Målstyrning: Nyckelpunkter. Implementering av ett ledningssystem efter mål för att motivera och stimulera personal Målstyrning för MBO innebär

Som redan nämnts bygger kontrollen på planering. För att kontrollen ska bli effektiv måste den vara nära kopplad till planering. Denna koppling är väsentlig för att säkerställa effektiviteten i förvaltningsprocessen som helhet. Budgetering ger en effektiv kvantitativ metod för sådan koppling och kontroll. Men vad kan vi säga om organisationens personalstyrka? En populär ledningsmetod som har potential att integrera planering och kontroll inom det komplexa området mänskliga resurser är målstyrning, vanligtvis förkortad som management by goals (MBO). Dessutom är MBO också en metod för motivation som hjälper till att övervinna några av de negativa effekterna av kontroll på anställdas beteende. Följande beskrivning av Anthony Rai illustrerar huvudsyftet med att koppla ihop planering och kontroll, samt att förbättra produktiviteten: ”Fokus (i MBO) ligger på att försöka förutsäga och påverka framtiden, snarare än att reagera och agera i efterhand. MBO är också en ”resultatorienterad” ledningsfilosofi som betonar vikten av prestation och resultat. Ansträngningar fokuserar vanligtvis på förändring och att förbättra effektiviteten hos både individen och organisationen."

Peter Drucker är känd för att vara den första att publicera konceptet MBO som en metod för att förbättra organisationens prestanda. Drucker ansåg att varje ledare i en organisation, från den högsta till den lägsta nivån, borde ha tydliga mål som stödjer målen för dem på högre nivåer, som visas i figur 1. 10.2. Drucker föreställde sig att denna process skulle hjälpa varje chef att få en tydlig förståelse för vad organisationen förväntade sig av honom, organisationens mål och chefens mål. Denna process studerades också av George Odiorne, en annan berömd vetenskapsman som skriver om MBO.

Ris. 10.2. Hierarki av mål i MBO. Varje chefs mål måste säkerställa att hans närmaste chefs mål uppnås. Mål utvecklas från topp till botten - längs kommandokedjan.

Douglas MacGregor, också en förespråkare för MBO, närmade sig problemet från en annan vinkel. Han menar att målstyrning är nödvändig eftersom det gör det möjligt att utvärdera chefer utifrån resultat snarare än personliga egenskaper. Att till exempel berätta för en underordnad att han har lite initiativ är inte en användbar form av feedback. Detta är inte tillräckligt specifikt för den underordnade när det gäller att korrigera prestationsbrister. Men om en underordnad får veta att hans prestation ligger 10 % under det riktmärke som sattes för sex månader sedan, så ger detta en tydlig referensram, ett riktmärke för att övervaka prestanda och diskutera problem som uppstått och vad som kan göras för att förbättra produktiviteten. Därför föreslår McGregor att varje chef fastställer specifika produktionsmål och sätt att uppnå dem i samverkan med sin närmaste chef. Efter en viss tid skulle chef och underordnad kunna utvärdera faktiska prestationer genom att jämföra dem med etablerade riktmärken.

Raya beskriver målstyrning som en process som består av fyra ömsesidigt beroende och sammanlänkade steg (Fig. 10.3.).

1. Utveckling av tydliga, kortfattade målbeskrivningar.

2. Utveckling av realistiska planer för att uppnå dem.

3. Systematisk kontroll, mätning och utvärdering av arbete och resultat.

4. Korrigerande åtgärder för att uppnå planerade resultat.

UTVECKLING AV MÅL. Det första steget - att utveckla mål - upprepar konturerna av vår diskussion om planeringsprocessen. Efter att företagsledningen har utvecklat långsiktiga och kortsiktiga mål för organisationen och för sig själva personligen, formuleras dessa mål för nästa nivå av anställda i fallande ordning genom kommandokedjan. De tidigare nämnda författarna, Drucker och McGregor, ansåg starkt att underordnade chefer bör ta aktiv del i att utveckla sina egna mål och basera dem på sina överordnades mål. Detta skulle kunna ske genom avdelningsmöten där underställda diskuterar avdelningens mål och framtidsutsikter för det kommande året. Baserat på den mottagna informationen skulle varje underordnad kunna utarbeta en uppsättning riktmärken för den arbetsenhet han eller hon leder. Avdelningschefen skulle sedan granska målen för dessa avdelningar med varje underordnad och se till att de är anpassade.

Ris. 10.3. Stadier av målstyrningsprocessen - MBO.

Forskning visar dock att maximalt deltagande i målutvecklingen inte alltid är fallet eller ens alltid önskvärt. I MBO-programmet på General Electric fann man att chefer som var vana vid litet deltagande i målsättningen inte förbättrade sina prestationer när deras deltagande i målsättningen ökade. Andra studier visar att antalet chefer som faktiskt deltar i målsättningen minskar från högre nivåer till lägre chefsnivåer. Carroll och Tosi, baserat på sina erfarenheter från Black and Decker, hävdar: "Det traditionella konceptet med organisationsstruktur och den minskade handlingsfriheten på lägre nivåer i organisationen sätter en praktisk gräns för arten och omfattningen av deltagande och inflytande som kan bli resultatet av en mission statement program." Således har chefer på de högsta nivåerna i en organisation vanligtvis mer makt att påverka vad deras mål kommer att vara än chefer i lägre rang.

Oavsett graden av deltagande i deras utveckling, måste målen för varje underordnad bidra till att uppnå målen för hans överordnade. Enligt Drucker, mål

”...varje chefs arbete måste utformas utifrån det bidrag han har att göra till framgången för den större enhet som han är en del av. Målen för chefen för en viss försäljningsregion bör bestämmas av det bidrag som han och hans försäljningsagenter gör till arbetet i företagets hela försäljningsavdelning; Prestationsmålen för den ledande projektingenjören bestäms av det bidrag som han, hans underordnade ingenjörer och ritare gör till framgången för designavdelningen."

Om detta görs kommer varje chef att förstå "vad som förväntas av honom och varför, hur han kommer att utvärderas och utifrån vilka parametrar."

När målsättningsprocessen är igång är ett tvåvägsutbyte av information nödvändigt för att säkerställa att varje person förstår sina specifika mål. Förutom att klargöra prestationsförväntningar tillåter tvåvägskommunikation underordnade att kommunicera till chefer vad de behöver för att nå sina mål. I tabell 10.3. Listar huvudområdena där underordnade behöver stöd från sina chefer för att utföra tilldelade uppgifter. I fig. 10.4. Typisk målinställning för MBO visas.

Tabell 10.3. Nyckelområden där chefsstöd behövs

Grundprincipen för bildandet av vertikalt beroende kan formuleras enligt följande: ordningen i vilken organisationens mål utvecklas är omvänt proportionell mot deras hierarki. Om den hierarkiska naturen innebär rörelse från lägre nivåer av ledning till högre, så är ordningen för att utveckla mål, tvärtom, från högre till lägre. Sålunda, efter utvecklingen av mål för toppledningens aktiviteter (hela organisationen), börjar deras bildande för anställda på lägre nivå, sedan nästa, etc.

Nästan alla välkända specialister inom målstyrning håller med om detta. Det finns dock två till synes motsatta synpunkter på i vilken grad chefer på mellannivå deltar i utvecklingen av sina egna mål. Vissa forskare är övertygade om att för att motivera och stimulera ledningspersonal måste ta aktiv del i denna process, andra anser tvärtom att graden av sådant deltagande bör vara obetydlig. Det finns dock ingen inkonsekvens i detta: allt beror i slutändan på det specifika fallet (specifikationerna för organisationen som helhet, ledarnas egenskaper).

System för motivation och stimulering av företagspersonal

Ledningssystemet efter mål har också många anhängare eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten för motivation och stimulering av personal, vilket befriar denna procedur från påverkan av subjektiva faktorer. Naturligtvis är objektivitet ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Det är dock fullt möjligt att tala om den externa objektiviteten i vissa bedömningar om vi i förväg bestämmer vad som exakt fungerar som kriterier. Ur ett ledningssystems perspektiv efter mål är detta en bedömning av personal baserad inte på de personliga egenskaperna hos en viss utförare, utan på resultaten av hans aktiviteter enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa metoder som gör det möjligt att tydligt och exakt beräkna storleken på den materiella ersättningen.

Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt ömsesidigt beroende med systemet för motivation och incitament för personalen i sig ge praktiska fördelar för organisationen. Bland de uppenbara fördelarna med sådan formalisering är följande:

• fastställa allmänna och tydliga spelregler;
• lösa vissa existerande interpersonella konflikter och förhindra uppkomsten av nya;
• öka effektiviteten i resursanvändningen;
• effektivisera personalpolitiken; inrätta ett system för motivation och stimulering av personal för att uppnå bättre resultat;
• motivation och stimulans av personal för självförbättring.

Naturligtvis har användningen av kvantitativa metoder för att bedöma prestanda vissa nackdelar, varav den främsta är bristen på "intern" objektivitet. Man kan initialt hävda att de alltid inte helt kommer att motsvara alla organisatoriska verkligheter, eftersom varje kvantitativ bedömningsteknik bara är en modell av den omgivande verkligheten. Men att vara modell har också sina fördelar. Absolutisering, som inledningsvis gör en eller annan metod för att motivera och stimulera personalen otillräckligt objektiv, leder till att man ständigt måste återgå till sin analys och arbeta med att förbättra den, med hänsyn till ny ledningserfarenhet. Som ett resultat ger intern oklarhet hela systemet av formella bedömningar en dynamisk och självförbättrande status.

Systemet för relation mellan organisationens mål och personalens personliga mål

Det har bevisats mer än en gång att ju bättre en anställd förstår de mål som satts upp för honom och ju mer exakt de senare motsvarar hans interna ambitioner, desto mer sannolikt är det att de kommer att uppnås. Den praktiska implementeringen av denna princip under villkoren för en viss organisation är ganska komplex, och det är detta som i regel är det främsta hindret för genomförandet av ett ledningssystem efter mål. Det mest effektiva sättet att lösa detta problem är att gradvis införa ett system för förhållandet mellan företagets och personalens mål på företaget. Denna process kan delas in i två steg: först - konceptuell implementering, som gör det möjligt att särskilja och korrelera intressen hos organisationen och de anställda som arbetar i den, sedan - bygga ett undersystem av motivation och incitament för personal baserat på kriterierna och kvantitativt förhållande mellan företagets och personalens mål.

Vid en första anblick kan det tyckas att själva målrelationsmodulen är sekundär till sin natur jämfört med de andra två (”vertikalt målrelationssystem” och ”personalprestationsbedömningssystem”), men så är det inte. Det kan ge inte mindre fördelar. Dess väsen ligger i förmågan att i detalj bedöma styrkorna och svagheterna i en organisation, dess externa kontakter och strategiska utvecklingsriktningar genom prismat av mänskliga resurser.

Stadier för att implementera ett ledningssystem efter mål

Enligt min mening är det olämpligt att implementera alla tre modulerna samtidigt. Att genomföra denna process steg för steg har många fördelar. I synnerhet kommer det inte bara att låta dig fördela kostnaderna över tiden, utan också minimera förluster i händelse av oförutsedda situationer.

Det verkar för mig som att det inte är meningsfullt att rekommendera någon specifik procedur - allt beror på detaljerna i en viss organisation. Men här kan vi ge några allmänna rekommendationer. Så i företag med hög arbetsintensitet i produktionen bör du börja med införandet av den andra modulen och med ett stort antal ledningsnivåer - med den första.

Men implementeringen av alla tre modulerna garanterar ännu inte organisationens övergång till ett ledningssystem efter mål. Detta är bara det första steget, efter vilket det är nödvändigt att göra en grundlig analys och bestämma två saker. Den första är om organisationen fortfarande behöver målstyrning. För det andra, i vilken utsträckning behoven för dess fortsatta genomförande tillgodoses med resurser. Det är möjligt att effekten av de primära modulernas funktion är tillräcklig för att motivera och stimulera personalen, och efterföljande arbete kommer inte att ge motiverad avkastning.

Kärnan i det andra steget ligger i den parade integrationen av den första - tredje och andra - tredje modulen (se figur). Som ett resultat kommer två nya makrosystem som behåller sitt oberoende att erhållas. Den första av dem (M1-M2) återspeglar organisationens strategiska ambitioner och representerar den tekniska komponenten för att uppnå dess mål. Systemet med vertikalt målberoende korrelerar inom sin ram med resursstöd för aktiviteter på varje ledningsnivå. Det andra av dessa makrosystem (M2-MZ) fungerar i organisationen som ett kontrollerat delsystem av motivation och stimulans. Därför blir prestationsbedömning och personalersättning mer riktad, vilket ökar möjligheterna att reglera produktion, information och organisatoriska processer. I detta skede är faktiskt alla primära moduler formaterade. De blir mer stela, strukturerade och indikatorerna och sambanden som beskriver dem är tydligare och mer specifika.

Först då, efter en grundlig analys och bedömning av genomförbarheten och tidpunkten för det fortsatta arbetet med att implementera ett ledningssystem efter mål, kommer det till det tredje steget. Dess huvudsakliga egenskap är behovet av en tvånivåstrategi. Å ena sidan finns det en integration av tre primära moduler, och å andra sidan är makrosystemen M1-MZ och M2-MZ förenade till en enda helhet. Det är omöjligt att skilja de två namngivna processerna åt. Trots de höga resurskostnaderna måste de ske samtidigt. För att motivera och stimulera personalen utvecklas samtidigt handlingsplaner, resursanvändning, utveckling, fördelning av arbetstiden samt utformas ett budget- och rapporteringssystem. I slutet av det sista steget antar systemet en komplett form, vilket gör att företaget kan uppnå sina mål med tillräckliga resurser och en realistisk prognos över marknadsförhållanden.

En steg-för-steg-strategi för att implementera ett ledningssystem efter mål hos företag och organisationer har många fördelar. För det första gör det det möjligt att rationalisera kostnaderna för omstruktureringen av ledningssystemet. För det andra, för att få praktiska resultat redan innan det fullständiga slutförandet av arbetet med genomförandet av ett ledningssystem efter mål. För det tredje, minimera finansiella och organisatoriska risker. Under ryska förhållanden är detta särskilt värdefullt, eftersom det tillåter företag och organisationer att gradvis förbättra systemet för motivation och incitament för personal.

Den modernaste metoden för MBO publiceras på länken. Vi rekommenderar också att du tittar. I kapitel "Hur beställer man konstruktionen av ett system med BSC- och KPI-indikatorer?" Du kan bekanta dig med proceduren för att beställa och utföra denna tjänst. Kolla in våra erbjudanden för kostnadsoptimering för detta arbete i avsnittet "Kostnad för att utveckla ett KPI-indikatorsystem".
Om du fyll i detta formulär, så förbereder vi Kommersiellt erbjudande , med hänsyn till möjligheterna till sådan optimering.

Målstyrning är nyckeln till effektivitet. BSC, MBO, KPI och andra...

Tekniken för "Management by Objectives" - MBO (Management by Objective) föreslogs av Peter Drucker på 50-talet av 1900-talet. Vid den tiden började västvärlden tydligt förstå att västerländska metoder krävde förändring och korrigering. Idag använder ledningen många tekniker för att utvärdera effektiviteten hos både företag och enskilda anställda. Dessa är till exempel det balanserade styrkortet BSC (Balanced Scorecard), målstyrning MBO, business performance management BPM (Business Performance Management), styrning baserad på key performance indicators - KPI (Key Performance Indicators). I Sovjetunionen på 60-70-talet av 1900-talet blev begreppet program-målplanering (PTP) utbrett.

De flesta amerikanska företag använder MBO-idéer i planering och ledning. Denna teknik lärs ut i nästan alla amerikanska handelshögskolor. Och vissa författare tillskriver den ekonomiska framgången som uppnåtts av Amerika just detta tillvägagångssätt.

Målstyrning som ledningsteknik

Det finns många definitioner av målstyrning, här är några av dem:

Det första är ett systematiskt och organiserat tillvägagångssätt som gör att ledningen kan fokusera på att uppnå mål och uppnå bästa resultat med tillgängliga resurser.

Det andra är ledningens arbete med att formulera organisationens mål, kommunicera dem till medarbetarna, förse dem med nödvändiga resurser, samt fördela roller och ansvar för att uppnå målen.

Användningen av MBO systematiserar ledningsprocessen, ökar företagets prestanda och är ett effektivt verktyg för att etablera och upprätthålla ett kvalitetsledningssystem i företaget, upprätthålla kvaliteten på alla nivåer i företaget.

Detta förhållningssätt ställer höga krav på personalen. Ju bättre en anställd förstår de mål som satts upp för honom och ju mer exakt de senare motsvarar hans interna ambitioner, desto mer sannolikt kommer sådana mål att uppnås.

Relationen mellan strategi och målstyrning

En av huvuddragen i målstyrning är förekomsten av en hierarki av mål inom organisationen. Till och med P. Drucker, som var först med att formulera de viktigaste principerna för MBO, sa att varje ledare i en organisation, från högsta till lägsta nivå, måste ha tydliga uppgifter som ger stöd för högre chefers mål.

Utvecklingen av resultatindikatorer bör ske i anslutning till strategiska riktlinjer. Å ena sidan, genom att förstå sambandet mellan resultatindikatorer och strategi, kommer medarbetarna att bli mer involverade i organisationens aktiviteter. Å andra sidan bör prestationsindikatorer spegla sambandet mellan nuvarande aktiviteter och uppnåendet av organisationens strategiska mål.

För strategisk planering och mätning av uppnåendet av strategiska mål används metoden Balanced Scorecard System (BSC) i allt större utsträckning Balanced Scorecard- från engelska Balanced Scorecard). BSC är ett ledningsverktyg som låter dig formalisera strategisk planering och målsättning, kommunicera företagets strategiska mål till personalen och även övervaka medarbetarnas uppnående av dessa mål genom nyckeltal.

KPI – (key performance indicators) översätts i litteraturen annorlunda: ”key performance indicators”, ”key performance indicators”. "Effektivitet" och "effektivitet" är fundamentalt olika saker. Den mest framgångsrika översättningen är "key performance indicators (KPIs)" (performance).

Denna teknik kan användas i företaget tillsammans med BSC-teknik. I den här situationen kommer MBO att vara den mekanism genom vilken mål kommer att fördelas över hela företagets hierarki och personalens engagemang för att uppnå dem kommer att säkerställas.

I denna situation är KPI:er kontrollpunkter i processen att uppnå mål, egenskaper hos effektiviteten eller effektiviteten hos en anställds arbete och affärsprocesser som helhet.

En anställds månatliga arbetsplan (MBO-matris) är en lista över indikatorer som upprättats i enlighet med ansvarsområdena för denna position. En viktkoefficient bestäms för indikatorn, vilket återspeglar indikatorns betydelse för den anställde. Summan av viktningskoefficienterna är lika med 100 %. Planerade värden på indikatorer fastställs utifrån en analys av trender under tidigare perioder, med hänsyn tagen till företagets utvecklingsprognoser och företagets planer för den period som bedöms.

Ett exempel på en MBO-matris för en försäljningschef:

Personalbedömning och ekonomisk belöning.

MVO har också många anhängare eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten (så långt det är möjligt) i personalbedömningen. Objektivitet är ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Ur MBO:s synvinkel görs bedömningen inte på grundval av den anställdes personliga egenskaper och potential, utan på grundval av att bedöma resultaten av hans verksamhet enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa tekniker. Ett formaliserat tillvägagångssätt för att utvärdera prestationsresultat gör att du kan skapa en algoritm som tydligt och exakt bestämmer mängden materiell ersättning, beroende på resultatet av arbetet. Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt ömsesidigt beroende med ersättningssystemet i sig medföra praktiska fördelar för organisationen.

Effekter av implementeringMBO:

1. Upprättande av transparenta och begripliga regler för bestämning av resultatet av arbete och beräkning av materiell ersättning.

2. Ansvarsfördelning mellan medarbetarna för att uppnå hela organisationens mål, säkerställa personalens deltagande i verksamheten.

3. Ökad arbetstillfredsställelse bland personalen, förbättrade chef-verkställande relationer.

4. Utförande av disciplin och hastigheten på att kommunicera mål och mål till utförare ökar.

5. Medarbetarnas initiativ och självständighet för att lösa operativa problem ökar. Ett system av incitament skapas för personlig professionell utveckling och förbättring.

6. Förutsättningar skapas för anställdas yrkes- och karriärtillväxt. Att fastställa de mest effektiva medarbetarna skapar förutsättningar för bildandet av en personalreserv för att fylla lediga ledarpositioner.

7. Ökar effektiviteten i resursanvändningen, identifierar och eliminerar ineffektiva affärsprocesser.

Målstyrning och andra förvaltningstekniker.

För att effektivt använda tekniken är det nödvändigt att implementera och automatisera flera hanteringsteknologier: budgetering, CRM, kvalitetsledningssystem (ISO 9001), etc.

Införandet av dessa tekniker ger en oberoende effekt. Dessutom förenklas insamlingen av data för beräkning av målindikatorer. Användningen av dessa tekniker gör det möjligt att samla in data för systemindikatorer.

Dessutom, för att korrekt planera värden för indikatorer, är det nödvändigt att samla in statistisk information om tidigare aktivitetsperioder. I det här fallet kommer målsättningen att vara rimlig och synlig inte bara för chefer utan även för anställda. Det befintliga redovisningssystemet bör göra det möjligt för oss att regelbundet övervaka de affärsindikatorer som intresserar oss.

AutomatiseringMBO

En förutsättning för en effektiv användning av MBO är automatiseringen av förvaltningsprocessen genom mål. Detta kommer att uppnå följande resultat:

• säkerställa enhetliga standarder för att sätta upp mål och mål för anställda;
• beräkning och lagring av data om prestationsindikatorer (KPI), insamling av statistiska data för analys;
• automatiserad datainsamling från förvaltningsredovisningssystemet för KPI-beräkningar;
• automatisk beräkning av bonusdelen av lönerna;
• se till att anställda informeras med hjälp av meddelanden;
• differentiering av tillgång till information baserat på planerade och faktiska data i enlighet med jobbhierarkin;
• snabb implementering av ett ledningssystem efter mål.

Introduktion

Kärnan i förvaltningsmetoden efter mål. Begreppet "organisationsmål". Funktioner av mål och krav på dem

Klassificering av organisatoriska mål

Stadier av förvaltning efter mål. Implementering av systemet "Management by Objectives".

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

En organisation är en grupp människor vars aktiviteter samordnas för att uppnå gemensamma mål. Som följer av definitionen av en organisation, bland alla komponenter i dess interna struktur, upptar mål en speciell plats, eftersom alla aktiviteter i organisationen utförs för att uppnå dem. En organisation utan syfte är meningslös och kan inte existera hur länge som helst. Samtidigt är mål en av de mest kontroversiella frågorna för att förstå en organisation. Vissa forskare tror att mål är nödvändiga när man analyserar organisatoriskt beteende, medan andra tvärtom försöker tona ner deras betydelse. Behaviourister tror alltså att endast individer kan ha mål, men grupper och kollektiv har inte dem.

Flera studier genomförda de senaste åren visar att vikten av mål rankas högt bland andra delar av organisationen. Det finns många exempel där en enkel förändring av mål eller till och med osäkerhet i deras formulering leder till så allvarliga negativa konsekvenser i organisationen som fel val av strategiska inriktningar (detta leder till allvarliga materiella förluster), en minskning av synergieffekten pga. avsaknad av en enhetlig orientering bland medlemmarna i organisationen, avbrott i kommunikationen inom organisationen, försvagad integration inom organisationsstrukturer, uppkomsten av svårigheter att motivera medlemmar i organisationen och andra allvarliga problem.

Vikten av att definiera mål beror på att de är grunden för ledning, planering, organisation, motivation, kontroll; fastställa sätt att förbättra effektiviteten i organisationen; utgör grunden för alla affärsbeslut; tjäna som vägledning för bildandet av specifika planerade indikatorer.

Ingen organisation kan framgångsrikt överleva i en konkurrensutsatt miljö om den inte har tydliga riktlinjer, riktningar som avgör vad den strävar efter, vad den vill uppnå genom sin verksamhet.

Mål har alltså en direkt inverkan på nästan alla komponenter i organisationens verksamhet. I detta avseende har ryska företag under de senaste åren snabbt övergått från ledning, där resultaten av underordnades aktiviteter bestäms av chefens åsikt om dem, till ledning baserad på en mer objektiv plattform - med hjälp av ett ledningssystem baserat på mål och riktmärken.

Studieobjekt: organisationens mål och deras betydelse.

Ämne: förvaltningsmetod efter mål.

Syftet med detta arbete är att identifiera kärnan i målstyrning.

) avslöja kärnan i målstyrning, karakterisera begreppet "organisatoriska mål"; identifiera kraven på mål och deras funktioner;

) ge en klassificering av mål;

) identifiera stadierna av förvaltning efter mål; visa funktionerna i att implementera systemet "Management by Objectives".

1. Kärnan i förvaltningsmetoden efter mål. Begreppet "organisationsmål". Funktioner av mål och krav på dem

En effektiv förvaltningsmetod är målstyrningsmetoden.

MBO-metoden (Management by Objects) blev utbredd i global förvaltningspraxis under andra hälften av 1900-talet. Denna förvaltningsmetod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten i personalbedömningen, vilket eliminerar subjektiva faktorer. Ur MBO-perspektiv är detta en bedömning av personalen baserad inte på en viss artists personliga egenskaper, utan på resultaten av hans aktiviteter: enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa metoder som gör det möjligt att tydligt och noggrant beräkna materiell ersättning.

Att definiera specifika mål hjälper till att gå från en allmän affärsidé till specifika aktiviteter genom vilka företaget kan nå framgång. Definitionen av mål föregås inte bara av valet av uppdrag, utan också som regel av formuleringen av principerna för företagets verksamhet.

Fördelar med "Management by Objectives":

· En hierarki av mål har byggts upp (från företagets strategiska mål till de anställdas operativa mål);

· Överensstämmelse mellan målen på alla nivåer av ledningen;

· Objektivitet i arbetsbedömningskriterierna;

· Kriterier för att utvärdera deras arbete som är tydliga och accepterade av anställda;

· Konstant återkoppling och förmågan att snabbt bedöma och justera de anställdas, avdelningarnas och företagets aktiviteter.

Som regel inkluderar "svagheterna" kostnaderna för att utveckla UOC.

Att komma överens om mål är den näst svåraste uppgiften i ledningen, efter att ha anpassat sig till värderingar. Ytterligare fördelar med denna process är dock etableringen av kommunikation mellan avdelningar och förståelse för ömsesidig påverkan, som ett resultat av vilket hastigheten och kvaliteten på informationsutbyte och beslutsfattande ökar, och teamets ansvar och sammanhållning ökar.

Utvecklingen av mål sker i fallande ordning genom hierarkin från högsta ledningen till efterföljande ledningsnivåer. Den underordnade chefens mål måste säkerställa att hans överordnades mål uppnås. I detta skede av att utveckla mål krävs feedback, det vill säga ett tvåvägsutbyte av information, vilket är nödvändigt för att samordna dem och säkerställa konsekvens.

Målet förstås som det ideala eller önskade tillståndet för kontrollobjektet, i detta fall organisationen. Det är just mot dess uppnående som förvaltningsverksamheten i första hand är inriktad.

Närvaron av ett mål ger organisationen stabilitet, balans och enhet av deltagarnas handlingar. Stora organisationer har många mål på olika nivåer, oftast kompletterar och stödjer varandra. De proklameras antingen öppet som affärsriktlinjer, periodiska uttalanden från ledande befattningshavare, officiella policymål eller underförstått genom uppförandestandarder, filosofi.

Att uppnå mål bör vara användbart för organisationen, var och en av dess medlemmar individuellt, såväl som de som samarbetar med den – affärspartners, myndigheter och samhället i stort.

Samtidigt sammanfaller det verkliga resultatet av mänsklig aktivitet som regel inte med det avsedda målet, eftersom olika avvikelser alltid kan uppstå i processen att gå mot det.

Organisationens mål förändras under påverkan av de yttre förhållandena för dess verksamhet, utrustning och teknik, och förändringar i ledningens synpunkter. Denna omorientering säkerställer till stor del hennes överlevnad.

Målen för en organisation formas av dem som kontrollerar nyckelresurser. Samtidigt är deras formulering inte godtycklig, den kommer inte bara från ledningens personliga åsikter, utan också från den roll som organisationen spelar i samhället, arten av dess produktion och personalpotential. Det är till exempel tydligt att en skofabrik inte kan ha som mål att tillverka datorer och en notarie kan inte ha som mål att reparera bilar. De har inte den nödvändiga utrustningen för detta, och deras anställda har inte lämplig kunskap och erfarenhet. Om en organisation är liten kan den inte sträva efter att bli nationell, än mindre världsledande inom sitt område – den har helt enkelt inte tillräckligt med resurser för detta. Slutligen kan en organisation inte sätta sig som mål att göra något som ingen behöver.

Utformningen av mål påverkas också avsevärt av intressen hos ämnen som är kopplade till verksamheten i organisationen. Dessa inkluderar, förutom sina ägare eller chefer, anställda som organisationen tillhandahåller en försörjning; affärspartners, vars välbefinnande också i stor utsträckning beror på henne; lokala myndigheter, som organisationen hjälper till att lösa många sociala problem; samhället som helhet.

Naturligtvis uppfattas ibland inte en organisations verksamhetsförhållanden helt adekvat av dess ledning, och därför uppstår fel när man sätter upp mål och bestämmer sätt att uppnå dem, vilket leder till ineffektiva beslut och slöseri med resurser.

I en organisations ledningssystem har mål ett antal viktiga funktioner:

) mål återspeglar organisationens filosofi, konceptet för dess verksamhet och utveckling. Och eftersom verksamheten och dess enskilda områden utgör grunden för den allmänna strukturen och ledningsstrukturen, är det målen som ytterst avgör den senares art och egenskaper;

) mål minskar osäkerheten i nuvarande aktiviteter, både för en organisation och en individ, och blir riktlinjer för dem i omvärlden; hjälpa dig att anpassa dig till det och koncentrera dig på att uppnå önskade resultat; begränsa dig själv, stå emot tillfälliga impulser och önskningar, reglera ditt eget beteende. Detta gör att du kan agera snabbare, med större effekt, uppnå dina planer med minimala kostnader och få ytterligare fördelar;

) mål utgör grunden för kriterierna för att identifiera problem, fatta beslut, övervaka och utvärdera resultaten av aktiviteter som syftar till deras genomförande, samt materiella och moraliska incitament för anställda i organisationen som har utmärkt sig i störst utsträckning;

) mål, särskilt stora, oavsett om de är verkliga eller imaginära, samlar entusiaster runt dem, uppmuntrar dem att frivilligt ta på sig svåra ansvar och göra allt för att uppfylla dem. Dessutom leder komplexa och svåra mål till högre prestanda jämfört med små eller inga mål, eller deras inställning i allmänna termer. Därför måste mål innehålla en utmaning.

Det finns tillräckligt med exempel på detta, även i rysk historia. Nya byggnader av de första femårsplanerna, utvecklingen av jungfruliga länder, byggandet av Baikal-Amur Mainline var resultatet av arbetet från inte bara fångar utan även Komsomol-medlemmar under dessa år, inspirerade av drömmar om en ljus framtid , och inte alls att skylla på det faktum att dessa drömmar visade sig vara ett bedrägeri;

) Officiellt deklarerade mål tjänar till att rättfärdiga i allmänhetens ögon nödvändigheten och legitimiteten av en viss organisations existens, särskilt om dess verksamhet orsakar negativa konsekvenser, såsom miljöföroreningar. Således är byggandet av ett kärnkraftverk förknippat med möjligheten att förhindra en energikris orsakad av en brist på kolbränsle, vilket kan hota civilisationens existens.

Framgångsrik implementering av de listade och andra funktionerna är möjlig förutsatt att organisationens mål uppfyller en viss uppsättning krav.

Följande krav för mål kan särskiljas:

För det första måste målen vara uppnåeliga. Självklart måste målen innehålla någon utmaning för organisationens anställda. De bör inte vara för lätta att uppnå, men de bör inte vara orealistiska, utöver de maximalt tillåtna kapaciteterna hos artisterna. Ett orealistiskt mål leder till demotivering av anställda, förlust av riktning, vilket negativt påverkar verksamheten i organisationen;

för det andra måste målen vara flexibla. Mål bör sättas upp på ett sådant sätt att de lämnar utrymme för anpassning i enlighet med förändringar som kan inträffa i omgivningen. Chefer måste komma ihåg detta och vara beredda att göra modifieringar av de uppsatta målen, med hänsyn till nya krav som ställs på organisationen, eller nya möjligheter som har uppstått för organisationen;

för det tredje måste målen vara mätbara. Det innebär att mål ska vara formulerade på ett sådant sätt att de kan kvantifieras eller på annat objektivt sätt bedöma om målet har uppnåtts. Om målen är omätliga, ger de upphov till missförstånd, komplicerar processen att utvärdera resultat och orsakar konflikter;

För det fjärde måste målen vara specifika, ha den nödvändiga specificiteten, vilket hjälper till att entydigt avgöra i vilken riktning organisationen ska fungera. Målet bör tydligt ange vad som behöver uppnås som ett resultat av verksamheten, inom vilken tidsram den ska uppnås och vem som ska uppnå målet. Ju mer specifikt målet är, desto lättare är det att uttrycka en strategi för att uppnå det. Om målet formuleras specifikt, gör detta det möjligt att säkerställa att alla eller de allra flesta av organisationens anställda lätt kommer att förstå det, och därför vet vad som väntar dem framåt;

för det femte måste målen vara gemensamma. Anpassning förutsätter att långsiktiga mål är förenliga med uppdraget, och kortsiktiga mål är förenliga med långsiktiga. Men tidsmässig kompatibilitet är inte den enda riktningen för att etablera målkompatibilitet. Det är viktigt att mål relaterade till lönsamhet och att etablera en konkurrenskraftig position, eller målet att stärka en position på en befintlig marknad och målet att penetrera nya marknader, målen om lönsamhet och filantropi, inte kommer i konflikt med varandra. Det är också viktigt att alltid komma ihåg att samhörighet kräver ett tillväxtmål och ett stabilitetsmål;

För det sjätte måste målen vara acceptabla för de huvudsakliga påverkansämnen som bestämmer organisationens aktiviteter, och först och främst för dem som måste uppnå dem. När man formulerar mål är det mycket viktigt att ta hänsyn till vilka önskemål och behov medarbetarna har. Med hänsyn till ägarnas intressen, som har en ledande roll bland ämnena för inflytande på organisationen och är intresserade av att göra vinst, bör chefen ändå försöka undvika att fokusera på att erhålla stora kortsiktiga vinster när man utvecklar mål. Han bör sträva efter att sätta upp mål som skulle ge större vinster, men helst på lång sikt. När man sätter upp mål är det också nödvändigt att ta hänsyn till samhällets intressen, såsom utvecklingen av lokala levnadsvillkor etc.

I en organisations ledningssystem utför målen således ett antal viktiga funktioner, vars framgångsrika implementering är möjlig förutsatt att organisationens mål uppfyller en viss uppsättning krav

Överensstämmelse med ovanstående krav ger organisationens mål en systematisk karaktär, vilket innebär deras specifika klassificering.

2. Klassificering av organisatoriska mål

Flera nivåer av syfte kan urskiljas.

Den lägsta är objektiv ändamålsenlighet; nästa är fokus för tekniska och organisatoriska strukturer som redan är fokuserade på att uppnå högre sociala mål.

Baserat på deras källor kan mål delas in i de som sätts utifrån och de som bildas inom organisationen. De första, som fastställs av dess officiella ledning, tar vanligtvis hänsyn till behoven hos den bredare sociala gemenskap inom vilken organisationen verkar. Interna mål är målen för teamet självt, fokuserade på att möta dess behov. De är informella till sin natur och bildas antingen som ett resultat eller som en sammanfallande del av deltagarnas individuella mål. Det senare är bekvämare för ledningen, eftersom det speglar människors allmänna ambitioner och gör det lättare att påverka dem.

Ur komplexitetssynpunkt kan vi tala om enkla och komplexa mål; de senare är i sin tur indelade i delmål.

Beroende på graden av betydelse delas mål in i strategiska och taktiska.

Strategiska är inriktade på att lösa lovande storskaliga problem som kvalitativt förändrar organisationens ansikte, till exempel att uppnå företräde inom sitt verksamhetsområde, komma in på internationella marknader, radikalt uppdatera material- och produktionsbasen, personal, etc.

Taktiska mål återspeglar enskilda stadier för att uppnå strategiska, till exempel att utföra större reparationer. De är operativa (årsplanens mål) och operativa (pågående uppgifter).

Baserat på den tidsperiod som krävs för implementering är målen indelade i:

långsiktig (över fem år);

på medellång sikt (från ett till fem år);

kortsiktigt (upp till ett år).

Kortsiktiga mål kännetecknas av mycket större detaljer och specificering av nödvändiga åtgärder än långsiktiga, och i sig är de milstolpar på vägen mot att genomföra långsiktiga.

teknologisk;

ekonomisk;

produktion;

administrativ;

marknadsföring;

vetenskapliga och tekniska;

social.

Teknologiska mål inkluderar datorisering, införande av flexibla tekniker och uppförande av nya industribyggnader.

Ett exempel på ekonomiska mål är att stärka organisationens finansiella stabilitet, öka lönsamheten i arbetet, öka marknadsvärdet på aktiekapitalet.

Produktionsmål kan vara att producera en viss volym varor och tjänster, förbättra deras kvalitet, öka produktionseffektiviteten och minska kostnaderna.

Administrativa mål förutsätter till exempel att uppnå hög styrbarhet i organisationen, pålitligt samspel mellan medarbetarna, god disciplin och sammanhållning i arbetet.

Marknadsföringsmål är relaterade till att erövra vissa försäljningsmarknader, attrahera nya köpare och kunder, förlänga livscykeln för varor och tjänster, uppnå prisledarskap, etc.

Vetenskapliga och tekniska mål är fokuserade på skapandet och implementeringen av nya prover och förbättringar av befintliga produktprover, vilket för dem till världsstandardsnivån.

Sociala mål är inriktade på att säkerställa gynnsamma arbets-, levnads- och vilovillkor för arbetare, höja deras utbildnings- och kvalifikationsnivåer etc. Detta är till exempel eliminering av tungt och manuellt arbete, upprättande av sociala partnerskapsrelationer i organisationen, ge människor högkvalitativ sjukvård etc.

När det gäller prioritet särskiljs följande:

för det första nödvändiga mål, vars uppnående av avgörande betydelse påverkar organisationens, avdelningens eller den enskilde anställdes position;

för det andra önskvärda, vars genomförande gör det möjligt att förbättra situationen i viss utsträckning och skapa ytterligare garantier för stabilitet, och slutligen, för det tredje, möjliga mål, vars uppnående i princip inte förändrar någonting för tillfället.

Mål kan ha ett trefaldigt fokus: på slutresultatet, till exempel frisläppandet av en viss volym produkter; att utföra den eller den aktiviteten, till exempel förbättra tekniken; för att uppnå ett visst tillstånd av kontrollobjektet - en anställds förvärv av ett nytt yrke.

Utifrån uttrycksformen kan vi prata om mål präglade av kvantitativa indikatorer och beskrivna kvalitativt. I det första fallet talar vi till exempel om produktion av produkter i rubel, ton, bitar; i den andra - om att uppnå ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i laget, som inte kan mätas med någonting.

Ur synvinkel av interaktionsfunktioner kan målen vara:

likgiltiga för varandra (likgiltiga);

tävlande;

komplementär (komplementär);

ömsesidigt uteslutande (antagonistisk);

matchning (identisk).

Slutligen kan mål ses efter nivå. Uppdraget, övergripande organisatoriska och specifika mål belyses här.

Uppdraget skapar bland annat en idé om organisationen, dess filosofi, syfte, sociala ansvar för samhället och dess anställda, preferenser, värderingar, övertygelser, principer, kultur, moraliskt och psykologiskt klimat, de mest attraktiva verksamhetsområdena, säkerställer harmoni av organisationens interaktion med den interna och externa miljön, hjälper till att bestämma positioner och intressen i förhållande till olika sociala grupper.

Uppdraget speglar också företagets målsättningar inom produktion av varor och tjänster, erövra marknader, introducera ny teknik, säkerställa hållbarhet, konkurrenskraft, lönsamhet, ekonomisk tillväxt, skapar grunden för att formulera specifika mål – generella och specifika, ta fram en strategi, allokera resurser på olika organisatoriska nivåer, vägleder chefernas nuvarande aktiviteter.

Uppdraget påverkas av faktorer som historiska traditioner, konkurrensfördelar, organisationens befintliga potential, hot, åsikter från intressenter och ledande befattningshavares åsikter.

I det berömda japanska företaget Matsushita omfattar uppdraget följande punkter: tillväxt genom ömsesidig nytta för företaget och konsumenterna; göra en vinst genom att tjäna samhället; rättvis konkurrens på marknaden; ömsesidig nytta för företaget, leverantörer och partners; deltagande i ledningen av alla anställda.

Allmänna mål (vanligtvis finns det från 4 till 6) återspeglar de viktigaste verksamhetsområdena för organisationen som helhet och kan vara integrerade och funktionella. De första är till exempel förknippade med att uppnå sin hållbarhet, säkerställa den erforderliga lönsamhetsnivån, vinst, försäljning, inträde på utländska marknader etc. Den andra - med individuella specifika arbetsområden (funktionsdirektiv) - ekonomi, marknadsföring, personal - och är uppgifter för relevanta tjänster.

Specifika mål utvecklas i varje division (strategisk affärsenhet) och bestämmer huvudinriktningarna för dess verksamhet i ljuset av dess genomförande av allmänna mål. Vanligtvis täcker de medellång och kort sikt och uttrycks nödvändigtvis i kvantitativa indikatorer som utgör grunden för planer.

Specifika mål är operativa och operativa. De förra tilldelas enskilda anställda, de senare till avdelningar.

Eftersom specifika mål inte bara specificerar allmänna, utan också återspeglar intressen hos relativt oberoende enheter, kommer de oundvikligen i vissa motsättningar med varandra, och därför finns det ett behov av deras samordning, med hänsyn till uppnåendet av maximala övergripande organisatoriska resultat.

Mål kan rangordnas på följande grunder: bidrag till genomförandet av organisationens uppdrag; om möjligt uppnå dem inom en given tidsram under förhållanden med begränsade resurser; med mängden nytta som kan erhållas under genomförandet av dem; beroende på antalet problem som lösts längs vägen, eller vice versa - negativa konsekvenser som uppstår.

Mål rangordnas till exempel genom att multiplicera graden av betydelse för organisationen av var och en av dem bestämt på grundval av expertbedömningar (i poäng) och deras bidrag till slutresultatet (i procent eller i bråkdelar av en enhet), och placera dem sedan i fallande ordning av de erhållna värdena.

Utifrån målen formulerar organisationen uppgifter som ska lösas i processen att uppnå dem. En uppgift är en uppsättning krav för att vidta åtgärder i en specifik situation, implementerad som en serie arbeten, arbeten eller en del av det, som måste slutföras på ett förutbestämt sätt inom en angiven tidsram.

Uppgifterna är mer specifika och har inte bara kvalitativa, utan kvantitativa, rumsliga och tidsmässiga egenskaper. Så om målet för ett företag kan formuleras som "att uppnå en ledande position på marknaden för tillverkade produkter inom en snar framtid", så borde uppgiften låta mycket mer specifikt: "att erövra senast den 31 december nästa år 40% av marknaden för produkter A, 30 % av marknaden för produkter B och 25 % av marknaden för produkter B".

Till skillnad från mål innehåller mål även restriktioner, det vill säga en lista över handlingar som måste avstås från till exempel brott mot antitrustlagar. Jämfört med mål är uppgifter dessutom mer individualiserade och personliga, och inkluderar element som gör att de kan vara attraktiva för utförare.

Således är målen för en organisation varierande, och det finns många anledningar till att klassificera dem. Det är viktigt att alla mål för en viss organisation är sammankopplade, inte motsäger varandra och uppfyller kraven för dem.

3. Stadier av målstyrning. Implementering av systemet "Management by Objectives".

Målstyrningsmetoden består av följande steg:

Planera aktiviteter och sätta individuella mål

Aktuell övervakning av prestationsresultat och utbyte av information (feedback)

Del- och slutbedömning av personalens prestationer.

Hjälp- och obligatoriska verktyg är ett motivationssystem och ett informationssystem.

Det första steget i målstyrning - att planera aktiviteter och sätta individuella mål - är grunden för alla andra och bär verkligen den tyngsta bördan. Det inkluderar:

utveckling av ett träd av mål - "matryoshka dockor" på alla nivåer och riktningar (strategisk och operativ);

formulering av mål som uppfyller kraven för målsättning;

kompetent prioritering (i alla riktningar och nivåer);

samordning, koppla samman avdelningarnas mål på samma nivå och på olika nivåer;

konsekvens och balans mellan personliga och företags mål.

Kvaliteten på dess utveckling avgör passagen av alla andra stadier och, som ett resultat, uppnåendet av de uppsatta målen.

Processen att sätta mål fungerar olika i olika organisationer. I vissa organisationer är målsättningen helt centraliserad, medan det i andra organisationer kan vara fullständig decentralisering. Det finns organisationer där processen att sätta mål är mellanliggande mellan fullständig centralisering och fullständig decentralisering. Var och en av dessa tillvägagångssätt har sina egna särdrag, dess fördelar och nackdelar. Således, i fallet med fullständig centralisering när man sätter mål, bestäms alla mål av organisationens högsta ledningsnivå. Med detta tillvägagångssätt är alla mål underordnade en enda inriktning. Detta är en klar fördel. Samtidigt har detta tillvägagångssätt betydande nackdelar, varav en är att förkastande av dessa mål och till och med motstånd kan uppstå på de lägre nivåerna i organisationen.

Vid decentralisering innebär processen att sätta mål, tillsammans med den övre nivån, lägre nivåer i organisationen. Det finns två system för decentraliserad målsättning. I ett fall går processen att sätta upp mål från topp till botten. Nedbrytningen av mål sker enligt följande: var och en av de lägre nivåerna i organisationen bestämmer sina mål baserat på vilka mål som har satts upp för den högre nivån. Det andra schemat förutsätter att processen för att sätta mål fortskrider från botten och upp. I det här fallet sätter lägre nivåer upp mål för sig själva, som fungerar som grund för att sätta mål på en efterföljande högre nivå.

I moderna förhållanden formas uppdraget och övergripande organisationsmål ofta i en gemensam dialog mellan organisationens högsta ledning, avdelningschefer och managementkonsulter.

Ständiga förändringar i den externa och interna miljön i organisationen leder till att målen måste justeras eller revideras. Vissa organisationer gör detta när förändringar ackumuleras; andra - beroende på den specifika situationen; ytterligare andra - systematiskt, baserat på att spåra trender, utan att vänta på allvarliga chocker.

Oftast används här en slags taktik att "krypa" ett mål på ett annat. Till exempel utvecklas först ett långsiktigt mål, och baserat på det ett kortsiktigt mål. När det senare uppnås, med hänsyn till de ackumulerade förändringarna, utvecklas ett nytt långsiktigt mål, och på grundval av det - nästa kortsiktiga.

Som ett resultat utvecklar organisationen ett visst system av mål, såväl som en mekanism för dess ständiga uppdatering. Inom dess ram är dessa mål ordnade och balanserade.

Som du kan se finns det betydande skillnader mellan olika sätt att sätta mål. Det generella kravet för målsättning är dock att den avgörande rollen i alla fall ska tillhöra högsta ledningen.

Ur logiken i de handlingar som utförs när man sätter mål kan vi anse att processen för målsättning i en organisation består av tre på varandra följande steg. I det första steget förstås resultaten av miljöanalysen, i det andra steget utvecklas motsvarande uppdrag, och slutligen i det tredje steget utvecklas organisationens mål direkt. En korrekt organiserad målutvecklingsprocess innebär att gå igenom fyra faser:

Identifiering och analys av trender som observerats i miljön.

Att sätta upp mål för organisationen som helhet.

Bygga en hierarki av mål.

Att sätta individuella mål.

Första fasen. Miljöns inflytande påverkar inte bara etableringen av organisationens uppdrag. Målen är också mycket beroende av miljöns tillstånd. Tidigare när frågan om målkrav diskuterades har man sagt att de ska vara flexibla så att de kan ändras i enlighet med förändringar som sker i miljön. Man bör dock inte av detta dra slutsatsen att mål bör knytas till miljöns tillstånd endast genom ständig anpassning och anpassning till förändringar. Med rätt inställning till målsättning bör ledningen sträva efter att förutse miljöns tillstånd och sätta upp mål i enlighet med denna förväntan. För att göra detta är det mycket viktigt att identifiera trender som är karakteristiska för utvecklingsprocesserna för ekonomin, sociala och politiska sfärer, vetenskap och teknik. Naturligtvis är det omöjligt att förutsäga allt korrekt. Dessutom kan ibland oförutsägbara förändringar inträffa i miljön. Därför måste chefer vara beredda att svara på oväntade utmaningar som omgivningen kan ställa till dem. De måste dock formulera mål på ett sådant sätt att situationskomponenter återspeglas i dem.

Andra fasen. När man sätter upp mål för organisationen som helhet är det viktigt att fastställa vilken av de många möjliga egenskaperna hos organisationens verksamhet som bör läggas till grund. Därefter väljs vissa verktyg för kvantitativ beräkning av storleken på mål. Av särskild betydelse är det system av kriterier som används för att fastställa organisationens mål. Typiskt härrör dessa kriterier från organisationens uppdrag, samt från resultaten av en analys av makromiljö, industri, konkurrenter och organisationens position i miljön. När organisationens mål fastställs tar den hänsyn till vilka mål den hade i föregående skede och hur mycket uppnåendet av dessa mål bidrog till att uppfylla organisationens uppdrag. Slutligen beror beslutet om mål alltid på de resurser som organisationen har.

Tredje fasen. Att upprätta en hierarki av mål innebär att definiera sådana mål för alla nivåer i organisationen, vars uppnående av enskilda enheter kommer att leda till uppnåendet av övergripande organisatoriska mål. Samtidigt bör hierarkin byggas efter både långsiktiga och kortsiktiga mål.

Fjärde fasen. För att målhierarkin inom organisationen ska få sin logiska fullständighet och bli ett verkligt effektivt verktyg för att uppnå organisationens mål måste den kommuniceras till varje enskild medarbetare. I det här fallet realiseras en av de viktigaste förutsättningarna för en framgångsrik drift av en organisation: varje anställd, genom sina personliga mål, ingår i processen att gemensamt uppnå organisationens slutliga mål. Anställda i organisationen i en sådan situation får inte bara en uppfattning om vad de har att uppnå, utan också om hur resultaten av deras arbete kommer att påverka slutresultatet av organisationens funktion, hur och i vilken utsträckning deras arbete kommer att bidra till att uppnå organisationens mål.

För att uppnå organisationens mål krävs vissa produktions- och ledningsaktiviteter av organisationens anställda, d.v.s. en uppsättning handlingar, aktivt beteende. Om en verksamhet helt eller delvis leder till att dess mål uppnås anses den ur ledningssynpunkt vara effektiv. Graden av effektivitet bestäms av i vilken utsträckning de angivna målen uppnåddes. Först och främst bör de nödvändiga förutsättningarna skapas i förväg för det i form av prioriterade positioner inom vissa områden, vilket förhindrar påverkan av ogynnsamma omständigheter både nu och i framtiden, särskilt de vars konsekvenser kan vara oåterkalleliga.

Genomförandet av själva aktiviteten måste ske i rätt tid, vilket kräver att man väljer det mest framgångsrika ögonblicket för att starta den, den optimala sekvensen av enskilda steg och förhindrar onödiga avbrott och tidsförlust. Vikten av att ta hänsyn till dessa omständigheter i samband med de ekonomiska processernas ökande komplexitet kan inte överskattas. Effektiva aktiviteter för att nå mål är idag omöjliga utan manöverfrihet, vilket förhindrar möjligheten att hamna i ett dödläge. Om sådan frihet saknas måste man ofta vänta, vilket kan leda till att man förlorar ett fördelaktigt ögonblick för att vidta åtgärder. Manöverfrihet säkerställs genom ständig beredskap för dem, sökandet efter reserver och skapandet av förutsättningar för fullt utnyttjande av de möjligheter som ges. Den viktigaste förutsättningen för effektiv verksamhet idag är dess maximala automatisering och datorisering. De tillåter en person att befrias inte bara från hårt arbete utan också från rutinoperationer; fångar hans kreativa förmågor och förmågor.

Slutligen är en betydande ökning av effektiviteten i produktions- och förvaltningsaktiviteter som syftar till att uppnå organisationens mål möjlig när dess medlemmar identifierar dessa mål med sina egna. Detta gör det möjligt att använda den så kallade målstyrningen, som blir allt mer utbredd i väst idag. Analysmetodiken och processen för målbildning är brett representerade i tre steg:

Analys av initial information. Föremål för analys är reglerande dokument, olika regeringsprogram, system för utveckling och utplacering av produktivkrafter, världs- och inhemsk erfarenhet, etc.;

Skriva manus. Scenariot presenteras som ett verktyg för att ordna vår idé om framtiden. Systematisering av funktionerna i denna framtid i ett enda dokument.

Nedbrytning av mål. Baserat på huvudegenskaperna för mål, deployerbarhet och underordning, delas det slutliga målet upp i dess delmål, så att konjunktionen av dessa delmål bestäms till det slutliga målet. Verktyget med vilket mål systematiseras är en modell - ett "målträd".

Organisationssystem är system som säkerställer att en grupp människor fungerar för att uppnå vissa mål. Själva definitionen av ett organisationssystem innehåller den ändamålsenliga karaktären av dess funktion. I processen för att analysera målen för organisationssystem föreslogs ett antal principer och villkor för deras klassificering. Så vi kan dela in dem i allmänna och specifika, interna och externa, kvantitativa och kvalitativa, etc. I organisatoriska system råder konkurrens och komplementaritet mellan mål.

Tidsaspekten av mål är viktig, och "bana" och "punkt" formuleringar används. När man beskriver strategiska långsiktiga mål på högsta nivå, används en "bana"-formulering, eftersom dessa mål endast anger en rad möjliga banor, vars framsteg förstås som genomförandet av ett givet mål. De specificeras i en kvalitativ form som bestämmer den allmänna utvecklingsriktningen. Deras specifikation i termer av tid och kvantitativa egenskaper kan utföras med hjälp av en "spetsad" formulering baserad på användningen av målstandarder. Bildandet av organisatoriska mål är en slags iterativ adaptiv mekanism. Som ett resultat av att upprepa processen för deras bildande, observera resultaten av systemets funktion, avlägsnas ett antal osäkerheter och en tydligare, mer konsekvent förståelse etableras.

Behovet av adaptiv anpassning av processen för att utforma mål och kriterier för ledningssystemet beror också på det faktum att under organisationens funktion kan yttre förhållanden förändras, vilket avsevärt påverkar deras bildande. Modern metodik för att identifiera, beskriva och analysera mål är baserad på användningen av nedbrytningsmetoder (demontering), inklusive element av heuristik, med användning av deduktiva och induktiva metoder för mänskligt tänkande och implementerade med deltagande av experter. För att säkerställa att processen med målsättning inte blir en formell skyldighet bör vissa regler och rekommendationer följas.

Även i målsättningsprocessen används den exportanalytiska metoden, som består av en undersökning och analytisk studie av organisationen, utförd av kvalificerade specialister med involvering av dess chefer och andra anställda, för att identifiera specifika egenskaper, problem, flaskhalsar i ledningsapparatens arbete, samt att utveckla rationella rekommendationer för dess bildande eller omstrukturering, baserade på kvantitativa bedömningar av effektiviteten i organisationsstrukturen, rationella ledningsprinciper, expertutlåtanden, samt generalisering och analys av de mest avancerade trenderna inom området för förvaltningsorganisation. Denna metod är den mest flexibla och heltäckande och används i kombination med andra, särskilt metoder för analogier och målstrukturering.

Målstruktureringsmetoden innebär att man utvecklar ett system av organisatoriska mål, inklusive deras kvantitativa och kvalitativa formuleringar, och efterföljande analys av organisationsstrukturer utifrån deras överensstämmelse med målsystemet. När du använder det utförs oftast följande steg:

a) utveckling av ett system (”träd”) av mål, som representerar en strukturell grund för att koppla samman alla typer av organisatoriska aktiviteter baserat på slutresultaten, oavsett fördelningen av dessa typer av aktiviteter mellan organisatoriska enheter och programinriktade delsystem i organisationen;

b) expertanalys av de föreslagna alternativen för organisationsstrukturen ur synvinkel av organisatoriskt stöd för att uppnå vart och ett av målen, överensstämmelse med principen om enhetlighet av mål som ställts upp för varje avdelning, fastställande av ledningsrelationer, underordning, samarbete mellan divisioner baserade på de inbördes förhållandena mellan deras mål, etc.;

c) upprätta kartor över rättigheter och skyldigheter för att uppnå mål både för enskilda avdelningar och för komplexa interfunktionella aktiviteter, där ansvarets omfattning är reglerad (produkter, resurser, arbetskraft, produktions- och ledningsprocesser, information); specifika resultat för att uppnå vilka ansvar fastställs; de rättigheter som tillkommer enheten för att uppnå resultat (att godkänna och lämna in för godkännande, samordna, bekräfta, kontrollera).

skede av målstyrning - kontinuerlig uppföljning av resultat och utbyte av information, återkoppling.

Ett viktigt utmärkande drag för kontroll i UOC är objektiviteten i utvärderingskriterierna och en mycket högre nivå av självkontroll hos anställda. Den anställde vet efter vilka kriterier hans arbete kommer att bedömas. Dessutom är han direkt involverad i deras utveckling, vilket innebär att han uppfattar utvärderingskriterierna som sina egna och inte påtvingade utifrån. Regelbunden kommunikation mellan en chef och en underordnad inom ramen för feedback, som är en integrerad egenskap hos UOC, gör att chefen kan hantera mer subtilt och snabbare.

steg - mellanliggande och slutlig bedömning av personalens resultat

Om det första steget av installationen genomförs effektivt och motivationssystemet är överenskommet med UOC, så händer allt i detta skede av sig självt, exakt, tydligt och tydligt. Huvuduppmärksamheten i detta skede bör ägnas åt den faktiska bedömningen och analysen av de erhållna resultaten: vad som uppnåddes, vad som fungerade (på grund av vad), vad som inte fungerade (varför), vad kan göras bättre, etc. Här träder principen om regelbundenhet och beständighet och principen om återkoppling i kraft. Chefen behöver hitta tid för återkoppling för att kunna vägleda medarbetarna, anpassa deras aktiviteter och motivera dem att uppnå önskat resultat.

Motivation spelar en viktig roll i målstyrning. Motivationssystemet byggt inom ramen för UOC erbjuder chefen allt som krävs för framgångsrik motivation och stimulans: tydliga och mätbara mål, deadlines och kriterier för att utvärdera arbete, i vars objektivitet den anställde är säker på, kunskap om resultatet- belöningsandel innan arbetet påbörjas, en känsla av ägarskap och förståelse för företagets strategi, som uppstår bland de anställda vid tidpunkten för målsättning och diskussion av kriterier och stöds genom regelbunden feedback.

Informationssystemet, liksom motivationssystemet, utför stödjande och möjliggörande funktioner i förhållande till UOC. Dess uppgift är insamling, bearbetning och primär analys av information som behövs för beslutsfattande.

"Management by goals" är ett komplext system som inkluderar alla funktioner och förvaltningsmekanismer och fungerar på dem, ett "system av system." Därför måste den användas fullt ut, dess partiella användning påverkar nivån och kvaliteten på alla ingående delar. De vanligaste flaskhalsarna är feedback och motivationssystemet de finns antingen inte alls, eller så är de inte kopplade till UOC-systemet, och lever för sig själva. Personalens engagemang i utvecklingen av detta system kan redan betraktas som början på implementeringen, vilket säkerställer dess framgång med 30%.

Grundläggande bestämmelser för att genomföra ändringar:

bedöma företagets beredskap att genomföra specifika förändringar;

regelbunden information till anställda, ständig feedback;

gå igenom de viktigaste stegen av implementeringen: planering av förändringar, början av arbetet, detaljerat utförande av arbetet, slutförande av systemimplementering.

Ett företags beredskap för implementering kan bedömas med den formel som Glacher föreslagit:

=(ABD)>X, där

C - förändringar;

A - nivån av missnöje med status quo - en tydlig idé om den önskade staten - kostnaden för förändringar (ekonomiska kostnader, tid, ansträngning, obehag;

Av formeln följer att förändringar måste ske då. när det finns tre element - A, B, D och dessutom tillsammans ger de en större effekt än kostnaden för att göra ändringar. Företagets förändringsberedskap kommer att vara otillräcklig om A, B eller D är för små. Nivån av missnöje kan ”röras upp” (om företaget verkligen behöver förändring) genom att tillhandahålla fakta och visa den otillfredsställande situationen, hur detta kommer att påverka företaget inom en snar framtid och på de anställda själva.

Ofta är det bristen på information om kommande förändringar som ger nervositet och ger upphov till rykten (oftast av negativ karaktär). Att inte ge någon information, hålla "stängda möten" om ämnet, gå runt med en viktig och mystisk luft är det enklaste receptet för att få motstånd.

Nyckelpunkter i varje skede av implementering av ändringar:

skede - tydlig planering av förändringar. Å ena sidan, spara inte tid och ansträngning på det och arbeta ut det effektivt, å andra sidan, fördröja inte det, eftersom du kan missa ögonblicket för den nödvändiga nivån av missnöje med situationen. Tyvärr tar allt ofta slut i detta skede. Ofta kan förståelsen av förändringens natur bara komma under ett genomförandeprojekt, så planeringen måste vara flexibel.

skede - start av arbetet. Det är väldigt viktigt i det här skedet att allt löser sig och resultatet syns. Det är bra att börja med ett litet och lättlöst problem.

Detta kommer att inspirera personalen till ytterligare handlingar i företagets namn. Dessutom är detta en säker nivå där du kan förstå maktbalansen, vem som är för, vem som är emot eller i det tysta saboterar, vem som är redo att ta ansvar och vem som inte är det. Identifiera "förändringsagenter" som accepterar och implementerar dem till massorna.

skede - omfattande genomförande av förändringar.

Den största svårigheten är att förändringsprocessen kan ta månader eller år. Med långsiktig implementering är det stor sannolikhet för minskad motivation, "trötthet" från processen och osäkerhet, ständiga förändringar. Att behålla intresset är möjligt genom att personalen aktivt engagerar sig i att genomföra förändringar och skapa en atmosfär av förtroende.

skede - slutförande av förändringar.

Det är viktigt att konsolidera de erhållna resultaten, analysera implementeringen och se över tekniken för att göra förändringar för framtiden. Naturligtvis är det nödvändigt att utvärdera allas bidrag och ge anställda belöningar och feedback.

Huvudmotorn och den avgörande faktorn för att genomföra förändringar är chefernas "chefsvilja". Det finns en åsikt att om en organisation ständigt genomför förändringar, börjar personalen med tiden (efter sju framgångsrika iterationer) att ta dem för givna och deras attityd till dem förändras.

Det finns tre grundläggande villkor som säkerställer en effektiv implementering av systemet "Management by Objectives":

Formalisering av företagets verksamhet (tillgänglighet av beprövade system, teknologier, arbetsstandarder etc.). Allt detta är typiskt för det andra stadiet av företagsutveckling - regleringsstadiet. Detta är tiden för en bra start på genomförandet av UOC, eftersom det redan i nästa steg av "internt entreprenörskap" är avgörande;

Kompetensen hos ledningen på mellan- och toppnivå påverkar UPC-systemet i hög grad (kvaliteten på planering, en systematisk syn på företaget och de processer som förekommer i det, förmågan att delegera, involvera personal i arbetet, sätta uppgifter, övervaka deras genomförande, etc. .).

Effektiv tidshantering.

Om något av de grundläggande villkoren saknas eller är underutvecklat, är det först nödvändigt att "höja" det till en nivå där genomförandet av UOC blir möjligt och motiverat.

Sålunda är kärnan i målstyrning den samarbetande processen att definiera mål, välja handlingssätt och fatta beslut. En viktig del av målstyrning är att mäta och jämföra de anställdas nuvarande prestationer sinsemellan och med en uppsättning etablerade standarder. Idealiskt, när anställda är involverade i processen att sätta upp mål och bestämma handlingssättet som behövs för att uppnå dem, då är medarbetarna mer motiverade att utföra sitt ansvar.

ledningsmålstyrning

Slutsats

Ett modernt företag är en komplex ekonomisk mekanism som kräver vetenskaplig ledning. Denna komplexitet beror på det faktum att ledningen måste säkerställa tydlig interaktion och samordning inte bara av den ekonomiska mekanismen som helhet, utan också av alla dess divisioner separat. Målstyrning spelar en viktig roll i modern organisationsledning.

Målstyrning är ett effektivt ledningsverktyg som kräver precision, uthållighet och tålamod. Det tar mycket tid att utveckla ett komplett UPC-system. Det viktigaste är att få utvecklingen av systemet till sin logiska slutsats, implementera systemet i drift och övervaka riktigheten av dess användning. Det är viktigt att införa UPC-systemet när det verkligen är nödvändigt för företaget och alla nödvändiga förutsättningar finns. Partiell användning av UOC eller implementering av ett ofullbordat system kommer bara att misskreditera det i företagets chefers och anställdas ögon. Ett försök att återimplementera det (när företaget verkligen behöver systemet) kommer att orsaka naturligt motstånd.

Målstyrningssystemet är ett "andra ordningens" ledningsverktyg. Och följaktligen ger detta verktyg störst effekt när det implementeras i organisationer som framgångsrikt har löst alla typiska tillväxtproblem. Om organisationen ännu inte har genomfört ett målinriktat arbete för att analysera sin egen stat, eller inte har utfört arbete för att identifiera reserver, så är det helt klart för tidigt att målsätta uppgiften att gå över till ett ledningssystem. Införandet av ett ledningssystem efter mål bör föregås av en seriös revision av ledningen och införandet av sådana grundläggande ledningsverktyg som ett planeringssystem, informationssystem, beslutssystem, kontrollsystem, etc.

Vikten av mål i förvaltningsprocessen är mycket hög. Att definiera ett mål är det första och mest kritiska steget själva förvaltningsprocessen beror på valet av mål. Ledningens mål har stor betydelse i organisationen och det praktiska genomförandet av ledningsbeslut. Chefens ansvar inkluderar att tydligt kommunicera essensen av målet till utövarna så att det förstås korrekt och fungerar som ett incitament för mycket produktivt arbete.

Mål är absolut nödvändiga för att en organisation ska fungera framgångsrikt och långsiktigt överleva. Men om målen är dåligt eller felaktigt definierade kan detta leda till mycket allvarliga negativa konsekvenser för organisationen. Mänsklighetens omfattande erfarenhet av att sätta upp mål gör att vi kan identifiera flera nyckelkrav som korrekt formulerade mål måste uppfylla. Efterlevnaden av dessa krav gör organisationens mål systematiska.

Uppsatta mål ska ha status som lag för organisationen, för alla dess enheter och för alla medlemmar.

För att uppnå organisationens mål krävs vissa produktions- och ledningsaktiviteter av organisationens anställda, d.v.s. en uppsättning handlingar, aktivt beteende. Om en verksamhet helt eller delvis leder till att dess mål uppnås anses den ur ledningssynpunkt vara effektiv.

En betydande ökning av effektiviteten i produktions- och förvaltningsaktiviteter som syftar till att uppnå organisationens mål är möjlig när dess medlemmar identifierar dessa mål med sina egna. Detta gör det möjligt att använda den så kallade målstyrningen,

Bibliografi

1. Akimova T.A. Organisationsteori. - M.: UNITY DANA, 2003. - 367 sid.

Vesnin V.R. Management för alla. - M.: Advokat, 1994. - 241 sid.

Vikhansky O.S., Naumova A.I. Förvaltning. - M.: Ekonom, 2001 - 432 sid.

Gerchikova N.I. Förvaltning. - M.: ENHET, 2008. - 685 sid.

Kotler F. Fundamentals of Marketing. - St. Petersburg: Williams, 2000. - 944 sid.

Korenchenko R.A. Allmän organisationsteori. - M.: UNITY DANA, 2003. - 286 sid.

Lukicheva L.I. Organisationsledning. - M.: Otela - L, 2004. - 360 sid.

Meskon M. Fundamentals of management. - M.: Delo, 1998. - 800 sid.

Mintzberg G. Struktur i en knytnäve: att skapa en effektiv organisation. - St Petersburg: Peter, 2002. - 512 sid.

Mukhin V.I. Grunderna i managementteori. - M.: Examen, 2008. - 256 sid.

Fundamentals of Management / ed. D.D. Vachugova - M.: Higher School, 2001. - 367 sid.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strategisk ledning: Lärobok. - M.: KnoRus, 2007. - 496 sid.

Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. och andra. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 sid.

Rusinov F.M. Förvaltning. - M.: ND FBK-Press, 2009. - 504 sid.

Tarelkina T. Målstyrning // Ledning idag. - 2009. - Nr 1. s. 23 - 28.

Kontrollteori / red. A.L. Gaponenko - M.: Förlag RAGS, 2005. - 558 s.

Frolov S.S. Strategisk ledning. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 sid.

Handledning

Behöver du hjälp med att studera ett ämne?

Våra specialister kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen som intresserar dig.
Skicka in din ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Ledningsmetod efter mål

Målstyrningsmetoden (Management By Objectives - MBO, styrning genom målsättning, etc.) har nyligen fått en aktiv utveckling inte bara som en metod för personalbedömning, utan också som en ledningsmetod och ledningsfilosofi (begreppet styrning efter mål). introducerades först av P. Drucker 1954).

Personalbedömning genom målstyrning bygger på att sätta upp mål för en eller annan medarbetare som måste uppnås av honom under en bestämd period. Utifrån resultaten av metoden kan organisatoriska beslut som förändringar av löner, befordran på karriärstegen etc. tas. Målstyrning innebär användning av objektiva kriterier (försäljningsvolym, vinst, antal klagomål etc.) (tabell 4.1).

Det är nödvändigt att målen är specifika, så förståeliga och genomförbara som möjligt (exempel på mål för en kommersiell direktör kan vara att förbättra leveranserna till företaget, förhandla med ett visst antal leverantörer etc., och för en finansdirektör - att minska kostnaderna med en fastställd procentsats, etc.).

Målstyrningsmetoden är effektiv främst för att bedöma chefsarbetare och kreativa typer av arbete som är svåra att beskriva med kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Användningen av denna teknik gör att du kan öka motivationsnivån och det personliga ansvaret för artister och är särskilt lämplig för att bedöma arbetet hos specialister och chefer som har tillräcklig auktoritet för att fatta oberoende beslut inom sitt arbetsområde. Vid användning av metoden är det dessutom stor sannolikhet att formulera oklara mål som är obegripliga för medarbetaren, samt över- eller underskattade mål.

För att öka nivån på tillförlitlighet och objektivitet hos förvaltningen efter målmetoden kan du styras av följande principer: bestämma mål och hierarki av mål för specifika anställda, med hänsyn till deras kunskaper och färdigheter; under det första bedömningsförfarandet, ägna särskild uppmärksamhet åt att analysera aktiviteter och sätta upp mål för framtiden; tillämpa denna metod i kombination med andra tekniker; göra en bedömning med ns-metoden mer sällan än en gång per år.

Tabell 4.1

Arbetsform som används i målstyrning praxis

Personalbedömning inom ramen för det balanserade styrkortet och KPI

Inom ramen för filosofin om målstyrning kan vi särskilja balanserat styrkort (SSP ), eller "Balanced Scorecard". Tekniken uppstod på 1990-talet, och dess författare anses vara R. Kaplan och D. Norton. Huvudmålet med metoden är att förbättra värderingssystemen genom att ta hänsyn till både finansiella och icke-finansiella indikatorer.

Bolagets verksamhet följs upp genom de så kallade nyckeltalsindikatorerna (KPI) som mäter måluppfyllelsen. Idag används metoden för att utvärdera hela företagets arbete, enskilda divisioner och enskilda medarbetare. Metoden tillåter inte bara att effektivt utvärdera de anställdas prestationer, utan också att utveckla ett kompetent ersättningssystem.

Enligt det balanserade styrkortssystemet visas inte alltid ett företags prestation av finansiella indikatorer (vinst, lönsamhet, omsättning). Ett företags framgång påverkas ofta av dess innovativa potential, kundlojalitet, motivationsnivå hos de anställda och graden av utveckling av organisationskulturen.

• – Traditionella finansiella indikatorer (nettovinst, företagsomsättning, etc.).
• – företagets yttre miljö (graden av kundnöjdhet, attrahera nya kunder, företagets marknadsandel);
• – interna processer i företaget (innovativ potential, produktkvalitet, service efter försäljning, etc.);
• – personal (kvalifikationer, medarbetarnöjdhet, beslutsfattande, graden av delegering av befogenheter etc.).

Vid användning av ett balanserat styrkort identifieras således viktiga områden (prognoser) och tydliga mål, mål och indikatorer fastställs som gör att företaget kan uppnå effektivitet i en viss framskrivning (tabell 4.2).

Tabell 4.2

Exempel på mål och indikatorer i ett balanserat styrkort

Utifrån de mål och indikatorer som fastställts för företaget utvecklas personliga mål och indikatorer för varje anställd. Låt oss säga att försäljningsdirektören kan sättas upp mål som att öka marknadsandelar, öka antalet kunder och att HR-direktören kan ställas in för att attrahera nya medarbetare, förbättra personalens kvalifikationer etc.

När du bygger ett KPI-system för HR-tjänsten måste du vägledas av följande princip: den uppsättning indikatorer som chefen för tjänsten bedöms med bör ligga så nära som möjligt uppsättningen av nyckeluppgifter för avdelningen. I det här fallet måste du gå från företagets strategiska mål genom affärsuppgifter som helhet, specificera dem till nivån för divisionsuppgifter. Huvudmålet för HR-funktionen är att effektivt utnyttja organisationens medarbetare. Det omfattar aktiviteter för planering, rekrytering, urval, anpassning, utbildning, utvärdering av personal samt ersättning, ersättning, förmåner och arbetssäkerhet.

När du bygger nyckeltal för HR-avdelningens anställda kan du fokusera på följande indikatorer:

• – Personalomsättning (förhållandet mellan anställda som lämnat organisationen och det totala antalet anställda).
• – Arbets- och prestationsdisciplin (antal överträdelser, straff, antal personer som avskedats till följd av detta);
• – certifiering (antal certifieringspliktiga som har godkänts);
• – Antal personer som genomgått utbildning under rapporteringsperioden.
• – Personalreservens tillstånd och struktur, antalet reservister.
• - arbetsproduktiviteten;
• – bemanningsnivå (hastighet att tillsätta vakanser, andel av dem som inte klarade provanställningen, kostnader för att anställa en anställd) etc.

De vanligaste KPI:erna för HR-chefer i praktiken av ryska och utländska företag är arbetsproduktivitetshantering, minskning av förlusten av anställdas arbetstid, bemanningsnivåer, snabb tillsättning av vakanser, minskning av omsättningen och att klara personalkostnadsbudgeten.

Därför bör kriterierna som tillämpas i det balanserade styrkortet vara:

• – mätbar (försäljningsvolym och tillväxt; vinst; antal klagomål, attraherade kunder, defekter eller fel, etc.);
• – tydligt definierad (indikatorns ordalydelse bör vara tydlig för varje anställd).
• – uppnåeligt (målet måste vara realistiskt);
• – kriteriet ska ligga inom arbetstagarens ansvarsområde (tabell 4.3).

Tabell 4.3

KPI-exempel som chef för försäljningsavdelningen

Bland fördelarna med metoden som övervägs är:

• – Tydlighet i uppsatta mål för varje anställd och deras förhållande till framtida inkomst;
• – mycket motiverad medarbetare när han använder denna bedömningsmetod.

Men tillsammans med de uppenbara fördelarna har denna teknik nackdelar: om en avdelning presterade dåligt, förlorar alla anställda som regel löner (eftersom personliga nyckeltal är kopplade till nyckelindikatorerna för hela avdelningen); inte alla anställda kan påverka uppnåendet av företagsomfattande resultatindikatorer (säg att en sekreterare eller revisor inte kan påverka vinstindikatorer och därmed öka sin personliga inkomst i företaget).

För att uppnå maximal effekt av att använda denna bedömningsmetod är det nödvändigt att fastställa en annan kombination av KPI-indikatorer för olika positioner (till exempel för chefer bör ekonomi- och ledningsindikatorer vara avgörande, och för en sekreterare, verkställande indikatorer, etc. ).

• Dekret. Op. S. 61.
• Borisova E.A. Personalbedömning och certifiering. St Petersburg: Peter, 2002. S. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. Dekret. Op. S. 61.
• HR-laboratoriet "Humanitarian Technologies": [webbplats]. URL: ht.ru.