Färdiga presentationer om disciplinen arbetsmotivation. Presentation "motivation och stimulans av personal." Arbetet kan användas för lektioner och rapporter i ämnet "Allmänna ämnen"

2 är en anställds önskan att tillfredsställa sina behov genom arbetsaktivitet. Motivation är en uppsättning motiverande krafter, både medvetna och omedvetna hos personen själv vissa motiv i honom.

3 BEGREPPET BEHOV OCH MOTIV FÖR AKTIVITET OCH MOTIV FÖR AKTIVITET Motiv Motiv - ett inre motiverande skäl, ett skäl för någon handling, ett argument till förmån för något Stimulus Stimulus - ett yttre motiverande skäl, ett incitament att vidta någon handling Behovsbehov - representera önskningar, strävanden till ett visst resultat Motivation – Motivation är processen att motivera sig själv och andra att agera för att uppnå organisationens personliga mål. Motiv att arbeta framträder när samhället (eller ledningens subjekt) har till sitt förfogande den nödvändiga uppsättningen varor som tillgodoser mänskliga behov.

5 YTTRE OCH INRE MOTIVATION Yttre motivation Extern motivation är ett sätt att uppnå ett mål. Figur - Yttre motivation I inledningsskedet ska yttre motivation fungera som ett stöd för att skapa ett system för effektivt arbete. Det kan också betraktas som ett ytterligare stödjande incitament under konsolideringsperioden. Långsiktig motivation och effektiva förändringar i de anställdas beteende uppnås dock endast om intern motivation skapas.

6 Intern motivation Intern motivation är en förståelse av mening och övertygelse. Inre motivation blir allt viktigare i dagens tillverkningsvärld. Det är viktigt på grund av dess långsiktiga inverkan på arbetsprestationer och arbetsattityder. Dess inflytande är starkare ju högre och mer varierande kraven på innehållet i arbetet är, desto mer motsvarar personens interna tillstånd det.

7 SUBSTANTIV MOTIVATIONSTEORI MASLOWS TEORI Mänskligt beteende bestäms av det lägsta otillfredsställda behovet av den hierarkiska strukturen nöjda, dess motiverande inflytande upphör HERZBERGS Motivationsteori, som ungefär motsvarar behoven på de högsta nivåerna enligt Maslow och McClelland, aktivt påverkar mänskligt beteende För att effektivt motivera underordnade, måste ledaren själv förstå essensen av arbetet Behoven delas in i motiverande och hygieniska. Närvaron av hygienfaktorer förhindrar bara utvecklingen av jobbmissnöje är särskilt viktiga, eftersom behoven på lägre nivåer i regel redan har tillgodoses

8 PROCESSELLA MOTIVATIONSTEORIER Förväntningsteori Den bygger på att närvaron av ett aktivt behov inte är det enda nödvändiga villkoret för att motivera en person att uppnå ett visst mål. En person måste också hoppas att den valda typen av beteende faktiskt kommer att leda till tillfredsställelse eller förvärv av vad han vill. Equity theory Den postulerar att människor subjektivt bestämmer förhållandet mellan erhållen belöning och nedlagd ansträngning och sedan relaterar det till belöningen för andra människor som utför liknande arbete. Om jämförelsen visar på obalans och orättvisa, t.ex. Om en person tror att hans kollega fick mer ersättning för samma arbete, upplever han psykisk stress. Som ett resultat är det nödvändigt att motivera denna anställd, lindra spänningar och korrigera obalansen för att återställa rättvisa. Porter-Lawler-modellen Porter-Lawler-modellen Innehåller element av förväntansteori och aktieteori. Det finns fem variabler i denna modell: nedlagd ansträngning, uppfattningar, uppnådda resultat, belöningar och tillfredsställelse. Samtidigt beror de uppnådda resultaten på de ansträngningar som görs, förmågor och egenskaper, såväl som på medarbetarens medvetenhet om sin roll. Ansträngningsnivån som utövas kommer att bestämmas av belöningens värde och graden av förtroende för att en given ansträngningsnivå faktiskt kommer att innebära en mycket specifik belöningsnivå.

10 STRUKTUR AV MOTIV FÖR ARBETSBETANDE Monetär belöning Godkännande Åtgärd Belöning med ledig tid Ömsesidig förståelse och intresseanmälan för medarbetaren Karriärutveckling och personlig tillväxt Ge självständighet och favoritarbete Priser Figur - Struktur av motiv för arbetsbeteende

11 Platsen för materiella incitament i ett integrerat system för personalens motivation Mål för ett integrerat system för personalens motivation: Mål för ett integrerat system för personalens motivation: Behålla anställda (särskilt de bästa), säkerställa lojalitet och engagemang hos de anställda; Att behålla anställda (särskilt de bästa), säkerställa anställdas lojalitet och engagemang; Stimulera korrekt produktionsbeteende; Stimulera korrekt produktionsbeteende; Attrahera rätt anställda från den "externa" marknaden." Attrahera rätt anställda från den "externa" marknaden."

12 Effektivt motivationssystem Ökar effektivitet Bidrar till att skapa mervärde på varje arbetsplats Motiverar Ineffektivt motivationssystem ökar INTE effektiviteten Bidrar INTE till att skapa mervärde på varje arbetsplats. Motiverar inte Skadligt motivationssystem Förhindrar ökad effektivitet, minskar effektiviteten Förhindrar att skapa mervärde på varje arbetsplats DEmotivates Motivation system

13 Lojalitetsinitiativ Kreativitet Bra disciplin Hög effektivitet Hög produktivitet Ansvar Tillväxt av mervärde på varje arbetsplats Fluiditet Tröghet Passivitet Dålig disciplin Låg effektivitet Låg produktivitet Ansvarslöshet Motivationssystem Indikatorer på ett effektivt motivationssystem: Indikatorer på ett ineffektivt och skadligt motivationssystem:

14 Struktur av materiella incitament Struktur av materiella incitament Ekonomiska incitament Materiella incitament Permanenta ersättningar Rörliga betalningar Engångsersättningar Indirekta materiella incitament Arbetskraft och sociala förmåner för alla anställda Privilegier för vissa kategorier av anställda Permanenta ersättningar – skapa framtidstro, skapa en känsla av stabilitet och tillförlitlighet; Bonusar bibehåller tonen och det nödvändiga fokuset och är en form av tacksamhet till företaget för höga resultat eller dedikerat arbete; Förmåner och privilegier understryker företagets omsorg och kärlek till sina anställda och är idealiskt utformade för att framkalla ömsesidig kärlek.

15 Väsentliga incitament och organisationens utvecklingscykel Start Flexibel ersättning Icke-monetära ersättningsformer används; Lönerna är låga; Premierna är höga. Tillväxt Konkurrenskraftiga grundlöner; Öka andelen incitamentsbetalningar; Tillgång till långsiktiga bonussystem. Lönerna är ofta högre än marknaden; Långa tjänstetillägg; Införande av incitamentssystem för kostnadsminskning. Lågkonjunktur Löner reduceras eller fryses; Inga bonusar betalas ut; Företagets förmånssystem och tilläggstjänster reduceras eller läggs ner.

16 Arbetsföljd för att bygga upp ett system av betyg och löner Analys av för- och nackdelar med det befintliga personalavlöningssystemet Analys av personalkostnadernas optimalitet (dynamiken för företagets indikatorer och betalningar per 1 anställd) Säkerställa tillgängligheten av arbetsbeskrivningar Utveckling av faktorer och deras vikter. Godkännande från ledningen Bildande av en expertkommitté (med deltagande av 1 person) Genomför en brainstormingsession. Bestäm den integrerade bedömningen av varje position. Rita en graf: Bestäm överbetalda och underbetalda positioner. Korridorer. Välj 5-10 nyckelpositioner. Utför en analys av marknadslönen baserat på dem. Bestäm företagets kapacitet baserat på betalningsgränser.

17 Konstruktion av lönestrukturen Konstruktion av lönestrukturen för antalet lönegrader Fastställande av antalet lönegrader. gaffelöverlappning Bestäm gaffelöverlappning. Överlappningen anses vara korrekt när maximalt en gaffel är i nivå med mittpunkten av gaffeln i nästa steg i karriärstegen. sureb-spridning Bestäm sureb-spridningen. Kan vara olika för olika betyg. Stora spridningar används där man vill betona ökad lön för erfarenhet, anciennitet och arbete under förhållanden med hög osäkerhet.

18 Faktorer som påverkar lönesättningen Nuvarande praxis – aktuella företagstaxor och lönebelopp, justerade efter prognostiserade inflationsfaktorer. Företagets kapacitet – baserat på de planerade lönevolymerna och tillväxt- eller minskningstakten för den genomsnittliga lönen i företaget. p Priser på regionala och industriella arbetsmarknader, kandidaters anspråk på lediga tjänster.

19 Drag av individuell personals motivation. Modell V.I. Gerchikova: Typer av motiv: Instrumentell (I) Instrumentell (I) Undvikande (IZ) Undvikande (IZ) Patriotisk (PA) Patriotisk (PA) Professionell (PR) Professionell (PR) Ekonomisk (X) Ekonomisk (X)

20 Instrumentell (I) Föredrar specifika avtal om ersättning; Föredrar specifika avtal om ersättning; Pengar är mycket viktigare för dem än beröm, tacksamhet och hedersrullar; Pengar är mycket viktigare för dem än beröm, tacksamhet och hedersrullar; De föredrar pengar som tjänats genom eget arbete, baserat på överenskomna regler; De föredrar pengar som tjänats genom eget arbete, baserat på överenskomna regler; Med detta vetskap kan man hävda att anställda med denna typ av arbetsmotivation bäst påverkas av ett tydligt, begripligt incitamentssystem, dessutom fokuserat på kriterier som är direkt beroende av denna person. Med detta vetskap kan man hävda att anställda med denna typ av arbetsmotivation bäst påverkas av ett tydligt, begripligt incitamentssystem, dessutom fokuserat på kriterier som är direkt beroende av denna person.

21 Undvikande (AZ) Anställda med denna typ av arbetsmotivation är inte det bästa alternativet för kommersiella strukturer fokuserade på att uppnå resultat. Anställda med denna typ av arbetsmotivation är inte det bästa alternativet för kommersiella strukturer fokuserade på att uppnå resultat. Mycket ofta fungerar de som en broms för affärsutveckling och bär i sig resterna av "sovjetiskt, totalitärt" tänkande. Mycket ofta fungerar de som en broms för affärsutveckling och bär i sig resterna av "sovjetiskt, totalitärt" tänkande. De fruktar mycket och tar inte på sig extra arbete eller ansvar, både för sina egna ord och för sina egna, och ännu mer, andras handlingar. De fruktar mycket och tar inte på sig extra arbete eller ansvar, både för sina egna ord och för sina egna, och ännu mer, andras handlingar. Människor avundas ofta internt de som gör det bättre, inklusive chefer, och de som tjänar mer. Människor avundas ofta internt de som gör det bättre, inklusive chefer, och de som tjänar mer. Bland dem, beroende på typ av personlighet, kan det finnas kritiker. Men när de förstår deras komplex internt är dessa människor vanligtvis rädda för att förlora sin plats. Bland dem, beroende på typ av personlighet, kan det finnas kritiker. Men när de förstår deras komplex internt är dessa människor vanligtvis rädda för att förlora sin plats. Som regel är de dåliga arbetare med låga arbetspriser, som inte vill förbättra sin kompetens, undvika ansvar och strävar efter att minimera ansträngningen. Som regel är de dåliga arbetare med låga arbetspriser, som inte vill förbättra sin kompetens, undvika ansvar och strävar efter att minimera ansträngningen. De själva visar inte aktivitet och tillåter inte andra att "sticka ut näsan", och undertrycker dem ofta med sin självsäkra, "integrerade", "rimliga" ståndpunkt i alla frågor. De själva visar inte aktivitet och tillåter inte andra att "sticka ut näsan", och undertrycker dem ofta med sin självsäkra, "integrerade", "rimliga" ståndpunkt i alla frågor. Ett av sätten att påverka människor av den här typen kan vara tydliga instruktioner och fasthet i efterfrågan. De där. de är rädda för "pinnen" och är väldigt förtjusta i gratis "morötter". Ett av sätten att påverka människor av den här typen kan vara tydliga instruktioner och fasthet i efterfrågan. De där. de är rädda för "pinnen" och är väldigt förtjusta i gratis "morötter".

22 Patriotic (PA) Anställda med denna typ av arbetsmotivation är extremt lojala mot organisationen och cementerar mycket ofta organisationens företagskultur. Anställda med denna typ av arbetsmotivation är extremt lojala mot organisationen och cementerar väldigt ofta organisationens företagskultur. De är vanligtvis mindre effektiva och produktiva än anställda med instrumentell, professionell eller ekonomisk motivation. De är vanligtvis mindre effektiva och produktiva än anställda med instrumentell, professionell eller ekonomisk motivation. Samtidigt är sådana anställda också viktiga i alla organisationer, eftersom alla organisationer behöver människor som flitigt och effektivt utför sina uppgifter. Samtidigt är sådana anställda också viktiga i alla organisationer, eftersom alla organisationer behöver människor som flitigt och effektivt utför sina uppgifter. Sådana anställda är mindre kräsna när det gäller ersättning för sitt arbete, vilket i flera fall är viktigt för företaget. För dem är idén viktig på nivån av tro på ledaren och/eller på framgång, såväl som ett offentligt erkännande av deras meriter. Sådana anställda är mindre kräsna när det gäller ersättning för sitt arbete, vilket i flera fall är viktigt för företaget. För dem är idén viktig på nivån av tro på ledaren och/eller på framgång, såväl som ett offentligt erkännande av deras meriter.

23 Professional (PR) De strävar efter att bli proffs, att bli bättre än andra professionellt. De strävar efter att bli proffs, att bli bättre än andra professionellt. Människor av den här typen är intresserade av nya och nya uppgifter. Rutin, helt enkelt att fungera i processen, är inte deras element. Människor av den här typen är intresserade av nya och nya uppgifter. Rutin, helt enkelt att fungera i processen, är inte deras element. Chefen kan ställa allt mer komplexa uppgifter för sådana anställda och kommer som regel att finna en förståelse för behovet och genomförbarheten av att lösa dessa problem. Dessa medarbetare tillgodoser därmed sitt behov av personlig utveckling. Chefen kan ställa allt mer komplexa uppgifter för sådana anställda och kommer som regel att finna en förståelse för behovet och genomförbarheten av att lösa dessa problem. Dessa medarbetare tillgodoser därmed sitt behov av personlig utveckling. De värdesätter frihet när de väljer hur de ska göra sitt arbete. De värdesätter frihet när de väljer hur de ska göra sitt arbete. Sådana anställda vill tjäna mer för arbete som utförs ärligt. Samtidigt, i ett antal fall, kommer sådana anställda, istället för pengar, att vara tacksamma för det faktum att ledningen offentligt utvärderar dem som de bästa av de bästa. Sådana anställda vill tjäna mer för arbete som utförs ärligt. Samtidigt, i ett antal fall, kommer sådana anställda, istället för pengar, att vara tacksamma för det faktum att ledningen offentligt utvärderar dem som de bästa av de bästa.

24 Ekonomisk (X) Anställda med denna typ kallas ibland interna entreprenörer (entreprenörer). Anställda med denna typ kallas ibland för interna entreprenörer. De är proaktiva, inte för att de kommer att få mer pengar för det – nej, det här är bara deras normala tillstånd, på så sätt inser de sin essens, sin potential. De är proaktiva, inte för att de kommer att få mer pengar för det – nej, det här är bara deras normala tillstånd, på så sätt inser de sin essens, sin potential. Inom nyckelområden som kräver ett självständigt, kreativt och intresserat förhållningssätt föredras sådana medarbetare. Inom nyckelområden som kräver ett självständigt, kreativt och intresserat förhållningssätt föredras sådana medarbetare. De kännetecknas av frivilligt ansvar och suveränitet (en ökad känsla av frihet, en önskan om bristande kontroll). De kännetecknas av frivilligt ansvar och suveränitet (en ökad känsla av frihet, en önskan om bristande kontroll). De stimuleras av en känsla av frihet, tillhandahållandet av komplexa och ansvarsfulla uppgifter där de kan visa sin personliga och ledande potential, deltagande i beslutsfattande angående nyckelaspekter av företagets verksamhet. De stimuleras av en känsla av frihet tillhandahållande av komplexa och ansvarsfulla uppgifter där de kan visa sin personliga och ledande potential, deltagande i beslutsfattande om nyckelaspekter av företagets verksamhet

25 Former av incitament som används i V.I. Gerchikova Negativt missnöje, bestraffning, hot Negativt missnöje, bestraffning, hot om arbetsförlust. förlust av jobb. Kontanta löner, bonusar, tilläggsbetalningar. Kontanta löner, bonusar, tilläggsbetalningar. Naturaköp eller uthyrning av bostad, Naturaköp eller uthyrning av bostad, tillhandahållande av bil m.m. tillhandahållande av bil etc. Moralisk tacksamhet osv. Moralisk tacksamhet osv. Paternalism är att bry sig om den anställde. Paternalism är att bry sig om den anställde. Arbetsförhållanden, dess innehåll och organisation. Arbetsförhållanden, dess innehåll och organisation. Attraktion till delägarskap och deltagande i Attraktion till delägarskap och deltagande i förvaltningen. förvaltning.

28 Exempel: Beräkning av bonusutbetalningar för den kommersiella direktören. Lönen för den kommersiella direktören med tillägg är rubel/månad. Lönen för den kommersiella direktören med tillägg är rubel/månad. Det maximala bonusbeloppet är 50 % av lönen = rub./månad. Det maximala bonusbeloppet är 50 % av lönen = rub./månad. Maximal möjlig inkomst i slutet av månaden: = gnugga. Maximal möjlig inkomst i slutet av månaden: = gnugga. Resultat av bedömningen av den kommersiella direktörens verksamhet: Resultat av bedömningen av den kommersiella direktörens verksamhet: K.1. "+" - planerade försäljningssiffror uppnåddes - 50% K.1. "+" - planerade försäljningssiffror uppnåddes - 50% K.2. "+" - inga klagomål eller klagomål mottogs från kunder - 20% K.2. "+" - inga klagomål eller klagomål mottogs från kunder - 20% K.3. "-" - innovationer har inte föreslagits eller genomförts under rapporteringsperioden - 0 % K.3. "-" - innovationer har inte föreslagits eller genomförts under rapporteringsperioden - 0 % K.4. "-" - ett brott mot disciplinen registrerades i försäljningsavdelningen - 0% K.4. "-" - ett brott mot disciplin registrerades i försäljningsavdelningen - 0% K.5. "+" - Chefens anspråk på Com. Ingen service - 10% K.5. "+" - Chefens anspråk på Com. Ingen service - 10% Total prestationsindikator för 5 utvärderingskriterier - 80% Total prestationsindikator för 5 utvärderingskriterier - 80% Tillverkning av bonusbetalningar: X 0,8 = gnugga. Periodisering av bonusbetalningar: X 0,8 = gnugga. Total inkomst för månaden: = gnugga. Total inkomst för månaden: = gnugga.

29 Förfarandet för att införa ett nytt incitamentssystem Formalisering av en ny ersättningspolicy; Formalisering av en ny ersättningspolicy; Utbildning av chefer på alla nivåer i den nya ersättningspolicyn; Utbildning av chefer på alla nivåer i den nya ersättningspolicyn; Genomföra ett "pilot"-projekt i 3 månader (1 månad – gammal, 1 månad – max, 1 månad – ny); Genomföra ett "pilot"-projekt i 3 månader (1 månad – gammal, 1 månad – max, 1 månad – ny); Rutiner för löpande samråd med chefer i ersättningsfrågor; Rutiner för löpande samråd med chefer i ersättningsfrågor; Övervaka nivån av tillfredsställelse med det nya kompensationssystemet; Övervaka nivån av tillfredsställelse med det nya kompensationssystemet; Rutiner för eventuell korrigering av ersättningspolicy. Rutiner för eventuell rättelse av ersättningspolicy.

Bild 2

"Motivation" och "stimulering" är två närliggande begrepp, men om begreppet "incitament" används främst för att beteckna materiell eller moralisk uppmuntran, så används "motiv" mer brett och täcker alla aspekter av anställdas beteende.

Bild 3

Motivation är en persons medvetna val av en viss typ av beteende. Stimulering är en målmedveten påverkan på en person, skapandet av en yttre miljö som uppmuntrar honom att agera på ett givet sätt.

Bild 4

Arbetsstimulering eller motivationshantering i ett företag är en taktik för att lösa problem med att öka arbetseffektiviteten, vilket uppmuntrar anställda att arbeta bättre genom att tillfredsställa deras behov. Företagets motivationssystem är de rutiner som fastställts på företaget för att ersätta anställda för effektivt arbete, såväl som typerna och beloppen av ersättningar beroende på varje anställds personliga bidrag för att uppnå företagets mål, hans kompetens och kompetens.

Bild 5

Utveckling och praktisk tillämpning av nya motivationssystem direkt i organisationer (företag) gör det möjligt att i större utsträckning attrahera nya högt kvalificerade specialister som kan hantera både små och stora team, med fokus i första hand på individuell motivation i enlighet med kvantitet och kvalitet på den anställdes arbete.

Bild 6

5 huvudnivåer av mänskliga behov-motivation:

Bild 7

Utifrån begrepp som behov, motiv, mål kan vi föreställa oss en generell naturlig egenskap hos motivationsprocessen:

Bild 8

Det presenterade diagrammet är ganska villkorat och ger bara den mest allmänna uppfattningen om förhållandet mellan behov och motiv. Själva motivationsprocessen kan vara mycket mer komplex. Motiven som driver en person är extremt komplexa, föremål för frekventa förändringar och bildas under påverkan av ett helt komplex av externa och interna faktorer - förmågor, utbildning, social status, materiellt välbefinnande, allmän opinion, etc. Därför är det mycket svårt att förutsäga gruppmedlemmarnas beteende som svar på olika motivationssystem.

Bild 9

Många chefer och chefer är överens om att lönerna inte ska vara strikt fasta, utan kan bestå av flera delar. Som ett exempel på att beräkna anställdas löner: miniminivå + betalningar för tjänstgöringstid + bonus för kompetens och olika kvalifikationstilläggsersättningar (detta är grundlönen), så kan det finnas olika incitamentsbonusar (bonusar baserade på prestationsresultat).

Bild 10

Socialt paket Ersättningspaket sjukvård; ytterligare betalning till pensionsfonden; försäkring; organisering av barns rekreation; fortbildning genom organisationen m.m. betalning för resekort; bränslebetalning; bil reparation; betalning för kommunikationstjänster; betalning för flyg- och järnvägsbiljetter m.m.

Bild 11

Principer för optimal personalmotivation: Icke-materiell motivation. 2. Konstant del av motivationen (lön); 3. Rörlig del av ersättningen (räntor, bonusar, bonusar etc.);

Bild 12

Betygsättning är en metod för att skapa en universell hierarki av positioner (led) för all personal på företaget; Ett bedömningssystem som låter dig fastställa acceptabla ersättningsnivåer för alla anställda baserat på en jämförelse av det relativa värdet för företaget av olika arbetsområden (befattningar).

Bild 13

Metoder för att bestämma rörlig ersättning: "Från befälhavarens axel"; Kompetensbaserad; Baserat på nyckeltal (KPI)

Bild 14

KPI (Key Performance Indication) är en nyckelprestationsindikator som låter dig utvärdera effektiviteten av åtgärder som utförs av företaget som helhet, enskilda avdelningar och varje enskild anställd. Ett motivationssystem baserat på KPI låter dig: Säkra kontroll över nuvarande och långsiktiga prestationsindikatorer för organisationen. Bedöm den personliga effektiviteten för varje anställd, avdelning och företaget som helhet. Inrikta personalen för att uppnå önskade resultat. Hantera lönebudgeten och minska tiden för dess beräkning. Säkerställa kollektivt och individuellt ansvar för företagets resultat. Nyckeltal och metoder för deras beräkning (bedömning) specificeras för enskilda kategorier av anställda.

Bild 15

Schema för att beräkna den rörliga delen (PV) av löner med hjälp av KPI-koefficienten: PV = Planerat belopp för den rörliga delen * (KPI1-koefficient * KPI2-koefficient * KPI3-koefficient). Motivationsformeln för att beräkna en anställds lön är följande: Lön = Fast del (lön) + Planerat belopp för den rörliga delen * (KPI1-koefficient * KPI2-koefficient * KPI3-koefficient).

Bild 16

Bild 17

En lista över grundläggande krav (regler) för att maximera de anställdas intresse för arbetet: 1. Koppla ersättning direkt till de aktiviteter som leder till ökad produktivitet och effektivitet i företaget som helhet. 2. Ge offentligt och påtagligt erkännande till de individer vars ansträngningar och resultat överstiger genomsnittet för deras kategori. 3. Genomför med alla medel principen att varje anställd tydligt ska få sin del av den ökade produktiviteten i organisationen som helhet. Uppmuntra anställda att delta tillsammans med chefer i att utveckla mål och mätvärden mot vilka de anställdas prestationer kan mätas på ett tillförlitligt sätt. 5. Var särskilt uppmärksam på de svårigheter som linjecheferna möter när de genomför ett omstruktureringsprogram och förbättrar arbetsansvar och jobb.

Bild 18

6. Undvik uppkomsten och utvecklingen av situationer där de anställdas intressen kan komma i konflikt med målen att öka företagets välmående (exempelvis bör ny teknik inte införas som minskar arbetssäkerheten eller tvingar människor att arbeta övertid) . 7. Försök inte att höja kvalitetsstandarderna förrän organisationen helt och hållet kan betala alla relaterade kostnader (d.v.s. vägra att producera produkter som inte uppfyller de nya standarderna, betala mer för komponenter av hög kvalitet, överföra människor till andra jobb, eller avskeda människor som inte kan utföra kvalitetsarbete). 8. Försök inte att få det att verka som att produktivitetsförbättringsprogram faktiskt syftar till att öka arbetstillfredsställelsen och jobbets betydelse.

Bild 19

I dag är effektiva strategier för att utveckla motivation och incitament i praktiken bland de mest populära, men samtidigt en av de svåraste att utveckla. De huvudsakliga skälen till detta är följande: Den praktiska frånvaron i företag av specialister som är skickliga i bedömningsmetoder som tillåter periodiskt mottagande (i övervakningsläge) av information inom området motivation och stimulering av personal; Brist på specialister med erfarenhet av att utveckla sådana strategier. Om du söker hjälp utifrån så har inte alla konsultföretag idag konsulter som är kompetenta inom detta område; Det finns ett extremt litet antal öppna bedömningsmetoder som gör det möjligt att erhålla nödvändig information inom området motivation och stimulering av personal.

Bild 20

Funktionerna för avdelningar eller personalmotivationsgrupper bör bestå av följande aktiviteter: systematisk studie av motivationen hos anställda i olika avdelningar av företaget; bedömning av effektiviteten av arbetsincitamentssystem och metoder som används på företaget; utveckling av förslag för att förbättra incitamentsystemet i förhållande till olika kategorier av anställda i företaget; identifiering och implementering av nya metoder för att stimulera arbetskraft; motivering av nya ersättningssystem i förhållande till olika kategorier av företagsanställda; bildande av en statistisk databas om nivån på personalens motivation och bedömningar av incitamentssystemet med efterföljande användning av information för att utveckla en strategi för utveckling av motivation och personalens incitamentssystem; studera inhemska och utländska företags erfarenhet av att bedöma motivation och använda olika incitamentsmetoder

Bild 21

Rekommendationer för ömsesidig förståelse mellan chefen och den underordnade: 1. i företaget bör urvalet av anställda ske i enlighet med tydliga krav och kriterier för sökande; 2. Ledningssystemet ska innehålla tydliga riktlinjer för processen att utföra arbetet och dess utvärdering; 3. företaget kan inte på konstgjord väg skapa en "lagbild" och behålla den; 4. Företaget måste ha en ansvarsfördelning mellan avdelningarna och ledningsstrukturen med befogenheter och funktioner ska inte vara vag; 5. en ledare bör inte ge upp sina idéer och genomföra dem till slutet; 6. Företaget måste ha ett sanktionssystem för brott mot disciplin; 7. Företaget måste ha ett genomtänkt effektivt system av motiverande aktiviteter som tillfredsställer alla anställda i organisationen.

Visa alla bilder

Bild 1

Bild 2

Bild 3

Bild 4

Bild 5

Bild 6

Bild 7

Bild 8

Bild 9

Bild 10

Bild 11

Bild 12

Bild 13

Bild 14

Bild 15

Bild 16

Bild 17

Bild 18

Bild 19

Bild 20

Bild 21

Presentationen om ämnet "Utveckling av ett system för motivation och stimulering av arbete" kan laddas ner helt gratis på vår webbplats. Projektämne: Diverse. Färgglada bilder och illustrationer hjälper dig att engagera dina klasskamrater eller publik. För att se innehållet, använd spelaren, eller om du vill ladda ner rapporten klickar du på motsvarande text under spelaren. Presentationen innehåller 21 dia(r).

Presentationsbilder

Bild 1

Bild 2

Bild 3

Bild 4

Bild 5

Bild 6

Bild 7

Bild 8

Det presenterade diagrammet är ganska villkorat och ger bara den mest allmänna uppfattningen om förhållandet mellan behov och motiv. Själva motivationsprocessen kan vara mycket mer komplex. Motiven som driver en person är extremt komplexa, föremål för frekventa förändringar och bildas under påverkan av ett helt komplex av yttre och inre faktorer - förmågor, utbildning, social status, materiellt välbefinnande, allmän opinion, etc. Därför är det mycket svårt att förutsäga gruppmedlemmarnas beteende som svar på olika motivationssystem.

Bild 9

Bild 10

Socialt paket

Kompensations paket

Sjukvård; ytterligare betalning till pensionsfonden; försäkring; organisering av barns rekreation; fortbildning genom organisationen m.m.

betalning för resekort; bränslebetalning; bil reparation; betalning för kommunikationstjänster; betalning för flyg- och järnvägsbiljetter m.m.

Bild 11

Principer för optimal personalmotivation:

Icke-materiell motivation. 2. Konstant del av motivationen (lön); 3. Rörlig del av ersättningen (räntor, bonusar, bonusar etc.);

Bild 12

Bild 13

Bild 14

Bild 15

Schema för att beräkna den rörliga delen (PV) av löner med hjälp av KPI-koefficienten: PV = Planerat belopp för den rörliga delen * (KPI1-koefficient * KPI2-koefficient * KPI3-koefficient). Motivationsformeln för att beräkna en anställds lön är: Lön = Fast del (lön) + Planerat belopp för den rörliga delen * (KPI1-koefficient * KPI2-koefficient * KPI3-koefficient).

Bild 17

Bild 18

Bild 19

Bild 20

Funktionerna för avdelningar eller personalmotivationsgrupper bör bestå av följande aktiviteter: systematisk studie av motivationen hos anställda i olika avdelningar av företaget; bedömning av effektiviteten av arbetsincitamentssystem och metoder som används på företaget; utveckling av förslag för att förbättra incitamentssystemet i förhållande till olika kategorier av anställda i företaget; identifiering och implementering av nya metoder för att stimulera arbetskraft; motivering av nya ersättningssystem i förhållande till olika kategorier av företagsanställda; bildande av en statistisk databas om nivån på personalens motivation och bedömningar av incitamentssystemet med efterföljande användning av information för att utveckla en strategi för utveckling av motivation och personalens incitamentssystem; studera inhemska och utländska företags erfarenhet av att bedöma motivation och använda olika incitamentsmetoder

Bild 21

Texten måste vara väl läsbar, annars kommer publiken inte att kunna se informationen som presenteras, distraheras kraftigt från berättelsen, försöker åtminstone urskilja något, eller kommer helt att tappa allt intresse. För att göra detta måste du välja rätt typsnitt, med hänsyn till var och hur presentationen kommer att sändas, och även välja rätt kombination av bakgrund och text.

Det är viktigt att repetera din rapport, fundera på hur du kommer att hälsa på publiken, vad du ska säga först och hur du ska avsluta presentationen. Allt kommer med erfarenhet.

Välj rätt outfit, för... Talarens klädsel spelar också en stor roll för uppfattningen av hans tal.

Försök att tala säkert, smidigt och konsekvent.

Försök att njuta av föreställningen, då blir du mer tillfreds och mindre nervös.

Dispositionsteorier om arbete Teori om behov av prestation (D. McClelland). De anställdas prestationer beror på deras nivå av behov av prestation, eller prestationsmotivation (viljan att uppnå något betydande, att göra ett utmärkt jobb, att vara bäst). Ju högre prestationsmotivation, desto högre arbetseffektivitet och vice versa. Forskning har visat att den ekonomiska tillväxten i organisationer och samhällen kan korreleras med graden av prestationsmotivation hos personal och medborgare. Egenskaper hos personer med en uttalad prestationsmotivation: De föredrar att arbeta under förhållanden som gör att de kan ta ansvar för sig själva. De tenderar att ta kalkylerade risker och sätta upp nåbara mål för sig själva. Behöver ständigt erkännande av sina förtjänster och feedback (åsikt om hur bra de gör det).

Teorin om behovshierarkin (A. Maslow) Identifierade 5 grundläggande behov (vitala behov, behovet av säkerhet, behovet av kommunikation med andra människor och kärlek, behovet av respekt, behovet av självförverkligande) och ordnade dem i form av en pyramid i ordning av ökande betydelse för en person. Han fastslog att ett behov på en högre nivå inte kan tillgodoses fullt ut om inte behovet på en lägre nivå tillgodoses. För att öka arbetsmotivationen behöver därför arbetsgivaren skapa förutsättningar för att konsekvent möta den anställdes behov. Således kommer förhållanden som tillåter interaktion med kollegor att tillfredsställa behovet av kommunikation; berömma chefen, ge dem en bekväm arbetsplats - behovet av respekt; möjligheten till professionell tillväxt och befordran - behovet av självförverkligande.

Motivator-hygienisk (tvåfaktor) teori (F. Herzberg) Identifierade 2 typer av behov: motivatorbehov och hygieniska behov. Motivatorbehov bestäms av jobbattribut som stimulerar hög arbetsproduktivitet (individuella produktionsuppgifter, nivå av personligt ansvar, prestationer, erkännande, befordran, karriärutveckling och professionell tillväxt). Tillfredsställelse av motiverande behov och arbetsglädje. Hygienbehoven bestäms av arbetsmiljöns yttre parametrar (organisationspolicy, ledning, mellanmänskliga relationer, fysiska förhållanden på arbetsplatsen, löner, former av incitament). Otillfredsställda hygienbehov och jobbmissnöje.

Teori om jobbegenskaper (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Förutsatt att en person känner behov av professionell tillväxt, leder vissa egenskaper hos arbetet till vissa psykologiska tillstånd (positiva känslor), de leder till ökad motivation att arbeta. Behovet av professionell tillväxt positiva känslor på vissa egenskaper i arbetet stärker arbetsmotivationen Egenskaper av arbete som ökar arbetsmotivationen Mångfald av kompetens. Ett mått på användningen av olika färdigheter och förmågor på arbetsplatsen. Ju fler färdigheter och förmågor som krävs för att slutföra ett jobb, desto mer attraktivt är det för utföraren. Arbetsorderidentitet. Mer attraktivt är arbetet som resulterar i något helt, snarare än ett fragment eller en del, som vanligtvis är fallet på löpande band. Vikten av arbete. Betydelsen av det utförda arbetet för kollegors eller klienters liv och välbefinnande. Autonomi. Ett mått på den självständighet en anställd kan visa vid planering och organisering av en uppgift. Respons. Mängden information om effektiviteten och kvaliteten på hans arbete som den anställde får.

Kognitiva teorier om arbetsmotivation Teori om allmänna förväntningar (V. Vroom). Arbetseffektiviteten bestäms av förväntningar på belöning för korrekt arbete. Ju mer en person vill ta emot en belöning, vars värde är obestridligt för honom, desto svårare är han villig att arbeta för det. Belöningens värde är olika för varje person belöningen kan vara höjda löner, beröm från överordnade, ökad ansvarsnivå, etc. 1. Arbetstagare måste bestämma om de är villiga att bete sig på ett visst sätt, som att inte komma för sent till jobbet, följa säkerhetsregler eller öka produktiviteten, så att sannolikheten för att uppnå ett visst resultat (sannolikheten att deras förväntningar kommer att uppfyllas ) är tillräckligt hög. 2. Anställda måste avgöra om detta resultat kommer att leda till att andra resultat uppnås: till exempel om arbetsdisciplin kommer att leda till att de får en bonus (instrumentalitet). 3. Anställda måste besluta om sådana resultat är tillräckligt värdefulla för dem för att bli motivatorer för ett visst beteende (valens).

Teorin om rättvisa (J.S. Adams) Arbetsmotivation beror på hur rättvist en person tycker att han blir behandlad på jobbet. Begreppet rättvisa består i att bedöma ens bidrag till organisationen och resultatet av ens arbete i form av ersättning och jämförelse med liknande indikatorer på kollegor. Typer av människor som har olika uppfattningar om rättvisa 1. Känn dig bekväm när det visar sig att kollegor värderas högre än dem, och känner ånger i den motsatta situationen. 2. Vi är övertygade om att belöningen bör motsvara den ansträngning som lagts ned. En sådan person känner sig olycklig om han underskattas, och skuld om han överskattas. 3. De är övertygade om att allt de får är resultatet av deras egna förtjänster. De kan bara tillfredsställas genom en klart överdriven ersättning eller att de inte tycker om dem.

Teorin om målsättning (E. Locke) Arbetsmotivation beror på förekomsten av specifika produktionsmål som medarbetaren sätter upp för sig själv. Människor som har specifika mål presterar bättre än de som inte har det. Engagemang för ett mål (hur fast besluten en person är att uppnå det) påverkas av följande faktorer: extern (maktpersoner, kamraters inflytande, externa belöningar); interaktiv (rivalitet, möjligheten att delta i produktionen); internt (belöningar från sig själv, förväntningar på framgång).

En professionell konsults arbete med motivationssfären för anställda i en organisation Arbete av en professionell konsult med motivationssfären för anställda i en organisation Kännetecken för motiven för anställda i en organisation: orientering av motivet (exakt varför denna aktivitet är mer attraktiv till en person: dess omedelbara innehåll, process eller slutresultat, produkt); motivets innehåll (vilken typ av mänskliga behov tillgodoses i denna verksamhet).

Att tillfredsställa en persons behov i en organisation Att tillfredsställa en persons behov i en organisation En organisation för en person är i första hand den miljö där han tillfredsställer sina behov eller söker ersättning i de fall hans behov inte kan tillgodoses. Mänskliga behov i en organisation: behov av erkännande, godkännande; behov av kontakter; behovet av att vara en individ som fattar självständiga beslut.

Arbetsuppgifter för en karriärkonsult: arbeta med motivationssfären för en anställd i en organisation; hitta en lösning i situationer med personalrörelser, uppsägning av en anställd, certifiering, motivation, hitta sätt att kompensera för en anställds otillfredsställda behov; använda befintliga förmåns- och ersättningssystem i organisationen, samt utöka och utveckla den, söka efter och erbjuda ledningen nya former; lösa situationer när följande behov hos någon av organisationens anställda inte tillgodoses: erkännande, kontakter, behovet av att vara en individ som fattar självständiga beslut.

Arbetstillfredsställelse och kontroll över arbetssituationen De påfrestningar som företagsledare dagligen möter på jobbet är förknippade med: 1) att övervinna svårigheter orsakade av tidsbrist och en hög nivå av ansvar (sådan stress tillfredsställer känslor som behovet av självförverkligande och prestation); 2) att övervinna hinder som förhindrar att mål uppnås, inklusive för mycket ansvar och brist på adekvat stöd (vi talar om behovet av att övervinna byråkratiska hinder, otillräcklig hjälp från högsta ledningen och osäkerhet om styrkan i ens position på jobbet ) .

Arbetet kan användas för lektioner och rapporter i ämnet "Allmänna ämnen"

Många presentationer och rapporter om allmänna ämnen hjälper dig att hitta intressant material, få ny kunskap och svara på en mängd frågor

Stimulerande personal Stimulans - (stimulus - spetsig pinne) - ett sätt att påverka för att framkalla åtgärder Stimulering - riktat inflytande på anställdas beteende (beteendehantering) med hjälp av en lämplig uppsättning medel Påverkan med "+"-tecknet och med "-"-tecknet

Personalens främsta incitament Brott mot ett outtalat kontrakt Brist på viktig information från personalen Att inte använda personalens kompetens som han själv värdesätter Att ignorera idéer och initiativ Brist på en känsla av tillhörighet till företaget Brist på förändringar i den anställdes status Brist om erkännande av prestationer och resultat från ledning och kollegor Orättvist straff

Betydelsen av incitament (enligt S/B-undersökningen) Ur synvinkel. chef Lön Pålitlig PM Möjlighet till jobbtillväxt Bra arbetsvillkor Med t.zr. anställda Mänskligt erkännande Innehav av fullständig information Hjälp i personliga frågor För unga yrkesverksamma: Kombination med utbildning

Personalretentionsprogram Situationsanalys: Frågeformulär Samtal Seminarier Studie av företagsbilden Skäl till uppsägningar Faktorer som binder anställda Försvaga och eliminera Stärka och stabilisera= Förstärkningsresultat: Minska personalomsättningen Minska antalet frånvaro och frånvaro Öka anknytningen till företaget

Motivation för ett effektivt arbete av mellanchefer Anständig lönenivå, socialt paket Tydligt definierade uppgifter för avdelningen Delegering av befogenheter av högsta chefen Efterlevnad av ledningshierarkin (ingen "hoppa över" deras huvuden) Tillgänglighet av hävstångseffekt över underordnade

Motivation för ett effektivt arbete av utförare Lönenivå och socialt paket anpassat till marknadsvillkoren Klart definierade uppgifter Delegering av befogenheter från chefens sida Brist på "utjämning" eller orättvisa i ersättningssystemet Transparens i ersättningssystemet Sambandet mellan utvärdering av de anställdas prestationer och avdelningens verksamhet Ledningsstil från den närmaste chefens sida

5 typer av motivation enligt V.I. Gerchikova Typ av motivation Huvudmotiv Instrumentellt "Jag kan tjäna pengar" Professionellt "Jag kan använda min kunskap och erfarenhet" Patriotisk "Jag känner mig behövd av teamet" Affärer "Jag kan bestämma själv vad och när jag ska göra" Ouppnåeligt Vanligt arbete, stabilitet

Yrkestyp Intresserad av arbetets innehåll Går inte med på arbete som är ointressant för honom, oavsett hur mycket de betalar för det Intresserad av svåra uppgifter - möjligheten till självuttryck Anser frihet i operativa handlingar som viktig Yrkesmässigt erkännande som det bästa i yrket är viktigt

Undvikande typ Bryr sig inte om vilken typ av arbete man ska göra, inga preferenser Går med på låg lön, förutsatt att andra inte får mer Strävar inte efter att förbättra kvalifikationer, motsätter sig detta Låg aktivitet och motstånd mot andras aktivitet Lågt ansvar, viljan att övergå till andra Önskan att minimera ansträngning

Former av incitament Negativa Böter, straff, hot om förlust av arbetstillfällen Kontantlön, alla typer av bonusar och bidrag Naturbil, telefon, bostad Moralcertifikat, hedersmärken, utmärkelser (20 tusen) Paternalism Ytterligare social- och sjukförsäkring, fritidsförhållanden Organisatoriskt arbete förutsättningar, dess innehåll och organisation Engagemang i förvaltningen

Överensstämmelse mellan motivationstyper och stimuleringsformer Stimuleringsformer Typer av motivation Instr.Prof.Patr.House.Unachieved. Negativ 0-+–Bas Monetary Base+0+0 Natural (socialt paket) +0+0Base Moral -+Base00 Paternalism --+-Base Organisatorisk 0Base0+– Deltagande i delägarskap och förvaltning 0++Base–

F. Herzbergs teori om motivation Missnöje påverkas av hygienfaktorer: Ledningsmetod Företagets och förvaltningens policy Arbetsförhållanden Interpersonella relationer Inkomst Osäkerhet om jobbstabilitet Arbetets påverkan på det privata livet Tillfredsställelsen påverkas av motivationsfaktorer: Prestationer (kvalifikationer) och erkännande av framgång Arbeta som sådant Ansvar Marknadsföringstjänst Möjlighet till professionell tillväxt

Svårigheter att utveckla ett motivationssystem Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation Övervägande av ett "straffande" system för personalens motivation. Medarbetarnas förväntningar och intressen beaktas inte. Betydande intervall mellan uppnående av resultat och belöningar