Utvecklingsplan för en ny säljriktning. Arbetsplan för chefen för försäljningsavdelningen

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om hur man skapar en försäljningsplan.

Idag lär du dig:

• Varför behövs en försäljningsplan?
• Hur man beräknar och formaliserar det;
• Hur man får anställda att uppfylla planen.

Varför behöver du en försäljningsplan?

Behöver du en försäljningsplan för ditt företag? Svaret är entydigt – ja. Och inte bara för dem som säljer specifika varor, utan också för arbetare inom tjänstesektorn, är det också helt enkelt nödvändigt.

1. Att organisera arbetet. Företaget måste fungera som en etablerad mekanism, när varje anställd har ett mål för sitt arbete och vet vad han måste göra för att uppnå det. Medarbetarna ska ha tydliga idéer om vad som väntar dem efter att försäljningsplanen är uppfylld eller inte uppfylld.
2. För att öka vinsten. Prova att flytta en säljare från fast lön till minimilön och bonus för att nå målet så ser du hur den anställdes motivation kommer att påverka företagets inkomst.
3. För utveckling. bleknar om den står på ett ställe. Att sätta ett mål och uppnå det är uppgiften för en framgångsrik entreprenör. Annars kommer han att bli omkörd och krossad av mer ambitiösa affärsmän.

Typer av planering

Grunden för varje försäljningsplan är en förståelse för de minsta och maximala kvantiteter av varor som företaget måste sälja för att existera.

Det viktigaste för nybörjarföretagare är det lägsta acceptabla värdet det markerar "botten" där det inte längre är möjligt att fungera. För företag som har slagit in på tillväxt och utveckling är det viktigare att uppnå maximala planer.

Det finns flera typer av planering:

• Lovande – långsiktig strategi för 5-10 år;
• Aktuell – utvecklad för året, förtydligar och justerar långsiktiga planeringsindikatorer;
• Drift och produktion – arbetsuppgifterna är uppdelade i kortare perioder (kvartal, månad etc.).

Regler för att skapa en försäljningsplan

Volymen av eventuell försäljning beror på många faktorer. När du skapar en plan måste du ta hänsyn till alla punkter som är viktiga för ditt område.

Dessa kan till exempel vara:

• Säsongsvariationer;
• Dynamik i utveckling och trender på marknaden;
• Orsaker till nedgången under tidigare perioder;
• Förändringar i politik, ekonomi och lagstiftning;
• Förändringar i sortiment och priser;
• Försäljningskanaler och potentiella köpare;
• Anställda;
• Reklam.

Procedur för att ta fram en försäljningsplan

En komplett årsplan, baserad på fördjupad analys, tar flera månader att skapa.

För att få ett adekvat resultat och inte missa något behöver du:

1. Analysera trender inom politik och makroekonomi. Hur förändras landets BNP? Vad händer med olje- och gaspriserna och växelkurserna? Det skulle vara en bra idé att bekanta dig med åsikterna från experter och ledande ekonomiska medier.
2. Studera marknadsläget. Kommer efterfrågan att öka eller minska? Har nya konkurrenter och potentiella kunder dykt upp?
3. Visa försäljningsstatistik för tidigare perioder. För året i allmänhet och för varje månad i synnerhet.
4. Analysera orsakerna till nedgång och tillväxt. Det kan vara säsongsvariationer, förändringar i företagspolicy, nytt sortiment, personalförändringar. När du gör en plan för nästa år, se till att lita på viktiga punkter.
5. Sammanställ försäljningsstatistik separat för säljare och avdelningar. Det blir för optimistiskt att fokusera på ledarna, men försök föra medelvärdet lite närmare dem.
6. Bilda en bas av stamkunder. Hur mycket vinst ger de, hur ofta och vilka varor kommer de för? Naturligtvis gäller detta stadium inte företag inriktade på engångsförsäljning.
7. Sätt ett mål. Baserat på den analys som gjorts tidigare är det redan möjligt att föreställa sig vad försäljningen var förra året, och hur mycket den kan ökas i framtiden. Det är bättre att sätta upp två mål: genomförbart och idealiskt. Det är närvaron av den andra som kommer att påminna dig om att du inte ska stanna där.
8. Diskutera planen med underordnade. Sätt deadlines och personliga instruktioner.
9. Göra en budget. Att ha en tydlig försäljningsplan gör det lättare att beräkna hur mycket du kommer att behöva spendera på inköp, annonsering och personalbonusar.

Metoder för att beräkna försäljningsplanen

När du beräknar planerad försäljning kan du använda följande metoder:

1. Subjektiv: undersökningar, frågeformulär, beslut baserade på entreprenörens erfarenhet;
2. Mål: testförsäljning, analys av tidiga perioder, efterfrågestatistik.

Det finns ingen universell metod för att utveckla en försäljningsplan för något företag. Varje företag väljer sin egen metod, baserat på verksamhetens behov och egenskaper.

Det finns många metoder, men du behöver inte kunna alla. Det räcker att välja flera som är lämpliga för en specifik verksamhet och använda dem tillsammans.

Låt oss ta en närmare titt på flera grundläggande metoder som används för att beräkna försäljningsplanen.

Tidsserieanalys

Glidande medelvärde

Med hjälp av metoden med glidande medelvärde kommer den förväntade försäljningen i den framtida perioden att vara lika med försäljningsvolymen för tidigare tidsperioder. Detta tar inte hänsyn till några andra faktorer. Ju fler perioder man räknar med, desto mer exakt blir prognosen, varför denna metod inte är effektiv för unga företag.

Exempel. Pappersaffären sålde 2700 kulspetspennor 2016, 3140 2015, 2900 2014. Prognos för 2017: (2700+3140+2900)/3=2910.

Exponentiell utjämning

En metod för att skapa kortsiktiga prognoser baserade på analys av historiska data. Bekvämt för att prognostisera utvecklingen av detaljhandelsförsäljningen. Gör att du kan beräkna hur mycket varor som kommer att behövas under nästa liknande period (månad, vecka).

Utjämningskonstanten (SC) kan vara från 0 till 1. Vid en genomsnittlig försäljningsnivå är den 0,2-0,4, och under tillväxt (till exempel helgdagar) - 0,7-0,9. Det mest lämpliga värdet för KS bestäms empiriskt - värdet med det minsta felet under tidigare perioder väljs.

Formel:KS * Faktisk efterfrågan för innevarande period + (1-KS) * Prognos för innevarande period.

Exempel. Under månaden sålde pappershandeln 640 anteckningsböcker mot tidigare prognos på 610, KS - 0,3. Prognos för nästa månad: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Nedbrytning och säsongsfaktor

Nedbrytningen består av säsong, trend och cyklikalitet. I praktiken slutar många företagare att använda säsongskoefficienten. Den används för att skapa en försäljningsplan baserad på historiska intäkter för ett företag vars omsättning beror på säsongsvariationer.

Steg 1. Bestämning av säsongsdynamik. En tydlig digital indikator här är säsongskoefficienten.

1. Ta fjolårets totala försäljning och dividera den med 12 för att få ditt månadsmedelvärde.
2. Dela försäljningsbeloppet för varje månad under räkenskapsåret med genomsnittet.

Exempel. Under det senaste året sålde butiken 850 000 rubel. Av dessa 44 000 i januari, 50 000 i februari och så vidare. Genomsnittligt månadsvärde 850000/12 = 70 830 rubel. Säsongskoefficient för januari: 44000/70830=0,62, för februari: 50000/70830=0,71.

Som ett resultat kommer varje månad att få sin egen koefficient. För tillförlitlighet är det värt att beräkna sådana koefficienter under flera senaste år och lämna deras genomsnittliga värde för ytterligare åtgärder.

Steg 2: Definiera ditt mål. Låt oss till exempel säga att du sätter ett mål att öka försäljningen med 20 %. Beräkningen är enkel: du måste lägga till 20 % till försäljningsbeloppet för föregående år.

850 000+20 % = 1 020 000 gnidningar.

Steg 3. Gör en försäljningsplan för månaden.Översiktsplanen för året ska då delas upp i mindre perioder – i vårt exempel är det månader.

1. Dela det årliga målet med 12 för att få en genomsnittlig plan för månaden.
2. Multiplicera den genomsnittliga planen med säsongsfaktorn för varje månad.

Exempel. Genomsnittlig månadsplan: 1 020 000/12 = 85 000 rubel. Plan för januari: 85 000*0,62 = 52 700 rubel, plan för februari: 85 000*0,71 = 60 350 rubel.

Resultatet blir en försäljningsplan för varje månad. Om månadsplanen uppfylls kommer det övergripande målet att öka försäljningen för året att uppnås. Det är mycket lättare att övervaka genomförandet av planen under korta tidsperioder och vidta snabba åtgärder än att försöka hinna med målet under årets sista månader.

Utarbetande av en försäljningsplan

Försäljningsplanen som dokument består av flera punkter.

Låt oss lista alla de viktigaste i ordning:

1. En rubrik som består av en titel (”Avdelningens försäljningsplan...”) och en uppgift om författaren (”Sammanställd av...” sedan befattningen och fullständigt namn på personen som sammanställt planen).
2. Den första punkten är anställda och prestationer. Här är det värt att lista alla anställda på avdelningen, ange behovet av ny personal, om någon, och även nämna viktiga prestationer under den senaste perioden.
3. Den andra punkten är den senaste periodens resultat. För tydlighetens skull kan du inkludera ett diagram över försäljningstillväxt och nedgång i dokumentet, ge totala värden inte bara för avdelningen som helhet utan också för varje anställd i synnerhet, och ange i procent hur mycket den tidigare planen var överuppfyllda eller underuppfyllda.
4. Den tredje punkten är en plan för den framtida perioden. Planbeloppet anges, de huvudsakliga planerade transaktionerna listas, kunder som är redo att ingå ett kontrakt och andra punkter som säkerställer en garanti för vinst i den nya perioden.
5. Den fjärde punkten är nödvändiga åtgärder. Vidare talar vi om de åtgärder som ännu inte har utförts för att uppnå målet. Dessa kan vara förändringar i prispolicy, kampanjer, uppdatering av företagets tekniska bas och många andra.
6. Datum och underskrifter för de chefer som godkände planen.

Alla anställda i företaget bör bekanta sig med det resulterande dokumentet. Först efter en gemensam diskussion och godkännande kan planen officiellt erkännas som "kompassen" längs vilken företaget kommer att röra sig under det nya året, kvartalet eller månaden.

Strukturera planen

En försäljningsplan är en karta för utvecklingen av alla företag som säljer varor eller tjänster. Utan denna karta riskerar saker att gå vilse, gå i cirklar eller till och med röra sig i motsatt riktning. Och ju mer detaljerad kartan är, desto lättare är det för resenären att inte gå vilse.

Baserat på funktionerna, sätt upp mål i flera riktningar samtidigt:

• Regional och makro marknadsandel;
• Total försäljningsvolym;
• Ekonomisk vinst.

Om möjligt, dela upp varje stor plan i mer specifika. För varje riktning, produkt, antal kunder och så vidare, beroende på ditt företag.

Ju större företaget är, desto fler planer måste du göra. Utöver den allmänna försäljningsplanen som är gemensam för alla anställda bör varje filial, division, avdelning, chef och ordinarie säljare ha sina egna mål.

Sådan detaljerad planering är nödvändig för varje företag.

Strukturering av planen bör helst ske över alla tillgängliga avsnitt:

• Regioner (var och hur mycket kommer att säljas);
• Säljare (vem kommer att sälja och hur mycket);
• Produkter (hur mycket av det som kommer att säljas);
• Tid (när och hur mycket kommer att säljas);
• Försäljningskanaler (till vem och hur mycket kommer att säljas);
• Försäljningens karaktär (hur många försäljningar är garanterade och hur många är endast planerade).

Vanliga misstag

Misstag 1. Försäljningsprognos istället för plan. Prognosen kan vara en del av försäljningsplanen, men kan inte på något sätt ersätta den. Prognosen beskriver bara en situation som kan eller inte kan inträffa i framtiden.

Planen innehåller en beskrivning av det mål som ska uppnås och vilka förutsättningar som ska uppfyllas för detta. Det innebär en uppsättning specifika verktyg med vilka resultatet kommer att uppnås: befordringar, utbildning av anställda, prissänkningar.

Misstag 2. Planen bygger endast på förra årets prestationer. Analysen av försäljningsplanen måste ta hänsyn till alla viktiga faktorer. Det är oacceptabelt att diskontera den ekonomiska situationen i landet och regionen, konkurrenter, ny teknik och andra förändringar som säkert kommer att påverka försäljningen.

Fel 3.Förenar alla kunder till en helhet.Även de minsta detaljhandelsföretagen har vissa kundgrupper. De kan förenas enligt olika kriterier: de som köper en produktkategori, stamkunder eller nya kunder som gör slumpmässiga köp i en återförsäljare eller hittar dina produkter på Internet. När du gör en plan måste du tänka på vad du kan erbjuda var och en av grupperna och vad du kan få tillbaka.

Fel 4. Planen anger inte deadlines och ansvariga personer. I försäljningsplanen ska allt vara tydligt: ​​vad är målet, när det ska uppnås, av vem och med vilka verktyg.

Misstag 5. Planen är inte tillräckligt strukturerad. Varje avdelning och i synnerhet säljare bör ha sin egen individuella plan. Håll med om att när du inte har en egen plan är frestelsen att lägga allt ansvar på dina kollegor för stor.

Misstag 6: Planen diskuterades inte med säljarna. Planen kommer aldrig att vara färdigutvecklad om den har upprättats av en chef, endast styrd av rapporter och grafer. Frontline-säljare bör åtminstone ha möjlighet att diskutera planen med ledningen, och ännu bättre, vara direkt involverade i att skapa försäljningsplanen.

Var säker på att du gjorde planen korrekt om den i slutet av perioden visade sig vara 85-105 % genomförd.

Hur man uppnår planen

Det är en sak att göra en plan för sig själv. Detta kan göras av en entreprenör som vill öka vinsten eller en chef som är inriktad på karriärtillväxt.

Men situationen är en helt annan med planer för underordnade. Du bör inte straffa hårt för varje misslyckande att uppfylla försäljningsplanen och hålla anställda under strama tyglar - detta är ineffektivt.

Det är bättre att lyssna på råd från erfarna entreprenörer:

1. Formulera kort men så fullständigt som möjligt vad du vill ha av dina medarbetare. Det är bättre att förmedla detta till dem skriftligt.
2. Incitamentera ekonomiskt. De bästa medarbetarna förtjänar en bonus.
3. Ställ in bonusar inte bara för 100 % slutförande, utan också för varje passerande av en viss minimigräns (till exempel 60 %). Den anställde kanske inte uppfyllde planen, men det är klart att han försökte.
4. Böter för systematiska överträdelser.
5. Hela vertikalen av anställda (från en vanlig säljare till en högsta chef) måste vara ekonomiskt beroende av genomförandet av planer.
6. Respektera och värdera dina anställda och sträva efter att se till att de älskar sin arbetsplats och är intresserade av företagets utveckling och välstånd.

En gång i tiden fanns inte ens begreppet ”säljchef”, men idag kan man inte tänka sig en enda säljorganisation utan det. Och eftersom det finns sådana proffs betyder det att det finns de som sköter dem. Läs mer om vad som ingår i arbetsplanen för chefen för försäljningsavdelningen i vår artikel.

Kärnan i positionen

– Det här är en specialist vars funktioner innefattar att organisera försäljning av varor. Som chef ansvarar han för hela avdelningens arbete och hans arbetsuppgifter är följande:

• (mål, mål, motivation, ideologi) och dess ledning.
• Marknadsanalys.
• Urval och anpassning av medarbetare.
• Söka och attrahera kunder.
• Att upprätta rapporter.
• Underhålla, underhålla och utöka klientnätverket.

Med tiden kan en sådan professionell ta sig upp på karriärstegen till positionen som finansiell eller till och med generaldirektör.

Arbetsplan

Det finns olika attityder hos säljavdelningschefer till planering. Vissa anser att utvecklingsplanen måste genomföras oavsett vad. Den är byggd på liknande sätt. Andra experter, med hänvisning till marknadsvolatilitet, anser att planen är till liten nytta. De möjliggör frekventa justeringar, förändringar i mål och deadlines.

Vilken tjänst som tilltalar dig är ett obligatoriskt krav för avdelningschefen. Innan du skapar det är det nödvändigt att förstå det verkliga läget på världsmarknaden, beräkna den förutspådda indikatorn, ta hänsyn till resurser, personal, företagets prispolicy etc.

En affärsplan för försäljningsutveckling är ett obligatoriskt krav för chefen för försäljningsavdelningen.

Chefen för försäljningsavdelningen bör enkelt svara på frågor som:

• Hur är marknadsläget idag?
• Ökar konkurrensen?
• Vilka är relationerna mellan anställda inom avdelningen?
• Kommer försäljningsvolymen att förändras med innovationer?
• Hur väl genomfördes tidigare planer?
• Hur mycket vill vi tjäna, och hur mycket kan vi?

Sålunda strukturerar chefen för försäljningsavdelningen den fullständiga bilden av avdelningens arbete och återspeglar följande steg i planen:

1. Prognos. Baserat på marknadsanalyser föreskrivs aktiva och passiva segment av produktdistribution (vem som är en ny och regelbunden kund, vilka regioner), baserat på vilka den ungefärliga försäljningsvolymen härleds.
2. Dra nytta av. Med hänsyn till tillgången till nya kanaler för att attrahera kunder bestäms den förväntade inkomsten. Indikatorer upprätthålls i både monetära och bitformat.
3. Risker. Inflationsförväntningar, konkurrensområdets inflytande och andra faktorer som kan påverka verksamheten beräknas.
4. Utgifter. En budget för försäljningskostnader bildas: bonusar, löner, presentationer, tjänsteresor, telefonsamtal, kontorsmaterial m.m.
5. Kontakter. En lista över vanliga och potentiella kunder sammanställs.
6. Fördelning av arbetsuppgifter. I enlighet med medarbetarnas kompetensnivå och professionalism tilldelas var och en av dem att utföra ett specifikt mål.
7. Rapportering. Det anges hur det är planerat att följa upp organisationen och genomförandet av den nya strategin (planerare, möten, dokumentation).

Försäljningschefens primära uppgift är att få företagets vinst från försäljningen. För att göra detta måste han kontrollera alla stadier av produktförsäljningen, övervaka utvecklingen av affärsrelationer, antalet slutförda transaktioner och om ribban sänks, ge hjälp till anställda. Chefen för försäljningsavdelningen är en oumbärlig medarbetare i handelsmiljön.

Såvitt jag har sett säkerställer chefen för försäljningsavdelningen självständigt att en fjärdedel till en tredjedel av intäktsplanen uppfylls i de flesta ryska företag. Är det här bra och varför händer det? Om säljteamet inte rekryteras omedelbart, utan bildas gradvis, med hjälp av metoden för förbättring och optimering, blir vanligtvis den bästa säljaren dess huvud.

Denna logik hos chefen är ganska acceptabel: den här personen säljer mer än alla andra, vilket betyder att han vet bättre än andra hur man gör det, låt honom lära andra.

Denna situation är ganska lönsam och kan bära frukt för tillfället (se stadier av företagets utveckling). Med tiden märker vi att om exempelvis chefen för en avdelning åker på semester innebär det att hela säljavdelningen åker på semester.

Dessutom bör de alltför uppenbara framgångarna för chefen för försäljningsavdelningen mot bakgrund av låg försäljning av andra varna chefen. Detta tyder på att hans tid inte ägnas åt att organisera sina underordnades arbete, utan på att "täppa till hålen" för att uppfylla intäktssidan av budgeten, eller att distribuera onödiga preferenser till sina egna (avdelningschef) kunder.

Som jag redan skrev i en annan notis "Om politik och en spade": inte varje plattsättare kan vara en bra förman, eftersom plattsättarens verktyg är injektering, och förmannens verktyg är uppskattningar och planer. Ledad av detta bör chefen för försäljningsavdelningen vara en administrativ chef och inte den bästa säljaren.

Om det hände så att en så bra säljare i frånvaro av en ledare blev chef för en avdelning, låt oss lära honom ledarskap så snabbt som möjligt. Han måste kunna planera och organisera arbetet på avdelningen, motivera anställda att utföra hårt arbete och även övervaka genomförandet av planer och aktuella order. Låt oss bara acceptera att "inte alla kockar kan styra staten"... även om hon får lära sig detta.

Om systemet

Huvuduppgiften för chefen för försäljningsavdelningen är att skapa ett sådant system, som i "stridsberedskap" tar honom inte mer än 20% av hans arbetstid. Dessutom kan ett bra system fungera effektivt även i frånvaro av dess utvecklare eller skapare.

Om säljtjänsten fungerar normalt krävs endast riktade taktiska ingrepp från ledningen, och inte regelbundet antagande av ödesdigra beslut om att ändra den "strategiska kursen". Ett bra försäljningssystem är som en bra motor. Du behöver bara fylla den med olja regelbundet och inte byta den var sjätte månad.

Planen

Alla chefer har olika attityder till planering. Vissa anser att planen måste genomföras oavsett vad. Kanske borde motivationen för säljavdelningens anställda bygga på denna princip. Men ledningen måste förstå att planen inte är ett självändamål. Planen är ett derivat av dussintals faktorer, men inte en konstant.

Andra är säkra på att försäljningsplanering är till liten nytta. Förespråkare för denna synvinkel hävdar att för det första gör förändringar på marknaden allvarliga justeringar av planen, och för det andra är det svårt att tvinga försäljningschefer att uppfylla sina skyldigheter. Dessa argument är dock kontroversiella.

Många tycker att det mest produktiva tillvägagångssättet är när planen uppfattas som en vägledning. Samma som en boj för en simmare, en fairway för en pilot eller en kompass för en turist. I det här fallet låter planeringen dig förutsäga hur företaget kommer att utvecklas under nästa månad, kvartal eller år. Och även hur och på vad de intjänade pengarna kommer att användas. I det här fallet är det inte de specifika siffrorna som är viktiga, utan de slutsatser som kan dras utifrån dem.

Plan - Prognos

I alla ovanstående synpunkter på planen finns ett systemfel förknippat med försök att lägga upp hela systemet av synpunkter, krav och arbete för att uppnå resultat under ett koncept ”plan”. Jag säger alltid att du kan planera genomförandet av uppgifter, som ett resultat av vilket de erforderliga försäljningsindikatorerna uppnås. Så: planera - sekventiellt utförande av arbete; resultatet är uppfyllandet av indikatorer för lönsamhet, omsättning etc.

Det vi sätter för försäljningsavdelningen, innan vi börjar implementera arbetsplanen (och varje chef sätter upp en uppgift för sig själv - som en del av avdelningens övergripande uppgift) är prognossiffror för samma indikatorer på lönsamhet, omsättning, försäljningsprognos.

På så sätt elimineras alla motsättningar när chefen inte förstår (på grund av okunskap, bristande kunskap, brist på ledningsverktyg) hur han, genom att utföra det planerade arbetet: ringa, övervaka återförsäljare, utveckla nya segment, ska uppfylla prognostiserade lönsamhetsindikatorer med 80 % sannolikhet.

Innan du börjar planera

När man gör upp en arbetsplan måste man ta hänsyn till att den för det första ska vara ärlig; för det andra, specifik, med en förståelse för vilken prognosindikator för försäljningsaktivitet han kommer att förbättra, genom vilka aktiviteter, manipulationer med kunder, köpare. Det som är mycket viktigt är att prognossiffror kan uppnås på lika sätt genom korrekt planering av chefens arbete och genom att förse chefen med resurser (finns det tillräckligt med folk, pengar, är företagets prispolicy korrekt, produktpolicy).

Innan du planerar arbetet och bestämmer prognosindikatorer måste chefen för försäljningsavdelningen svara på följande frågor:

Växer, minskar eller förblir marknadsstorleken stabil?

Ökar antalet konkurrenter?

Hur mår företaget och försäljningsavdelningen?

Är du på uppgång eller upplever du en nedgång i aktivitet?

Hur svårt eller lätt var det för dig att slutföra dina tidigare arbetsplaner?

Beroende på svaren på dessa frågor kommer det att vara möjligt att göra lämpliga ändringar i den färdiga planen, vilket ökar sannolikheten för att händelsen inträffar: 100% uppfyllelse av prognostiserade försäljningsindikatorer.

Prognosteknik

Första steget i försäljningsprognosen

I det första skedet måste vi svara på frågorna: hur mycket vill vi tjäna och hur mycket kan vi tjäna? I det här fallet måste du bestämma hur mycket du kan tjäna:

Vid första köp, "nya" kunder, nya regioner (eller segment);

Vid första köp, "nya" kunder, "gamla" regioner (eller segment);

Vid återkommande köp från "gamla" kunder;

Vid de första köpen av "nya" varor (för alla avsnitt ovan).

I det här fallet innebär att uppfylla prognosen till 100 % en kombination av medarbetarnas åtgärder inom fyra områden - att arbeta med nya kunder, nya segment (regioner) och med vanliga kunder. Varje riktning kräver olika åtgärder och beslut.

Prognosen måste göras i två indikatorer - bitar och pengar. En siffra i pengar är inte tillräckligt, eftersom det inte är klart hur många kunder som kommer att tillhandahålla denna försäljningsvolym, eller när man planerar under en lång tid, hur inflationsförväntningar eller förändringar i konkurrensområdet kommer att påverka minskningen av inkomstbeloppet med samma försäljningsprognoser "i enheter". Därför är det viktigt att indikera att vi förväntar oss att få en sådan försäljningsvolym från exempelvis tjugo kontrakt.

I det andra steget av försäljningsprognoser

Det andra steget inkluderar bildandet av en budget för försäljningskostnader (utgifter för presentationer, affärsresor, bonusar för anställdas löner, abonnemangsavgifter för telefoner, papper, patroner, luncher med kunder på restaurang, etc.). Denna budget behöver också prognostiseras, eftersom detta är en investering i din inkomstproduktion.

Det tredje steget - arbetsplanering

I det tredje steget översätts planen för att prognostisera försäljning, bitar och pengar per produkt, region och kund till en plan för kontakter för säljavdelningens anställda med kunder - nya och befintliga.

Arbetsplan

Kontaktplan

I det här fallet måste du återigen bygga på din erfarenhet. Först måste du ta reda på hur många kontakter som krävs för att attrahera en ny kund. Det finns något som heter en "försäljningstratt". Man bör ta hänsyn till att kundbasen alltid är heterogen. Kunder kan delas in i flera grupper:

De som inte känner till ditt företag alls, men kan vara intressanta för dig;

De som vet om dig, men det är allt;

De som känner dig behandlar dig väl och är villiga att överväga dina förslag;

De som endast har köpt av dig en gång;

De som köper dina produkter regelbundet.

Nästan alltid är det färre kunder som gjorde sitt första köp än de som har en positiv inställning till ditt företag. Och det är alltid färre personer som har en positiv inställning till företaget än de som helt enkelt är medvetna om dess existens. Detta ålägger chefernas arbete en viss egenhet. Det som tar mest tid är att arbeta med dem som behöver ”knytas” till företaget. Det enda undantaget är distributionsverksamheten, då bolaget arbetar med ett begränsat antal motparter.

Kundbas

Det finns ytterligare en viktig punkt att tänka på. Kundbasen är en levande organism. Vissa kunder kommer till marknaden, vissa försvinner, vissa börjar köpa fler varor och vissa går till en annan leverantör. Därför måste säljavdelningen arbeta med hela basen av potentiella kunder, och inte bara med "heta" kunder. Dessutom måste du hela tiden söka efter nya företag att ta med i din databas. Annars kommer kundkretsen att minska med tiden.

Värmer upp kalla kunder

Som vi redan har bestämt ovan, för att uppfylla företagets plan, är det nödvändigt att attrahera 12 nya kunder och ingå ett kontrakt med var och en för $5 000. Först måste dina chefer svara på två frågor:

Hur många procent av varma leads gör ett köp?

Hur många kontakter behöver du ha med en "varm" kund för att han ska köpa produkten?

Låt oss säga att i genomsnitt en av tre kunder gör ett köp, och för att få ett definitivt svar ("ja, jag köper" eller "nej, vi väntar") måste du kommunicera med honom fyra gånger.

Därefter måste du ta reda på hur stor andel av kunderna som går från tillståndet "medvetenhet" till tillståndet "positiv attityd", och i hur många kontakter denna övergång kan uppnås. Låt oss säga att chefer tror att det finns 70 % av sådana kunder, och att det erforderliga antalet kontakter med dem är tre.

Vi gör samma sak med "kalla" kunder. Hur stor andel av potentiella kunder från vår initiala bas följer upp och efter hur många kontakter blir de "in the know"? Låt oss säga att i det aktuella fallet finns det hälften av sådana kunder, och antalet nödvändiga kontakter är två.

Efter detta kan du se status för kundbasen i olika stadier av arbetet

Kontakter med gamla kunder

En försäljningschef kan enkelt genomföra upp till tre möten och ringa upp till femton produktiva telefonsamtal per dag. Genom att följa det beskrivna schemat får du ett adekvat och begripligt verktyg för att planera chefernas dagliga aktivitet.

Att komponera säljavdelningens utvecklingsplan och implementera förändringar måste du förstå exakt vad som behöver ändras för att få maximal effekt. För att göra detta måste du använda Pareto-principen.

Den världsberömda Pareto-principen talar om vikten av att fokusera din uppmärksamhet på handlingar som ger maximal effekt. Dessa åtgärder utgör endast 20 % av dina ansträngningar och ger 80 % av resultaten.

• 20% av ditt sortiment ger 80% av omsättningen
• 20 % av köparna köper 80 % av dina produkter
• 20 % av försäljningen genererar 80 % av vinsten

Utvecklingsplan: analysera ditt företag

Utvecklingsplan: fastställande av indikatorer

När du väl förstår vilka anställda, kanaler och kunder som ger dig 80 % av resultaten måste du sätta upp mål i siffror.

Vilka indikatorer kan inkluderas i försäljningsavdelningens utvecklingsplan:

1. Vinstmarginal
2. Chefsprestation
3. Antal samtal
4. Konvertering av inkommande trafik
5. Dela i klienten
6. Antal strategiskt viktiga kunder
7. Affärsprocesseffektivitet
8. Kundbastillväxt

Dessa indikatorer måste utformas med hänsyn till dina svagheter. Om du inte arbetar bra med nuvarande kunder måste du sätta upp en utvecklingsplan för att öka din andel av nuvarande kunder. Om du har problem med att omvandla nya kunder till försäljning, sätt in indikatorer för att arbeta med inkommande flöde eller kall trafik i din utvecklingsplan.

Utvecklingsplan för försäljningsavdelningen: räknar daglig aktivitet

Utvecklingsplanen för kalvningsförsäljning bör innehålla åtgärder för att analysera dess nuvarande struktur och, samt korrigera dem vid behov.

Principerna som bör användas vid korrigering av fel i en affärsenhet är ganska enkla och samtidigt mycket effektiva.

1. Om du inte har en kompetent avdelningschef med relevant försäljningserfarenhet () inom det önskade området, så kan du vara säker på att du som ägare förlorar pengar och slösar tid. Du förlorar pengar för att du helt enkelt inte kan hålla koll på allt som händer i en kommersiell struktur. Du slösar bort tid eftersom du borde fokusera på strategisk affärsutveckling, inte operativt arbete. Medan du drunknar i vardagens bekymmer går dina konkurrenter förbi dig.

2. Kom alltid ihåg reglerbarhetsstandarden. En person kan helt enkelt inte hantera fler än 7 underordnade. Detta är en oföränderlig lag för effektiv förvaltning.

3. Om företaget tillämpar "alla gör allt"-metoden, råder med största sannolikhet kaos på avdelningen, och ägaren förstår inte alls hur hans säljare producerar resultat.

Företagets kommersiella struktur har tre huvudfunktioner:

• generering av leads - söka efter kunder,
• primär – sälja till en ny kund,
• underhåll av den nuvarande databasen.

Det är önskvärt att den listade funktionen fördelas på olika personer. Tillåt inte en situation där säljaren själv hittar en köpare, sedan säljer den och sedan tar den för rutinunderhåll.

4. Förutom den funktionella uppdelningen och på rätt nivå av affärsutveckling bör du börja allokera anställda för individuella specialuppgifter och projekt. Det kan finnas minst 3 anledningar till detta.

• Produkterna är för olika och deras implementering fungerar inte bra i händerna på en säljare. Djupare specialisering krävs
• Målgrupperna är väldigt olika varandra.
• Försäljningsmetoderna i olika territorier skiljer sig radikalt åt.

5. Använd principen "dela och härska". Så om försäljningsavdelningen redan har mer än 6 anställda, måste de delas in i 2 grupper. Den andra gruppen kommer också att kräva en ROP. Ett sådant steg kommer att ha den mest gynnsamma inverkan på intäkterna. För det första kommer du att ha en fullfjädrad alternativ struktur, och detta är en försäkring mot underlåtenhet att uppfylla planen. För det andra kommer människor att börja konkurrera med varandra, det vill säga att bli upptagna.

Vi visade var man skulle börja upprätta en avdelningsutvecklingsplan. Använd tipsen. Du kan behöva minska avdelningens organisationsstruktur, rotera personal eller omfördela köpare mellan chefer. Huvudsaken är att alla ändringar gör att du kan få utmärkta resultat med minimal ansträngning.

Eftersom försäljningsvolymen påverkar både inkomstnivån och företagets image, bestämde vi oss för att ta reda på hur vi skulle upprätta en kompetent och realistisk försäljningsutvecklingsplan. Läs nedan om vilka intressanta uppgifter säljare kan hitta på och hur man implementerar organisationens företagsstrategi.

Förutsättningar för skapande

Företagets välbefinnande och stabilitet är direkt relaterade till chefernas arbete och ledningens produktivitet. Innan du bestämmer dig för en uppgradering är det nödvändigt att arbeta med denna avdelnings policy. En detaljerad handlingsplan för att öka försäljningen hjälper dig att strukturera din arbetsprocess och nå otroliga höjder.

En försäljningsplan är ett heltäckande dokument som formulerar de grundläggande riktningarna, principerna och metoderna för att uppnå specifika mål inom ramen för företagets övergripande kommersiella strategi.

De främsta skälen till att utveckla en produktförsäljningsutvecklingsplan inkluderar:

• Skapande av en försäljningsavdelning.
• Släpar efter den befintliga försäljningsplanen.
• Övergång från till "heta" kunder.

Avsaknaden av en försäljningsutvecklingsplan är inte kritisk för små företag, eftersom Anställda utför ofta funktionerna hos flera specialister. För att spegla försäljningen av varor räcker det med ett par schematiska diagram eller grafer.

Avsaknaden av en försäljningsutvecklingsplan är inte kritisk för små företag, där anställda ofta utför flera specialisters funktioner.

För stora organisationer med en imponerande kundbas är det ett måste att ha en plan. Deras försäljningsavdelning är inte bara engagerad i att leta efter potentiella köpare, utan också med att upprätta kontrakt och andra tjänster. På så sätt implementeras företagets företagsstrategi, vilket innebär att marknadsföra varumärket och ta en partiell marknadsandel.

Primära krav

För att dokumentet ska vara användbart och kostnadseffektivt i ditt arbete måste skapandet av det hanteras med vederbörlig uppmärksamhet och attityd. Viktiga aspekter av en försäljningstillväxtplan inkluderar:

1. Bedömning av situationen. Utifrån makro- och mikroekonomiska marknadstrender presenteras problemområden i företagets arbete som kräver omedelbar ingripande av försäljningsavdelningen.
2. Att sätta ett mål. Den nya strategin fastställs enligt företagets globala affärsplan.
3. Val av strategi. Nya arbetstaktiker införs som syftar till att förbättra situationen och anpassa befintliga principer och metoder för att utveckla säljavdelningen.
4. Lista över åtgärder. En tydligt formulerad uppgiftslista håller på att utvecklas för att underlätta att målet snabbt uppnås både månadsvis och kvartalsvis. Ansvariga utförare utses.
5. Fastställande av den kronologiska ramen. Deadlines för att slutföra varje uppgift separat och perioden för genomförandet av hela planen i synnerhet beskrivs. Vanligtvis är detta 3-5 år.
6. Objektiv analys. Den presenterade algoritmen för åtgärder måste vara adekvat och stå i proportion till företagets tid, antal och kapacitet.
7. Sök efter optimala medel. För att genomföra försäljningsplanen väljs de mest effektiva metoderna och verktygen (planeringsmöten, rapporter etc.).
8. Personalplanering. Det erforderliga antalet personal och dess överensstämmelse med den professionella nivån bestäms.
9. Processautomation. För att spara tid och förenkla arbetet finns möjligheten att uppgradera utrustning eller mjukvara.
10. Plangodkännande.

Exempel i praktiken

Det finns många alternativ för att utveckla produktförsäljningsinsatser. Ett lysande exempel på att optimera säljavdelningen i en organisation kan framgångsrikt tillämpas på en annan som har liknande mål. Två situationer kommer att fungera som en ungefärlig försäljningsutvecklingsplan.

Den första strategin är en tydlig uppdelning av alla chefers ansvarsområden, där var och en tilldelas en specifik uppgift i avsedd riktning. Den andra taktiken är en strikt uppdelning av försäljningsavdelningen i två separata strukturer, som var och en uteslutande är upptagen med sitt eget verksamhetsområde: antingen söka efter potentiella kunder eller betjäna lockade köpare.

Den första strategin är en tydlig uppdelning av alla chefers ansvarsområden, där var och en tilldelas en specifik uppgift i avsedd riktning.

Det speciella med att ta fram en försäljningsutvecklingsplan är att för att kunna upprätta den är det viktigt att ha specialkunskaper, förstå frågorna om att optimera varje verktyg i annonsmiljön och analysera marknadsföringskomponenter. Valet av strategi för utvecklingen av försäljningsavdelningen avgör företagets strategiska inriktning, möjligheter och risker med produktförsäljning.