilning kuzida o'zining mashhur Shinkansen o'q poyezdi tizimini tegishli uskunalar, fuqarolik infratuzilmasi texnologiyasi, boshqaruv tizimlari va umumiy operatsiyalarni boshqarish nou-xausi sifatida eksport qilishini e'lon qildi. Tezyurar poyezdlarni eksport qilishdan manfaatdor yapon kompaniyalari AQSh (13,7 ming km), Vetnam, Braziliya, Xitoy (16 ming km) va boshqa ba'zi mamlakatlarga e'tibor qaratdi. Yaponiya hukumati aqlli tarmoq loyihalarini jahon bozoriga olib chiqmoqda. Aqlli tarmoq yaratishning kaliti energiya texnologiyalari, biznes bilimlari va aqlli IT-yechimlarning aqlli kombinatsiyasi boʻlib, elektr stansiyalari va GG kompaniyalarining biznes konsorsiumlarini (masalan, Fuji Electric Company va Fujitsu Limited) yoki boʻlinmalardan qoʻshma korxonalarni shakllantirish imkonini beradi. bitta kompaniyaning - elektr stantsiyalari va IT bo'linmalari (masalan, Hitachi, Ltd). Quyosh energiyasi tizimlarini ishlab chiqarish istiqbolli loyiha hisoblanadi. 2008 yildan 2020 yilgacha fotovoltaik hujayralarga global talab 502 foizga oshadi. 2020 yilga kelib fotovoltaik elementlarning narxi ikki baravar kamayishi, quyosh energiyasi va shamol turbinasi energiyasining ulushi esa Yevropa Ittifoqi energiya bozorining 40 foizini tashkil etishi kutilmoqda. Keyo universiteti Fotonik tadqiqot instituti (Tokio, Yaponiya) yangi fotonik polimerlar va yuqori aniqlikdagi o‘ta keng displeylardan foydalangan holda plastik tolali optik kabellar asosidagi to‘g‘ridan-to‘g‘ri virtual aloqa mahsulotlarining keyingi avlodini tijoratlashtirish dasturi boshlanganini e’lon qildi. Dasturning maqsadi 2010 yildan keyin besh yil ichida Gigahouse modelini tijoratlashtirish va to'g'ridan-to'g'ri aloqa sanoatida 10 milliard dollarlik bozorni egallashdir. Hindiston va Yaponiya hukumatlari hukumatlararo hamkorlik dasturi sifatida Nyu-Dehlidan Mumbaygacha sanoat yo‘lagi yaratish loyihasini ilgari surmoqda. 2009 yilda boshlangan loyiha Hindistonda global ishlab chiqarish va savdo markazini qurishni maqsad qilgan. Yaponiyaning JGC korporatsiyasi guruhi Maxarashtrada kelajakning aqlli va yashil shahrini qurishni taklif qilmoqda, bu korporatsiyaning loyihalarni rejalashtirish va amalga oshirish, ijtimoiy va ekologik texnologiyalarni etkazib berish va Yokogama munitsipalitetining zamonaviy shahar sifatidagi ko'rsatkichlari bo'yicha katta tajribasiga asoslanadi. Albatta, bu loyihalarning amalga oshirilishi Yaponiya sanoatining raqobatbardoshligini oshirish va samaradorligini oshirishga xizmat qiladi.

Xulosa

Tahlil loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalar sanoatning o'rtacha ko'rsatkichlariga nisbatan xavf birligi uchun ko'proq daromad ko'rsatadi degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

Boshqaruv yondashuvining afzalliklariga qo'shimcha ravishda, loyihaga yo'naltirilgan kompaniyalar inqiroz davrida kamroq xavflidir. Loyihaviy yondashuvning to'g'ridan-to'g'ri afzalliklaridan tashqari, har bir kompaniya loyihasi alohida yuridik shaxsga bo'lingan yuridik tuzilmada ifodalangan bir qator bilvosita tomonlari ham mavjud. Mazkur chora har bir yuridik shaxsning iqtisodiy ko‘rsatkichlarini alohida samarali baholash va xolding (bosh) kompaniyaga murojaat qilmasdan yoki minimal mablag‘ talab qilgan holda har bir loyiha bo‘yicha moliyalashtirishni jalb qilish imkonini beradi.

Albatta, loyihani moliyalashtirish korporativ moliyalashtirishga qaraganda qimmatroq, ammo inqiroz sharoitida kreditorlar oldidagi majburiyatlarini bajarmagan taqdirda butun xolding emas, balki faqat bitta loyiha kompaniyasi bankrot bo'ladi. Inqirozga qo'shimcha ravishda, har bir alohida korxona jarima to'lashga olib keladigan ekologik, texnik yoki huquqiy xavflarga ham duch kelishi mumkin. Bunday holda, biznesning alohida tuzilishi ham xolding kompaniyasiga murojaat qilishni kamaytirishga yordam beradi. Bu, albatta, kompaniyalarni yaratish va boshqarishda loyiha yondashuvining muhim afzalligi hisoblanadi. Loyihaviy yondashuvning afzalliklarini hisobga olgan holda, xorijiy kompaniyalar o'zlarining operatsion faoliyatidagi risklarni kamaytirish va natijada kapitallashuvni oshirish uchun undan tobora ko'proq foydalanmoqda.

Adabiyot

1. Avdonin B.N., Batkovskiy A.M. Inqirozdan keyingi davrda radioelektron sanoat korxonalarini rivojlantirishning iqtisodiy strategiyalari. M.: Ijodiy iqtisodiyot, 2011. 512 b.

2. Avdonin B.N., Xrustalev E.Yu. Ilm talab qiladigan tarmoqlarni tashkiliy-iqtisodiy rivojlantirish metodologiyasi. M.: Nauka, 2010. 367 b.

3. Alekseev N. Naqshlarsiz davrda boshqaruvni o'zgartirish. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovskiy K.A., Bendikov M.A., Xrustalev E.Yu. Texnologik rivojlanishni boshqarishning zamonaviy usullari. M .: Rosspen, 2001. 272 ​​p.

5. Batkovskiy A.M. Iqtisodiy tizimlarning innovatsion rivojlanishini prognozlash va modellashtirish. M.: OntoPrint, 2011. 202 b.

6. Drucker F. Piter Korxonani samarali boshqarish. M.: Uilyams, 2008. 224 b.

7. Ilyina O.N. Tashkilotda loyihalarni boshqarishga tizimli yondashuv. M.: Ijodiy iqtisodiyot, 2012. 208 b.

8. Matyushok S.V. Sanoat korxonalarining iqtisodiy samaradorligini oshirishda loyihaviy yondashuvning roli. M.: RUDN, 2013. 22 b.

9. Xrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Moliyaviy beqarorlik sharoitida milliy investitsiya strategiyasini ishlab chiqish muammolari // Milliy manfaatlar: ustuvorliklar va xavfsizlik. 2009. No 6. B. 35-43.

10. Xrustalev E.Yu., Xrustalev O.E. Rossiya iqtisodiyotining bilim talab qiladigan sektorini innovatsion rivojlantirishning namunaviy asoslari // Iqtisodiy tahlil: nazariya va amaliyot. 2013. No 9. 2-13-betlar.

11. Xrustalev E.Yu., Xrustalev O.E. Zamonaviy korporativ tuzilmalarni shakllantirishning tashkiliy-iqtisodiy usullari // Iqtisodiy tahlil: nazariya va amaliyot: 2011. No 45. S. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Zamonaviy kompaniya amaliyotida loyihalarni boshqarish. M.: Olimp-Biznes, 2006. 350 b.

Yaqin vaqtgacha loyiha haqida gapirganda, biz nimadir qurish mumkin bo'lgan chizmalar va smetalarni nazarda tutganmiz va menejmentni "boshqaruv" bilan bog'laganmiz - mehnat jamoalari, ustaxonalar va boshqalar. lekin hozir bozor iqtisodiyotiga o'tish munosabati bilan biz hayotimizga bozor iqtisodiyoti rivojlangan mamlakatlarda anchagina sinovdan o'tgan yangi tushunchalar va atamalarni qayta ko'rib chiqmoqdamiz - Loyiha boshqaruvi; Hozirgacha ko'pchilik loyiha faoliyatini ishlab chiqarish faoliyati bilan tenglashtirib, miqyosga e'tibor qaratgan.

Aslida, ishlab chiqarish jarayonlari va loyiha faoliyati o'rtasidagi farq ushbu faoliyat turlarining mohiyatidagi farqda yotadi: loyiha faoliyatining asosi noyob mahsulot (xizmat) yaratishdir va u qancha vaqt talab qilinsa, mavjud bo'ladi. yakuniy natijaga erishish uchun. Ishlab chiqarish faoliyatining maqsadi oldindan belgilangan tugallanish muddatiga ega bo'lmagan va faqat talabning mavjudligi va kattaligi bilan belgilanadigan standart mahsulot (xizmat) yaratishdir.

Loyihaning maqsadlari va loyiha natijasida yaratilgan yoki ishlab chiqarilgan loyiha mahsuloti (mahsulot yoki xizmatlar) o'rtasidagi farqni ajratish kerak.

Loyihaning maqsadlari - bu belgilangan xususiyatlarga ega mahsulotni ishlab chiqarish uchun bajarilishi kerak bo'lgan ish. Mahsulot maqsadlari - loyiha mahsulotlari ega bo'lishi kerak bo'lgan xususiyatlar va funktsiyalar.

Samarali tashkil etilgan ishlab chiqarish faoliyatida barcha jarayonlar bir ma'noda va qat'iy tartibga solinadi, lekin loyiha faoliyatida, birinchi xususiyatga ko'ra, loyihani boshqarish jarayoni 100% tartibga solinmaydi, chunki har bir loyihaning farqlarini aniqlash kerak. yangilik, o'ziga xoslik va yangilik miqdori.

1.1-rasm Ishlab chiqarish faoliyatining texnologik sxemasi

Loyiha faoliyatida jarayonlar yopiq tarzda tashkil etiladi: lekin aylana shaklida emas, balki tsiklik spiralda yopiladi, unda konvertatsiya jarayonlarini tahlil qilgandan so'ng, tuzatish ma'lumotlari jarayonning chiqishidan kirishga uzatiladi. Buning asosida jarayonni rivojlantirish va takomillashtirishga olib keladigan tuzatish harakatlari tashkil etiladi.

Loyihani boshqarish ham ixtisoslashgan, ham professional bilimlarga qaratilgan.

Maxsus bilimlar loyiha amalga oshirilayotgan sohalarni qamrab oladi (qurilish, innovatsiyalar, ekologik va boshqa bilimlar). Loyihani boshqarish, ularning usullari va vositalari sizga quyidagilarga imkon beradi:

• -loyiha konsepsiyasini ishlab chiqish va asoslash;
• -xavf omillari va noaniqlikni hisobga olgan holda loyiha samaradorligini baholash;
• -loyihaning texnik-iqtisodiy asoslashini amalga oshirish va loyihaning biznes-rejasini (Biznes-reja) ishlab chiqish;
• - loyiha hayotiy tsiklining barcha bosqichlarida loyihani tizimli rejalashtirishni amalga oshirish (Project Life Cycle);
• -loyiha smetasini ishlab chiqish (Rejalashtirilgan ishlarning byudjet xarajatlari (BCWS) va Loyiha byudjeti);
• - loyiha ijrochilarini tanlov (tender) tartibida tanlash;
• -etkazib berish shartnomalarini tayyorlash va tuzish;
• - optimal xarid qilish va yetkazib berish tartibini tashkil etish;
• -loyihani amalga oshirishni tashkil etish, shu jumladan “Loyihalarni boshqarish jamoasi”ni tanlash.
• - samarali nazorat va tartibga solishni ta'minlash, shuningdek, loyihani amalga oshirish jarayonida muqarrar o'zgarishlarni boshqarish;
• -loyihani samarali tugatishni tashkil qilish (loyihani yopish);
• -loyiha mahsulotlari sifatini tizimli boshqarishni tashkil etish;
• - ko'pincha loyihaning samaradorligiga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadigan "inson omili" ni to'liq hisobga olish (3. Maslovskiy "Loyihalarni boshqarish", IPK SFU ma'ruza matnlari, 31-bet. 43, 221-224).

Bizning kontseptsiyamizda loyiha hayotning barcha jabhalarida o'zgarishlarni amalga oshirishga qaratilgan murakkab tizimli hodisadir. Loyiha quyidagilarni anglatadi:

• - reja, g'oya, niyat;
• -qog'oz yoki boshqa vositalarda ma'lum bir ob'ektning moddiy va nomoddiy tasviri, tasviri, tavsifi.

G'arb dunyosi dinamik, murakkab va o'zgaruvchan bo'lib, korxonalar mijozlarning istaklarini va ular xizmat qiladigan bozorni yaxshiroq qondirish uchun o'z takliflarini o'zgartiradilar. Bu ish orqasida ko'plab odamlarning katta, murakkab va mashaqqatli faoliyati yotadi, bu g'oyani shakllantirishdan boshlanib, mahsulotlarni ilgari surish bilan yakunlanadi. Ushbu mahsulotni yaratishda mutlaqo boshqa odamlar ishlaydi, turli xil kasbiy bilimlarga ega bo'lgan odamlar, tayyorgarlik darajasi va boshqalar. Tuzilgan jamoalar o'ziga xos g'oya yaratishi, uni tahlil qilishi, sifatli, funktsional va tejamkor mahsulot taqdim etishi, uni ishlab chiqarish va sotishni tashkil etishi kerak.

Va bu erda an'anaviy boshqaruvda qo'llaniladigan usullar va vositalar etarli emas, chunki faoliyat sohasi boshqacha. An'anaviy boshqaruv sharoitida (o'tmishda) korxonalar ancha uzoq vaqt davomida yaratiladi va faoliyat yuritadi va bozorning to'yinmaganligi va xaridorning buzilganligi sababli yangi mahsulotning paydo bo'lishi hodisa sifatida qabul qilinadi.

Hozirgi dunyo va menejmentning voqeliklariga mos kelmaslik loyiha boshqaruvi (loyihalarni boshqarish) deb nomlangan ilmiy boshqaruvning yangi yo'nalishining paydo bo'lishiga olib keladi "Loyihalarni boshqarish bo'yicha bilimlar kodeksi" quyidagi ta'rifni beradi. Loyiha - bu ma'lum bir boshlang'ich ma'lumotlarga va kerakli natijalarga (aka maqsadlarga) ega bo'lgan muayyan vazifa bo'lib, uni hal qilish usulini belgilaydi. Loyiha - g'oya (muammo, vazifa), uni amalga oshirish vositalari (yechimlari) va amalga oshirish jarayonida olingan natijalarni o'z ichiga oladi.

1.3-rasm. Loyihaning asosiy elementlari

Umuman olganda, loyiha - bu "o'ylab topilgan yoki rejalashtirilgan har qanday narsa (katta ish).

Keng ma'noda, loyiha hayotda, dunyoda nimanidir o'zgartirishi mumkin bo'lgan narsadir, shu nuqtai nazardan, loyiha natijalari quyidagicha bo'lishi mumkin:

• -maxsus (binolar, inshootlar, tashkilotlar, mahsulotlar va boshqalar);
• -abstrakt (rejalar, usullar, bilim, tajriba va boshqalar);

Uni dinamik tizim sifatida taqdim etib, biz quyidagilarni ajratamiz:

• -joriy natijalar (hujjatlashtirish, texnologiya va boshqalar);
• - yakuniy natijalar (mahsulot, foyda va boshqalar);

"Loyiha" tushunchasi turli tadbirlarni o'z ichiga oladi, jumladan:

• -aniq maqsadlarga, aniq natijalarga erishishga e'tibor qaratish;
• -bir-biriga bog'liq bo'lgan turli harakatlarni muvofiqlashtirish;
• -ma'lum bir boshlanish sanasi (Boshlanish sanasi) va tugash sanasi (tugatish sanasi) bilan cheklangan muddat;
• -ularning barchasi ma'lum darajada o'ziga xos va takrorlanmaydi.

Taqdim etilgan faoliyat turlari loyihaning boshqa faoliyat turlaridan o'ziga xos xususiyati hisoblanadi.

E'tiborni aniq maqsadlarga, aniq natijalarga erishishga qaratish - boshqacha aytganda, aynan shu maqsadlar loyihaning harakatlantiruvchi kuchi bo'lib, uni rejalashtirish va amalga oshirishda barcha sa'y-harakatlar ana shu maqsadlarga erishishga qaratilgan. Loyiha o'zaro bog'liq maqsadlar to'plamini o'z ichiga oladi. Loyihalarning maqsadga erishishga qaratilganligi ularni boshqarish uchun katta ahamiyatga ega.

Birinchi navbatda, loyihaning muhim xususiyati - bu eng yuqori darajadan boshlab, batafsil maqsad va vazifalar darajasiga qadar bo'lgan maqsadlarni aniq belgilash va shakllantirishdir. Loyihani sinchkovlik bilan tanlangan maqsadlarga intilish sifatida ko'rish kerak va loyihani oldinga siljitish yakuniy maqsadga va yakuniy maqsadga erishgunga qadar yuqori va yuqori darajadagi maqsadlarga erishish bilan bog'liq.

O'zaro bog'liq bo'lgan turli xil tadbirlarni muvofiqlashtirish. Asosiysi, loyihalar bir-biri bilan bog'liq bo'lgan ko'plab harakatlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, ba'zi hollarda ular aniq, ammo boshqalarida ular nozik chiziqqa ega va vazifaning sinxronligining buzilishi loyihani yakunlash uchun tahdidga olib kelishi mumkin; shuning uchun loyiha maqsadiga erishish uchun.

Ushbu xususiyat bizni yana bir bor loyiha boshqaruvga alohida e'tibor talab qiladigan tizim degan fikrga olib keladi.

Aniq boshlanishi va oxiri bilan cheklangan vaqt davri. Loyihalar vaqtinchalik va boshlanishi va oxiri bor. Loyihaning tugallanishi yakuniy maqsadga erishilganda, ya'ni loyiha rejasi (loyiha rejasini bajarish) tugallanganda sodir bo'ladi. Loyihadagi harakatning asosiy qismi uni o'z vaqtida bajarishga qaratilgan. Va bu maqsadda vaqt tahlili o'tkaziladi (Vaqt tahlili), loyiha doirasidagi vazifalarning boshlanishi va bajarilishini ko'rsatadigan grafiklar tayyorlanadi (Gantt Chart), jadval tahlili (Schedule Analysis) va ishning davomiyligi (Duration) amalga oshiriladi.

Loyihalar ma'lum darajada taqlid qilib bo'lmaydigan va o'ziga xosdir, lekin shu bilan birga ular bir loyihadan boshqasiga juda katta farq qilishi mumkin. Agar xuddi shu loyiha ishlab chiqilayotgan bo'lsa, unda uning o'ziga xosligi darajasi unchalik katta emas (uyning qurilishi, asosiy elementlar oldingi qurilgan uylar bilan bir xil). O'ziga xoslikning asosiy manbalarini muayyan ishlab chiqarish holatining o'ziga xos xususiyatlarida topish mumkin (bizning holatda, uyning joylashuvi va atrofdagi landshaft).

Maxsus qurilmani ishlab chiqishda biz juda noyob vazifa bilan shug'ullanamiz, ya'ni. Shunga ko'ra, biz ilgari qilinmagan narsani ishlab chiqmoqdamiz, loyihani amalga oshirish xavf va noaniqlik bilan birga keladi;

Loyiha - bu tizim, ular o'rtasidagi bog'liqlik elementlari to'plami, belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlaydi.

Tizimli yondashuv nuqtai nazaridan qaralsa, u bir qator cheklovlar va mexanizmlar ishtirokida dastlabki holatdan yakuniy natijaga o'tish jarayoni sifatida qabul qilinishi mumkin.

Cheklovlar:

• -moliyaviy;
• -me'yoriy-huquqiy;
• -axloqiy;
• -loyiha muhiti;
• - aqliy charchoq;
• - faollashtirish usullari;
• -vaqt;
• -sifat darajasi;
• - bilvosita ta'sir.

1.4-rasm. Loyiha tizimning boshlang'ichdan yakuniygacha o'tish jarayoni sifatida

Xavfsizlik:

• -odamlar;
• - bilim va tajriba;
• - asboblar va jihozlar;
• -texnologiya.

Tizimli yondashuvga asoslanib, quyidagilarni ta'kidlash mumkin:

• -loyiha ma'lum bir muhitda vujudga keladi, mavjud bo'ladi va rivojlanadi, ya'ni. tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qiladi;
• - loyihaning tarkibi uni amalga oshirish jarayonida o'zgarishsiz qolmaydi: unda yangi elementlar paydo bo'lishi mumkin, boshqalari esa chiqarib tashlanishi mumkin;
• - loyihani o'zaro bog'langan elementlarga bo'lish mumkin. loyiha hayotini muvofiqlashtirish

Shunga ko‘ra, yuqoridagilardan xulosa qilishimiz mumkinki, loyiha turli ilmiy fanlarni, texnika va iqtisodiyot tarmoqlarini, ijtimoiy hayot va faoliyatning turli tomonlarini qamrab olgan murakkab tushunchadir.

Har qanday kompaniyaning faoliyati doimiy boshqaruvni talab qiladi, unga quyidagilar kiradi: maqsadlarni belgilash, vazifalarni shakllantirish, resurslarni hisoblash va qidirish, jarayonlarni kuzatish va maqsadlarga erishish, xodimlarni rag'batlantirish. Bularning barchasi boshqaruv faoliyatiga turli yondashuvlar (metodologiyalar) doirasida amalga oshirilishi mumkin. Kichik va o'rta biznesda eng mashhur usullardan ba'zilari boshqaruvga funktsional va loyihaviy yondashuvdir.

Funktsional yondashuv

Funktsional yondashuv mehnat taqsimotining universal printsipiga asoslanadi, bunda har bir bo'lim/do'kon/xizmat aniq belgilangan funksionallikka ega va o'z mas'uliyati chegaralarini yaxshi biladi. Dastlab, kompaniyaning samarali ishlashi bilan bog'liq barcha biznes jarayonlar va standart funktsiyalar belgilanadi (masalan, mijozga xizmatlar ko'rsatish algoritmi), keyin esa ular xodimlarga yoki bo'limlarga (agar korxona etarlicha katta bo'lsa) tayinlanadi.

Shunday qilib, funktsional yondashuv "nima qilish kerak?" Degan savolga javob beradi. - tashkilotdagi har bir shaxs o'z ish sohasi uchun mas'uldir va har bir bo'lim o'z vazifasini bajarish uchun javobgardir. Ushbu usulning shubhasiz afzalliklari orasida ishning aniq taqsimlanishi, yuqori mahsuldorlik, minimal boshqaruv xarajatlari, biznes jarayonlarining yuqori muvofiqligi va natijada kompaniya samaradorligi kiradi. Ushbu yondashuv kichik korxonalarda, etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan kompaniyalarda, shuningdek, barcha jarayonlar tsiklik bo'lgan yirik tashkilotlarda (masalan, seriyali va ommaviy ishlab chiqarishni amalga oshirishda) qo'llaniladi.

Agar bo'limlar uchun belgilangan funktsiyalar faqat byurokratik usullar bilan tayinlangan bo'lsa va kompaniya faoliyatini kengaytirish jarayonida "yamoqli choyshab" tamoyili bo'yicha tuzilgan bo'lsa, ushbu yondashuvning kamchiliklari ham bo'lishi mumkin. Texnologik jarayonlar zanjiri aralash "spagetti" ga o'xshaydi va menejer funktsiyalarni tashkil qilishda va aralash jarayonlarning chigalligini "echishda" qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin. Buni aniq va malakali rejalashtirish usuli bilan oldini olish mumkin - maqsadlarni aniq belgilash, o'zaro muvofiqlashtirilgan va tartiblangan.

Loyiha yondashuvi

Loyiha boshqaruvi noyob, yagona mahsulotni yaratishga (masalan, yangi texnologiyani ishlab chiqish va joriy etishga) katta e'tibor qaratiladigan, innovatsion dizayn usullari ishtirok etadigan va har bir mutaxassisning faoliyatini tavsiflab bo'lmaydigan biznes sohalarida qo'llaniladi. bir marta va umuman, lekin, aksincha, u o'zgarish sharoitida ishlashga muhtoj (masalan, murakkab ob'ektni qurish paytida). Loyihaviy yondashuv konsalting kompaniyalari, qurilish tashkilotlari va loyihaga yo'naltirilgan korxonalar uchun dolzarbdir. Bu, shuningdek, funktsional boshqaruv usuli faol qo'llaniladigan kompaniyalarda ham qo'llaniladi, masalan, kompaniyaning ichki jarayonlari qat'iy tartibga solinadi (xodimlarni boshqarish, moliyaviy menejment, hujjatlarni qo'llab-quvvatlash, IT-xizmatlarini boshqarish) va mijozlar bilan ishlash. loyiha asosi (yangi mijoz yoki buyurtma - yangi loyiha).

Loyiha tuzilmasi funksiyalar yoki jarayonlar ko'rinishida emas, balki belgilangan boshi va oxiriga ega bo'lgan muayyan vazifa bo'yicha alohida ishlar to'plami shaklida qurilgan. Tez moslashuvchanlik va yaxshi moslashuvchanlikni talab qiladigan o'zgarishlar sharoitida ishlashingiz kerak bo'lsa, ushbu tuzilma qulay. Ba'zi hollarda, aniq tartibga solingan biznes jarayonlari bo'lgan tashkilotlarda, agar an'anaviy tuzilma juda noqulay va noqulay bo'lsa yoki maqsadlarga erishish uchun barcha talablarga javob bermasa, loyihalarni boshqarish elementlari qo'llaniladi.

Butun kompaniyaning faoliyati, shuningdek, moliyaviy, sanoat, mehnat va boshqalar kabi loyihalar to'plami sifatida rejalashtirilishi mumkin. Agar biznes kichik bo'lsa, bu masalalarning barchasi bitta loyiha rejasida birlashtirilgan: menejer maqsadlarni belgilaydi, tuzilmani shakllantiradi, ishni tashkil qiladi va ijrochilar faoliyatini muvofiqlashtiradi. Kattaroq tashkilotda bir nechta menejerlar turli xil resurslarni boshqarish uchun mas'ul bo'lishi mumkin va ular o'z mas'uliyati doirasida ishlaydi, o'zaro harakatlarni muvofiqlashtiradi.

Loyiha tugashi bilan ushbu loyihaning tuzilishi parchalanadi va "komponentlar" yangi maqomga ega bo'ladilar, masalan, xodimlar yangi loyihaga o'tishadi yoki ishdan ketishadi (agar ular shartnoma asosida jalb qilingan bo'lsa).

Aralash boshqaruv ikki yondashuvni birlashtirishning eng keng tarqalgan tamoyilidir

Kompaniya faoliyatini tashkil etishning biron bir tamoyilini ajratib ko'rsatish va faqat uni amalga oshirishni talab qilish noto'g'ri bo'ladi - loyiha va funktsional usullar biznesni rivojlantirishning ma'lum bosqichida muayyan turdagi muammolarni hal qilish yoki qo'llash uchun o'zlarining afzalliklariga ega. Biroq, yuqori sifatli biznes maqsadlariga erishish uchun kompaniya resurslaridan maksimal darajada foydalanishni ta'minlash uchun ikkala vositadan foydalanish tavsiya etiladi.

Masalan, siz kompaniyaning o'zini rivojlantirishga qaratilgan ichki loyihalarni amalga oshirishingiz mumkin, ularning ishchi guruhlariga individual motivatsiya bilan funktsional bo'limlarning alohida xodimlarini kiritishingiz mumkin. Shunday qilib, har bir uzoq muddatli maqsad bir vaqtning o'zida dizayn va funktsional tarzda, shuningdek ikkala yondashuvni aralashtirish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Boshqaruv vazifalarini tizimlashtirish uchun A2B vositalari

A2B tizim vositalari boshqaruvni qo'llab-quvvatlash vositalari sifatida kompaniya uchun eng mos bo'lgan usullardan foydalanishga imkon beradi. Loyihani yoki funktsional yondashuvni afzal ko'rasizmi yoki aralash turdan foydalanasizmi, siz har doim buxgalteriya hisobining shaffofligini va xodimlaringizning barcha ishlarini bajarish monitoringini ta'minlashingiz mumkin. Har qanday boshqaruv yondashuvini tanlashda siz o'zingiz uchun eng qulay bo'lgan usuldan foydalanishingiz yoki tashkilot faoliyati talab qilsa, loyiha va funktsional boshqaruvni birlashtirishingiz mumkin.

Maqsadni belgilash

Tashkilot maqsadlarini tavsiflash bosqichida menejer ixtisoslashtirilgan A2B portalidagi "Maqsadlar" modulidan foydalangan holda o'rta va uzoq muddatli istiqbolda asosiy maqsadlarni belgilashi mumkin. Bu butun kompaniyaning asosiy vazifalarini aniqlash, xodimlarni zarur ishlarni bajarishga yo'naltirish va rag'batlantirish yo'lidagi birinchi qadamdir. Maqsadlar qanchalik aniq tasvirlangan bo'lsa, har bir bo'lim yoki xodimning ishining mohiyati va maqsadi shunchalik shaffof va tushunarli bo'ladi va mas'uliyat doirasi shunchalik aniq bo'ladi.

A2B "Maqsadlar" moduli uzoq muddatli maqsadlarni tavsiflash, kompaniyaning operatsion rejalari va loyihalarini ular bilan bog'lash va amalga oshirish jarayonida ularga erishish darajasi to'g'risida avtomatik ravishda ma'lumot to'plash imkonini beradi (kim, qanday qilib batafsil ma'lumot bilan). har bir maqsadga erishish uchun tez va qanday aniq ishlayapti).

Ko'rish uchun bosing.

Loyiha yondashuvi

Loyiha usulini tanlashda siz "Loyihalar" modulini A2B ga ulashingiz kerak bo'ladi.

Ushbu moduldan foydalanib, siz kompaniya resurslarini loyihalar bo'yicha samarali va to'liq nazorat qilish imkoniyatiga ega bo'lasiz, ulardan foydalanishni kuzatib borasiz, har bir xodim uchun vazifalar tavsifi bilan har bir loyiha uchun vizual reja tuzasiz (shuningdek, ularni bajarish muddatlarini ko'rsatgan holda), tashkilotingizdagi barcha loyihalarni boshqarishni rejalashtirish va nazorat qilish (tashqi va ichki, muntazam va vaqtinchalik). "Loyihalar" modulining funktsiyalari ro'yxati loyihalar ro'yxatini yaratish, ularni Gantt diagrammasi ko'rinishida vizual ravishda taqdim etish, statuslarni sozlash (siz har doim loyihani amalga oshirishning qaysi bosqichida ekanligini ko'rishingiz mumkin), loyihani byudjetlashtirish, tayinlash va mas'ul shaxslarni nazorat qilish; loyiha samaradorligini monitoring qilish va ijrochilar bilan doimiy muloqot qilish, loyihani maxsus ajratilgan joyda muhokama qilish, jadvalga kiritilmagan loyiha bo'yicha qisqa ko'rsatmalar berish, loyihani ko'rish va muhokama qilish uchun mehmon havolasini taqdim etish (masalan, mijozni loyihaning borishini baholashga taklif qilish).

Ko'rish uchun bosing.

Funktsional yondashuv

"Rejalar" moduli an'anaviy boshqaruvga yo'naltirilgan kompaniyalar uchun mos keladi, bunda har bir bo'lim va xodimga joriy davr uchun vazifalar qo'yilgan va ularning bajarilishi olingan hisobot orqali nazorat qilinadi.

"Rejalar" modulidan foydalanib, sizning kompaniyangiz rejalar belgilangan muddatlarni mustaqil ravishda aniqlashi, bo'limlar va xodimlar uchun operatsion rejalarni yaratishi mumkin. Operatsion rejalarda vazifalar va tadbirlar, hisobot davrida yakunlash muddatlari, rejalashtirilgan natijalar va amalga oshirish uchun mas'ul shaxslar to'g'risidagi ma'lumotlar qayd etiladi. Amalga oshirish jarayonida bo'limlar va kompaniya xodimlarining rejalarini bajarish foizi avtomatik ravishda hisoblanadi. Hisobot davri oxirida kompaniya rahbari haqiqiy natijalarni kelishilgan rejalar bilan taqqoslaydi va zarur boshqaruv qarorlarini qabul qiladi: maqsadlarga erishish uchun taktikani o'zgartirishga arziydimi, kimdir mukofotlanishi yoki bonuslardan mahrum qilinishi kerakmi, yoki xodimlarni qisqartirish kerakmi yoki aksincha, xodimlarni ko'paytirish kerakmi.

Ko'rish uchun bosing.

Ushbu modul faoliyatni tashkil qilishni sezilarli darajada osonlashtiradi, chunki boshqaruv yarim avtomatik rejimda amalga oshiriladi:

• tizim sizga topshiriqning bajarilishini kuzatish va og'ishlarni tahlil qilish imkonini beradi;
• belgilangan ustuvorlik menejerning e'tiborini eng muhim vazifalarga qaratadi va ularning sifatini diqqat bilan kuzatishga imkon beradi;
• yagona axborot maydoni kompaniya ichidagi o'zaro aloqani yanada shaffof qiladi va vazifalarni, nazoratni va motivatsiyani osonlashtiradi (xodim har doim rejaning bajarilishi foizini va yakuniy maqsadni ko'z o'ngida ushlab turadi, u o'z ish yukini o'zi hisoblab chiqadi, eslatmalarga muhtoj emas); );
• avtomatik ravishda qayd etilgan xodimlarning natijalari hisobot davri oxirida bonuslarni (motivatsiyani) hisoblash imkonini beradi.

Qo'shni bo'linmalarda rejalar amalga oshirilayotganini ko'rib, xodimlar kompaniyada kim nima qilayotganini to'liqroq tushunadilar, boshqalarga qaraganda "quvib o'tish" va rejalarni bajarishning yuqori darajasiga erishish uchun motivatsiya bor ("sotsialistik raqobat" ning eng yaxshi an'analarida) ).

Bir martalik kichik vazifalar va topshiriqlar

Bundan tashqari, menejerda loyihalar yoki rejalarga alohida kiritish mantiqiy bo'lmagan kichik va shoshilinch vazifalar bo'lishi mumkin, ammo ularning bajarilishini nazorat qilish kerak. Bunday holda, A2B tizimi sizga "Buyurtmalar" modulidan foydalanishga imkon beradi - kundalik foydalanish uchun oddiy va qulay xizmat, bu ishni tashkil etishning funktsional va loyihaga asoslangan usulini mukammal ravishda to'ldiradi. Ko'rsatmalarni topshirish, qabul qilish va rad etish mumkin, aniq interfeys va qulaylik hatto eng ahamiyatsiz vazifani ham unutishga imkon bermaydi.

Ko'rish uchun bosing.

Elektron boshqaruv vositalaridan foydalanish bo'yicha xulosalar

Kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan, A2B dasturiy ta'minotidan "qo'lda" boshqaruv endi etarli bo'lmagan va menejerda doimiy nazorat qilish uchun vaqt yo'q bo'lgan kompaniyalarda foydalanish tavsiya etiladi. Kichik va o'rta biznesda A2B vositalari kelajak uchun shaffof va aniq belgilangan rejalarni yaratishga, mavjud resurslarni samarali taqsimlashga, ijrochilarning javobgarlik darajasini ko'rsatishga va asosiy nazorat nuqtalarini saqlashga imkon beradi.

Bundan tashqari, A2B rejalarini yuritishning elektron tizimi barcha to'plangan ma'lumotlarni saqlaydi, bu nafaqat ijro va motivatsiya tizimini, balki korporativ bilim va tajribani boshqarishni yanada samarali qiladi.

Siz A2B biznes boshqaruv tizimini 30 kun davomida butunlay bepul sinab ko'rishingiz mumkin.

Hamkorlik materiali

Korxona yoki tashkilotning faoliyati va tizimli rivojlanishi hozirgi zamonga mos keladigan ilmiy-texnikaviy va boshqaruv tafakkurining ilg'or yutuqlariga asoslanishi kerak. Bu bosqichda shunchaki biron-bir mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatishning o'zi etarli emas, muntazam ravishda innovatsiyalarni joriy etish, yangi mahsulot yoki xizmat turlarini ishlab chiqish kerak; Bu investitsiyalarni jalb qilishni va kompaniyaning normal faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan bir qator jarayonlarni amalga oshirishni talab qiladi, ya'ni. loyiha boshqaruvi samarali amalga oshirishga yordam beradigan maxsus reja kerak.

Loyiha boshqaruvining mohiyati va uning asosiy maqsadlari

Loyihani boshqarish ma'lum bir maqsadga, belgilangan muddatlarga va cheklangan resurslarga ega bo'lgan muhim va keng ko'lamli vazifalarni boshqarish texnikasini anglatadi. Ushbu yondashuv kompaniyada sodir bo'ladigan doimiy (chiziqli) jarayonlarni va maqsadli (bir martalik) tashabbuslarni bir butunga birlashtirishga imkon beradi.

Ilmiy-texnika taraqqiyoti, amalga oshirilayotgan rejalarning tobora murakkablashib borishi, barcha tarmoqlarda raqobatning kuchayishi, ishlab chiqarish va ilm-fan o‘rtasidagi integratsiya va o‘zaro ta’sirning kuchayishi zamonaviy dunyoda loyihalarni boshqarishni dolzarb qiladi. Ushbu turdagi boshqaruv quyidagilarni amalga oshirishga imkon beradi:

• qisqa yoki uzoq muddatda kompaniya uchun eng foydali bo'lgan bunday tashabbuslarni amalga oshirish orqali rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erishish;
• oldindan belgilangan sifat ko‘rsatkichlari bilan mahsulot ishlab chiqilishini ta’minlash;
• natijalarga erishish uchun belgilangan muddatlarga rioya qilish, ularni kompaniyaning boshqa ishlari bilan sinxronlashtirish;
• mehnat, moliyaviy, moddiy-texnika resurslarini samarali boshqarish.

Asosiy maqsadlarga quyidagilar kiradi:

• kompaniyaga bozorda raqobatdosh ustunlik beradigan ilg'or texnologiyalar asosida yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish va joriy etish;
• kompaniyaga boshqaruvning barcha darajalarida (operativ, taktik va strategik) faoliyat samaradorligini oshirishga imkon beradigan zamonaviy boshqaruv texnologiyalarini joriy etish;
• boshqaruv apparati ishining samaradorligini oshirish va xodimlar sonini qisqartirish hisobiga xarajatlarni kamaytirish;
• xodimlarni yuqori sifatli, natijaga yo'naltirilgan ish uchun moddiy rag'batlantirish;
• istiqbolli tashabbuslarni joriy etish orqali tashqi investitsiyalarni jalb qilish;
• inson, ilmiy-texnikaviy va ishlab chiqarish resurslarini jamlash, mehnatni oqilona tashkil etish, natijada mahsulot ishlab chiqarish va ishlab chiqarishga sarflanadigan vaqtni qisqartirish va uning tannarxini pasaytirish.

Bugungi kunda loyihalarni boshqarish innovatsion hisoblanadi, chunki u menejment fanini amaliy muammolarni hal qilishga qaratilgan.

An'anaviy va loyiha boshqaruvi o'rtasidagi farqlar

Uzoq vaqt davomida tashkilot va korxonalar an'anaviy boshqaruv usullaridan foydalanganlar. Loyiha yondashuvi faqat 20-asrning 50-60-yillarida qo'llanila boshlandi, garchi odamlar uzoq vaqtdan beri keng ko'lamli rejalarni amalga oshirayotgan bo'lsalar ham, Misr piramidalari, Kolumb va Magellanning sayohatlari va boshqalarni eslashadi; Amerikaning G'arbiy qismini o'rganish.

Loyihaning mohiyati an'anaviy ishlab chiqarish faoliyatidan bir qator o'ziga xos xususiyatlarni taqdim etadi:

• innovatsion xususiyatlarga ega mahsulotni yaratishga qaratilgan har bir g'oyaning o'ziga xosligi;
• aniq, oldindan belgilangan maqsadga erishishga e'tibor qaratish;
• vaqt, resurs va moliyaviy cheklovlar mavjudligi;
• turli darajadagi va tezlikdagi ko'p sonli jarayonlarning o'zaro bog'liqligi.

Loyiha boshqaruvi ko'pincha an'anaviy menejment bilan taqqoslanadi, bu ularning farqlari haqida aniq tasavvur beradi. An'anaviy quyidagi xususiyatlarga ega:

• voqealar rivojiga yo'naltirish va jarayonlarni tashkil etish;
• ishni bajarish uchun aniq cheklangan muddatlarning yo'qligi;
• barcha lavozimlar rejalashtirilgan va ular uchun resurslar ajratilgan;
• bajariladigan ish jarayoni va ish normasiga e'tibor qaratish;
• nisbiy ishonchlilik bilan ajralib turadi, ko'pincha monotoniyaga aylanadi;
• Vazifalarni bajarish uchun doimiy xodimlar yollanadi.

Loyihaviy yondashuvda asosiy e'tibor an'anaviy boshqaruvdan sezilarli farq qiladigan vazifalarga qaratiladi:

• oldindan belgilangan maqsadga erishishga yo'naltirilganlik;
• asosiysi ishni tashkil etish emas, balki erishilgan natija;
• barcha harakatlar moliyaviy imkoniyatlar va vaqt chegaralari bilan qat'iy cheklangan;
• jarayonlar moslashtirilgan zarur resurslarni batafsil rejalashtirish amalga oshiriladi;
• erishish mumkin bo'lgan maqsadlar har bir bosqichda belgilanadi, jarayon faqat belgilangan maqsadga erishish doirasida muhim;

• natija - barcha ishlarning yakuniy qabul qilinishi, har bir alohida vazifa faqat umumiy muvaffaqiyat nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi;
• barcha harakatlarning ishonchliligi istalgan natijaga erishish bilan bog'liq holda bashorat qilinadi;
• bajariladigan funktsiyalar ko'pincha standartlashtirilmaydi, xilma-xil va nostandart yondashuvni talab qiladi;
• Har bir tashabbus uchun loyihaning yo'nalishiga qarab mutaxassislik va ko'nikmalarga ega bo'lgan jamoa tanlanadi.

Rossiyadagi aksariyat tashkilotlar doimiy takrorlanadigan vazifalarni bajarish uchun yuqori malakali xodimlarni jalb qilishda qiyinchiliklarga duch kelishlariga qaramay, an'anaviy boshqaruv tamoyillaridan foydalanadilar. Shu bilan birga, kompaniyaning rivojlanishini innovatsion biznes g'oyani ishlab chiqish va tashqi menejerlar va vazifalarni bajaruvchilarni jalb qilish orqali oshirish mumkin. Shu bilan birga, siz xodimlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish uchun qo'shimcha xarajatlarga tayyor bo'lishingiz kerak. Bundan tashqari, ayrim xodimlar yangi ish sharoitlariga o'tishga tayyor bo'lmasligi mumkin.

Kompaniyada loyihalarni boshqarishni tashkil qilish variantlari

Loyihani boshqarish tamoyillarini tashkilotga joriy qilish uchun gorizontal va vertikal o'zaro ta'sir tizimlarini tashkil qilish bilan bog'liq tashkilotlararo, guruhlararo va shaxslararo nizolar qanday hal qilinishi haqida o'ylash kerak. Bir tomondan, mavjud va faoliyat ko'rsatayotgan chiziqli birliklar faoliyatini qamrab oladigan, ikkinchi tomondan, iqtisodiy, ijtimoiy va texnik xususiyatga ega bo'lgan bir qator yangi muammolarni hal qiladigan kompleks rejani amalga oshirish zarurati tug'ilganda, u holda. eng mos tashkiliy shaklni izlash zarur.

Muammoni hal qilishning uchta eng keng tarqalgan variantini ko'rib chiqishingiz va tahlil qilishingiz mumkin:

• Mavjud tuzilma yangi vazifani engishga tayyor emasligi sababli ishchi guruh yoki maxsus bo'lim tashkil etiladi. Shu bilan birga, yangi tuzilma standart chiziqli birliklar ishtirokisiz barcha jarayonlarni mustaqil ravishda amalga oshirishga qodir emas. Hokimiyat ijrochilar o'rtasida taqsimlanadi, ammo natija uchun hech kim javobgar emas.

• Standart bo'lim boshliqlaridan biriga o'zining funktsional majburiyatlari bilan bir qatorda yangi muammolarni hal qilish uchun mas'uliyat va vakolat beriladi. Ammo yuzaga keladigan barcha muammo va ziddiyatli vaziyatlar yuqori darajadagi menejer tomonidan hal qilinishiga majbur bo'ladi. Mas'uliyatning tarqalishi va yuqori darajali menejerlarning muntazam aralashuvi tashabbusni amalga oshirishga halokatli ta'sir ko'rsatadi.
• Yangi tashabbusni amalga oshirish uchun rahbar tayinlanadi va yuzaga kelgan muammolarni hal qilish uchun to'liq vakolat beriladi. U loyihani operativ boshqarish, rejalashtirish, resurslar bilan ta'minlash va moliyalashtirish uchun javobgardir. U chiziqli jarayonlar bilan bog'lanmaydi va belgilangan talablarga (xarajat va vaqt) muvofiq aniq maqsadga erishish yo'lida ishlaydi.

Uchinchi variant ko'p sonli oraliq bosqichlarni va murakkab texnik xususiyatlarni (aerokosmik, elektronika sanoati, yangi texnologiyalarni ishlab chiqish) o'z ichiga olgan murakkab loyihalarda eng mos keladi.

Loyiha va jarayonni boshqarish o'rtasidagi o'xshashlik va farqlar

Ko'pincha yangi tashabbuslar amalga oshirilgandan so'ng standart jarayonlarga aylansa, kompaniyani qanday boshqarish kerakligi haqida savol tug'iladi. Axir jarayon va loyihalarni boshqarish turli usullar yordamida amalga oshiriladi.

Jarayonlar va loyihalar o'zlarining farqlariga ega, ular quyidagilardan iborat:

• Loyiha noyob yakuniy natijani yaratadi - bu ma'lum bir vaqt ichida amalga oshiriladigan tadbirlarning bir martalik ro'yxati;
• Biznes-jarayon - bu muntazam takrorlanib turuvchi, zarur resurslarni sarflaydigan va iste'molchi uchun zarur bo'lgan, biroq yagona bo'lmagan mahsulotni yaratuvchi faoliyatlar majmuasidir.

Jarayon va loyiha o'rtasidagi bo'linish natijaning o'ziga xosligi/o'ziga xos emasligi va harakatlarning takrorlanishi/bir martalik ishlatilishiga bog'liq.

Bir tomondan, hamma narsa aniq ko'rinadi, ammo nuanslar mavjud. Keling, avtomobil ishlab chiqaruvchi kompaniyani misol qilib olaylik. Avtomobillarni konveyer ishlab chiqarish, shubhasiz, jarayondir. Yangi avtomobil modelini ishlab chiqish loyihadir, chunki... qo'shimcha rejalashtirish, yangi muhandislik va dizayn echimlari va maxsus jihozlarni talab qiladi. Ushbu bayonot har 5-10 yilda bir marta yangi modellarni yaratadigan kompaniya uchun juda mos keladi. Biroq, agar avtomobil ishlab chiqaruvchisining dizayn byurosi har yili yangi modelni ishlab chiqaradigan bo'lsa, unda bunday g'oya standart harakatlar ketma-ketligini o'rnatish tufayli jarayonning xususiyatlarini oladi.

Boshqa tomondan, yangi biznes jarayonini yaratish, agar ma'lum bir ishlab chiqaruvchi uchun odatiy bo'lmasa, loyihaga asoslangan xususiyatlarga ega bo'lishi mumkin. Shunday qilib, ichki yonish dvigateli o'rniga elektr motoridan foydalangan holda eski avtomobil modelini ishlab chiqarishni boshlash va elektr motorlarini ishlab chiqarishni o'zi joriy etish, aksariyat bosqichlar standart xususiyatga ega bo'lishiga qaramay, loyiha bo'ladi. .

Shunday ekan, biznes-jarayonni amalga oshirish va yangi biznes g'oyani amalga oshirish ayrim sharoitlarda bir-birini almashtirishi mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin: standart loyiha ko'rsatkichlar bo'yicha jarayonga yaqinroq, yangi jarayon esa o'z xususiyatlariga ko'ra o'xshashdir. bir martalik tashabbusga. Mahsulot yoki xizmatni doimiy ravishda takomillashtirish loyiha emas, chunki u o'ziga xoslik tushunchasini o'z ichiga olmaydi.

Buni tushunish va ishingizda hisobga olish kerak, chunki ikkala holatda ham boshqaruv tamoyillari boshqacha. Qaysi faoliyat turiga mansubligini aniq belgilay olgan kompaniya o'z faoliyatini boshqarishda resurs va vaqt yo'qotishlarining oldini oladi.

Ko'pgina mutaxassislarning fikriga ko'ra, faqat loyiha boshqaruviga tayanish hech bo'lmaganda uzoqni ko'ra olmaydi, chunki boshqaruvning ushbu shakli bilan tez o'zgaruvchan bozor sharoitlariga tezda javob berish qiyin. Bu, ayniqsa, sanoat ishlab chiqarishi uchun to'g'ri keladi, bu erda asosiy vazifa mavjud uskunalar imkoniyatlari doirasida mijozning xohishiga qarab kichik yangilanishlar bilan ma'lum sifatli mahsulotlarni doimiy ishlab chiqarishdir. Bu erda bizga jarayonni boshqarish kerak, ammo agar bir martalik texnologik innovatsiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish zarurati tug'ilsa, ushbu reja uchun tashqi menejerni va uning jamoasini taklif qilish oqilona bo'ladi.

Loyihani boshqarish dastlab nostandart g'oyalar va ishlanmalarni yaratishga qaratilgan tashkilotlar uchun yaxshi. Shu bilan birga, standart boshqaruv usullariga ega bo'lgan mutlaqo boshqa kompaniyalar ularni ishlab chiqarishga kiritishlari mumkin.

Loyihani boshqarish metodologiyasi

Amalga oshirilayotgan rejalarning o'ziga xosligiga qaramasdan, yo'lda amalga oshirilgan jarayonlar tizimlashtirish va standartlashtirishga yordam beradi. Ushbu standartlar asosida ishlab chiqilgan rasmiy hujjatlar boshqaruv metodologiyasi deb ataladi. Ushbu metodologiyalarning ba'zilari universal xususiyatga ega va amalga oshirilayotgan barcha turdagi korxonalarga nisbatan qo'llanilishi mumkin, boshqalari faqat ma'lum sohalarda samarali. Keling, etakchilikning eng mashhur usullarini ko'rib chiqaylik.

Sharshara (kaskad)- an'anaviy metodologiya, barcha sohalar uchun mos, qurilishda mashhur. Unda birin-ketin yetti bosqich mavjud:

• talablarni ishlab chiqish;
• dizayn va rejalashtirish;
• sotish (ishlab chiqarish, qurilish);
• yakunlash va amalga oshirish;
• sinov, konfiguratsiya va disk raskadrovka;
• o'rnatish va;
• operatsiya va uning keyingi texnik yordami.

Bir fazadan ikkinchisiga o'tish faqat oldingi bosqich tugagandan va mijoz tomonidan tasdiqlanganidan keyin sodir bo'ladi. Agar yakuniy maqsad aniq harakatlar ketma-ketligi orqali ishlab chiqarilgan moddiy mahsulot bo'lsa, kaskad usuli eng samarali hisoblanadi. Biroq, uning moslashuvchanligi past, chunki kutilgan natija va rejalashtirish uchun texnik shartlarni tuzish ko'p vaqtni oladi va katta investitsiyalarni talab qiladi. Bu uni yakuniy natija aniqlanmagan g'oyalar uchun etarli darajada mos kelmaydi.

Metodologiya biznesda ham, davlat va munitsipal hokimiyat organlarida ham qo'llaniladigan tizimli tizimdir. U yuqori darajadagi jarayonlarga (tashkilot, boshqaruv, nazorat) e'tibor qaratadi, quyi darajadagi hodisalarni chetga surib qo'yadi (barcha ishlarni rejalashtirish, rejalashtirish).

Usulning asosiy tamoyillari:

• korxonaning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini muntazam baholash - rejalashtirilgan mahsulot rivojlanishning barcha davrlarini bosib o'tgandan keyin foydali bo'ladimi;
• oldingi tashabbuslar asosida jamoa a'zolarini tayyorlash;
• namunalarni taqsimlash - aniq tashkiliy ierarxiya va tuzilmani yaratish, bu har bir vazifa uchun maxsus zarur mutaxassislarni jalb qilish imkonini beradi;
• bosqichma-bosqich boshqaruv - rejalashtirilgan bosqichlarning har birida monitoring va nazorat amalga oshiriladi;
• rejani amalga oshirish jarayonida maksimal og'ish qiymatlarini aniqlash va belgilash bevosita ijrochilarning javobgarligi bilan bog'liq;
• yakuniy mahsulot sifatiga e'tibor berish;
• barcha vositalar va jarayonlarni ishning miqyosi, murakkabligi va ahamiyati, xavf va malaka talablariga moslashtirish.

Bundan tashqari, biznes topshirig'ining hayot aylanishi 7 ta boshqaruv jarayoniga bo'linadi:

• tashabbus ko'rsatish;
• uni boshqarish;
• boshlash;
• oraliq bosqichlarning bajarilishini monitoring qilish;
• mahsulot yaratishni boshqarish;
• chegaralar va og'ishlarni boshqarish;
• tashabbusning yopilishi.

PRINCE2 barcha faoliyatni standartlashtirish va muvofiqlashtirishga yordam beradi. Bu rejani rejalashtirish va monitoringini, shuningdek, uni tuzatishni osonlashtiradi. Biroq, mahsulot talablari va hajmlarida mumkin bo'lgan o'zgarishlar bilan kichik tashabbuslar uchun.

Chaqqon iterativ va inkremental metodologiyaga misoldir. U amalga oshirish boshida korxonaning hayotiy tsikli va yakuniy natija haqida to'liq aniqlik bo'lmagan loyihalarda qo'llaniladi. Bundan tashqari, barcha harakatlar "sprintlar" ga bo'lingan - o'zlarining yakuniy natijasi va mahsulotiga ega bo'lgan ko'p sonli vazifalardan iborat iterativ bosqichlar. Agile-ning mohiyati menejmentning doimiy fikr-mulohazalarga ega bo'lishini va doimiy ravishda (har bir "sprint" dan keyin) mahsulotni yaxshilashini ta'minlashdan iborat.

Mas'uliyat uch turdagi ishtirokchilarga bo'linadi:

• Maqsadlarni belgilaydigan va kerakli parametrlar doirasida ish jadvalini tayyorlaydigan mahsulot egasi. U jarayonlarni o'zgaruvchan sharoitlarga moslashtiradi va kerakli mahsulotning xususiyatlarini birinchi o'ringa qo'yadi.
• Muayyan muammolarni hal qilish uchun jamoa a'zolariga ustuvorliklarni belgilaydigan va yuzaga keladigan har qanday qiyinchiliklarni hal qiladigan Scrum ustasi.
• Joriy vazifalarni bajaradigan, doimiy boshqaruvni amalga oshiradigan, hisobotlarni tayyorlaydigan va mahsulot sifatini nazorat qiluvchi jamoa a'zolari.

Agile usuli moslashuvchan va tez o'zgaruvchan, IT sohasiga (grafik dizayn yoki yangi dasturiy ta'minotni ishlab chiqish) juda mos keladi. Shu bilan birga, aniq belgilangan parametrlarga ega bo'lgan loyihalarda u o'zining eng yaxshi tomonlarini ko'rsatmaydi.

RAD(ilovalarni tezlashtirilgan ishlab chiqish) odatda ilovalar yaratishga qaratilgan yangi dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda qo'llaniladi. Bu juda dinamik va rejaning 4 bosqichini ajratib turadi:

• oldindan rejalashtirish;
• foydalanuvchiga yo'naltirilgan dizayn;
• tezlashtirilgan dizayn;
• boshqa ish sohasiga o'tish.

Ushbu boshqaruv usuli kichik va o'rta dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda yaxshi ishlaydi, bu risklarni boshqarishni yaxshilash va samaradorlik ko'rsatkichlarini oshirish imkonini beradi; Shu bilan birga, dastur kodining yetarli darajada yuqori sifati va mijozni doimiy ravishda ishga jalb qilish zarurati tufayli keng ko'lamli ko'p komponentli IT ishlanmalari uchun mos emas.

Aytilganlarning barchasini sarhisob qilsak, loyihani boshqarish, shubhasiz, tashkilotning an'anaviy usullariga nisbatan bir qator jiddiy afzalliklarga ega degan xulosaga kelishimiz mumkin. Shu bilan birga, bu usulni yagona to'g'ri deb aytish mumkin emas, chunki kompaniyaning tuzilishi va u bajaradigan vazifalarga qarab, eng yaxshi variant klassik boshqaruv usuli bo'lishi mumkin.

Loyiha kontseptsiyasida ko'plab ta'riflar mavjud bo'lib, ularning har biri o'ziga xos bo'lib, qo'llash sohasi va sanoatga bog'liq.

Umumiy ma'noda, loyiha - bu natijalar sifatiga qo'yiladigan talablar, mablag'lar va resurslarni sarflashning mumkin bo'lgan doirasi va muayyan tashkilotga ega bo'lgan alohida tizimga vaqt bilan cheklangan, maqsadli o'zgartirish.

Loyiha - bu rejalashtirilgan maqsadga erishish bilan bog'liq bo'lgan vazifalar yoki tadbirlar majmui bo'lib, ular odatda o'ziga xos va takrorlanmaydigan xarakterga ega. Bu har qanday harakatlarni amalga oshirish yoki bunday harakatlarni tavsiflash uchun zarur bo'lgan tashkiliy, huquqiy, hisob-kitob va moliyaviy hujjatlar tizimi.

Tor ma'noda loyiha - bu jismoniy ob'ektlarni, texnologik jarayonlarni, ular uchun texnik va tashkiliy hujjatlarni, moddiy, moliyaviy, mehnat va boshqa resurslarni, shuningdek, boshqaruv qarorlari va ularni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni oldindan ishlab chiqilgan va rejalashtirilgan yaratish yoki modernizatsiya qilish. .

Yuqoridagi ta'riflardan xulosa qilishimiz mumkinki, har qanday loyiha vaqt, xarajatlar (byudjet) va mazmun jihatidan cheklangan. Ushbu bayonot uchlik cheklov yoki dizayn uchburchagini qurish uchun ishlatiladi (1.4-rasm).

Loyiha uchburchagi loyiha hajmi, narxi, vaqti va sifati o'rtasidagi muvozanatni tavsiflaydi. Sifat keyinroq qo'shildi, shuning uchun u dastlab uchta cheklov deb nomlangan.

Uchburchakning bir tomonini o'zgartirish boshqa tomonlariga ham ta'sir qiladi. Va barcha elementlar loyiha uchun bir xil darajada muhim bo'lsa-da, qoida tariqasida, ulardan faqat bittasi, ustuvorliklarga qarab, boshqalarga eng katta ta'sir ko'rsatadi.

Tizimli yondashuv nuqtai nazaridan, loyihani dastlabki holatdan yakuniy holatga o'tish jarayoni - bir qator cheklovlar va mexanizmlar ishtirokidagi natija sifatida ko'rib chiqish mumkin (1. 5-rasm).

Turli sohalarda turli mutaxassislar tomonidan amalga oshirilayotgan loyihalar bir-biridan sezilarli farqlarga ega, bu esa loyihalarni tasniflash zaruratini keltirib chiqaradi. Loyiha turlarining tasnifi 1.1-jadvalda keltirilgan. Shuni ta'kidlash kerakki, bugungi kunda eng keng tarqalgan loyihalar uzoq muddatli, murakkab, ko'p loyihalar bo'lib, bu zamonaviy iqtisodiy tendentsiyalar va yuqori raqobat muhiti bilan izohlanadi. Loyiha aylanishi yoki loyihaning hayot aylanishi ham ortadi, ya'ni. loyiha paydo bo'lgan vaqtdan u tugatilgan vaqtgacha bo'lgan vaqt oralig'i. Loyihaning hayot aylanishi kontseptsiyasi korxona uchun eng muhimlaridan biri hisoblanadi, chunki u qo'llaniladigan vazifalar, usullar va vositalarni aniqlaydigan hozirgi bosqichdir.

Loyihaning hayotiy tsikli loyiha ishlarini moliyalashtirish muammolarini o'rganish va tegishli qarorlar qabul qilish uchun dastlabki tushunchadir.

Har bir loyiha, uning murakkabligi va uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ish hajmidan qat'i nazar, o'z rivojlanishida ma'lum bosqichlardan (bosqichlardan) o'tadi. Shu bilan birga, loyihani amalga oshirish jarayonini bosqichlarga bo'lishning universal yondashuvi mavjud emas. Bunday muammoni o'zlari hal qilishda loyiha ishtirokchilari loyihadagi roli, tajribasi va loyihani amalga oshirishning o'ziga xos shartlarini hisobga olishlari kerak.

Loyihaning hayot aylanishi va uning bosqichlari sxematik tarzda 1.6-rasmda keltirilgan bo'lib, undan qaysi bosqichlar asosiy investitsiyalar va daromad va foydaning eng yuqori qiymatlarini hisobga olishini tushunishingiz mumkin.

1-jadval. 1 - Loyiha turlarining tasnifi

1.6-rasm - Loyihaning hayot aylanishi

1.2-jadval - Loyihaning hayot aylanish bosqichlarining mazmuni

Loyiha iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy, texnologik, tartibga solish, madaniy va boshqa omillarni hisobga olgan ichki va tashqi komponentlarni o'z ichiga olgan muayyan muhitda ishlaydi.

Loyihaning tashqi muhiti - bu loyihadan mustaqil ravishda mavjud bo'lgan muhitning bir qismi. Loyihaning ichki muhiti - bu loyihani amalga oshirish jarayonida mavjud bo'lgan muhitning bir qismi. Loyihaning tashqi va ichki muhitining asosiy komponentlari 1.7-rasmda keltirilgan.

Loyiha har doim natijalarga, belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan. Loyihaning umumiy maqsadi (missiyasi) birinchi va keyingi darajalarning maqsadlaridan, shuningdek, kichik maqsadlar / vazifalar, harakatlar va natijalardan ajralib turadi.

Missiya- bu loyihaning umumiy maqsadi. U loyihaning holatini batafsil bayon qiladi, keyingi darajalar maqsadlarini, shuningdek, turli tashkiliy darajalardagi strategiyalarni aniqlash bo'yicha ko'rsatmalar beradi.

Loyiha strategiyasi- missiya tomonidan ko'rsatilgan loyiha natijalarini olish uchun harakat yo'nalishlarini ishlab chiqishda markaziy bo'g'in. Loyiha strategiyasini tayyorlash uchta ketma-ket protseduraga bo'linishi mumkin:

1) strategik tahlil;

2) strategiyani ishlab chiqish va tanlash;

3) strategiyani amalga oshirish.

Strategik tahlil tashqi va ichki muhitni tahlil qilishdan boshlanadi. Tashqi muhitdan loyihani amalga oshirish uchun tahdid yoki imkoniyatni kutish mumkin (SWOT tahlili deb ataladigan).

Strategiyani ishlab chiqish va tanlash uchta tashkiliy darajada amalga oshiriladi. Lar bor:

Korporativ strategiya (rivojlanishning umumiy yo'nalishlari, ya'ni o'sish, saqlash yoki kamaytirish strategiyasi);

Biznes strategiyasi (muayyan bozorda muayyan mahsulot uchun raqobat strategiyasi);

Funktsional strategiya (tanlangan loyiha strategiyasini belgilash uchun har bir funktsional bo'lim uchun ishlab chiqilgan).

Strategiyani amalga oshirish, birinchi navbatda, tashkiliy tuzilmada ma'lum o'zgarishlar zarurligini nazarda tutadi, shuning uchun ko'pincha mavjud boshqaruv tuzilmasidan tashqari maxsus muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratish kerak bo'ladi: loyiha, loyihalararo (dastur), korxona ( xavf darajasi yuqori bo'lgan loyihalar uchun) guruhlari.

Hayotiy tsiklning barcha bosqichlarida loyihani samarali boshqarish sizga erishishga imkon beradi loyiha yondashuvi. Menejmentda zamonaviy yondashuv bo'lib, korxonada loyiha yondashuvining asosini tizimli tahlil tashkil etadi. Uning mohiyati shundaki, murakkab ishlab chiqarish faoliyati qismlarga bo'linadi: ish, bosqichlar, harakatlar. Tizimli tahlil alohida komponentlarning bir butun (korxona)dagi o'zaro ta'sirini o'rganadi.

Loyiha yondashuvi loyihalar to'plamini boshqarish sifatida korxona boshqaruvini o'z ichiga oladi. Ushbu yondashuv bilan korxonaning tashkiliy tuzilmasi shaffofroq bo'ladi, muddatlarni, ish xarajatlarini va samaradorlikni optimallashtirish nuqtai nazaridan boshqaruvning yuqori samaradorligi ko'rinadi.

Korxonada loyiha yondashuvi juda muhim, chunki uning yordami bilan ishlab chiqarishning rejalashtirilgan yo'nalishidan chetga chiqishni o'z ichiga olgan muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan moslashuvchan tashkiliy tuzilmalarni yaratish mumkin.