Тема: Зарубіжний досвід управління персоналом. Американська система управління персоналом: які головні плюси? Управління персоналом в інших країнах

Оцініть публікацію

Вступ

"Чи не з собаками, ні з мавпами має справу менеджер,
а з людьми. Його єдине призначення в якості
керівника - спонукати до роботи інших людей "
Лі Якокка

Відомо, що добре організоване управління компанією - запорука її успішної діяльності. Існують різні школи менеджменту: американська, європейська, японська. У кожної з них свої особливості, пов'язані з національними традиціями країни. Так, наприклад, певні труднощі виникли при спробі експорту японського менеджменту за кордон. Настільки природний для службовців цієї країни дух фірми - сім'ї, коли японські менеджери цікавляться у своїх підопічних подробицями їхнього життя, що виходить за рамки службових обов'язків, європейці і американці, що стали співробітниками закордонних філій японських фірм, сприйняли як втручання в приватне життя.

В принципі, питання про те, який менеджмент краще: японський, американський чи європейський, не зовсім правомірний. Пошуки оптимальної моделі можуть йти тільки шляхом взаємної адаптації і взаємного збагачення. Компанії, здатні сприймати нові форми та ідеї, відмовитися від чогось традиційного, але що заважає розвитку, отримують переваги.

Розділ 1

Кадрова політика в американських фірмах зазвичай будується на більш-менш однакових принципах. Підбір кадрів. Спільними критеріями за підбором кадрів є освіту, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими робітничими кадрами таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал. Існує брак кваліфікованого персоналу в нижній ланці: старших майстрів і майстрів. Це обумовлено високими вимогами і відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робітників займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактора.

Умови праці. Впровадження автоматизації у виробництві внесло істотні зміни умов праці персоналу:

заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;
зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
перехід на гнучкі форми оплати праці;
об'єднання інженерів, вчених і виробничників в наскрізних (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред'являються до працівників, яких приймають на роботу.

Американські фірми, використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Фірми орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому, просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист робитиме кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками за інструкціями, відповідним його вузької спеціалізації, діяльністю фірми в цілому і її організаційної структури.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони містять перелік недоліків в роботі і шляхів їх ліквідації, а також, в разі необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосередньо начальника. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робочі.

У більшості фірм в сучасних умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірми в цілому. Наприклад, компанії "Ford" і "Chrysler" скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних потоків і процедур прийняття рішень.

Американські підприємці тяжіють в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Підходи до управління персоналом.

Підхід "людський капітал". Малі вкладення в навчання. Співробітника легше "купити" Навчання конкретним навичкам. Формалізована оцінка.
Підхід "ринок трудових ресурсів". На першому місці зовнішні чинники. Короткостроковий найм. Спеціалізована сходи просування
Підхід "відданість організації". Прямі контракти по найму. Зовнішні стимули. Індивідуальні робочі будівлі. Жорстка модель службової кар'єри; американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміни яких веде до зміни діяльності організації в цілому.

Американські вчені - соціологи, економісти - відзначають, що в ході сучасного етапу НТР відбувається різке розширення можливостей працівників впливати на результати виробничо-господарської діяльності. Пояснюється це не тільки тим, що сьогодні працівник спричиняє рух величезну масу матеріалізованої праці. Характер сучасної технології виробництва і управління в багатьох випадках виключає жорстку регламентацію, вимагає надання відомої автономії в прийнятті рішень безпосередньо на робочому місці і одночасно обмежує можливості нагляду за діями оператора. Американський соціолог Д. Янкелович вважає розширення індивідуальних повноважень сучасного працівника в порівнянні з частковим робочим епохи промислового перевороту одним з визначальних ознак "другий промислової революції". Зазначені зміни в змісті праці, безперечно, мають місце і впливають на перебудову підходу до управління персоналом.

Ці зміни проглядаються не тільки на виробничому, а й на всіх рівнях управління. Комп'ютеризація управління дозволяє сьогодні усунути ряд проміжних ланок в його середньому ешелоні, особливо ті посади, на яких керівники зайняті переважно агрегированием інформації. Це підвищує рівень складності і відповідальності рішень, прийнятих у вищих ланках, ряд повноважень делегується додатково на середній і нижній рівні управління. У багатьох корпораціях відбувається радикальна перебудова роботи керуючих в нижній ланці, особливо в разі організації "самоврядних робочих груп". При цьому на багатьох заводах, наприклад новому комплексі "Saturn" фірми "General Motors", фігура майстра взагалі зникає з штатного розкладу і робиться спроба передати його функції робочої групи. Навпаки, обов'язки старших майстрів, які курують кілька автономних робочих груп, значно ускладнюється, і від керівників вимагають інших методів роботи, використання навичок лідерства та переконання, посилення уваги до навчання персоналу та управління морально-психологічним кліматом в бригадах, не кажучи вже про знання нової техніки і комп'ютерної грамотності.

Зміни в характері необхідних професійних навичок, посадових вимог, рівні відповідальності визначають обов'язковість спеціальної підготовки і підвищення кваліфікації працівників. Так, на заводах "Saturn" підготовка робочих перед початком роботи в складі "самоврядних робочих груп" займає від 3 до 6 місяців і проводиться за спеціальними програмами.

Навчання персоналу розглядається в рамках "підходу людських ресурсів" як засобу підвищення індивідуальної трудової віддачі. Вважається, що в результаті навчання розрив в значеннях "цінності" працівників для фірми (по відношенню до кращих) може бути в 2-3 рази скорочено, а прибутку відповідно збільшені.

Підхід до робочої сили як до ресурсу означає також усвідомлення обмеженості джерел окремих категорій кваліфікованих фахівців, керуючих, робочих в порівнянні з потребами виробництва, що призводить до конкуренції за володіння найважливішими і дефіцитними її категоріями. Частнокапіталістічеськая система господарювання посилює розрив між швидко мінливих потреб виробництва і загальним рівнем і характером професійної підготовки працівників. НТР вимагає збільшення витрат фірм на навчання, професійну підготовку, систематичне підвищення кваліфікації і перепідготовку. Погоня багатьох корпорацій за найбільш кваліфіковану робочу силу, яка має практичний досвід, вирішує їх приватні проблеми, але посилює загальні диспропорції на ринку праці. Відображенням цієї обставини є конкуренція за робочу силу високої якості. Перехід до активних методів вербування вимагає, однак, значного збільшення бюджету кадрових служб. Розрахунки по одній компанії показали, що вербування фахівця в коледжі в середньому обходиться фірмі в 3 рази дорожче в порівнянні зі звичайними методами відбору у складі які звернулися на фірму. У корпораціях, які йдуть на такі витрати, робоча сила перестає бути "дармовим" ресурсом. Оскільки в нього інвестовано капітал, фірма стає зацікавленої в досить тривалому і комплексному використанні цього специфічного "ресурсу".

У практичному плані подібний підхід пов'язаний з такими новими моментами в кадровій роботі, як складання прогнозів потреби за окремими категоріями персоналу; спеціальний облік кваліфікації і професійних навичок з формуванням банку даних; перехід до активних методів вербування і відбору персоналу поза фірми; значне розширення масштабів застосування внутрифирменного навчання персоналу; використання щорічної формалізованої оцінки результатів праці для докладного виявлення в інтересах фірми наявного потенціалу кожного працівника і т. д. У великих корпораціях стали створюватися елементи внутрішньофірмової соціальної інфраструктури різного призначення - від кафетеріїв до лікарсько-фізкультурних диспансерів, з'явилися програми по поліпшенню умов праці і більш загальні програми "підвищення якості трудового життя".

Ряд корпорацій, зацікавлених в людських ресурсах високої якості, в останні роки докладає великі зусилля у вивченні і розробці нових підходів до їх планування та використання, нових форм організації управління. Так, 16 найбільших корпорацій спільно створили "Асоціацію відстежування довкілля", яка за завданням що фінансують її корпорацій вивчає вплив нової технології, державного регулювання та інших зовнішніх факторів на управління людськими ресурсами.

Сьогодні в застосуванні робочої сили в США діють одночасно дві тенденції. Перша - прагнення корпорацій повністю забезпечити потреби власного виробництва робочої силою високої якості, за рахунок цього домогтися важливих переваг в конкурентній боротьбі. Галузі, пов'язані з новими напрямками науково-технічного прогресу, пред'являють значно вищі вимоги до якості використовуваного персоналу. Ця стратегія передбачає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток робочої сили, а й у створення необхідних умов для більш повного її використання. Це, в свою чергу, створює зацікавленість фірм в скороченні плинності, закріпленні працівників за фірмою. Звідси тенденція до істотного розширення і перебудові роботи з персоналом.

Концепція "людських ресурсів" вдається до економічних аргументів для обгрунтування нових підходів до використання персоналу та необхідності капіталовкладень при освоєнні трудових ресурсів. У тих же випадках, коли наймач має справу з ринком надлишкової робочої сили, низькокваліфікованим персоналом або відповідної економічної кон'юнктурою, ця концепція повертається іншими гранями і фактично поєднується з найбільш архаїчними формами кадрової роботи, інтенсифікації праці.

Наявність багатьох прикладів великих довгострокових вкладень і великих організаційних зусиль корпорацій у частині добору, підготовки і розвитку персоналу, створення умов для підвищення продуктивності праці лише підтверджує загальне правило, згідно з яким кадрова політика корпорацій визначається економічної оцінкою ефективності зроблених витрат.

Вибір стратегії кадрової роботи визначається реальними умовами функціонування корпорацій. Вони, в свою чергу, багато в чому обумовлені чинним механізмом державно-монополістичного регулювання.

розділ 2

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка грунтується на наступних особливостях: наймання працівників довічний або на тривалий термін; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників у профспілках, які створюються на фірмі.

Можна виділити наступні основні принципи японського типу управління:

переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси.
пріоритет колективного початку перед індивідуальним, заохочення кооперації людей всередині фірми, в межах різноманітних невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;
підтримування балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керуючих, спеціалістів та інвесторів (акціонерів);
формування партнерських зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом в Японії передбачає гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботи, гнучку систему зарплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в певній мірі системою довічного найму, яка поширюється на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських робітників, зайнятих у великих фірмах. Однак в разі різкого погіршення фінансового становища японські фірми все одно проходять звільнення; приводу гарантій зайнятості офіційних документів немає. Проте, вважається, що гарантована зайнятість, яка надається японськими фірмами своїм працівникам, лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося домогтися в області підвищення продуктивності праці і якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.

У японських фірмах хто вважає, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу чи підрозділу вибирає для освоєння нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми в якості критерію застосовують суміщення професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки і креслити графіки.

У більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо замість конкретної роботи, під яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він готує короткий список кандидатів, які підходять кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення в список кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів з боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по найму, наявні електронні бази даних. Кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вгору), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник. Девіз "Nissan" "Підприємство - це кадри" в стислій формі відображає кадрову політику японських компаній.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов'язаних підходу, що випливають з економічних і організаційних теорій.

Перший підхід пов'язаний з формуванням людського капіталу. Він заснований на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей з боку. Цей підхід є варіацією філософії, "створити або купити": одні компанії вважаються більш економічним купувати, ніж виробляти комплектуючі компоненти для свого вироби, інші компанії вважають за краще купити готовий талант на стороні, ніж вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивний і негативний моменти. В умовах високих конкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше (щоб уникнути втрати працівника) встановлювати працівнику високу заробітну плату за додаткову кваліфікацію. В даному випадку організація оплачує працівникові нові навички, що дозволяють купувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника - це подарунок від організації за зниженні плинності кадрів, бо витрати на досвід - це додаткове навчання.

Другий підхід пов'язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професійного профілю. Потрібно при цьому враховувати, що залучення робочої сили зовнішнього ринку пов'язане з певними обмеженнями. Так, необхідні певні витрати на відбір кадрів, існують певні перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон'юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, що вимагає для даної організації. У цих умовах використання зовнішнього трудового ринку збільшує витрати, пов'язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створюваних нею самою правил. Увага приділяється утриманню кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Плинність кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінкової моделі організації. В даному випадку ступінь залучення співробітників в її діяльність є такою, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між працівником і роботодавцем підкріплюються контрактами між співробітниками і організацією, в яких визначається заробітна плата, інші економічні параметри, що встановлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінності фірми, індивідуальні та групові відносини і т. Д.

Таке поєднання економічних і психологічних параметрів має на меті включити в обов'язки працівника відповідальність за результати виконання в обстановці високої до нього довіри. Якщо управлінська філософія організації полягає в "сумлінному щоденній праці за певну денну плату", її "психологічний контракт" з працівниками буде характеризуватися наявністю великої кількості "синіх комірців". Якщо її філософія полягає в забезпеченні значущого і вознаграждаемого праці, вона буде більше інвестувати в розвиток робочих. Система управління персоналом "зверху вниз" централізує рішення по відбору, оцінці, заохочення і розвитку; система управління "знизу вгору" розподіляє рішення по всіх рівнях.

Система людських ресурсів, спрямована на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийнятні для групи як єдиного цілого.

1. Підхід "людський капітал".

Японська модель: Великі вкладення в навчання. Співробітника потрібно "ростити" Загальне навчання. Неформализованная оцінка.

2. Підхід "ринок трудових ресурсів".

Японська модель: На першому місці внутрішні чинники. Довгостроковий (довічний найм). Неспеціалізована сходи просування.

3. Підхід "відданість організації".

Японська модель: Внутрішні стимули. Групова орієнтація в роботі. Складна сходи просування ( "змія")

У японській моделі управління найважливіші механізми змін в'язані з внутрішніми механізмами розміщення робочої сили.

Японської моделі управління персоналом властиві такі риси:

а) загальноетнічні риси - працьовитість, сильно розвинене естетичне почуття, любов до природи, прихильність до традицій, схильність до запозичень, етноцентризм, практицизм;
б) риси групової поведінки - дисциплінованість, відданість авторитету, почуття обов'язку;
в) буденно-життєві риси - ввічливість, акуратність, самовладання, ощадливість, допитливість.

Впровадження елементів сімейних відносин в управління японськими фірмами створило сприятливі умови для зміцнення дисципліни праці, вдосконалення міжособистісних відносин по вертикалі і горизонталі і, в кінцевому рахунку, для підвищення ефективності виробництва.

Одну зі складових концептуальної основи контролю над персоналом можна назвати "тотальної залученістю". Це поняття охоплює цілий ряд постанов, які б підтверджували колосальну престижність процесу праці в очах працівників.

"Тотальної залученості" відповідає домінування на японських підприємствах бригадних методів праці. Тут спостерігається запозичення з ідей і практики функціонування сімей-кланів. Самовіддана робота всім колективом, в якому повинен був без залишку розчинитися кожен його член, незмінно вважалася патріотичним обов'язком, найкращим засобом досягнення виробничих цілей.

Працівник, перебуваючи в складі бригади, відчуває себе як в звичному "сімейному лоні", відразу ж мобілізується на його охорону старанною працею, найбільше страшиться підвести колег некомпетентністю або недостатнім старанністю. До речі, ці побоювання спонукають його, зокрема, з ентузіазмом ставитися до участі в системі ротації, тобто до оволодіння суміжними професіями і забезпечення тим самим взаємодопомоги і взаємозамінності членів бригади.

Постійна і глибока турбота кожного працівника про інтереси бригади формує той фон, на якому в японських компаніях розгортається трудове змагання. Але треба підкреслити, що метою змагання є не перевиконання встановлюваних завдань, а їх скрупульозне виконання.

Другою складовою концептуальної основи контролю над персоналом припустимо вважати "довіру". Даним поняттям описується тверда переконаність працівників у тому, що будь-який їхній внесок в успіхи компанії, будь-які жертви, принесені в ім'я її процвітання, рано чи пізно, в тій чи іншій формі отримають нагороду вона.

В Японії отримали велике поширення системи "довічного найму" і оплати по старшинству: головна мотиваційна роль першої полягає в гарантії стабільної зайнятості, незалежно від кон'юнктурних коливань і інших чинників, а другий - в гарантії зростаючій плати за довголітню відданість фірмі.

У рамки системи "довічного найму" потрапляють майже виключно випускники навчальних закладів, які не виходили раніше на ринок робочої сили, що не мають професійних навичок взагалі і, що дуже важливо в Японії, професійних навичок, адекватно відповідають вимогам нанимающей компанії.

Тому новачки, перш за все, пропускаються через механізм виробничої підготовки з ротацією по різним видам їх професійного профілю для виявлення схильності, найкращою сумісності з тим чи іншим з цих видів, і лише після проходження курсу навчання слід напрям на певну роботу.

Третя складова концептуальної основи контролю над персоналом - "емоційна близькість". Цей термін досить точно відображає суть заяв низки теоретиків і практиків японського менеджменту щодо викорінення без залишку посадових і особистісних перегородок всередині трудового колективу з метою уберегти його від згубних наслідків стресових, конфліктних ситуацій. "Емоційна близькість" виникає в першу чергу на робочих місцях, в процесі виробництва. В якійсь мірі це відбувається на грунті простого спілкування працюючих пліч-о-пліч індивідів. Однак основне навантаження несуть на собі заходи сприяють розширенню участі трудящих в фірмовому управлінні.

Завчасна і грунтовна підготовленість японських фірм до сприйняття "участі в управлінні" була забезпечена і відтворенням кланових звичаїв на підприємствах з їх груповий орієнтованістю, і системами "довічного найму" і оплати по старшинству, створюють і оберігають сталість найбільш продуктивної частини кадрового складу, і, що дуже істотно з точки зору максимізації "емоційної близькості", традиційною системою прийняття рішень ( "ринги").

Система ця заснована на використанні проекту того чи іншого рішення, яке може бути запропоновано керівництву фірми різними представниками управлінської прошарку згори донизу по ланкам організаційної структури на предмет оцінки. Головна мета запуску проекту в комунікаційні канали полягає в досягненні загальної згоди щодо рекомендованого рішення.

Деякі зарубіжні фахівці вбачають в системі "ринги" такі потенційні недоліки, як повільність і розосередження відповідальності за виконання. Судячи з усього, і на цей раз вони механічно докладають західні норми.

Клановий характер функціонування японської фірми перетворює згоду персоналу з прийнятим рішенням в необхідність, ігнорувати яку ніяк неможливо. За тим, що сторонньому оку представляється повільністю, ховається ретельно проведена ознайомчо-консультаційна робота з охопленням широкої маси співробітників, включаючи, звичайно, і представників "низів", робота робить рішення "колективним надбанням", а отже, і обов'язковим до виконання.

висновок

Існують різні підходи до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Західної Європи та США.

Японська система освіти передбачає підготовку фахівця широкого профілю. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в будь-якій області - це прерогатива конкретної організації, а не навчального закладу. Тому покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.

Західноєвропейські підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних співробітників підприємства.

Американські фірми не роблять різниці за значимістю внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при відборі на вакантну посаду, як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.

Матеріал Розміщено в рамках проведення Форуму педагогічних Ідей «УРОК»

Категорично заборонено використовуват цею материал на других інтернет-порталах и в засоби масової информации, а такоже пошірюваті, перекладаті або копіюваті будь-Якім способом без письмовий Дозволу освітнього порталу Освіта.ua.

Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв поваги до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначною диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування наверх і підвищення заробітної плати. Але диференціація працівників незначна, тому вони вважають сумлінну працю вигідною. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці фактори призводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, в кінцевому рахунку, до високої конкурентоспроможності на світових ринках.

Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав і сьогодні продовжує застосовувати морально-психологічні важелі впливу на особистість. Спеціаліст з менеджменту Хідекі Йосихара виділив ряд особливостей, що характеризують японський менеджмент.

ь Гарантія зайнятості і створення довірчої обстановки. Це призводить до стабільності трудових ресурсів і зменшення плинності кадрів. Гарантію зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського мислення.

ь Гласність та відкритість корпоративних цінностей. Коли все робочі мають доступ до інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність.

ь Збір даних та їх систематичне використання для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції. Цьому надається особливе значення.

ь Управління, орієнтоване на якість. Керівник повинен направляти максимум зусиль на контроль за якістю.

ь Постійна присутність керівництва на виробництві.

ь Підтримка чистоти і порядку.

Японський менеджмент можна охарактеризувати як прагнення до поліпшення людських взаємин, яке включає в себе: узгодженість, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносин між робітниками і керуючими.

Сучасні методи управління японці в основному перейняли у американців, але творчо їх адаптували до нових умов і японському менталітету. Японський менеджмент містить ряд концепцій, які виділяють його з ряду систем менеджменту інших країн. Найважливішими з них є:

Ю система довічного найму і процес колективного прийняття рішень;

Ю концепція безперервного навчання, що призводить до саморозвитку;

Ю сприйнятливість до нових ідей.

В цілому японську систему управління можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. «Роботодавці не використовують тільки праця людини, вони використовують його всього», - коротка формула, яка пояснює взаємини роботодавців і найманих робітників.

Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду (грамоти, подарунки, гроші, додаткова відпустка), ніж на покарання (догани, штрафи, звільнення). Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. А звільнення працівника допускається у випадках крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкціям старших за посадою. Таким чином, управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму.

Японський менеджер дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачувану відпустку, так як переконані, що й борг працювати, коли компанія цього потребує. Місцеві корпорації гарантують своїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того щоб запобігти відхід працівника в іншу фірму. Перейшов до іншої компанію службовець позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Штат комплектується на основі особистих якостей і біографічних даних. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше значення надається здатності керувати людьми.

З кінця XIX століття система управління в Сполучених Штатах базувалася на копіюванні англійського досвіду в організації та підприємливості. До теперішнього часу вона сформувалася як органічний сплав теоретичних досліджень і передового досвіду. Висока конкурентне середовище і підвищена сприйнятливість до нових методів сприяли створенню американцями ефективної стратегії в організації персоналу.

В Америці прийнято, що хороший керівник невеликої компанії вважає за краще спілкуватися зі своїми підлеглими безпосередньо і цікавитися їхньою думкою з багатьох питань. Якщо в компанії існує чітко сформульована місія, то вона здатна ефективно мотивувати співробітників і надати їм впевненості у важливості виконуваної роботи. В американських компаніях вважається, що кожен співробітник унікальний, для кожного слід застосовувати індивідуальний метод управління. Для підлеглих важливо, чи допомагає їм начальник в повсякденних справах, надає їм можливість кар'єрного росту. Наприклад, якщо один з підлеглих проявляє зацікавленість очолити якесь підрозділ, йому слід пояснити, що і як він повинен зробити, для того щоб досягти мети. Менеджер повинен показувати, що він надає можливість просування по службі абсолютно всім і робить вибір не на основі особистих симпатій і антипатій, а на основі ясних і зрозумілих всім критеріїв.

Їх можна класифікувати наступним чином:

§ індивідуальна відповідальність;

§ рішення приймає керівник;

§ ділові відносини ніколи не поєднуються з особистими;

§ відносна автономність керівників окремих підрозділів на підприємстві;

§ відсутність у співробітників почуття відданості своїй компанії;

§ прямолінійність дій керівника (перехід до самої суті питань, їх прагматична класифікація та їх безпосереднє рішення).

У США дуже розвинений дух індивідуалізму, при якому кожен дбає сам про себе. Духовною основою американського менеджменту є християнська релігія протестантської конфесії.

Дуже вдало сформулював свої 6 принципів управління директор американської корпорації General Electric Джек Уелш:

Ш сприймати дійсність такою, яка є, без претензій на те, якою вона була раніше або якою її хотілося б бачити;

Ш не управляти, а направляти;

Ш бути щирим з усіма;

Ш впроваджувати зміни раніше, ніж вони стануть вимушеними;

Ш не вступати в конкуренцію, при відсутності конкурентної переваги;

Ш самому контролювати свою частку, інакше будь-хто інший зробить це за вас.

Чітко сформульованої нaціoнaльнoй мoдeлі або кoнцeпціі yпpaвлeнія в Рoccіі нe cyщecтвyeт. Російський мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cімбіoз eвpoпeйcкoгo і aзіaтcкoгo cтілeй. Пpічіни що oтcyтcтвія власної мoдeлі мeнeджмeнтa наступні:

кopoткій пepиoд cyщecтвoвaнія pинoчниx oтнoшeній в cтpaнe;

дефіцит знанні, cooтвeтcтвyющіх мeждyнapoдним тpeбoвaніям і pинoчним ycлoвіям, у більшості poccійcкіх pyкoвoдітeлей;

фyнкціoніpoвaніe пpeдпpіятій нa «oткaтax»;

кpімінaлізaція нaібoлee дoxoдниx cфep дeятeльнocті;

мнoгoнaціoнaльнocть cтpaни, paзмepи ee тeppітopіі і paзлічія в зaкoнoдaтeльcтвe тeppітopіaльниx opгaнoв влacті ycлoжняют paбoтy opгaнізaцій.

У сучасних умовах навіть дуже досвідчений керівник не завжди виявляється в стані без застосування спеціальних засобів і методів об'єктивно зіставити переваги і недоліки варіантів рішення в галузі управління персоналом і вибрати з них найкращий. З метою підвищення ефективності управління персоналом підприємства необхідно вивчити зарубіжні стилі і методи управління персоналом.

Так, наприклад, певні труднощі виникли при спробі експорту японського менеджменту за кордон. Настільки природний для службовців цієї країни дух фірми - сім'ї, коли японські менеджери цікавляться у своїх підопічних подробицями їхнього життя, що виходить за рамки службових обов'язків, європейці і американці, що стали співробітниками закордонних філій японських фірм, сприйняли як втручання в приватне життя.

Для Японії абсолютно не характерно таку обставину. Зазвичай догляд співробітника з компанії означає його повну ізоляцію від колишніх колег, розрив з ним всіх дружніх зв'язків. Само собою зрозуміло, що повернутися назад пішов вже не може. Були прецеденти, коли приймали пропозиції інших фірм співробітники через якийсь час поверталися, і їх брали на посаді не нижче тих, які вони займали в цій фірмі раніше. Разом з тим, всі позитивні риси японського менеджменту, такі, як орієнтація на команду, взаємодопомога, гнучкість, неформальні визначення рамок обов'язків і роботи, взаємозамінності в «Соні» зберігаються. Таке поєднання дозволяє фірмі успішно виступати як на внутрішньому японському, так і міжнародному ринках.

У японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями і структурою не мають точних аналогів у західних організаціях.

Один з них - так званий відділ загальних питань ( «сому-бу»). Він займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговими асоціаціями та родинними компаніями, документацією.

Інший - відділ кадрів ( «дзин-дзібу»), часто представляє собою відгалуження «сому-бу» і виділяється з нього, коли компанія досягає певного розміру. Він функціонує як центральний підрозділ по всіх кадрових питань.

Керівництво кадрами в Японії - більше, ніж просто одна з безлічі функцій, характерних для будь-якої ділової організації, за значимістю воно коштує в тому ж ряду, що і управління виробництвом, збутом і фінансами. У ньому проявляються корпоративна філософія і своєрідна організація праці в приватному секторі, яку можна позначити терміном «промислова родинність».

Промислова родинність означає, що комерційне або промислове підприємство розглядається не тільки як економічну освіту, а й (що ще важливіше) як спільнота працюючих тут людей. Для більшості з них будь-яка організація в певній мірі уособлює образ людської сім'ї.

Свій нинішній і майбутній суспільний статус, так само як і можливості фізичного і духовного розвитку, багато в чому, а іноді і повністю, працівники пов'язують зі своєю компанією, яка бере на себе турботу про людей, включаючи сфери, не пов'язані зі службою. Така філософія підприємництва знаходить своє вираження в нормі (з економічних причин вона не завжди реалізується) довгостроковій зайнятості і тому велике значення, яке надається стажу.

Жоден член «сім'ї» при звільненні з компанії не повинен бути залишений без турботи про його майбутнє, навіть у важкі часи.

Зі старшими членами «сім'ї» звертаються більш шанобливо, ніж з молодшими, тому що тривалий стаж вказує на вірність компанії і великий досвід - робочий і життєвий.

Щоб згуртованість в групі зберігалася і посилювалася, в ній повинна постійно підтримуватися гармонія ( "ва") на всіх рівнях. Замість вердикту «ви маєте рацію, а він не має рації» завжди слід шукати компроміс.

Зборів персоналу проводяться не стільки для прийняття рішення або інформації про нього, скільки для заохочення участі в справах компанії. Неформальні і часті контакти істотно допомагають досягненню консенсусу. У цьому контексті керівник більшою мірою підтримує гармонію, ніж тягне за собою або підштовхує групу.

Оскільки від долі корпорації залежить доля кожного, необхідно рівне поводження з усіма. Рівне - не означає однакове. В країні існують соціально прийняті норми, диференціюються людей по рівням формальної освіти, стажу, віку, посту і навіть і підлозі.

Все це враховано в стандартній системі зарплати, яка охоплює всіх постійних працівників. У японських компаніях зазвичай існує відмінність між двома рівнями управління кадрами - рівнем компанії та індивідуальним рівнем.

На рівні компанії відділ кадрів - центральне підрозділ, що займається формальними аспектами управління кадрами. Крім того, він усіма можливими способами допомагає здійсненню цього керівництва на індивідуальному рівні, на якому все і кожен - начальники, підлеглі і колеги - повинні займатися особистими і неформальними аспектами роботи з кадрами, іншими словами, гармонізацією міжособистісних відносин на місцях. Центральне положення відділу кадрів організаційно не зафіксовано. Його встановлюють самі працівники. Зазвичай вони виходять з того, що їх найняли працювати на благо компанії, а не виконувати певну роботу, що свідчить про переважання групової орієнтації над індивідуальною. Вони знають, що їх будуть переводити з однієї роботи на іншу, з одного відділу в інший, це буде змінювати їх статус в подразделенческой підгрупі і той контроль, який підгрупа над ними здійснює. Незмінним залишається їх членство в компанії. У цьому сенсі вони відчувають постійний контроль з боку відділу кадрів.

Організаційна структура японської компанії відображає її корпоративну філософію. На Заході, де головне - економічна ефективність, компанія будується за ознакою функціонального розподілу праці і тому тяжіє до горизонтальної структурі, так як кожен підрозділ працює незалежно, відповідно до своєї спеціалізації. В Японії ж, де упор робиться на особистісні аспекти, структура базується на взаємодопомозі і ієрархії і тому вона, швидше за вертикальна.

Основні підрозділи компанії - відділи ( «бу»), секції ( «ка») і підсекції ( «какари»). Слід зазначити, що тут є чітке розходження між «білими комірцями» (конторським працівниками) і «синіми комірцями» (працівниками фізичної праці). «Дзіндзя» означає кадрове керівництво працівниками розумової праці, не об'єднані в союзи, а «рому» відноситься до «синіх комірців», об'єднаним в союзи. Відділ кадрів відповідає за збір даних про діяльність працівника, рівні зарплати, умов праці і т.д. в родинних та інших компаніях. Інформацію отримують в процесі особистих контактів з колегами з інших компаній, а також відвідуючи спеціалізовані державні установи та такі організації як Міністерство праці, Японський центр продуктивності, секретаріат торгової асоціації і особливо Японську федерацію асоціації наймачів.

Планування робочої сили, тісно пов'язане з плануванням діяльності корпорації, до сих пір є в Японії винятком.

Відповідно до нинішніми умовами бізнесу вважається гідним наступне:

Зазвичай в компаніях ретельно стежать тільки за одним довгостроковим показником - збалансованої структурою робочої сили. На це є дві причини. Перша - економічна: щороку певне число працівників йде у відставку після досягнення вікової межі (коли вони отримують найвищу зарплату). Це значно скорочує витрати на зарплату, так як їх замінюють недосвідчені випускники шкіл, які отримують менше всіх в компанії. Друга причина пояснюється тим, що підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі.

Перебуваючи в постійному контакті з іншими відділами та знаючи їх щорічні потреби, відділ кадрів складає прогнози робочої сили по всій компанії на наступний бюджетний рік. Для цього він повинен розрахувати максимальне число нових випускників, які будуть найняті, і їх первісну зарплату. Відділ кадрів прогнозує передбачувані витрати на оплату праці. Нарешті, він висуває власні бюджетні вимоги, з яких найбільших витрат вимагає набір робочої сили, навчання і спеціальні витрати.

Набір, навчання персоналу, його просування, проведення дисциплінарних заходів та звільнення, вирішення питань, пов'язаних з оплатою та умовами праці, соціальними виплатами, а також трудовими відносинами, - прерогатива відділу кадрів. Керівники підрозділів можуть вносити свої пропозиції, з ними консультуються до прийняття рішення.

У японських компаніях понаднормова робота розглядається двояко. По-перше, її використання економічніше, ніж набір додаткової робочої сили для задоволення мінливого попиту. По-друге, вона приносить працівникам додатковий дохід.

Понаднормові не зважають тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників (або профспілки) вони можуть бути призначені в будь-який час і на будь-який період. За трудовому кодексу Японії наймач може продовжити робочий час, вказане в ст. 7, 32, 40, або призначити роботи у вихідні дні, якщо він досягне угоди з профспілкою, коли такий є і включає в себе більшість працівників підприємства, або при відсутності профспілки з особами, що представляють більшість зайнятих, і подає його в письмовому вигляді в адміністративне установа.

Однак для підземних або інших робіт, шкідливих для здоров'я, понаднормові не повинні перевищувати двох годин на день.

В результаті у багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові. Відділ кадрів контролює виплати за понаднормові роботи. Такою була післявоєнна традиція. Однак в даний час молоді працівники намагаються, як правило, ухилитися від понаднормових, так як для них вільний час часто є важливішим, ніж додатковий заробіток. Крім встановлених законом соціальних благ (страховка на випадок хвороби, безробіття і нещасного випадку на виробництві) і пенсій по старості в японських компаніях існує безліч інших соціальних програм.

Житло і гуртожитки, можливості для відпочинку і розваг, культурні програми, кредити на житлове будівництво, субсидії на обіди і покупки в магазинах при компаніях - всі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів.

Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведення працівника компанії він субсидіює переїзд всієї родини і підшукує для неї житло.

Ідеальним для японської компанії є набір постійної робочої сили з випускників шкіл, які б залишалися в компанії до досягнення граничного віку. Критерії відбору претендентів скоріше соціальні, ніж економічні.

Японська компанія зазвичай вважає, що спеціалізація і поділ праці і акцент на індивідуальну ефективність можуть зашкодити ефективності компанії в цілому. Тому найчастіше заохочується саме групова робота і співпраця з акцентом на інтереси всієї корпорації.

Набір працівників орієнтований на задоволення спільних інтересів компанії, а не на виконання конкретної роботи в конкретному місці. Нових співробітників набирає компанія, а не окремий керуючий. У кращому випадку компанія запрошує нових працівників, позначаючи широкий діапазон зайнятості: виробництво, збут, канцелярська робота і т.д.

Навіть коли робота стає непотрібною, людей не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання і переводить на інші місця або в свої регіональні відділення.

Випускників шкіл, які не мають досвіду роботи, набирають щороку, щоб компанія могла доводити їх до відповідного рівня кваліфікації та засвоєння культури корпорації, зберігши вікову структуру робочої сили. Це важливий показник організаційного динамізму, здатності до технічного новаторства.

У щорічних фінансових звітах компанії завжди вказується середній вік працівників.

У післявоєнний період щорічний набір працівників проводився за трьома основними групами: середня школа (9 класів обов'язкової освіти, молодій людині 15 років), вища школа (12 років навчання, вік - 18 років) і чотирирічний коледж (16 років навчання, вік - 22 роки).

Сьогодні набір випускників середньої школи дуже обмежений, оскільки молодь в основному надходить у вищу школу, а багатьом компаніям потрібна робоча сила саме з таким рівнем освіти. Випускники середньої школи знаходять роботу тільки на дуже дрібних заводах і в магазинах.

Більшість випускників вищої школи приймають на роботу в середні і великі виробничі компанії в якості робітників, частина дівчат-випускниць стає помічницями клерків або продавців у великих компаніях в сфері торгівлі і обслуговування. Чоловіків з університетською освітою беруть на роботу як кандидатів на управлінські посади. Дівчата, які закінчили університети, не представляють інтересу для великих компаній, оскільки вони найімовірніше довго не опрацюють і приблизно в 25 років вийдуть заміж.

Багато років японські компанії не звертали увагу на нових працівників інших категорій, таких, як випускники дворічних коледжів (в основному жіночої статі), професійних шкіл і шкіл, де привласнюють вчений ступінь магістра. Однак зараз ставлення до них змінюється.

Малі підприємства охоче набирають шкільних випускників. Їм важко залучити молодь з університетськими дипломами, якщо вони не користуються достатньою популярністю як швидко розширюються завдяки застосуванню нових технологій. Дрібним фірмам доводиться покладатися на перехід працездатних з інших компаній, запрошуючи людей з певним досвідом роботи. Їх приймають на постійну роботу до 1 квітня (дата набору для випускників шкіл). Такі працівники цінуються менше, ніж ті, хто прийшов прямо зі школи: протягом щонайменше кількох років після надходження в організацію їх зарплата нижче, а просування йде повільніше.

Великі компанії звертаються до цієї категорії працівників тільки у виняткових випадках, наприклад, при швидкому підвищенні середнього віку працівників, що було типово для деяких електротехнічних і електронних компаній в кінці 60-х років.

Зазвичай існує як би мовчазне угода - не переманювати кваліфікованих співробітників у конкурентів в своїй галузі. Фактично лише іноземні компанії користуються послугами агентств по найму для виявлення їх цікавлять кадрів у конкурентів.

Оскільки при постійному наймі передбачається довготривала робота і випускники і компанії серйозно ставляться до свого вибору. Для випускників перший найм майже завжди визначає їхнє майбутнє. При зміні місця роботи з яких-небудь причин, крім сімейних обставин або банкрутства компанії, суспільство підозрює або егоїстичні мотиви ( «він женеться лише за власним фінансовим благополуччям»), або негативні особистісні риси ( «він не спрацьовується з іншими людьми»). Крім того, потрібен час, щоб суспільство повністю взяло новачка.

При зміні роботи людина повинна погодитися на меншу оплату і більш повільне просування в порівнянні з кадровими працівниками компанії.

Більшість шкіл організують для своїх випускників роз'яснювальні зустрічі та консультації, поміщають на дошках оголошень листівки компаній з пропозиціями про роботу, готують відомості про компанії і дають свої рекомендації. Там, де це можливо і зручно, вони запрошують представників великих підприємств і компаній для зустрічей з випускниками, щоб розповісти їм про конкретної галузі, проінформувати про компаніях.

Найбільш перспективні випускники починають готуватися до вибору компанії на самому початку випускного року. Ця підготовка включає ознайомлення з діяльністю компаній, участь у зустрічах, що проводяться школою, бесіди з колишніми випускниками.

Вивчивши особисті справи шукачів та відібравши найбільш гідних, їм пропонують написати твір і потім пройти першу співбесіду. При задовільних результатах кандидати допускаються до другого співбесіди і іноді проходять тестування.

Деякі компанії проводять також групові інтерв'ю, де претенденти обговорюють задану тему з претендентами з інших шкіл.

Багато компаній надають першочергового значення попередніми неформальним співбесід. Вони проводяться у вигляді приватних бесід між претендентами і старими службовцями з тієї ж школи, які працюють у відділі кадрів.

Починаючи з другого співбесіди в ньому можуть брати участь і інші безпосередні керівники, а в кінці відбіркових процедур - і вищі посадові особи.

Після остаточного співбесіди компанія приймає попереднє рішення про прийом на роботу і оповіщає прийнятих особисто або через старого службовця. Таке попереднє рішення потрібно тому, що воно приймається за кілька днів до випуску здобувача, і до формального прийому на роботу в квітні наступного року багато що може трапиться.

Щоб попередньо прийняті не переманила інша фірма, компанія підтримує з ними контакт, наприклад, проводячи зустрічі з працівниками відділу кадрів і іншими працівниками, а іноді і з керівним складом фірми.

Є чимало судових прецедентів, які встановлюють, що компанія не може скасувати попереднє рішення про прийом на роботу без поважних причин. Однак, його може скасувати здобувач, якщо він не дав на той час гарантійне зобов'язання (деякі здобувачі отримують кілька таких попередніх запрошень).

У компанії є можливість застосувати санкції проти тих шкіл, учні яких регулярно порушують попередню домовленість. Санкції полягають у скороченні на наступний рік числа запрошень для випускників даної школи або навіть повне припинення набору її випускників.

Примітно, що умови найму в процесі набору не обговорюються. Компанія представляє школі самі загальні відомості про стан своїх справ. У кращому випадку в інформації вказується, що «оплата праці та його умови визначаються правилами найму компанії».

Зараз, коли взятий курс на всесвітнє використання людського фактора в забезпеченні не просто одиничних, ізольованих, хоча іноді і сенсаційних господарських досягнень, а стабільно високу ефективність всіх сфер суспільного виробництва, радикальна реконструкція механізму трудової мотивації в нашій країні повинна стати одним із першочергових завдань економічної стратегії .

Завдання це надзвичайно важка і, що найголовніше, вимагає принципово нового, нестандартного, комплексного підходу, який дозволив би домогтися зсуву у справі справжньої, тобто не від випадку до випадку, а на постійній основі, мобілізації морального потенціалу кожного окремо взятого працівника і трудового колективу в цілому.

Пошук оптимальних варіантів орієнтації персоналу на інтенсивні трудові зусилля ставить проблему звернення до зарубіжного досвіду.

Беручи до уваги підсумкові, демонстровані світу показники функціонування економіки США і Японії, правомірно зробити висновок, що цей досвід таїть в собі безліч спокус. Корисно, проте, випередити яке б то не було зміщення в площину затвердилися в цих країнах систем управління працівниками їх всебічним вивченням і оцінкою.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Єлецький державний університет ІМЕНІ І.А. Буніна

факультет економічний
Кафедра менеджменту

Курсова робота
з дисципліни «Теорія управління»
на тему: Особливості управління персоналом в різних країнах

Введение .................................................................................... 3
1. Поняття і особливості управленіяроссійскімі підприємствами в порівнянні з іноземними ............................................................ .6
1.1 Особливості організації управління персоналом ........................... .6
1.2. Специфіка менеджменту в Росії .................................... .. ......... 12
2. Принципи і особливості застосування японської системи управління .............................................................................. ..15
2.1 Основні риси японського управління ................................................... ... ...... 15
2.2 Управлінські рішення, стиль і концепціяуправленія ............. ... ..18
3.Амеріканская модель менеджменту ........................................... ... ..22
3.1. Теоретичні аспекти американської моделі менеджменту персоналу ................................................................................. ..22
3.2. Аналіз американської моделі управління персоналом на підприємствах ....................................................... ..................... ..31
Висновок ................................................. .................................................. ....... 36Бібліографія .......................................... .................................................. ........... 38

Вступ

Обрана тема в даний час дуже актуальна, так як особливості менеджменту в різних країнах завжди були в центрі уваги.
Сучасні умови діяльності промислових підприємств вимагають створення ефективної системи управління персоналом підприємства, развитияи кадрового потенціалу.
У цій ситуації виникає необхідність в теоретичному переосмисленні кадрових процесів, розробці методології формування стратегії і тактики ефективного використання персоналу промислових підприємств, які сприяють піднесенню і розвитку вітчизняної промисловості, забезпечення їх конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на світових ринках.
Недостаточновисокій рівень професійної підготовки частини персоналу промислових підприємств ускладнює їх адаптацію до сучасних вимог, що робить особливо значущим і актуальним теоретичну розробку соціально-економічних механізмів підготовки і відтворення висококваліфікованих працівників промислових підприємств, що володіють високим рівнем загального та спеціалізованого освіти.
Слід зазначити, що в даний час особливо гострою проблемою, що стоїть перед промисловими підприємствами, є створення служб управління персоналом, що відповідають вимогам сучасного менеджменту, власних ефективних систем навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, в тому числі робочих промислових підприємств, так як створена в радянські часи система їх профессіональнойподготовкі практично ліквідована.
У той же час в існуючих наукових дослідженнях недостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом промислових підприємств і збереженню їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспективам його розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системі пошуку і відбору керівних кадрів.
Практично відсутня методологія розробки і створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу промислових підприємств. Кількість і якість наявних публікацій не відповідає гостроті і актуальність вирішення відповідних проблем.
Об'єктом дослідження є російський і зарубіжний опитуправленія персоналом.
Предметом дослідження є процеси управління персоналом підприємства в різних умовах.
Метою даної курсової роботи є дослідження досвіду управління персоналом підприємства як в Росії, так і за кордоном.

Конкретизуючи мету, слід зазначити, що в ході написання роботи слід вирішити такі завдання.