Moderna former av ersättning till arbetare. Avhandling: Former och system för ersättning. Direkt ackordsbonussystem

Löneformer och lönesystem är ett sätt att fastställa förhållandet mellan arbetets kvantitet och kvalitet, det vill säga mellan måttet på arbetet och dess betalning. För detta ändamål används olika indikatorer som återspeglar arbetets resultat och den faktiska arbetade tiden. Med andra ord, ersättningsformen fastställer hur arbete utvärderas när det betalas: för specifika produkter, för nedlagd tid eller för individuella eller kollektiva prestationsresultat. Lönestrukturen beror på hur arbetsformen används i företaget: om den domineras av en halvfast del (taxa, lön) eller en rörlig del (ackord, bonus). Följaktligen kommer inflytandet av materiella incitament på prestationsindikatorerna för en enskild anställd eller ett team i ett team, en plats eller en workshop också att vara annorlunda.

Tariffsystemet är en uppsättning standarder med hjälp av vilken differentiering och reglering av lönenivån för olika grupper och kategorier av arbetare utförs, beroende på dess komplexitet. De viktigaste standarderna som ingår i taxesystemet och därmed är dess huvudelement inkluderar tariffscheman och taxor, tariff- och kvalifikationsuppslagsböcker.

Tariffskalor för löner är ett verktyg för att differentiera löner beroende på dess komplexitet (kvalifikationer). De presenterar en skala av relationer i löner för olika grupper av arbetare, inkluderar antalet kategorier och motsvarande tariffkoefficienter.

Den tullsats som motsvarar en viss kategori erhålls genom att multiplicera tullsatsen för den första kategorin med tullkoefficienten för motsvarande kategori. Tullsatser kan sättas antingen i form av fasta ensiffriga värden, eller i form av "grenar" som definierar gränsvärden.

För taxering av arbete och tilldelning av taxe- och kvalifikationskategorier är taxe- och kvalifikationsuppslagsböcker avsedda, som inkluderar tariff- och kvalifikationsegenskaper: de innehåller kraven för en viss kategori av arbetare i det relevanta yrket, för hans praktiska och teoretiska kunskaper , för utbildningsnivå, och för en beskrivning av arbete, den vanligaste efter yrke och examenskategori.

Det finns dussintals lönesystem. För närvarande används huvudblanketterna och lönesystemen, presenterade i tabell 2 (bilaga 2).

Tabell 2. Grundläggande löneformer och lönesystem

Den allmänna trenden är att utöka tillämpningsområdet för system baserade på tidsbaserad betalning med utfärdande av en standardiserad uppgift och en ganska stor andel av bonusen (upp till 70%) för den anställdes bidrag till att öka organisationens inkomst.

De huvudsakliga löneformerna är tidsbaserade och ackordslöner.

Tidsbaserad ersättning är en sådan betalningsform när arbetstagarens grundinkomst beräknas efter fastställd taxa eller lön för den faktiskt arbetade tiden, d.v.s. Grundinkomsten beror på den anställdes kvalifikationsnivå och arbetade timmar. Denna form av organiserande av ersättning är vanligare. Det används för de arbetare vars arbete inte kan strikt standardiseras, och resultaten inte kan beaktas korrekt, och även i fallet när produktionsproduktion i kvantitativa termer inte är en avgörande indikator. Den tidsbaserade ersättningsformen används även när arbetet utförs i tvångsreglerad takt (på transportörer). Den tidsbaserade ersättningsformen har en viktig positiv kvalitet ur hyresarbetares synvinkel: den minskar risken för orimliga lönefluktuationer, minskar graden av social spänning i samband med den stela mätningen av arbetsresultatet, kännetecknande för ackordsformen av ersättning. Samtidigt utgör den tidsbaserade ersättningsformen grunden för en viss risk för företagaren: på grund av att arbetstagarnas inkomster i detta fall inte är relaterade till deras produktivitet, minskar incitamentet att arbeta effektivt. För att övervinna detta problem använder företagare olika system för löneökningar för framstående anställda.

Användningen av tidsbaserade löner är också motiverad när arbetarens funktioner reduceras till observation, det inte finns några kvantitativa indikatorer på produktion, strikt tidsregistrering är organiserad och upprätthålls, arbetarnas arbete är korrekt debiterat och service- och nummerstandarder används .

Tidsbaserad betalning kan vara direkt och tidsbonus

Med ett direkt tidsbaserat lönesystem beror lönebeloppet på taxa eller lön och arbetad tid.

Lön = St * Tf,

Med ett tidsbaserat bonussystem för ersättning får en anställd en extra bonus utöver sin lön (tariff, lön) för den tid som faktiskt arbetats. Det är förknippat med prestanda för en viss enhet eller ett företag som helhet, såväl som med den anställdes bidrag till de totala arbetsresultaten.

Lön = Tf * St + % bonus,

där St är tullsatsen (reflekterar kvaliteten på arbetet),

Tf - arbetad tid (mängd arbetskraft)

Enligt metoden för att beräkna löner är detta system uppdelat i tre typer: timvis, dagligen och månadsvis.

Vid timbetalning beräknas lönen utifrån timtaxan och de timmar som den anställde faktiskt arbetat.

Med dagslöner beräknas lönerna utifrån fasta månadslöner (taxor), antalet arbetsdagar som faktiskt arbetats av anställda under en viss månad, samt antalet arbetsdagar enligt arbetsschemat för en viss månad.

Lön = lön (taxa) / antal arbetsdagar enligt arbetsschemat för en given månad * antal dagar som faktiskt arbetats

Många företag använder sig av tidbonuslöner. Lönerna beräknas utifrån taxan per timme och den faktiska arbetade tiden, vilket anges i tidrapporterna. Tidslönerna beräknas sedan utifrån tulltaxan.

Vid månadsbetalning beräknas de anställdas löner enligt de löner som godkänts i personaltabellen på uppdrag av företaget och antalet dagar med faktisk närvaro i arbetet. Denna typ av tidsbaserad betalning kallas lönesystem. Således betalar företaget för arbetet för ingenjörs- och teknikarbetare och anställda.

Figur 1 visar att tidslönen inte bestäms av ett specifikt resultat av arbetet, utan av den tid som den anställde arbetar i organisationen. Det handlar naturligtvis inte om att betala för närvaro. Han är skyldig att utföra arbetet efter bästa förmåga och förmåga. Endast lönenivån förblir konstant och fluktuerar inte beroende på motsvarande arbetskostnader. Storleken på tidsbaserad lön beror på tariffavtalet och individuell bedömning av den anställdes prestation.

Ris. 1.

Med tidsbaserad lön med styrd dagsproduktion fastställs en lönesats för den arbetade timmen och den anställde får lön i enlighet med taxan och arbetad tid. Själva taxan förutsätter dock uppfyllandet av en viss produktionsnorm och vid bristande uppfyllelse (överuppfyllelse) ändras taxan.

Lön = taxa för 1 timme * antal arbetade timmar,

Betalning genom arbetsdag: arbetsdag är ett mått på kollektivjordbrukarnas arbetskostnader i den offentliga ekonomin och deras andel av deltagandet i den utdelade inkomsten, använd på kollektivjordbruk fram till 1966 (antalet arbetade arbetsdagar avgjorde arbetsdeltagandet för varje kollektivjordbrukare i offentlig ekonomi, den kvalitativa bedömningen av arbetskraft i arbetsdagar uttrycktes i differentieringen av arbetet efter komplexitet (under dagen kunde en kollektiv bonde utföra arbete som uppskattades från 0,5 till 4 arbetsdagar eller mer), i ytterligare periodisering (avskrivning) arbetsdagar för att överskrida (underuppfylla) avkastnings- och produktivitetsplanen).

Styckningslöner: enligt detta system beror en arbetares grundinkomst på priset per enhet som utförts arbete eller tillverkad produkt (uttryckt i produktionsoperationer: stycken, kilogram, kubikmeter, laguppsättningar, etc.).

Ackordsformen av ersättning enligt lönemetoden kan vara direkt ackord, progressiv ackord, ackordsbonus, ackord, indirekt ackord. Enligt periodiseringsobjektet kan det vara individuellt och kollektivt.

Med ett direkt individuellt ackordssystem bestäms storleken på en arbetares inkomst av mängden produkter som produceras av honom under en viss tidsperiod eller antalet utförda operationer. Hela produktionen av en arbetare under detta system betalas med en konstant ackordsavgift. Därför ökar arbetarens inkomster i direkt proportion till hans produktion. För att bestämma taxan för detta system divideras den dagliga taxan som motsvarar typen av arbete med antalet producerade produkter per skift eller produktionstakt. Taxan kan också bestämmas genom att den timtaxa som motsvarar typen av arbete multipliceras med tidsnormen uttryckt i timmar.

Lön = Q * Pris,

där P är ackordet (uttrycker lönenivån per produktionsenhet)

P = Ts / Nvyr = Ts * Nvr,

där Tc är tullsatsen; Nvyr - produktionshastighet; NVR är normen för tid.

Det progressiva ackordssystemet, till skillnad från det direkta ackordssystemet, kännetecknas av att arbetarna avlönas med konstanta avgifter endast inom den fastställda initiala normen (basen), och all produktion utöver denna bas betalas kl. priser som successivt ökar beroende på överskridandet av produktionsnormer.

Prishöjningen, uttryckt i procent av bidraget till baspriset för en produktenhet som produceras utöver normen, fastställs i en viss skala som består av flera steg. Antalet steg varierar beroende på produktionsförhållandena.

En progressiv ökning av priserna för produkter tillverkade av arbetare över normen bör byggas på ett sådant sätt att arbetskostnaden som helhet inte ökar, utan tvärtom systematiskt minskar genom att minska andelen andra kostnader som faller per enhet av produktionen.

Användningen av ett progressivt ackordssystem är endast tillrådligt i händelse av ett akut behov av att öka arbetsproduktiviteten i områden som begränsar produktionsproduktionen för företaget som helhet, det vill säga i de så kallade "flaskhalsarna" i produktionen. Samtidigt, för att korrekt beräkna andelen uppfyllande av produktionsstandarder, och följaktligen mängden progressiva ytterligare betalningar, är det nödvändigt att noggrant ta hänsyn till arbetstiden.

Under ett progressivt ackordssystem växer en arbetares inkomst snabbare än hans produktion. Denna omständighet uteslöt möjligheten till dess massa och permanent användning.

Lön = Q*Taxa + ?F*Taxa

Detta system ökar produktionskostnaderna.

Med ett ackordssystem beror intäkterna inte bara på betalning till direkta ackordsavgifter, utan också på den bonus som betalas för att uppfylla och överträffa fastställda kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Denna form av ersättning är utbredd inom industrin. Vinstbeloppet är direkt beroende av volymen av utfört arbete och priserna för detta arbete. Denna form bidrar till ökad arbetsproduktivitet och förbättrade personalkvalifikationer.

Arbetarens inkomst kommer att bli högre ju mer arbete han slutför, och priserna för arbete bestäms genom beräkning.

Lön = produktionsvolym * pris + bonus

Under ett indirekt ackordssystem görs en arbetares inkomst inte beroende av personlig produktion, utan på resultatet av arbetet hos de arbetare de tjänar. Detta system kan betala för arbetet för sådana kategorier av hjälparbetare som: reparatörer, utrustningsjusterare som betjänar huvudproduktionen. Beräkning av en arbetares lön med indirekt ackordsersättning kan göras antingen på basis av indirekta priser och antalet produkter som tillverkas av arbetarna som betjänas. För att erhålla en indirekt ränta delas dagslönen för en arbetare som betalas enligt det indirekta ackordssystemet upp i den servicestandard som fastställts för honom och standarden för den dagliga produktionen för de arbetare som betjänas.

Lön = arbetarens dagliga lönesats / fastställd servicestandard och standarden för den dagliga produktionen för arbetarna

Med schablonbeloppssystemet sätts betalningsbeloppet inte för en enda operation, utan för hela den förutbestämda uppsättningen av arbeten med en bestämning av tidsfristen för dess slutförande. Storleken på ersättningen för att utföra denna uppsättning arbeten tillkännages i förväg, liksom tidsfristen för dess slutförande före arbetets början.

Om det krävs en lång tidsperiod för att slutföra en ackordsuppgift, görs delbetalningar för det arbete som praktiskt taget slutförts under en given faktureringsperiod (betalningsperiod), och den slutliga betalningen görs efter det att allt arbete på arbetet har slutförts och godkänts beställa. Det praktiseras när man differentierar priserna efter arbetsintensiteten för ackordsarbetare och tidsarbetare, om ackordsarbete inte slutförs i tid, betalas det inte enligt ackordsarbetarnas, utan med tidsarbetarnas priser.

Figur 2 visar några ackordsersättningsformer och lönernas beroende av tiden.

Fig 2.

I ett provisionsbaserat lönesystem består lönen av en del: anställda får bara en viss procent av den inkomst eller vinst de tillför organisationen. Ett sådant ersättningssystem kan användas till exempel för arbetare som bedriver leverans- eller distributionshandel, när den arbetade tiden inte kan verifieras. Som ett skyddsnät i ett provisionsbaserat lönesystem används ibland så kallade minimilöner. De kommer att tas emot av arbetare vars lön, beräknad med en fast procentsats, kommer att vara lägre än minimilönen.

Det finns många typer av provisionsersättningar som kopplar lönen till anställda till utförandet av deras verksamhet. Valet av en specifik metod beror på vilka mål organisationen strävar efter, samt på egenskaperna hos den produkt som säljs, marknadens särdrag och andra faktorer.

Till exempel, om en organisation strävar efter att maximera den totala försäljningen, sätts som regel provisioner som en fast procentandel av försäljningsvolymen.

Om en organisation har flera typer av produkter och är intresserad av att intensivt marknadsföra en av dem, kan den sätta en högre provisionsprocent för denna typ av produkter.

Om en organisation strävar efter att ökat, är det nödvändigt att styra anställda att sälja det maximala antalet enheter av produkten, för vilka en fast summa pengar kan fastställas för varje enhet av produkt som säljs.

För att säkerställa en stabil drift av hela organisationen kan ersättning till anställda på försäljningsavdelningen utgå i form av en fast procentsats av grundlönen när genomförandeplanen är uppfylld.

Kontrollerat dagligt produktionssystem. Inom dess ram revideras timtaxan en gång i kvartalet eller varje halvår och ökar eller minskar beroende på uppfyllandet av standarder, graden av användning av arbetstid, efterlevnad av arbetsdisciplin och kombination av yrken. Var och en av dessa faktorer bedöms separat och integreras sedan i en helhetsbedömning som påverkar tullsatsen.

System med två insatser. De som uppfyller normen till basräntan, de som inte uppfyller eller överskrider dem - respektive till en lägre eller ökad takt, till exempel med 20%. Betalningssystem beroende på tillväxten av kvalifikationer. Grunden är antalet förvärvade villkorade "kvalifikationsenheter", som kan vara upp till 90. När man behärskar en ny specialitet får den anställde en bonus. Till exempel, enligt experter, kan den genomsnittliga arbetaren behärska 5 "kvalifikationsenheter", som spenderar 7,5 månader på varje.

Kollektivt ackordslönesystem. Enligt det görs inkomsterna för varje anställd beroende av de slutliga resultaten av arbetet i hela teamet eller platsen.

Det kollektiva ackordssystemet gör det möjligt att använda arbetstiden produktivt, introducerar i stor utsträckning kombinationen av yrken, förbättrar användningen av utrustning, främjar utvecklingen av en känsla av kollektivisering och ömsesidig hjälp bland arbetare och hjälper till att stärka arbetsdisciplinen. Dessutom skapas ett kollektivt ansvar för att förbättra produktkvaliteten.

Med övergången till detta ersättningssystem elimineras praktiskt taget uppdelningen av arbete i "lönsamt" och "olönsamt", eftersom varje arbetare är ekonomiskt intresserad av att slutföra allt arbete som tilldelats laget.

Betalning av arbetare under ett kollektivt ackordssystem kan göras antingen med individuella ackordsavgifter, eller på basis av taxor som fastställts för laget som helhet, d.v.s. kollektiva taxor.

Det är tillrådligt att fastställa en individuell ackordsavgift om arbetskraften för arbetare som utför en gemensam uppgift är strikt uppdelad. I detta fall bestäms lönen för varje arbetare baserat på priset för det arbete han utför och mängden lämpliga produkter som frigörs från. löpande bandet.

Emellertid är ackordsformen av ersättning och dess system ganska komplicerad att hantera, eftersom de kräver användning av effektiva produktionsstandarder, normer och föreskrifter som kräver periodisk revidering. Svårigheterna med att arbetstagarnas psykologiska uppfattning om ackordsformen av ersättning och dess system, såväl som fall av negativ inställning från fackföreningar till dem, noteras. Utöver vad som sagts kan sägas att ackordsformen för ersättning inte kan tillämpas på alla typer av arbete.

När man använder kollektiva ackordsavgifter beror en arbetares lön på lagets resultat, arbetets komplexitet, arbetarnas kvalifikationer, hur lång tid varje arbetare har arbetat och den använda metoden för att fördela kollektiva inkomster.

Huvuduppgiften för lönefördelning är att korrekt ta hänsyn till varje anställds bidrag till det övergripande arbetets resultat.

Två huvudmetoder används för att fördela kollektiva inkomster mellan teammedlemmarna.

Den första metoden är att intäkterna fördelas mellan teammedlemmarna i proportion till taxor och arbetad tid.

Den andra är att använda "arbetsdeltagandegraden".

Varje anställd tilldelas en arbetsdeltagandekoefficient. Koefficienten ska motsvara den anställdes bidrag till det slutliga resultatet av organisationens verksamhet.

Lönebeloppet per anställd beräknas enligt följande:

Lön / totalt belopp för KTU * KTU för en specifik anställd,

där KTU är arbetsdeltagandekoefficienten.

Lönefonden bestäms månadsvis utifrån hela arbetskraftens prestation.

Kontraktsformen för ersättning har fått stor spridning. Dess väsen är ingåendet av ett avtal, enligt vilket den ena parten åtar sig att utföra visst arbete, tar det på kontrakt, och den andra parten, d.v.s. Kunden förbinder sig att bekosta detta arbete vid slutförande. Intäkterna för ett team av Zbr-arbetare bestäms genom att multiplicera brigadens ackordspris per produktionsenhet Zbr sd med den faktiska volymen arbete som utförts av teamet B br faktum:

Z br = Z br sd * I själva verket 11,

Om ett team utför olika arbeten och de bedöms till olika priser, bestäms lagets totala förtjänst som summan av priserna för varje typ av arbete.

Ett tullfritt lönesystem är ett system där lönerna för alla arbetare representerar varje arbetares andel i lönefonden.

Ett tullfritt lönesystem används i en marknadsekonomi, vars viktigaste indikator för varje företag är volymen av sålda produkter och tjänster. Ju större volym produkter som säljs, desto mer effektivt fungerar företaget, därför anpassas lönerna beroende på produktionsvolymen. Detta system används för personalhantering av hjälparbetare, för tidslönearbetare.

En typ av icke-tariffära lönesystem är avtalssystemet. Avtalssystemet föreskriver ingående av ett anställningsavtal. Kontraktet undertecknas av företagets chef och den anställde. Det är grunden för att lösa alla arbetskonflikter.

I kontraktsformen för att anställa arbetare beräknas lönerna i full överensstämmelse med villkoren i kontraktet, som anger: arbetsvillkor, rättigheter och skyldigheter, arbetstider och ersättningsnivå, en specifik uppgift kan tillhandahållas för yrkesskicklighet och höga kvalifikationer , för kunskaper i främmande språk, för avvikelse från normala arbetsförhållanden etc. konsekvenser vid förtida uppsägning av kontraktet.

Framväxten av ett taxefritt system är förknippat med önskan att övervinna utjämning av löner och övervinna motsättningarna mellan en enskild anställds intressen och laget (företaget) som helhet. En annan anledning till deras utseende är deformationen av personalens kvalifikationsstruktur. För att eliminera deformationen av personalens kvalifikationsstruktur används kvalifikationsnivåkoefficienter (QL) - ett obligatoriskt element i alla tullfria system. Kvalifikationskoefficienter har jämfört med systemet med taxekategorier betydligt större möjligheter att bedöma kvalifikationernas tillväxt. Vanligtvis når arbetare i åldern 35-40 den högsta rangen och de har inga utsikter att öka graden (och därför höja tarifflönen). Kvalifikationsnivån kan höjas under ens arbetsliv, vilket ökar intresset för att höja kvalifikationer och yrkesskicklighet för att bilda en ”bred profil” medarbetare.

Det flexibla, tullfria systemet bygger på ett system av koefficienter, som oftast är indelade i två grupper. Den första gruppen inkluderar koefficienter som bedömer anställningens längd, kvalifikationer, yrkesskicklighet och betydelsen av den anställde. Dessa utvärderingsegenskaper sammanfattar kvalifikationsnivåkoefficienten (QL), huvuddelen av intäkterna motsvarar den (60-70%). Den andra gruppen av koefficienter inkluderar uppskattade egenskaper för den anställdes arbetsproduktivitet och graden av lösning på de uppgifter som står inför fronten. Den andel av lönen som bestäms av denna grupp av koefficienter är 30-40% av lönen.

Idag börjar lönesystem som kallas lön för kunskap att spridas i väst. Deras grundläggande princip är att belöna förvärvet av ytterligare färdigheter och kunskaper, snarare än att bidra till att uppnå organisatoriska mål. I det här fallet kan högutbildade arbetare få mer betalt än sina chefer, men svårigheten är att avgöra vilken typ av kunskap som belönas.

Typ, ersättningssystem, storlek på taxor, löner, bonusar och andra incitamentsbetalningar, samt förhållandet mellan deras belopp mellan enskilda personalkategorier, bestämmer företaget självständigt och fastställer dem i kollektivavtalet och andra lokala bestämmelser.

I sin struktur består lönerna av tre komponenter: huvud (konstant, bas), tillägg (variabel) och utbetalda löner med hänsyn till sociala faktorer.

Huvuddelen av lönen bildas av tullinkomster med bidrag som reglerar det (för arbetsproduktivitet, stigande levnadskostnader etc.). Den beräknas som produkten av tullsatsen, med hänsyn tagen till tillämpliga ersättningar för den arbetade tiden.

Storleken på grundlönen beror på typen av verksamhet. Om en viss verksamhet ställer höga krav på den anställde betalas höga löner ut och vice versa. Frågan är här inte vilka krav den anställde kan uppfylla. Vilken typ av verksamhet som föreskrivs är av avgörande betydelse i detta fall.

Procedurmässigt kan orienteringen av de krav som ställs på en anställd utföras genom klassificering av arbetet, uttryckt genom en sammanfattande och analytisk bedömning av det. Tariffavtal ger ofta vägledande exempel som den klassificerade verksamheten jämförs med. Om det finns betydande likheter anpassas den klassificerade verksamheten till tullkategorierna i de vägledande exemplen. Bakom denna princip för fastställande av grundlönen ligger ett tydligt postulat: "för lika arbete, lika lön", efterlevnaden av vilket har gjort det möjligt att avsevärt minska lönediskrimineringen mellan olika grupper av arbetare (kvinnor, unga arbetare).

Tillsammans med inriktningen av grundlönen till typen av verksamhet bestämmer enskilda företag denna lönetyp med hänsyn till tjänstgöringstiden eller antalet arbetade år.

Lönen för tjänstgöringstid är relativ, eftersom anställda med fler tjänsteår får högre lön jämfört med yngre kollegor med samma krav. Som produktionsargument lyfts större erfarenheter fram i denna fråga samt motsvarande arbetsproduktivitet hos anställda som arbetat i många år. Dessutom kan en löneökning på grund av anställningstid fungera som en länk mellan arbetstagaren och företaget. Grundlönen är alltså, till skillnad från den lön som beräknas beroende på kraven på den anställde, också förknippad med den anställdes personliga egenskaper.

I tilläggsdelen av lönen för arbetad tid ingår ackordstillägg och olika bonusar till grundlönen.

I många ersättningssystem finns, som ett komplement till grundlönen, en indikator som ger en anställd eller en hel grupp rätt att få bonus för särskilda prestationsresultat. Bonusen är lika avsedd att belöna anställda för arbetsproduktivitet uttryckt i kvantitativa måttenheter, och dessutom för kvalitativa resultat av olika slag (antalet defekta produkter i ett varuparti, graden av maskinutnyttjande, utrustningens driftstopp) . Därefter bör du bestämma mängden utfört arbete, på vilket betalningen av bonusen, den totala mängden utfört arbete och själva bonusprocessen beror på.

I sin tur kan tilläggslöner delas in i lagstiftande (eller avtalsenligt fastställda) och "frivilliga" (för företagare).

På organisationsnivå formaliseras lönestrukturen i lönefonden som omfattar den första och andra delen.

Löner som betalas med hänsyn till sociala faktorer inkluderar betalningar som inte är direkt relaterade till det utförda arbetet, såsom försäkringsersättningar eller återbetalning av föräldrapenning för barn i förskoleanstalt. Denna typ av lön kan betraktas som en indirekt form av personalersättning.

Dessa ersättningsformer är som regel inriktade på att tillfredsställa arbetarnas socialt betydelsefulla behov, därför framstår de i ekonomisk litteratur på samma sätt som "sociala ersättningar". Deras funktion är att binda arbetstagaren till företaget i framtiden om det, på grund av hans inneboende behov, subjektivt förefaller honom som om lönen han får, "bestämd av systemet", är för låg för honom. I denna mening är funktionen av anknytning till en organisation inte social, utan ekonomisk till sin natur.

Huvudproblemet med att organisera ersättningar under moderna förhållanden är upprättandet av ett ersättningssystem som är lämpligt för marknadsrelationerna. Att lösa detta problem är ganska svårt, eftersom det gamla systemet för att organisera arbetsnormer och ersättning har förstörts, och ett nytt har som regel ännu inte skapats. Befintliga system för att organisera ersättningar bygger på gamla principer för dess organisation, som inte uppfyller moderna krav. För att bygga ett nytt system för att organisera ersättningar är det nödvändigt att studera positiv erfarenhet, befintliga former och ersättningssystem.

GLAZOV INGENJÖR OCH EKONOMIINSTITUTE

(filial) till en statlig läroanstalt

högre yrkesutbildning

"Izhevsk State Technical University"

AVDELNINGEN FÖR FINANS OCH KREDIT

KURSARBETE

MODERNA ERSÄTTNINGSSYSTEM

Utarbetad av student gr. 2221 Kalinina M.V.

___________________________

Vetenskaplig chef

Kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent R.G

___________________________

Rensat för försvar.

Chef för avdelningen

Doktor i nationalekonomi, docent R.G

___________________________

Glazov 2007

Introduktion………………………………………………………………………………………. 3

1 Begreppet ersättningssystemet. Faktorer som påverkar valet av form och system för ersättning…………………………………………………………………………. 5

2 Tariffsystemet för ersättning och dess former…………………………………………... 7

3 Tarifffritt lönesystem………………………………………………………. 24

4 Blandade ersättningssystem…………………………………………………. 27

5 Ekonomiska incitament. Incitamentssystem……………….. 29

6 Förbättra ersättningssystemet under marknadsförhållanden…………. 35

Slutsats……………………………………………………………………………………… 40

Lista över referenser……………………………………………………………………….. 41

INTRODUKTION

Löneproblemet är ett av de viktigaste i den ryska ekonomin. Både ökningen av produktionseffektiviteten och tillväxten av människors välbefinnande och ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat i samhället beror till stor del på dess framgångsrika lösning.

En av de grundläggande principerna för löneorganisation i den moderna ekonomin är principen om den anställdes materiella intresse av resultatet av sitt arbete.

Under de nya förhållandena är det omöjligt att lösa problem på löneområdet utan utvecklade sociala partnerskapsmekanismer. Inom området för lönereform finns det också problemet med statliga sociala standarder, som representerar normativa indikatorer på levnadsstandard och social utveckling och används som mål i praktiken för statlig förvaltning av ekonomiska och sociala utvecklingsprocesser.

Problemet med eftersläpande löner är akut och är fortfarande ett av de mest akuta problemen som orsakar sociala spänningar.

För närvarande är den juridiska formen för reglering av arbetsförhållanden tariffavtal och kollektivavtal. Företag har rätt att självständigt välja system och ersättningsformer utifrån de särdrag och uppgifter som företaget står inför.

Arbets- och löneredovisning bör säkerställa: kontroll över genomförandet av uppgiften att öka arbetsproduktiviteten; för arbetsdisciplin; användning av tid och överensstämmelse med produktionsstandarder av arbetare; snabb identifiering av reserver för ytterligare tillväxt av arbetsproduktiviteten; noggrann beräkning av löner för varje anställd och dess fördelning mellan kostnadsområden; kontroll över korrektheten och aktualiteten för löneutbetalningar till företagets anställda; kontroll över lönefondens utgifter (löner) och utbetalning av bonus etc. Rationell organisation av arbetet och löneredovisning bidrar till en rättvis inställning till arbetet. Av stor betydelse i detta avseende är att stärka beroendet av löner och bonusar för varje anställd av hans personliga arbetsinsats och de slutliga resultaten av lagets arbete, den avgörande elimineringen av element av utjämning och ytterligare förbättring av standardiseringen av arbetskostnaderna. och ersättningsformer.

Nya system för arbetsorganisation och löner bör ge anställda materiella incitament. Dessa incitament kan användas mest effektivt med strikt individualisering av lönerna för varje anställd, det vill säga med införandet av en tarifffri, flexibel ersättningsmodell, där den anställdes inkomst är direkt beroende av efterfrågan på de produkter han producerar och de informationstjänster han utför, om det utförda arbetets kvalitet och konkurrenskraft och naturligtvis om den ekonomiska situationen för företaget där han arbetar.

Det är också nödvändigt att ta hänsyn till att bildningen och beloppet av vinsten beror på det valda ersättningssystemet.

Arbets- och löneredovisning upptar med rätta en av de centrala platserna i hela företagets redovisningssystem.

Relevansen av det valda forskningsämnet förklaras av lönernas beroende av levnadsstandarden för befolkningen i vilket land som helst. För de allra flesta människor är lönerna den huvudsakliga inkomstkällan. Därför är frågor relaterade till löner (dess belopp, form av beräkning och betalning med flera) bland de mest pressande för både anställda och arbetsgivare.

LÖNESYSTEMETS KONCEPT

Organisationen av löner i ekonomiska formationer baserade på en mängd olika former av ägande och anställningsförhållanden av arbetsgivare involverar två huvudnivåer av relationer mellan anställda och arbetsgivare.

Den första nivån är deras interaktion på arbetsmarknaden, där priset på den fungerande kraften (lönesatsen) bestäms. Under moderna förhållanden kommer arbetsgivare och arbetstagare överens om priset på arbete antingen genom sina representanter genom kollektiva förhandlingar på olika nivåer (oftast), eller direkt utan representanter baserat på ingående av individuella kontrakt.

Den andra nivån är interaktion inom företaget. Så att de anställdas förmågor förverkligas och deras arbete blir effektivt, d.v.s. För att arbetsgivaren och arbetstagaren ska få vad var och en av dem förväntar sig måste deras arbete på företaget organiseras på ett visst sätt, och ett visst samband måste upprättas mellan priset på arbetskraft (arbetstjänster) och indikatorer som kännetecknar effektiviteten av arbetstagarens verksamhet, som är föremål för löneorganisation på företaget. Varje anställd måste informeras om arbetsnormer (jobbansvar) som fastställer specifika kvantitativa och kvalitativa parametrar för hans verksamhet. För varje anställd måste, baserat på priset på hans arbetskraft och arbetsnormer, även ett kvantitativt samband fastställas mellan graden av uppfyllande av arbetsnormer, d.v.s. faktiska arbetsresultat och nivån på lönen för den anställde. Med andra ord måste varje enhet för kvantitativ mätning av arbetsnormer få ett monetärt värde baserat på priset på arbete. Dessutom måste arbetstagaren och arbetsgivaren också sinsemellan komma överens om betalning för arbete som överstiger fastställda arbetsnormer (arbetsplikt). Dessa frågor är också oftare föremål för förhandlingar mellan anställda och arbetsgivare och avgör omfattningen av företagets inre arbetsmarknad. Under dessa förhandlingar upprättas ett förhållande mellan löner och graden av överskridande av arbetsnormer (i de fall detta är nödvändigt för arbetsgivaren och lämpligt för de anställda). Olika alternativ för förhållandet mellan nivåerna av uppfyllelse och överuppfyllelse av arbetsnormer och nivån på lönen för arbetare utgör lönesystem. Alltså under betalningssystem förstås som ett visst förhållande mellan indikatorer som kännetecknar måttet (standarden) av arbete och måttet på dess betalning inom och över arbetsnormerna, vilket garanterar att den anställde får lön i enlighet med de faktiska resultaten av arbetet som uppnåtts (i förhållande till standarderna) och priset för hans arbetskraft, överenskommet mellan arbetstagaren och arbetsgivaren .

FAKTORER SOM PÅVERKAR VALET AV FORM OCH ERSÄTTNINGSSYSTEM

För att uppnå höga slutresultat är ersättning till chefer, specialister och arbetare i en marknadsekonomi tillrådlig att bygga på följande principer:

1. Huvudkriteriet för differentiering av löner i företag och arbetstagare bör vara det slutliga resultatet av deras arbete. Lönerna bör endast höjas i proportion till ökningen av de slutliga resultaten av lagets arbete;

2. Det är nödvändigt att säkerställa en snabb tillväxt av arbetsproduktiviteten jämfört med löneökning, eftersom detta är en oumbärlig förutsättning för en normal utveckling av produktionen och produktivkrafterna.

3. Det är tillrådligt att kombinera individuellt och kollektivt intresse och ansvar för resultaten av arbetet;

4. Ersättningsmekanismen bör stimulera förbättringen av arbetstagarnas kvalifikationer och ta hänsyn till arbetsförhållandena.

5. ersättningssystem bör vara enkla och begripliga för alla anställda.

När du väljer ett ersättningssystem är det tillrådligt att ta hänsyn till ägarformen, företagets storlek, dess struktur, arten av de producerade produkterna (tjänsterna) samt egenskaperna hos de värderingar och mål som dominerar. i laget. I det här fallet är det först och främst nödvändigt att komma ihåg chefernas funktionella ansvar. Deras huvuduppgift är att säkerställa en stadig ökning av produktionsvolymen (tjänster) med högkvalitativa produkter med minimala resursutgifter baserat på accelerationen av vetenskapliga och tekniska framsteg och användningen av bästa praxis. Fokus för chefer bör vara på frågor om social utveckling av teamet, arbets- och levnadsvillkor för anställda.

Det finns många olika former och system för ersättning. Men med alla olika former och system för ersättning kan två huvudsystem särskiljas: tariffära och icke-tariffära.

För närvarande är den främsta trenden att utöka tillämpningsområdet för system baserade på tidsbaserad betalning med en standardiserad uppgift (garanterad del av betalningen) och en ganska stor andel bonus (bonusdel av betalningen) för den anställdes bidrag till öka företagets inkomster. Samtidigt bör övergången till tidsbaserade system baseras på vetenskapligt baserade standarder. Progressiva tidsbaserade ersättningssystem, som används i inhemsk och internationell praxis, ger den anställde betalning av tullsatsen (lön) och bonus i sin helhet endast när han utför en viss mängd arbete, fastställd på grundval av arbetskostnadsstandarder och efterlevnad av en viss arbetstakt.

Tillsammans med ersättningsmodeller baserade på tariffsystemet har ett betydande antal alternativ dykt upp som inte är baserade på sådana klassiska delar av tariffsystemet som timtaxor, tariffscheman, system för att kategorisera företag baserat på lönenivån för chefer, etc. Dessa metoder tillhör kategorin tullfria lönesystem. De mest utbredda är de modifieringar av ersättningssystem som diskuteras nedan, gemensamma för vilka är den tidsbaserade löneformen och ett enhetligt tillvägagångssätt för att fastställa inkomster för både arbetare och anställda.

Betalning baserad på månadslöner– föreskriver att arbetstagare och anställda kan etablera dem på samma nivå som befintliga inkomster, inklusive alla eller vissa typer av tilläggsbetalningar som intjänas på tidsbaserad basis. Således reproduceras differentieringen av inkomster som har utvecklats på företaget, med hänsyn tagen till arbetstagarnas kvalifikationer, betydelsen av de funktioner som utförs och arbetskraftens bidrag till arbetskraftens totala resultat. För att öka arbetsmotivationen är det nödvändigt att tillämpa progressiva standarder (standardiserade uppgifter, standarder för antal anställda, standarder för arbetsintensitet, servicestandarder, etc.). Ett antal företag använder ett system med avdrag från löner för brott mot arbetsdisciplin och produktionsunderlåtelse. Lönesystemet förenklar avsevärt organisationen av ersättningen och minskar komplexiteten i beräkningarna.

Delat lönesystem– föreskriver fastställande av arbetstagarens inkomst i form av hans andel i företagets inkomst och är inriktad på slutresultatet av arbetet. Inkomstbeloppet kan uttryckas som en procentandel av företagets nettoinkomst. Det är tillrådligt att tillämpa detta tillvägagångssätt på chefer (AUP). Mängden inkomster kan också relateras till mängden nettoinkomst genom den del av den som avsätts för konsumtion, det vill säga en enda lönefond. Oftast fastställs aktiekoefficienter för basperioden baserat på förhållandet mellan inkomsten för en viss anställd och inkomsten för den minst kvalificerade anställde, som tas som en enhet. På stora företag med en komplex organisationsstruktur är det tillrådligt att kombinera incitament för företagets övergripande prestanda med avdelningarnas prestationer. I det här fallet bestäms först avdelningarnas andelar i lönefonden och därefter de enskilda aktierna för varje anställd i dessa avdelningar.

Ersättningssystem baserat på arbetsförhållanden av olika kvalitet– bygger på användningen av en enda grupp av arbetare och anställda i enlighet med deras kvalifikationsnivå. För varje kvalifikationsgrupp (rekommenderade 7 - 11 grupper) fastställs antalet aktier (med ett visst intervall) i Unified Payroll Fund (USF), inom ramen för vilken den individuella andelskoefficienten för varje anställd bestäms. Till exempel, för den första kvalificeringsgruppen - från 1,0 till 1,8 aktier; för den andra – från 1,5 till 2,5 aktier; ...; för den 9:e - från 5,3 till 7,2, etc. Vid fastställande av individuella andelskoefficienter beaktas inte bara kvalifikationsnivån utan även arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper m.m.

Aktiesystem för ersättning– löner uttrycks i antal aktier. Vi delar anses vara ett fast inkomstbelopp, som fastställs på grundval av lönen för en okvalificerad, enkla arbetare. För att underlätta beräkningarna uttrycks hans inkomster som ett heltal, till exempel 3000 rubel. Den individuella indikatorn på antalet aktier för att bestämma den anställdes inkomst fastställs av förhållandet mellan indikatorer, såsom: kvalifikationsnivån och vikten av de funktioner som utförs med liknande egenskaper hos den minst kvalificerade anställde (koefficienterna bestäms av förhållande till minimilönen). När nettovinstens storlek eller nivån på minimilönen i företaget ändras, räknas individuella andelskoefficienter om och andelens storlek lämnas oförändrad.

Avtalslönesystem- En rent individuell och mest uttalad marknadsmetod, som anger storleken på och villkoren för ersättning baserat på ett anställningsavtal (kontrakt) mellan företagets ägare eller chef och den anställde. I det här fallet agerar den anställde som en säljare av arbetskraft, och entreprenören (kollektiv ägare, representant för staten) agerar som dess köpare. Kontraktet (tidsbestämt kontrakt), efter ömsesidig överenskommelse mellan parterna, fastställer: anställningsperioden, ersättningssystemet, dess storlek, arbetsschema, tilldelade funktioner, volym- och kvalitetskrav för arbetet, villkor för bonusar och debonuser , förfarande för att säga upp avtalet m.m. Lönenivån här bestäms inte bara av den anställdes kvalifikationer och andra egenskaper, utan också av förhållandet mellan utbud och efterfrågan på arbetskraft.

Betygssystem för ersättning– föreskriver fördelning av en del av den inkomst som företaget tjänar, avsedd för lön, i proportion till en omfattande bedömning (betyg) som kännetecknar den anställde, resultaten och kvaliteten på hans arbete. Betygsvärdet bestäms av den sammanlagda indikatorn uttryckt i poäng. Betyget är fastställt för ett antal positioner och begränsas inte av strikta standarder, både när det gäller en uppsättning indikatorer och när det gäller dimension. Till exempel är utbildningsnivån tilldelad från 0,8 till 2,0 poäng; för arbetslivserfarenhet (baserat på arbetslivserfarenhet) - till den lägre nivån 2,0 poäng läggs 0,3 till för varje år i upp till 6 år, sedan av

0,1 poäng; för arbetsförmåga(r); för arbetsintensiteten etc. Sedan fastställs lönebeloppet per betyg genom att dividera de medel som är avsedda för löner (tilldelade från den inkomst som företaget erhållit) med det totala betyget (summan av betygen för all personal). Lönen för varje anställd bestäms genom att multiplicera den resulterande indikatorn med hans individuella betyg.

Att förbättra lönesystemen är förknippat med varje anställds ökade intresse för att öka arbetseffektiviteten, spara resurser, förbättra produktkvaliteten och öka försäljningsvolymen. Nya ersättningssystem är flexibla, tar hänsyn till individuella arbetsresultat, är flerstegsmässigt och har vissa branschspecifika egenskaper.

Grundläggande system och ersättningsformer:

Ersättningssystemet förstås som en metod för att beräkna storleken på den ersättning som ska betalas till anställda i enlighet med deras arbetskostnader eller resultatet av deras arbete. Det finns följande system och typer av ersättning:

1. Ackordslönesystemet är ett system där betalning sker efter det utförda arbetet. Detta system används när det är möjligt att ta hänsyn till kvantitativa indikatorer på resultatet av arbete och normalisera det genom att upprätta produktionsstandarder, tidsstandarder och standardiserade produktionsuppgifter. Styckpriset är ett härlett värde, som bestäms genom att dividera timpriset (daglig) för motsvarande kategori av utfört arbete med timpriset (dagligt). eller multiplicera timpriset (dagligt) med den fastställda tidsstandarden i timmar eller dagar. För att fastställa slutintäkterna är det nödvändigt att multiplicera ackordet med antalet producerade produkter (utfört arbete).

Beroende på metoden för att beräkna ackordsinkomsten finns det flera former av ersättning:

• - direkt ackordsarbete - med denna blankett får arbetare betalt för antalet enheter av produkter de producerar och utfört arbete, baserat på fasta ackordspriser som fastställts med hänsyn till de kvalifikationer som krävs;
• - progressivt ackordsarbete - där betalningen ökar för produktion över normen;
• - ackordsbonus - där ersättningen inkluderar bonusar för att överskrida produktionsstandarder, uppnå vissa kvalitetsindikatorer: leverans av arbete från första presentationen, frånvaro av defekter, klagomål, besparingar i material;
• - indirekt ackordsarbete - används för att betala hjälparbetare (justerare, montörer etc.); storleken på deras inkomster bestäms som en procentandel av inkomsterna för de huvudsakliga arbetarna vars arbetskraft de tjänar;
• - ackord - detta formulär innebär att den totala inkomsten bestäms för slutförandet av vissa stadier av arbetet eller för hela utbudet av utfört arbete; En typ av engångsbelopp är betalning av arbetskraft till arbetstagare som inte är anställda på företaget och utför arbete enligt ingångna civila kontrakt (till exempel ett kontrakt).

Beräkning av lön enligt ackordslönesystemet görs enligt produktionshandlingar. Styckpriserna beror inte på när arbetet utfördes: dagtid, nattetid eller övertid.

2. Tidsbaserat lönesystem, där lönebeloppet beror på den faktiska arbetade tiden och den anställdes taxa och inte på antalet utförda arbeten. Beroende på redovisningsenhet för arbetad tid tillämpas följande taxor: tim, dag och månad.

I det tidsbaserade lönesystemet finns två former: enkel tidsbaserad och tidsbaserad bonus.

Med enkla tidsbaserade löner bestäms en arbetares inkomst genom att multiplicera tim- eller dagslönen för hans kategori med antalet timmar eller dagar han arbetat. Vid fastställande av inkomster för andra kategorier av arbetstagare måste följande procedur följas. Om den anställde har arbetat alla arbetsdagar i månaden, kommer betalningen att vara den lön som fastställts för honom. Om ett ofullständigt antal arbetsdagar arbetas under en viss månad, bestäms inkomsten genom att dividera den fastställda räntan med kalenderantalet arbetsdagar. Det erhållna resultatet multipliceras med antalet arbetsdagar som betalas på företagets bekostnad.

Den tidsbaserade bonusformen för ersättning innebär att personalen belönas med bonus för god prestation.

Kombinerat lönesystem:

Erfarenheterna av att utveckla ersättningsformer inom den tyska kolindustrin, där det så kallade kombinerade ersättningssystemet, som kombinerar inslag av ackord och tidsbaserad betalning, används flitigt.

Med detta formulär betalas en del av lönen till arbetaren för den arbetade tiden, oavsett arbetsproduktivitet, till grundtaxan (60-80% av tariffen), och den andra delen betalas för att fullborda volymen (produktion). ) med en bestämd hastighet. Arbetaren får hela tulltaxan om arbetsproduktiviteten motsvarar normen, och om den faktiska produktionen avviker från normen ändras lönerna, som vid ackordsarbete, men smidigare. Ju lägre grad av inflytande arbetaren har på produktionsprocessen, desto högre andel av grundtaxan i tariffen. Det framhålls att denna andel inte bör vara för hög för att inte försvaga incitamenten att öka arbetsproduktiviteten och inte för låg för att säkerställa att denna betalningsform skiljer sig från traditionellt ackordsarbete.

Vid betalning till grundtaxan tar produktionstakten hänsyn till en viss stilleståndstid orsakad av teknik och störningar i produktionsprocessen, vilket eliminerar behovet av att komma överens om ett betydande antal ersättningar för stillestånd. Endast vid särskilt långa stillestånd, som sker utan att arbetstagaren förskylls, betalas han lön motsvarande 90 % överensstämmelse med normen.

Ersättningssystem för kvalifikationer:

Intressant är det nya ersättningssystem som utvecklats av amerikanska specialister, som kallas "pay for qualifications".

Kärnan i detta system är att betalningsnivån beror inte bara på komplexiteten i det utförda arbetet, utan också på den uppsättning specialiteter som den anställde kan använda i sin verksamhet.

I det här fallet får han inte betalt för vad han gör, utan för vad han vet, det vill säga han får inte betalt för faktiskt arbete, utan för tillväxten av kvalifikationer och först och främst antalet behärskade specialiteter.

Detta ersättningssystem används oftare av företag som huvudsakligen använder hårdvarutekniska processer, såväl som produktion med en forcerad rytm (inom kemi-, livsmedels-, pappersindustrin) eller företag i de industrier som kännetecknas av storskalig produktion och där produktion team med olika grad av utveckling utvecklas.

Mekanismen för det nya systemet inkluderar konceptet med en "kvalifikationsenhet", som bestämmer mängden kunskap, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra nytt, ytterligare arbete och ta emot nästa ökning.

Systemet med ersättning för kvalifikationer kan i princip användas för att materiellt stimulera den mest kvalificerade delen av arbetarna, både vid drift och reparation av utrustning, men en experimentell prövning av den nya betalningsformens tillämplighet måste genomföras.

Lönestruktur:

Lönestrukturen inkluderar obligatoriska moment och tilläggsbetalningar. Dessutom är de obligatoriska delarna av strukturen fastställda i kollektivavtal, företagsavtal och individuella arbetstagaravtal.

Följande element krävs:

• - löner som ger en tillräcklig levnadslön (med hänsyn till betalning för en lägenhet, hushållskostnader, samt underhåll av bilar, semester etc.);
• - Sociala betalningar (till exempel till försäkringskassor).
• - bonusar till grundlönen: för tjänstgöringstid, arbetsförhållanden och komplexitet (användning av främmande språk i arbetet, affärsresor);
• - ytterligare betalningar (till exempel enligt villkoren i ett avtal med anställda om vinstdelning).

Möjliga ytterligare ersättningsformer är:

• - bonusar för rationaliseringsförslag, arbetsproduktivitet, utförande av lämpliga arbetsvolymer (denna typ kan inkluderas i ackordslöner);
• - betalningar för deltagande i försäljningen av produkter, minskning av kostnaderna samtidigt som man säkerställer hög kvalitet på produkter och tjänster, slutförande av arbete enligt tidsplan, förbättring av arbetsorganisationen;
• - bonusar för personliga prestationer i arbetet, disciplin och initiativ (ofta fastställs dessa typer utan att använda tydliga utvärderingskriterier).

Hanteringen av lönestrukturen består följaktligen av att fastställa förhållandet mellan garanterad och möjlig lön för homogena yrken och specialiteter; vid val av tilläggsersättningar.

Metoder för att öka löneflexibiliteten:

Det viktigaste problemet för att förbättra organisationen av arbetstagares ersättningar är att öka dess flexibilitet. I det här fallet är det nödvändigt att skilja på extern och intern löneflexibilitet.

Extern (eller makroekonomisk) flexibilitet avser förändringar i löner beroende på dynamiken i makroekonomiska indikatorer för landets utveckling (bruttonationalprodukt, arbetsproduktivitet, inflation, utrikeshandelsbalans); under intern (mikroekonomisk) - koppla löner till resultatet av företaget där en person arbetar och hans personliga prestationer. I båda fallen kan vi tala om både direkta löner och indirekta utbetalningar från socialfonder.

Löneflexibilitet på makroekonomisk nivå realiseras främst genom dess indexering i förhållande till detaljhandelspriser och reglering av minimilönen. Flexibilitet i bildandet av direkta löner kompletteras av flexibiliteten i indirekta betalningar från företagens sociala fonder.

I allmänhet, som utländsk erfarenhet visar, kan det indexerade värdet vara löner, olika sociala betalningar och förmåner (ibland sociala program i allmänhet), samt inkomstskatteskalan. Den senare metoden används flitigt i USA, där den progressiva skalan för inkomstskatt justeras med hjälp av indexeringsmetoden. Detta görs för att säkerställa att en anställd som under inflationsförhållanden fått en kompenserande löneökning för att upprätthålla den uppnådda levnadsstandarden, inte förlorar den på grund av en flytt till följd av en högre nivå på skatteskalan.

Vissa forskare förnekar behovet av löneindexering och anser att endast pensioner, stipendier och löner för anställda i budgetorganisationer bör indexeras.

Regelformler som används vid indexering kan delas in i tre kategorier.

Proportionell ersättning Vanligtvis uttryckt i procent och tar uppenbarligen inte upp inkomstdifferentiering, vilket är ett ganska akut problem i alla länder.

Fast ersättning. Den kännetecknas av en tendens till ökande differentiering i inkomst, eftersom samma (fasta) belopp bland låginkomstgrupper av befolkningen utgör en större procentuell andel än bland höginkomstgrupper.

Blandad ersättning. Denna formel förutsätter en kombination av effekterna av både proportionell och fast ersättning.

Fasta betalningar är mest lämpliga i närvaro av hyperinflation eller som ett "snabbt svar" på stigande priser. I alla andra fall kan tillvägagångssätten för att kompensera för stigande priser vara mer varierande, men de måste i alla fall motsvara dagens situation.

Ett diskutabelt problem är valet av indexerat värde. I utvecklade kapitalistiska länder är tullar (löner) oftast indexerade. Samtidigt har ett antal franska företag de senaste åren använt sig av direkt reglering av lönefonden beroende på inflationsnivån. Båda tillvägagångssätten har betydande nackdelar. Sålunda kan, vid indexuppräkning av lönefonden, dess höjning användas för att anställa ytterligare arbetstagare eller utjämna fördelningen av medel mellan de anställda utan att deras arbetsinsatser beaktas. Å andra sidan tror vissa forskare att eftersom indexering inte är direkt relaterad till vare sig kvaliteten, kvantiteten eller resultatet av arbetet, är dess koppling till tariffen eller lönen under moderna förhållanden inte tillrådlig och till och med skadlig. Därför bör betalningsfonden indexeras. Och då bör distributionen av den senare utföras i enlighet med arbetarnas kvantitet, kvalitet och produktivitet.

Mikroekonomisk (intern) löneflexibilitet yttrar sig på två sätt: inkomstberoendet etableras; för det första på de anställdas individuella egenskaper och meriter (individualisering av löner), för det andra på resultatet av företagets verksamhet.

I mekanismen för individualisering av löner särskiljer västerländska experter individualisering av anställningsvillkor och individualisering av löneökningar.

Vid individualisering av anställningsvillkoren begränsas lönerna av villkoren i branschavtal, som fastställer minimilöner och tariffkoefficienter för alla kategorier av arbetstagare. I praktiken undviks dock sådana hinder för genomförandet, eftersom varje företag är fritt att fastställa faktiska taxesatser. Dessutom är "utbudet" av taxor för varje kategori eller kategori av arbetstagare som regel så stort att arbetare i den lägsta kategorin kan få mer lön än arbetare med högre kvalifikationer. Då förlorar industrins minimisatser och odds sin mening.

Branschöverenskommelser om bedömning av arbetskvalitet är också föremål för betydande justeringar på företag. Om man på branschnivå tar hänsyn till yrkesutbildning och komplexiteten hos de utförda funktionerna, så beaktas i företag de individuella egenskaperna hos den anställde i allt högre grad.

Individualisering av löneökningar innefattar, enligt västerländska ekonomer, fem element som tillsammans bildar ett integrerat system. Dessa inkluderar fastställandet av den årliga minimilönen för varje kategori av arbetare, med hänsyn tagen till alla betalningar; ojämna löneökningar inom ramen för en förutbestämd ökning av den totala lönefonden; vägran att indexera lönerna när priserna stiger; att ta hänsyn vid beslut om personlig lön ökar de anställdas förtjänster, och inte deras tjänstgöringstid, som var fallet tidigare; fastställande av förfarandet för bedömning av individuella meriter.

För det första är det mycket svårt att balansera stora och små löneökningar inom en given fond, eftersom det är mycket svårt att reducera de mest olika typerna av arbete till en enda nämnare. Som ett resultat av detta bygger i praktiken individuella löneökningar inte så mycket på vetenskapliga metoder som på godtyckliga, subjektiva bedömningar av ledningen, vilket naturligtvis inte förbättrar det sociala klimatet i företagen. Därav de tvetydiga konsekvenserna av användningen av individuella ökningar på olika företag.

För det andra, enligt vissa experter, ser individualiseringen av löner ofta oförenlig med organisationen av modern produktion, vars alla deltagare är nära sammankopplade och beroende av varandra. Objektivt sett tvingar det arbetare att först och främst tänka på hur de mer exakt kan uppfylla alla instruktioner från sina överordnade och därigenom återuppliva relationerna på jobbet enligt Taylor. I sina extrema yttringar ersätter individualisering omsorg om verkligt produktivt arbete med en önskan om show. I detta avseende uttrycker experter åsikten att kriterierna och metoderna för att bedöma individuella meriter bör bli mer flexibla, med hänsyn till egenskaperna hos kollektivt arbete och tillhandahålla korrigerande förfaranden.

Trots alla dess inneboende brister och motsägelser blir individualiseringen av lönerna mer utbredd i ekonomiskt utvecklade länder. I USA använder 75 % av företagen icke-traditionella former av ersättning. Det är känt att i Japan når andelen löner beroende på individuella arbetsresultat och företagets ekonomiska ställning 25-30%.

För Ryssland är det i dagsläget viktigast att utveckla löneflexibilitet (både extern och intern). Samtidigt uppnås mikroekonomisk flexibilitet för lönerna på grund av dess individualisering och beroendet av ersättningsbeloppet på verkstadens (avdelningens) prestanda och företaget som helhet. Det är också viktigt att införa nya ersättningssystem (ersättning för kvalifikationer, kombinerat ersättningssystem).

Introduktion

1.6 Flytande lönesystem

1.7 Moderna ersättningssystem. Räckviddstariffsystem

Slutsats och förslag

Bibliografi

Ansökningar

Introduktion

Problemen med löner i relevans och betydelse kan bara konkurrera med problemen med grossist- och detaljhandelspriser, såväl som med avnationaliseringen av egendom. Betalningsreformen i vårt land kommer att bli mer framgångsrik om acceptabla genomförandemekanismer finns för detta och den nödvändiga intresseavvägningen mellan arbetare, arbetsgivare och samhället som helhet upprätthålls. Hittills har detta inte observerats. Det finns många anledningar till detta: avsaknaden av ett sammanhängande, tillräckligt genomtänkt ekonomiskt program och förvrängda idéer om marknadsekonomin (som ett resultat av vilka beslut fattas som inte för oss närmare, utan flyttar oss bort från målet ), och den mekaniska överföringen av utvecklade marknadsmekanismer till vår verklighet, och mycket mer.

Som framgår av praxis hos många företag, inklusive maskinteknik, utan kraftfulla personliga incitament, kommer utvecklingen av produktionen inte att lösa komplexa socioekonomiska problem och kommer inte att säkerställa förflyttning mot en marknadsekonomi.

Ett av dessa sociala incitament är löner. I arbetet med ett privatiserat företag bör man utgå från det faktum att det har fullständigt oberoende när det gäller att utföra ekonomisk verksamhet, avyttra produkter och varor och medel som används för att betala skatter och andra obligatoriska betalningar.

I en marknadsekonomi är det nödvändigt att koppla samman arbetstagarnas löner med deras kvalifikationer, professionalism, graden av förverkligande av förmågor, faktiska arbetsinsatser och slutligen med företagets slutliga resultat. Därför bör ersättningssystemet för anställda i JSC Energias lönelista betrakta löner inte bara som mängden medel som är nödvändig för reproduktionen av arbetskraften, utan också som en stark motivationsmekanism som säkerställer den anställdes intresse av hög arbetsproduktivitet.

Syftet med detta examensarbete är att analysera nuvarande ersättningssystem och rekommendationer för att förbättra lönerna med hjälp av exemplet OJSC Energia.

Kapitel 1. Former och system för ersättning

1.1 Syfte och huvudinnehåll i ersättningsformer

De huvudsakliga traditionella löneformerna är tidsbaserade och ackordsbaserade. Många betalningssystem är baserade på dessa två betalningsformer eller kombinationer av dessa. Under olika perioder av den industriella civilisationens utveckling rådde den ena eller den andra formen.

Former och ersättningssystem är utformade för att säkerställa att lönerna tar hänsyn till arbetskraftens kvantitativa och kvalitativa resultat, för att skapa ett materiellt intresse bland arbetarna av att förbättra de omedelbara resultaten av deras arbete och företagets (organisationens) övergripande resultat.

Lönerna fyller olika funktioner som kan implementeras med varierande effektivitet genom system baserade på ackord eller tidsbaserad lön. Dessutom är det nödvändigt att särskilja för vem den här eller den formen av lön är bättre: för den anställde eller för arbetsgivaren. Deras intressen kan sammanfalla i vissa situationer och vara motsatta i andra. Arbetstagarens intressen realiseras i första hand av den reproduktiva funktionen, och arbetsgivaren - genom lönernas stimulerande funktion. Utvecklingen av former och ersättningssystem utomlands speglar ett långsiktigt sökande efter en balans mellan arbetsgivares och arbetstagares intressen, fackligt organiserade eller inte.

Former och system för ersättning skiljer sig åt i förfarandet för att beräkna löner beroende på dess effektivitet. Periodiseringssystemet måste vara enkelt och tydligt så att förhållandet mellan arbetsproduktivitet, produkters kvalitet och arbetsprestationer å ena sidan och lönebeloppet å andra sidan kan vara begripligt för varje arbetare och anställd.

Den tidsbaserade ersättningsformen förutsätter att lönebeloppet bestäms utifrån den faktiska arbetade tiden och den fastställda taxan (lönen).

Ackordsform - lönen tillfaller den anställde baserat på den kvantitet av produkter som faktiskt tillverkas eller den tid som spenderas på deras produktion.

Valet av en eller annan form av ersättning dikteras av objektiva omständigheter: egenskaperna hos den tekniska processen, arten av de arbetsmedel som används och formerna för dess organisation, graden av krav på kvaliteten på de producerade produkterna eller utfört arbete. En omfattande övervägande av dessa villkor kan endast utföras direkt på företaget (organisationen). I detta avseende är valet av former och ersättningssystem företagets privilegium, arrangören av arbete och produktion, d.v.s. arbetsgivare.

Den mest effektiva under vissa förhållanden är betalningsformen som bidrar till att öka produktionen, förbättra kvaliteten på produkter (tjänster, utförande av tilldelat arbete), sänka deras kostnader och i slutändan erhålla ytterligare vinst, vilket säkerställer den mest kompletta kombinationen av arbetstagarnas intressen med företagsgruppens och arbetsgivarens intressen. Beroende på arbetsorganisationen kan löneformer vara individuella eller kollektiva.

1.2 Styckbetalningssystem, rationella villkor för deras användning

Ackordslöneformen brukar delas in i system: direkt ackord, ackordsbonus, ackords-progressiv, indirekt ackord och ackord.

Vid användning av vart och ett av ackordsbetalningssystemen måste allmänna villkor iakttas, vilkas överträdelse kan minska effektiviteten och skada produktionen. Bland dem:

vetenskapligt baserad ransonering av arbete och korrekt prissättning av arbete och arbetare i enlighet med kraven i tariff- och kvalifikationsuppslagsböcker;

välorganiserad redovisning av de kvantitativa resultaten av arbete, exklusive alla typer av fel och tillägg, samt artificiellt blåsa upp volymen av utfört arbete;

Användningen av detta formulär bör inte leda till försämring av produktkvalitet, störningar av tekniska förhållanden, försämring av underhåll av utrustning, brott mot säkerhetsföreskrifter eller överdriven förbrukning av materiella resurser.

Det direkta ackordsbetalningssystemet innebär att lönen tillfaller den anställde till förutbestämda priser per enhet av högkvalitativa produkter (utfört arbete). Huvudelementet i detta system är ackordsavgiften, fastställd på grundval av tulltaxan (lönen) som motsvarar typen av arbete och produktionsstandarden eller tidsnormen för detta arbete.

Pris per enhet utfört arbete eller tillverkad produkt ( R) bestäms av formeln:

P = m/Нвр, eller Р = m x Нвр,

Var m- timtaxa för den typ av arbete som utförs, rub.,

Nvir- produktionstakt per timme,

Nvr- standardtid per produktionsenhet.

Med ett ackordsbonussystem tilldelas och betalas en anställd utöver intjäning vid direkta ackord en bonus för kvantitativa och kvalitativa resultatindikatorer.

Det ackords progressiva systemet är att den anställde avlönas inom det fastställda utgångsunderlaget (normen) på basis av enstaka taxor, och utöver det fastställda initiala underlaget - till förhöjda ackordsavgifter. Inkomster för en arbetare med ackords-progressiva löner Zs. p. bestäms beroende på det antagna systemet för progressiv betalning (för hela volymen eller en del av volymen av arbete som utförs utöver normen) enligt en av följande formler:

Zs. p. = Zt. Med. + (Zt. s. x (Jn-Jbas) xgpr/Jn);

Zs. p. = Zt. s+ Zt.p. x (g´pr-1),

Var Zt. Med. - beloppet för en arbetares grundinkomst, beräknat med direkta ackordsavgifter, rubel; Zt.p. - beloppet av en ackordsförtjänst för en ackordsarbetare, intjänad till direkta ackordsavgifter för en del av det arbete som betalas enligt ett progressivt betalningssystem, rubel; Jn- Uppfyllelse av produktionsstandarder av arbetstagare, %; Jbase - Grundnivån för produktionsnormer, över vilken betalning till förhöjda avgifter tillämpas, %; gpr- Koefficient i bråkdelar av en enhet, som visar hur mycket ackordet ökar för produktion av produkter som överstiger den fastställda normen; g´pr- Koefficient som visar förhållandet mellan den progressiva ackordsavgiften (på en skala till den grundläggande ackordet är denna koefficient större än en).

Det indirekta ackordssystemet förutsätter att nivån på en arbetares lön är direkt beroende av resultatet av arbetet (arbetet) för de arbetare han betjänar. Detta system används vanligtvis för att betala stödpersonal. Den indirekta ackordsavgiften Zk beräknas med hänsyn till produktionsstandarderna för de arbetare som betjänas och deras antal enligt formeln:

Зк = Зh/Вхп(rub. per enhet produkt eller arbete),

Var 3h- timpris för den betjänade arbetaren, betald enligt det indirekta ackordssystemet, rub.,

Bh- Produktionstakt per timme (produktivitet) för en servad arbetare (anläggning, enhet) i produktionsenheter;

sid- antalet arbetare (objekt, enheter) som betjänas - servicestandarden.

Ackordsackordssystem - fastställer betalningsbeloppet inte för varje produktionsoperation separat, utan för hela komplexet av arbete som helhet.

De specifika villkoren för att tillämpa ett visst betalningssystem bestäms av vilka uppgifter arbetsgivaren ställer upp för sig själv. Om dess mål är att öka produktionsvolymerna och säkerställa höga kvantitativa prestationer i arbetskraften (med förbehåll för de nödvändiga kraven på kvaliteten på arbetet), så är det mest rationella de direkta och ackordsbaserade bonussystemen. I de fall det är viktigt att uppnå en viss mängd arbete på kortast möjliga tid (olycksavhjälpning, reparations- och byggnadsarbeten etc.) är det lämpligt att använda ett ackordsarrangemang.

Med ackordslöner beror en arbetares nytta på hans förmågor. Empiriska studier av amerikanska ekonomer har visat att produktiviteten för arbetare med ackordslöner är högre än med tidsbaserade löner. På företag inom sko- och klädindustrin är således arbetarnas inkomster vid användning av ett ackordssystem 14-16% högre än vid användning av ett tidsbaserat system, och i bilindustrin - med 20-50%.

Styckebetalning är förenat med ett antal nackdelar och ger upphov till många problem - både för arbetare och arbetsgivare:

Det kan vara svårt för en arbetsgivare att ta hänsyn till faktorer som inte är beroende av den anställde, men som påverkar produktionen (sjukdom, utrustningshaveri, leveransavbrott, väderförhållanden etc.). Om inkomsterna inte beror på resultat, är det osannolikt att han vill vara särskilt flitig. Man bör komma ihåg att ökningen av ackordsarbetarnas produktion inte bara beror på deras egna ansträngningar, avancerad utbildning och utveckling av deras förmågor. Det bestäms av hela uppsättningen faktorer för att en given arbetsplats ska fungera effektivt - dess tekniska, organisatoriska, ekonomiska förberedelse. Resultaten av ackordsarbetarnas arbete förkroppsligar arbetet hos ingenjörer, hjälparbetare och många andra specialister i företaget.

Det finns också problemet med att balansera arbetstagarens insatser med arbetsgivarens mål. Alla aspekter av arbetsaktivitet är inte observerbara eller mätbara. Hur mäter man till exempel integritet, artighet, vänlighet, gott uppförande, engagemang för företagets intressen? Att fastställa vilka kriterier som helst för att utvärdera arbete kan leda till att den anställde kommer att sträva efter att förbättra exakt de indikatorer på sitt arbete som uppfyller dessa kriterier, och ignorera andra aspekter av arbetet som inte mäts kvantitativt.

En allvarlig nackdel med ackordsersättning för arbetsgivaren är risken att arbetarna, i jakten på kvantiteten av produktionen, inte uppmärksammar dess kvalitet. Kostnader för kvalitetskontroll av produkter (tjänster) kan motverka besparingar på andra former av kontroll.

Akkordlönesystemet kopplar en anställds lön till dennes individuella resultat och lämnar arbetet på en avdelning, division eller organisation som helhet utan uppmärksamhet, vilket negativt påverkar den kollektiva motivationen och grupparbetet. Det finns en försvagning av känslan av tillhörighet och tillhörighet till laget. Ackordsarbetaren är inte alltför intresserad av framgångarna för sina arbetskamrater och de övergripande resultaten av företagets verksamhet. Han har inga incitament att nå resultat på lång sikt det som spelar roll är hur mycket han har tjänat nu. En konsekvens av detta är hög personalomsättning.

Problem uppstår ofta med korrekt användning av teknik. Överdriven brådska med arbetare leder till haverier i utrustning, brott mot säkerhetsstandarder, en ökning av skador och överdriven konsumtion av råvaror. Vissa företag utomlands kräver till och med att ackordsarbetare använder sina egna verktyg eller maskiner i sitt arbete.

Det är mycket svårt att fastställa rimliga produktionsstandarder, särskilt när man reviderar dem under introduktionen av ny utrustning. Detta gäller särskilt för industrier med frekventa förändringar av produkter och teknik. Specialister-standardiserare, dokumentation av ändringar etc. krävs.

För samma årslön är tidsbaserad ersättning att föredra framför anställda. De flesta av dem, som har en naturlig motvilja mot risker och har ekonomiska förpliktelser förknippade med regelbundna utgifter (betala hyra, köpa mat, etc.), kommer att föredra större säkerhet om inkomster. Detta innebär att övergången till ackordsersättning kommer att kräva utjämnade löneskillnader, vilket kommer att kompensera för arbetstagarnas oro för eventuella fluktuationer i deras inkomster, vilket kommer att medföra extra kostnader för arbetsgivaren. Detta förklarar förresten också varför ackordsarbetarnas inkomster är högre än tidsarbetarnas.

När de använder ett ackordsbetalningssystem möter arbetarna ofta den så kallade "spärreffekten". Det är som följer. Arbetaren producerar mer produktion än vad företaget förväntade sig. Chefen tillskriver detta att arbetet inte är för hårt och att lönerna därför är för höga. Därför är sannolikheten stor att lönesatsen minskar.

Med ackordslöner är det inte lätt att mäta individuell produktion. Medan kvantitativa aspekter av arbete kan mätas objektivt, kräver kvalitativa aspekter ofta subjektiva bedömningar. Om endast en del av de funktioner som utförs av en anställd kan mätas objektivt, kommer omätta ansvar att ignoreras av honom. Men hur mäter man den individuella produktionen av en montör på ett löpande band? Gruppincitament är mer lämpliga här.

Det är nödvändigt att belöna chefer på rätt sätt för deras avdelningars prestationer. Men även här uppstår problemet med mätning, till exempel för

Vilken period ska chefens prestation bedömas? Utländska experter anser att det är bättre att ta hänsyn till resultatet av en chefs aktiviteter inte under ett år, utan under flera senaste år. Det är också tillrådligt att koppla chefslönerna till värdet på företagets aktier, och anpassa deras intressen med aktieägarnas.

Som du kan se finns det många nackdelar med ackordsbetalning. Den tidsbaserade betalningsformen är i stort sett befriad från dem, även om den också har sina nackdelar.

1.3 Tidsbaserat lönesystem

Den allt mer utbredda användningen av tidsbaserade löner i världen förklaras av många omständigheter, varav den främsta är vetenskapliga och tekniska framsteg, som gör förändringar i tekniken och organisationen av produktionen. Arbetsfördelningen och specialiseringen fördjupas och kraven på personalkvalifikationer växer, även inom tjänstesektorn. Resultaten av en enskild anställds arbete är i allt högre grad svåra eller omöjliga att separera från övergripande resultat och kvantifiera. Ofta är produktionsprocessen strikt reglerad. Det är inte alltid möjligt att öka produktionen, och det är inte alltid nödvändigt, särskilt om en ökning av produktproduktionen kan leda till en försämring av dess kvalitet eller företaget löser problemet med att spara materialresurser.

Tidsbaserad ersättning kan vara enkel eller tidsbaserad bonus, där det, utöver intjäning enligt taxa (lön) för den faktiska arbetade tiden, utgår bonus för att uppfylla och överskrida vissa prestationsindikatorer.

De mest allmänna kraven som måste uppfyllas vid tillämpning av tidsbaserad betalning:

strikt redovisning och kontroll av den tid som faktiskt arbetats av varje anställd med obligatorisk reflektion av stillestånd;

motiverad (motsvarande kraven i ETKS) tilldelning av tariffkategorier (tullsatser eller löner) till tillfälligt anställda i strikt överensstämmelse med de arbetsuppgifter de utför, med hänsyn till arbetarnas personliga affärsegenskaper;

utveckling och tillämpning av rimliga servicestandarder, standardiserade uppgifter och antal anställda för varje kategori av arbetare, vilket gör det möjligt att eliminera olika grader av arbetsbelastning och följaktligen olika nivåer av arbetskostnader under arbetsdagen;

optimal organisation av arbetet på arbetsplatsen, effektivt utnyttjande av arbetsdagen.

En arbetares inkomst under ett enkelt tidssystem Zn beräknas som produkten av timtaxan (daglig) för en arbetare av en viss kategori 3h, gnugga. för arbetad tid under en given period (twork - i timmar respektive dagar):

Зn = Зh x trab

Huvudtyper av tidslöner:

Enkla tidsbaserade löner - betalning sker för en viss arbetad tid, oavsett hur mycket arbete som utförs.

Förlåt. varv. = Тс x tф, gnugga., Var:

tf- faktisk arbetad tid.

Tidsbaserad bonuslön - betalning inte bara för arbetad tid enligt tariffen, utan också bonusar för kvaliteten på arbetet:

Zpovr-prem. = Тс x tф + Premium, gnugga.

Löneersättning - i denna form, beroende på kvalifikationer och utfört arbete, sätts lönen varje gång:

Zoklad. = Lön, gnugga.

Avtalslöner - löner anges i kontraktet:

Zkontr. = ∑under kontrakt, gnugga.

En viktig fördel med det tidsbaserade betalningssystemet för arbetsgivaren är minskningen av kostnaderna för produktkvalitetskontroll. Samtidigt är det lättare att skapa en känsla av delaktighet hos medarbetaren i hela organisationens intresse (företagspatriotism). Personalomsättningen minskar det är möjligt att använda personalmotivationsmodeller som ”fungerar” endast med långsiktigt samarbete mellan medarbetaren och företaget.

Tidsbetalning för en anställd är en garanti för en relativt stabil inkomst. En arbetsstyrka där arbete betalas per timme är vanligtvis mer enad, eftersom omsättningen är mindre och vissa arbetstagares ekonomiska intressen är mindre benägna att komma i konflikt med andras intressen.

Men det finns också många problem. När allt kommer omkring får den anställde faktiskt pengar för att vara närvarande på arbetsplatsen han har inget incitament att arbeta produktivt. Det behövs en arbetsledare som kontrollerar arbetsprocessen och produktionsvolymen. Men detta kräver stora kostnader och minskar möjligheten till specialisering. Observatören måste ha tillräcklig information. Ibland är detaljerad kontroll helt enkelt inte genomförbar. Kontrollanter kan samverka med dem de ska övervaka, så de måste själva övervakas.

Under förhållanden av perfekt konkurrens kommer företag som betalar per bit, såväl som de som betalar per timme, att få samma normala vinst. Samtidigt kommer företag som använder en tidsbaserad form av ersättning inte att kunna betala kostnaderna för kontroll (deras vinst blir lägre än normalt och de kommer att gå i konkurs), och arbetarna kommer själva att betala för dem från sina löner . Det är förresten ytterligare en förklaring till lägre inkomster med tidsbaserad betalning än vid ackord. Valet av ersättningssystem kan bero på hur höga kontrollkostnaderna är: företag med höga kostnader föredrar att betala ackord och företag med låga kostnader väljer tidsbetalning.

Genom att betala arbetstagarens arbete på tid, d.v.s. faktiskt bara genom att vara närvarande på vissa tider på arbetsplatsen tar arbetsgivaren på sig risken för fluktuationer i sin produktivitet. En produktiv arbetare ökar företagets vinster, en improduktiv gör motsatsen, och deras löner är desamma. Lön är svårare att koppla till slutresultatet. Dessutom kan anställda sätta sina egna intressen över konsumentens intressen, vilket kan skada företaget på lång sikt.

För- och nackdelar med ackords- och tidsbaserad lön presenteras i tabell 1.

Användning av ackord i dess rena form är tillrådligt där en person arbetar självständigt och producerar homogena produkter. I modern integrerad och högmekaniserad produktion, som huvudsakligen använder intellektuellt snarare än fysiskt arbete, är detta sällsynt. Ändå används inom lätt industri och handel ackordsbetalning. Det kan också framgångsrikt användas i massproduktion, där arbetare utför enkla repetitiva uppgifter, eftersom det i det här fallet är lätt att mäta resultaten av deras arbete och göra lönerna direkt beroende av produktionen. Stycklöner används om det är nödvändigt att uppmuntra arbetare att ytterligare öka produktionen, om det finns kvantitativa indikatorer på produktion som arbetarna kan öka.

bord 1

Jämförande egenskaper hos ackords- och tidsbaserade lönesystem

I tjänstesektorn är tidslöner (eller variationer därav) ofta mer effektiva eftersom det är svårt att bestämma volymen av tjänster som tillhandahålls kunderna av en enskild anställd. Tidsbaserad betalning är lämplig under förhållanden där den anställde inte kan påverka produktionstillväxten under reglerade tekniska processer, tvångsarbete, vid betalning av reparatörer etc. Vanligtvis betalas chefer, ingenjörer, tekniska arbetare, specialister och kontorsanställda på en tidsbaserad basis. Timlöner används idag effektivt för att ersätta högkvalificerade specialister som arbetar inom tjänstesektorn (advokater, psykoanalytiker), vars slutresultat deras professionella rykte beror på.

1.4 Tarifffria lönesystem

Ett av de viktigaste problemen med att organisera lönerna, särskilt i samband med övergången till en marknadsekonomi, är att hitta en mekanism för arbetarnas materiella intresse som kan säkerställa ett så nära förhållande som möjligt mellan deras lön och deras faktiska arbetsinsats.

Traditionella ersättningsformer och ersättningssystem baserade på tariffsystemet gör det möjligt att vid rationell användning säkerställa en sådan koppling. Samtidigt har företag och organisationer under de senaste åren ofta följt vägen för att söka efter icke-traditionella metoder för att organisera ersättningar - användningen av tullfria modeller.

Icke-tariffära modeller bygger på delad fördelning av medel som är avsedda för löner, beroende på olika kriterier och framför allt på principerna för en överenskommen bedömning av arbetarnas yrkesmässiga egenskaper och deras bidrag till slutresultatet.

Som exempel kan vi nämna ersättningssystemet vid Eye Microsurgery MNTK, byggt på aktiebas. Alla MNTK-anställda förenas i team i enlighet med arten av deras verksamhet. Intjänade medel avsedda för löner fördelas mellan team enligt standarder som återspeglar graden av deltagande av varje team i den totala volymen av utfört arbete och vikten av dess aktiviteter. Storleken på standarderna är godkänd av hela MNTK-teamet.

Lönefonden som inrättats för brigaden fördelas mellan dess medlemmar med hjälp av en skala för social rättvisa (arbetskostnadskoefficienter), som återspeglar de genomsnittliga förhållandena i de befintliga lönenivåerna mellan huvudkategorierna av arbetare. Skalan ger en höjning av lönerna för chefer och specialister i förhållande till minimilönen (sköterskeassistent) som antagits av MNTK. Vid fördelning av lönefonden mellan teammedlemmarna beaktas varje anställds individuella bidrag till det totala resultatet med hjälp av enhetliga arbetsbedömningskriterier. Det allmänna intervallet av etablerade teaminkomstfördelningskoefficienter är 1,0 (sköterska) - 4,5 (företagschef).

Liknande tillvägagångssätt för att bygga ett tullfritt lönesystem används av många andra företag (till exempel Veshkensky-fabriken för kommersiell utrustning, Georgievsky-förstärkningsanläggningen, reparations- och konstruktionsavdelningen vid Moskvas stads inrikesdirektorat, etc.).

På ett antal företag i Ryska federationen och OSS har den icke-tariffära modellen för att organisera löner baserade på en "grupp" av löneförhållanden av olika kvalitet (VSOTRK) visat sig vara positiv. En av huvuddragen i denna modell är att kvoterna i ersättningen för olika kategorier av arbetare fastställs beroende på deras kvalifikationer, faktiska arbetskraftsbidrag till slutresultatet och företagets resultat.

Användningen av en "gaffel" av kvoter i ersättning för arbete av olika kvalitet ger den nödvändiga differentieringen i ersättning mellan arbetare och chefer, mellan specialister med olika kvalifikationer, med hänsyn till deras verkliga arbetsinsats. Dessutom gör VSOTRK-modellen det möjligt att avsevärt minska omfattningen och tillämpningsområdet för olika typer av bonusar, ytterligare betalningar och ersättningar eller att helt överge dem, eftersom de indikatorer som stimuleras av dessa betalningar kan beaktas av rationell användning av "gafflar".

Fördelarna med icke-tariffära lönesystem inkluderar deras enkelhet och tillgänglighet för att förstå mekanismen för att beräkna lön för varje anställd, vilket ökar betydelsen av lönernas incitamentfunktion. Samtidigt är legitimiteten för själva namnet "tullfritt" ifrågasatt, för vid löneberäkning används grundläggande indikatorer som återspeglar den anställdes lön under flera månader före införandet av dessa system, och denna inkomst baseras på användning av traditionella tariffsystem.

Tarifffria system, med en viss grad av approximation, kan i vissa fall inkludera de som används inom olika sektorer av ekonomin (handel, tillhandahållande av hushållstjänster till befolkningen, etc.) betalning i procent av intäkter, förhandlad och avtalsenlig betalning , betalning i procent av vinsten och andra liknande system.

1.5 Provisionsform av ersättning

Provisionsformen för ersättning har blivit mer och mer utbredd de senaste åren. Eftersom det syftar till att stimulera försäljningen används det främst av kommersiella divisioner av organisationer.

Det finns två typer av provisionsersättningsformer: provisionsbonus och provisions-ackordsersättning.

En egenskap hos den provisionsbaserade ersättningsformen (tidsbaserad) är den relativt låga storleken på dess basdel (officiell lön) och den potentiellt höga storleken på den rörliga delen av ersättningen (bonus- eller provisionsbetalningar). Den grundläggande eller garanterade delen av ersättningen får inte vara lägre än den minimilön som accepteras i landet.

I praktiken används många typer av provisionsbonusformer av ersättning, som kopplar den rörliga delen av arbetstagares ersättning till utförandet av deras affärsverksamhet. Valet av en specifik form beror på vilka mål organisationen för närvarande eftersträvar när den säljer sina produkter eller tjänster. De mest populära formerna för att fastställa beloppet för provisionsbetalningar till anställda är de former i vilka:

provisionsbeloppet sätts som en fast procentandel av försäljningsvolymen,

provisionsbeloppet bestäms beroende på vilken typ av produkt som säljs, en fast procentandel av försäljningsvolymen kan vara högre för en och lägre för en annan produkttyp,

Storleken på provisionsbetalningen fastställs i form av ett fast penningbelopp för varje såld produktenhet, och detta belopp kan variera beroende på typ av produkt,

provisionsbeloppet sätts som en fast procentandel av vinsten enligt ett avtal med köparen av produkten,

provisionsbeloppet sätts som en fast procentandel av inkomsten som erhålls som ett resultat av kundservice efter försäljning,

provisionsbeloppet sätts som en flexibel procentandel av försäljningsvolymen beroende på marknadsandel,

provisionsbeloppet sätts som en flexibel procentandel av försäljningsvolymen beroende på efterfrågan på de sålda produkterna,

provisionsbeloppet sätts som en flexibel procentandel av försäljningsvolymen (skala) beroende på om planerade försäljningsmål uppnås eller inte,

provisionsbeloppet sätts som en flexibel procentandel av försäljningsvolymen beroende på säsongsvariationer,

Provisionsbeloppet sätts som en flexibel procentandel av försäljningsvolymen beroende på i vilken region försäljning av produkter eller tjänster bedrivs.

Provisionsbonusformen av ersättning i organisationen regleras av bestämmelserna, antagna med hänsyn till yttrandet från representationsorganet för anställda. I bestämmelserna om provision och bonuslön ska villkoren för provisionsbonus anges, kretsen av anställda i den organisation som dessa villkor gäller, beloppen och villkoren för provisionsbonusbetalningar.

I formen av provisionsersättning bestäms den anställdes lön genom att multiplicera ackordet i form av en fast procentsats med försäljningsvolymen eller i form av ett fast penningbelopp med antalet sålda produkter. Villkoren för provision och ackordslöner, inklusive ackordsavgifter, fastställs av de bestämmelser som antas med hänsyn till arbetstagarnas representativa organ.

1.6 Flytande lönesystem

På senare tid har det så kallade rörliga lönesystemet blivit allt vanligare i en mängd olika företag.

Med ett sådant system beror lönerna samtidigt på tre indikatorer:

resultat för anställdas prestationer;

vinst som erhållits av organisationen;

den summa pengar som kan användas för att betala lön.

Det förutsätts att organisationens chef kan utfärda ett månatligt order om att höja eller sänka lönerna med en viss faktor. En ökning eller minskning av lönerna beror på hur mycket pengar som kan användas för att betala lön.

Den anställdes inkomst i detta fall beräknas med följande formel:

lön x löneökning (minskning) faktor = lönebelopp.

Chefen bestämmer självständigt löneöknings- (minskningskoefficienten) och godkänner den genom order. Vanligtvis används följande formel för detta:

mängden medel som avsatts för utbetalning av lön / storleken på lönefonden som fastställts i bemanningstabellen = koefficienten för ökning (minskning) av löner.

I praktiken står organisationer som använder ett system med rörlig lön alltid inför ett juridiskt problem. Faktum är att när det gäller att höja lönerna i jämförelse med den fastställda bemanningstabellen sker inga överträdelser. Men om företaget skickar till lönefonden ett belopp som är mindre än det som fastställs i personaltabellen, bryter detta redan i viss mån mot artikel 57 i Rysslands arbetslagstiftning, som kräver att tullsatsen (beloppet av tjänstelön) anges i anställningsavtalet med den anställde. Det vill säga lönen anges både i anställningsavtalet och i bemanningstabellen. Företagsledningen har rätt att upprätta ett betalningssystem som gör det möjligt att höja den anställdes lön. Men du kan inte etablera ett system som gör att du kan sänka lönen som står i anställningsavtalet – du kan inte försämra villkoren jämfört med de som anges i anställningsavtalet. Så det visar sig att det rörliga lönesystemet bara kan arbeta mot att höja lönerna, men inte mot att sänka dem. Minimilönen ska ju anges i anställningsavtalet. Det visar sig att lönerna inte ska vara flytande, utan bara "pop-up".

Ändå betonar många arbetsgivare effektiviteten av detta ersättningssystem anställda uttrycker också tillfredsställelse med dess rättvisa: om alla arbetade bra eller framgångsrikt sparade pengar, då kan företaget öka lönefonden och lönerna kommer att öka proportionellt för alla.

Det bör noteras att beräkningar enligt ett rörlig lönesystem är enklare än till exempel under ett bonussystem med 10 kriterier för beräkning av bonus. Dessutom förutsätter fastställandet av bonusar att för att tillämpa eller inte tillämpa var och en av grunderna för bonusar måste chefen ha en dokumentär grund (memorandum, förklarande anteckningar, rapporter, förelägganden om disciplinära åtgärder eller tacksamhetsförklaring).

Om arbetsgivaren har valt ett rörligt lönesystem är han skyldig att:

fastställa minimilöner korrekt inom de gränser som fastställs i lag;

fastställa grunderna för att höja lönefonden. Exempelvis kan en ökning av lönefonden med en viss procentandel av vinsten jämfört med den fastställda bemanningstabellen anses vara ett tillräckligt och tydligt underlag. I brist på vinst ökar inte lönefonden i motsvarande mån;

dokumentera införandet av systemet (i anställningsavtal, bestämmelser om ersättning, införandeordning);

utfärda en månatlig order om storleken på lönefonden och koefficienten för dess ökning baserat på redovisningsavdelningens beräkning av vinstbeloppet.

Att etablera ett system med rörliga löner (i allt högre grad) kan vara tillrådligt för vissa avdelningar eller strukturer i organisationen, för små företag med ett enda team.

Sammanfattningsvis kan vi dra slutsatsen att ersättningsformen är ett viktigt element som realiserar dess reproduktiva och stimulerande (motiverande) funktioner. I det här fallet är inte bara inkomstbeloppet viktigt, utan också hur och enligt vilka regler det bildas. Detta påverkar de ekonomiska, moraliska, psykologiska och andra aspekterna av organisationens verksamhet. Chefer måste överväga fördelarna med varje löneform, med hänsyn till dess eventuella negativa konsekvenser, och använda betalningssystem som låter dem på ett intelligent sätt kombinera anställdas och organisationens intressen.

1.7 Moderna ersättningssystem. Räckviddstariffsystem

Att öka de anställdas intresse av att uppnå höga individuella arbetsresultat kan uppnås genom att införa nya ersättningssystem på företag inom ramen för det traditionella systemet. En av dessa nya tillvägagångssätt är intervalltullsatser (d.v.s. fastställa intervall i tullsatser och löner). Denna fråga är föremål för ingående överväganden.

I praktiken finns det ett sätt att bestämma arb genom att ställa in önskad spridningsnivå. Spridningen är till viss del en derivata av gaffelöverlappningen. Spridningen uttrycks vanligtvis som en procentandel av maxlönen dividerad med minimilönen. Genom att ställa in spridningen av gaffeln kan du få alla möjliga alternativ för att konstruera nya tullsatser, både med en konsekvent ökning från rang till rang och med överlappning.

Den konsekventa ökningen av tullsatser och löner innebär att minimivärdet för varje efterföljande kategori är på nivån med den högsta föregående kategorin. Överlappande tillväxt - när den nedre gränsen för gaffeln för varje efterföljande siffra är i intervallet för den föregående. Överlappande tillväxt anses traditionellt bland ekonomer vara det lämpligaste.

Oftast har alla chefsbefattningar en större spridning än specialisttjänster och de har i sin tur en större spridning än yngre personal och arbetare. Orsaken till denna trend ligger i den större osäkerheten i de två första gruppernas arbete. Dessutom används stora spridningar i ersättningssystem där lön för erfarenhet och tjänsteår bör betonas.

Utländsk praxis visar att det är lämpligt att installera en gaffel i följande storlekar:

Tabell 2

Spridningsstorlek för olika kategorier av arbetare

Formel för att bestämma lägsta insats:

T st. min = T st / (1+C/2),

Var T st. min- nedre gränsen för tullsatsen,

T st- mittpunkt (aktuell hastighet),

MED- önskad spridning i bråkdelar av enheter.

Formel för att bestämma den maximala insatsen:

T st. max = T st. min * (1+С)

För tydlighetens skull kommer vi att använda den angivna modellen i beräkningar baserade på villkoren för tullsatsen för en tillfällig anställd vid Moskvas raffinaderi OJSC.

Genom att tillämpa formlerna får vi (med hjälp av exemplet med att beräkna timlönen för en tillfällig arbetstagare i kategori 1 under normala arbetsförhållanden);

T st. min =220,679/(1+0,1/2) =210,599

T st. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Tabell 3

Som en del av genomförandet av denna typ av omvandling är det möjligt att intressera den anställde för mer intensiv användning av sina förmågor på arbetsplatsen och samtidigt garantera frånvaron av situationer där en underordnad får en större överordnad. Men spridningen kan ökas, då kommer överlappning att uppnås, spridningen av arb kommer att ökas, och följaktligen kommer den anställde att få ett större incitament att öka sin kreativa aktivitet.

Betygssystem.

Betygssystemet är det bästa och enda motiverade systemet för att beräkna tjänstemannalöner utifrån punktfaktormetoden och matrismatematiska modeller. Författaren till denna teknik är den amerikanske vetenskapsmannen Edward Hay.

Den växande populariteten och efterfrågan på graderingsmetoder beror på att de har stått sig genom tiderna. Först måste du bestämma vad som är vad. Betygsättning (från den engelska graderingen) - klassificering, sortering, ordning. Gradering är positioneringen av positioner, det vill säga fördelningen av positioner i den hierarkiska strukturen av ett företag i enlighet med värdet av en given position för företaget.

Det är mycket svårt att hitta en sådan universell ersättningsmetod som tar hänsyn till både arbetsgivarens och arbetstagarens intressen. Företaget försöker alltid betala med hänsyn till sina mål, men lagom så att den anställde inte lämnar, och den senare strävar i sin tur efter att få så mycket som möjligt. Det är betygssystemet som låter dig "koppla ihop" löner och affärslogik, samt lösa upp knuten av problem som är förknippade med personalens motivation.

Kärnan i betygssystemet och stadierna i dess konstruktion. Betygssystemet utvärderar alla typer av jobb, vilket gör det till ett extremt värdefullt verktyg för att utforma lönestrukturer. Kriteriet för att utvärdera positioner är graden av inflytande av positionen på företaget som helhet och typen av påverkan på det slutliga resultatet.

I en förenklad form kan Betygssystemet representeras enligt följande:

arbetsvärdering

skapande av led (positionsnivå)

skapa en lönestruktur

fastställa en lön för en viss anställd

Införandet av ett betygssystem på ett företag sker i flera steg, nämligen:

1. Förberedelse av arbetsgruppen, studie av metodiken.

2. Utveckling av dokumentation (regler för fastställande av tjänstelöner, koncept, regelverk etc.).

lönesystemsform

3. Utvärdering av positioner (förhör, intervju, samtal), klargörande av faktorer.

4. Fördelning av faktorer efter nivåer (ranking).

5. Utvärdering av varje nivå.

6. Uppskattning av faktorvikt.

7. Beräkning av antalet poäng för varje position.

8. Poängfördelning efter betyg.

9. Fastställande av tjänstelöner och beräkning av löneintervall.

10. Reproducera grafen och analysera resultaten.

Steg 1. Förberedelse av arbetsgruppen, studie av metodik.

När man sammanställer en expertgrupp ser chefer av någon anledning ofta sig själva och linjechefer i den. Medan tarifferna vid ett tillfälle utvecklades på grundval av forskning och utveckling och deras beräkningar utfördes av specialister som inte alls kom från ledningsnivån. När de försökte utvärdera positioner enligt Hay, kunde företagsledare inte bli av med subjektivitetsfaktorn, de lade ofta till (eller subtraherade) poäng helt enkelt för att "personen är sådan."

Sådana misstag kan undvikas redan i det inledande skedet genom att korrekt bilda en expertgrupp. Den idealiska konfigurationen är fem till sju företagsrepresentanter (chefer, HR-servicespecialister) och tre till fyra experter från ett konsultföretag. I en förenklad version kan värderingsmännen vara linjechefer - de närmaste cheferna för företagets anställda. Men närvaron av konsulter är nödvändig. Dessutom är närvaron av en byrå som arbetar med att implementera Hay också önskvärd. Det vill säga en organisation som har praktisk erfarenhet av att använda Hay-metoden på andra företag och som äger coachningstekniker. Endast en objektivt sammansatt expertgrupp kommer att effektivt kunna utforma ett betygssystem och lämna praktiska rekommendationer till HR-tjänsten i implementeringsskedet.

Steg 2. Utveckling av dokumentation (regelverk för fastställande av tjänstelöner, koncept, regelverk etc.).

Steg 3. Arbetsvärdering (enkät, intervju, samtal) klargörande av faktorer

Detta är ett av de svåraste stegen eftersom det kräver att man väljer nyckelfaktorer för varje position. Dessa faktorer bör inte bara förstås, utan också fördelas över komplexitetsnivåer. Här är det nödvändigt att ta hänsyn till företagets, avdelningens särdrag såväl som kraven för positionen (baserat på en analys av arbetsbeskrivningar, föreskrifter om avdelningar, etc.).

Genom samtal och intervjuer med avdelningschefer, deras idéer om hur och efter vilka kriterier, utvärderar de sina underordnades arbete, och vad som är viktigast för en viss tjänst klargörs.

Det kan vara svårt att formulera utvärderingskriterier här. En lösning på detta problem kan vara att ge avdelningschefer exempel på kriterier som redan har använts på andra företag, till exempel (detta är från den ursprungliga metodiken från Hau Group):

personalledning;

ansvar;

oberoende på jobbet;

erfarenhet;

nivå av specialkunskaper (kvalifikation);

nivå av kontakter;

arbetets komplexitet;

priset för ett misstag.

Ofta finns ett behov av att dela upp faktorer i delfaktorer, vilket möjliggör en djupare och mer varierad redovisning och därmed en mer korrekt bedömning av positionen (tabell 4).

En förutsättning för detta steg är att fastställa en uppsättning universella faktorer för att bedöma alla positioner (från arbetare till direktör), d.v.s. All personal på företaget måste utvärderas med samma uppsättning utvärderingskriterier.

Steg 4. Fördelning av faktorer efter nivåer (ranking). Faktorer fördelas efter svårighetsgrader. Riktigheten i arbetsbedömningen beror till stor del på en korrekt och begriplig beskrivning av varje nivå. Antalet nivåer i sig beror på hur noggrant du vill göra bedömningen. Därför använde vårt virtuella företag sex komplexitetsnivåer för att beskriva faktorerna. Och hon gav dem namnet A, B, C, D, F (tabell 4).

Steg 5. Gör poäng på varje nivå. Varje nivå tilldelas poäng beroende på nivåns svårighetsgrad och manifestation av nivån, till exempel:

A - 1 poäng;

B - 2 poäng;

C - 3 poäng;

D - 4 poäng;

E - 5 poäng;

F - 6 poäng.

Tabell 4

Nyckelfaktorer för arbetsutvärdering

Nyckelfaktorer för arbetsutvärdering

Resultatet av detta skede av genomförandet av betygssystemet är en tabell med de listade faktorerna och uppdelning i nivåer, med bestämning av antalet poäng på en ökande basis (tabell 5-7).

Tabell 5

Listning av faktorer och indelning i nivåer, med bestämning av antalet poäng i ökande grad. Jobbtitel vd

Tabell 6

Personaldirektör

Tabell 7

Listning av faktorer och indelning i nivåer, med bestämning av antalet poäng på en ökande basis Position Finansdirektör

Steg 6. Uppskattning av faktorvikt. Beräkningar i detta skede görs beroende på graden av betydelse för var och en av de beskrivna faktorerna för ditt företag. För att göra detta kan du ta faktorns betydelse på en 5-gradig skala. Vid beräkning måste du ta hänsyn till graden av betydelse genom att öka poäng från 1 till 5 (tabell 1.4 - 1.6.).

Steg 7. Beräkning av antalet poäng för varje position. Antalet poäng för varje position beräknas med formeln:

Horisontell räkning

Vertikal räkning

Så den totala poängen för positioner kan vara följande:

städerska - 10 poäng;

arbetare - 36;

sekreterare - 55;

revisor-ekonom - = 72;

mästare - 78;

analytiker-controller - 90;

advokat - 100;

chefsingenjör - 120;

chef för teknisk avdelning - 134

chef för personalavdelningen - 145 poäng.

chef för HR-avdelningen - 164;

redovisningschef - 168.

Steg 8. Poängfördelning efter betyg. Baserat på beräkningsresultaten är alla positioner ordnade i en hierarkisk pyramid beroende på den totala poäng som erhållits. Då måste denna pyramid delas in i betyg.

Befattningar grupperas i betyg baserat på principen om att få ungefär samma antal poäng, baserat på de funktioner som utförs och beroende på graden av betydelse av denna position för företaget. Som ett resultat av detta bör endast positioner som är likartade när det gäller de erhållna betygen ingå i varje betyg. I detta skede kommer det att bli tydligt att betyg är positioner samlade i intervall (poäng och lön) baserat på vissa analogier (likhet i innehållet i det utförda arbetet och likvärdigheten mellan positioner), till exempel: 9:e årskursen inkluderade tjänster som fick totalt 191 till 240 poäng;

i 8:e - från 136 till 170 poäng;

i den 7:e - från 101 till 135 poäng;

i den 6:e - från 81 till 100 poäng;

i den 5:e - från 66 till 80 poäng;

i 4:e - från 171 till 190 poäng;

i 3:e - från 46 till 65 poäng;

i den andra - från 26 till 45 poäng;

i 1: a - från 8 till 25 poäng.

Steg 9. Fastställande av tjänstelöner och beräkning av löneintervall. En förutsättning för detta steg är att fastställa beloppet av den officiella lönen baserat på resultaten av poängberäkningar. Det ska utföras enligt enhetliga regler, oavsett befattning och enhet.

För att fastställa den officiella lönen är det nödvändigt att samla in information om marknadsvärdet av olika typer av arbete. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till:

företagets finansiella ställning och potential;

extern situation (inflation).

Arbetsmarknadsanalyser görs för att förstå hur mycket de i genomsnitt betalar för en liknande befattning på andra företag och utifrån inhämtade data fatta ett välgrundat beslut. Sedan upprättas för varje lönegrad ett löneintervall, det så kallade intervallet. Vi bör inte glömma att det inte bestäms för varje position separat, utan för hela betyget. Områden definierar de övre och nedre nivåerna. Storleken på intervallen beror på företagets vision om hur samma intervall stödjer karriärutveckling och andra organisatoriska värderingar. Därför har gaffeln som regel ett konstant värde. Namnen på nivåerna är kluven och kommer att vara kategorier av professionell tillväxt.

Officiella löneintervall.

Befattningslön: maximal tjänstelön = genomsnittlig tjänstelön + 15 % av den genomsnittliga tjänstelönen; genomsnittlig officiell lön = lägsta officiell lön + 15 % av den lägsta genomsnittliga officiella lönen; lägsta officiella lön = genomsnittlig marknadslön för denna position; officiell lön för en provanställning (eller enligt kontrakt) = lägsta officiell lön - 15 % av lägsta officiell lön.

Genom att på så sätt sätta den genomsnittliga marknadslönen som minimilön i sitt företag ökar företaget automatiskt företagets auktoritet och konkurrenskraft på arbetsmarknaden. Och 30 procents löneökningsintervall inom en enda tjänst är en stark motivationsfaktor.

Vilket värde har betygssystemet? Praxis har visat att betygssystemet har följande fördelar:

1. hjälper till att förvalta lönefonden (WF) och gör lönesystemet flexibelt;

2. ökar löneutbetalningarnas effektivitet från 10 till 30 %;

3. reglerar löneobalansen i företaget. När principen att beräkna löner blir transparent försvinner omedelbart lata och värdelösa anställda som är vana vid att bara be om bonusar. Samtidigt höjs automatiskt grundlönen för dem som verkligen spelar en viktig roll för företaget;

4. är ett praktiskt verktyg för att bestämma grundlönen för en ny tjänst;

5. låter dig spåra nivåer och avdelningar där det finns avvikelser i löneberäkningar;

6. låter dig jämföra den genomsnittliga lönen för alla befattningar i ditt företag med marknadsgenomsnittet;

7. låter dig eliminera betydande ineffektivitet, eftersom det avslöjar dubblering av funktioner och olämplig ledning av linjechefer av deras underordnade;

8. låter dig bestämma hur mycket en position på vilken nivå som helst kostar företaget;

9. är ett effektivt sätt att integrera företagsdelningar av olika storlekar i en enda struktur.

10. optimerar allokeringen av arbetskraftsresurser.

Svårigheter och misstag vid implementering av betygssystemet:

Pionjärerna för att införa utsläppssystemet under ryska förhållanden var västerländska företag. Således kom DHL, som gick in på den ryska marknaden redan 1985, med sina egna standarder för personalhantering - ett 14-bitars lönesystem. DHL-initiativet stöddes av Wimm-Bill-Dann, IBS och Rolf. Till exempel Wimm-Bill-Dann, som utvecklade arbetsvärderingsmetoden. Ändå förlitade han sig på de grundläggande principerna för Hays system - han gav poäng enligt vissa parametrar och rangordnade de anställdas positioner beroende på erhållna resultat. Men nästan vartannat ryskt företag som vände sig till Hay övergav honom plötsligt.

Det första problemet som ryska företag står inför är bristen på traditioner för HR-kultur. HR-direktörer som bestämde sig för att använda ett betygssystem fick genast hitta svar på två svåra frågor.

1. Vilka argument kan anföras för att övertyga företagsledare att acceptera guidesystemet?

2. Hur man skapar en effektiv expertgrupp som ska fastställa gränserna för betyg.

Om jämförelsen med taxeplanen på den första frågan klart var till fördel för betygen, så såg cheferna vid sammanställningen av expertgruppen av någon anledning sig själva och linjecheferna i den. Medan tarifferna vid ett tillfälle utvecklades på grundval av forskning och utveckling och deras beräkningar utfördes av specialister som inte alls kom från ledningsnivån. När de försökte utvärdera positioner enligt Hay, kunde företagsledare inte bli av med subjektivitetsfaktorn, de lade ofta till (eller subtraherade) poäng helt enkelt för att "personen är sådan."

Sådana misstag kan undvikas redan i det inledande skedet genom att korrekt bilda en expertgrupp. Den idealiska konfigurationen är fem till sju företagsrepresentanter (chefer, HR-servicespecialister) och tre till fyra experter från ett konsultföretag. I en förenklad version kan värderingsmännen vara linjechefer - de närmaste cheferna för företagets anställda. Men närvaron av konsulter är nödvändig. Dessutom är närvaron av en byrå som arbetar med att implementera Hay också önskvärd. Det vill säga en organisation som har praktisk erfarenhet av att använda Hay-metoden på andra företag och som äger coachningstekniker. Endast en objektivt sammansatt expertgrupp kommer att effektivt kunna utforma ett betygssystem och lämna praktiska rekommendationer till HR-tjänsten för implementeringsstadiet.

Kapitel 2. Analys av ersättningssystemet med exemplet OAO Energia

2.1 Tekniska och ekonomiska egenskaper hos företaget JSC Enegria

OJSC Energia är ett vattenkraftverk beläget i Perm. Detta vattenkraftskomplex ligger 691 km från flodens mynning nära staden Perm. Vattenkraftverket (installerad kapacitet - 483 MW) är den äldsta stationen i Kama-kaskaden, och fram till 1956 ansågs den vara den största i Uralregionen. Dess konstruktion började 1949 enligt akademikern Alexandrovs projekt Den 18 september 1954 lanserades den första hydrauliska enheten. Vattenkraftverket togs i permanent drift 1964.

Vattenkraftskomplexets strukturer inkluderar: en kombinerad (spillway)-typ vattenkraftverksbyggnad, kanal- och översvämningsjorddammar, en navigerbar två-linjers sexkammarsluss (som drivs av Kamvodputs statliga institution), 110-220 kV utomhusställverk.

Längden på hela hydraulsystemets tryckfront är 2500 m, inklusive 386 m för betongkonstruktioner.

Reservoaren, bildad som ett resultat av konstruktionen av ett vattenkraftskomplex, ligger inom Perm-regionen och är en relativt smal reservoar som sträcker sig från norr till söder. Den största bredden är 30 km, den minsta är 3 km, längden på reservoaren är cirka 300 km.

Etableringen av aktiebolaget "Energia" ägde rum 1993, som ett dotterbolag öppet aktiebolag till det ryska aktiebolaget för energi och elektrifiering "UES of Russia", med rättigheterna för en juridisk person, med det auktoriserade kapitalet av egendomen hos RAO "UES of Russia" i termer av vattenkraftverk till ett belopp av 70 946 tusen rubel. Etableringen av OAO Energia bekräftades genom order av RAO UES i Ryssland nr 20r daterad den 20 januari 1993.

Vattenkraftverket har 23 hydraulturbiner med en kapacitet på 21 MW vardera. Antalet timmars användning av den genomsnittliga årliga installerade turbinkapaciteten för 2009 var 4148 timmar (2008 - 3772 timmar).

Effektivitetsfaktorn för installerad energianvändning är 0,47 (när enheterna arbetar i aktivt belastningsläge).

Kama-reservoaren är en vattenförekomst av komplex användning och ger:

generering av el och deltagande i att täcka belastningen av Urals energisystem, med hänsyn till dess dagliga och säsongsbetonade ojämnheter;

navigering och forsränning på Kamafloden;

efterlevnad av villkor som säkerställer oavbruten drift av licensierade, normalt professionellt drivna vattenintag, vattenförsörjning och avloppsanläggningar;

efterlevnad av villkor som säkerställer bevarande och reproduktion av fiskbestånd;

skära av toppar av översvämningar av sällsynt frekvens.

Således, med en allmän uppfattning om arten av JSC Energias verksamhet, bör man överväga dess ekonomiska ställning i dynamik

Under de senaste 3 åren. I arbetet utfördes analysen av företagets ekonomiska ställning på grundval av redovisningsdata.

De presenteras i strukturerad form nedan.

En omfattande analys av OJSC Energias produktion och ekonomiska verksamhet under de senaste tre åren genomförs för att identifiera dynamiken i de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna.

Analysen görs på basis av data från företagets årsbalansräkningar. Produktionens tillväxttakt bestäms av förhållandet mellan en given produktionsnivå och basperiodens nivå.

För analysen sammanställs en analytisk tabell där tillväxttakten för tekniska och ekonomiska indikatorer beräknas (se tabell 8).

Tabell 9

Dynamiken för de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för JSC Energia för 2007-2009.

Dynamiken för de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för JSC Energia för 2007-2009.

Under den analyserade perioden (2007-2009) finns en växande trend i indikatorn för producerad energi. Således ökade energiproduktionen från 316 089 miljoner rubel. upp till 382 115 miljoner rubel. i löpande priser (dvs med 21 %).

Vid en jämförelse av värdet av dessa indikatorer i jämförbara priser bör det noteras att den reala tillväxten i energivolymer under rapportperioden uppgick till 8 %. Detta blev möjligt tack vare introduktionen av ny teknik.

2.2 Analys av ersättningens organisation

Alla anställda i kraftförsörjningstransportsystemet är indelade i följande kategorier av arbetare:

· arbetare;

· chefer och ingenjörs- och teknikarbetare (E&T) - arbetare som är direkt relaterade till den tekniska ledningen av produktionsprocessen;

· anställda - anställda som utför funktionerna redovisning, leverans, försäljning etc. och inte direkt relaterat till produktionsteknik och teknologi.

Antalet anställda i JSC Energia regleras i enlighet med "Standarder för antalet arbetare och anställda i divisionerna i JSC Energia-systemet."

Dessa standarder är avsedda att säkerställa bemanningsarrangemanget för anställda på OAO Energia.

Antal standarder har utvecklats för anläggningar, typer av arbete och divisioner av OJSC Energia de tillhandahåller antalet anställda på lönelistan, med hänsyn till skapandet av normala arbetsförhållanden, säkerställande av arbetssäkerhet och hälsoskydd för arbetare, samt; skiftskift för service av huvudkraftförsörjningstransportanläggningar.

Antalet beräknat enligt standarderna är det maximala. Om, som ett resultat av bättre organisation av arbete, produktion och ledning, det faktiska antalet arbetare är mindre än standardantalet och samtidigt säkerställs ett högkvalitativt utförande av de specificerade arbetsvolymerna i frånvaro av brott mot arbetskraften skyddskrav, säkerhetsföreskrifter och brandsäkerhet, då bör det faktiska antalet inte öka till schablonvärdet.

Namnen på befattningar och yrken i dessa standarder ges i enlighet med den nuvarande allryska klassificeraren av yrken för arbetare, anställdas befattningar och tariffklasser (OKPDTR), som trädde i kraft genom dekret av Rysslands statliga standard daterad 26 december 1994 nr 367 (med efterföljande ändringar och tillägg), Unified Tariff-kvalifikationskatalogen över arbetare och yrken.

Standarderna för antalet arbetare i huvudnätverken utvecklades med hänsyn till den rationella organisationen av arbetsplatser, platser, tjänster och produktionsanläggningar.

Detta säkerställs genom användning av brigadformer för arbetsorganisation, rationell layout av arbetsplatsen och utrusta den med moderna typer av organisatorisk utrustning, aktuella material och tekniska förnödenheter och transportstöd, och användningen av avancerade tekniker och arbetsmetoder.

Organisation av arbetslön på JSC Energia.

Lönelistans struktur består av två huvuddelar: lönefonden (WF) och den materiella incitamentsfonden (FIF).

FZP är en permanent del. Det inkluderar:

a) betalning för arbetad tid:

löner som tillfallit anställda enligt taxor och löner för arbetade timmar;

incitament tilläggsbetalningar och ersättningar till tullsatser och löner (för professionell excellens, kombination av yrken och befattningar, etc.);

kompensationsbetalningar relaterade till regimen och arbetsvillkoren;

ytterligare betalningar för arbete under skadliga eller farliga förhållanden och hårt arbete;

ytterligare betalningar för nattarbete;

betalning för arbete på helger och helgdagar;

övertids betalning;

ersättning till kvalificerade arbetare, chefer, specialister som släpps från sina huvudsakliga jobb och rekryteras för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetare;

betalning av skillnaden i löner för tillfällig substitution;

b) betalning för obearbetad tid:

ersättning baserad på årets arbete;

betalning för årliga och ytterligare semester (utan ekonomisk kompensation för outnyttjad semester);

betalning för ytterligare beviljade (utöver vad som föreskrivs i lag) semester;

betalning för tonåringars förmånliga timmar;

betalning av studieledighet som beviljas anställda som studerar vid utbildningsinstitutioner;

betalning för utbildningsperioden för anställda som syftar till yrkesutbildning, avancerad utbildning eller utbildning

andra yrken;

belopp som betalas för obearbetad tid till anställda som tvingats arbeta deltid på initiativ av förvaltningen;

betalning till donatoranställda för dagar av undersökning, blodgivning och vila efter varje dag av blodgivning;

betalning för stillestånd är inte den anställdes fel.

FMP inkluderar:

bonusar för att möta indikatorer som kännetecknar resultatet av strukturella divisioner;

bonusar för att anställda sköter sina officiella uppgifter.

Former och system för ersättning, implementering av systemet. Företaget använder ett tidsbaserat bonuslönesystem. Ersättning till chefer, specialister och anställda utgår enligt det officiella löneschemat, och ersättning till arbetare utgår enligt timtaxor och löner. De officiella lönerna för chefer, specialister, anställda och timtaxor (löner) för arbetare godkänns av generaldirektören.

Den officiella lönen sätts beroende på följande faktorer:

kvalifikationsgrupp av komplexitet, ansvar och betydelse för arbetet (funktionerna) som utförs i den relevanta strukturella enheten;

kvaliteten på en viss persons arbete och hans förmåga att realisera sin potential (denna del bestäms på grundval av ett system med individuella bidrag).

Den andra delen av ersättningssystemet - en bonus upprättas för uppfyllandet av indikatorer som kännetecknar strukturella enheters aktiviteter, naturligtvis, med det effektiva utförandet av arbetsuppgifter av varje anställd.

Som ett resultat beror den första delen av inkomsten huvudsakligen på en specifik person, och den andra tar på sig kollektivt ansvar, eftersom beror på hur tydligt och effektivt verkstaden, avdelningen eller tjänsten arbetade för att skapa en produkt som efterfrågades av marknaden.

Företaget har utvecklat ett system för att bedöma de anställdas produktionsaktiviteter. Den är baserad på 20 kriterier: utbildning, arbetslivserfarenhet inom specialiteten, yrkeskunskapsnivå, graden av korrespondens av utbildning till den position som innehas, kunskap om detaljerna i ditt företag, allmänna färdigheter, oberoende i arbetet, slutförande av uppgifter i tid, förekomst av administrativa sanktioner, kvalitet på arbetet, manifestation av kreativitet, förmåga att lösa problem och uppgifter, organisation och beslutsamhet, initiativförmåga, förmåga att få saker gjorda, intensitet i arbetet, ansvar och pålitlighet i svåra situationer, beredskap för ständig professionell utveckling och lära sig nya saker, effektivitet i användningen av specialkunskaper, förmåga att arbeta på en dator.

Kriterierna kan kompletteras och förbättras när varje specifik situation förändras. För varje kriterium ges den anställde poäng (poäng) från 1 till 5. Det maximala du kan få är 100 poäng. Baserat på totalpoängen bestäms storleken på lönebonusen, först i procent, och sedan omvandlas den till en bonuskoefficient (Knad). För detta ändamål har företaget tagit fram en skala för lönetillägg (tabell 10).

Tabell 10

När man bestämmer beloppet för en anställds lön, tas den genomsnittliga lönen för en okvalificerad arbetare, vars arbete är lika med en, som bas. Grundlönen multipliceras med bonusfaktorn (Kad.). Den resulterande produkten bestämmer den anställdes lön, men ännu inte inkomsten som helhet, vilket kan vara mycket högre. JSC Energia ger också månatliga bonusar till officiella löner för många års tjänst. Deras storlek beror direkt på den kontinuerliga tjänstgöringen vid ett visst företag (tabell 11).

Tabell 11

Bonusar är en betydande del av den totala inkomsten. Deras andel kan variera från 30 % till 70 % av de anställdas totala inkomster

Bonusindikatorer. Bonusar hos JSC Energia ges för uppfyllandet av indikatorer som kännetecknar effektiviteten av verksamheten i strukturella divisioner och hur den anställde utför sina arbetsuppgifter.

Till exempel SKTB-företag. Denna avdelning påverkar, på grund av sitt funktionella syfte, effektiviteten av åtgärder för att genomföra vetenskapliga och tekniska framsteg, utformningen av nya produkter och kostnaderna för dem. Därför ges bonus till SKTB-anställda för att spara kostnader vid design av nya produkter och öka den ekonomiska effekten av införandet av vetenskapliga och tekniska åtgärder som säkerställer en minskning av materialintensitet, arbetsintensitet och användning av produktionsavfall.

Eller till exempel den ekonomiska planeringsavdelningen och arbets- och löneavdelningen. Detta är en slags "tankesmedja" som söker efter sätt och reserver för att öka effektiviteten i företaget som helhet. Därför tilldelas bonusar till PEO och HSE för ökad lönsamhet, för att genomföra en ekonomisk analys av verksamheten i alla strukturella divisioner och för att genomföra åtgärder som säkerställer en ökning av arbetsproduktiviteten, sparar material, arbetskraft och ekonomiska resurser.

Källan till bonusutbetalning är en minskning av produktionskostnaden: ju lägre kostnader för råvaror, material, bränsle, energi är, desto större är möjligheten att betala bonus till anställda. Samtidigt måste kostnadsminskningar genomföras ständigt, eftersom den allmänna strategin för ett företags överlevnad under marknadsförhållanden innebär produktion av högkvalitativa produkter till lägre kostnader än konkurrenternas.

Övervakning av implementeringen av bonusindikatorer. Företaget har ett kontrollsystem i tre steg.

Läs mer om varje steg.

Intermediär eller subjektiv kontroll. I slutet av månaden upprättar varje strukturell enhet en rapport om uppnåendet av bonusindikatorer. För detta ändamål används speciellt utformade blanketter. Ekonomer ansvarar för att sammanställa rapporter i verkstäder och deras chefer på avdelningar och tjänster. Det finns alltså en subjektiv bedömning av varje strukturell enhets verksamhet. Subjektiv eftersom den utförs av teammedlemmar i en given enhet, d.v.s. personer som är direkt intresserade av att få ett pris för sin tjänst.

I det andra steget genomförs en omfattande eller objektiv kontroll. För att eliminera elementet av subjektivitet går den sammanfattande informationen (rapporten) längre längs kedjan av relationer mellan denna strukturella enhet och andra strukturer som kan göra anspråk mot verkstaden, avdelningen eller tjänsten. Till exempel samordnar huvudverkstaden sin rapport med avdelningen för produktkvalitetsledning och säkerhet, med service av chefsmekanikern och kraftingenjören, med SKTB. Således testas rapporten från huvudverkstaden under de sista 2-3 dagarna i varje månad i tjänsterna, som formulerar sina kommentarer. Rapporten undertecknas, förutom verkstadschefen, av cheferna för de tekniska kontroll- och säkerhetsavdelningarna, den biträdande tekniska direktören för utrustning samt chefen för den särskilda konstruktionsbyrån. Detta eliminerar den subjektiva faktorn vid bedömning av information om uppfyllandet av bonusindikatorer.

I det tredje steget - strategisk eller riktad kontroll. Låt oss inte glömma att betalningen av bonusar är förknippad med en del av strategisk planering, i synnerhet med genomförandet av funktionella målprogram. I händelse av dålig kvalitet eller underlåtenhet att prestera i tid, utlöses spakar för bonusavdrag.

Kapitel 3. Moderna ersättningsformer vid företaget OJSC "Energia"

3.1 Befintliga ersättningsformer på företaget

Tabell 12

Tariffschema för arbetare vid OJSC Energia

Företags kontantbelöningssystem

Tekniken för att skapa och optimera ett monetärt belönings- och incitamentssystem har utvecklats baserat på erfarenheten av att genomföra konsultprojekt.

En presentation av de grundläggande principerna, metoderna och teknikerna för monetär motivation av personal utförs med exemplet från det kommersiella och industriella företaget OAO Energia, som verkar inom området för produktion och grossistförsäljning av energiutrustning. OJSC Energia är ganska typiskt för den moderna affärsmiljön. Företaget, som kan klassificeras som ett medelstort företag (totalt antal anställda mer än 300 personer), är ett privat företag och har funnits på marknaden i mer än 65 år. Företaget har en utvecklad organisationsstruktur, byggd på en linjär-funktionell princip:

Produktionsavdelningen är engagerad i produktion av produkter.

Den kommersiella avdelningen bedriver grossistförsäljning och utvecklar ett återförsäljarnätverk

Inköpsavdelningen förser produktionen med såväl råvaror som varor till den kommersiella avdelningen

Experimentlaboratoriet utvecklar och introducerar nya produktmodeller i produktionen

Huvudkontorsstrukturer - marknadsförings- och reklamavdelning, personaltjänst, juridisk avdelning, informationsteknologiavdelning, finansiell och ekonomisk tjänst

Servicestrukturer - administration med transportavdelning, sekretariat, säkerhetstjänst.

Mångfalden av strukturer och affärsfunktioner, olika attityder hos anställda till företagets slutprodukt tyder på olika metoder och principer för motivation och monetär ersättning för alla kategorier av personal.

Det befintliga lönesystemet skiljde sig dock inte åt i mångfald, fokus på det slutliga resultatet och det erforderliga produktionsbeteendet för företagets anställda - chefer för den kommersiella avdelningen fick en enkel provisionsandel av försäljningsvolymen, produktionsarbetare hade ackordslöner, alla andra anställda fått en fast lön, vars storlek berodde på den anställdes förmåga att "slå ut" en löneökning för sig själv, d.v.s. från en subjektiv faktor som inte är relaterad till arbetsproduktiviteten. Avsaknaden av tydliga och förståeliga principer i lönepolitiken, subjektivitet och godtycke samt den allmänna nivån på monetära ersättningar, som låg under marknadsnivån, alla dessa faktorer ledde till problem i företagets personalpolitik. Företagets resultat sjönk, personalomsättningen ökade och de bästa specialisterna lämnade. Företaget förvandlades gradvis till en "talangsmedja" för sina konkurrenter.

Företagets ledning förstod det faktum att det grundläggande problemet ligger inom området för att motivera och stimulera de anställdas aktiviteter och beslutade att omorganisera det monetära ersättningssystemet i företaget.

För att förändra den befintliga ersättningssituationen i företaget användes en teknik för att utveckla och optimera monetär ersättning, bestående av följande delar:

Diagnos av arbetsmotivation, värdeorientering och arbetstillfredsställelse för företagets personal;

Fastställande av de grundläggande principerna och reglerna för företagets motivationspolicy, innehållet och strukturen i kompensationspaketet;

Utveckling av en grundlön (en konstant del av den monetära ersättningen) baserad på fastställandet av företagets interna värde för positioner och jobb;

Utveckling av en rörlig del av den monetära ersättningen för att öka lönernas stimulerande effekt på arbetsproduktiviteten;

Utveckling av ett system för sociala förmåner, effektiv socialpolitik för företaget;

Utveckling av interna regleringsdokument som fastställer systemet för monetär ersättning för personal;

Rådgivande hjälp vid implementering och övervakning av effektiviteten av det monetära belöningssystemet;

Utbilda HR-anställda i teknologier för att optimera och förbättra företagets kompensationspaket.

Omfattande incitamentsersättningar, grund- och tilläggslöner för personalen

Utveckling av grundlön (ständig del av monetär ersättning)

Ersättningspaketet eller belöningssystem som används i en organisation består av tre delar - grundlön (grundlön, en konstant del av monetär ersättning), tilläggsbetalning (incitamentbetalningar, bonusar, bonusar, en rörlig del av monetär ersättning) och social betalningar eller förmåner (förmåner).

Grundlönen är garanterad ersättning till den anställde för hans arbete i organisationen, d.v.s. ersättning för tjänsteutövning på sin arbetsplats i det belopp och den kvalitet som anges i arbetsbeskrivningar eller företagsnormer.

Grundlönen förblir konstant under en ganska lång tidsperiod och är inte direkt beroende av den anställdes nuvarande prestation.

Bonusar eller incitamentsbetalningar (den rörliga delen av kontantersättningen) är vanligtvis kopplade till belöningar för en anställds prestation. Dessa inkluderar provisionsbetalningar, bonusar för att uppfylla planen, vinstdelning, etc. Allt som utgör den rörliga delen av den monetära ersättningen för arbete och som används för att redogöra för de anställdas prestationer, kopplar nivån på den monetära ersättningen till företagets, divisionens eller den anställdes övergripande prestation.

Förmåner eller socialbidrag betraktas som ersättning som inte är relaterad till arbetets kvantitet och kvalitet, ersättning som anställda får för att de arbetar i en viss organisation eller ett visst företag. Förmånerna inkluderar sjukförsäkring, betald semester, gratis lunch, ersättning för transportkostnader och andra sociala förmåner definierade i lag eller unika för organisationen.

Utvecklingen av en grundlön (den konstanta delen av monetär ersättning) inkluderar flera steg:

Beskrivning och analys av jobb (befattningar).

Klassificering av jobb (befattningar) efter företagsinternt värde.

Tariffering av jobb (befattningar) och fastställande av lönegrader.

Fastställande av grundlöner, fastställande av ersättningar och ytterligare betalningar - bildande av ett system med konstanta (grundläggande) löner, med hänsyn till resultaten av marknadsvärdeanalys.

I detta skede är det nödvändigt att identifiera personalkategorier för vilka olika monetära belöningssystem kommer att utvecklas. Vanligtvis finns det huvudpersonal, hjälppersonal, underhålls- och ledningspersonal. Kategorisering görs i förhållande till företagets slutprodukt. Nyckelpersoner inkluderar anställda som är direkt involverade i produktionsprocessen (för tillverkningsföretag) eller i försäljningsprocessen (för handelsföretag, d.v.s. som direkt påverkar företagets slutprodukt. Nyckelpersoner "tjänar", dvs. genererar intäkter för företaget .

Hjälppersonal säkerställer aktiviteterna för den viktigaste, deltar indirekt i skapandet av den slutliga produkten, skapar verktyg och arbetskraft för huvudprocessen.

Servicepersonal inkluderar anställda som är involverade i att tillgodose företagets behov: administration, redovisning, reklam, personalservice etc.

Ledningspersonal inkluderar högsta och mellanliggande ledningar i företaget.

Ersättningspaketets struktur och innehåll och principerna för materiell ersättning för olika personalkategorier kommer att vara olika, eftersom olika kategoriers bidrag till slutprodukten är olika och det bör finnas skillnader i ersättningssystemet.

Beskrivning, analys och klassificering av jobb (befattningar)

Som ett resultat av detta skede av arbetet bör en uppfattning om funktionerna för enskilda avdelningar och positioner (jobb) erhållas, och denna idé bör registreras i relevanta dokument.

Nedan är de viktigaste informationsblocken på grundval av vilka frågorna som ingår i motsvarande frågeformulär för att utföra jobbanalys utvecklas:

arbetsplats - avdelning;

jobbtitel;

position som chef, anställd;

befattningar av personal direkt underställd den anställde;

huvudmålet med arbetet;

en lista över den anställdes huvuduppgifter och ansvarsområden;

huvudsakliga resultatindikatorer - handelns omsättning, storleken på kontrollerade finansiella resurser, antal personal, produktivitet, etc.;

information om användningen av specialutrustning eller maskiner;

information om behovet av att arbeta med människor - inom eller utanför organisationen;

särskilda omständigheter såsom obekväm arbetstid, tjänsteresor, ogynnsamma och farliga arbetsförhållanden;

erforderlig utbildning och yrkeskvalifikationer - lägsta och önskvärda nivå;

behov av utbildning;

erforderlig erfarenhet - minimal och önskvärd;

speciella färdigheter eller förmågor, såsom förmågan att arbeta med siffror, förmågan att tala tydligt m.m.

Klassificering av jobb (befattningar).

Baserat på analysen av funktionerna för jobb och positioner genomförs nästa steg - analys och klassificering av jobb (positioner) enligt graden av värde för var och en av dem för företaget. Detta kan antingen vara en enkel rankning baserad på intuitiva kriterier eller en komplex procedur för multikriteriebedömning och tilldelning av poäng till positioner och jobb. Som ett resultat är det nödvändigt att få en lista över positioner som är hierarkiskt ordnade och skiljer sig från varandra i ansvarsskala, vikten av de utförda funktionerna, bidraget till att uppnå företagets mål, den kvalifikationsnivå som krävs. och intensiteten i arbetet.

Ett enkelt sätt: rangordning enligt det allmänna kriteriet för värdet av en position inom företaget:

Utför en hierarkisk rangordning av positioner (från generaldirektören till kuriren);

Gruppera befattningar efter kategori (högsta chefer, specialister, chefer, servicepersonal, junior personal, etc.);

Tilldela lönegrader för varje position, med hänsyn till "gaffeln" för varje position;

Komplex metod: poängpositioner baserat på utvalda faktorer:

Med en grupp experter, identifiera nyckelfaktorer för att utvärdera positioner (arbetets komplexitet, erforderliga kvalifikationer, ansvar, spänning, arbetsbelastning, etc.);

Bestäm vikten av bedömningsfaktorer;

Utveckla en poängmatris för varje faktor;

Genomför ett poängförfarande för varje position för varje bedömningsfaktor;

Rangordningspositioner beroende på antalet mottagna poäng;

Bestäm "gafflar" för varje position;

Tilldela löneklasser för varje position.

Klassificeringen av jobb (befattningar) på Energia-bolaget genomfördes med hjälp av en poängmetod med faktorpoäng.

Först inhämtades beskrivningar av befattningar (befattningar), befattningsbeskrivningar och föreskrifter om avdelningar togs fram, sedan analyserades befattningsbeskrivningarna.

Expertgruppen (nyckelspecialister och avdelningschefer) identifierade de viktigaste bedömningsfaktorerna och betydelsen av varje faktor vid bedömningen av en tjänst. Som ett resultat uppstod följande faktorer:

Tabell 13