Cross swot analys. SWOT-analys som ett effektivt verktyg för affärsbedömning. Produktexistensstrategi

Livet tvingar oss att fatta beslut varje dag. Och varje beslut vi fattar, på ett eller annat sätt, påverkar vår framtid. Vårt öde i år och till och med årtionden beror på vissa beslut. För att fatta något viktigt beslut behöver du en grundlig analys av vad som händer, detta är nödvändigt både i affärer och i vardagen. Kvalitativ analys är en mycket svår fråga. Och trots att absolut varje person behöver kunna göra det, lärs inte denna ledningsfunktion ut i skolan. Idag kommer vi att prata om en av de vanligaste analysmetoderna - SWOT-metoden.

Vad är SWOT-analys

SWOT-analys är en metod för primär bedömning av den nuvarande situationen baserat på att betrakta den från fyra sidor:

• Styrkor - styrkor;
• Svagheter - svagheter;
• Möjligheter - möjligheter;
• Hot – hot;

Styrkor och svagheter är din inre miljö, vad du redan har i det aktuella ögonblicket. Möjligheter och hot är miljöfaktorer, de kan hända eller inte, det beror också på dina handlingar och beslut.

Förkortningen SWOT användes första gången vid Harvard 1963 vid en konferens om affärspolitik av professor Kenneth Andrews. 1965 föreslogs SWOT-analys för att utveckla ett företags beteendestrategi.

SWOT-analys hjälper till att skapa en strukturerad beskrivning av en specifik situation, utifrån denna beskrivning kan slutsatser dras. Detta gör att du kan fatta korrekta och informerade beslut. SWOT-analys spelar en viktig roll i affärer och bör bemästras av alla som är involverade i personalledning och marknadsföring.

Regler för att genomföra SWOT-analyser

Innan du börjar göra en SWOT-analys måste du förstå ett antal regler.

1. Behöver välja det mest specifika forskningsområdet. Om du väljer ett område som är för brett blir slutsatserna ospecifika och mindre tillämpliga.
2. Tydlig separation av elementSWOT. Det finns ingen anledning att blanda ihop styrkor och möjligheter. Styrkor och svagheter är de interna egenskaperna hos en organisation som ligger inom dess kontroll. Möjligheter och hot är relaterade till den yttre miljön och är inte direkt föremål för organisationens inflytande, organisationen kan bara ändra sitt synsätt och anpassa sig till dem.
3. Undvik subjektivitet. Det skulle vara naivt att förlita sig på din åsikt om marknaden inte håller med om den. Du kanske tycker att din produkt är unik, men det är värt att fråga konsumenterna om detta först. Utan dem har din personliga åsikt ingen mening.
4. Prova använda så många människors åsikter som möjligt. Ju större urval, desto mer exakt är forskningen. Kommer du ihåg om?
5. De mest specifika och exakta formuleringarna. Jag frågar ofta mina underordnade: "Vad ska du göra för att tjäna mer?" De säger nästan alltid till mig att jag måste jobba hårdare. Detta är inte en specifik formulering, det är inte klart vilka specifika åtgärder en person ska utföra vid vilken tidpunkt.

Med hjälp av dessa enkla regler kan du fortsätta med att kompilera en SWOT-matris.

SWOT-matris

SWOT-analys används vanligtvis genom att rita en tabell, det kallas ofta för en SWOT-matris. Denna användningsmetod beror inte på den globala karaktären hos problemet som löses. Det spelar ingen roll om du bestämmer dig för vem du ska tillbringa helgen med eller vilken verksamhet du ska investera dina miljoner i, essensen och utseendet på en SWOT-analys kommer att förbli densamma. SWOT-matrisen ser ut ungefär så här:

Den första raden och den första kolumnen anges helt enkelt för att underlätta förståelsen; de är inte nödvändiga att rita om du förstår SWOT-analysmetoden väl.

Hur man använder SWOT-analys

Så du står inför en viss uppgift och du måste förstå hur du löser den. Först och främst måste du rita en SWOT-matris. Du kan göra detta genom att dela ett pappersark i fyra delar. I varje del behöver du skriva så mycket tillgänglig information som möjligt. Det är lämpligt att först skriva de mer betydande faktorerna och sedan gå vidare till de mindre signifikanta.

Vi analyserar styrkor och svagheter

Det är inte förvånande, men det är med beskrivningen av styrkor som de flesta problem uppstår för personer som tar upp SWOT-analys för första gången. I allmänhet kan du be dina anställda, vänner och bekanta om hjälp med att bedöma, men det är bättre att lära sig att analysera sig själv. Styrkor och svagheter bedöms med samma parametrar.

Inom näringslivet bedöms styrkor främst utifrån följande parametrar:

• Ledning och personal i allmänhet. Först och främst personalens kompetens och erfarenhet;
• Att ha ett tydligt system. Affärsprocesser och medarbetarnas förståelse för vad de ska göra;
• Finansiering och tillgång till pengar;
• Klart. Detta är en mycket viktig framgångsfaktor, bristen på en försäljningsavdelning är ett allvarligt hinder och en sänka för andra resurser;
• Rimlig marknadsföringspolicy;
• Tillgänglighet för produktionskostnader.

När du gör en SWOT-analys av din personlighet kan du lita på följande kriterier:

• Utbildning och kunskap;
• Erfarenhet och dina färdigheter;
• Sociala kontakter, användbara kontakter och andra möjligheter att använda administrativa resurser;
• Erkännande och auktoritet;
• Tillgänglighet av materiella resurser;

När du analyserar dina styrkor bör du fokusera på vad du gillar att göra och vad du är bra på. Som regel blir det vi inte gillar värre för oss.

Analys av möjligheter och hot

Möjligheter och hot skapas av förändringar i miljön och de förändringar som du kan göra personligen. Det är värt att notera att för att analysera den externa situationen på marknaden, och ännu mer för att förutsäga den framtida marknaden, måste du ha seriösa kvalifikationer. Det är mycket svårt att förutse vad som kommer att hända och det är värt att i första hand förlita sig på aktuella fakta och trender. Samtidigt, när man gör en långsiktig planering, är det nödvändigt att ta hänsyn till det mest pessimistiska scenariot för utvecklingen av situationen.

Möjligheter och hot i näringslivet bedöms i första hand enligt följande parametrar:

1. Marknadstrender. Öka eller minska efterfrågan.
2. Ekonomisk situation i landet. Under år av ekonomisk tillväxt kommer näringslivet, allt annat lika, att växa i proportion till ekonomins tillväxt och vice versa.
3. Tävling, frånvaron av konkurrenter idag garanterar inte deras frånvaro i morgon. Ankomsten av en stor aktör på marknaden kan vända upp och ner på branschen.
4. Infrastrukturförändringar. Stora förändringar av infrastrukturen kan resultera i både vinster och förluster.
5. Lagstiftning och politiska trender. Förmodligen, 2003, föreställde sig ingen att inom 5 år skulle alla kasinon stänga.
6. Tekniska revolutioner. Framsteg förstör oundvikligen hela industrier samtidigt som nya skapas.

Varje verksamhetsområde har sina egna experter och proffs; för att sammanställa en högkvalitativ SWOT-matris kan du vända dig till dem för råd och expertutlåtanden.

SWOT-analysmetodik

Så vi har en färdig SWOT-matris som innehåller: styrkor och svagheter, såväl som möjligheter och hot. Baserat på denna matris måste du arbeta efter den. För att göra detta, utför följande steg:

1. Det är nödvändigt att rangordna alla faktorer efter graden av påverkan;
2. Alla långsökta och oviktiga faktorer måste uteslutas;
3. Vi analyserar hur dina styrkor kan hjälpa dig att undvika hot och uppnå möjligheter;
4. Låt oss se vilken inverkan dina svagheter kan ha på möjligheter och hot;
5. Hur styrkor kan bidra till att förbättra svagheter;
6. Hur kan vi minska hoten;

Utifrån det utförda arbetet ritar du upp de viktigaste utvecklingsvektorerna. SWOT-analys är i första hand ett verktyg för deskriptiv bedömning av situationen. Den analyserar inte stora mängder analys och jämför inte indikatorer under tidigare år. SWOT mäter inte parametrarna kvantitativt. Och det är därför SWOT-metoden alltid kommer att vara ett ganska subjektivt analysverktyg.

Tillämpning av SWOT-analys

Enkelheten i SWOT-analys gör det här verktyget mycket mångsidigt; som vi skrev ovan kan det användas både i livet och i affärer. SWOT-analys används både separat och i kombination med andra analys- och planeringsverktyg. SWOT-analys används mest inom ledning, främst för strategisk planering av en organisations aktiviteter.

SWOT självanalys

Separat skulle jag vilja prata om användningen av SWOT-analysmetoden för att fastställa prioriteringar i personlig utveckling. Du kan använda det här verktyget för att bestämma mål både på jobbet, till exempel vilket verksamhetsområde du ska ägna dig åt och i personliga relationer.

Jag rekommenderar starkt att mellan- och högre chefer ber sina underordnade att göra en personlig SWOT-analys minst en gång om året. Det är också ett utmärkt verktyg för att bestämma ledningsförmåga när man anställer en ny medarbetare. Jag läste den här idén först i Igor Manns bok nummer 1. Mann rekommenderar att ge SWOT till alla som kom på en intervju.

Nyligen i Ryssland, bland akademiska ekonomer, såväl som bland praktiker (ekonomer som direkt använder olika metoder för att analysera företagens verksamhet), har intresset för nya analysmetoder, särskilt inom SWOT-analys, ökat.

SWOT-analys är uppkallad efter de första bokstäverna i engelska ord som kännetecknar innehållet och fokus i denna metod (”styrkor och svagheter, möjligheter och hot”) och är en av de vanligaste typerna av marknadsföringsanalys. SWOT är en akronym med fyra ord:

Styrka - styrka: en intern egenskap hos ett företag som skiljer det från sina konkurrenter.

Svaghet - svaghet: en intern egenskap hos ett företag som i förhållande till en konkurrent ser svag ut (underutvecklad) och som företaget har makt att förbättra.

Möjlighet – möjlighet: ett kännetecken för företagets yttre miljö (d.v.s. marknad), som ger alla deltagare på en given marknad möjlighet att expandera sin verksamhet.

Hot - hot: en egenskap hos företagets yttre miljö (dvs marknaden), vilket minskar marknadens attraktionskraft för alla deltagare.

Syftet med en SWOT-analys är att identifiera alla styrkor och svagheter i en organisation, som betraktas som interna faktorer, samt att studera externa faktorer, såsom marknadsmöjligheter och hot, för att få en tydlig bild av de viktigaste riktningar för företagets utveckling. Baserat på sådan forskning bör organisationen ta vara på sina styrkor, försöka övervinna svagheter, dra fördel av gynnsamma möjligheter och skydda mot potentiella hot. Strukturen för SWOT-analysmatrisen presenteras i figuren.

I var och en av de fyra delarna av matrisen bör formuleringarna av de relevanta faktorerna ordnas efter betydelse, det vill säga först och främst den sida som analytiker anser vara den starkaste eller svagaste, såväl som de där det finns största möjligheter eller hot, anges.

Mål med SWOT-analys:

1) identifiera företagets styrkor och svagheter och jämföra dem med konkurrenter;

2) identifiera möjligheter och hot i den yttre miljön;

3) relatera styrkor och svagheter till möjligheter och hot;

4) formulera de viktigaste utvecklingsriktningarna för företaget.

I processen att genomföra en SWOT-analys söker analytikern svar på ett antal frågor:

Vilka är företagets styrkor och svagheter (nuvarande och beräknade);

Hur ser den yttre miljön ut för företagets aktiviteter (nuvarande och förutspådd, negativ eller positiv);

I vilken utsträckning kan företaget ta vara på sina styrkor för att stå emot den yttre miljön;

I vilken utsträckning hindrar hennes svagheter henne från att göra detta?

Vilken bedömning kan ges till företaget och dess affärsområden (baserat på kombinationer av styrkor och svagheter, samt möjligheter och hot);

Vilka strategier bör företaget implementera och implementera givet den nuvarande kombinationen av styrkor och svagheter, möjligheter och hot, samt den förutspådda kombinationen.

SWOT-analys, som är ganska universell, kan utföras:

1) för organisationen som helhet på de marknader där dess produkter finns (eller kan finnas);

2) efter typ av tillverkad produkt;

3) att bedöma försäljningsorganisationen och kvalifikationsnivån för försäljningsspecialister;

4) för sina huvudsakliga konkurrenter och deras produkter.

Med vänlig hälsning, Ung analytiker

I en konkurrensutsatt miljö, instabila marknader och en snabbt föränderlig marknadsföringsmiljö måste en entreprenör fatta rätt beslut. Han måste tydligt förstå vilket utvecklingsstadium hans verksamhet befinner sig i, vilka konkurrensfördelar han har, vad han måste vara försiktig med, vilka nackdelar som negativt påverkar utvecklingen av hans verksamhet osv. Marknadsföring använder många metoder och teknologier, varav en är SWOT-analys, ett enkelt och effektivt verktyg för att fatta grundläggande ledningsbeslut.

Varför är SWOT-analys nödvändig?

Denna teknik hjälper till att analysera ett problem, produkt, affärssituation, allt som kan analyseras som ett objekt. Det blir tydligt vart företaget ska röra sig i sin policy, vilka åtgärder chefen behöver planera och svar erhålls om effektiviteten eller ineffektiviteten av företagets agerande. Det slutliga resultatet av en SWOT-analys är utvecklingen av en strategi för vidareutveckling av organisationen (projektet), eller korrigering av dess kurs, med hänsyn till den befintliga verkligheten på marknaden. Det rekommenderade intervallet för att utföra analyser är en gång i kvartalet.

För- och nackdelar med analys

Den största fördelen med detta verktyg är dess enkelhet. Det finns ingen anledning att ha specialkunskaper eller göra komplexa marknadsföringskalkyler. För att genomföra en SWOT-analys, dra rätt slutsatser och planera relevanta aktiviteter behöver analytiker bara ha minimal medvetenhet om företagets interna och externa affärsutrymme.

Den obestridliga fördelen med metoden är dess breda tillämpning, möjligheten att den kommer att användas inte bara inom den ekonomiska eller marknadsföringssfären. Där det är nödvändigt att bedöma situationen med slutsatser och beslut, kommer detta verktyg att hjälpa. Detta gäller alla aspekter av mänskligt liv och verksamhet.

Den tredje otvivelaktiga fördelen är att denna analys gör att du kan samla in en imponerande informationsbas om det aktuella problemet.

Följaktligen, ju mer information, desto mer mångsidigt är det möjligt att titta på problemet, betrakta det från olika vinklar, hitta fler lösningar, sätt att implementera. I processen att samla in information avslöjas en mängd olika faktorer som påverkar företaget; därför är det möjligt att samla in helt olika analytiska material och generalisera det enligt vissa kriterier, vilket utökar variationen i beslutsmetoder.

Nackdelarna med analysen inkluderar relevansen av resultaten för ett specifikt datum eller tidsperiod. Som ett resultat av analysen visas maktbalansen på problemet vid tidpunkten för studien, och situationen på marknaden förändras ofta blixtsnabbt. Beslut baserade på resultaten av analysen kräver ett snabbt genomförande, eftersom de imorgon kan bli irrelevanta.

Med tanke på kvantitativa indikatorer och utvärderingskriterier är metoden inte tillräckligt informativ. Den sätter bara en vektor, som visar en ganska allmän bild av problemet (sannolikheten), utan att tillåta en kvantitativ bedömning och inte tillåta några kvalitativa jämförelser.

Och den sista nackdelen med denna analys: analytiker som fyller i SWOT-matrisen kan också titta på källdata från olika vinklar, vilket resulterar i att objektiviteten hos den slutliga analysdatan kan försvinna. Det rekommenderas att involvera mer än en analytiker, men att arbeta som ett team för att heltäckande täcka källdata för analys. Ett team på 4-8 analytiker och en SWOT-moderator tränar. Det finns också beslutsfattare och personer som representerar alla divisioner som är involverade i företagets allmänna ekonomiska verksamhet. Komplex analys tar vanligtvis från 8 till 32 arbetstimmar, förberedelserna för själva evenemanget räknas inte med.

Struktur och förklaring av förkortningen

Namnet är en förkortning av versaler från namnen på fyra engelska ord:

S - styrka(från engelska. Styrka, makt) - betydande egenskaper hos företaget, intern analyserad miljö),
W - svaghet(från engelska Weakness) - otillräckliga egenskaper hos företaget, intern analyserad miljö. Båda dessa faktorer utförs i förhållande till Konsumenten.

O - möjligheter(från engelskt perspektiv) - framtidsutsikter för företaget, extern analyserad miljö,
T - hot(från engelska Threat) - faror för företaget, extern analyserad miljö. Dessa faktorer beaktas i förhållande till företrädare för den konkurrensutsatta marknadsmiljön.

Typer av analytiska matriser

Kort SWOT (fyrafält)

En fyrafälts SWOT-analys registrerar tillståndet, situationen i företagets externa och interna miljö. Den analytiska gruppen måste klassificera i fyra sektorer alla faktorer som speglar företagets nuvarande situation och speglar dess förmåga.

Om analytiker inte är redo att klassificera dem i fyra celler, klassificeras alla faktorer (även mindre sådana) i två:

Därefter omfördelas data till fyra fält och i varje grupp identifieras cirka 5-8 nyckelfaktorer. För att bestämma prioriteringar utifrån faktorer förses varje deltagare med virtuella 20-32 poäng, som måste tilldelas 1 poäng för varje fält. Således komprimeras datamatrisen till det erforderliga antalet faktorer i fyra fält.

Den klassiska (niofältsmatrisen) hjälper till att utveckla en strategi baserad på data från en matris med fyra fält. Data från fyrafältsmatrisen överförs till fälten STYRKA, SVAGHET, UTSIKTER och FAROR. På så sätt bildas korskopplingar av typen "STYRKA och UTSIKTER", "STYRKA och FAROR", "SVAGHET OCH PERSPEKTIV", "Svaghet och FAROR". Dessa är vektorerna för att utveckla strategier:

1. "STYRKA och PROSPECTS" - utveckling av ett företags TILLVÄXTstrategi;
2. "KRAFT och FAROR" - utveckling av ett företags SKYDDSstrategi;
3. "SVAGHET och UTSIKTER" - utveckling av en strategi för FÖRBÄTTRING AV företaget;
4. "SVAGHETER OCH FAROR" - utveckla en strategi för att MINIMERA företagets PROBLEM.

Exempel på SWOT-analys

Företag (med exemplet med en biltjänst)

1. Fyrfältsmatris

1. Niofältsmatris

Produkt (med exemplet med tegelstenar)

1. Fyrfältsmatris

1. Niofältsmatris

Entreprenör

1. Fyrfältsmatris

1. Niofältsmatris

Utgångspunkten för den slutliga ackumuleringen av all nyckelinformation som samlats in med de tidigare beskrivna metoderna och den slutliga analysen är en SWOT-analys (en akronym som består av de första bokstäverna i de engelska orden: styrka - tvinga, svaghet - svaghet, möjlighet - möjlighet och hot - hot) är en av de vanligaste och mest effektiva typerna av analyser inom marknadsföring och marknadsundersökningar, särskilt om metoden används i sin fullständiga version.

SWOT-analys låter dig identifiera och strukturera ett företags styrkor och svagheter, såväl som potentiella möjligheter och hot på marknaden. Baserat på resultaten av att tillämpa alla preliminära analysmetoder, måste forskarna jämföra företagets interna styrkor och svagheter med marknadens möjligheter och hot. Utifrån kvaliteten på efterlevnaden dras en slutsats om i vilken riktning organisationen ska utveckla sin verksamhet och i slutändan fördelas resurserna mellan segmenten.

SWOT-analysmetoden går ut på att först identifiera styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter, och sedan etablera kedjor av kopplingar mellan dem, som senare kan användas för att formulera organisationens strategier.

Styrkor och svagheter är delar av den interna miljön, som kan innefatta en mängd olika aspekter av en organisations aktiviteter.

Styrka är något som ett företag har lyckats med, eller någon egenskap som kan ge det ytterligare möjligheter till affärsutveckling.

En svaghet är frånvaron av något viktigt för ett företags funktion, något som det inte lyckas med (i jämförelse med andra), eller något som försätter det i underläge.

Vilket element som helst, beroende på köparens uppfattning, kan vara både en styrka och en svaghet.

Möjligheter och hot är delar av den yttre miljön. Möjligheter och hot ligger utanför organisationens kontroll. De kan betraktas som externa faktorer relaterade till delar av marknadsmiljön.

En möjlighet definieras som något som ger ett företag en chans att göra något nytt: lansera en ny produkt, vinna nya kunder, introducera ny teknik, etc.

Ett hot är något som kan skada ett företag och beröva det betydande fördelar.

Miljöanalys, som redan borde ha gjorts vid swot-analysen med PEST-analysmetoden och Porters femfaktormodell (beskriven ovan), kan fungera som en utmärkt utgångspunkt för denna del av swot-analysen.

På första stadiet implementering av metoden, forskare, med hänsyn till den specifika situation där företaget är beläget, baserat på resultaten av en preliminär studie av extern och intern expertis, skrivbordsstudie av källor till sekundär information, olika undersökningar för att få sammanfattande data, sammanställa en lista över alla dess svagheter och styrkor, samt en lista över hot och möjligheter på marknaden och presentera den i matrisform.

Sammanställningen av denna matris kallas också kvalitativ swot-analys, från vilket stadiet för fullständig implementering av metoden börjar.

I tabell Tabell 7.2 visar de mest frekvent ingående analysområdena i metoden som ska redovisas för den studerade marknaden.

SWOT-analys för ett specifikt företag är unik och kan inkludera en eller flera objekt från den presenterade listan, eller till och med alla på en gång. Varje element som presenteras i en kvalitativ swot-analys bör vara så detaljerad som möjligt för den specifika branschen och det företag som direkt studeras.

Efter att en specifik, maximalt komplett lista över svagheter och styrkor samt hot och möjligheter har sammanställts, andra fasen Varje parameter bör bedömas, med hjälp av experter bland branschspecialister och kvalificerade anställda på företaget som utför forskningen, i enlighet med dess grad av betydelse för företaget (på en skala: 0 - svagt inflytande, 1 - medelinflytande, 2 - starkt inflytande). För komponenter i den yttre miljön bör sannolikheterna för förekomsten av de presenterade möjligheterna och hoten bedömas i en liknande skala genom att införa en extra kolumn i matrisen.

Tabell 7.2.

Som ett resultat bör alla bedömda element inom var och en av de fyra grupperna rangordnas efter betydelse för organisationen och placeras i ordningsföljd i fallande betydelse. Detta stadium av metodimplementering kallas kvantitativ swot-analys. Baserat på dess resultat överförs som regel de 5-6 mest betydelsefulla elementen från varje grupp till nästa steg, så att de omedelbart kan markeras i färg på den kvantitativa matrisen.

På tredje etappen kopplingar upprättas mellan dessa fyra grupper. För dessa ändamål, a konfronterande swot analysmatris , visad schematiskt i fig. 7.1.

Skärningspunkterna mellan de element av svagheter och hot som är viktigast för organisationen, enligt experter (zon IV i matrisen) avslöjar det centrala problemet för organisationen som en konsekvens av kopplingen av dessa element för att eliminera svagheter och förbereda sig för att slå tillbaka eventuella hot. Skärningspunkterna mellan de viktigaste delarna av styrkor och möjligheter (zon I i matrisen) bildar strategiska prioriteringar, d.v.s. Hur planerar företaget att använda sina styrkor till nytta

Ris. 7.1. Konfrontationsmatrisform SWOT -analys

dra nytta av de gynnsamma möjligheter som den yttre miljön ger till 100 % och eliminera det centrala problemet.

Befintliga alternativ för konfrontation kan vara följande:

• styrka/möjlighet - marknadsledare/marknadstillväxt;
• styrka/hot - marknadsledare eller stark innovation/ökande konkurrens eller ökad konsumentmakt;
• svaghet/möjlighet - låg bruttomarginal eller förlust av marknadsandelar/marknadstillväxt eller stor marknadsstorlek;
• Svaghet/hot: låga bruttomarginaler eller förlust av marknadsandelar/ökad konkurrens eller ökad konsumentmakt.

Ett exempel på bildandet av en konfrontationsmatris för ett företag som tillverkar webbplatser ges i tabell. 7.3.

För det givna exemplet kan det centrala problemet formuleras på följande sätt: företagets passiva reklamverksamhet mot bakgrund av hög konkurrens utgör det centrala problemet med en låg nivå av attrahera nya kunder. Beroendet här är som följer: om ett företag inte annonserar ordentligt kanske potentiella kunder inte känner till detta företag, och om det råder hög konkurrens på marknaden ökar sannolikheten att nya konsumenter i slutändan kommer att samarbeta med ett av de konkurrerande företagen , information som kommer att finnas tillgänglig i olika reklamkanaler.

SWOT-analys hjälper forskare att svara på följande frågor.

• 1. Använder företaget som studeras interna styrkor eller differentierande fördelar i sin strategi? Om ett företag inte har en differentierande fördel, vilka är dess potentiella styrkor som skulle kunna bli en?
• 2. Är företagets svagheter dess konkurrensmässiga sårbarhet och/eller hindrar de det från att dra fördel av vissa gynnsamma omständigheter? Vilka svagheter kräver anpassning utifrån strategiska överväganden?
• 3. Vilka gynnsamma omständigheter ger ett företag en realistisk chans att lyckas med sin kompetens och tillgång till resurser? Det är viktigt att förstå här att gynnsamma möjligheter utan sätt att förverkliga dem är en illusion. Ett företags styrkor och svagheter gör att det bättre eller sämre kan ta vara på möjligheter än andra företag.

Tabell 7.3.

4. Vilka hot bör företaget som studeras vara mest bekymrat över, och vilka strategiska åtgärder bör det vidta för att vara väl skyddad?

För att undvika misstag när du gör marknadsundersökningar och får ut det mesta av SWOT-analyser, måste iakttas följande regler.

Regel 1. Det är viktigt att noggrant belysa omfattningen av den SWOT-analys som genomförs. När man bedriver forskning görs ofta en allmän ytlig analys som täcker hela företagets verksamhet. Som ett resultat blir det för allmänt och inte användbart för sina toppchefer som är intresserade av djupa detaljer, särskilt möjligheter på specifika marknader eller segment. Att fokusera en SWOT-analys på ett specifikt segment säkerställer att dess viktigaste styrkor, svagheter, möjligheter och hot identifieras.

Regel 2. Det är nödvändigt att tydligt förstå skillnaderna mellan elementen i SWOT: styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Styrkor och svagheter är interna delar av ett företags verksamhet som är föremål för kontroll av dess ledning. Möjligheter och hot (det största antalet fel görs i dessa element under implementeringen av metoden) är förknippade med egenskaperna hos marknadsmiljön och är inte föremål för organisationens inflytande. Det ska med andra ord inte vara möjligheter och hot mot företaget självt utan bara mot marknaden eller den yttre miljön. Företaget kan endast i slutsatser avgöra hur man använder de markerade möjligheterna och hur man undviker negativa konsekvenser av marknadshot.

Regel 3 . Styrkor och svagheter kan endast betraktas som sådana om de uppfattas som sådana av kunderna, och inte av forskare eller anställda på det undersökta företaget. Dessutom ska de formuleras mot bakgrund av befintliga konkurrenters förslag. Till exempel kommer en styrka bara att vara stark om marknaden ser det som det. Samtidigt bör analysen inkludera de viktigaste fördelarna och svagheterna.

Regel 4. Vid implementeringen av metoden måste forskarna vara objektiva och använda mångsidig ingångsinformation. Du kan inte anförtro konstruktionen av matrisen till en person, eftersom den här specialisten kanske inte är helt exakt och djupgående i att analysera faktorerna. Det är mer lämpligt att bedriva forskning i form av gruppdiskussion och utbyte av idéer. Det är viktigt att förstå att en SWOT-analys inte bara är ett uttalande av de subjektiva åsikterna hos de personer som är involverade i dess genomförande. Den bör i största möjliga utsträckning baseras på objektiva fakta och data som samlats in under förimplementerade mellanliggande metoder för att undersöka den externa och interna marknadsföringsmiljön. Därför bör processen att identifiera faktorer för varje kvadrant i matrisen utföras med skapandet av en expertgrupp bestående av företagets anställda, återförsäljare och andra experter på den givna marknaden.

Regel 5. Vacilitet och tvetydighet måste undvikas. Alltför ofta verkar swot-analyselement vaga just för att de innehåller språk som inte betyder något för de flesta köpare. Ju mer exakt formuleringen är, desto mer användbar blir analysen.

Swot-analysen bör vara så fokuserad som möjligt, till exempel bör en separat tabell byggas för varje ny marknad eller grupp av köpare vid behov.

När man genomför marknadsundersökningar är det mycket viktigt att stödja alla uttalanden från forskare med verkliga bevis (citat, brev, branschstatistik, pressrapporter, offentliga publikationer, information från återförsäljare, undersökningsdata och kundkommentarer) så att de inte är ogrundade, subjektiva för företagets ledning, genomför studien, och därför föga övertygande för användning i det fortsatta arbetet. Det är nödvändigt att hela tiden komma ihåg att analysen ska byggas med fokus på kunder, och inte på organisationens interna problem, som inte på något sätt påverkar dess beteende på marknaden.

När man överväger varje faktor i en swot-analys är det viktigt att analysera det genom följande uppsättning nyckelfrågor:

• – Är du säker på att det verkligen är så?
• - Hur stor är sannolikheten för denna åsikt, kräver den ytterligare granskning?
• - Från vilka källor bildades detta förtroende och hur tillförlitliga och objektiva används källorna?
• – Finns det en möjlighet att allt kan förändras inom en snar framtid?
• - Har uttalandet betydelse (attityd eller mening) för köpare av företagets produkter?
• - Har en specifik position i förhållande till konkurrenter övervägts?

Ofta när man genomför marknadsundersökningar, särskilt som en del av en marknadsföringssystemrevision, görs en separat SWOT-analys för varje ledande konkurrent i branschen, såväl som för olika marknader. Detta avslöjar företagets relativa styrkor och svagheter, dess potential att bekämpa hot och ta vara på möjligheter. Förfarandet är användbart för att bestämma attraktionskraften hos befintliga möjligheter och bedöma företagets förmåga att utnyttja dem.

I sådana fall, när man använder en SWOT-analys av marknadsmöjligheter och hot, arbetar man ofta med de strategiska matriserna som visas i Fig. 7.2, 7.3.

Ris. 7.2.

BC - hög/stark; VU - hög/måttlig; VM - hög/liten; NM - låg/liten osv.

När man konstruerar en strategisk matris av möjligheter i den externa miljön, bedöms styrkan i en möjlighets inflytande på företaget och sannolikheten för dess manifestation med hjälp av experter. En klusteruppdelning görs i en matris där en diskret punktskala kan användas, erhållen med experthjälp, och baserat på de etablerade skalområdena i vilka faktorerna kombinerade till vissa kvadranter kommer att falla. Positionen för varje faktor på matrisen kan också visas direkt i den med specifika punkter. Under analysen markeras endast faktorer som faller in i den övre vänstra kvadranten av denna matris (de två första rutorna horisontellt och vertikalt), eftersom de har den maximala inverkan på företaget och den mest betydande sannolikheten för att det inträffar. Faktorer som faller i det nedre högra fältet ignoreras som minst signifikanta. Ett situationellt tillvägagångssätt tillämpas på faktorer som upptar diagonalen.

Externa miljöhot analyseras med ett liknande tillvägagångssätt.

Ris. 7.3.

VR - hög/förstörelse; VK - högt/kritiskt tillstånd; VT - högt/svårt tillstånd; VL - hög/"lätta blåmärken"; NL - låga/"lätta blåmärken" osv.

Skillnaden i hotmatrisens struktur ligger i en mer multifaktoriell uppdelning av graden av påverkan av hotet på företaget, där fyra kluster redan används: förstörelse, kritiskt tillstånd, allvarligt tillstånd, "mindre blåmärken".

Genom att identifiera de viktigaste faktorerna för möjligheter och hot analyserar forskarna möjligheterna att använda dem i strategisk planering genom att parvis jämföra med interna faktorer av företagets styrkor och svagheter.

I Har du någonsin tänkt på vad en bra militär ledare gör innan en strid? Han studerar fältet för den kommande striden, letar efter alla fördelaktiga kullar och farliga sumpiga platser, bedömer sin egen styrka och fiendens styrka. Om han inte gör detta kommer han att döma sin armé att besegra.

Samma principer gäller i näringslivet. Business är en oändlig serie av små och stora strider. Om du inte bedömer ditt företags styrkor, svagheter och marknadsmöjligheter och hot före strid (de där ojämna terrängen som blir så viktiga i stridens hetta), kommer dina chanser att lyckas att minska avsevärt.

För att få en tydlig bedömning av styrkorna i ditt företag och marknadssituationen finns SWOT-analys. Det är en speciell typ av expertmetod och är mycket populär. Den fick sitt namn från de första bokstäverna i fyra engelska ord, som i rysk översättning betyder: Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats. Förkortningen består av de första bokstäverna i engelska ord:

Styrka - styrka; Svaghet - svaghet; Möjligheter - möjligheter; Hot – hot.

SWOT-analys- detta är bestämningen av företagets styrkor och svagheter, såväl som de möjligheter och hot som härrör från dess omedelbara miljö (extern miljö).

Denna metod kan användas som en universell metod. Det har en speciell effekt när man studerar processer i ett socioekonomiskt system, som kännetecknas av dynamik, kontrollerbarhet, beroende av interna och externa funktionsfaktorer och cyklisk utveckling.

Enligt metoden för denna analys utförs fördelningen av faktorer som kännetecknar ämnet för forskning om dessa fyra komponenter, med hänsyn tagen till om denna faktor tillhör klassen av externa eller interna faktorer.

Som ett resultat framträder en bild av sambandet mellan styrkor och svagheter, möjligheter och faror, som föreslår hur situationen bör förändras för att få en framgångsrik utveckling.

Att fördela faktorer i dessa kvadranter eller sektorer av matriser är inte alltid lätt. Det händer att samma faktor samtidigt karaktäriserar både styrkorna och svagheterna hos ett föremål. Dessutom verkar faktorer situationsmässigt. I en situation ser de ut som en fördel, i en annan - en nackdel. Ibland är de ojämförliga i sin betydelse. Dessa omständigheter kan och bör beaktas.

Samma faktor kan placeras i flera kvadranter om det är svårt att tydligt bestämma dess plats. Detta kommer inte att ha en negativ inverkan på studien. När allt kommer omkring är essensen av metoden att identifiera faktorer, placera dem på ett sådant sätt att deras koncentration föreslår sätt att lösa problemet, så att de blir hanterbara.

I varje kvadrant behöver faktorer inte nödvändigtvis ha samma vikt, utan de måste presenteras i sin helhet.

Den ifyllda matrisen visar det verkliga tillståndet, problemets tillstånd och situationens natur. Detta är det första steget i en SWOT-analys.

Det andra steget är att göra en jämförande analys av styrkor och möjligheter, som ska visa hur man använder styrkorna. Samtidigt är det nödvändigt att analysera svagheterna när det gäller befintliga faror. En sådan analys kommer att visa hur sannolik en kris är. Faran ökar trots allt när den uppstår under svaghetsförhållanden, när svagheter inte ger möjlighet att förebygga fara.

Naturligtvis är det mycket användbart att göra en jämförande analys av styrkor och befintliga faror. Styrkor kan trots allt användas dåligt när man förebygger en kris, styrkor måste ses inte bara i relation till gynnsamma möjligheter, utan också i relation till faror.

I studiet av styrsystem kan ämnet för denna metod vara olika problem med ledarutveckling. Till exempel effektivitet, personal, stil, funktionsfördelning, ledningssystemstruktur, ledningsmekanism, motivation, professionalism, informationsstöd, kommunikation och organisatoriskt beteende m.m.

Användningen av speciellt utbildade och utvalda experter eller interna konsulter kan öka effektiviteten hos denna metod.

Det finns många modifieringar av SWOT-analysmetoden. Den mest intressanta av dem metod för utveckling och analys av mål.

Det är känt att syftet med ledningen är en avgörande faktor för framgång, effektivitet, strategi och utveckling. Utan ett mål är det omöjligt att utveckla en plan eller ett program. Men detta gäller inte bara syftet med förvaltningen, utan också syftet med forskning. Att formulera detta mål korrekt kan trots allt också vara svårt. Forskningsprogrammet och de metoder som används för att genomföra det beror på syftet.

Målet bör utvecklas enligt kriterierna Achievability, Specificity, Evaluability (Measurability), med hänsyn till plats och tid. Dessa kriterier återspeglar de engelska orden - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, i det förkortade namnet är detta SMART. Det är vad den här metoden kallas.

Metoden innebär en konsekvent bedömning av mål utifrån en uppsättning kriterier uppställda i en matrisform. Här är en uppsättning jämförbara faktorer som återspeglar målets egenskaper: svårt att uppnå - lätt att uppnå, höga kostnader - låga kostnader, har personalstöd - har inte personalstöd, har prioriteringar - har inga prioriteringar, tar mycket tid - kräver lite tid, har bred inverkan - har begränsad inverkan, fokuserar på högteknologier - fokuserar på låga (konventionella) teknologier, associerad med en ny ledningsorganisation - inte associerad med en ny ledningsorganisation.

Nästa steg är att skapa en problemidentifieringsmatris. För att nå målet måste ett antal problem lösas. Men för att göra detta måste de först definieras.

Fördelningen av problem utförs enligt följande kriterier: den befintliga situationen, den önskade situationen, möjligheten att uppnå målet. Dessa kriterier karakteriserar matrisens horisontella. Följande kriterier beaktas vertikalt: definition av problemet, bedömning av problemet (kvantitativa parametrar), organisation av lösningen (vem, var, när), kostnader för att lösa problemet.

Stadier för att genomföra en SWOT-analys:

Steg 1 . Med hänsyn till den specifika situation som företaget befinner sig i, sammanställs en lista över dess styrkor och svagheter, samt en lista över hot och möjligheter .

Styrkor företag - något som den utmärker sig i eller någon funktion som ger dig ytterligare möjligheter. Styrkan kan ligga i din erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, hög kvalitet på dina produkter, erkännande av ditt varumärke, etc.

Svaga sidor företagsamhet är frånvaron av något viktigt för företagets funktion eller något som du ännu inte är framgångsrik i jämförelse med andra företag och som försätter dig i ett underläge. Exempel på svagheter är ett för snävt utbud av produkter, dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå m.m.

Marknadsmöjlighetär gynnsamma omständigheter som ditt företag kan använda för att få en fördel. Exempel på marknadsmöjligheter inkluderar försämringen av dina konkurrenters positioner, en kraftig ökning av efterfrågan, framväxten av ny teknik för produktion av dina produkter, en ökning av befolkningens inkomstnivå, etc. Det bör noteras att möjligheter ur SWOT-analyssynpunkt inte är alla möjligheter som finns på marknaden, utan bara de som företaget kan utnyttja.

Marknadshot- händelser som kan ha en negativ inverkan på ditt företag. Exempel på marknadshot: nya konkurrenter som kommer in på marknaden, stigande skatter, ändrad konsumentsmak, sjunkande födelsetal, etc.

Observera: samma faktor kan vara både ett hot och en möjlighet för olika företag. Till exempel för en butik som säljer dyra produkter kan en ökning av hushållsinkomsten vara en möjlighet, eftersom det kommer att leda till att antalet kunder ökar. Samtidigt kan samma faktor för en secondhandbutik bli ett hot, eftersom dess kunder, med stigande löner, kan flytta till konkurrenter som erbjuder en högre servicenivå.

Steg 2. Kopplingar etableras mellan organisationens styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter.

För att upprätta dessa anslutningar kompileras en SWOT-matris som har följande

Till vänster finns det två sektioner (styrkor, svagheter), där alla styrkor och svagheter i organisationen som identifierats i det första steget anges respektive. Överst i matrisen finns också två sektioner (möjligheter och hot), där alla identifierade möjligheter och hot skrivs in.

I skärningspunkten mellan sektioner kommer fyra fält att visas. Inom vart och ett av dessa områden måste forskaren överväga alla möjliga parade kombinationer och identifiera de som bör beaktas när en beteendestrategi för organisationen utvecklas. För de par som har valts ut från SIV-fältet bör en strategi utvecklas för att använda organisationens styrkor för att dra nytta av de möjligheter som dök upp i den yttre miljön. För de par som befinner sig på "SLV"-fältet bör strategin vara strukturerad på ett sådant sätt att de, på grund av de möjligheter som uppstår, försöker övervinna de befintliga styrkorna i organisationen bocti. Om paret är på "SIU"-fältet, bör strategin innebära att man använder organisationens kraft för att eliminera hot. Slutligen, för par inom SLU-området måste organisationen utveckla en strategi som gör att den både kan bli av med svaghet och försöka förhindra överhäng. Jag hotar henne.

9.2 Specifika metoder för att studera samspelet mellan fakta

Inom förvaltningsforskning, som är avsedd att harmonisera människors gemensamma aktiviteter, säkerställa integrationen av aktiviteter, en stor roll spelar en metod för att studera samspelet mellan faktorer, bestämma objektens beteende, situationens natur, innehållet i problem.

Detta är en av de kända och viktiga metoderna. Varje problem eller situation kan representeras i en kombination av faktorer för dess manifestation och existens. Alla faktorer existerar inte individuellt. De är i interaktion, vilket avslöjar problemets kärna och föreslår dess lösning. Men dessa interaktioner är inte alltid märkbara, begripliga, strukturerade och rankade i forskarens sinne. Därför är det nödvändigt att bestämma sammansättningen och arten av interaktioner. Det är detta som metoden bygger på.

Dess användning är som följer. En tydlig identifiering av faktorer enligt vissa kriterier och tydlighet i förståelsen av interaktionen är nödvändig. Därefter byggs en matris av interaktioner upp, som ska visa en bild av existerande och möjliga interaktioner mellan olika faktorer. Dessa interaktioner kan rangordnas i grupper: interaktioner är signifikanta, obetydliga, önskvärda, oönskade, stabila, instabila. En annan gradering av interaktioner och kvantitativ bedömning av deras betydelse är möjliga.

En matris sammanställd på detta sätt kan visa den befintliga bilden, nya aspekter av problemet och möjliga sätt att lösa det. I många fall kan denna metod vara mycket effektiv inom managementforskning.

I ledningssystem kan denna metod användas för att studera växelverkan mellan funktioner och länkar i ledningssystemet, faktorer för ökad effektivitet eller innovativ utveckling, växelverkan mellan restriktioner vid implementering av strategi, informella växelverkan i ledningsprocesser, etc.

Föreläsning 10 Diversifiering av forskning. Intuitiva sökmetoder. Brainstorming metod.

10.2 Sammansättning och system av diversifierade forskningsmetoder.

10.3 Intuitiva sökmetoder vid studiet av styrsystem.

10.4 Brainstorming-metod

10.1 Forskningsdiversifieringsprocesser: behov, nutid,

Diversifiering- ett av vår tids uppmärksammade fenomen. Det är en kombination av olika fenomen, processer eller trender som möjliggör bästa möjliga användning av tillgängliga resurser och uppnående av mål .

Det är känt att diversifiering i produktionen manifesteras i omvandlingen av många företag och företag till diversifierade komplex, som kopplar samman produktionen av produkter för olika ändamål och använder olika tekniker. Under dessa förutsättningar uppnås effekten av bättre resursanvändning, möjligheten att variera produkter när efterfrågan förändras och ökad konkurrenskraft. Men det finns en annan fördel med diversifiering. Det består i att skapa förutsättningar för ömsesidig berikning av en teknik med en annan, användning av relaterade principer och tillvägagångssätt, och säkerställa en mängd olika typer av produkter på grund av "överföringseffekten" av en idé eller ett tillvägagångssätt. Detta liknar principen om extern komplementaritet, känd inom kvantmetodik, som börjar manifestera sig och verka när det yttre och det inre hänger samman, när möjligheten uppstår att se på det inre från yttre eller fundamentalt olika positioner. Detta kan kallas diversifieringseffekten.

Samtidigt sker också diversifiering av ledningen, vilket manifesteras i en mängd olika former och typer av ledningssystem, genom att kombinera dem efter behoven hos att leda diversifierade organisationer.

Diversifieringsprocesser tränger också in på forskningsområdet. Här befinner de sig i den växande mångfalden av forskningsansatser och metoder och behovet av att kombinera dessa tillvägagångssätt i en viss studie.

Till exempel kan användningen av även traditionella forskningsmetoder kombineras med psykologisk reglering av forskningsverksamheten och en speciell form av dess organisation. Detta resulterar i en i grunden ny forskningsmetod, som har sina egna för- och nackdelar och som skiljer sig från andra metoder. I detta avseende kan vi kalla den synektiska metoden och många varianter av denna metod. Det kan kallas en diversifierad forskningsmetod, eftersom det inte bara är en analysmetod eller kollektiv intellektuell aktivitet, det är en metod för att motivera kollektiv intuition, en sorts fantasi, psykologisk inställning, målmedvetet sökande, etc.

En viktig egenskap hos diversifierade forskningsmetoder är kombinationen av ursprungliga forskningsmetoder med specifika organisatoriska former för deras genomförande. Det är här kanske effekten av diversifiering visar sig tydligast.

Diversifierade forskningsmetoder utvecklas kraftigt under moderna förhållanden, och de har en stor framtid.

10.2. Sammansättning och system av diversifierade forskningsmetoder

Kända diversifierade forskningsmetoder bör presenteras i ett system, eftersom deras systemiska presentation möjliggör det mest framgångsrika urvalet av vissa metoder under specifika förhållanden.

Systemet med diversifierade forskningsmetoder inkluderar brainstormingsmetoder, systematiska sökmetoder, metoder för djup nedsänkning i problemet, metoder för att intensifiera mental aktivitet, metoder för fantastisk omvandling av problemet, metoder för synektik, metoder för intuitiv sökning, etc.

Dessa är alla olika metoder, men de är nära besläktade med varandra. Gemensamt för dem är att de kopplar ihop olika, ibland motsägelsefulla saker, och detta är grunden för effekten av deras användning.

Skillnaden mellan dessa metoder är kombinationen av metodik och organisation av forskning, en kombination av tillvägagångssätt och de enklaste metoderna. Var och en av dessa metoder måste karakteriseras och övervägas separat.

10.3 Intuitiva sökmetoder i styrsystemforskning

Det finns flera forskningsstrategier som involverar olika grader av användning av intuition: slumpmässig sökstrategi, riktad sökstrategi, systematisk sökstrategi, intuitiv sökstrategi, algoritmisk (ordnad) sökstrategi

Metoder för slumpmässig, intuitiv sökning bestå i att hitta eller ackumulera nya idéer oavsett praktiska aktiviteter och specifika problem som man stöter på här. Ofta uppstår sådana idéer även när syftet med forskningen eller medvetenheten om dess nödvändighet är oklart. Det är metoder som härrör från behoven av kreativitet, extraordinärt tänkande, utvecklad intuition och intellektuella förmågor.

Kollektiva former för att använda sådana sökmetoder används i stor utsträckning i form av brainstorming och alla dess varianter.

Systematisk sökmetod kännetecknas av ordning och reda i alla sökprocedurer, deras ändamålsenlighet, en korrekt grund för bedömningar och konsekvens. Matrisanalysmetoder, klassificeringsmetoder och nedbrytningsmetoder används i stor utsträckning här.

Boolesk sökmetod Det kännetecknas av en mer stel ordning, som manifesteras i algoritmisering av alla sökprocedurer som syftar till ett mycket specifikt ämne av forskning eller element i systemet.

Logiska sökmetoder börjar med att definiera ämnet för forskning eller dess justering, förtydligande eller tillägg om en sådan definition redan finns.

Dessa strategier skiljer sig inte bara i metodiken för deras genomförande, utan också i organisatoriska faktorer. De innebär inte nödvändigtvis en algoritm för enskilda forskningsaktiviteter, utan används också i kollektiv forskning där de kan ha störst effekt. Till exempel är intuitiva och intuitivt inriktade strategier mest effektiva när de bygger på funktionsfördelningen mellan olika forskargrupper i syfte att samla och presentera idéer, och deras rigorösa och grundliga systematiska analys.

Strategier skiljer sig inte bara i kombinationen av logik och intuition, utan också i följande parametrar: syftet med forskningen och problemets natur, vad man ska göra för att lösa det, vad betyder att lösa, hur man löser .

En viktig faktor vid valet av strategi är också tillgången på information i det inledande skedet av forskningen, möjligheten och nödvändigheten av dess ackumulering, användningsformer (kvantitativ data, systematisk beskrivning, egenskaper som kännetecknar kvalitet etc.) Ju mindre initial information, desto större behov av en intuitiv sökstrategi.

Det kan tyckas som att intuitiv sökning helt och hållet bygger på slumpmässiga insikter och i huvudsak är motsatsen till metoderna för systemanalys, formell logik och "sinnets teknik". Detta är inte helt sant. Varje mental, och ännu mer, kreativ aktivitet har två komponenter - medveten och omedveten. Varje person bygger sin kombination på olika sätt, och för alla människor visar den sig olika beroende på de specifika omständigheter de befinner sig i.

Till vissa gränser kan denna kombination kontrolleras och tänkandets omedvetna komponent kan utvecklas, dess manifestation kan motiveras. Det är detta som olika kreativa sökstrategier bygger på.

10.4 Brainstorming-metod

Brainstormingmetoden är allmänt känd och använd i praktiken. Dess användning har visat obestridlig effektivitet i den kreativa lösningen av många komplexa forsknings- och andra forskningsproblem. Det används i utvecklingen av ledningsbeslut i olika klasser. Det är därför det diskuteras både i ledningsläroböcker och i särskilda läroböcker om problemen med att utveckla ledningsbeslut.

Studie- det är alltid att bemästra det okända, söka efter framtiden, förklara komplexet. Därför är brainstormingmetoden i forskningen av särskild betydelse. Med dess hjälp kan du uppnå resultat som är omöjliga när du använder traditionella analysmetoder.

Brainstorming metod bygger på en specifik kombination av metodik och organisation av forskning, separat användning av insatser från visionära forskare och inuitivister med analytiska forskare, systemspecialister, skeptiker och praktiker.

Ris. 8. Uppbyggnad av brainstormingmetoden

Huvudmålet med brainstorming är att söka efter största möjliga spektrum av idéer och lösningar på det problem som studeras, gå över gränserna för de idéer som finns bland specialister inom ett smalt område eller bland personer med rik tidigare erfarenhet och en viss officiell position .

Människor med olika specialiteter, praktisk erfarenhet, vetenskapligt temperament, individuella egenskaper behärskar som regel olika forskningsmetoder. Att kombinera dessa metoder kan vara mycket användbart för att lösa komplexa forskningsproblem. Detta är kärnan i brainstorming. En annan egenskap av det är kombinationen av logik och intuition, vetenskaplig fantasi och noggranna beräkningar.

Brainstorming genomförs i två steg: stadiet för att generera idéer och steget för praktisk analys av de idéer som lagts fram.

Varje steg utförs enligt specifika principer som återspeglar dess syfte och väsen, vilket bestämmer dess effektivitet (diagram 48).

Första stadiet(idégenerering) involverar följande principer:

1. Principen att bilda en grupp baserad på förmågor för vetenskaplig fantasi och utvecklad intuition, antidogmatiskt tänkande, intellektuell löshet, mångfald av kunskap och vetenskapliga intressen, positiv skepsis.

2. Valet av en grupp för att generera idéer kan göras baserat på resultaten av speciella tester, vilket gör att vi kan identifiera och ta hänsyn till kriterierna för denna princip. Dessutom är det möjligt och mycket användbart att ta hänsyn till andra sociopsykologiska egenskaper hos en person, såsom passion, sällskaplighet, oberoende.

3. Allt detta är nödvändigt för att skapa en atmosfär av lätthet, kreativitet och ömsesidig acceptans i denna grupps arbete.

4. Principen att strängt förbjuda all kritik. Det kan begränsa fantasins flykt, skapa rädsla för att uttrycka idéer, förvärra den sociopsykologiska atmosfären, tvinga en att analysera idéer, binda tänkande, byta uppmärksamhet och koncentrera den på vilken idé som helst och därigenom minska deras antal och variation. Trots allt är huvuduppgiften för det första steget av brainstorming att söka efter så många olika alternativ som möjligt för att lösa problemet, sätt att uppnå målet, idéer och tankar. Och allt arbete i gruppen bör endast inriktas på att söka efter idéer, och inte på att kritisera dem. förklaring, motivering. Därför bör ytterligare en princip formuleras.

5. Principen om att förbjuda underbyggande av föreslagna idéer. Vi måste utesluta detta naturliga behov av mänsklig kommunikation. Du kan bara erbjuda ytterligare idéer som skiljer sig från de uttryckta. Du kan inte "ansluta dig till en åsikt" eller "dechiffrera" dina egna eller andras idéer.

6. Principen att motivera olika idéer, ta bort begränsningar på kunskapsområdet, erfarenhetsrikedom, jobbstatus, ålder, social status. Du kan uttrycka helt orealistiska och fantastiska idéer, dessutom är det precis det som ska motiveras i gruppens arbete.

7. Sådan motivation bestäms av valet av gruppen och organisationen av dess arbete. I gruppen kan ingå specialister inom olika kunskapsområden, olika erfarenheter och vetenskaplig och praktisk status. Mångfalden av deltagare i arbetet bidrar till att skapa idéer.

8. Principen om tidsreglering för att lägga fram idéer. Det är önskvärt att idéer förs fram på basis av insikt, eureka, därför, för att lägga fram idéer, sätts en tidsgräns för tänkande för att utesluta möjligheten att "fastna" i motsägelser, rädslor och för att ta bort osäkerhet och psykologiska komplex.

I det andra skedet"brainstorming" (analysstadiet) har också ett antal principer som speglar syftet och essensen i detta steg.

1. Principen om fullständig analys av idéer och deras generalisering. Inte en enda idé som uttrycks, oavsett hur skeptisk den initialt bedöms, bör uteslutas från praktisk analys. Alla idéer som presenteras måste klassificeras och sammanfattas. Detta hjälper till att befria dem från möjliga känslomässiga ögonblick och yttre distraktioner. Det är den analytiska generaliseringen av idéer som ibland ger mycket framgångsrika resultat.

2. Principen om analytisk potential. Gruppen bör bestå av analytiker som har god förståelse för studiens problem, mål och omfattning. Det ska vara personer som har en känsla av ökat ansvar, tolerans för andras idéer och tydligt logiskt tänkande.

3. Principen om kriterier/tydlighet vid utvärdering och analys av idéer. För att säkerställa objektiviteten i bedömningen och analysen av idéer måste extremt tydliga kriterier formuleras som ska vägleda alla medlemmar i den analytiska gruppen. De viktigaste bör vara: överensstämmelse med syftet med studien, rationalitet, verklighet, tillhandahållande av resurser, inklusive - och ibland främst - tidsresursen.

4. Principen om ytterligare utveckling av idén och dess specifikation. Många initialt uttryckta idéer behöver förtydligande, specifikation och tillägg. De kan analyseras, accepteras eller uteslutas från analysen först efter lämplig modifiering.

5. Positivismens princip vid analys av idéer. Du kan genomföra analyser utifrån olika tillvägagångssätt: negativism och positivism. Den första är baserad på kritiska bedömningar, skepsis och stelheten i praktiska kriterier. Det andra är att söka efter det rationella, positiva, konstruktiva i någon av deras manifestationer.

6. Konstruktivismens princip, som innebär att fokusera idéer på att bygga ett koncept, verklighet, handlingsprogram och länka idéer.

I den praktiska användningen av brainstormingmetoden är ledarens personlighet och aktiviteter av stor betydelse. När allt kommer omkring måste arbetet i både den första och den andra gruppen organiseras och regleras på lämpligt sätt i processen för deras genomförande. Denna roll spelas av presentatören. Olika alternativ är möjliga: ledaren kan vara densamma för den första och andra gruppen, eller så kan ledarna skiljas åt. Men i båda fallen måste ledaren vara en person med stor kreativ aktivitet, goodwill, en djup förståelse för det problem som ska lösas och förmåga att organisera och stödja den intellektuella processen.

Möjligheten att använda brainstormingmetoden bestäms av en bedömning av forskningsproblemets komplexitet och originalitet och tillgången på specialister som effektivt kan delta i brainstormingprocesserna. Oftast är det personer som valts ut genom speciella tester och som har genomgått nödvändig utbildning.

Av stor betydelse för framgången med brainstorming är formuleringen och formuleringen av syftet med forskningen, liksom dess ämne - problemet.

Problemet kan ställas i en generaliserad form eller i en specifik praktisk. Det är också möjligt att ställa ett problem i form av ett problem - en analog (antiproblem) eller från ett relaterat verksamhetsområde, eller i en "omvänd" formulering (förändring, förskjutning eller omläggning av betoning för att störa vanetänkande, lyfta fram nya aspekter av problemet, stimulera dess kreativa förståelse).

Att formulera ett problem förutsätter också varierande grad av specificitet. Detta kan också vara användbart för att säkerställa "frihet" i den kreativa processen och avslappnat tänkande.

Valet av form för uttalande av problemet och formuleringen av dess innehåll beror på gruppens professionella sammansättning, dess struktur enligt psykologiska data, existerande eller obefintliga mänskliga relationer (främlingar), gruppens organisatoriska förhållanden, målen för studien (den första inställningen till problemet eller dess specifika lösning, tidsfaktorn och etc.).

När man väljer en grupp för att generera idéer, bör man ta hänsyn till att människor varierar i sin förmåga att generera kreativa idéer. Tre typer av personligheter kan urskiljas.

En aktiv generator reagerar snabbt på problemet, visar ett märkbart intresse för att lösa problemet, reagerar positivt på kritik, "äter inte in" på problemets innehåll och visar ambitioner om ledarskap.

Den inerta generatorn har inte en hög nivå av ambitioner, men har betydande förmågor för kreativt arbete. Han strävar efter att fördjupa sig i problemets kärna, känna dess djup, förstå dess ursprung och innehåll, har ingen brådska att uttrycka idéer, analyserar sina egna tankar och kräver en större grad av "uppvärmning" för att generera idéer.

Att använda brainstormingmetoden kan bara vara effektivt om det finns en kreativ inställning till denna metod. Det är inte bara en metod att använda och stimulera kreativitet i forskning, utan innebär också ett kreativt förhållningssätt till implementeringen av själva metoden.

Brainstormingmetoden är inriktad på att upptäcka nya idéer och nå konsensus i en expertgrupp baserad på intuitivt tänkande. Deltagare i den kollektiva idégenereringen uttrycker sina åsikter om alternativ för att lösa problemet. Så många idéer som möjligt kommer till uttryck, helst icke-triviala sådana. Utvärdering och diskussion av idéer sker i slutet av hela proceduren.

Med denna metod kan du framgångsrikt lösa ett antal riskhanteringsproblem, nämligen:

Identifiering av källor och orsaker till risk, identifiering av alla möjliga typer av risker;

Val av riktningar och sätt att minska risken;

Bildande av en komplett uppsättning och kvalitativ bedömning av alternativ som använder olika metoder för riskreduktion eller deras kombination etc.

Nackdelarna med att använda denna metod inkluderar en betydande nivå av informationsbrus som skapas av triviala idéer, den spontana och spontana karaktären av idégenerering.

Tredje typen av expertförfaranden tillåter i stor utsträckning. Eliminera de angivna bristerna i den första och andra typen av gruppbedömningar. Ett exempel på metoder för denna typ av undersökning är Delphi-metoden, vars namn kommer från de grekiska delphiska oraklen.

Delphi-metoden består i att genomföra en undersökning av experter i flera omgångar, vilket gör det möjligt att använda feedback genom att bekanta experter med resultatet av föregående undersökningsomgång och ta hänsyn till dessa resultat vid bedömning av betydelsen av expertutlåtanden. Steg-för-steg-undersökningen fortsätter tills maximal konvergens av synpunkter uppnåtts. Kärnan i Delphi-metoden kan representeras i form av ett diagram (Fig. 6.2)

Delphi-metoden är mest lämplig för kvantitativa bedömningar av individuella risker och risken för hela projektet som helhet, det vill säga när man ska bestämma sannolikheten för att riskhändelser ska inträffa, bedöma storleken på förlusterna, sannolikheten för att förluster hamnar i en viss risk zon etc.

En av de mycket använda undersökningsmetoderna är också metoden ”scenarier”. Metoden "scenarier" låter dig organisera information om förhållandet mellan problemet som löses och andra problem och om möjliga utvecklingsvägar. Kärnan i metoden är att en grupp högt kvalificerade specialister gör upp en manusplan som beskriver de grenar av vetenskap, teknik, ekonomi och politik som måste beaktas när man formulerar och löser problemet. Olika avsnitt av manuset är skrivna av olika grupper av specialister eller enskilda specialister. Dessa sektioner av skriptet försöker skildra en möjlig utveckling genom tiden, med utgångspunkt från ett befintligt tillstånd eller någon händelse i framtiden.