Tillämpning av lean manufacturing-verktyg på företag i det militärindustriella komplexet. Toyotas Tao Toyotas Tao 14 principer för ledning av världens ledande företag J Liker

God dag kära bloggläsare! Idag kommer jag att avslöja hemligheten bakom framgången för Toyota Corporation, eller, som de nu kallar det, de 14 principerna för Toyota Way. Detta är en helt annan filosofi, sätt att tänka och stil att göra affärer på. Hon skiljer sig från andra genom att hon värdesätter sina anställda och stannar aldrig där och strävar efter perfektion. Därför har det haft en enorm framgång, samtidigt som även den svagaste medarbetaren över tid blir en högkvalificerad personal, motiverad för prestationer och utveckling.

Om du använder några metoder kommer du att kunna etablera ett effektivt arbetsflöde, särskilt om det är relaterat till produktion.

Genomgång av principer

Det rekommenderas att du läser dem noggrant 5 gånger, med en anteckningsbok där du kommer att skriva ner nya idéer och grundläggande arbetsstrategier. Jag ska kort beskriva dem, du kan få mer detaljerad information genom att läsa boken Jeffrey Likers 14 principer för Toyota Way. Så var och en av dem tillhör en specifik kategori:

Långsiktig filosofi

1. Fatta ledningsbeslut med hänsyn till långsiktighet

Även om det skadar kortsiktiga ekonomiska mål. Du måste hitta din plats i företaget och sträva efter att främja den. Som i livet bör du först och främst förstå innebörden av ditt syfte, och huvudmålet bör vara förbättring och utveckling, och först då vinst. Du bör också vara säker på att planera och sätta upp mål, utöva ett strategiskt tillvägagångssätt och vid behov ett systematiskt.

För att skapa, skapa något som kommer att vara värdefullt för klienter och samhället självt, därför är det nödvändigt att rikta alla ansträngningar och resurser specifikt till genomförandet av denna uppgift.

Lär dig att ta ansvar för dina handlingar, följ inte med strömmen, utan hantera och bestämma exakt hur din vardag kommer att se ut. Tro på dig själv och din styrka.

Rätt process ger rätt resultat

2. Kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem

Det är nödvändigt att omstrukturera produktionen så att den inte står på ett ställe, det vill säga för att eliminera pauser.

För att omedelbart upptäcka svårigheter är det nödvändigt att etablera kontakt och kommunikation mellan människor och själva processerna, då blir det inga misslyckanden i överföringen av information.

Detta kontinuerliga flöde måste vara begripligt för alla, först då kommer det att hjälpa människor att förbättras.

3.Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion

Affärer är effektiva när kunden får exakt det han beställt, i tid och i den volym som krävs.

Pågående arbeten bör hållas till ett minimum, liksom lageruppbyggnad. De bör endast fyllas på när det är nödvändigt, på kundens begäran, för att undvika onödig ackumulering och behovet av att snabbt sälja varorna senare.

Var uppmärksam på konsumenternas efterfrågan, som kan förändras och fluktuera, och analysera varför detta händer. Det är ett stort misstag när tonvikten inte läggs på kundens stora intresse, utan på datorberäkningar, tabeller och grafer.

4. Fördela mängden arbete jämnt: arbeta som en sköldpadda, inte en hare

Om du fördelar belastningen jämnt kommer du att eliminera sådana obehagliga ögonblick som effekten av professionell utbrändhet eller utrustningsnedbrytning. Det är viktigt att jämna ut ojämnheter i schemat, och ännu bättre, för att förhindra att det fluktuerar. Då kommer du att eliminera sådana moment i produktionen som nödsituationer eller stillestånd, vilket kan minska konsumenternas intresse för din produkt. Tyvärr förstår man ibland inte detta av företag med massproduktion, där man ofta kan märka personalomsättning och lågkvalitativa produkter. När allt kommer omkring känner du till talesättet: "Ju långsammare du går, desto längre kommer du att gå?"

5. Stoppa produktionen för att lösa problem

Och göra det till en del av produktionskulturen om kvaliteten kräver det.

Använd olika metoder i dina aktiviteter för att säkerställa produktens kvalitet.

Organisationen ska skapa ett stödsystem som snabbt kan lösa svårigheter och har rätt att göra anpassningar.

Utrustningen måste självständigt identifiera problem och meddela teamet om dess närvaro. Det är idealiskt att inkludera moderna maskiner som har inslag av mänsklig intelligens i verksamheten.

För att öka produktiviteten och få en kvalitetsprodukt första gången bör du tillämpa principen om att stanna och sakta ner i ditt arbete.

6.Standarduppgifter - grunden

Grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda.

Flow and Pull är förmågan att tillämpa stabila arbetssätt som ger förutsägbarhet, vilket resulterar i att sammanhållning och resultat är förväntade och enhetliga.

7. Använd visuell kontroll

För att säkerställa att inga svårigheter går obemärkt förbi. För ett effektivt lednings- och kvalitetsarbete bör enkla metoder användas, och ännu bättre, visuella, för att indikera fel och avvikelser från den standard som krävs.

Om datorn är en distraktion bör du eliminera den.

8. Använd endast pålitlig, beprövad teknik

Oftast är det värt att utföra vissa uppgifter manuellt, eftersom modern teknik ska hjälpa människor, inte ersätta dem. Avstå därför från att införa ytterligare utrustning.

Använd bekanta metoder eftersom nya tekniker ibland kan hota hela flödet och är mycket svåra att standardisera.

Om du fortfarande ska använda ny teknik, gör först tester under verkliga förhållanden.

Eliminera eller modifiera teknik som inte passar in i den övergripande företagskulturen och filosofin för att undvika instabilitet och opålitlighet.

Men du bör inte helt överge modern teknik, särskilt vid tillfällen då det är nödvändigt att uppfinna nya alternativ som hjälper till att hantera komplexiteten. Och uppmuntra arbetare att tänka kreativt.

Tillför värde till organisationen genom att utveckla dina medarbetare och partners

9. Utveckla ledare

De som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut detta till andra. Det är mycket lättare att själv odla ledare än att söka efter och köpa dem.

En ledare måste ha effektiv kommunikationsförmåga, särskilt med kunder. Som praktiken visar, om han känner sitt ansvar perfekt, kan han säkert förmedla företagets mening och filosofi. Till exempel motivera andra att följa lagarna och utföra tilldelade uppgifter effektivt.

10. Uppfostra extraordinära människor och bilda team

De måste hålla sig till företagets filosofi. Företagets värderingar och övertygelser måste riktas mot människor som kan acceptera och bekänna dem, förmedla erfarenheter till andra företag. Då blir ditt lag starkt och stabilt.

Arbeta hårt för att stärka din arbetskultur.

Utbilda exceptionella människor att agera enligt företagets etik och regler.

Skapa grupper med olika funktionalitet för att förbättra kvaliteten och även lösa komplexa tekniska problem och på så sätt förbättra själva flödet.

Alla måste kunna arbeta i ett team. Detta är ett mycket viktigt krav vid val av personal - att kunna vara i ett team och förverkliga ett gemensamt mål. När misslyckanden inträffar, lär dig denna färdighet med hjälp av teambuilding-tekniker och övningar.

11. Respektera dina partners och leverantörer

Ge dem svåra uppgifter och hjälp dem att förbättra sig. Partners och leverantörer är lika deltagare i processen, så behandla dem med respekt.

Skapa förutsättningar för dina partners som stimulerar deras utveckling och sökande efter nya arbetssätt. Om du ger dem uppgifter som är för svåra, hjälp dem att slutföra dem, då kommer de att känna att du är värdefull för dig, vilket bara kommer att stärka din affärsrelation.

Att lösa grundläggande problem driver livslångt lärande

12.För att förstå situationen måste du se allt med dina egna ögon

Grunderna för ledningen av det ledande Toyota-företaget är att chefen eller ledaren är skyldig att se hindret med egna ögon, självständigt verifiera och verifiera data. Ett stort misstag är att flytta ansvar, och särskilt när ledaren, utan att testa på egen hand, fattar ett beslut baserat på de anställdas ord eller några datorindikatorer.

Regel nummer ett – resonemang bör enbart baseras på de uppgifter som du fått och verifierat själv. Och denna regel gäller även för företagets högsta ledning, som direkt måste se de svårigheter som har uppstått med sina egna ögon, och först då identifiera de nödvändiga sätten att eliminera dem och ge order om åtgärder.

13. Ta dig tid att bestämma dig

Baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte. Var noga med att väga för- och nackdelar, och välj först då ett tillvägagångssätt. Om du bestämmer dig för vad som behöver göras och åt vilket håll du ska gå, fortsätt omedelbart, men kom ihåg att vara försiktig.

Nemawashi är en process där absolut alla anställda deltar för att diskutera de hinder som har uppstått och komma på sätt att hjälpa till att hantera dem. Då blir det möjligt att komma fram till en åsikt efter att ha övervägt många olika alternativ. Det är mycket rymligt och långt, men definitivt värt det, eftersom en så storskalig metod för att hitta en lösning på ett problem hjälper dig att se många andra möjliga nyanser och möjligheter.

Anställda kommer att känna sig erkända, eftersom åsikten från absolut var och en av dem är värdefull. Vilket återigen kommer att påverka sammanhållningen och viljan att främja din organisations filosofi.

14. Bli en lärande struktur

Genom obeveklig självreflektion och ständiga förbättringar.

När du känner att du har uppnått stabilitet, börja använda verktyg för ständiga förbättringar. Så snart orsaken till olönsamt eller ineffektivt arbete bestäms, bör du omedelbart börja eliminera det.

Organisera din organisations aktiviteter så att du inte behöver förnödenheter, då kan du spara tid och resurser. Som ett resultat är det lätt att identifiera de svårigheter som kommer att vara uppenbara i detta fall.

Att behandla anställda med respekt, som jag redan sagt, kommer att minska personalomsättningen. Och följaktligen kommer vi att nå ett viktigt mål - att bevara den samlade erfarenheten och odla värdefulla medarbetare, yrkesverksamma inom sitt område, som med tiden kommer att kunna utbilda nykomlingar och förmedla företagets grunder och regler. Organisationens kunskapsbas bör noggrant bevakas.

Därför kommer det till stor hjälp att gradvis avancera i din karriär så att alla får möjlighet att växa och utvecklas. Då kommer inte aggression att ackumuleras, vilket resulterar i en tydlig önskan att sluta.

Efter avslutat arbete bör du definitivt analysera det, ärligt och öppet ange fördelar och nackdelar. Då kommer det att finnas förtroende för din organisation, för till en början kommer anställda, och sedan kunder, att vara säkra på att du inte kommer att dölja ogynnsam information.

Det är absolut nödvändigt att om en svår situation framgångsrikt korrigeras, är det nödvändigt att skydda företaget i framtiden genom att komma med åtgärder för att förhindra att samma misstag upprepas. Erfarenhet måste samlas för att avancera, så den bör läras första gången.

Slutsats

Låt dig inspireras av erfarenheten från ett av världens ledande företag, tillämpa reglerna i företagets kod i din praktik för att utföra ett ekonomiskt mirakel och utveckla din organisation, vilket ger konsumenten en värdefull och högkvalitativ produkt. Förresten, boken som rekommenderas för läsning är mycket informativ, men inte den enda som ägnas åt detta ämne, du kan också se "Toyota Production System" av Taiichi Ohno Och Lean Manufacturing av Womack och Jones.

Jag rekommenderar att du läser den här artikeln: "Det var allt för idag, kära läsare! Prenumerera på uppdateringar, det finns fortfarande många intressanta nyheter framför oss från en värld av självutveckling och personlig tillväxt. Hej då.

0

Hårt arbete, sparsamhet, önskan om ständig förbättring - rätt attityder gör att du kan bygga inte bara dig själv utan också ett företag som kan erövra världen.

Och företagets historia Toyota bevis på det. Hur en enda familj lyckades skapa ett av de mest framgångsrika företagen, efter deras filosofi, och hur man tillämpar sin erfarenhet Toyota att förbättra alla affärsrelaterade processer, inklusive försäljning, produktutveckling, marknadsföring, logistik och ledning, säger Jeffrey Liker, som du kan lyssna på live 27 mars i Moskva, alla detaljer finns i boken "Tao Toyota: 14 ledningsprinciper för världens ledande företag" .

En absolut prestation Toyotaär dess produktionssystem (Toyota Production System, TPS).

Detta system är Därefter låg den till grund för konceptet Lean Production, som växte fram i USA.- arbetar i fabriker Toyotaöver hela världen. TPS Stora företag studerar och implementerar dem aktivt.

Samtidigt strävar chefer för västerländska företag efter att agera enligt principen "tryck på knappen så får du resultatet." Under tiden TPS- inte en uppsättning elementära regler, utan förkroppsligandet av filosofi och industrikultur Toyota.

Metoderna och verktygen för detta system och företagsledningen som helhet bygger på 14 nyckelprinciper för Tao Toyota , formulerad baserat på resultaten av många studier.

Dessa principer är i sin tur indelade i fyra kategorier:

— filosofi;

- process;

— anställda och partners.

- problemlösning.

Långsiktig filosofi

Princip 1: Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om detta är skadligt för kortsiktiga ekonomiska mål.

En konceptuell förståelse av ditt syfte är grunden för alla andra principer. Det är därför det är så viktigt för varje anställd att förstå sin plats i företagets historia och försöka ta den till en högre nivå.

För att göra detta är det nödvändigt att förbättra och bygga om organisationen, gå mot huvudmålet, som är viktigare än vinst och är att skapa värde för konsumenten, samhället och ekonomin.

Samtidigt ska medarbetare tro på sina egna styrkor och förmågor och ta ansvar för sina handlingar. Det är viktigt att upprätthålla och utveckla användbara färdigheter, och att använda systematiska och strategiska tillvägagångssätt när man sätter arbetsuppgifter.

Rätt process ger rätt resultat

Princip 2: En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem.

Processen ska fungera som ett kontinuerligt flöde och den tid under vilken pågående arbeten står stilla ska reduceras till ett minimum.

Flödet av produkter eller information, samt kopplingar mellan processer och människor, måste etableras på ett sådant sätt att eventuella problem identifieras omedelbart. Detta flöde måste bli en del av organisationskulturen, förståeligt för alla. Detta är nyckeln till ständig förbättring och utveckling av människor.

Princip 3: Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion.

Det mest effektiva sättet att arbeta är att arbeta med ett "just in time"-system, där lagret av produkter fylls på först när de konsumeras. Pågående arbeten och lagring bör hållas till ett minimum. Och för att undvika förluster på grund av ackumulering av överskottslager måste du övervaka dagliga fluktuationer i konsumenternas efterfrågan.

Princip 4. Fördela mängden arbete jämnt.

Att eliminera överbelastning av människor och utrustning och utjämna ojämna produktionsscheman är lika viktigt som att eliminera avfall. Det är nödvändigt att sträva efter en jämn fördelning av lasten i alla processer relaterade till produktion och service. Uppenbarligen är detta bättre än omväxlande rusningsjobb och stillestånd.

Princip 5: Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen när kvaliteten kräver det.

Kvaliteten på produkten ska alltid vara hög, och alla tillgängliga moderna metoder bör användas för att underhålla den.

Glöm inte stödsystemet, och du måste vara beredd att snabbt lösa problem och vidta korrigerande åtgärder. Tillverkning kräver utrustning som självständigt kan känna igen problem och stoppa när de identifieras.

Att stoppa eller bromsa processen för att uppnå hög kvalitet "första gången" bör vara en integrerad del av företagets produktionskultur. Detta kommer att förbättra processproduktiviteten på lång sikt.

Princip 6: Standarduppgifter är grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda.

Användningen av stabila, repeterbara metoder i arbetet gör resultatet mer förutsägbart, ökar sammanhållningen i arbetet och gör utbytet av produkter mer enhetligt.

All kunskap om processen bör registreras och bästa praxis bör standardiseras. Då kan den erfarenhet som en anställd samlat på sig överföras till den som ersätter honom.

Princip 7. Använd visuell inspektion så att inga problem går obemärkt förbi.

Visuella kontrollsystem på arbetsplatsen för att snabbt avgöra om en produkt uppfyller en standard måste vara enkla och inte distraherande för de anställda. Det är bättre att minska volymen av alla rapporter, även de viktigaste, till ett ark.

Princip 8: Använd endast pålitlig, beprövad teknik.

Ingen teknik kan ersätta människor. Men om ytterligare utrustning eller ny teknik krävs, är det värt att bara introducera de som är standardiserade, har testats och förbättrar flödet, och som inte heller går emot din kultur och inte undergräver stabiliteten, tillförlitligheten och förutsägbarheten i produktionen. behandla.

Att öka värdet på organisationen genom utveckling av medarbetare och partners

Princip 9. Utveckla ledare som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut den till andra.

Det är alltid bättre att utveckla sina egna ledare än att "köpa" dem utanför företaget. Välutbildade ledare vet noggrant hur varje anställds arbete utförs, accepterar och implementerar företagets filosofi och är därför ett personligt exempel på sin inställning till affärer.

Princip 10: Utveckla exceptionella människor och bygg team som omfamnar företagets filosofi.

En stark, stabil produktionskultur med långvariga värderingar
inriktningar och övertygelser som delas och accepteras av alla anställda i företaget, gör att du kan uppnå exceptionella resultat. Arbeta som ett team mot ett gemensamt mål att öka kvalitet och produktivitet och förbättra flödet genom att lösa komplexa tekniska problem.

Princip 11: Respektera dina partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att förbättras.

Nyckeln till ett produktivt samarbete är att behandla partners som lika deltagare i en gemensam sak, samt att skapa förutsättningar som stimulerar deras tillväxt och utveckling.

Att ständigt lösa grundläggande problem driver organisationens kontinuerliga lärande

Princip 12. För att förstå situationen måste du se allt med dina egna ögon.

En sann förståelse av situationen och en optimal lösning på problemet är endast möjlig om företrädare för företagets högsta ledning och avdelningschefer ser problemet med egna ögon och arbetar med personligt verifierad data. Resonemang utifrån personliga rapporter eller elektroniska rapporter från underställda är ytligt.

Princip 13. Ta ett beslut långsamt, baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte.

Alla anställda bör delta i att diskutera problem och hur man löser dem. För att ta rätt steg måste du samla maximalt antal idéer och utveckla en gemensam åsikt om den framtida vägen. Denna process kräver ganska mycket tid, men den hjälper till att genomföra ett större sökande efter lösningar, väga alla alternativ och förbereda förutsättningar för ett snabbt genomförande av beslutet.

Princip 14: Bli en lärande struktur genom obeveklig självreflektion och ständiga förbättringar.

1. Så snart processen kan stabiliseras bör grundorsakerna till ineffektivt arbete identifieras och registreras.

2. En process som nästan inte kräver någon inventering gör slöseri uppenbart.
tid och resurser och kan sedan åtgärdas genom ständiga förbättringar.

3. Kunskapen om hur företaget fungerar måste noggrant skyddas. För att göra detta är det nödvändigt att förhindra personalomsättning, säkerställa gradvis befordran av anställda och bevara den ackumulerade erfarenheten.

4. När man slutför de viktigaste stadierna av arbetet och arbetet som helhet är det värt att analysera dess brister och öppet diskutera dem. Detta kommer att hjälpa till att utveckla åtgärder som förhindrar upprepning av misstag.

5. Att standardisera bästa praxis och metoder kommer att förhindra att du behöver uppfinna hjulet på nytt varje gång ett nytt jobb måste göras eller en ny chef kommer.

2 Jeffrey Liker är mottagare av fyra Shingo-priser för excellens; Professor vid institutionen för organisation och tillverkningsteknik vid University of Michigan, chef och medskapare av Japan Technology Management Program och Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

3 ”Professorn har studerat Toyota i 20 år. När han skapade boken The Tao of Toyota, fick han oöverträffade möjligheter att kommunicera med Toyotas chefer och dess vanliga anställda, samt tillgång till företagets faciliteter i både Japan och USA... Jeffrey K. Liker först studerade länge, undervisade sedan och introducerade sedan det japanska lean-produktionssystemet. Hans arbete täcker historien fram till idag och, viktigast av allt, tillåter oss att abstrahera från branschens fäste vid TPS...” The Toyota Way: 14 principer för ledning av världens ledande företag

4 ”Den optimala kombinationen av filosofi, process, mänskliga resurser och problemlösning skapar en lärandestruktur. Jag tror att varje tillverknings- eller tjänsteföretag måste bli en lärande organisation om det ska lyckas på lång sikt. Toyota är ett lysande exempel på ett sådant företag." Jeffrey Liker

Principerna är grupperade i fyra avsnitt: 5 Avsnitt I: Långsiktig filosofi Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat Avsnitt III. Tillför värde till organisationen genom att utveckla dina medarbetare och partners Avsnitt IV. Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande

Avsnitt I: Långsiktig filosofi 6 Princip 1: Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om det är skadligt för kortsiktiga finansiella mål. Använd systematiska och strategiska tillvägagångssätt när du sätter upp mål, och alla operativa beslut bör underordnas detta tillvägagångssätt. Inse din plats i företagets historia och försök ta det till en högre nivå. Arbeta med organisationen, förbättra och bygga om den, gå mot huvudmålet, vilket är viktigare än att göra vinst. En konceptuell förståelse av ditt syfte är grunden för alla andra principer.

7 Din främsta uppgift är att skapa värde för konsumenten, samhället och ekonomin. När du bedömer någon typ av verksamhet i ett företag, överväg om det löser detta problem. Var ansvarsfull. Sträva efter att kontrollera ditt öde. Tro på dina styrkor och förmågor. Var ansvarig för vad du gör, underhåll och förbättra de färdigheter som gör att du kan skapa mervärde.

Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat 8 Princip 2: En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem. Konstruera om din process för att skapa ett kontinuerligt flöde som effektivt tillför värde. Minimera den tid som oavslutat arbete står stilla. Skapa ett flöde av produkter eller information och upprätta kopplingar mellan processer och människor så att eventuella problem identifieras direkt.

10 Princip 3: Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion. Se till att den interna konsumenten som accepterar ditt arbete får det han behöver vid rätt tidpunkt och i rätt kvantitet. Grundprincipen: med ett just-in-time-system bör lagret av produkter endast fyllas på när de konsumeras. Minimera pågående arbete och lagerlagring. Håll ett litet antal varor i lager och fyll på dessa lager när kunderna hämtar dem.

12 Princip 4. Fördela arbetsmängden jämnt (heijunka): arbeta som en sköldpadda, inte som en hare. Att eliminera avfall är bara en av de tre förutsättningarna för framgång i lean manufacturing. Att eliminera överbelastning av människor och utrustning och utjämna ojämna produktionsscheman är lika viktigt. Detta förstås ofta inte i företag som försöker tillämpa lean-principer. Arbeta med att fördela belastningen jämnt i alla processer relaterade till produktion och service. Detta är ett alternativ till omväxlande rusningsjobb och stillestånd, kännetecknande för massproduktion.

13 Princip 5: Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen när kvaliteten kräver det. Se till att organisationen har ett stödsystem på plats för att snabbt lösa problem och vidta korrigerande åtgärder. Principen att stoppa eller bromsa processen ska säkerställa att den erforderliga kvaliteten erhålls "första gången" och bli en integrerad del av företagets produktionskultur. Detta kommer att förbättra processproduktiviteten på lång sikt. Kvalitet för konsumenten avgör ditt värdeerbjudande.

14 Skapa utrustning som självständigt kan känna igen problem och stoppa när de identifieras. Utveckla ett visuellt system för att meddela teamledaren och teammedlemmarna att en maskin eller process kräver deras uppmärksamhet. Jidoka (maskiner med inslag av mänsklig intelligens) är grunden för att "bädda in" kvalitet. Använd alla tillgängliga moderna kvalitetssäkringsmetoder.

15 Princip 6. Standarduppgifter är grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda. Använd stabila, repeterbara arbetsmetoder för att göra resultaten mer förutsägbara, förbättra lagarbetet och producera mer konsekventa resultat. Detta är grunden för flöde och drag. Fånga den samlade kunskapen om processen, standardisera de bästa metoderna för tillfället. Avskräcka inte kreativa uttryck som syftar till att höja standarden; konsolidera det du har uppnått med en ny standard. Då kan den erfarenhet som en anställd samlat på sig överföras till den som ersätter honom.

16 Princip 7. Använd visuell inspektion så att inga problem går obemärkt förbi. Använd enkla visuella hjälpmedel för att hjälpa anställda att snabbt identifiera var de uppfyller standarden och var de har avvikit från den. Du bör inte använda en datorskärm om den distraherar arbetaren från arbetsområdet.

18 Princip 8: Använd endast pålitlig, beprövad teknik. Tekniken är utformad för att hjälpa människor, inte ersätta dem. Det är ofta värt att göra processen manuellt först innan du introducerar ytterligare hårdvara. Ny teknik är ofta opålitlig och svår att standardisera, vilket äventyrar flödet. Istället för att använda oprövad teknik är det bättre att använda en känd, beprövad process. Innan ny teknik och utrustning introduceras bör testning utföras under verkliga förhållanden.

19 Avvisa eller ändra teknik som står i konflikt med din kultur och som kan undergräva stabilitet, tillförlitlighet eller förutsägbarhet. Uppmuntra ändå dina medarbetare att hålla ett öga på ny teknik när det gäller att hitta nya sätt. Implementera snabbt beprövad teknik som har testats för att förbättra flödet.

Avsnitt III. Tillför värde till organisationen genom att utveckla dina anställda och partners 20 Princip 9: Utveckla ledare som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut den till andra. Det är bättre att utveckla sina egna ledare än att köpa dem utanför företaget. En bra ledare måste känna till det dagliga arbetet som sin egen bukbyte, först då kan han bli en sann lärare i företagets filosofi.

22 Princip 10. Utveckla exceptionella människor och bilda team som följer företagets filosofi. Skapa en stark, hållbar arbetskultur med bestående värderingar och övertygelser som alla delar och accepterar. Utbilda exceptionella människor och team att arbeta med en företagsfilosofi som ger exceptionella resultat. Arbeta outtröttligt för att stärka din produktionskultur.

23 Utbilda obevekligt människor att arbeta som ett team mot ett gemensamt mål. Alla ska lära sig att arbeta i ett team. Forma tvärfunktionella team för att förbättra kvalitet, produktivitet och flöde genom att lösa komplexa tekniska problem. Beväpna människor med verktygen för att förbättra företaget.

24 Princip 11: Respektera dina partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att förbättras. Respektera dina partners och leverantörer, behandla dem som lika deltagare i en gemensam sak. Skapa förutsättningar för partners som stimulerar deras tillväxt och utveckling. Då kommer de att förstå att de är värderade. Ställ utmanande uppgifter åt dem och hjälp dem att lösa dem.

Avsnitt IV. Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande 25 Princip 12: För att förstå en situation måste du se den med dina egna ögon (genchi genbutsu). När du löser problem och förbättrar processer måste du se vad som händer med dina egna ögon och personligen verifiera data, och inte teoretisera genom att lyssna på andra människor eller titta på en datorskärm. Dina tankar och resonemang bör baseras på data som du själv har verifierat.

27 Princip 13. Ta ett beslut långsamt, baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte (nemawashi). Ta inte ett definitivt beslut om ett tillvägagångssätt förrän du har vägt alla alternativ. När du har bestämt dig för var du ska gå, följ den valda vägen utan dröjsmål, men var försiktig. Nemawashi är en process av gemensam diskussion om problem och potentiella lösningar där alla deltar. Hans uppgift är att samla alla idéer och utveckla en gemensam uppfattning om vart man ska ta vägen härnäst. Även om denna process tar ganska mycket tid, hjälper den att genomföra ett större sökande efter lösningar och förbereda förutsättningar för ett snabbt genomförande av det fattade beslutet.

28 Princip 14: Bli en lärande struktur genom obeveklig självreflektion (hansei) och ständig förbättring (kaizen). När processen har stabiliserats, använd ständiga förbättringsverktyg för att identifiera grundorsakerna till ineffektivitet och vidta effektiva åtgärder. Istället för att uppfinna hjulet på nytt när du börjar på ett nytt jobb eller när en ny chef kommer ombord, lär dig att standardisera bästa praxis och metoder.

29 Skydda kunskapsbasen om ditt företags organisation, förhindra personalomsättning, övervaka den gradvisa befordran av anställda och bevarandet av samlad erfarenhet. När du slutför huvudstadierna och slutför hela arbetet, analysera (hansei) dess brister och tala öppet om dem. Utveckla åtgärder för att förhindra upprepning av misstag. Skapa en process som nästan inte kräver någon inventering. Detta kommer att hjälpa till att identifiera slöseri med tid och resurser. När slöseri är uppenbart för alla kan det elimineras genom ständig förbättring (kaizen).

I fig. 3.2 dessa förluster är representerade på en enkel tidskoordinat för gjutning, bearbetning och montering. I en traditionell processcykel är den mesta tiden som går åt till att bearbeta material avfall. Det här diagrammet kommer att vara bekant för alla som har deltagit i en Lean Manufacturing- eller TPS-workshop, och jag kommer inte att slösa tid på att kommentera i detalj. Ur ett lean manufacturing-perspektiv måste du först kartlägga värdeströmmen enligt flödet av material (information) genom processen av intresse. För att få hela bilden är det bäst att gå rutten själv. Rita ett diagram över denna rörelse och räkna ut tiden och avståndet, så får du ett diagram som kallas "spaghettidiagram". Även de som har arbetat i produktionen större delen av sitt liv är förvånade över de resultat som erhållits. I fig. Figur 3.2 visar att vi tänjer på mycket enkla produktprocesser i en sådan utsträckning att det blir svårt att identifiera värdeskapande aktiviteter.

Ris. 3.2. Förluster vid skapande av mervärde

Jag hittade ett slående exempel på ovanstående när jag arbetade som konsult för ett företag som tillverkade stålmuttrar. Seminariedeltagarna – ingenjörer och chefer – försäkrade att lean manufacturing inte skulle tillföra något till deras företag, processen var för enkel. Valsat stål skärs i bitar, hål stansas i dem, varefter ämnena genomgår värmebehandling och placeras i lådor. Ämnen bearbetas på automatiska maskiner med en hastighet av hundratals nötter per minut. När vi tittade på värdeströmmen (och därmed på de icke-värdeskapande aktiviteterna) blev det tydligt att företagets anställdas påstående helt enkelt var löjligt. Vi utgick från mottagningsområdet, och varje gång det verkade som att processen redan var avslutad, var vi tvungna att gå runt hela anläggningen igen för att komma dit där nästa steg av bearbetningen ägde rum. Vid ett tillfälle togs nötterna bort från fabriken i flera veckor för att värmebehandlas, eftersom ledningen räknade med att entreprenad för detta arbete skulle vara mer lönsamt än att bearbeta själva nötterna. Till slut visade det sig att processen att göra nötter försenades i veckor, eller till och med månader. Dessutom tar de flesta tekniska operationer några sekunder, med undantag för värmebehandling, som utförs under flera timmar. Vi beräknade andelen tid som ägnades åt att skapa mervärde för olika typer av produkter och fick siffror från 0,008 % till 2–3 %. Allas ögon vidgades! Samtidigt var utrustningen ofta tomgång, maskinerna gick på tomgång och avlagringar av arbetsstycken hopades runt omkring. Någon kunnig chef bestämde sig för att det skulle vara billigare att ingå ett underhållskontrakt med ett annat företag än att anställa heltidsanställda. Så när en maskin gick sönder fanns det ofta ingen som kunde fixa den, än mindre ge förebyggande underhåll. Som ett resultat, för effektivitetens skull inom ett område, bromsades och sträcktes värdeströmmen på grund av pågående arbeten, inventering av färdiga varor och tid som gick åt till att identifiera problem (defekter) som minskar kvaliteten. Som ett resultat av detta saknade företaget flexibiliteten att möta förändrade kundkrav.

Processförbättring: Traditionella och slanka tillvägagångssätt

Det traditionella tillvägagångssättet för processförbättringar fokuserar främst på lokal effektivitet - "titta på utrustningen, på de värdeskapande aktiviteterna, och gör drifttiden längre, cykeltiderna kortare, och om möjligt, ersätt människor med maskiner." Som ett resultat ökar effektiviteten i en enskild verksamhet, men detta har ingen påtaglig inverkan på värdeflödet som helhet. Det är viktigt att komma ihåg att de flesta processer involverar väldigt få värdeskapande aktiviteter, och att förbättra just dessa aktiviteter är inte kritiskt. När vi analyserar processen ur ett lean manufacturing-perspektiv ser vi enorma reserver som kan användas genom att eliminera avfall och eliminera icke-värdeskapande steg.
Om du strukturerar om produktionen ur ett lean-tänkande perspektiv, är den främsta förbättringspotentialen elimineringen av ett stort antal icke-värdeskapande aktiviteter. Samtidigt minskar också tiden för att skapa mervärde. Detta kan ses om vi tar en process som liknar produktionen av nötter och skapar en cell som fungerar enligt principen om ett stycke flöde.
I lean manufacturing cellär en samling människor och maskiner eller arbetsplatser, organiserade och fungerande i enlighet med en sekvens av tekniska operationer. Celler skapas för att säkerställa flödet av enskilda produkter (tjänster), som efter varandra genomgår olika tekniska operationer, till exempel svetsning, montering, förpackning. Hastigheten för sådan bearbetning bestäms av konsumentens behov, som inte kan låta vänta på sig.
Låt oss återgå till exemplet med produktion av nötter. Om vi ​​sätter upp en cell där operationer utförs i en linjär sekvens, och vi skickar en mutter eller små satser av nötter från en operatör till en annan i ett flöde i ett stycke, då kan det som tog veckor göras på några timmar. Detta exempel är inte ovanligt. Företag runt om i världen har gång på gång visat hur ett flöde i ett stycke kan göra underverk: ökad produktivitet, förbättrad kvalitet, minskat lager, frigjort utrymme och kortare ledtider. Varje gång överträffar resultaten alla förväntningar, och varje gång verkar det som ett mirakel. Det är därför flödescellen i ett stycke är grunden för lean manufacturing. Det gjorde det möjligt för Toyota att eliminera de flesta av sina förluster i alla åtta kategorier.
I praktiken är det slutliga målet med lean manufacturing att organisera flödet av produkter i ett stycke över alla typer av arbete, oavsett om det är design, ordertagning eller själva produktionen. Alla som har lärt sig av egen erfarenhet vilka möjligheter filosofin om lean manufacturing öppnar upp blir dess ivriga anhängare och strävar efter att rädda hela den omgivande verkligheten från avfall, och tillämpar denna princip på varje process - från ledning till teknik. Man måste dock komma ihåg att, precis som alla andra verktyg eller processer, bör celler som denna användas klokt. Föreställ dig att en mutterfabrik skapade en cell för att skära stål och stansa hål i arbetsstycken. För att göra detta köpte anläggningen dyr datoriserad utrustning, som ständigt går sönder. Detta leder till stillestånd och förlorad arbetstid. Men muttrarna tas fortfarande ut från fabriken för värmebehandling och det går veckor innan de lämnas tillbaka. Det finns förråd överallt, som tidigare. Butiksarbetare, som ser kolossala förluster, skrattar åt en sådan "mager cell", som inte har något att göra med principerna för mager produktion.

TPS House-schemat: en holistisk struktur, inte en uppsättning tekniker och metoder

I decennier har Toyota framgångsrikt tillämpat och förbättrat TPS utan att dokumentera teorin om sitt produktionssystem. Arbetare och chefer lärde sig ständigt nya metoder och förbättrade gamla och omsatte dem i praktiken. Det var ett bra informationsflöde inom det relativt lilla företaget, så att man snabbt lärde sig bästa praxis och system från andra anläggningar och sedan från leverantörer. I takt med att Toyotas metoder fortsatte att förbättras blev det tydligt att Toyota alltid skulle utmanas att utbilda leverantörer. Därför utvecklade Fujio Cho, en elev till Taiichi Ohno, ett enkelt diagram i form av ett hus.
TPS House-diagrammet (se figur 3.3) är allmänt känt för de som är involverade i tillverkningen. Varför just huset? Eftersom ett hus är en integrerad struktur. För att ett hus ska vara starkt och hållbart måste tak, stöd och grund vara starkt och hållbart. En svag länk kan förstöra hela systemet. Det finns olika versioner av detta schema, men de grundläggande principerna är desamma. Mål först: utmärkt kvalitet, låga kostnader och extremt korta ledtider är taket. Sedan finns det två externa pelare: JIT, som är det mest kända attributet för TPS, och jidoka, vars mål är att förhindra att defekta delar förs vidare till nästa steg i processen och att befria människor från maskiner, det vill säga att förse automatisering med mänsklig intelligens. Människor är i centrum av systemet. Och slutligen komponenterna som är grunden: standardiserade, stabila och pålitliga processer och heijunka, det vill säga ett produktionsschema där fluktuationer i volymer och sortiment kommer att vara minimala. Balanserat schema heijunka Upprätthåller systemstabilitet genom att hjälpa till att hålla lager till ett minimum. Kraftiga ökningar i produktionen av en typ av produkt på grund av uteslutningen av andra produkter från sortimentet kommer att leda till en brist på delar eller kommer att kräva skapandet av betydande lager.

Varje element i huset är viktigt i sig, men relationen mellan dem är ännu viktigare. JIT-systemet minimerar lagret, vilket eliminerar många problem i produktionsprocessen. Flödet av enskilda produkter säkerställer sekventiell produktion av produkter med en hastighet som möter kundernas behov. Att hålla lagret på ett minimum innebär att kvalitetsbrister identifieras omedelbart. Detta underlättas av metoden jidoka, vilket gör att du kan stoppa produktionsprocessen. För att återuppta produktionen måste arbetarna lösa problemet omedelbart. Grunden i huset är stabilitet. Det verkar som att arbetet med minimala förråd och möjligheten att stoppa produktionen skapar instabilitet. Men ett sådant system tvingar arbetare att vidta brådskande åtgärder. I massproduktion, om en maskin stannar, är det ingen brådska: tiden kommer, och underhållsavdelningen kommer att fixa det, men under tiden fortsätter produktionen som vanligt med hjälp av ett reservlager av delar. Vid lean manufacturing, om operatören behöver stoppa utrustningen för att lösa ett problem, stannar de återstående områdena en efter en och situationen blir kritisk. Därför strävar alla deltagare i processen efter att gemensamt lösa problemet så snabbt som möjligt för att få igång utrustningen igen. Om problemet kvarstår drar ledningen slutsatsen att situationen är kritisk och att det kan vara dags att fokusera på ett TPM-system (Total Productive Maintenance) för att lära anställda hur man rengör, inspekterar och underhåller utrustning. För att ett sådant system ska fungera smidigt krävs en hög nivå av stabilitet. Människor är i centrum av huset, eftersom den nödvändiga stabiliteten endast kan uppnås genom deras outtröttliga förbättring. Människor bör utbildas i att lägga märke till slöseri och identifiera grundorsakerna till problem. Metoden att upprepade gånger ställa frågan "Varför?" hjälper till att hitta den ursprungliga källan till problemet. Problemet bör hanteras på plats genom att se situationen med egna ögon (genchi genbutsu).
I vissa versioner av denna modell innehåller grunden ett antal andra principer för Toyota Way, såsom respekt för människor. Toyota själv inkluderar vanligtvis bara kostnads-, kvalitet- och leveransdisciplin i sin lista över mål, men i själva verket tillämpar företagets företag i Japan en bredare inställning till mål (kvalitet, kostnader, leveransdisciplin, säkerhet, moral) med vissa variationer. Toyota offrar aldrig arbetarnas säkerhet för produktionen. Hon har helt enkelt inte ett sådant behov, eftersom eliminering av förluster inte har något att göra med att skapa stressiga förhållanden och inte hotar säkerheten. Här är vad Ono skrev om detta:

Självklart är vi intresserade av vilken metod som helst som gör att vi kan minska antalet mantimmar i produktionen, och därmed minska kostnaderna, men grunden för oss är säkerheten. Ibland tar förbättringar inte hänsyn till säkerhetskrav. I det här fallet måste du återgå till dina utgångspunkter och ompröva den aktuella uppgiften. Oagerande är oacceptabelt. Ställ in uppgiften annorlunda och gå vidare.

Slutsats

TPS är inte bara en samling lean manufacturing-verktyg. Alla element i detta komplexa system: JIT, celler, 5S (Sortera, Organisera, Rensa, Standardisera, Förbättra - verktyg som diskuteras i kapitel 13), kanban etc. - fungerar som delar av en enda helhet. Systemets huvuduppgift är att uppmuntra människor att ständigt förbättra sin arbetsprocess. Tyvärr vilseleder många böcker om lean manufacturing läsaren genom att beskriva TPS som en uppsättning verktyg för att förbättra operativ effektivitet. Utmaningen med att använda dessa verktyg förbises, liksom det faktum att människor är i centrum av systemet. Mer allmänt handlar TPS om att omsätta Toyota Way i praktiken. Fokus ligger på verkstadsgolvet, men principerna för detta tillvägagångssätt är mycket bredare och gäller inte bara för produktion utan också för design och serviceleverans.
I nästa kapitel kommer vi att titta på de 14 principerna för Toyota Way. Detta är grunden för Toyotas kultur och det är vad det mesta av den här boken handlar om. I kapitel 5 och 6 kommer vi att se hur dessa principer fungerade i skapandet av Lexus och Prius. Du kommer att lära dig vilka svårigheter Toyota stod inför och hur den övervann dem.

Kapitel 4
14 principer för Toyota Way: kvintessensen av den tillverkningskultur som ligger till grund för TPS

Sedan grundandet av Toyota har vår ledstjärna varit att gynna samhället genom att producera högkvalitativa produkter och tjänster. Att göra affärer kring denna princip har format de värderingar, övertygelser och praxis som har gjort det möjligt för oss att uppnå konkurrensfördelar. Kombinationen av dessa arbetsmetoder och ledningens värdeinriktning representerar Toyotas synsätt.

Fujio Cho, VD för Toyota (The Toyota Way, 2001)

Toyotas synsätt är mer än bara verktyg och teknik

Så du har introducerat ditt system kanban. (Kanban på japanska - "tag", "kort", "kvitto" eller "signal". Detta är namnet på verktyget för att hantera flödet och produktionen av produkter i "pull"-systemet som antagits av Toyota.) Du har anslutit och på, en anordning för visuell övervakning av ett produktionsområde som varnar arbetare för defekter, utrustningsfel eller andra problem med hjälp av ljus, ljud och liknande signaler. Nu ser din arbetsyta ut som en Toyota-fabrik. Men så småningom återgår allt till det normala och arbetet fortsätter som tidigare. Du ringer konsulten för Toyota Production System, som skakar ogillande på huvudet. Vad är grejen?
Faktum är att det huvudsakliga arbetet med att implementera lean manufacturing bara har börjat. Dina anställda har ingen aning om arbetskulturen bakom TPS. De är inte redo att arbeta outtröttligt för att förbättra systemet och engagera sig i självförbättring. Toyota Tao existerar främst tack vare människor som arbetar, kommunicerar med varandra, fattar beslut och utvecklar, förbättrar varandra och sig själva. Om du tittar på framgångsrika japanska företag som arbetar under ett lean manufacturing-system, kommer du omedelbart att märka hur aktivt arbetare kommer med förslag till förbättringar. Men Toyotas tillvägagångssätt slutar inte där: det uppmuntrar, stödjer och kräver att alla deltar.
Ju mer jag studerade TPS och blev fördjupad i Toyota Way, desto mer insåg jag att det är ett system som ger människor verktygen för att kontinuerligt förbättra sitt arbete. Toyota Way är förtroende för människor. Detta är en sorts kultur och inte en uppsättning tekniker och metoder för att förbättra och öka effektiviteten. Att minska lagret och identifiera och lösa dolda problem är endast möjligt med hjälp av arbetare. Om de inte är tillräckligt ansvarsfulla, inte förstår uppgiften och inte vet hur de ska arbeta som ett team, kommer driftstopp och lageruppbyggnad att börja. Varje dag är ingenjörer, yrkesarbetare, kvalitetsspecialister, leverantörer, teamledare och, viktigast av allt, operatörer ständigt engagerade i att lösa problem, och detta gör att alla kan lära sig hur man löser dem.
Ett av Lean-verktygen som lär ut lagarbete kallas 5S (Sortera, organisera, hålla rent, standardisera, förbättra; mer om detta i kapitel 13). Vi talar om en rad åtgärder för att eliminera förluster som leder till fel, defekter och skador. Den svåraste komponenten i 5S är kanske den femte - "förbättra" (stimulera, upprätthålla självdisciplin. - Notera vetenskaplig ed.). Denna punkt är den avgörande förutsättningen för framgång för de andra fyra. Underhåll är omöjligt utan lämplig utbildning och arbetstagare måste uppmuntras att följa driftregler och förbättra sina arbetsmetoder och sin arbetsplats. Förutsättningarna för att lyckas med att uppnå målen är ledningens engagemang för dessa tillvägagångssätt, lämplig utbildning och produktionskultur. Först då kommer underhåll och förbättringar att bli vardagligt för alla, från arbetare på verkstadsgolv till ledning.
Det här kapitlet ger en kort översikt över de 14 principerna som utgör Toyota Way. Principerna är indelade i fyra kategorier:
1, långsiktig filosofi;
2, ger rätt process rätt resultat (detta handlar om att använda en rad TPS-verktyg);
3, tillför värde till organisationen genom att utveckla dina anställda och partners;
4, Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande.
Den andra delen av boken är också uppbyggd kring dessa fyra kategorier, som tillsammans representerar den fyrdelade modellen av Toyota Way som presenteras i kapitel 1. I de kommande två kapitlen kommer jag att visa hur dessa 14 principer fungerade i skapandet av Lexus och Prius. Om du vill gå vidare till en detaljerad titt på de 14 principerna kan du hoppa till kapitel 7 just nu. Men jag rekommenderar starkt att du läser vad som följer först.
Du kan använda en hel rad TPS-verktyg, men följ ändå bara några få utvalda principer för Toyotas tillvägagångssätt. På så sätt kan du kanske förbättra din prestation ett tag, men dessa resultat kommer inte att hålla länge. Men om ett företag följer alla principer för Toyotas tillvägagångssätt när de implementerar TPS, kommer det säkert att uppnå hållbara konkurrensfördelar.
När jag undervisade i en kurs om Lean Manufacturing hörde jag ofta frågan: "Hur tillämpar jag TPS i min organisation? Vi massproducerar inte bilar; vi gör små partier av skräddarsydda produkter" eller: "Vi jobbar inom servicebranschen, så TPS är inget för oss." Sådana resonemang tyder på att folk inte förstår huvudsaken. Kärnan i lean manufacturing är inte att kopiera Toyota-verktyg som är designade för en specifik produktionsprocess. Lean manufacturing innebär att utveckla och följa verksamhetsprinciper som är specifika för din organisation, vilket effektivt skapar mervärde för konsumenter och samhället. På så sätt kan ditt företag bli lönsamt och konkurrenskraftigt. Toyota Way-principerna utgör utgångspunkten. Toyota använder dem inte bara på löpande band för massproduktion. I nästa kapitel kommer vi att se hur några av dessa principer tillämpas på de organisationer som tillhandahåller Toyotas produktutvecklingstjänster.

Kort beskrivning av de 14 principerna för Toyota Way

Avsnitt I. Långsiktig filosofi
Princip 1. Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om det är skadligt för kortsiktiga ekonomiska mål.
Använd systematiska och strategiska tillvägagångssätt när du sätter upp mål, och alla operativa beslut bör underordnas detta tillvägagångssätt. Inse din plats i företagets historia och försök ta det till en högre nivå. Arbeta med organisationen, förbättra och bygga om den, gå mot huvudmålet, vilket är viktigare än att göra vinst. En konceptuell förståelse av ditt syfte är grunden för alla andra principer.
Din främsta uppgift är att skapa värde för konsumenten, samhället och ekonomin. När du bedömer någon typ av verksamhet i ett företag, överväg om det löser detta problem.
Var ansvarsfull. Sträva efter att kontrollera ditt öde. Tro på dina styrkor och förmågor. Var ansvarig för vad du gör, underhåll och förbättra de färdigheter som gör att du kan skapa mervärde.

Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat
Princip 2. En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem.
Konstruera om din process för att skapa ett kontinuerligt flöde som effektivt tillför värde. Minimera den tid som oavslutat arbete står stilla.
Skapa ett flöde av produkter eller information och upprätta kopplingar mellan processer och människor så att eventuella problem identifieras direkt.
Detta flöde måste bli en del av organisationskulturen, förståeligt för alla. Detta är nyckeln till ständig förbättring och utveckling av människor.
Princip 3. Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion.
Se till att den interna konsumenten som accepterar ditt arbete får det han behöver vid rätt tidpunkt och i rätt kvantitet. Grundprincipen: i ett just-in-time-system bör lagret av produkter endast fyllas på när de konsumeras.
Minimera pågående arbete och lagerlagring. Håll ett litet antal varor i lager och fyll på dessa lager när kunderna hämtar dem.
Var känslig för dagliga fluktuationer i konsumenternas efterfrågan, som ger mer information än datorsystem och diagram. Detta kommer att hjälpa till att undvika förluster på grund av ackumulering av överskottslager.
Princip 4. Fördela arbetsmängden jämnt ( heijunka): arbeta som en sköldpadda, inte som en hare.
Att eliminera avfall är bara en av tre förutsättningar för framgång med lean manufacturing. Att eliminera överbelastning av människor och utrustning och utjämna ojämna produktionsscheman är lika viktigt. Detta förstås ofta inte i företag som försöker tillämpa lean-principer.
Arbeta med att fördela belastningen jämnt i alla processer relaterade till produktion och service. Detta är ett alternativ till omväxlande rusningsjobb och stillestånd, kännetecknande för massproduktion.
Princip 5. Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen om kvaliteten kräver det.

Tappa den inte. Prenumerera och få en länk till artikeln i ditt mejl.

Den framgång som Toyota har uppnått har varit orsaken till det genuina intresset hos affärsmän och chefer från hela världen i flera decennier. Kvaliteten på Toyota-bilar har blivit ett exempel som ledarna inom den globala bilindustrin ser upp till, varför alla som vill förbättra kvaliteten på sina varor och tjänster någon gång i tiden börjar bekanta sig med erfarenheten av detta företag.

I boken "The Toyota Way: 14 Principles of Management for the World's Leading Company" tar Jeffrey Liker läsarna in i rötterna av Toyotas framgång, och analyserar affärsfilosofin för detta företag, som består av 14 grundläggande principer för ledning upptäckt av honom. Grunden för Toyota Way är ett unikt förhållningssätt till anställda, vilket inkluderar utbildning, träning och utveckling.

Boken kommer att vara av intresse för chefer, entreprenörer, samt lärare vid ekonomiska universitet och deras studenter.

Om Jeffrey Liker

Jeffrey Liker är professor i industri- och driftsteknik vid University of Michigan, mottagare av mer än ett dussin Shingo-utmärkelser för spetsforskning, ordförande för Liker Lean Advisors och rektor för Optiprise Inc., medlem i Association for Industrial Excellence Hall of Fame, och författare till flera dussintals artiklar och åtta böcker på temat att uppnå och förbättra kvaliteten och effektiviteten hos organisationer. Bland Likers kunder finns företag som Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz med flera.

För mer information kan du besöka författarens webbplats "Optiprise.com".

Om boken "The Toyota Way: 14 principes of management of the world's leader company"

Boken består av ett förord, en inledning, tre stora delar uppdelade i avsnitt och kapitel samt listor över använd och rekommenderad litteratur.

Nedan inbjuder vi dig att bekanta dig med en kort beskrivning av vart och ett av Toyota-företagen som diskuteras i boken av Jeffrey Liker. Men tänk på att beskrivningen av principerna börjar först med den andra delen. Från den första kommer du att lära dig många intressanta och utan tvekan viktiga fakta från Toyota Corporations historia, och från den tredje kommer du att lära dig hur du tillämpar Toyota Way i din egen organisation.

Princip 1: Ta kortsiktiga beslut med ett långsiktigt perspektiv, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.

Det måste hanteras systematiskt och strategiskt. Det är nödvändigt att inse din plats i organisationens historia och sträva efter att ta den till en högre nivå, förbättra och återuppbygga den, uppnå huvudmålet, vilket är viktigare än att göra vinst.

Princip 2: Kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem

Den tekniska processen behöver omstruktureras på ett sådant sätt att det bildas ett kontinuerligt flöde som garanterar mervärde. Det ska också finnas en god kommunikation mellan människor och processer så att eventuella problem kan identifieras direkt. Allt detta bör bli en del av organisationens kultur.

Princip 3: Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion

Det är viktigt att säkerställa att den interna konsumenten som tar emot ditt arbete får det de behöver i den mängd som krävs och i rätt tid. Lagret av produkter måste fyllas på, styrt av måttet på dess konsumtion. Pågående arbeten bör hållas till ett minimum, liksom lageruppbyggnad.

Princip 4. Fördela mängden arbete jämnt: arbeta som en sköldpadda, inte som en hare

En av förutsättningarna för framgång med lean manufacturing är eliminering av avfall. Två andra villkor är eliminering av överbelastning av utrustning och anställda och normalisering av ojämna produktionsscheman. Belastningen ska fördelas jämnt i alla riktningar.

Princip 5: Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen när kvaliteten kräver det.

Värdet på ditt erbjudande bestäms av kvalitet, och det bör förbättras och säkras med alla tillgängliga medel. Designa utrustning som självständigt kan upptäcka problem och sluta fungera när de upptäcks. Se till att din organisation har ett supportsystem som är redo att snabbt lösa problem.

Princip 6. Standarduppgifter är grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda

Anta arbetsmetoder som är konsekventa och repeterbara - detta gör att du kan förutsäga resultatet av arbetet och förbättra dess sammanhållning och enhetliga resultat. Detta är grunden för flöde och drag. Det är viktigt att registrera den samlade kunskapen om arbetsprocessen och standardisera de mest effektiva. Som ett resultat kommer det att bli möjligt att överföra erfarenhet från anställd till anställd.

Princip 7. Använd visuell inspektion så att inga problem går obemärkt förbi.

Det är viktigt att använda enkla visuella hjälpmedel för att hjälpa medarbetare att snabbt avgöra om de följer eller avviker från en standard. Om en datorskärm distraherar en anställd från arbetsområdet, är det bättre att inte använda den. Det skulle vara bra att minska mängden rapporter till ett ark, och det spelar ingen roll vilken betydelse dessa rapporter har.

Princip 8. Använd endast pålitlig, beprövad teknik

Syftet med teknik är att hjälpa människor, inte ersätta dem. Det är mycket mer meningsfullt att använda beprövad teknik istället för oprövad innovation. All ny teknik måste testas under verkliga förhållanden. Teknik som går emot organisationens kultur bör förkastas eller ändras.

Princip 9. Utveckla ledare som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut detta till andra

Istället för att köpa ledare utanför företaget är det mycket bättre att utveckla sina egna. är inte bara uppfyllandet av tilldelade uppgifter och behärskning av kommunikationsförmåga, utan också att bekänna sig till en företagsfilosofi och en exemplarisk attityd till affärer. De dagliga funktionerna ska behärskas av ledaren på högsta nivå.

Princip 10: Utveckla exceptionella människor och bygg team som omfamnar företagets filosofi

Sträva efter att skapa en stabil och stark arbetskultur som är förankrad i varaktiga värderingar och övertygelser som delas och accepteras av alla. Utveckla framstående människor och team för att verka i enlighet med företagsfilosofin. Anställda måste arbeta som ett team för att uppnå ett gemensamt mål.

Princip 11: Respektera dina partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att förbättras.

Varje partner och leverantör ska känna att du respekterar dem. Försök att behandla dem som jämlika partners och skapa förutsättningar för dem som stimulerar deras utveckling och tillväxt. Det är också nödvändigt att ställa svåra uppgifter för dem och ge hjälp med att lösa dem.

Princip 12. För att förstå situationen måste du se allt med dina egna ögon

I processen att lösa problem och förbättra processer måste du se med egna ögon vad som händer och se själv, för att inte bygga teorier baserade på information från tredje parts källor. Alla resonemang bör baseras på information som du själv har verifierat.

Princip 13. Ta ett beslut långsamt, baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte

Innan alla alternativ har vägts ska inget definitivt beslut fattas, men när det gör det är det nödvändigt att agera försiktigt, men utan dröjsmål. Använd en samarbetsprocess för att diskutera problem och lösningar som involverar alla, så att alla idéer kan övervägas och konsensus nås. Även om denna process kan vara tidskrävande, är den mycket effektiv.

Princip 14: Bli en lärande institution genom obeveklig självreflektion och ständiga förbättringar.

När processen stabiliseras måste du omedelbart tillämpa förbättringsverktyg för att identifiera orsakerna till improduktivt arbete. Det är nödvändigt att skapa en process som kommer att kräva praktiskt taget ingen inventering, vilket kommer att hjälpa till att bestämma förlusten av resurser och tid. När huvudetapperna i arbetet är avslutade och processen är över är det nödvändigt att analysera bristerna och ta fram åtgärder för att förhindra upprepade fel.

Kort slutsats

I ditt arbete kan du bara använda några av principerna för Toyota Way, tack vare vilka du kan öka företagets effektivitet under en viss tid, men sådana resultat kommer att vara kortsiktiga. Men om du följer alla principer som diskuteras kommer du säkerligen att uppnå allvarliga konkurrensfördelar och som ett resultat enorm framgång.