Analysmetoder i ett affärskontrollsystem. Utveckling av kontrollmetodik. Controlling och management accounting i företagsplanering

För att studera controlling används både generella vetenskapliga och specifika forskningstekniker. Allmänna metoder inkluderar analys, syntes, induktion, deduktion, analogi, modellering, abstraktion, konkretisering, etc.

Specifika metoder som används för att kontrollera inkluderar:

• 1. ABC - analys - används för att bestämma huvudpunkterna i företagets drift. I ABC-analys är uppgifter som utför funktioner på alla nivåer indelade i tre grupper:
  • - A - uppgifter utförs av en av cheferna, de kan inte delegeras, de är viktiga och komplexa. Deras lösning bidrar till företagets effektiva drift, och underlåtenhet att följa efterlevnaden orsakar ett antal problem (till exempel genomförs förhandlingar med grossistköpare av företagaren själv eller företagets chef).
  • - B - uppgifter är också viktiga uppgifter, men de kan delegeras av kompetenta medarbetare.
  • - C - uppgifter är dagliga, rutinuppgifter. De behöver delegeras för att kunna ägna mer tid åt att slutföra de viktigaste uppgifterna (till exempel administrativa och ekonomiska frågor, arbete med korrespondens etc.).

I ABC-analys överensstämmer inte tiden med att utföra dessa verk med betydelsen av dessa verk.

A-uppgifter tar cirka 5 % av tiden att slutföra. Betydelsen av A-uppgifter, med beaktande av deras bidrag till att uppnå företagets mål, uppskattas till 75 %.

C-uppgifter tar upp cirka 75 % av tiden och bidrar med 5 % till företagets intäkter.

2. Analys av värdet vid förlustpunkten. Denna metod visualiserar sambanden mellan försäljningsintäkter, kostnader och vinster.

Alla företagskostnader i samband med produktion och marknadsföring av produkter kan delas in i rörliga och fasta.

Rörliga kostnader beror på volymen av produktion och försäljning av produkter.

Fasta kostnader beror inte på dynamiken i produktionsvolymen och försäljningen av produkter.

Break-even är ett tillstånd när ett företag varken går med vinst eller förlust. Det är de intäkter som krävs för att företaget ska gå med vinst. Det kan uttryckas i antalet enheter av produkter som måste säljas för att täcka kostnaderna, varefter varje ytterligare enhet av sålda produkter kommer att ge vinst till företaget. Skillnaden mellan den faktiska kvantiteten sålda produkter och break-even försäljningsvolymen är säkerhetszonen (vinstzonen), och ju större den är, desto starkare är företagets finansiella ställning.

Break-even försäljningsvolym och företagets säkerhetszon är grundläggande indikatorer i utvecklingen av affärsplaner, motivering

ledningsbeslut, bedömning av företagens verksamhet, som varje revisor, ekonom och chef bör kunna bestämma och analysera.

Beräkningen av dessa indikatorer baseras på följande interaktion: kostnader - försäljningsvolym - vinst.

Skillnaden mellan den faktiska break-even försäljningsvolymen är en säkerhetszon, som visar med hur många procent den faktiska försäljningsvolymen är högre än den kritiska, där lönsamheten för försäljningen är noll.

Analys av värdet vid brytpunkten används för att:

• - fastställande av målvinst;
• - att fatta beslut om produktionsvolymen för vissa typer av produkter;
• - att eliminera kontrollen över prispolitiken;
• - för att fatta investeringsbeslut;
• - att fastställa kritiska intäkter;
• - att fastställa företagets finansiella stabilitet.
• 3. Metod för att beräkna täckningsbelopp - med denna kontrollmetod dras först rörliga och sedan fasta kostnader från intäkterna. Detta låter dig bestämma vilken vinst eller vilket produktionsresultat som kommer att finnas kvar för företaget när du säljer produkten till marknadspris. Vinst uppstår när täckningsbeloppet för alla försäljningsprodukter är större än beloppet av fasta kostnader.
• 4. Metod för investeringsberäkning:
  • - Mål för investeringsberäkningar:
    • - fastställande av lönsamheten för enskilda investeringsprojekt;
    • - urval av investeringsobjekt från flera alternativ;
    • - bildande av investeringsprogram;
  • - Data som krävs för investeringsberäkningar:
  • - intern (rörliga och fasta kostnader, intäkter och kostnader, lönsamhet, likviditet, produktivitet, marknadsandelar, etc.)
  • - externa (marknadsförhållanden, tekniska framsteg, priser, lagstiftning, tillstånd på arbetsmarknaden, etc.).
  • - Metoder för investeringsberäkningar.

Bedömningen av enskilda investeringsobjekt görs med statistiska och dynamiska metoder.

Statistiska metoder:

• a) metod för kostnadsjämförelse;
• b) metod för vinstjämförelse;
• c) metod för att beräkna lönsamhet.
• d) Metod för beräkning av avskrivning (återbetalningstid).

Dynamiska metoder:

• a) Metod för att beräkna kapitalets värde.
• b) metod för beräkning av intern lönsamhet.

Styrverktyg.

Beslutsfattande teori tjänar till att beskriva och formulera ledningsprocessen, om planering, ledning och kontroll anses vara chefernas huvudsakliga verksamhetsområden. Planering intar en central plats i beslutsteorin och är en regelbundet upprepad beslutsprocess. Processerna för planering och kontroll över genomförandet av planer beror till stor del på företagets specifika ledningsstil och är förknippade med chefers övertagande av vissa ansvarsområden. Därför utgör även psykologi, filosofi och affärsetik den teoretiska grunden i ledningsprocessen.

Ett företag kan representeras som ett mycket komplext öppet sociotekniskt system kopplat av specifika relationer med den yttre miljön. För att göra vinst och uppnå andra mål producerar företaget varor (varor och tjänster) för att tillfredsställa efterfrågan utifrån. Samtidigt interagerar delar av företagets potential (personal och produktionsmedel) med objekt. Dessa åtgärder inkluderar processer förknippade med mottagande, bearbetning, överföring och ackumulering av materiella och immateriella, verkliga och nominella fördelar (pengar). I det följande förstås verkliga varor i första hand som information och materiella varor, eftersom ett industriföretag i första hand kännetecknas av produktion av materiella varor som ett resultat av handlingar av människor eller maskiner som bearbetar eller bearbetar råvaror, material och halvfabrikat under den tekniska processen. Produktionen av varor är också förknippad med tillhandahållandet av tjänster.

Information, material och nominella varor - objekt med vilka åtgärder utförs - representerar element av input och output. Om produktionen av ett element är ingången av ett annat element, bildas information, råvaror och även kassaflöden mellan dem. Dessa flöden passerar genom företaget och förbinder det med den yttre miljön. Informationsflöden sker delvis utan åtföljande flöden av varor och pengar. Varuflöden och andra reala flöden, samt kassaflöden, kan hanteras med hjälp av informationsflöden.

Ett industriföretag kan betraktas som en del av samhällsekonomin med de ovan nämnda in- och utflödena (fig. 1.4).

Ris. 1.4

Planera. Beslutsprocessen relaterad till framtiden kallas planering. Planering i vid bemärkelse innebär att, på grundval av systematiska förberedelser, fatta ledningsbeslut relaterade till framtida händelser och antagande av planer.

Huvudpunkten med planering är att öka företagets produktivitet och effektivitet genom:

• - Målinriktning och samordning av alla evenemang i företaget;
• - identifiera risker och minska deras nivå;
• - uppdelning och därmed förenkling av processer;
• - öka flexibiliteten och anpassningsförmågan till förändringar.

Planeringen drivs av analyser och prognoser, vars resultat innehåller relevanta jämförelser av de förväntade effekterna av framtida betydelsefulla alternativ. I önskan att identifiera de bästa alternativen, målen och sätten att uppnå dem manifesterar sig optimeringsfunktionen.

Kontrollera. Kontroll är en fortsättning på planering och följer med processen att genomföra planer. Kontroll innebär att fastställa och dokumentera faktiska indikatorer och jämföra dem med planerade indikatorer för att fastställa prestationsresultat. Kontroll inkluderar också jämförelse av indikatorer för förväntat och faktisk genomförande av planer, kontroll av tillåtligheten av initiala lokaler och övervakning av den metodologiska och materiella konsekvensen av planeringsprocessen.

Kontroll omfattar även en uppsättning åtgärder för att analysera sannolika avvikelser från planerade indikatorer. Jämförelse och analys stimulerar till nya beslutsprocesser, som i sin tur initierar korrigerande åtgärder och ger långsiktiga lärandeeffekter.

Den huvudsakliga innebörden av kontroll är att skapa garantier för genomförandet av planer och att generellt öka effektiviteten i förvaltningsprocessen.

Den uppsättning ledningsbeslut som fattas av högsta ledningen definieras ofta som företagets policy. Politiska beslut inkluderar först och främst beslut relaterade till företagets allmänna mål, som uttrycker företagets filosofi, d.v.s. ledande befattningshavares gemensamma eller överenskomna värderingar.

Företag som har implementerat och använder styrverktyg får betydande ekonomiska fördelar genom hantering av planeringsprocedurer, beslutsfattande och erhållande av aktuell information om sin egen verksamhet, figur 1.5 (bilaga 1)

Effektiv företagsledning är omöjlig utan tillförlitligt informationsstöd som krävs för att fatta beslut om de viktigaste områdena och verksamhetsområdena, inklusive aktuell och strategisk planering i samband med marknader, produkter, kunder, divisioner av företaget etc. För att fatta sådana beslut, den mest tillförlitliga, Den information som genereras på grundval av kontroll är av hög kvalitet och i rätt tid. Sålunda är huvudsyftet med funktionen för kontroll i ett företag den systematiska insamlingen av information som är nödvändig för analys, dess bearbetning och presentation för de viktigaste användargrupperna.

För att utföra dessa funktioner har controlling en uppsättning metoder och verktyg, som inkluderar: ett redovisningssystem, traditionella förvaltningstekniker, samt metoder för matematisk statistik och ekonometriska metoder.

Låt oss mer i detalj överväga de av dem som har fått allmänt erkännande, har en entydig tolkning och presenteras i utbildnings- och vetenskaplig litteratur utan några betydande variationer.

Det primära informationsverktyget vid kontroll är redovisningssystemet, som inkluderar redovisning, finansiell, statistisk och förvaltningsredovisning. I sin enhet ger dessa typer av redovisning kontroll med intern information om resurser, deras källor, anvisningar och effektiviteten i användningen. Redovisningssystemet genererar också data som används för att kontrollera de processer som sker på företaget och resultaten av aktiviteter inom produktions- och cirkulationsområdet.

Redovisningssystemet på ett företag har historiskt utvecklats, från den ursprungliga klassiska formen, där redovisningen dominerade, till den moderna formen, där de fyra specialiserade områdena för redovisningsfunktionen som anges ovan har utvecklats. Förvaltningsredovisning är innehållsmässigt närmast att kontrollera. Den direkta användningen av redovisningsdata vid controlling är av begränsat värde. Redovisningen utför sina mycket betydande och ansvarsfulla funktioner, men den är inte direkt inriktad på att betjäna ett antal ledningsfunktioner. Således innehåller redovisning information om resultatet av affärstransaktioner för den senaste perioden, och för kontroll är det viktigt att generera information om företagets framtid. I redovisningen dokumenteras uppgifter om produktionskostnader noggrant och för kontroll är frågor om vinstgenerering i nutid och på lång sikt av prioritet. En betydande del av den information som är nödvändig för kontroll avser inte redovisningens omfattning. Det är till exempel system med prognos- och planindikatorer.

Den centrala källan till intern information för kontroll är företagets redovisningssystem. Därför är det nödvändigt att ha god kunskap om mål, metoder, funktioner och innehåll i alla typer av redovisning. För att lösa problem med kontroll är den viktigaste redovisningsinformationen följande: produktionskostnader, produktionsvolym, investeringsaktiviteter, finansiella indikatorer. Huvuddelen av informationen bör representeras av indikatorer som faktiskt kan ändras till följd av genomförandet av förvaltningsbeslut. Det är särskilt nödvändigt att noggrant övervaka indikatorer som gör att du kan diagnostisera situationen inom området flaskhalsar och de som bestämmer möjligheterna att förverkliga företagets konkurrensfördelar.

Ett av de viktigaste kraven för redovisningsinformation som används vid kontroll är dess lämplighet för att övervaka framgången för genomförandet av planerade beslut. Sådan information representeras av ett system av målindikatorer som entydigt karakteriserar innehållet i fattade förvaltningsbeslut. Som en del av kontrollen utförs kontrollaktiviteter - de faktiska värdena på indikatorerna jämförs med planerade mål. Baserat på analysen av identifierade avvikelser, formar och lämnar kontrolltjänsten förslag till företagsledningen om lämpligheten av att införa korrigerande åtgärder.

Låt oss använda ett specifikt exempel för att avslöja innebörden av kravet på redovisningsinformationens lämplighet för att fatta ledningsbeslut i planeringsprocessen. Den viktigaste delen av planen är ett block av indikatorer som bestämmer utsikterna för företagets utveckling och dess lönsamhet. Dessa indikatorer bör karakterisera förändringar i produktionens omfattning och struktur, vilket ökar effektiviteten i resursanvändningen. De viktigaste numeriska indikatorerna är mängden kostnader och produktionsvolym per produkttyp.

Först och främst måste redovisningsinformation som det huvudsakliga styrverktyget innehålla faktiska data om kostnader och produktionsvolymer per produkttyp per basdatum. Dessa data, i kombination med de förväntade egenskaperna för intensiteten av deras förändring, används av kontrolltjänsten som grund för beräkning av planerade målkostnader och produktionsvolymer för planerade datum.

När varje datum kommer inom planeringshorisonten behöver kontrolltjänsten återigen redovisningsinformation: nu kräver den data om faktiska kostnader och produktionsvolymer för varje år för varje typ av produkt. Efter att ha jämfört faktiska och planerade indikatorer och analyserat avvikelser, genererar kontrolltjänsten förslag för företagets ledning om behovet av att justera de planerade indikatorerna för de återstående åren av planeringsperioden. Sådana justeringar kan inkludera en förändring av planen för strukturen för tillverkade produkter: en minskning av produktionen av produkter för vilka det fanns en oväntad minskning av efterfrågan, en ökning av produktionen av produkter för vilka en stabil efterfrågan kvarstår och nya möjligheter har öppnats upp för att minska kostnaderna per produktionsenhet. Behovet av att anpassa planen kan orsakas av nya investeringsmöjligheter som har öppnat sig, ökade konkurrensfördelar på utländska marknader etc.

Kontrollmetoden bygger på att förtydliga och justera systemet med nyckelindikatorer som kännetecknar företagets tillstånd som ett ekonomiskt system och processerna för dess funktion. Effektiviteten av genomförandet av ledningsbeslut och företagets strategi beror på ett korrekt utformat system av analytiska indikatorer som utvärderar verksamheten i företaget. Detta system av indikatorer bildas på grundval av aktuella indikatorer för organisationens funktion, på information som erhållits under analysen av produktionsflaskhalsar.

Controlling säkerställer utvecklingen av indikatorer och tekniker som används i konkurrensanalys. Konkurrensmiljön i en organisation förändras ständigt, vilket kräver övervakning av den yttre miljön. Förändringar i marknadsförhållanden inkluderar förskjutningar i förhållandet mellan utbud och efterfrågan, förändringar i det genomsnittliga marknadspriset, förändringar i konsumenternas krav på varornas kvalitet etc. För att utforma och planera din egen konkurrensstrategi är information om marknadsläget. nödvändig. Med hjälp av sådan information kan ett företag identifiera sina egna styrkor, på grundval av vilka nya strategier kommer att utvecklas. Som en del av denna strategi måste företagets svagheter elimineras.

En viktig metodisk teknik som används för att kontrollera är portföljanalys, som används för att förbättra strategisk planering i ett företag. En nyckelfaktor för ett företags framgång är tillgängligheten och implementeringen av portföljstrategier. Ett företags portfölj avser dess relativa marknadsandel, produktportfölj, kundportfölj och företagsportfölj. Portföljanalys gör det också möjligt att identifiera stadierna i livscykeln och lönsamheten för enskilda produktgrupper. Med dess hjälp förutsägs också behovet av att utveckla nya produkter och de ekonomiska resurser som krävs för detta bestäms.

Arsenalen av metodologiska kontrollverktyg inkluderar den välkända matrisen från Boston Consulting Group, som låter dig bestämma den strategiska positionen för ett företag inom varje område av dess verksamhet. Baserat på analysen av denna position är det möjligt att välja rätt strategi för företagets agerande på marknaden och den optimala strategin för omfördelning av finansiella flöden mellan olika verksamhetsområden. Boston Consulting Group-matrisen delar upp alla delar av ett företag i fyra grupper: stjärna, kassako, hund och vildkatt. Varje grupp kräver sin egen strategi.

"Stars" är ett idealiskt fall som kombinerar höga marknadstillväxtutsikter med företagets starka position i det. De har potential att vara marknadsledare ända fram till mättnadsstadiet.

”Kassakor” – företaget har en stark position på en mogen marknad. Denna situation ger företaget höga, stabila vinster, även om tillväxt inte förväntas. Vinsten från "kassorna" investeras i andra, mer lovande verksamhetsområden.

"Hundar" – företagets svaga ställning kombineras med låga marknadstillväxt. Sådana verksamhetsområden är föga lovande, företaget försöker bli av med "hundarna".

"Wild cats" – företagets position är skakig, men utsikterna för marknadsutveckling är ganska frestande. De kallas också "svåra barn". Företaget har flera strategiska alternativ: investera och förvandla "vildkatten" till en "stjärna" eller avveckla denna verksamhet.

Potentialanalys används också som en kontrollerande metod. Ett företags potential definieras som förmågan att säkerställa lönsamhet och vinst i framtiden. Kontrollens uppgift är att årligen analysera potential för att systematiskt följa nivån och effektiviteten av dess användning.

Vid kontroll används den välkända SWOT-analysmetoden. Detta är en analys av ett företags kapacitet, baserad på att identifiera företagets styrkor och svagheter (intern analys), såväl som de möjligheter och hot som genereras av marknaden (extern miljöanalys). De viktigaste möjligheterna och hoten för företaget bestäms av sådana förhållanden som den ekonomiska situationen i landet, regionen; Marknadsvillkor; teknikförändringar; förändringar i den demografiska situationen; nivå av politisk stabilitet. En organisations styrkor och svagheter inkluderar nyckelframgångsfaktorer som har störst inverkan på företagets prestation och som avgör situationen i ett givet företag i jämförelse med dess konkurrenter.

GAP-analys (strategic hatch analysis) är ett av de klassiska långsiktiga planeringsverktygen som används vid controlling. Kärnan i metoden är att fastställa avvikelser från den önskade utvecklingen av situationen från det förväntade. Metoden bygger på en kvantitativ jämförelse av extrapolerade eller modifierade värden av önskade och förväntade målvärden, som kan vara lönsamhet, vinst, omsättning etc. Begränsningen med denna metod är företagets nuvarande policy, som antas att vara oförändrad under hela planperioden. Om den önskade utvecklingen (målkurvan) avviker från den förväntade utvecklingen vid en grafisk avbildning av dynamiken i målvärdet, så uppstår en så kallad strategisk "lucka". Metoden bygger på antagandet att om en sådan ”lucka” inte stängs i tid så är det inte garanterat att företaget överlever på lång sikt. GAP-analys är grunden för att utveckla strategier som säkerställer eliminering av strategiska "fällor". När "luckor" upptäcks söker marknadsförings- och kontrolltjänster efter strategier angående produkter och marknader som skulle tillåta dem att "stänga" de framväxande "luckor" på lång sikt. Ledning och chefer för företaget måste, tillsammans med controllers, systematiskt bedöma eventuella avvikelser av den önskade utvecklingsbanan från den mest sannolika trenden på lång sikt. På så sätt bedöms omfattningen av strategiska luckor. Den nämnda önskade banan bestäms av företagets strategiska mål. Om organisationen inte har vidtagit särskilda åtgärder för att förbättra konkurrenskraften och inte har skapat ny potential för framgång, så är det med största sannolikhet inte den önskade, utan den förväntade utvecklingsbanan som realiseras. Att identifiera det strategiska gapet bör föranleda utvecklingen av en ny strategi eller modifiering av en gammal så att långsiktiga mål kan uppnås.

En effektiv kontrollmetod är STEP-analys, som täcker sociala, teknologiska, ekonomiska och politiska aspekter av organisationens verksamhet. Dess innehåll är en analys av företagets mikromiljö, inklusive en analys av faktorer: sociodemografisk, ingenjörskonst och teknik, samhällets ekonomiska dynamik, miljömässig, etisk, politisk, juridisk (intern och extern lagstiftning i landet). I analysprocessen identifieras förändringar och trender, och de som kan vara betydelsefulla för företaget identifieras.

Controlling använder också metoden att ta fram ett framtidsscenario, vilket är viktigt för att avgöra hur det strategiska gapet ska täppas till. Förändringar i den yttre miljön påverkar först och främst potentialerna: försäljning, produktion, utbud. Vanligtvis utvecklas flera scenarioalternativ, från vilka ett väljs och på grundval av det bildas en lämplig strategisk plan för företagets utveckling. Processen att skriva scenarier omfattar åtta steg:

1) strukturera och formulera frågan utifrån analys av grundläggande information;

2) lyfta fram affärskritiska punkter;

3) prognos för förändringar i kritiska faktorer i den inre miljön;

4) prognos för förändringar i den yttre miljön;

5) jämförelse av resultaten från den tredje och fjärde etappen, justering av indikatorer;

6) introduktion till analys av möjliga destruktiva händelser;

7) fastställa konsekvenser;

8) vidta åtgärder.

ABC-analys spelar en betydande roll i kontroll, vilket används för att optimera lagernivåer, minska antalet rörelser i lagret, minska stöld av materialtillgångar etc. ABC-analys är ett av de effektiva kontrollverktygen. Huvudidén med ABC-analys är att välja från hela uppsättningen objekt av samma typ de mest betydelsefulla ur de uppsatta målens synvinkel. Den huvudsakliga uppmärksamheten bör fokuseras på de valda objekten. Det första steget av ABC-analys är formuleringen av analysens mål. Därefter identifieras kontrollobjekten som analyserats med ABC-metoden. Följande steg är valet av en klassificeringsegenskap för kontrollobjekt, gruppering av kontrollobjekt, konstruktion av ABC-kurvan och erhållande av slutresultatet - avgränsning av uppsättningen kontrollobjekt i tre grupper: A, B och C. Den mest typiska är följande gruppförhållanden:

♦ grupp A – täcker 20 % av förvaltningsobjekten och ger 80 % av resultatet (vinst);

♦ grupp B – utgör 30 % av kontrollobjekten och ger 15 % av resultatet;

♦ grupp C – täcker 50 % av förvaltningsobjekten och ger endast 5 % av resultatet.

Marginalanalys används även inom kontrollområdet. Genom att analysera värdena vid break-even-punkten bestäms följande: a) break-even-schema; b) kritisk försäljningsvolym; c) kritisk produktionsvolym osv.

Vid controlling används metoden för beräkning av täckningsbelopp. Täckningsbeloppet bestäms som skillnaden mellan försäljningsintäkter och rörliga kostnader. För att säkerställa företagets vinst är det nödvändigt att de ackumulerade täckningsbeloppen för alla sålda produkter överstiger de fasta kostnaderna i företaget.

Av mångfalden av metoder och verktyg för kontroll valdes endast de vanligaste i praktiken ut och beskrevs kort. Beroende på företagets profil och dess produktionspotential väljs de mest lämpliga kontrollmetoderna och verktygen för specifika förhållanden. Vid en första anblick kan det tyckas att välkända förvaltningsmetoder listades här och därför tillför controlling inget nytt till området ekonomisk analys. Faktum är att det specifika med kontroll är att det integrerar redan etablerade metoder i ett enda system och därigenom ger en ny kvalitet på analytisk aktivitet. Denna nya kvalitet består i analysens komplexitet, möjligheten att dubbelkontrollera de resultat som erhållits med olika metoder och implementeringen av principen om komplementaritet mellan olika metoder. Det är här implementeringen av principerna för en systemansats inom kontrollområdet kommer till uttryck. Controlling är inte begränsad till användningen av metoder som utvecklats inom ledningen. Inte mindre lovande är ekonomiska-matematiska och ekonometriska metoder. På grund av den enorma mängden av denna grupp av metoder, kommer vi att begränsa oss till bara några få exempel från deras lista.

Det mest relevanta är användningen av ekonomiska och matematiska metoder vid prognostisering och planering. Således utförs analysen av dynamiken i ekonomiska processer med hjälp av indikatorer för absolut tillväxt, tillväxttakt, tillväxt och det absoluta värdet av 1% tillväxt. Baserat på dessa elementära dynamikindikatorer beräknas deras genomsnittliga värden som helhet för en viss verksamhetsperiod för företaget. För att analysera strukturella förändringar i produktsortimentet, i sammansättningen av anläggningstillgångar och personal i företaget, används speciella generaliserande indikatorer: linjära och kvadratiska koefficienter för absoluta strukturella förändringar, ett index för strukturella skillnader. En viktig roll i kontrollen spelar övervakningsmetoden, som i regel använder sig av en samplingsmetod, vars matematiska apparat bildas inom ramen för statistisk teori. Ett obligatoriskt kontrollverktyg är metoden för att analysera orsak-och-verkan-samband, som använder ekonometriska modeller för korrelations-, regressions- och spridningsanalyser.

Huvudmålet för en organisation är att göra insatser produktiva.

P. Drucker

Controlling är en viktig del av aktivitetsledningssystemet, en metodik som säkerställer beslutsfattande och genomförande. Detta är ett brett ämne, som är svårt att presentera i en kort artikel, så vi uppmärksammar dig på de grundläggande punkterna om kontrollens roll och innehåll i ett företags verksamhet, om organisation och förvaltning av finansiell kontroll, om egenskaper hos finansiell kontroll i ett tillverkningsföretag.

Konceptet, rollen och betydelsen av att kontrollera i aktiviteter

Att säkerställa att företagets effektivitet och effektivitet kommer till uttryck i ekonomin. Företagsekonomi är skicklighet, konsten att bedriva aktiviteter på ett sådant sätt att man uppnår effektiva resultat, hantera den interna miljön utifrån mål i den yttre miljön.

Nyckelfaktorer för effektivitet och effektivitet:

• extern - konsument, produkt, marknad (PTR);
• internt - processer, resurser, arbetskraft (PRT).

Kärnan i ekonomi är att påverka objekt och ämnen i riktning mot viktiga framgångsfaktorer genom hantering av processer, resurser och arbetskraft.

Ekonomins huvudsakliga verktyg är organisation och ledning av aktiviteter.

Organisation av aktiviteter är ett komplext system som syftar till intern ordning och reda, konsekvens i beslut, processer och åtgärder som leder till att målen uppnås; aktivitetsmodell.

Organisation (från det grekiska organizo - arrangera, ὄργανον - instrument) är en uppsättning aktiviteter och åtgärder som syftar till att erhålla optimala förutsättningar för att uppnå vilket resultat som helst, grunden för aktivitet.

Organisationens roll för att uppnå effektivitet och effektivitet är att den är ett verktyg för:

• aktivitetsriktningar för framgång i den yttre miljön;
• multiplicera ansträngningar och möjligheter för att uppnå framgångsrika resultat;
• ökad arbetsproduktivitet i den inre miljön;
• optimering av resursåtgång under verksamhetens gång.

Organisation av aktiviteter innebär syntes av organisatoriska delsystem:

• Att bestämma målen för aktiviteten - de avsedda resultaten.
• Strategi för att nå mål (Hur ska vi nå resultat? Hur ska vi kontrollera förändringar i den yttre miljön?).
• Taktik (Hur ska vi hantera implementeringen av strategin?).
• Att sätta uppgifter som härrör från mål, strategi, taktik (Vilka uppgifter (delmål) behöver lösas för att implementera strategin?).
• Delsystem för konstruktion och omarbetning av affärsprocesser. Utveckling av rationella processer för produktion och försäljning av varor, förvaltning (Vilka nyckelåtgärder kommer vi att vidta för att implementera strategin inom ramen för den valda taktiken? Vilka teknologier kommer vi att använda?).
• Delsystem för att fatta och verkställa beslut, organisationsstruktur. Specialisering och samarbete av arbetskraft. Strukturera aktiviteter, delegera rättigheter och befogenheter vid implementering av processer för produktiv implementering av affärsprocesser.
• Delsystem för arbetsstrukturering (personal) - bemanning, arbetsbeskrivningar och profiler. Arbets- och vilolägen.
• Delsystemet av företagsstandarder är proceduren och reglerna för att fatta och verkställa beslut, interaktion inom organisationsstrukturen. Utveckling av rutiner och regelverk för beslutsfattande, agerande, interaktion mellan avdelningar och medarbetare.
• Delsystem av nödvändig infrastruktur och arbetstillfällen. Vilka resurser som behövs för att nå mål, implementera strategier, taktik. Designa bekväma och produktiva arbetsförhållanden. Tillämpning av progressiva medel och arbetstekniker.
• Delsystem för att organisera urval, placering och utveckling av personal. System för betalning och arbetsincitament.
• Delsystem för att tillhandahålla nödvändiga resurser (Hur attraherar, använder, utvecklar vi resurser? Hur introducerar vi innovationer?).

Ledning används för att omvandla organisationen till resultat. Management (från franska) - konsten att styra mot ett mål; medvetna, målmedvetna påverkan av subjekt på aktivitetsobjekt för att uppnå förväntade resultat.

Ledning (styrning) är ett system och en process för ledning inom en organisation för att optimera resultat (Fig. 1).

Ris. 1. Organisation och ledning av företagets verksamhet

Ledningen är alltså drivkraften för det praktiska genomförandet av aktiviteter, en uppsättning sätt att implementera beslut från ägare till chefer och anställda.

Kontrollsyfte:

1. Omfattande och systematisk handlingsriktning för att uppnå mål.

2. Interaktion mellan deltagare inom och mellan affärsprocesser. Synergi av ansträngningar till effektivitet och effektivitet.

3. Säkerställa utvecklingen av informerade beslut och åtgärder. Generera information för ledningsbeslut, åtgärder och resursallokering för att slutföra uppgifter.

4. Resursbildning för att genomföra strategin. Fördelning av resurser mellan affärsprocesser och kontrollcenter.

5. Samordning av insatser och samspel mellan ledningscentraler och medarbetare. Kommunicera handlingsplanen och förväntade resultat till utövarna.

6. Påverkan på personalens verksamhet.

7. Koppling och omvandling av resurser till produkter och inkomster.

8. Optimering av resurskostnader och kapitaltillväxt.

9. Uppföljning och analys av aktiviteter och resultat.

10. Motivation av personal för ett effektivt genomförande av den antagna strategin och uppnående av planerade resultat, utveckling och implementering av innovationer.

11. Uppfattning om nuvarande och framtida förändringar.

12. Att uppnå önskade kvantitativa och kvalitativa resultatmål.

Diagrammet för aktivitetshanteringssystemet visas i fig. 2.

Ris. 2. Diagram över aktivitetsledningssystemet

I processen med att utveckla vetenskapen och praktiken för att hantera organisationer uppstod en specialisering inom ledningssystemet, som kallades kontrollerande.

Controlling är ett målinriktat integrerat system för information, analytiskt och metodologiskt stöd för chefer i processen för planering, kontroll, analys och ledningsbeslut inom alla funktionella områden av företaget.

Följaktligen betyder termen "ekonomisk kontroll" processen för ledning, reglering, övervakning och kontroll av ett företags komplexa verksamhet (Fig. 3).

Styrning som system är en del av det övergripande ledningssystemet, ett delsystem av information, analytiskt och metodiskt stöd för chefer i processen att fatta och implementera beslut, som syftar till att uppnå den yttre miljöns mål.

Kontroll som en process är processen att samla in, bearbeta och tillhandahålla information till försökspersoner om föremål och resultat av ekonomisk aktivitet i ledningssystemet; informationstjänst i processen för beslutsfattande och verkställighet.

Typer av kontroll:

• komplex (ekonomisk);
• process (marknadsföring, produktion, försäljning, kommersiell);
• resurs (ekonomi, personal, information, etc.);
• arbetskraft (arbetskraftsindikatorer).

Ris. 3. Ekonomisk kontrollsystem

Innehåll i kontroll i ledningssystemet

Målen för kontroll är målen för företagsledning: effektivitet och effektivitet av aktiviteter, uppnående av de önskade kvantitativa och kvalitativa prestationsmålen.

Målet med ekonomisk kontroll är den operativa (vardagliga) tillämpningen av ledningssystemet, genomförandet av fattade beslut (uppnående av planerade indikatorer för innevarande år) inom ramen för systemet och processen för att organisera aktiviteter.

Kontroll krävs:

• ägare - att implementera strategin, hantera den verkställande ledningen (planering, kontroll, motivation);
• verkställande direktorat - att genomföra strategin, hantera nuvarande och operativa aktiviteter, öka arbetsproduktiviteten (beslut, åtgärder, interaktioner);
• investerare - att fastställa hållbarheten i utveckling och aktivitetspotential;
• anställda - att förstå mål, mål, handlingar, interaktion vid lösning av tilldelade uppgifter.

Kontrollfunktioner:

• generering och presentation av ledningsinformation;
• övervaka genomförandet av beslut av styrande organ. Förhindra negativa resultat;
• analys av ekonomiska indikatorer, identifiering av avvikelser från planerat, standardvärden, identifiering av orsaker. Förslag på förbättring av aktiviteter.

Styra objekt:

• kontrollcenters beslut och åtgärder. Processer, resurser, arbetskraft, risker;
• information om aktiviteter (genomförande av planer, indikatorer);
• prestationsresultat. Reserver för att öka effektiviteten.

Styrande baser:

• Ryska federationens lagstiftning;
• stadga, beslut av företagets högsta ledningsorgan;
• strategi för företagsutveckling;
• taktik: lokala strategier (produktion, försäljning, ekonomi, personal), organisationssystem (struktur, företagsstandarder, organisation av arbete och betalning), företagsledningssystem (system: planering och budgetering, information, kontroll, motivation);
• sätt, metoder, medel för att kontrollera.

För din information. Metod är en sekventiell ordning av åtgärder för att uppnå mål och resultat. Metod är en uppsättning praktiska och teoretiska tekniker och operationer som är underordnade att lösa ett specifikt problem.

Kontrollmetoder:

• mätning och utvärdering;
• planera;
• generering och tillhandahållande av information;
• kontroll och analys;
• samordning av beslut. Projektexamen.

Kontrollmetoder:

• styrkortsmetoder (Balanserat styrkort, etc.);
• metoder för informationsgenerering (RFS, IFRS, GAAP);
• SWOT-analys;
• CVP (Cost - Volume - Profit) - analys av volym, kostnader och vinster;
• metoder för att bedöma investeringarnas effektivitet;
• metoder för faktor- och systemanalys;

Ekonomiska indikatorer för kontroll:

• marknad: marknadsandel, antal köpare, antal och försäljningsvolym, etc.;
• finansiellt: tillgångar, intäkter, kostnader, vinst, finansiell stabilitet, etc.;
• arbete: produktivitet, löner;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) - resultat före räntor och skatter;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) - resultat före räntor, skatter och avskrivningar;
• EVA (Economic Value Added) - ekonomiskt förädlingsvärde;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) - vägd genomsnittlig kapitalkostnad;
• andra ekonomiska indikatorer beroende på verksamhetens särdrag, organisation och juridisk form samt val av företag.

Styrverktyg - IT-verktyg, mjukvara (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3, etc.).

Specifikationen av innehållet och funktionerna för kontroll beror på typen och omfattningen av företagets verksamhet.

Innan man implementerar ett kontrollsystem är det nödvändigt att jämföra ökningen av företagseffektiviteten (både på kort och lång sikt) som ett resultat av användningen av systemet och kostnaderna för dess konstruktion.

Ekonomistyrning är en del av ekonomiförvaltningens funktioner.

Finans är en allmän ekonomisk term som betyder både kontanter och andra resurser i monetärt värde, beaktade i deras skapande och rörelse, distribution och omfördelning, användning och ekonomiska relationer som bestäms av ömsesidiga uppgörelser mellan affärsenheter, kassaflöde, penningcirkulation, använda pengar.

Ekonomisk förvaltning är konsten att hantera finansiella resurser för utvecklingen av ett företag, såväl som den monetära bedömningen av alla resurser och handlingar i företaget.

Finansiella resurser är ett företags tillgångar som används för att generera inkomster och som finansieras med skulder.

Finansförvaltningens roll är att säkerställa att företagets ekonomi fungerar effektivt och effektivt baserat på strukturen och funktionerna för finansförvaltningen.

Finansieringsfunktioner: resursgenerering, distribution, kontroll, utvärdering.

Ekonomistyrningsuppgifter:

• effektiv bildning av den nödvändiga mängden finansiella resurser för att genomföra planer;
• optimering av risker och lönsamhet;
• ökning av tillgångens omsättning;
• balanserad fördelning av medel mellan processer och kontrollcenter;
• säkerställa företagets finansiella stabilitet och lönsamhet;
• information och analytiskt stöd för beslutsfattande och genomförande.

Principer för ekonomisk förvaltning:

• integration med det övergripande företagsledningssystemet;
• alternativa lösningar och alternativkostnad;
• komplexitet och konsekvens i organisation och ekonomisk förvaltning;
• strategisk inriktning av ledningen (framtida konsekvenser av nuvarande beslut).

Ekonomistyrningsfunktioner:

• organisering av finansiella aktiviteter;
• finanshantering;
• finansiell kontroll.

Finansförvaltningsobjekt:

• beslut och åtgärder;
• tillgångar - skulder. Resurser;
• inkomster - utgifter. Utgifter. Vinst;
• kontanter;
• risker;
• finansiell information;
• finansiella relationer (transaktioner, kommunikation med motparter etc.);
• investeringar;
• finansiell likviditet och stabilitet;
• skatteoptimering;
• andra beroende på verksamhetens och företagets särdrag.

1. Organisation av ekonomiförvaltningen (struktur, processer, standarder, infrastruktur, urval och placering av ekonomiförvaltningspersonal).

2. Marknadsföring av utländska marknader och miljö.

3. Organisation av finansiella förbindelser med den yttre miljön (statliga organ, motparter).

4. Optimering av avvecklingar, risker: transaktioner, typer av avvecklingar (leasing, factoring, etc.), försäkringar och andra former.

5. Övervakning av den interna finansiella miljön: förändringar, genomförande av beslut: strategisk, aktuell, överensstämmelse med lagstiftning, statliga och interna företagsstandarder, organisation och finansiell förvaltning i det ekonomiska systemet.

6. Budgetering av aktiviteter, resurser, kontrollcenter.

7. Genomförande av aktuella ekonomiska planer och budgetar.

8. Insamling, bearbetning och tillhandahållande av information om ekonomiska resultat. Mäta och bedöma fakta, risker och prestationer. Tillämpning av informationsteknik.

9. Ekonomistyrning och analys av aktiviteter och resultat.

Finansiell kontroll- En finansiell förvaltningsfunktion som syftar till att säkerställa optimering av effektivitet och effektivitet, uttryckt i att maximera positiva finansiella indikatorer: inkomst, kostnader, vinst, finansiell stabilitet genom metoder, metoder och kontrollmedel.

• deltagande i metodologisk förberedelse av ekonomisk förvaltning (finansiell strategi och policy, standarder, metoder, metoder, medel);
• deltagande i finansiell budgetering av aktiviteter i allmänhet och kontrollcenter (divisioner);
• deltagande i utarbetandet av beslut, tillhandahållande av finansiell information. Förebygga negativa konsekvenser av beslut och handlingar;
• insamling, bearbetning, tillhandahållande av information om ett företags ekonomiska verksamhet i en finansiell bedömning. Organisation och underhåll av förvaltningsredovisning;
• kontroll över genomförandet av finansiell strategi och policy, beslut av högre ledningsorgan, utförande av order, bildande och användning av tillgångar, skulder, intäkter och kostnader, vinst, finansiella resultatindikatorer i enlighet med planer och budgetar;
• analys av: ekonomiska resultat, avvikelser i planerade indikatorer genom faktorer av effektivitet och effektivitet, utvecklingsreserver;
• utveckling av förslag för att förbättra verksamheten och öka effektiviteten.

Sammansättningen och omfattningen av funktionerna och uppgifterna för finansiell kontroll beror på typen, omfattningen av verksamheten, specifikationerna för ett visst företag och begränsas av en förståelse för rationalitet och effektivitet (bör inte komplicera verksamheten, effektiviteten; utvecklingskostnaderna och genomförandet är fullt motiverat av fördelarna med tillämpningen).

Finansiell kontroll är en integrerad del av ekonomisk kontroll och baseras på dess grunder, metoder, metoder och medel (som anges ovan). Financial controlling är specialiserad på objekt och ytterligare metoder.

Finansiell kontrollmetoder:

• Aktivitetsbaserad kostnadsberäkning - redovisning av kostnader per typ av aktivitet;
• Aktivitetsbaserad budgetering - planering baserad på åtgärder;
• RSFO, IFRS, GAAP - finansiella rapporteringsstandarder;
• Capital Asset Pricing Model - modell för prissättning av finansiella tillgångar;
• Absorptionskostnad - kostnadsberäkning med metoden för fullständig absorption av kostnader;
• Kassaflöde från verksamheten - kassaflöde från den löpande verksamheten;
• Kassaflöde Return on Investment - avkastning på investering baserat på kassaflöde;
• Cash Ratio - kassalikviditetskvot;
• Kontant förädlingsvärde - monetärt förädlingsvärde;
• Diskonterat kassaflöde - diskonterat kassaflöde;
• andra metoder beroende på typ av verksamhet, verksamhetsomfattning, val av företag.

Organisation av finansiell kontroll

Varje funktion kräver organisation, det vill säga en förståelse för hur arbetet ska utföras, på vilken grund och vad som krävs för att lyckas.

Organisationen av finansiell kontroll (FC) baseras på funktionerna, uppgifterna och innehållet i den ekonomiska förvaltningen baserat på verksamhetens egenskaper.

Utifrån uppgifterna etableras tekniska operationer, de objekt, metoder, metoder och resurser som är nödvändiga för att lösa problem i FC specificeras. De resultatindikatorer som FC ansvarar för bestäms.

För att optimera effektiviteten och kostnaderna är funktionerna hos FC integrerade med det allmänna systemet för organisation och ledning (Fig. 4).

Ris. 4. Integrering av FC-funktioner med det allmänna systemet för organisation och ledning

Financial controlling management

Finansiell kontroll utförs på grundval av Ryska federationens lagstiftning, statliga bestämmelser om finansiell verksamhet, stadgan, finansiella standarder för redovisning och rapportering, företagets system för företagsstandarder, dess finansiella strategi och policy.

Ekonomistyrning består av det praktiska genomförandet av styrekonomens funktioner av en styrekonom. FC:s funktioner är indelade i:

strategisk:

• deltagande i utvecklingen och utvärderingen av genomförandet av företagets finansiella strategi och policy. Utförs på instruktioner från ledningen, baserat på den godkända metoden, med användning av FC-metoder och verktyg;
• utveckling och förbättring av budgeteringssystem, mätning, information, kontroll, FC-metoder och verktyg;
• design av ett redovisningssystem för ett företag. Utarbetande av tekniska specifikationer för design. Acceptans av systemet i drift. Systemförbättring;

nuvarande:

• deltagande i utvecklingen av budgetar för innevarande år (om budgetberedningen inte är ansvaret) genom att tillhandahålla information om godkända standarder, inom ramen för företaget som helhet och enskilda kontrollcenter. Deltagande i utvecklingen av budgetar för företagets finansiella och investeringsverksamhet;
• deltagande i utvecklingen av finansiella redovisningsprinciper i enlighet med redovisningsstandarder;
• utveckling av förvaltningsredovisningsprinciper, justering av strukturen för förvaltningsredovisning för den aktuella perioden (om nödvändigt);
• deltagande i interna kontrollprocedurer och aktiviteter;
• konsolidering och systematisering av information baserad på den aktuella periodens resultat. Beräkning av etablerade indikatorer;
• analys av avvikelser från finansiella indikatorer i jämförelse med strategiska parametrar, planerade värden efter faktorer och skäl, baserat på resultaten från rapporteringsåret. Utveckling av förslag för att öka effektiviteten och förbättra verksamheten;
• tillhandahållande av rapportering om den aktuella periodens resultat i enlighet med de godkända formulären till högre ledningsorgan, inom de fastställda tidsfristerna;

operativ:

• deltagande i beslutsprocessen om bildning och användning av tillgångar och skulder genom godkännande (godkännande), granskning av transaktioner och dokument. Deltagande i anbudsuppdrag. Övervaka efterlevnaden av beslut med planer, budgetar och företagsstandarder;
• samordning av transaktioner, dokument vid mottagande av intäkter och kostnader i enlighet med företagets dokumentflöde, planer, budgetar. Analys av beräkningar för aktiviteter;
• verkställande av beslut av styrande organ i enlighet med fastställda uppgifter, instruktioner, order;
• insamling av information i enlighet med företagets redovisningsprinciper och dokumentflöde;
• föra in information i bokföring och förvaltningsredovisning i enlighet med godkända standarder och ansvarsområden. Kvalitetskontroll av information i enlighet med krav;
• bearbetning av information med godkända FC-metoder, informationsteknologiska verktyg i enlighet med nuvarande metodik och redovisnings- och rapporteringsstandarder;
• beräkning av finansiella indikatorer i enlighet med mätnings- och utvärderingssystemet: lista över indikatorer, beräkningsformler, metodik;
• analys av avvikelser mellan planerade och faktiska indikatorer efter faktorer och orsaker till FC-objekt;
• generering och tillhandahållande av operativ rapportering i enlighet med rapporteringsbladet (en integrerad del av redovisnings- och förvaltningsredovisningsprinciperna).

Sålunda är styrekonomens nyckelfunktioner generering av information för beslut, analys och kontroll av finansiella indikatorer och förslag för att förbättra effektiviteten.

Informationssystemets struktur och innehåll

Informationssystemet tjänar till att fatta korrekta och informerade beslut, säkerställa rationella åtgärder och mäta effektiviteten och effektiviteten av aktiviteter.

Informationssystemens mål:

• samla in information från externa och interna källor;
• mätning och utvärdering av fakta, handlingar, resultat;
• generering av fullständig, pålitlig, operativ rapportering om organisationens aktiviteter, dess egendomsstatus;
• förståelse av information från användare;
• jämförelse av information;
• förhindra negativa affärsresultat för att säkerställa finansiell stabilitet;
• bildande av dokument och dokumentflöde;
• Teknologi och automatisering av informationsinsamling, bearbetning och tillhandahållande;
• tillhandahålla information till användare.

Informationssystemstruktur:

• redovisning och rapportering;
• förvaltningsredovisning och rapportering;
• mät- och utvärderingsmetoder;
• personalredovisning;
• statistisk redovisning;
• skatteredovisning.

Redovisning och förvaltningsredovisning ger information för genomförandet av grundläggande ledningsfunktioner: planering, kontroll, utvärdering, analys. Skillnaderna mellan finansiell redovisning och förvaltningsredovisning presenteras i tabellen.

Information bör genereras på grundval av internationella och statliga finansiella rapporteringsstandarder och metoder som valts av organisationen.

Informationssystemet är byggt utifrån:

• företagsstrategi;
• system för att organisera aktiviteter (affärsprocesser, organisationsstruktur, regler och förfaranden, arbetsorganisation, infrastruktur (resurssystem));
• aktivitetsledningssystem (planering och budgetering, metoder och indikatorer för mätning och utvärdering, analys och kontroll, motivation);
• operativa ledningsbehov;
• regler för att generera information (redovisning);
• Ryska federationens lagstiftning;
• andra skäl på grund av särdragen i företagets verksamhet.

Ett exempel på att bygga en informationsmodell presenteras i fig. 5. Det rekommenderas att tillhandahålla förfarandet för dess förändring och utveckling.

Ris. 5. Bygga en informationsmodell

Det finns vissa krav på information. I synnerhet bör det vara: användbart, begripligt, tillförlitligt, verifierbart, objektivt, försiktigt (förmodligen inkludera utgifter, förluster och skulder snarare än inkomster, tillgångar och vinster).

Insamling och behandling av information utförs med hänsyn till följande principer:

• väsentlighet (det vill säga information påverkar beslutsfattande);
• tillförlitlighet (närvaron av betydande fel och snedvridningar är utesluten), vilket innebär:

Sanningsfull presentation av information;

Övervägande av innehåll över form;

Neutralitet;

Försiktighet;

Tillräcklig fullständighet för beslutsfattande;

• jämförbarhet (förmågan att jämföra information för olika perioder och jämföra olika företags uttalanden), vilket innebär jämförbarheten och konsekvensen hos de redovisningsmetoder som används;
• aktualitet (alltför stora förseningar med att tillhandahålla information kan leda till ökad tillförlitlighet men förlorad relevans);
• balans mellan fördelar och kostnader (nyttan av information måste överstiga kostnaderna för att få den).

När du använder ett ledningsinformationssystem är det nödvändigt att regelbundet kontrollera den genererade informationen baserat på kvalitetsfaktorer, såsom:

• äkthet av dokument (dokument bifogas och överensstämmer med de etablerade formulären, detaljer fylls i, data förvrängs inte);
• informationens korrekthet (informationen motsvarar dokument, återspeglas helt, korrekt, i tid, i enlighet med krav, principer, redovisningsstandarder);
• noggrannhet i rapporteringen (genererad enligt primär information, inte ändrad, inte omvandlad i strid med godkända standarder);
• informationssystemets säkerhet (det finns ingen obehörig åtkomst, ingen möjlighet att göra ändringar, information genereras utan förvrängning (korrekt beräkningar, omsättning), det finns ingen risk för informationsförlust).

Avvikelser identifieras genom att jämföra de faktiska indikatorerna och indikatorerna som erhållits för en viss period med de planerade indikatorerna och indikatorerna. Därefter analyseras informationen för att identifiera nyckelfaktorer för avvikelser och identifiera reserver för att öka effektiviteten och effektiviteten. Därefter utvecklas åtgärder för att påverka faktorerna och syntetisera dem, och indikatorernas värden bedöms.

Nivåer av indikatoranalys:

• innehav;
• företag;
• divisioner;
• anställda.

Algoritmen för att analysera indikatorer presenteras i fig. 6.

Ris. 6. Algoritm för att analysera indikatorer

Ekonomikontrollantens plats och roll i ett tillverkningsföretag

Om organisationen och förvaltningen av controlling i systemisk mening generellt sett är av generell karaktär, så finns det betydande skillnader i kontrollens objekt, innehåll och verktyg i olika typer av verksamheter. Att kontrollera i ett tillverkningsföretag är särskilt svårt.

Funktioner för kontroll på ett tillverkande företag:

• koppling av finansiell kontroll med planering av inköp av material, produktion och leverans av produkter;
• den komplexa processen för produktproduktion, vilket innebär detaljerna för kostnadsbildning och kassaflöde i samband med produktionsprocesser, lager, lagring och logistik av produkter;
• behovet av att välja de mest produktiva och effektiva tillgångarna i enlighet med strategin. Bedömning av investeringar i långsiktiga tillgångar och attraktion av långfristiga skulder;
• detaljerna för att balansera tillgångar och skulder som orsakas av produktionsprocessen, i termer av avskrivning av anläggningstillgångar, påskynda omsättningen av rörelsekapital, upprätthålla balansräkningens likviditet och finansiell stabilitet, på grund av produktionscykelns varaktighet;
• användningen av komplexa kalkylerings- och kalkylmetoder för att optimera dem (överföringskalkylering, anpassad kostnadsberäkning, direktkostnadsberäkning, absorptionskostnadsberäkning, aktivitetsbaserad kostnadsberäkning, etc.);
• produktprissättning.

En finansiell kontrollant vid ett tillverkningsföretag måste känna till och förstå produktionsprocesser, särdragen i deras finansiering efter produktionsstadier, cykler, leveranser av råmaterial, komponenter, behärska "just-in-time" nätverksplaneringsmetoder, kunna utvärdera produktivitet och investeringseffektivitet, analysera produktionsindikatorer, produktkvalitetsindikatorer, arbete och syntetisera dem med finansiella indikatorer. Ekonomistyrarens ansvarsområde är själva systemet för finansiell kontroll.

Det finansiella kontrollsystemet är inte en frusen mekanism. Det kräver periodisk övervakning och förbättring beroende på förändringar i den externa och interna miljön, för att inte bli en anakronism, ett hinder för företagets utveckling.

Financial controlling spelar en viktig roll i ekonomistyrningssystemet. Verksamhetens effektivitet och effektivitet och dess utveckling i framtiden beror på dess organisation och kvaliteten på dess praktiska tillämpning.

V. V. Soldatov, oberoende affärskonsult

Verktyg strategisk kontroll ganska olika: portföljanalys, potentialanalys, tillväxtkurva, SWOT-analys, strategiska luckor, balanserade indikatorer, scenarioutveckling, etc.

Strategiska verktyg används för att identifiera och förbättra företagets framtida chanser och risker, det vill säga att hitta, utöka och behålla potentialen för framgång. Dessa mål inkluderar: utveckla nya produkter och erbjuda nya tjänster, skapa ny och utöka befintlig kapacitet, introducera ny teknik, utbilda personal, erövra nya marknader, förbättra organisationsstrukturer, skapa nya försäljningsmarknader, etc.

Aktuell styrning implementerar en av de grundläggande principerna för rationell företagsledning - att kontrollera varje avdelnings arbete enligt vinst-kostnadsförhållandet.

Nuvarande kontrollmetoder ger controllern ett sätt att aktivt hantera vinster, identifiera och eliminera operativa flaskhalsar inom områdena försörjning, produktion, försäljning och förvaltning.

Vinstförvaltningen har en central plats i det nuvarande kontrollsystemet. Därför använder kontrollanter i sin verksamhet metoder och tekniker som gör det möjligt för dem att fatta mer välgrundade beslut för att säkerställa och uppnå den planerade vinstnivån: ABC-analys, materiallagerhantering, ordervolymanalys, analys av brytpunktsvärden, metod för beräkning av täckningsbelopp, analys av flaskhalsar, avvikelseanalys m.m.

Analys av arbete med personal på ett företag ska ses i nära anslutning till ersättning. Indikatorer som återspeglar det relativa sparandet i lönefonden och förhållandet mellan arbetsproduktivitetens tillväxttakt och ökningen av genomsnittslönerna analyseras. Analysen av lönefonden börjar med beräkningen av den absoluta och relativa avvikelsen av dess faktiska värde från det planerade.

Det givna tillståndet bestämmer planeringen. Det är därför Jämförelse av planerade och faktiska indikatorer är kärnan i kontrollsystemet.

Det huvudsakliga slutmålet för alla kommersiella företag är att göra vinst (kontroll kan kallas ett vinsthanteringssystem för ett företag). Men i vissa fall kan företagets mål vara annorlunda - till exempel att vinna marknadsandelar, eliminera konkurrenter. I det här fallet styr kontrollen företagets ansträngningar mot dessa mål, även om det slutliga målet är detsamma - att göra vinst.

Befinna sig i skärningspunkten mellan redovisning, informationsstöd, kontroll och samordning, kontrollerande uppta har en speciell plats i ledningen företag yatiya. Den binder samman alla dessa funktioner, integrerar och koordinerar dem och ersätter inte företagsledning utan bara Översätt t det till en kvalitativt ny nivå. Kontroll (företagsledning) - en slags självregleringsmekanism i ett företag som ger feedback i ledningsslingan - handlar om att hantera företagets vinst. Därför är hans fokus på intäkter och kostnader: deras typ, ursprungsorter och principer för deras förvaltning. Cheferna för olika tjänster och avdelningar ansvarar för intäkter och kostnader på företaget. Således, de viktigaste kontrollobjekten är vinst (intäkter och kostnader) och "ansvarscentra"».

I det första steget av att implementera ett styrsystem signalerar dess verktyg omedelbart om och var exakt negativa avvikelser uppstår för att kunna vidta motåtgärder i tid. Men det här är bara början. Som ett resultat av detta ger kontroll och styrning utifrån vika för självkontroll och självstyre, vars huvuduppgift är att öka ansvaret för varje enskild medarbetare.

Controlling utför ofta funktionerna för intern kontroll på ett företag, övervakar effektiviteten i arbetet i hundra divisioner och organisationen som helhet. Normalt sett inkluderar dess system inte i förhållande till dessa enheter möjligheter och rättigheter att fatta beslut, instruktioner och sanktioner. Till skillnad från revisioner och revisioner är det fokuserat på aktuella resultat och är inte förknippat med dokumentär verifiering eller behovet av att gå till de platser där affärshandlingar och verksamhet äger rum.

Endast tydliga och begripliga informations- och ledningssystem leder till att företagets ledning och medarbetare som ansvarar för en viss andel i det totala resultatet ser ett specifikt mål, har möjlighet att spåra planens genomförandegrad och därigenom stärka motiven. för att öka sitt bidrag.

Det finns ett nära samband mellan kontroll och marknadsföring: kontroll är aktiv förvaltning av vinster, och marknadsföring är en aktiv kamp för att uppnå vinster. I fig. Figur 5.8 visar huvudtyperna av styrning.

"Kontroll"linging är ett koncept som syftar till att eliminera flaskhalsar, orienterat mot framtiden i enlighet med målen och målen för att uppnå vissa resultat." Orientering för att lösa flaskhalsproblemet kännetecknas av att leta efter och finna brister, operativa flaskhalsar i företagets prestation, samt strategiska flaskhalsar i ekonomisk tillväxt. Operativa "flaskhalsar" av resultat - brister, brister, begränsande faktorer för resurser i företagets uppnående av grundläggande ekonomiska resultat: vinst, täckningsbelopp, etc.; strategiska "flaskhalsar" för ekonomisk tillväxt är globala problem i utvecklingen av ett företag eller företag orsakade av tekniska, klimatiska eller andra globala förändringar. I systemet med operativa och strategiska styrmetoder är det nödvändigt att övervaka förändringar på marknaden för att snabbt kunna börja anpassa sig till den nya situationen. Analys av avvikelser utan att hitta de skyldiga gör att du kan fastställa vilka aktiviteter som behöver utföras för att trots befintliga avvikelser försöka uppfylla årsplanen.

Kontrolltjänsten utvecklar råd för företagets långsiktiga utveckling; hon råkar vara det prot och motsatsen till så kallad förvaltning men överklagande. När "bakåtblickande" redovisning omvandlas till "framåtblickande" redovisning, och beräkningen av resultatet av ett företags verksamhet flyttas från området för faktiska till området för förutspådda, förväntade indikatorer, blir kontrolltjänsten nödvändig. Det finns möjlighet att aktivt hantera försäljning och vinst utifrån att redovisa fulla kostnader och redovisa täckningsbelopp. Samordning av marknadsförings-, kontroll-, finans- och informationstjänster gör det möjligt att skapa en enhetlig lednings- och informationstjänst för att säkerställa företagets långsiktiga existens.

Controlling klassificeras efter graden av utveckling (kostnadskontroll, resultatkontroll, effektivitetskontroll), efter typ av mätning (kvantitativ och kvalitativ) och efter tid (strategisk och operativ).

Kontrollbegreppet skiljer mellan kvalitativt och kvantitativt orienterat kontrollerande. I motsats till kvantitativ, kvalitativ kontroll:

Fokuserar på materiella och immateriella faktorer;

Bygger styrning utifrån numeriska indikatorer och utifrån ett gemensamt vägledande mål;

Fokuserar på att maximera vinster och kvantitativ tillväxt, säkerställa långsiktig existens och kvalitativ tillväxt;

Involverad i vinst och potentiell förvaltning;

Har idén om att optimera vinster istället för att maximera dem.

Låt oss överväga styrteknik. Kontrollerande koncept

fungerar om vinstplanering genomförs månadsvis. Genom att jämföra planindikatorerna med redovisningsdata kan du från månad till månad följa om du följer planen och om du har rätt att räkna med att nå ditt mål och storleken på planerad vinst för året. Vinstförvaltningen bör utföras utifrån beräkning av täckningsbelopp. Endast en sådan beräkning kommer att hjälpa till att tydligt och entydigt identifiera de individuella indikatorer som är nödvändiga för vinsthanteringen från den totala omsättningen (intäkterna) och kostnaderna.

Controlling är en tillhandahållare av information för hur ledningssystemet fungerar i ett företag. Information är en samling information som minskar graden av osäkerhet. Därför måste informationen som tillhandahålls av kontrollsystemet uppfylla kraven:

Trovärdighet;

Fullständighet;

relevans (väsentlighet);

Användbarhet (effekten av att använda information måste överstiga kostnaderna för att få den);

Förståelighet;

Aktualitet;

Regelbundenhet.

När ett system för styrande indikatorer definieras måste följande krav uppfyllas;

Indikatorernas omfattning bör begränsas (tabell 5.2).

Indikatorer måste innehålla data för hela företaget som helhet, såväl som för alla dess divisioner;

De valda indikatorerna måste vara dynamiska och framåtblickande och jämförbara (säkerställa möjligheten att jämföra data över perioder, företag, etc.).

Indikatorer bör vara av tidig varningskaraktär.

Analys av utvalda kontrollerade indikatorer inkluderar

(Tabell 5.3);

Jämförelse av standard- och faktiska värden för att identifiera avvikelser;

Vanliga metoder inkluderar analys, syntes, induktion, deduktion, analogi, modellering, abstraktion, konkretisering, etc.

Specifika metoder som används för att kontrollera inkluderar:

• 1. ABC-analys - används för att bestämma huvudpunkterna i ett företags drift. I ABC-analys är uppgifter som utför funktioner på alla nivåer indelade i tre grupper:
  • a) A-uppgifter utförs av någon av cheferna, de kan inte delegeras, de är viktiga och komplexa. Deras lösning bidrar till företagets effektiva drift, och underlåtenhet att följa efterlevnaden orsakar ett antal problem (till exempel genomförs förhandlingar med grossistköpare av företagaren själv eller företagets chef). Det tar = 5% av tiden att slutföra A-uppgifter. Betydelsen av A-uppgifter, med beaktande av deras bidrag till att uppnå företagets mål, uppskattas till 75 %.
  • b) B-uppgifter är också viktiga uppgifter, men de kan delegeras till kompetenta medarbetare. B-uppgifter är en kategori av medelviktighet; är 20% i termer av tid och 20% i termer av betydelse.
  • c) C-uppgifter är dagliga, rutinuppgifter. De behöver delegeras för att kunna ägna mer tid åt att slutföra de viktigaste uppgifterna (till exempel administrativa och ekonomiska frågor, arbete med korrespondens etc.). C-uppgifter tar upp = 75 % av tiden och bidrar med 5 % till företagets intäkter.

Break-even är ett tillstånd när ett företag varken går med vinst eller förlust. Det är de intäkter som krävs för att företaget ska gå med vinst. Det kan uttryckas i antalet produktenheter som måste säljas för att täcka kostnaderna, varefter varje ytterligare enhet av produkt såld kommer att ge vinst till företaget.

Beräkningen av break-even försäljningsvolym och företagets säkerhetszon baseras på följande interaktion: kostnader - försäljningsvolym - vinst. För att bestämma deras nivå kan du använda grafiska och analytiska metoder.

Den horisontella grafen visar volymen av produktförsäljningen som en procentandel av företagets produktionskapacitet, eller i naturliga enheter (om en produkttyp produceras), eller i monetärt värde (om grafen är konstruerad för flera typer av produkter) ; vertikalt - kostnaden för sålda produkter och vinst, som tillsammans utgör försäljningsintäkter (Fig. 2).

Med hjälp av schemat kan du fastställa vid vilken volym av produktförsäljning företaget kommer att göra vinst och vid vilken volym det inte kommer att göra det, liksom vid vilken tidpunkt kostnaderna kommer att vara lika med intäkter från produktförsäljning. Det kallas brytpunkten för produktförsäljning, eller lönsamhetströskeln, eller kostnadstäckningspunkten, under vilken produktionen kommer att vara olönsam.

Figur 2 - Analys av värdet vid brytpunkten

Skillnaden mellan den faktiska försäljningsvolymen och break-even försäljningsvolymen är en säkerhetszon, som visar med vilken procentandel den faktiska försäljningsvolymen är högre än den kritiska, vid vilken lönsamheten för försäljningen är noll.

Den analytiska metoden för att beräkna break-even försäljningsvolymen och företagssäkerhetszonen är bekvämare än den grafiska, eftersom du inte behöver rita en graf varje gång, vilket är ganska arbetskrävande. Ett antal formler har tagits fram som kan användas för att beräkna dessa indikatorer. För enkelhetens skull används följande beteckningar:

T - brytpunkt för produktförsäljningsvolym;

Dm - marginalinkomst (totalt belopp);

N - oproportionerliga (fasta) kostnader;

Рп - proportionella (variabla) kostnader;

B - intäkter från försäljning av produkter;

K - antalet sålda produkter i fysiska termer;

ZB - säkerhetszon;

Marginalinkomst är summan av vinst och fasta kostnader; kan definieras som skillnaden mellan försäljningsintäkter och rörliga kostnader:

Dm = B - Rp

Break-even försäljningspunkt i monetära termer:

T = V * N/Dm.

Break-even försäljningsvolym i naturliga enheter:

T = K * N/Dm.

För att bestämma säkerhetszonen baserat på kostnadsindikatorer med hjälp av analysmetoden används följande formel:

ZB = (V-T) / V.

För en typ av produkt kan säkerhetszonen hittas med kvantitativa indikatorer:

ZB = (K-T)/K.

Analys av värdet vid brytpunkten används för att:

• - fastställande av målvinst;
• - eliminera nivån på kapacitetsutnyttjandet;
• - urval av produktgrupper som ger den största vinsten till företaget;
• - att fatta beslut om produktionsvolymen för vissa typer av produkter;
• - att eliminera och kontrollera prispolitiken;
• - för att fatta investeringsbeslut;
• - att fastställa kritiska intäkter;
• - att fastställa företagets finansiella stabilitet.
• 3. Metod för att beräkna täckningsbelopp - med denna kontrollerande metod dras först rörliga och sedan fasta kostnader från försäljningsintäkterna. Detta låter dig bestämma vilken vinst eller vilket produktionsresultat som kommer att finnas kvar för företaget när du säljer produkten till marknadspris. Vinst uppstår endast när täckningsbeloppet för alla försäljningsprodukter är större än beloppet av fasta kostnader
• 4. Metod för investeringsberäkning:
• 1. Mål för investeringsberäkningar:
  • - fastställande av lönsamheten för enskilda investeringsprojekt;
  • - urval av investeringsobjekt från flera alternativ;
  • - bildande av investeringsprogram;
• 2. Data som krävs för investeringsberäkningar:
  • - internt (variabla och fasta kostnader, intäkter och kostnader, lönsamhet, likviditet, flaskhalsar i företaget, produktivitet, marknadsandelar, etc.)
  • - externa (marknadsförhållanden, tekniska framsteg, lagstiftning, konkurrenters beteende, prisdynamik, tillstånd på arbetsmarknaden, etc.);
• 3. Metoder för investeringsberäkningar.

Bedömningen av enskilda investeringsobjekt görs med statiska och dynamiska metoder.

Statistiska metoder:

• a) metod för kostnadsjämförelse;
• b) metod för vinstjämförelse;
• c) metod för att beräkna lönsamhet.
• d) Metod för beräkning av avskrivning (återbetalningstid).

Dynamiska metoder:

• a) Metod för att beräkna kapitalets värde (annuitetsmetoden).
• b) metod för beräkning av intern lönsamhet.

Det är möjligt att motivera investeringsprogram med hjälp av klassiska metoder och simuleringsmodeller.

Klassiska metoder inkluderar statiska och dynamiska.

Simuleringsmodeller inkluderar investerings-finansiella, investerings-produktions- och produktions-finansiella-investeringsmodeller.