Presentation på ämnet "motivation och stimulans." Motivation i en organisation När det gäller att driva ett företag framåt handlar det om att motivera människor. l.iacocca med bara en bra lön. Presentation om icke-materiell motivering av personal

När det finns ett val mellan två alternativ är det bättre att göra det snabbt än att skjuta upp det en viss tid. Jag blir lätt irriterad när jag märker att jag inte kan slutföra en uppgift 100% av tiden. När jag jobbar är det som att jag sätter allt på spel. När en problematisk situation uppstår är jag ofta en av de sista som fattar ett beslut. När jag inte har något att göra två dagar i rad tappar jag lugnet. Vissa dagar presterar jag under genomsnittet. Jag är mer strikt mot mig själv än mot andra. Jag är vänligare än andra När jag tackar nej till en svår uppgift dömer jag mig själv hårt, eftersom jag vet att jag skulle ha lyckats med det. När jag jobbar behöver jag små vilopauser. Flit är inte min huvudsakliga egenskap. Mina prestationer i arbetet är inte alltid desamma. Jag attraheras mer av annat arbete än det jag är upptagen med. Skyll stimulerar mig mer än beröm. Jag vet att mina kollegor anser mig vara en smart person. Hinder gör mina beslut svårare. Jag är ambitiös. När jag jobbar utan inspiration brukar det märkas. Jag litar inte på andras hjälp när jag utför mitt arbete. Ibland skjuter jag upp det jag skulle ha gjort nu. Du behöver bara lita på dig själv. Det finns få saker i livet som är viktigare än pengar. När jag har en viktig uppgift att slutföra tänker jag inte på något annat. Jag är mindre ambitiös än många andra. I slutet av min semester brukar jag vara glad att jag snart ska gå tillbaka till jobbet. När jag är benägen att jobba gör jag det bättre och mer kvalificerad än andra. Jag tycker det är lättare att kommunicera med människor som kan jobba hårt. När jag inte har något att göra känner jag mig orolig. Jag måste göra ett ansvarsfullt arbete oftare än andra. När jag ska ta ett beslut försöker jag göra det så bra som möjligt. Mina vänner tycker att jag är lat. Min framgång beror till viss del på mina kollegor. När jag ska fatta ett beslut försöker jag göra det så gott jag kan. Ibland vet man inte vilket arbete man ska göra. När det inte går bra blir jag otålig. Jag ägnar vanligtvis lite uppmärksamhet åt mina prestationer. När jag arbetar med andra ger mitt arbete större resultat än andras arbete. Jag avslutar inte många saker som jag gör. Jag avundas människor som inte är överarbetade. Jag avundas inte dem som strävar efter makt och position. När jag är säker på att jag är på rätt väg går jag till extrema åtgärder för att bevisa att jag har rätt.

Beskrivning av presentationen med individuella bilder:

1 rutschkana

Bildbeskrivning:

2 rutschkana

Bildbeskrivning:

Motivation är en uppsättning inre och yttre drivkrafter som uppmuntrar en person att agera, sätter gränser och aktivitetsformer och ger denna aktivitet en riktning fokuserad på att uppnå vissa mål. Motivationens inverkan på mänskligt beteende beror på många faktorer, är till stor del individuell och kan förändras under påverkan av feedback från mänsklig aktivitet.

3 rutschkana

Bildbeskrivning:

Motivationsprocess Behov (brist) Motivation (motiv) Beteende (handling) Mål Resultatutvärdering: 1. Fullständig tillfredsställelse 2. Delvis tillfredsställelse 3. Brist på tillfredsställelse

4 rutschkana

Bildbeskrivning:

Det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt (klasser) till teorin om motivation: innehåll och process.

5 rutschkana

Bildbeskrivning:

6 rutschkana

Bildbeskrivning:

Maslow är en av de stora forskarna inom motivation och psykologi. Hans teori om personalens motivation inkluderar följande grundläggande idéer: otillfredsställda behov motiverar handling; om ett behov är tillfredsställt, så tar ett annat dess plats; behov som ligger närmare basen av "pyramiden" kräver prioriterad tillfredsställelse.

7 rutschkana

Bildbeskrivning:

Hierarki av mänskliga behov enligt A. Maslow respekt Sociala behov Trygghet och trygghet Fysiologiska behov självförverkligande

8 glida

Bildbeskrivning:

Meningen med en sådan hierarkisk struktur är att behoven på lägre nivåer är prioriterade för en person och detta påverkar hans motivation. Med andra ord, i mänskligt beteende är den mer avgörande faktorn tillfredsställelsen av behov på först låga nivåer, och sedan, när dessa behov tillfredsställs, blir behoven på högre nivåer en stimulerande faktor. Det högsta behovet - behovet av självuttryck och tillväxt hos en person som individ - kan aldrig tillfredsställas helt, därför är processen att motivera en person genom behov oändlig. En chefs plikt är att noggrant övervaka sina underordnade, omedelbart ta reda på vilka aktiva behov som driver var och en av dem och fatta beslut om deras genomförande för att förbättra de anställdas effektivitet.

Bild 9

Bildbeskrivning:

David McClellands teori om motivation. Med utvecklingen av ekonomiska relationer och förbättringen av ledningen ges en viktig roll i teorin om motivation till behoven på högre nivåer. Representanten för denna teori är David McClelland. Enligt hans uttalande kommer strukturen av behov på högre nivå ner på tre faktorer: önskan om framgång - önskan att ta personligt ansvar för att lösa problem, att sticka ut bland andra önskan om makt - önskan att utöva en kontrollerande; inflytande på händelser; önskan om delaktighet (medverkan) - önskan att skapa kontakter med människor omkring dig, att vara en del av ett team

10 rutschkana

Bildbeskrivning:

Med detta uttalande betraktas framgång inte som beröm eller erkännande från kollegor, utan som personliga prestationer som ett resultat av aktivt arbete, som en vilja att delta i att fatta svåra beslut och bära personligt ansvar för dem. Önskan om makt ska inte bara tala om ambition, utan också visa en persons förmåga att arbeta framgångsrikt på olika nivåer av ledning i organisationer, och önskan om erkännande ska indikera hans förmåga att vara en informell ledare, ha sin egen åsikt och kunna för att övertyga andra om dess riktighet. Enligt McClellands teori måste människor som söker makt tillfredsställa detta behov och kan göra detta genom att inta vissa positioner i organisationen. Sådana behov kan hanteras genom att förbereda medarbetarna för övergången genom hierarkin till nya befattningar genom deras certifiering, remiss till avancerade utbildningar etc. Sådana människor har en bred kontaktkrets och strävar efter att utöka den. Deras ledare måste underlätta detta.

11 rutschkana

Bildbeskrivning:

Frederick Herzbergs tvåfaktorsteori Denna teori växte fram i samband med det växande behovet av att ta reda på hur materiella och immateriella faktorer påverkar människans motivation. Teorin representeras av två faktorer: arbetsförhållanden och motiverande faktorer. Faktorer för arbetsförhållanden (hygieniska faktorer): arbetsförhållanden; företagspolicy; lön; mellanmänskliga relationer i ett team; grad av direkt kontroll över arbetet. Motiverande faktorer (motivatorer): framgång; framsteg i karriären; erkännande och godkännande av arbetsresultat; hög grad av ansvar; möjligheter för kreativ och affärsmässig tillväxt. Arbetsvillkorsfaktorer är relaterade till den miljö där arbetet bedrivs och motivationsfaktorer är relaterade till själva arten och essensen av arbetet.

12 rutschkana

Bildbeskrivning:

Processmetoden bestämmer inte bara behov, utan är också en funktion av personens uppfattningar och förväntningar kopplade till en given situation och de möjliga konsekvenserna av den valda typen av beteende. Detta avser fördelningen av arbetarnas ansträngningar och valet av en viss typ av beteende för att uppnå specifika mål. Det finns tre huvudsakliga processuella teorier om motivation: 1. Vrooms förväntansteori 2. Adams teori om rättvisa 3. Porter-Lawlers modell för motivation

Bild 13

Bildbeskrivning:

V. Vrooms teori om förväntningar. Enligt förväntansteorin är inte bara behovet en nödvändig förutsättning för en persons motivation att uppnå ett mål, utan också den valda typen av beteende. Förväntningsteorin bygger på att aktivt behov inte är den enda nödvändiga förutsättningen för att motivera en person att uppnå ett visst mål. En person måste hoppas att den typ av beteende han väljer kommer att leda till tillfredsställelse eller förvärv av vad han vill. Processuella förväntade teorier fastställer att anställdas beteende bestäms av beteendet hos: * en chef som under vissa förutsättningar stimulerar den anställdes arbete; * en anställd som är säker på att han under vissa förhållanden kommer att få en belöning; * en anställd och en chef som antar att han med en viss förbättring av kvaliteten på arbetet kommer att ges en viss belöning; * en anställd som jämför ersättningens storlek med det belopp som han behöver för att tillgodose ett visst behov.

Bild 14

Bildbeskrivning:

Detta innebär att förväntansteorin betonar behovet av att dominera för att förbättra kvaliteten på arbetet och förtroendet för att detta kommer att noteras av chefen, vilket gör att han faktiskt kan tillfredsställa sitt behov. Utifrån förväntningsteorin kan vi dra slutsatsen att medarbetaren måste ha sådana behov som till stor del kan tillgodoses till följd av de förväntade belöningarna. Och chefen måste ge sådana incitament som kan tillgodose det förväntade behovet hos medarbetaren. Till exempel, i ett antal kommersiella strukturer, tillhandahålls ersättning i form av vissa varor, med vetskap om att den anställde behöver dem.

15 rutschkana

Bildbeskrivning:

Adams teori om rättvisa. Enligt denna teori bedöms effektiviteten av motivation av den anställde inte enligt en specifik grupp av faktorer, utan systematiskt, med hänsyn tagen till bedömningen av belöningar som utfärdas till andra anställda som arbetar i en liknande systemmiljö. En anställd utvärderar sin belöningsnivå i jämförelse med andra anställdas belöningar. Samtidigt tar han hänsyn till de villkor som han och andra anställda arbetar under. Den huvudsakliga slutsatsen av teorin är att tills människor börjar tro att de får rättvis ersättning, kommer de att minska arbetsintensiteten. Till exempel arbetar en på ny utrustning och den andra på gammal utrustning, en har en kvalitet av arbetsstycken , och den andra - en annan. Eller så ger chefen till exempel inte arbetstagaren arbete som motsvarar dennes kvalifikationer. Eller så fanns det inte tillgång till den information som var nödvändig för att slutföra arbetet osv.

16 rutschkana

Bildbeskrivning:

Porter-Lawlers modell för motivation L. Porter och E. Lawler utvecklade en komplex processteori om motivation, inklusive inslag av förväntansteori och equity-teori. Inslag av förväntansteori här manifesteras i det faktum att medarbetaren utvärderar belöningen i enlighet med den ansträngning som lagts ner och tror att denna belöning kommer att vara tillräcklig för den ansträngning som lagts ner. Inslag av equity teori manifesteras i det faktum att människor har sin egen bedömning om belöningars rätt eller fel i jämförelse med andra anställda och följaktligen graden av tillfredsställelse. Därav den viktiga slutsatsen att det är resultatet av arbetet som är orsaken till medarbetarnas nöjdhet och inte vice versa. Enligt denna teori bör prestandan stadigt öka

Bild 17

Bildbeskrivning:

I deras arbete framträder fem variabler: - nedlagd ansträngning, - perception, - uppnådda resultat, - belöning, - graden av tillfredsställelse. Enligt teorin beror de uppnådda resultaten på medarbetarens ansträngningar, förmågor och karaktär, och deras skapande av sin roll. Graden av ansträngning som utövas kommer att bestämmas av värdet av belöningen och graden av förtroende för att en given ansträngningsnivå faktiskt kommer att innebära en mycket specifik belöningsnivå. Teorin etablerar ett samband mellan belöning och resultat, det vill säga en person tillfredsställer sina behov genom belöningar för uppnådda resultat.

18 rutschkana

Bildbeskrivning:

De teorier som presenteras ovan tillåter oss att dra slutsatsen att det inte finns någon kanoniserad undervisning som förklarar vad som ligger bakom mänsklig motivation och hur motivation bestäms.

För att använda presentationsförhandsvisningar, skapa ett Google-konto och logga in på det: https://accounts.google.com

Bildtexter:

Motivation Motivation som ledningsfunktion

När du väl har en personal med utbildade, skickliga och energiska människor är nästa steg att stimulera deras kreativitet. A. Morita

Skapa personalens intresse för att nå företagets mål. Motivation är processen att uppmuntra sig själv och andra människor att uppnå personliga och organisatoriska mål.

Behov är den medvetna frånvaron av något som får impulser till handling. Behoven är fysiologiska, de är genetiskt betingade: behovet av mat, värme, vila, etc. Sekundärt - till sin natur är de psykologiska till sin natur, de uppstår i samband med kognition och få livserfarenhet.

Belöning är vad en person anser vara värdefullt för sig själv. Belöningar Externa - de ges av organisationen (monetära betalningar, befordran) Interna - mottagna genom arbetet (en känsla av framgång i att uppnå ett mål, innehållet och betydelsen av det utförda arbetet, självkänsla, vänskap och kommunikation som uppstår under arbetets gång)

Grundläggande begrepp Motiv är det som orsakar vissa mänskliga handlingar. Incitament - fungerar som hävstänger för inflytande eller bärare av "irritation" som orsakar verkan av vissa motiv.

Det finns olika teorier om motivation som bygger på att tillfredsställa behov och motivera människor att agera. Det är vanligt att markera:

Maslows behovshierarki Teori Huvudidéer: otillfredsställda behov motiverar en person till handling, tillfredsställda behov motiverar inte människor; Ju högre behoven är i hierarkin, desto färre människor blir de motivatorer för beteende.

Behovshierarki enligt A. Maslow Behovet av självuttryck Behovet av erkännande Fysiologiska behov Sociala behov Behovet av trygghet Behovet av att känna en känsla av egenvärde och behov av företaget m.m. Viljan att upptäcka sina förmågor och självförbättring, etc. Behovet av att bli accepterad i ett team, att få stöd osv. Nöjd med pengar. Detta är bevarandet av liv och hälsa, framtidstro, etc.

Nackdelar med Maslows koncept Att ignorera de individuella egenskaperna hos människor och påverkan av situationsfaktorer; antaganden om möjligheten att övergå från en behovsnivå till en annan endast i riktning från botten till toppen; påståendet att den övre gruppens tillfredsställelse försvagar effekten på motivationen.

Herzbergs tvåfaktorsteori Författaren visade att människors beteende påverkas av både tillfredsställelse och missnöje med behov. Chefen måste först lindra missnöje bland medarbetarna, och sedan uppnå tillfredsställelse.

Behovsgrupper Motiverande (för erkännande, framgång, befordran, etc.) "Hygienisk" (betalningsmängd, arbetsvillkor, mellanmänskliga relationer och vilken typ av kontroll som den närmaste chefen har)

Skalor för att bedöma graden av behovstillfredsställelse ”Tillfredsställelse – bristande tillfredsställelse” (tillfredsställelse av motiverande behov stimulerar arbetsaktivitet, missnöje demotiverar inte). ”Otillfredsställelse är frånvaron av missnöje” (missnöje med ”hygieniska” behov minskar incitamenten att arbeta, men tillfredsställelse aktiverar det inte helt).

Motivationsfaktorers inflytande på människors attityder till arbete Faktorer som ökar produktiviteten Tvinga dem att arbeta bättre, % Gör arbetet mer attraktivt, % Båda tillsammans, % Goda chanser till befordran 48 22 19 Bra inkomster 45 22 22 Arbete som tvingar dig att utveckla förmågor 40 22 20 Komplext och svårt arbete 38 30 15 Arbete som kräver självständigt tänkande 32 33 17 Intressant arbete 36 35 18 Arbete som kräver kvalitet 35 31 20 Erkännande och godkännande av bra arbete 41 34 17

Hygienfaktorers inverkan på människors attityder till arbete Faktorer som gör arbetet mer attraktivt Gör arbetet bättre, % Gör arbetet mer attraktivt, % Båda tillsammans, % Tyst arbete 13 61 15 Tillgänglighet till information 21 49 16 God ledning 19 52 12 Tyst och rent miljö 12 56 2 Flexibelt arbetsschema 18 49 15 Bekväm arbetsplats 12 56 12 Ytterligare förmåner 27 45 18 Rättvis fördelning av arbetsuppgifter 21 45 8 Bra team 17 54 13

Pengar Formerna för monetära incitament kan vara olika: - löneökningar - bonusar - incitament

Perspektiv Många företag förlorar sina bästa anställda eftersom de inte ger dem möjlighet att "växa". möjligheten att ta en högre position är ett mer komplext och ansvarsfullt arbete.

Bättre arbetsförhållanden Deras humör beror på vilken färg väggarna i rummet där människor arbetar är målade, hur möblerna är arrangerade och om det finns blommor på fönstren.

Erkännande Oavsett hur starka de materiella incitamenten är, kan de moraliska vara ännu starkare. Det finns ingen person som skulle förbli likgiltig inför erkännandet av sina förmågor och den höga uppskattningen av hans arbete.

Fritid Chefen kan belöna sina underordnade för gott arbete genom att öka semesterns längd, ge den anställde en uppgift för dagen och släppa honom från arbetet om den avslutas tidigare.

Intressant arbete Det är avsett för de bästa arbetarna. Om en person presterar bra kan chefen belöna honom genom att ge honom intressanta uppgifter och tillåta honom att inte göra det han inte gillar.

Sätt att belöna människor för deras arbete: Materiell belöning för mer intensivt arbete och dess bättre kvalitet, oavsett anställds anställningstid, i olika former. Monetär engångsbelöning för att utföra vetenskapligt och ingenjörsarbete efter deras implementering i produktionen (bonusar). Befordran till en position eller rang som bäst matchar medarbetarens förmåga. Uppmuntra fritid eller ge medarbetaren möjlighet att självständigt planera sin arbetsdag. Offentligt och personligt erkännande av medarbetarens meriter genom utmärkelser, tack, certifikat, press, tillhandahållande av förmåner och privilegier för det bästa arbetet.

MOTIVATION I EN ORGANISATION 1. Begreppet motiv, behov, motivation. Vikten av personalens motivation i en organisation. 1. Begreppet motiv, behov, motivation. Vikten av personalens motivation i en organisation. 2. Nackdelar i utvecklingen av ett personalmotivationssystem 2. Nackdelar i utvecklingen av ett personalmotivationssystem 3. Rädsla och straff som motivatorer och demotivatorer 3. Rädsla och straff som motivatorer och demotivatorer 4. Teorier om motivation 4. Teorier om motivation 5. Former för personalmotivation 5. Former personalmotivation

1. Begreppen "motiv", "behov", "motivation". Motiv är ett incitament till aktivitet i samband med att tillfredsställa ett behov. Motiv är ett objektiverat behov (A.N. Leontyev). Motiv är ett incitament till aktivitet i samband med att tillfredsställa ett behov. Motiv är ett objektiverat behov (A.N. Leontyev). Behov är ett behov av något. Behovet är opersonligt. En person vill till exempel äta, känner behov av mat, men kan inte alltid säga exakt vad han vill äta. I processen av mänsklig aktivitet får ett behov ett objekt för dess tillfredsställelse, som blir ett mål och sedan fungerar som en drivkraft, det vill säga ett behov är ett behov av något. Behovet är opersonligt. En person vill till exempel äta, känner behov av mat, men kan inte alltid säga exakt vad han vill äta. I processen för mänsklig aktivitet får ett behov ett objekt för dess tillfredsställelse, som blir ett mål och därefter fungerar som en drivkraft, d.v.s. ett motiv: 1) ett system av motiv som faktorer bakom beteendet. 2) särskilda evenemang riktade mot de interna värderingarna och behoven hos personer som arbetar i företaget. Motivation: 1) ett system av motiv som faktorer bakom beteende; 2) särskilda evenemang riktade mot de interna värderingarna och behoven hos personer som arbetar i företaget.

Motivationen avgör 1) Beteendets riktning - det vill säga vad som är viktigast för en person i sin arbetsaktivitet. Detta kan vara: - själva arbetet, dess process och innehåll; - framsteg i karriären; - säkerställa ditt materiella välbefinnande; - lugn och förståelse på jobbet; - organisationens välstånd.

2) Nivån på mänsklig ansträngning. Det vill säga hur mycket kraft och energi han lägger på arbetet; arbetar med full kapacitet, realiserar all sin kreativa och intellektuella potential eller arbetar slarvigt; fördjupar sig i vad som händer eller behandlar det ytligt. 3) Nivå av uthållighet - det vill säga hur mycket tid en person spenderar på att utföra en viss handling, till exempel när den står inför hinder och svårigheter.

Förutom motivation påverkas aktivitetens effektivitet av: - uppgiftens svårighet; - närvaro av förmågor; - Tillgång till nödvändiga resurser. - arbetsvillkor; tur etc. En hög motivationsnivå leder därför inte alltid till hög prestation på jobbet. Personer med låg motivation, som arbetar halvhjärtat, kan uppnå höga prestationer på jobbet om de har goda förmågor och lämplig yrkesutbildning.

2. Nackdelar i utvecklingen av ett personalmotivationssystem (enligt N.V. Samukina) (enligt N.V. Samukina) 1. Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation. Ledningen tar inte hänsyn till att med samma position och lön, i ett företag kan en anställd arbeta med fullt engagemang, och i ett annat - slarvigt. 1. Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation. Ledningen tar inte hänsyn till att med samma position och lön, i ett företag kan en anställd arbeta med fullt engagemang, och i ett annat - slarvigt. 2. Övervägandet av ett "bestraffande" system för personalens motivation. Det visar sig i den kulturella vanan att skälla mer för misstag och berömma mindre för framgångar (beröm inte alls). Det är så vi uppfostrar barn i våra familjer, det är så de undervisar i skolor och universitet.

3. De anställdas förväntningar och intressen beaktas inte. Vissa är intresserade av löneökning, vissa av karriärutveckling, andra av möjligheten att kombinera arbete och fritid. 3. De anställdas förväntningar och intressen beaktas inte. Vissa är intresserade av löneökning, vissa av karriärutveckling, andra av möjligheten att kombinera arbete och fritid. 4. Ett stort tidsintervall mellan att få ett bra resultat och att få uppmuntran. 4. Ett stort tidsintervall mellan att få ett bra resultat och att få uppmuntran. 5. Ledningens misslyckande att uppfylla sina löften. Instabilitet i motivationssystemet. 5. Ledningens misslyckande att uppfylla sina löften. Instabilitet i motivationssystemet. 6. Brist på information bland personalen om motivationsfaktorer. Anställda bör veta vilken typ av incitamentsutvärdering de kan förvänta sig av ledningen efter att ha uppnått goda resultat på jobbet. 6. Brist på information bland personalen om motivationsfaktorer. Anställda bör veta vilken typ av incitamentsutvärdering från ledningen de kan räkna med efter att ha uppnått goda resultat på jobbet.

3. Rädsla och bestraffning som demotivatorer av aktivitet Tillrättavisning, tillrättavisning, böter, uppsägning och liknande metoder används ofta för att kontrollera anställdas beteende. Frågan är hur effektiva de är? Tillrättavisning, tillrättavisning, böter, uppsägning och liknande metoder används ofta för att kontrollera anställdas beteende. Frågan är hur effektiva de är? Kan straff (rädsla för straff) stimulera till effektiv aktivitet?

Experiment: Experiment: Forskare tog med sig en stor uppblåsbar docka till tre dagisgrupper. Barnen i den första gruppen fick höra: "Lek med den här dockan." För det andra: "Lek med dockan, men slå den inte." Och slutligen fick barnen i den tredje gruppen höra: "Lek med dockan, men träffa den under inga omständigheter. Den som slår oss kommer vi att straffa honom.” Sedan gick de vuxna och lämnade barnen ensamma med dockan. Vad hände i grupperna? I den första lekte barnen lugnt i den andra lekte de och visade ibland aggression mot dockan. I den tredje började barnen rasande slå dockan så fort de var övertygade om att de vuxna hade gått. Forskarna tog med var och en av tre dagisgrupper en stor uppblåsbar docka. Barnen i den första gruppen fick höra: "Lek med den här dockan." För det andra: "Lek med dockan, men slå den inte." Och slutligen fick barnen i den tredje gruppen höra: "Lek med dockan, men träffa den under inga omständigheter. Den som slår oss kommer vi att straffa honom.” Sedan gick de vuxna och lämnade barnen ensamma med dockan. Vad hände i grupperna? I den första lekte barnen lugnt i den andra lekte de och visade ibland aggression mot dockan. I den tredje började barnen rasande slå dockan så fort de var övertygade om att de vuxna hade gått.

Negativa aspekter av straff - Straffat beteende undertrycks endast tillfälligt. Om en chef skäller ut en anställd för något beteende, kommer det sannolikt inte bara att inträffa i hans närvaro och kan återkomma i hans frånvaro. – Rädsla för straff stimulerar undvikandebeteende. En anställd som undviker en "formidabel" chef kan ge honom falsk information som förskönar verkligheten. – Straff kan öka aggressiviteten från personalens sida och leda till allvarliga mellanmänskliga konflikter. - En person som ständigt utsätts för straff kan utveckla en känsla av osäkerhet, osäkerhet, oförmåga att kontrollera situationen, och effekten av "tunneluppfattning" uppstår när hans tankar bara fokuseras på källan till rädsla.

Rädsla blockerar önskan om kreativitet, sökandet efter nya, icke-standardiserade lösningar och rimliga och motiverade risker. Därför lämnar aktiva och kreativa medarbetare successivt ett företag där ett ”bestraffande” motivationssystem råder, och det som återstår är drivna och osäkra på deras efterfrågan på arbetsmarknaden. -Svaga och känslomässigt känsliga människor kan stimuleras av rädsla under lång tid. Men som ett resultat av nervös spänning blir de ofta sjuka och blir känslomässigt utmattade, vilket minskar deras produktivitet. -Offentlig kritik skapar ett fält för jämförelse nedåt: "Han fungerar sämre än oss, därför kan vi luta oss tillbaka och koppla av." Omvänt uppmuntrar offentliga beröm anställda att sträva efter bättre. – Det rekommenderas inte att använda rädsla för att motivera linjechefer som bär den huvudsakliga yrkes- och kommunikationsbelastningen i företaget.

Principer för effektiv bestraffning Exempel: Att bekämpa försening. Den första strategin är straff för att komma för sent; Den första strategin är straff för att komma för sent; Den andra strategin är att belöna disciplinerade medarbetare. Den andra strategin är att belöna disciplinerade medarbetare. Experiment: I slutet av 1960-talet. Ett antal amerikanska företag genomförde ett experiment. Det beslutades att anordna ett månatligt lotteri, rätten att delta i vilket gavs till arbetare som kom till jobbet i tid. När de kom in på kontoret fick de lotter. Det var en upplaga en gång i månaden. Som pris kunde de anställda vinna en färg-TV eller andra hushållsapparater - strykjärn, vattenkokare, dammsugare osv. Enligt personaltjänsten minskade antalet sena ankomster under det första året då systemet användes med 75 %. Effektivt straff: - varnar; – gäller alltid alla utan undantag. Att belöna anställda för bra arbete är effektivare än att bestraffa dåligt arbete.

3. Motivationsteorier Förstärkningsteorier betonar de medel som styr en individs beteende genom att manipulera dess konsekvenser. Förstärkningsteorier betonar de medel som styr en individs beteende genom att manipulera dess konsekvenser. Innehållsteorier fokuserar på individens behov – de fysiologiska eller psykologiska brister som personen vill minska eller bli av med. Innehållsteorier fokuserar på individens behov – de fysiologiska eller psykologiska brister som personen vill minska eller bli av med. Processteorier - fokusera på tänkande, eller kognitiva processer som sker i det mänskliga sinnet och påverkar hans beteende. Processteorier - fokusera på tänkande, eller kognitiva processer som sker i det mänskliga sinnet och påverkar hans beteende.

Teorier om förstärkning Grundare: B. Skinner, E. Thorndike, etc. Grundare: B. Skinner, E. Thorndike, etc. Teorin om förstärkning kommer från I.P Pavlovs teori om bildandet av betingade reflexer. Teorin om förstärkning kommer från I.P. Pavlovs teori om bildandet av betingade reflexer. Förstärkning är hanteringen av en konsekvens som ett resultat av beteende (J. Shermerron et al.). Förstärkning är hanteringen av en konsekvens som ett resultat av beteende (J. Shermerron et al.). Förstärkning bygger på effektens lag, som säger att ett beteende kommer att upprepas eller släckas beroende på dess positiva eller negativa konsekvenser. Förstärkning bygger på effektens lag, som säger att ett beteende kommer att upprepas eller släckas beroende på dess positiva eller negativa konsekvenser.

Positiv förstärkning är hanteringen av positiva konsekvenser som ökar sannolikheten för att en person upprepar ett visst beteende i en liknande situation. Till exempel: en chef nickar till en underordnad och uttrycker sitt godkännande för hennes värdefulla anmärkning från en försäljningskonferens. Därefter kommer denna medarbetare att göra ytterligare en värdefull kommentar, vilket är vad chefen hoppas på. Positiv förstärkning är hanteringen av positiva konsekvenser som ökar sannolikheten för att en person upprepar ett visst beteende i en liknande situation. Till exempel: en chef nickar till en underordnad och uttrycker sitt godkännande för hennes värdefulla anmärkning från en försäljningskonferens. Därefter kommer denna medarbetare att göra ytterligare en värdefull kommentar, vilket är vad chefen hoppas på. Negativ förstärkning används för att uppnå önskat beteende genom de negativa konsekvenserna av tidigare oönskat beteende. Till exempel: 1) en chef tillrättavisar regelbundet en anställd för brister i utförandet av sina uppgifter, och sedan en dag, när hon gör ett bra jobb, slutar han kritisera henne; 2) vi stannar när vi ser ett rött trafikljus eftersom vi vill slippa få en biljett. Negativ förstärkning används för att uppnå önskat beteende genom de negativa konsekvenserna av tidigare oönskat beteende. Till exempel: 1) en chef tillrättavisar regelbundet en anställd för brister i utförandet av sina uppgifter, och sedan en dag, när hon gör ett bra jobb, slutar han kritisera henne; 2) vi stannar när vi ser ett rött trafikljus eftersom vi vill slippa få en biljett.

Förstärkningsteori gör att vi kan erbjuda följande praktiska rekommendationer för att motivera arbetare i organisationer: Förstärkningsteorin tillåter oss att erbjuda följande praktiska rekommendationer för att motivera arbetare i organisationer: 1) Det är nödvändigt att identifiera och detaljera det beteende som är korrekt och önskvärt i arbetsplats. 1) Det är nödvändigt att definiera och detaljera det beteende som är korrekt och önskvärt på arbetsplatsen. 2) Rätt beteende kräver regelbunden förstärkning. 2) Rätt beteende kräver regelbunden förstärkning.

3) Det är tillrådligt att ignorera oönskat eller felaktigt beteende, tillämpa straff endast när det upprepas regelbundet eller i speciella fall som kan leda till allvarliga negativa konsekvenser. 3) Det är tillrådligt att ignorera oönskat eller felaktigt beteende, tillämpa straff endast när det upprepas regelbundet eller i speciella fall som kan leda till allvarliga negativa konsekvenser. 4) Det bör inte finnas någon fördröjning med att förstärka korrekt beteende så att ett nära samband mellan beteende och förstärkning upprätthålls. 4) Det bör inte finnas någon fördröjning med att förstärka korrekt beteende så att ett nära samband mellan beteende och förstärkning upprätthålls. 5) Det rekommenderas att utveckla ett förstärkningssystem och typer av incitament i enlighet med den anställdes individuella egenskaper och den aktuella situationen. 5) Det rekommenderas att utveckla ett förstärkningssystem och typer av incitament i enlighet med den anställdes individuella egenskaper och den aktuella situationen.

Innehållsteorier 1) Teori om behovshierarkin av A. Maslow. Behov på lägre nivå: 1) fysiologiska behov, 2) säkerhetsbehov, 3) sociala behov. Behov på högre nivå: 4) behov av respekt, erkännande, utvärdering, 5) behov av självförverkligande.

2) Clayton Alderfers trefaktorteori reducerar A. Maslows fem kategorier av behov till tre: - Existensbehov - önskan att ha fysiologiskt och materiellt välbefinnande; -Relationsbehov – önskan att ha tillfredsställande mellanmänskliga relationer; -Tillväxtbehov – önskan om ständig personlig tillväxt och utveckling. I motsats till behovshierarkin i A. Maslows teori, hävdar K. Alderfer att tillfredsställda behov på en lägre nivå kan aktiveras om behoven på en högre nivå inte tillfredsställs; Fler än ett behov kan aktiveras vid varje given tidpunkt. Således, om arbetet inte kan tillfredsställa arbetarnas behov av tillgivenhet och personlig tillväxt, börjar de klaga på löner, förmåner och arbetsvillkor.

3) David McClellands teori. Identifierar följande behovsgrupper: Identifierar följande behovsgrupper: 1) Prestationsbehov - önskan att göra något bättre och mer effektivt, lösa problem, slutföra komplexa uppgifter. 2) Anknytningsbehov - önskan att etablera och upprätthålla vänliga och varma relationer med andra. 3) Maktbehov - viljan att kontrollera andra, påverka deras beteende eller ta ansvar för dem.

Praktisk implementering av D. McClellands teori En person med hög prestationsmotivation föredrar individuellt ansvar, komplexa uppgifter och feedback på arbetsprestationer. En person med hög prestationsmotivation föredrar individuellt ansvar, utmanande uppgifter och feedback på arbetsprestationer. En person med stort behov av anknytning attraheras av mellanmänskliga relationer och kommunikationsmöjligheter. En person med stort behov av anknytning attraheras av mellanmänskliga relationer och kommunikationsmöjligheter. En person med stort maktbehov söker inflytande över andra, älskar uppmärksamhet och erkännande. En person med stort maktbehov söker inflytande över andra, älskar uppmärksamhet och erkännande. Framgångsrika verkställande prestationer är förknippade med ett måttligt till stort behov av kombinationskraft och ett lågt behov av anknytning.

4) F. Herzbergs tvåfaktorsteori, enligt vilken arbetstillfredsställelse och arbetsmissnöje är separata dimensioner. Han identifierade två grupper av faktorer: Hygienfaktorer - relaterar till arbetsförhållanden. Hygienfaktorer – relaterar till arbetsförhållanden. Motiverande faktorer relaterar till arbetets innehåll, d.v.s. vad folk faktiskt gör. Motiverande faktorer relaterar till arbetets innehåll, d.v.s. vad folk faktiskt gör.

F. Herzbergs tvåfaktorsteori Hygienfaktorer Organisationspolicy Organisationspolicy Kvalitet på tillsyn Kvalitet på tillsyn Arbetsförhållanden Arbetsvillkor Grundlön Grundlön Relationer till kollegor Relationer till underordnade Relationer till underordnade Status Status Säkerhet Säkerhet F. Herzberg fann att låga löner orsaka människors missnöje, men att öka det tillfredsställer eller motiverar inte nödvändigtvis arbetarna. Det vill säga att förbättrade hygienfaktorer inte nödvändigtvis leder till att människor blir nöjda med sina jobb; det kommer bara att förhindra utvecklingen av missnöje. För att uppnå arbetsglädje måste du vara uppmärksam på motiverande faktorer. F. Herzberg fann att låga löner orsakar människors missnöje, men att öka dem tillfredsställer eller motiverar inte nödvändigtvis arbetarna. Det vill säga att förbättrade hygienfaktorer inte nödvändigtvis leder till att människor blir nöjda med sina jobb; det kommer bara att förhindra utvecklingen av missnöje. För att uppnå arbetsglädje måste du vara uppmärksam på motiverande faktorer. Motiverande faktorer Framgång Framgång Erkännande Erkännande Arbetet i sig Själva arbetet Ansvar Ansvar Främjande Främjande Personlig tillväxt Personlig tillväxt

Processteorier 1) J. Adams teori om rättvisa J. Adams hävdar att när de utför samma arbete, jämför anställda hur mycket pengar var och en av dem fick, och upplever en känsla av rättvisa eller orättvisa. J. Adams hävdar att när de utför samma arbete, jämför anställda hur mycket pengar var och en av dem fick, samtidigt som de upplever en känsla av rättvisa eller orättvisa. -En känsla av negativ orättvisa uppstår när en individ inser att han för sin del av arbetet får mindre än omgivningen. -En känsla av positiv orättvisa uppstår när en individ känner att han fått mer för sitt arbete än de runt omkring honom.

J. Adams teori om rättvisa För att återställa en känsla av rättvisa tenderar en person att uppvisa en av följande former av beteende: -Ändrar sitt bidrag till arbetet (till exempel minskar den ansträngning som lagts ner); -Ändrar resultatet av sitt arbete (till exempel ber om löneförhöjning); - Kommer ur situationen (till exempel slutar; i rysk praxis, enligt N.V. Samukina, sker upp till 25% av uppsägningarna från det totala antalet bland dem som är missnöjda med det orättvisa betalningssystemet); -Ändrar objekten som jämförs (till exempel jämför sig med andra arbetare); -Psykologiskt förvränger jämförelsen (till exempel underbygger den logiskt för sig själv att orättvisan bara är tillfällig och kommer att elimineras i framtiden); -Viderar åtgärder som syftar till att förändra den jämfördes arbetsinsats eller prestation (till exempel övertala en kollega att ta på sig mer arbete).

Praktisk implementering av J. Adams teori Det är nödvändigt att ta hänsyn till vad som verkar rättvist för chefen, men som kan uppfattas som orättvist av medarbetaren - efter att ha jämfört sig själv med kollegor. Det är nödvändigt att ta hänsyn till att det som verkar rättvist för chefen kan uppfattas som orättvist av medarbetaren - efter att ha jämfört sig själv med kollegor. Förklara varför en anställds lön höjdes och en annans inte, och ge objektiva argument. Förklara varför en anställds lön höjdes och en annans inte, och ge objektiva argument. Om skälighetsprincipen kränks, förklara för den missnöjda medarbetaren att han efter en viss tid också kan räkna med en löneökning, förutsatt att han arbetar effektivt. Om skälighetsprincipen kränks, förklara för den missnöjda medarbetaren att han efter en viss tid också kan räkna med en löneökning, förutsatt att han arbetar effektivt. Inför i bemanningstabellen en bestämmelse om erfarenhet, tjänstgöringstid och varaktighet för arbetet i företaget, så att dessa objektiva egenskaper hos den anställde påverkar mottagandet av ersättning. Inför i bemanningstabellen en bestämmelse om erfarenhet, tjänstgöringstid och varaktighet för arbetet i företaget, så att dessa objektiva egenskaper hos den anställde påverkar mottagandet av ersättning.

Victor Vrooms Expectancy Theory V. Vroom säger att anställdas motivation är resultatet av rationella beräkningar. En person är bara motiverad i den mån han tror att: V. Vroom hävdar att anställdas motivation är resultatet av rationella beräkningar. En person är motiverad exakt i den utsträckning som han tror att: 1) ansträngningar för att slutföra jobbet kommer att krönas med dess framgångsrika slutförande; 1) ansträngningar att slutföra arbetet kommer att krönas med dess framgångsrika slutförande; 2) att utföra arbetet kommer att belönas; 2) att utföra arbetet kommer att belönas; 3) belöningen har ett positivt värde. 3) belöningen har ett positivt värde.

Tillämpning av V. Vrooms teori i praktiken av personalmotivation Den praktiska tillämpningen av V. Vrooms teori består i att inte bara ta hänsyn till behoven utan även förväntningarna hos företagets anställda. Därför är det nödvändigt att i tid ta reda på vilka förväntningar de anställda i företaget eller divisionen har, inklusive vilken typ av ersättning de vill få. Därför är det nödvändigt att i tid ta reda på vilka förväntningar de anställda i företaget eller divisionen har, inklusive vilken typ av ersättning de vill få. Om det för tillfället inte är möjligt att få den förväntade belöningen av någon anledning, bör du prata med medarbetaren och visa honom de framtidsutsikter som kommer att öppna upp för honom i framtiden. Om det för tillfället inte är möjligt att få den förväntade belöningen av någon anledning, bör du prata med medarbetaren och visa honom de framtidsutsikter som kommer att öppna upp för honom i framtiden. Det är viktigt att överväga de betydande målen och värderingarna för anställda och i vilken utsträckning att få resultat på jobbet bidrar till förverkligandet av dessa mål och värderingar som bedöms av dem. Sådana mål och värderingar kan inkludera önskan att etablera sin status i ögonen på familjemedlemmar, rika grannar eller kollegor, köp av prestige- och modeartiklar etc. Det är viktigt att ta hänsyn till de betydande målen och värderingarna av anställda och i vilken utsträckning att uppnå resultat i arbetet bidrar till förverkligandet av dessa mål och värderingar enligt deras egen bedömning. Sådana mål och värderingar kan inkludera önskan om att etablera sin status i ögonen på familjemedlemmar, rika grannar eller kollegor, köp av prestigefyllda föremål och bilder etc.

Belöning Belöning är allt som uppmuntrar en person att engagera sig i målinriktad aktivitet. Det är detta som är betydelsefullt för en person, det som stimulerar aktivitet som syftar till att få det. Belöning är allt som uppmuntrar en person att engagera sig i målinriktad aktivitet. Det är detta som är betydelsefullt för en person, det som stimulerar aktivitet som syftar till att få det. Det är vanligt att skilja mellan två typer av ersättning: Det är vanligt att skilja mellan två typer av ersättning: Material, inklusive monetär ersättning och ett system av förmåner som organisationen tillhandahåller sina anställda. Material, inklusive monetär ersättning och ett system av förmåner som tillhandahålls av organisationen till dess anställda. Immateriellt (moraliskt) – fokuserat på att tillfredsställa psykologiska, icke-ekonomiska, men också mycket viktiga och betydande behov. Immateriellt (moraliskt) – fokuserat på att tillfredsställa psykologiska, icke-ekonomiska, men också mycket viktiga och betydande behov.

Det viktigaste medlet för materiell belöning är pengar. Deras subjektiva betydelse bestäms för det första av det faktum att en person kan byta ut dem mot önskade varor och tjänster, och för det andra av det faktum att de är ett medel för social bedömning av en persons aktiviteter - hans status, prestationer, framgångar etc. . Det viktigaste medlet för materiell belöning är pengar. Deras subjektiva betydelse bestäms för det första av det faktum att en person kan byta ut dem mot önskade varor och tjänster, och för det andra av det faktum att de är ett medel för social bedömning av en persons aktiviteter - hans status, prestationer, framgångar etc. .

Typer av materiell ersättning Det traditionella systemet för strukturen för monetär inkomst inkluderar: 1) betalning till tullsatser och löner; 1) betalning enligt tullsatser och löner; 2) marknadskomponenten, som återspeglar resultatet av förhandlingar mellan arbetstagaren och arbetsgivaren om löner, med hänsyn till efterfrågan på arbetskraft som erbjuds av den anställde; 2) marknadskomponenten, som återspeglar resultatet av förhandlingar mellan arbetstagaren och arbetsgivaren om löner, med hänsyn till efterfrågan på arbetskraft som erbjuds av den anställde; 3) ytterligare betalningar och ersättning för arbetsförhållanden och dess svårighetsgrad (arbete på kvälls- och nattskift, arbete under farliga förhållanden, på avlägsna platser). 3) ytterligare betalningar och ersättning för arbetsförhållanden och dess svårighetsgrad (arbete på kvälls- och nattskift, arbete under farliga förhållanden, på avlägsna platser). 4) bonus (ackordslön), som betalas ut när arbetsproduktiviteten är högre än normalt eller när arbete utförs av färre anställda, samt för personligt bidrag till ökad effektivitet; 4) bonus (ackordslön), som betalas ut när arbetsproduktiviteten är högre än normalt eller när arbete utförs av färre anställda, samt för personligt bidrag till ökad effektivitet;

5) bonusar som betalas för att uppnå specifika resultat, för höga resultat i slutet av månaden, kvartalet, året, för uppfinningar och innovationsförslag, för utveckling av innovationer; 5) bonusar som betalas för att uppnå specifika resultat, för höga resultat i slutet av månaden, kvartalet, året, för uppfinningar och innovationsförslag, för utveckling av innovationer; 6) sociala förmåner; 6) sociala förmåner; 7) utdelning - inkomst från aktier i ett företag som ägs av dess anställda. (Spivak V.A. Organisatoriskt beteende och personalledning. - St. Petersburg, 2000). 7) utdelning - inkomst från aktier i ett företag som ägs av dess anställda. (Spivak V.A. Organisatoriskt beteende och personalledning. - St. Petersburg, 2000). Utbetalda ersättningar kan vara fasta - konstanta under en viss tid, oavsett resultatet av de anställdas arbete, eller varierande - variera beroende på en viss anställds specifika prestationer och resultat. Utbetalda ersättningar kan vara fasta - konstanta under en viss tid, oavsett resultatet av de anställdas arbete, eller varierande - variera beroende på en viss anställds specifika prestationer och resultat.

Typer av icke-materiell belöning 1. Ersättning efter konsumtion: 1. Ersättning efter konsumtion: - Socialt paket (sjukförsäkring etc.). - Tillhandahålla mat för en tepaus; - Gratis luncher -Familjemiddagar på företagets bekostnad; -Picknickar anordnade av företaget; - Presenter före semestern.

Ersättning för användning: Ersättning för användning: - tillhandahållande av ytterligare utrustning; - skylt för kontoret; - tillhandahållande av en tjänstebil; - tillhandahållande av en mobiltelefon; - tillhandahållande av en kupong till företagets fritidshus; -användning av företagets utrustning för egna ändamål (kopiator, fjärrsamtal från en företagstelefon); - prestigefyllda affärsresor.

Sociala belöningar: Sociala belöningar: - vänliga hälsningar; - informellt erkännande, begäran om att uttrycka en åsikt; - begäran om råd; - erkännande i företagets press; - Offentligt erkännande av meriter och framgångar. Gåvor: Gåvor: - minnesvärda souvenirer; - resa under semestern; - middag på företagets bekostnad. En mängd olika former av materiell och icke-materiell stimulering låter dig välja den som kommer att uppfattas positivt av en person.

Inre och yttre motivation Bland de olika motiven för mänsklig aktivitet är det vanligt att särskilja inre och yttre motiv, som i synnerhet betraktas som inre och yttre skäl som påverkar en persons beslutsfattande. Bland de olika motiven för mänsklig aktivitet är det vanligt att särskilja interna och yttre motiv, som i synnerhet betraktas som interna och externa skäl som påverkar en persons beslutsfattande. Trots vissa skillnader i formulering är det allmänt accepterat att inre motivation är förknippad med tillfredsställelse från själva arbetsprocessen, medan yttre motivation är förknippad med fokus på belöning som det enda värdefulla resultatet. Trots vissa skillnader i formuleringen är det allmänt accepterat att inre motivation är förknippad med tillfredsställelse från själva arbetsprocessen, medan yttre motivation är förknippad med fokus på belöning som det enda värdefulla resultatet.

Extrinsiskt motiverade aktiviteter är beteenden som utförs främst för att få materiella eller sociala belöningar eller för att undvika straff. Lön, ränta, bonusar, gåvor – det är de verktyg som chefer på alla nivåer förlitar sig på när de försöker motivera sin personal, men som av någon anledning inte behåller anställda i organisationen. Och återigen lämnar en utbildad och högt kvalificerad medarbetare organisationen. Extrinsiskt motiverade aktiviteter är beteenden som utförs främst för att få materiella eller sociala belöningar eller för att undvika straff. Lön, ränta, bonusar, gåvor – det är de verktyg som chefer på alla nivåer förlitar sig på när de försöker motivera sin personal, men som av någon anledning inte behåller anställda i organisationen. Och återigen lämnar en utbildad och högt kvalificerad medarbetare organisationen. Inneboende motiverad aktivitet är en aktivitet som utförs av intresse för den, en subjektiv känsla av dess värde. Inneboende motiverad aktivitet är en aktivitet som utförs av intresse för den, en subjektiv känsla av dess värde.

En person kan vara extrinsiskt motiverad, inneboende motiverad eller en kombination av båda. I detta avseende särskiljs tre psykologiska typer av anställda. Den första gruppen är anställda för vilka interna belöningsfaktorer är viktiga: önskan att uppnå resultat, intressant innehåll i arbetet, arbetets betydelse för samhället, kommunikation med kollegor. Den första gruppen är anställda för vilka interna belöningsfaktorer är viktiga: önskan att uppnå resultat, intressant innehåll i arbetet, arbetets betydelse för samhället, kommunikation med kollegor. Den andra gruppen är anställda som är mest känsliga för externa ersättningsfaktorer: löner, karriär, symboler för officiell status (personbil, kontor, makt, etc.), erkännande, ytterligare förmåner (lån, försäkring, etc.). Den andra gruppen är anställda som är mest känsliga för externa ersättningsfaktorer: löner, karriär, symboler för officiell status (personbil, kontor, makt, etc.), erkännande, ytterligare förmåner (lån, försäkring, etc.). Den tredje gruppen är anställda för vilka blandade belöningsfaktorer, både interna och externa, är viktiga. Den tredje gruppen är anställda för vilka blandade belöningsfaktorer, både interna och externa, är viktiga.

Genuint engagemang i aktivitet och tillfredsställelse från själva aktivitetsprocessen förutsätter närvaron och aktiveringen av inre motivation. Dessutom har ett antal studier visat att när yttre motivation uppstår (i form av en belöning för något som en person gör av egen fri vilja), tenderar den inneboende motivationen att försvagas. Genuint engagemang i aktivitet och tillfredsställelse från själva aktivitetsprocessen förutsätter närvaron och aktiveringen av inre motivation. Dessutom har ett antal studier visat att när yttre motivation uppstår (i form av en belöning för något som en person gör av egen fri vilja), tenderar den inneboende motivationen att försvagas. Forskare noterar att endast en typ av extern belöning kan förbättra den inneboende motivationen - beröm och socialt godkännande. Forskare noterar att endast en typ av extern belöning kan förbättra den inneboende motivationen - beröm och socialt godkännande.

Det är allmänt accepterat att det är effektivare, enklare och snabbare att motivera personalen externt: man lovar att belöna eller straffa, och jobbet är gjort. Det är allmänt accepterat att det är effektivare, enklare och snabbare att motivera personalen externt: man lovar att belöna eller straffa, och jobbet är gjort. Men materiell belöning, såväl som straff, kan inte utföras ständigt och på obestämd tid; Förr eller senare är detta förhållningssätt för att motivera personalen kantat av allvarliga konflikter och problem. Men materiell belöning, såväl som straff, kan inte utföras ständigt och på obestämd tid; Förr eller senare är detta förhållningssätt för att motivera personalen kantat av allvarliga konflikter och problem. Dessutom har personer som motiveras av yttre faktorer ett ganska lågt psykiskt välbefinnande jämfört med de som är fokuserade på inre värderingar. De senare tolererar i sin tur inte yttre motivatorer, de strävar efter att fatta egna beslut om vad som är viktigt för dem och vad som inte är det, och därför får de mer glädje av livet och är i allmänhet lyckligare. Dessutom har personer som motiveras av yttre faktorer ett ganska lågt psykiskt välbefinnande jämfört med de som är fokuserade på inre värderingar. De senare tolererar i sin tur inte yttre motivatorer, de strävar efter att fatta egna beslut om vad som är viktigt för dem och vad som inte är det, och därför får de mer glädje av livet och är i allmänhet lyckligare.

Det finns ofta fall då anställda, när de söker jobb, har inre motivation, men gradvis ger den inre motivationen plats för stark intern demotivation. I synnerhet kallas följande faktorer för demotivering: Det finns ofta fall då anställda, när de söker jobb, har inre motivation, men gradvis ersätts intern motivation med stark intern demotivation. I synnerhet kallas följande demotiverande faktorer: 1) brott mot ett outtalat kontrakt; 2) underlåtenhet att använda några anställdas färdigheter som han själv värdesätter; 3) ignorera idéer och initiativ; 4) bristande känsla av tillhörighet till företaget; 5) bristande känsla av prestation, inga synliga resultat, ingen personlig och professionell tillväxt; 6) bristande erkännande av prestationer och resultat från ledning och kollegor; 7) inga förändringar i den anställdes status. Organisations- och ekonomisk psykologi: Läsare / Komp. K.V. Selchenok. – Mn.: Harvest, P.327.

Hur kan vi uppnå ökad intern motivation för personalens professionella verksamhet? Detta arbete är möjligt i tre riktningar: Hur kan vi uppnå ökad intern motivation för personalens professionella verksamhet? Detta arbete är möjligt i tre riktningar: 1) skapa en organisationskultur inriktad på att uppdatera och utveckla värdet av själva arbetet bland personalen; 1) skapandet av en organisationskultur fokuserad på att uppdatera och utveckla värdet av själva arbetet bland personalen; 2) direkt utveckling av intern motivation bland organisationens personal under specialutbildningar och coachning; 2) direkt utveckling av intern motivation bland organisationens personal under specialutbildningar och coachning; 3) utveckling av ledningspersonalens kompetens för intern motivation av personal. 3) utveckling av ledningspersonalens kompetens för intern motivation av personal.

Åtgärder för att öka medarbetarnas inre motivation? 1. Vid anställning, ge medarbetaren realistisk information om organisationen och förbered honom på eventuella svårigheter i samband med anpassning till teamet, tillväxtutsikter, utbildning och avancerade utbildningsmöjligheter. 1. Vid anställning, ge medarbetaren realistisk information om organisationen och förbered honom på eventuella svårigheter i samband med anpassning till teamet, tillväxtutsikter, utbildning och avancerade utbildningsmöjligheter. 2. Erbjud anställda tillfälliga uppgifter som tar lite tid (eller till och med slutföras utanför arbetstid), men ger möjlighet att förverkliga alla sina mångfacetterade färdigheter och talanger (till exempel kunskaper i främmande språk, musikaliska, konstnärliga, etc. förmågor ). 2. Erbjud anställda tillfälliga uppgifter som tar lite tid (eller till och med slutföras utanför arbetstid), men ger möjlighet att förverkliga alla sina mångfacetterade färdigheter och talanger (till exempel kunskaper i främmande språk, musikaliska, konstnärliga, etc. förmågor ). 3. Anställda - de direkta utförare av det eller det arbetet - är ofta fulla av nya idéer och förslag. Även om medarbetarnas idéer och förslag inte är så briljanta att de är värda att genomföra, kan du ändå lära dig något av dem. Annars behöver medarbetaren förklara varför hans idé inte lämpar sig för genomförande. 3. Anställda - de direkta utförare av det eller det arbetet - är ofta fulla av nya idéer och förslag. Även om medarbetarnas idéer och förslag inte är så briljanta att de är värda att genomföra, kan du ändå lära dig något av dem. Annars behöver medarbetaren förklara varför hans idé inte lämpar sig för genomförande.

4. Begränsa inte medarbetarna till enbart direkt ansvar relaterat till avdelningens/organisationens privata mål. Det är nödvändigt att involvera anställda i allmänna företagsevent och informera dem om allt som händer i företaget. 4. Begränsa inte medarbetarna till enbart direkt ansvar relaterat till avdelningens/organisationens privata mål. Det är nödvändigt att involvera anställda i allmänna företagsevent och informera dem om allt som händer i företaget. 5. Erbjud då och då medarbetarna kortsiktiga, kreativa uppgifter inom områden relaterade till medarbetarens specialisering. Dela upp långsiktiga projekt i separata steg, aktivt lyft fram och uppmuntra mellanliggande resultat. 5. Erbjud då och då medarbetarna kortsiktiga, kreativa uppgifter inom områden relaterade till medarbetarens specialisering. Dela upp långsiktiga projekt i separata steg, aktivt lyft fram och uppmuntra mellanliggande resultat. 6. Säkerställ regelbundet erkännande av prestationer och resultat från både ledning och kollegor, om än ibland ekonomiskt, men alltid med muntligt godkännande och stöd. 6. Se regelbundet till erkännande av prestationer och resultat från både ledning och kollegor, om än ibland ekonomiskt, men alltid med muntligt godkännande och stöd.

7. Om det inte är möjligt att befordra en anställd som har fastnat i sin position, för att aktivera hans inre motivation, kan en förändring av hans status utan att ändra hans position, till exempel leda ett tillfälligt projekt, användas. 7. Om det inte är möjligt att befordra en anställd som har fastnat i sin position, för att aktivera hans inre motivation, kan en förändring av hans status utan att ändra hans position, till exempel leda ett tillfälligt projekt, användas. Att uppdatera personalens interna motivation är initialt något svårare och ovanligt, men om utvecklingen av självbestämmande säkerställs från första början bland personalen, visar sig dess effekt vara mycket mer betydande, vilket i sin tur gör det möjligt , med färre problem, för att hitta de nödvändiga materiella resurserna för att säkerställa anständigt materiellt välbefinnande för anställda. Att uppdatera personalens interna motivation är initialt något svårare och ovanligt, men om utvecklingen av självbestämmande säkerställs från första början bland personalen, visar sig dess effekt vara mycket mer betydande, vilket i sin tur gör det möjligt , med färre problem, för att hitta de nödvändiga materiella resurserna för att säkerställa anständigt materiellt välbefinnande för anställda.

ARBETSMOTIVATIONSSYSTEM. SUBSTANTIV TEORIER OM MOTIVATION: KLASSIFICERING AV BEHOV ENLIGT MASLOW; BEHOVSHIERARKI ENLIGT MCC CLELLAND; BEHOV ENLIGT HERZBERG.

INTRODUKTION  Motivation är processen att få en person att agera för att uppnå organisationens personliga mål. uppfattningar och förväntningar.  Moderna teorier om motivation, baserade på resultaten av psykologisk forskning, bevisar att de sanna skälen som motiverar en person att ägna all sin kraft åt arbetet är extremt komplexa och mångfaldiga. Enligt vissa forskare bestäms en persons handlingar av hans behov. De som har en annan position utgår från det faktum att en persons beteende också är en funktion av dennes

 Motivation är processen att koppla samman företagets mål och den anställdes mål för att till fullo tillfredsställa bådas behov. Det är ett system av sätt att påverka personalen att uppnå de avsedda målen för den anställde och företaget.

Huvudelementen i arbetsmotivationssystemet:  betalningssystem,  utvärderingssystem för anställdas prestation,  sociala program som ger sociala förmåner och skydd för arbetare.

kvalifikationsavancemang och karriärutveckling,  öka innehållet i arbetet, Ytterligare motivationselement:  personalstabilisering,  professionella-  förbättra arbetsvillkoren,  system för att forma företagets kultur och image,  bedöma effektiviteten av betalningssystem och själva motivationssystemen,  medvetandehöjande program arbetare.

Exempel på innehållet i arbetsmotivationssystemet på företag: 1. Incitamentssystem, system med sociala program för personalens motivation. 2. Skapa företagets image, förbättra arbetsförhållandena, socialt stöd till anställda, ett system för att bedöma och ersätta anställda, moraliska incitament, personalutbildning och avancerad utbildning, utveckling och bevarande av teamtraditioner, omorganisation av ledningsstrukturen. 3. Erkännande av den anställdes värde för organisationen, användningen av arbetsanrikningsprogram och personalrotation, användningen av förskjutna scheman, rabatter till anställda på företagets produkter och tillhandahållandet av rekreationsanläggningar.

Ytterligare element i arbetsmotivationssystemet för anställda: 1. kulturen i organisationen (företaget); 2. identifiering med organisationen (företaget). 3. System för deltagande i resultaten av arbetet. 4. Personaltjänst; 5. Organisation av arbetsplatsen. 6. Personalpolitik; 7. Reglering av arbetstid; 8. informera anställda.

KLASSIFICERING AV BEHOV EFTER MASLOW. När Maslow skapade sin teori om motivation på 1940-talet insåg han att människor har många olika behov, men trodde också att dessa behov kunde delas in i fem huvudkategorier. 1. Fysiologiska behov är avgörande för överlevnad. Dessa inkluderar behov av mat, vatten, tak över huvudet, vila och sexuella behov. 2. Behoven av trygghet och framtidstro omfattar behovet av skydd mot fysiska och psykiska faror från omvärlden och förtroende för att fysiologiska behov kommer att tillfredsställas i framtiden. Ett uttryck för behovet av trygghet i framtiden är köp av en försäkring eller sökandet efter ett tryggt jobb med goda utsikter till pension.

3. Sociala behov, ibland kallade anknytningsbehov, är ett begrepp som innefattar en känsla av att tillhöra något eller någon, en känsla av att vara accepterad av andra, känslor av social interaktion, tillgivenhet och stöd. 4. Värdebehov inkluderar behov av självkänsla, personlig prestation, kompetens, respekt från andra och erkännande. 5. Behov av självuttryck - behovet av att förverkliga sin potential och växa som individ.

Enligt David McClellands teori drivs människor av tre nivåer av behov:

 Människor med maktbehov är inte nödvändigtvis makthungriga karriärister i den negativa och mest använda betydelsen av dessa ord. De har ingen böjelse för äventyrlighet eller tyranni, och den viktigaste är behovet av att visa sitt inflytande. Sådana personer måste vara beredda i förväg för att ta ledande befattningar. Personligt inflytande kan vara grunden för ledarskap endast i mycket små grupper. Om en person vill bli ledare för ett stort team måste han använda mycket mer subtila och socialiserade former för att manifestera sitt inflytande. intresserad av sällskap med bekanta, etablera vänskapliga relationer och hjälpa andra. Sådana människor kommer att lockas till jobb som ger dem omfattande möjligheter till social interaktion. Deras ledare måste upprätthålla en atmosfär som inte begränsar mellanmänskliga relationer och kontakter. En ledare kan också se till att  För att motivera människor med behov av framgång behöver du sätta dem uppgifter med en måttlig grad av risk eller möjlighet att misslyckas, delegera dem tillräckliga befogenheter för att släppa lös initiativ för att lösa uppgifterna, regelbundet och specifikt belöna dem i enlighet med uppnådda resultat.  Människor med ett utvecklat behov av tillhörighet

Behov enligt Herzberg.

SLUTSATS Det finns alltså många alternativ för arbetsmotivationssystem. Företag inkluderar i motivationssystemet de områden som är av störst betydelse för att lösa företagens problem för tillfället, eller de som tillförs resurser kostnadsmässigt.