Analys av de viktigaste finansiella och ekonomiska indikatorerna för Pyaterochkas verksamhet. Egenskaper för de viktigaste ekonomiska indikatorerna för den finansiella och ekonomiska verksamheten i Pyaterochka-butiken. tillhandahållande av information och analystjänster baserade på en databank

2. Ekonomisk verksamhets historia: historien om företagets skapande och utveckling, organisatorisk och juridisk form, typer av aktiviteter, organisatorisk ledningsstruktur, strukturella enheters funktioner, rättigheter och skyldigheter för en säljare.

Pyaterochka är den största ryska kedjan av stormarknader i ekonomiklass, grundad i januari 1999.

Den 21 maj 2002 undertecknades ett kommersiellt koncessionsavtal mellan Agrotorg LLC och VISANT-Torg CJSC, Voronezh.

Företaget CJSC VISANT-torg åtar sig att skapa varumärket Pyaterochka i Voronezh, bestående av 30 butiker med ett mer utökat sortiment, men företaget kommer inte att stanna där, det kommer att fortsätta att utvecklas. Den 10 november 2002 öppnades den första Pyaterochka-butiken i Voronezh.

I juli 2003 Butikskedjan Pyaterochka i Voronezh tilldelades ett hedersbetyg från regionens guvernör, Mr. V. G. Kulakov, för hög ekonomisk prestation och förbättring av handelstjänster till befolkningen.

I december 2004 erkändes Pyaterochka-butikskedjan som "det mest dynamiskt utvecklande företaget" baserat på resultaten från den årliga regionala tävlingen "Person of the Year 2003".

Den 4 juni 2004 blev Pyaterochka-butikskedjan i Voronezh ledande i betyget "Bästa koncessionskedja av butiker "Pyaterochka" 2004." i kategorin "Minsta kostnader på Internet".

Den 24 september 2004 blev Pyaterochka-butikskedjan vinnaren av TOP-200 rysk detaljhandelsklassificering i kategorin Discount Chain.

25 maj 2005 Butikskedjan "Pyaterochka" i Voronezh blir ledare i betyget "Bästa koncessionskedja av butiker "Pyaterochka" 2005." i kategorin "Omfattande indikator på effektiviteten och utvecklingstakten för nätverket (bland säljnätverk som har varit verksamma i mer än 1,5 år)."

20 oktober 2006 Pyaterochka-butikskedjan i Voronezh blev vinnaren av 2006 års Concessionary Distribution Networks-betyg i kategorin "Högsta genomsnittliga månatliga omsättning per butik och lägsta kostnader 2005-2006."

Den 18 december 2009 öppnades den 27:e Pyaterochka-butiken i Voronezh. Pyaterochka-företaget hette så eftersom det i sitt arbete följer följande fem principer:

1. Högkvalitativa varor;

2. Låga priser;

3. Brett stabilt utbud;

4. Det bästa butiksläget;

5. Hög kvalitet på tjänsten.

Företaget deklarerar följande mål:

1. Skapande av en ny typ av handelssystem;

2. Säkerställa kundnöjdhet;

3. Marknadsföring av varor från inhemska tillverkare till marknaden.

Företagets uppdrag: Positionera företaget bland andra marknadsaktörer i den yttre miljön.

Företagets huvudmål: Skapande av det mest effektiva försäljningsnätverket i Voronezh.

Det finns delar av företagskulturen:

1. Arbetskultur på kontor och butik;

2. Efterlevnad av utbildningsreglerna för företagets anställda;

3. Företagsidentitet;

4. Företagsfärger (röd och gul);

5. Arbetsmiljö på butikskedjan Pyaterochka;

6. Livet enligt företagets lagar;

7. Företagssymboler: företagsflagga, hymn;

8. Utmärkelser (partners pass, Pyaterochka-märke, tacksamhetsbrev, hedersbevis);

9. Tävlingar och ceremonier: Bäst i yrket, Bästa butik, Öppnande av en butik, Tilldelning av märken, Tilldelning av tävlingsvinnare;

11. Idrottstävlingar;

12. Företagstidningen "Pyaterochka News".

Ett numreringssystem har utvecklats för butiker i Voronezh: antalet butiker som ligger på den vänstra stranden börjar med 1, till exempel:

11-Leninsky Prospekt

12-ost. Volgogradskaya

13-st. Perevertkina

14-ost. Iljitj

15-ost. Dimitrova

16-ost. Ostuzhevo

17-ost. Suvorov.

I den sydvästra regionen börjar de med 2:

21-ost. Komarova,

22-st. Marshak,

23-st. O. Dundich,

24-st. Patriots Avenue.

I Severny on 3:

31 st. Vl. Nevskij,

32-st. Lizyukova,

33-ost. Northern Supermarket,

35-ost. Diet,

36-gata Vl. Nevskij, osttemplet,

38-ost. Skola.

I Leninsky-distriktet börjar de med 4:

41 st. Moiseeva,

42-st. Voroshilova,

44-st. 1905 års revolutioner

I Kominternovsky-distriktet börjar de med 5:

52-Moskovsky Avenue. 42-b,

53-ost. Monument till ära,

55-st. Löpband,

56-st. Kholzunova.

I den centrala regionen börjar de med 6:

61 st. Koltsovskaya, sluta. Tågstation,

62-st. Lomonosova, 114e, stopp. Institutet för genetik.

Butikens öppettider:

För köpare från 9 till 22-00

För personal från 8-15 till 23-00

Butiken fungerar i två skift: 1) från 8-15 till 22-00; 2) från 10-00 till 24-00.

Efter arbetsdagen transporteras personal.

Fördelar med att arbeta i företaget:

Varje sökande är registrerad i enlighet med Ryska federationens arbetslagstiftning;

Betald ledighet;

Betald sjukfrånvaro.

En anställd som har arbetat i 6 månader får en månadslöneökning med 500 rubel, en anställd som har arbetat i 1 år får 1 000 rubel, en anställd som har arbetat i 1,5 år får en löneökning med 1 500 rubel . Det är möjligt att arbeta deltid utanför schemat - på helger, som vikarie m.m.

På helgdagar (nyår, 1 juni) får barn gåvor. Kuponger till sanatorier och barnläger delas ut.

Tävlingar hålls för att fastställa titeln som bästa medarbetare, och vinnaren tilldelas biobiljetter. Det bästa av de bästa väljs också ut, som även tilldelas kontantpriser och värdebevis.

Tävlingar hålls mellan butiker och det delas ut kontantpriser till vinnande platser. Hela företagets liv återspeglas i tidningen.

Butikens organisationsstruktur.

Figur 1 visar butikens organisationsstruktur:

Figur 1 – Butikens organisationsstruktur.

Alla butiksanställda har ett kollektivt ekonomiskt ansvar.

UM – butikschef (gör beställningar av varor inom 5 arbetsdagar).

ZUM – biträdande butikschef (2 ZUM). De arbetar med personal, gör förfrågningar om ömtåliga varor och samlar in pengar.

PT – godsreceptionist. De tar emot varor och fungerar som biträdande varuhuschefer.

KZP – kontrollant av kassaområdet. Övervakar kassörernas arbete. De håller tidningar. De håller koll på betalningen.

OTZ är operatör för handelsgolvet.

Säljare – säljer varor inom avdelningarna matlagning, gastronomi, grönsaker och frukt.

Packare - packar viktat gods.

OG – lastaroperatör. Varorna lossas och levereras till försäljningsgolvet.

Ett ansvarsområde är en grupp varor som tilldelas en anställd där han utför sina funktionella uppgifter.

Funktionellt ansvar som är gemensamt för alla anställda:

1. kunskap om produktsortimentet;

2. kunskap om produktens egenskaper.

3. kontroll av varornas kvalitet och kvantitet;

4. Kontroll av genomförandetidsfrister.

5. förberedelse av varor före försäljning;

6. visning av varor;

7. upprätthålla renlighet på arbetsplatsen;

8. Hjälp till kunder vid val av produkt;

9. vänlig kundservice;

10. kontroll av prisnoggrannhet;

11. visuell spårning av handelsgolvet;

12. Åtgärder för att förhindra stöld i butiker.

13. deltagande i inventeringar.

Ytterligare ansvar för kassaövervakare:

1. Organisation av kassörernas arbete inom försäljningsområdet;

2. hjälpa kassörer att lösa problem;

3. Kunskap om konstruktion och driftregler för kassaregister (CCM).

4. journalföring;

5. kontroll av betalning för varor av kunder och butiksanställda.

Ytterligare arbetsuppgifter för kassapersonal:

1. kunskap om kassaregistrets utformning och driftregler.

2. Kunskap och strikt efterlevnad av betalningsregler från köpare;

3. kontroll över solventa monetära enheter.

Ytterligare ansvar för säljare och packare:

1. kunskap om konstruktion och funktion av elektriska vågar;

2. kunskap och efterlevnad av regler för kundtjänst;

3. kunskap och efterlevnad av regler och förordningar för produktförpackningar.

Operatörer och lastare har inget ytterligare ansvar.

Regler för inre ordning:

Redan klockan 8-10 ska det finnas en zoomansvarig, en merchandiser och en ordningsvakt i butiken. Kl 8-15 ska det vara 2 anställda i tjänst (endast med deras närvaro öppnar butiken). Kassörer och kassaapparater ska finnas på plats kl 8-20. All personal ska vara närvarande i butiken senast 08:30. Klockan 8:31 stänger butiksdörrarna och de som inte kommer i tid anses försenade. Kl 8-40 är det morgonmöte, närvaro kontrolleras, resultat från den gångna dagen diskuteras, planer görs för den aktuella dagen. Mötet varar inte mer än 10 minuter totalt. 8:50 går personalen till sina ansvarsområden och förbereder butiken för öppning. Klockan 9:00 öppnas butikens dörrar för kunder. Det är förbjudet att lämna butiken utan tillstånd under arbetstid. Allt som medarbetaren tar med sig ska vara undertecknat. Det är inte tillåtet att använda telefoner, det är inte tillåtet att prata förutom om arbetsämnen.

Personalen får 1 timme till lunch som kan delas upp i flera delar, innan avfärd vid hemkomst från lunch ska personalen även checka in. Det bör inte vara fler än 3 personer i rummet för att äta.

Butiken stänger 5 minuter senare. Efter att alla kunder har åkt kan medarbetaren göra sina inköp som betalas i kassan med en utestående check. Han lämnar sitt inköp i förrådet eller på bordet och går sedan tillbaka till försäljningsgolvet för att förbereda sitt ansvarsområde för nästa dag.

3. Studie av handel och tekniska processer: grundläggande affärsprocesser (transport, acceptans, lagring, förberedelse av varor för försäljning, visning på försäljningsgolvet, försäljning, uppgörelse med köparen) och deras inflytande på bildandet av utbudet och kvaliteten på sålda varor .

De huvudsakliga handels- och tekniska operationerna som utförs i butik nr 15 är: transport, mottagning, lagring, förberedelse av varor för försäljning, visning på försäljningsgolvet, försäljning, uppgörelser med kunder.

Transport av gods till CJSC “VISANT – Torg” butik nr 15 sker med vägtransport med stängt karosseri. Mottagning sker i partier, kvantitets- och kvalitetskontroll utförs tillsammans med kontroll av uppgifter i frakthandlingar. Vid mottagande av varor måste säljaren begära följande dokument från leverantören: ett intyg om överensstämmelse [bilaga 1], originalet eller en kopia bestyrkt av: innehavaren av originalcertifikatet, eller en notarie, eller ett varucertifieringsorgan som utfärdar certifikat; fraktdokument, som måste intygas av tillverkarens (leverantör, säljare) underskrift och stämpel som anger hans adress och telefonnummer; kvalitetscertifikat utfärdat av tillverkaren; namnet på den regulatoriska och tekniska dokumentationen i enlighet med vilken produkten tillverkades. För varor av animaliskt ursprung krävs ett veterinärintyg.

Lagring av varor är ett steg i den tekniska cykeln av varucirkulation från frisläppandet av färdiga produkter till konsumtion eller bortskaffande, vars syfte är att säkerställa stabiliteten hos de ursprungliga egenskaperna eller deras förändringar med minimala förluster.

Grunden för framgången för butik nr 15 är korrekt planering och ransonering av lagret, vilket säkerställer en oavbruten leverans till konsumenterna, förhindrar överskottslager och ökar deras omsättning.

Display är presentation av produkter på ett sätt som kan locka människor att göra inköp.

Vid visning av varor i butiken iakttas följande villkor:

1. Utförande av råvarukvarter;

2. överensstämmelse med mängden utställningsvaror;

3. bekvämlighet för köpare.

7 regler för att visa varor:

1. Attraktionskraft för köparen;

2. tillgänglighet för köparen;

3. Utställningen ska garantera varornas säkerhet.

4. Varorna ska placeras med hänsyn till lagringstemperaturförhållandena.

5. varor på försäljningsgolvet måste placeras med hänsyn till tidpunkten för försäljningen.

6. varje produkt har sin egen prislapp;

7. Det bör inte finnas några tomrum på kommersiell utrustning.

Tillverkarens märkning på varor måste innehålla:

1. Tillverkarens namn (juridisk adress, telefon).

2. Produktens namn.

3. kvantitet;

4. Tillverkningsdatum.

5. Villkor och villkor för genomförandet.

6. sammansättning;

7. närings- och energivärde;

8. GOST (statlig standard förenad på Rysslands territorium) eller TU (tekniska förhållanden);

9. streckkod (om tillgänglig).

Kvantitets- och kvalitetskontroll i butiken utförs enligt följande: acceptans utförs i närvaro av en säljare, assisterad av en lastaroperatör och en säljare. Kontrollen utförs kvantitets- och kvalitetsmässigt. Återstående försäljningsperiod i företaget är 1/3.

Förberedelse före försäljning (förbereda varor för försäljning) inkluderar: frisläppande av varor från behållare; förbereda behållare för försäljning av varor från dem; avlägsnande av föroreningar; eliminering av defekter; förpackning av varor; märkning

4. Studie av teknik för att identifiera varor med streckkoder (om sådana finns): anordningar för att applicera och läsa streckkoder; krav för placering av streckkoder på varor, behållare, förpackningar, etiketter, etiketter och dokument; krav på tekniska medel som används inom streckkodsteknik.

Kodning av varor är ett förfarande för att tilldela varor ett etablerat digitalt, alfabetiskt eller alfanumeriskt kodnummer.

Streckkod (BC) är ett varumärke som appliceras på en produkt eller dess förpackning i form av en streck eller digital symbol som läses av en skanner.

Streckkoder är en integrerad del av märkning av varor, inte bara av importerat utan också av inhemskt ursprung, som till utseendet representeras av en rektangel med kombinationer av mörka och ljusa ränder och digitala beteckningar.

Applikationsfunktion: närvaron av en streckkod är en förutsättning för export.

Fördelen med en streckkod är möjligheten att snabbt överföra information om en produkt via ett elektroniskt kommunikationssystem, d.v.s. Shk är ett effektivt medel för telekommunikation.

Lokal kod – produktens serienummer. Den lokala koden är enhetlig i hela nätverket och är individuell för varje produkt. En lokal kod tillämpas om: det inte finns någon streckkod på produkten (tillämpas på alla tillgängliga platser); streckkoden kan inte läsas (den appliceras över streckkoden); streckkoder skär varandra (LC:n appliceras tvärs över).

Det finns olika prislappar i butiken:

1. gigantisk;

2. dubbel;

3. stor;

4. medel;

5. liten;

6. cigaretter;

7. arneg (ARNEG);

8. ytterligare.

Information som ska finnas på prislappen: namn på handelsorganisationen; Produktnamn; tillverkare; Tillverkarens land; enhetspris; måttenhet; lokal kod; tillverkningsdatum för prislappen; Det finns en butiksstämpel på baksidan.

Prislappar byts ut i följande fall: smutsig; det har skett en omvärdering; har inte förändrats på länge (byter en gång i månaden); för ömtåliga varor byten vid ankomst.

Prislappar beställs från revisor (befattning, efternamn, lokal kod och antal stycken anges). En defekt eller utgången check raderas på en separat plats, i detta fall är det nödvändigt att meddela ZUM.

Returer av varor hanteras av ZUM. I butikerna på VISANT-torg CJSC kan varor inte bytas - köparens pengar returneras.

4. Analys av ett handelsföretags produkt- och tjänstepolicy: principer för bildande av produktpolicy, utbud av tjänster, analys av organisationssystemet och former för handelstjänster, förslag till rationalisering av produkt- och tjänstepolitiken.

Produktpolicyn för VISANT-Torg CJSC är utvecklad utifrån följande faktorer:

Efterfrågeläget och konsumenternas förväntningar;

Teknisk produktionskapacitet;

Tillgänglighet av analoger av varor på den avsedda marknaden.

Produktpolicyn förutbestämmer antagandet av ett av fyra alternativ:

1) modifiering av en befintlig produkt;

2) skapande av en ny produkt;

3) "som andra";

4) vägran av varorna.

För att effektivt introducera en produkt på marknaden måste följande beslut fattas:

Utveckla en produktmodell;

Välj ett produktbildskoncept, främst i "pris - kvalitet"-koordinaterna;

Bestäm det planerade konsumentvärdet för produkten i jämförelse med analoger;

Bedöm livsfasen för produkten och placera den.

Det måste understrykas att prover av en ny produkt helt enkelt behöver testas specifikt på målgrupper för konsumenter. I det här fallet är det bättre att ge en tekniskt komplex produkt för användning och testa den i en "stridssituation".

Krav på produkten.

Ur konsumentens synvinkel måste produkten vara:

Användbar, nödvändig, fördelaktig;

Godkänt pris för målgruppen;

Hög kvalitet;

Vacker, trevlig;

Bekväm att använda;

Prestigefylld;

En lönsam form av kapitalinvestering;

Känslomässigt trevlig, d.v.s. leverera mat till känslor genom hela den kommersiella processen, från uppfattningen av reklam till tacksamhet för köpet.

5. Studie och analys av layouten för ett handelsföretag, teknisk utrustning och teknisk utrustning på handelsgolvet och grovkök. Analys av visningsområdet på handelsgolvet för överensstämmelse med principerna för merchandising: layout av handelsgolvet, beräkning av utställnings- och exponeringskoefficienter, försäljningsmikroklimat, affärsatmosfär i hallen, principer för visning.

Varje återförsäljare har sitt eget, individuella utseende. Viktiga delar av den holistiska bilden av VISANT-Torg CJSC-butiken är:

Butikens läge och dess tillgänglighet för kunderna;

Arkitektonisk utformning av byggnadens fasad;

Bekväm intern layout;

Attraktiv interiör.

Grundprincipen för butikslayout är att maximera försäljningsgolvets yta genom användning av moderna lagerkontroll- och hanteringssystem eller genom att flytta en del av den tekniska verksamheten och arbeta utanför butiken. Huvudsyftet med layouten är att tvinga köparen att gå igenom hela butiken, titta på produkten och göra ett köp. I processen med att planera platsen för avdelningar i ZAO VISANT - Torg butik nr 15 på handelsområdet bör följande faktorer beaktas: bekvämlighet med arbetet för säljare; lönsamhet; förmågan att förhindra stöld; bekvämlighet för kunder i processen att flytta dem runt försäljningsgolvet och när de inspekterar varorna;

Följande butiksutrustning finns i försäljningsområdet till VISANT – Torg CJSC, butik nr 15:

1) PVK – mjukvara och datorkomplex. PC:n (systemenheten) är utrustad med butikens automatiserade arbetsplatsprogram för två PC-datorer - BM (butiksrevisor); PC – UM (butikschef).

POS-terminal (datorsystem – kassaapparat): PC och bildskärm.

Produkter i butiken säljs på flera sätt:

1. Med streckkod;

2. Enligt lokal kod - individuellt serienummer för produkten i sortimentsmatrisen;

Butiken är utrustad med streckkodsläsare (för avläsning av streckkoder på produkter).

2) Kylutrustning.

A) De är utrustade med automatisk avfrostning och detektorer. Frysbad – temperaturregim -20 °C. Produkterna lastas i frystankar upp till den röda linjen. Två gånger om dagen är det nödvändigt att kontrollera badrumstemperaturen, som bör vara -20 °C -18 °C. Temperaturen stiger när frysen tinar av automatiskt. Följande symbol "deF" visas på indikatordisplayen. På natten eller när strömmen är avstängd stängs baden med nattskyddande gardiner. Lagren övervakas ständigt, vilket registreras i kylutrustningens temperaturloggar.

B) Mediumtemperaturbad (med en temperatur från 0 till 8 ° C);

B) Kyldiskar (med temperaturer från 0 till +16 °C).

3) Våg: bordsskiva, golv (elektronisk), mekanisk (kontroll).

4) Staplare: hydraulisk vagn, manuell vagn.

Alla varor och all kommersiell utrustning i butik är upplagd och ordnad enligt godkända planogram.

6. Analys av kontrakts- och upphandlingsarbete: sammansättning av leverantörer; praxis att välja leverantörer, ingå avtal.

Genomföra inköp och beställningar.

Pyaterochka följer en öppen policy och ställer följande krav på leverantörer för att komma in i nätverket:

1. Alla Leverantörens produkter har ovillkorlig och konstant kvalitet.

2. Alla leverantörsprodukter som övervägs för introduktion i nätverket måste ta en ledande position inom försäljning i sin produktkategori.

3. Leverantörens logistik säkerställer oavbruten varurörelse.

4. Leverantören tillhandahåller Pyaterochka exklusiva villkor för leverans av varor.

Produktkrav:

1. Produkten har ovillkorlig och konstant kvalitet.

2. Produkten efterfrågas av köparen.

3. Produkten uppfyller kundernas och företagets priskrav.

4. Produkten har en streckkod.

5. Varorna levereras av Leverantören utan avbrott.

6. Varorna paketeras av Leverantören.

7. Varor ska transporteras till lagret på pallar.

Varornas förpackning ska tåla minst 5 överbelastningar.

I det långsiktiga arbetet har VISANT-Torg CJSC stärkt starka band med följande leverantörer:

Bageriprodukter:

1. OJSC brödfabrik nr 7;

2. OJSC Khlebozavod nr 2, etc.

Mjölkprodukter:

1. LLC "Erman", Moskva-regionen, Ramensky-distriktet, byn RAOZ;

2. Danone Industry LLC, Moskva-regionen. Tjechov-distriktet, byn Lyubuchany, str. Polevaya, 4;

3. OJSC "Firm Milk", Voronezh-regionen, Rossosh, st. L. Tolstoj och andra.

Konfektyr:

1. OJSC "Babaevsky Confectionery Concern", Moskva, st. Malaya Krasnoselskaja, 7;

2. JSC "Red October", Moskva, emb. Bersenevskaya, 6;

3. JSC "Voronezh Konfektyrfabrik" Voronezh, st. Koltsovskaya, 40;

4. Odintsovo Confectionery Factory LLC, Moskva-regionen, Odintsovo-distriktet, Malye Vyazemy, 20, etc.

Korv:

1. LLC EMPP "Anik", Voronezh-regionen, tätort. Anna, st. Michurina, 86;

2. JSC "Kalacheevsky Meat Plant", Voronezh-regionen, Kalacheevsky-distriktet, Prigorodny by, st. Promyshlennikov, 28;

3. 3JSC "Mikoyanovsky Meat Processing Plant", Moskva, st. Talalikhina, 41. och så vidare.

Under praktiken, efter att ha övervägt detaljerna i arbetet med VISANT-torg CJSC (Pyaterochka-butikskedjan), kan följande slutsatser dras:

Pyaterochka är den största ryska kedjan av stormarknader i ekonomiklass, vars huvudmål är att skapa det mest effektiva försäljningsnätverket i världen. Konsolidering leder till skapandet av ett företag - den absoluta ledaren inom rysk detaljhandel med en omsättning på cirka 3 miljarder dollar.

CJSC "VISANT - Torg" butik nr 15 planerar och normaliserar lagernivån rationellt, vilket säkerställer en oavbruten leverans till konsumenterna, förhindrar överskottslager och accelererar deras omsättning. En av huvudvillkoren för att attrahera leverantörer är ovillkorlig och konstant kvalitet.

För att öka effektiviteten hos Pyaterochka stormarknadskedja kan vi erbjuda följande:

Utöka utbudet av färdiga produkter;

Öka området för tvättstugor;

Organisera snabb leverans av förpackningsmaterial till förpackningsavdelningen.

Under villkoren för bildandet av en marknadsekonomi i vårt land är den viktigaste målparametern i en konkurrensutsatt miljö att säkerställa organisationens finansiella stabilitet baserat på optimering av bildandet och användningen av resurser.

I denna situation är rollen för effektiv förvaltning och planering av finansiella resurser avsevärt uppdaterad. Den ekonomiska välfärden för organisationen som helhet, dess ägare och anställda beror på hur effektivt och ändamålsenligt de omvandlas till fast kapital och rörelsekapital, samt till medel för att stimulera arbetskraften.

Med utvecklingen av marknadsrelationer blir finans den huvudsakliga typen av resurs, det är deras begränsning som börjar begränsa produktionen. I detta avseende ökar rollen för finansiell planering avsevärt, dess innehåll förändras, både hos företag och inom hela landets finansiella system.

Finansiell planering i moderna förhållanden är utformad för att förse reproduktionsprocessen med ekonomiska resurser som är lämpliga i volym och struktur och att välja de optimala riktningarna för deras distribution på grundval av finansiell analys, vilket är en metod för att bedöma och prognostisera den finansiella situationen för en organisation.

Övergången av den ryska ekonomin till marknadsrelationer bestämde objektivt behovet och relevansen av att studera formerna och metoderna för planering av finansiella resurser för organisationer, vilket satte rysk ekonomisk vetenskap till uppgiften att utveckla ett brett spektrum av teoretiska och tillämpade frågor relaterade till planering av finansiella resurser.

Ämnet för kursarbetet verkar vara mycket relevant idag på grund av det faktum att entreprenörer i en marknadsekonomi inte kan nå stabil framgång om de inte tydligt och effektivt planerar sina aktiviteter, ständigt samlar in och ackumulerar information, både om målets tillstånd. marknader och situationen på deras konkurrenter, samt om deras egna framtidsutsikter och möjligheter.

Syftet med arbetet är att studera vilken roll kortsiktig ekonomisk planering har i det övergripande systemet för att hantera en organisations ekonomiska resurser, samt att identifiera riktningar för dess förbättring.

För att uppnå målet ställs följande huvuduppgifter:

Överväg dess essens och betydelse av finansiell planering;

Studera principer, sammansättning och metoder för finansiell planering i ett företag;

Analysera systemet för långsiktig, aktuell, operativ ekonomisk planering av aktiviteter vid Pyaterochka LLC;

Identifiera brister och utveckla förslag för att förbättra ekonomisk planering hos Pyaterochka LLC;

Syftet med studien är aktiebolaget Pyaterochka, en del av butikskedjan med samma namn, vars huvudsakliga verksamhet är detaljhandel med livsmedel och konsumentvaror.

Ämnet för studien är processen att utarbeta, utföra och analysera kortsiktiga finansiella planer för Pyaterochka LLC.

Den teoretiska och metodologiska grunden för arbetet var vetenskapliga arbeten från inhemska och utländska ekonomer ägnade åt teori och praktik för att studera organisationers ekonomi och hantera finansiella resurser. Den är baserad på verk av Alekseev M.M., Balabanov I.T., Blanca I.A., Bocharova V.V., Kovaleva A.M., Kovalev V.V., Sheremet A.T. och andra.

1. Teoretiska grunder för finansiell planering i ett företag

1.1. Essens, betydelse, principer för finansiell planering i ett företag

Finansiell planering - (engelska, finansiell planering) är en typ av ledningsaktivitet som är förknippad med att fastställa företagets ekonomiska villkor för ett effektivt genomförande av dess planerade mål.

Syftet med finansiell planering är att tillhandahålla ekonomiska resurser (i termer av volym, användningsområden, objekt och tid) av reproduktionsprocesser i enlighet med planerade mål och marknadsförhållanden. Finansiell planering på ett företag är sammankopplad med planering av ekonomisk verksamhet och bygger på en affärsplan. Ekonomisk planering är ett system av långsiktiga, aktuella och operativa planer. På lång sikt bestämmer de de viktigaste finansiella indikatorerna och ger en ekonomisk bedömning av förändringar i den strategiska ordningen i företagets verksamhet. Den nuvarande planen säkerställer att alla delar av företagsplanen är kopplade till ekonomi. Samtidigt bör finansiell planering spela en aktiv roll, inte reduceras till att beräkna andra indikatorer i monetära termer. Först och främst organiserar de inverkan av finansiell planering på produktions- och försäljningssektorn för att utveckla en plan för produktion och försäljning av produkter som ger de bästa ekonomiska resultaten för företaget.

Under marknadsförhållanden är företagen själva intresserade av att realistiskt representera sin finansiella ställning idag och i framtiden. Detta är nödvändigt för det första för att lyckas i affärsverksamheten, och för det andra för att i rätt tid kunna fullgöra skyldigheter gentemot budgeten, fonder utanför budgeten, banker och andra borgenärer och därmed skydda sig från ekonomiska sanktioner.

Finansiell planering är en viktig del av företagets planeringsprocessen. Varje chef, oavsett hans funktionella intressen, måste vara förtrogen med mekaniken och innebörden av genomförandet och kontrollen av ekonomiska planer, åtminstone vad gäller hans verksamhet.

Vikten av ekonomisk planering är följande:

De planerade strategiska målen för företaget återspeglas i finansiella och ekonomiska indikatorer - försäljningsvolym, kostnad, vinst, investeringar, kassaflöden, etc.;

Standarder upprättas för att organisera finansiell information i form av finansiella planer och rapporter om deras genomförande;

De acceptabla volymerna av finansiella resurser som krävs för genomförandet av företagets långsiktiga och operativa planer bestäms;

Operativa ekonomiska planer skapar grunden för att utveckla och anpassa en företagsövergripande finansstrategi.

Utvecklingen av finansiella planer har en viktig plats i systemet med åtgärder för att stabilisera den ekonomiska förvaltningen av ett företag.

De huvudsakliga målen för ekonomisk planering är:

Säkerställa normal cirkulation av företagets medel, inklusive deras investeringar i reala, finansiella, intellektuella investeringar, ökning av rörelsekapital, social utveckling;

Identifiering av reserver och mobilisering av resurser för att effektivt använda företagets olika inkomster;

Respekt för aktieägares och investerares intressen;

Fastställande av relationer till budgeten, fonder utanför budgeten och högre organisationer; anställda i företaget;

Optimering av skattebördan och kapitalstrukturen;

Övervakning av företagets finansiella ställning, genomförbarheten av planerade operationer och situationer;

Att säkerställa en verklig balans mellan företagets planerade utgifter och inkomster enligt principerna om självförsörjning och självfinansiering.

Finansiell planering täcker de viktigaste aspekterna av ett företags finansiella och ekonomiska verksamhet, ger den nödvändiga kontrollen över bildandet och användningen av materiella, arbetskrafts- och monetära resurser och skapar förutsättningar för att stärka företagets finansiella ställning.

Baserat på målen för finansiell planering på ett företag kan det noteras att detta är en komplex process i flera steg. Finansiell planering omfattar ett antal inbördes relaterade stadier (obligatoriska villkor (komponenter) som är nödvändiga för en framgångsrik organisation av finansiell planering):

Analys av företagets finansiella ställning;

Prognostisera ekonomiska villkor för verksamheten under den planerade perioden;

Fastställande av finansiella mål;

Utveckling av alternativ, finansiella planindikatorer och val av det optimala alternativet;

Justering av individuella finansiella indikatorer i samband med andra uppgifter i affärsplanen

Produktion, program, kapitalkonstruktion, teknisk utveckling, etc.);

Kommunicera planuppgifter till avdelningar och ansvariga chefer; organisation av redovisning och kontroll över genomförandet av planen.

Den ekonomiska planen för en ekonomisk enhet är ett dokument som återspeglar volymen av intäkter och utgifter för medel, som fastställer företagets inkomstbalans och utgiftsområde, inklusive betalningar till budgeten för den planerade perioden. En finansiell plan är nödvändig för ett företag för att i förväg veta de ekonomiska resultaten av dess verksamhet och organisera den rationella rörelsen av finansiella resurser i enlighet med den valda finansiella strategin. Huvudmålet med att utarbeta en finansiell plan är att samordna de planerade kostnaderna för produktion och social utveckling av arbetskollektiv med företagets ekonomiska kapacitet.

Finansiell planering bygger på kunskap och användning av objektivt giltiga lagar och mönster formulerade av ekonomisk teori.

Låt oss överväga de viktigaste stadierna av ekonomisk planering (Fig. 1).

Figur 1 - Huvudstadier av finansiell planering i ett företag

Den första analyserar finansiella indikatorer för föregående period. För att göra detta använder de de viktigaste finansiella dokumenten för företag - balansräkning, resultaträkningar, kassaflödesanalyser.

De är viktiga för finansiell planering, eftersom de innehåller data för analys och beräkning av företagets ekonomiska resultatindikatorer och fungerar också som grund för att utarbeta en prognos för dessa dokument. Dessutom underlättas det komplexa analysarbetet i detta skede något av att bokslutsformen och de planerade finansiella tabellerna har samma innehåll. Företagets balansräkning är en del av de finansiella planeringsdokumenten och den rapporterande balansräkningen är den initiala basen i det första planeringsskedet.

Det andra steget innefattar utformningen av en allmän finansiell strategi på medellång sikt. Detta skede innebär utarbetande av grundläggande prognosdokument, såsom en balansräkningsprognos, resultaträkning, kassaflöde (kassaflöde), som avser långsiktiga finansiella planer och ingår i strukturen av en vetenskapligt baserad affärsplan för företaget.

I det tredje steget förtydligas och specificeras indikatorerna för prognostiserade finansiella dokument genom att utarbeta aktuella ekonomiska planer. I det här fallet handlar det i de flesta företag om processen att upprätta budgetar för ett kalenderår.

I det fjärde steget genomförs operativ ekonomisk planering genom att upprätta kreditplan, kassaplan och betalningskalendrar.

Den ekonomiska planeringen avslutas med det praktiska genomförandet av planer och övervakning av deras genomförande.

Finansiell planering bygger alltså på kunskap och användning av objektivt giltiga lagar och mönster formulerade av ekonomisk teori, den kan utföras centralt och decentraliserat. Finansiell planering är processen att utveckla och övervaka ett system med finansiella planer, som täcker alla aspekter av organisationens aktiviteter och säkerställer genomförandet av finansiell strategi och taktik under en viss tidsperiod.

1.2. Metodik för kortsiktig finansiell planering och dess roll i företagsledning

Beroende på prognosperioden för förflyttning av finansiella resurser är finansiella planer uppdelade i långsiktiga, strategiska (upprättade för tre, fem eller fler år); medellång sikt, årlig; operativ (utvecklad för en månad, 15 dagar, ett decennium, en femdagarsperiod). Tidpunkten för de planer som utvecklas avgör planeringsområdena.

Finansiell planering på ett företag inkluderar tre huvudsakliga delsystem: långsiktig finansiell planering; kortsiktig finansiell planering; operativ ekonomisk planering.

Vart och ett av dessa delsystem har vissa former av utvecklade ekonomiska planer och tydliga gränser för den period för vilken dessa planer utvecklas. Alla delsystem för finansiell planering är sammankopplade och utförs i en viss sekvens. Det inledande skedet av planeringen är att förutsäga huvudriktningarna för företagets finansiella verksamhet, utförd i processen för långsiktig planering. I detta skede bestäms uppgifterna och parametrarna för kortsiktig ekonomisk planering. I sin tur bildas grunden för utvecklingen av operativa ekonomiska planer just i skedet av kortsiktig ekonomisk planering.

Systemet för kortsiktig planering av ett företags finansiella verksamhet är baserat på den utvecklade finansstrategin och finanspolicyn för vissa aspekter av finansiell verksamhet. Denna typ av finansiell planering består i att utveckla specifika typer av nuvarande finansiella planer som gör det möjligt för företaget att för den kommande perioden bestämma alla källor för finansiering av dess utveckling, bilda strukturen för dess inkomster och kostnader, säkerställa dess konstanta solvens och även bestämma strukturen av företagets tillgångar och kapital vid slutet av den planerade perioden.

Resultatet av kortsiktig finansiell planering är utvecklingen av tre huvuddokument: en kassaflödesplan; resultaträkningsplan; balansräkningsplan. Huvudsyftet med att konstruera dessa dokument är att bedöma företagets finansiella ställning i slutet av planeringsperioden. Den nuvarande ekonomiska planen är upprättad för en period av ett år, uppdelad på kvartal, eftersom sådan periodisering följer lagstadgade rapporteringskrav. Aktuella ekonomiska planer för företagets affärsverksamhet utvecklas på basis av data som kännetecknar: företagets finansiella strategi; resultat av finansiell analys för föregående period; planerade volymer av produktion och försäljning av produkter, såväl som andra ekonomiska indikatorer på företagets verksamhet; ett system med normer och standarder för kostnaderna för individuella resurser som utvecklats på företaget; det nuvarande skattesystemet; det nuvarande systemet med avskrivningssatser; genomsnittliga ut- och inlåningsräntor på finansmarknaden m.m. För att upprätta finansiella dokument i processen med kortsiktig ekonomisk planering är det viktigt att korrekt bestämma volymen av framtida försäljning (volymen av sålda produkter). Detta är nödvändigt för att organisera produktionsprocessen och effektiv fördelning av medel. Som regel sammanställs försäljningsvolymprognoser för tre år, den årliga prognosen är uppdelad i kvartal och månader, och ju kortare prognosperioden är, desto mer exakt och specifik är informationen i den. För att kontrollera mottagandet av faktiska intäkter till bytesbalansen och utgifterna för tillgängliga finansiella resurser behöver företaget operativ planering, som kompletterar kortsiktig planering. Detta beror på det faktum att finansiering av planerade aktiviteter måste utföras på bekostnad av medel som företaget tjänar, vilket kräver effektiv kontroll över bildandet och användningen av ekonomiska resurser.

Faktoranalys av Pyaterochka LLCs verksamhet

Efter att ha analyserat den ekonomiska verksamheten i Pyaterochka-butiken avslöjades det att omsättningsnivån var problematisk i det aktuella handelsföretaget. Det är lägre än planerat, även om det under den granskade perioden på 3 år sker en märkbar ökning av omsättningen av varor.

Det är tillrådligt att göra en faktoranalys av handelns omsättning genom att beräkna och jämföra indikatorer och identifiera möjliga sätt att förbättra den.

Detaljhandelns omsättning bör studeras och bedömas både i löpande (försäljning) och i jämförbara priser. För att bestämma detaljhandelns omsättning i jämförbara priser är det nödvändigt att dividera dess faktiska volym för perioden från vilken priserna har förändrats med indexet för detaljhandelspriser på varor. När man gör en analys är det nödvändigt att fastställa hur detaljhandelns omsättning utvecklas, hur efterfrågan på varor tillgodoses, hur ett handelsföretag förbättrar strukturen för handelsomsättningen, säkerställer en ökning av andelen högkvalitativa varor i den, och aktivt påverkar bildandet av människors behov, smak och deras välbefinnande.

Tabell 6 - Faktorer som påverkar detaljhandelns omsättning och deras värden

Med hjälp av råvarubalansformeln kan du bestämma värdet på var och en av termerna. Mängden sålda varor kommer att vara lika med:

Nр = Nзн + Nп - Nв - Nзк.

Låt oss beräkna denna indikator:

Nр0 = 104,71 = 110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 (tusen rubel)

Nр1 = 112,96 = 115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 (tusen rubel)

För att mäta inverkan av varubalansindikatorer på handelns omsättning bör följande fem beräkningar göras:

1) Nzno + Npo - Nbo - Nzko = Npo

110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 104,71 (tusen rubel)

2) Nзн1 + Nп0 - Nв0 - Nзк0 = Nр

115,89 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 110,38 (tusen rubel)

3) Nznl + Npl - NbO - Nzko = Np

115,89 + 151,60 - 29,23 - 119,05 = 119,20 (tusen rubel)

4) Nznl + Npl - Npl - Nzko = Np

115,89 + 151,60 - 32,56 - 119,05 = 115,86 (tusen rubel)

5) Nznl + Npl - Npl - Nzkl = Npl

115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 = 112,96 (tusen rubel)

Med hjälp av en förenklad metod bestäms inflytandet av elementen i råvarubalansen på volymen av handelsomsättningen enligt följande:

första varulager -

115,89 - 110,22 = 5,67 (tusen rubel)

mottagande av varor -

151,60 - 142,78 = 8,81 (tusen rubel)

annat omhändertagande av varor -

32,56 - 29,23 = 3,33 (tusen rubel)

slutlager av varor -

121,95 - 119,05 = 2,90 (tusen rubel)

total avvikelse -

112,96 - 104,71 = 8,25 (tusen rubel)

Genom att jämföra indikatorerna för 3:e kvartalet 2013 och 3:e kvartalet 2014 kan man märka tillväxtdynamiken för alla de studerade elementen. Detta är både positivt och det har negativa konsekvenser. Indikatorn på annat omhändertagande av varor innebär alltså att varor under studieperioden antingen skrevs av på butikens bekostnad eller återlämnades till leverantören. Under ett handelsföretags normala funktion försöker de minska denna indikator till ett minimum.

Handelsomsättningen förändrades under inverkan av följande faktorer: prisernas inverkan, tillgången på arbetskraftsresurser och försäljningsarbetarnas arbetseffektivitet; skick och effektivitet i användningen av företagets material och tekniska bas.

Mängden handelsomsättning per anställd används som arbetsproduktivitet i handeln.

Tabell 7 - Branschomsättning, antal anställda och deras arbetsproduktivitet i en branschorganisation

Volymen av handelsomsättningen kan representeras av produkten av antalet anställda och arbetsproduktivitet (tabell 7):

1) Nр0 = 16 * 6,54 = 104,71 (tusen rubel)

2) Nр1 = 16 * 7,06 = 112,96 (tusen rubel)

För att bestämma inverkan på volymen av handelsomsättningen av det genomsnittliga antalet anställda och arbetsproduktiviteten gör vi tre beräkningar:

1) Х0 * В0 = Nр0

16 * 6,54= 104,71 (tusen rubel)

2) Х1 * В0 = Nr

16 * 6,54 = 104,71 (tusen rubel)

3) Х1 * В1 = Nр1

16 * 7,06 = 112,96 (tusen rubel)

Avvikelsen mellan volymen av detaljhandelsomsättningen för rapporteringsåret från basen bestäms som ett resultat av en ökning av den genomsnittliga dagliga omsättningen per anställd:

B1 - B0 = 7,06 - 6,54 = 0,51 (tusen rubel).

Avvikelser till följd av förändringar i medelantalet anställda tillämpas inte på grund av att det genomsnittliga antalet anställda under rapportåret jämfört med basåret inte har förändrats.

Beräkning av arbetsfaktorers inverkan på volymen av handelns omsättning kan också beräknas med hjälp av integralmetoden.

Påverkan av genomsnittlig daglig omsättning per anställd (produktion):

(tusen rubel.)

Från den beräknade analysen bör man dra slutsatsen att i denna butik är det värt att uppmärksamma omsättningen, som är föremål för säsongsvariationer. Du bör analysera butikens sortiment och förstå vilken volym av varor för vissa grupper som behöver beställas under en given säsong. Personalen på Pyaterochka LLC tvingas lämna tillbaka många varor till leverantören eller göra sig av med dem på grund av produktens osäljbarhet, vilket också negativt påverkar butikens omsättning. Tonvikten bör läggas på de produkter som är mest efterfrågade. Det finns situationer när dessa varor inte räcker till för kunder under perioder med hög försäljning.

En sådan analys av sortimentet skulle inte bara öka handelns omsättning på grund av stigande priser, utan också genom att öka försäljningsvolymen av varor.

Analysen visar också att det i denna butik är tillrådligt att använda olika kampanjer för att stimulera försäljning av varor under en lågkonjunktur. Det kan vara antingen kampanjer eller införandet av lojalitetskort, vilket skulle locka butiksbesökare.

Baserat på analysen av ekonomisk aktivitet och faktoranalys kan vi dra följande slutsatser:

1. företagets detaljhandelsomsättning ökar från år till år, dess tillväxttakt är acceptabel under dessa förhållanden - 7,88%;

2. en ökning av handelns omsättning har uppnåtts i nästan alla produktgrupper som handlas av företaget;

3. Ökningen av handelns omsättning uppnåddes huvudsakligen på grund av prisernas inflytande, såväl som genom effektiv användning av alla typer av resurser: varor, arbetskraft, etc.;

4. Det genomsnittliga butikslagret ökade med 5,15 % i början av perioden och med 2,44 % i slutet av perioden;

5. i butiken ökade omsättningen per anställd med 515,7 rubel/dag eller med 7,9%;

6. 2014 arbetade företaget aktivt med ytterligare inköp av varor från tillverkare och andra leverantörer;

7. Under 2014 ökade indikatorerna för produktens övergripande lönsamhet och nettovinstmarginalen jämfört med 2013;

8. Beloppet av företagets bruttoinkomst ökade med 2062,7 rubel/dag, detta uppnåddes främst på grund av en ökning av omsättningen;

9. Som ett sätt att stimulera försäljningen är det tillrådligt att införa rabatt- eller lojalitetskort;

10. Handelsomsättningen bör stimuleras under perioder av lågkonjunktur genom att hålla kampanjer eller stärka reklamkampanjer.

En analys av företagets verksamhet visade att det har tillräckliga finansiella resurser för att utöka sin verksamhet. Under marknadsekonomiska förhållanden är det nödvändigt att utöka utbudet av produkter som erbjuds genom att etablera relationer med Orenburg-leverantörer. Detta kommer att avsevärt utöka utbudet av varor som erbjuds befolkningen, särskilt eftersom dessa varor på denna lokala marknad redan har blivit kända och har lyckats etablera sig som varor av god kvalitet och till ett överkomligt pris, vilket kommer att återspeglas i tillväxten av inkomsten för den undersökta butiken.

I framtiden är det tillrådligt för Pyaterochka att utöka sin butiksyta genom ytterligare hyra, inte bara i staden Orenburg, utan också i Orenburg-regionen. Samtidigt har Pyaterochka LLC, som analysen visade, ett antal fördelar jämfört med sina huvudkonkurrenter (hög kvalitet på de erbjudna varorna, optimala försäljningspriser), vilket gör det möjligt för projektet att utöka handelsverksamheten för att genomföras till en hög organisatorisk och ekonomisk nivå.

Det viktigaste när man etablerar relationer med leverantörer på den lokala marknaden är inte priset på varor eller utrustning, utan kvaliteten på de varor eller utrustning som levereras. Kvaliteten på kundservicen, kundlojaliteten mot detaljhandelskedjan och följaktligen omsättningsnivån i framtiden beror till stor del på detta.

Det är mycket enklare och billigare för en kedjestruktur att öppna nya butiker än för vanliga Orenburg-företagare, vilket är det som behöver användas. Omfördelning av vinsten i hela nätverket för att utöka antalet butiker inte bara i stora städer utan även i små städer kommer att leda till att vinsten från butiker som efterfrågas av kunder i städer i hela regionen kommer att bli en order på storlek högre än kostnaderna. En annan fördel kommer att vara förskjutningen av konkurrenter på den regionala marknaden, vinna över köpare och utöka omsättningen av varor och, följaktligen, penningmängden i hela nätverket.

Detta tillvägagångssätt kommer att bidra till att minska transportkostnader, reklamkostnader, arbetskostnader, kostnader för hyra och underhåll av byggnader och inköp av utrustning om du använder Orenburg-leverantörer inte bara av varor utan också av utrustning och inventarier.

Kostnadsminskning kommer främst att ske på grund av en minskning av leveranstiden av varor från tillverkaren till detaljhandelskedjan. Om för närvarande varor från distributionscentret levereras till butiken inom 2-3 dagar, kommer butiken med leveranser från lokala leverantörer inte bara att vinna tid vid leverans, utan kommer också att få en ökning i vinst. Det kommer inte att finnas något behov av att bära varor i flera dagar, vilket i genomsnitt kommer att leda till en ökning av den genomsnittliga dagliga omsättningen med 1,5-3% eller med 3 600 rubel per dag. När du etablerar långsiktiga relationer kan detta ge butiken 1,2 miljoner rubel per år med extra vinst.

Butiken i fråga har möjlighet att utöka sin butiksyta med 85 m2 genom att hyra en del av en närliggande butik. Hyran är 600 rubel. för 1m2 per månad. Således kommer hyran att öka med 51 tusen rubel per månad, och ökningen av omsättningen per månad kommer att uppgå till 464,1 tusen rubel. Men samtidigt kommer det att bli nödvändigt att anställa ytterligare en säljkonsult. Hans lön kommer att vara 14 000 rubel per månad, vilket innebär att det fortfarande kommer att vara lönsamt för butiken att öka butiksytan, eftersom ökningen av omsättningen och följaktligen den erhållna vinsten per månad kommer att täcka ökningen av distributionskostnaderna .

Pyaterochka-kedjan har redan sådan erfarenhet. År 2012, i staden Voronezh, föreslog butik nr 49 företagsledningen att öka butiksytan med 73 m2. Efter att ha övervägt ett sådant förslag beslutades att hyra ytterligare yta och utöka försäljningsytan med villkoret att butiken skulle anlita ytterligare en försäljningskonsult, vilket gjordes. Vinstnivån i butiken ökade med 13,5 %. Kedjans ledning uppfattade positivt den ekonomiska effekten av denna typ av butiksförbättringar. Om vi ​​presenterar alla nödvändiga beräkningar är det troligt att kedjans ledning från februari 2015 kommer att tillåta butiken att öka sin butiksyta.

Att öka sortimentet och dess efterföljande anpassning med hänsyn till kundernas efterfrågan kan avsevärt öka konkurrenskraften för hela nätverket som helhet. Mindre pengar kommer att spenderas på inköp av varor i sig, varor kommer att levereras från lokala producenter till ett pris som är lägre än från andra ryska tillverkare, och kvaliteten kommer inte att vara sämre än de varor som erbjuds om långsiktiga avtalsrelationer upprättas.

Att öka kulturen för kundservice i allmänhet kommer att tillåta Pyaterochka LLC att öka lönsamheten för butiker och locka nya kunder, vilket också kan öka den förväntade omsättningen. Man planerar att införa rabattkort så att de kunder som trivs med att handla i en butikskedje kan bli stamkunder. Sådana kampanjer är effektiva på denna regionala marknad och kan i framtiden ge en ökning av både omsättningen för butiken som helhet och ökad lojalitet till Pyaterochka-kedjan.

Om vi ​​tar hänsyn till den ekonomiska effekten av att införa lojalitetskort och hålla kampanjer under perioder av lågkonjunktur, så ger sådana åtgärder i genomsnitt över sex månader cirka 8-9 % i Ural Federal District, enligt ministeriet för ekonomisk utveckling.

Lägg till. t/v = (112,97 tusen rubel * 180 dagar * 9%)/100 = 1830,11 tusen rubel.

Som beräkningen visade kommer den ekonomiska effekten av att införa kampanjer och rabattkort att uppgå till 1830,11 tusen rubel under sex månader.

Denna effekt kommer att uppnås i en stabil ekonomisk situation i landet. För närvarande är det inom en snar framtid värt att överväga denna möjlighet när de medel som investeras i reklamaktiviteter inte ger det önskade resultatet. Köpare kommer att försöka spara sina pengar genom att minska sina inköp. Detta har redan börjat påverka handelns omsättning negativt, jämfört med den genomsnittliga dagliga handelsomsättningen i december 2013, även om det jämfört med förra året, 2014 var en ökning med nästan 8 % för alla månader.

Enligt analytiker kommer trenden mot att minska utgifterna för livsmedelsprodukter för de flesta grupper av köpare att fortsätta; Pyaterochka-kedjan bör, liksom andra detaljhandelskedjor i Ryssland, vara beredda på en generell vinstminskning inom alla produktkategorier.

praxisrapport

1.6 Egenskaper för de viktigaste tekniska, ekonomiska och finansiella indikatorerna för verksamheten i CJSC Trading House "Pyaterochka" för 2011-2013.

Tillväxten av produktförsäljningen i värdetermer är en av de allmänna indikatorerna på ett handelsföretags ekonomiska effektivitet. Produktförsäljningen bedöms med hjälp av naturliga och villkorligt naturliga indikatorer, i enheter för arbetsintensitet och kostnad. Försäljningsvolymen kännetecknas av skeppade och sålda kommersiella produkter.

Tillväxten av produktionen av produkter (verk och tjänster) i värdetermer är en av de allmänna indikatorerna på produktionens ekonomiska effektivitet. Utbyggnaden av produktionen sker främst på grund av bättre användning av teknik och material samt ökad arbetsproduktivitet.

Produktproduktionen bedöms med hjälp av naturliga och villkorligt naturliga indikatorer, i enheter för arbetsintensitet och kostnad. Produktionsvolymen kännetecknas av brutto- och nettoprodukter, produktion av färdiga och kommersiella produkter, försäljning av skeppade och sålda kommersiella produkter. Tillväxttakten för produktionsvolymen och försäljningen av produkter och förbättringen av deras kvalitet påverkar direkt kostnadsbeloppet. Företagets vinst och lönsamhet. Därför är analysen av dessa indikatorer viktig.

Låt oss analysera försäljningsindikatorerna för produkter i Pyaterochka-butiken. Vi börjar analysen med att studera dynamiken hos sålda produkter och beräkna bas- och kedjetillväxttakten och stegen (tabell 2).

Tabell 2. Analys av produktförsäljningsvolym (i löpande priser)

Försäljningsvolymen av produkter från Pyaterochka 508-butiken till nuvarande priser ökade under 2009-2013. med 29252 tusen rubel. eller nästan 4 gånger. Intäkter från försäljning av produkter, verk och tjänster för 2013 uppgick till 30 703 tusen rubel, en ökning 2012 med 71,5%, 2013 - 70 029 tusen rubel, vilket är 30,4% mer än 2012 års nivå.

Genomsnittlig årlig absolut tillväxt = tusen rubel.

Genomsnittlig årlig tillväxttakt = (2,2)

Genomsnittlig årlig tillväxttakt = *100=138,8 %

Genomsnittlig årlig tillväxttakt = 138,8 - 100 = 38,8%. Under fem år ökade försäljningsvolymen av företagets produkter med i genomsnitt 38,8 %.

Tabell 3. Struktur för intäkter från produktförsäljning

Genomförandet av produktionsplanen för 2013 bedöms i tabell 4

Tabell 4. Analys av genomförandet av planen för produktion av kommersiella produkter för 2013

Analysen visade att företaget inte helt uppnådde de planerade resultaten.

Generellt sett underfyller företaget planen med 8,4 %, vilket tyder på otillräckligt arbete på försäljningsavdelningen.

Produktionen av produkter, och följaktligen deras försäljning, påverkas också av faktorer från tre huvudgrupper:

Företagets tillhandahållande av arbetskraftsresurser och effektiviteten av deras användning (produktion av arbetare, genomsnittligt årligt antal arbetare, arbetstidsfond);

Företagets tillhandahållande av anläggningstillgångar och effektiviteten av deras användning (produktion och kvantitet av utrustning, arbetstidsfond);

Företagets tillgång på råvaror och material och effektiviteten av deras användning (materialintensitet, kostnad för materialresurser).

Dessa faktorer kommer att analyseras i framtiden.

Långfristiga tillgångar, eller anläggningstillgångar, är investeringar för långsiktiga ändamål i fastigheter, obligationer, aktier, mineralreserver, joint ventures, immateriella tillgångar och andra. Strukturen för anläggningstillgångar förstås som förhållandet mellan kostnaden för enskilda grupper av fasta produktionstillgångar, som varierar beroende på graden och arten av den tekniska utrustningen hos byggorganisationer och deras specialisering.

Vinst är inte bara en generaliserad kostnadsindikator som kännetecknar resultatet av ett företags finansiella och ekonomiska verksamhet, utan också en verklig källa till kontanta besparingar.

Det skapar vissa garantier för företagets fortsatta existens, eftersom det är ackumuleringen av vinster som hjälper till att övervinna konsekvenserna av risken i samband med försäljning av varor på marknaden.

Strukturen för ett företags inkomst och resultat (vinst) kan analyseras baserat på data från resultatrapporten. Syftet med analysen är att fastställa andelen enskilda komponenter av balansräkningens vinst vid dess förekomst.

Olika aspekter av företagets produktion, försäljning, leverans och finansiella aktiviteter får en fullständig monetär bedömning i systemet med finansiella resultatindikatorer.

Under den granskade perioden från 2012 till 2013 inkluderade företagets vinst, förutom vinst från försäljning av produkter (arbete, tjänster), vinst från annan försäljning (rörelseintäkter och -kostnader) och icke-operativa intäkter.

När man analyserar företagets operativa verksamhet är det tydligt att rörelseintäkter och kostnader under 2013 ökade med 969 och 857 tusen rubel. jämfört med 2012. Men vi observerar ett överskott av dessa utgifter jämfört med intäkterna, och därför är rörelseresultatet negativt, som 2011 - 2012.

På företaget är det nödvändigt att överväga följande faktorer som säkerställer en ökning av vinsten från produktförsäljning: minska ledtiden för produktförsäljning; förbättring av ekonomiska, finansiella och kontraktuella aktiviteter; stärka produktion, arbetskraft och teknisk disciplin.

Detta kan säkerställas genom en ny organisationsstruktur som implementerar marknadsföringsstrategin.

Tabell 5. Ekonomiska resultat för 2010 - 2013, tusen rubel.

Lönsamhetsindikatorer är relativa egenskaper hos ett företags ekonomiska resultat och effektivitet. Lönsamhetsindikatorer kännetecknar företagets effektivitet som helhet, lönsamheten för olika verksamhetsområden (produktion, affärer, investeringar), kostnadstäckning etc. De karakteriserar affärsresultaten mer fullständigt än vinst, eftersom deras värde visar sambandet mellan effekten och tillgängliga eller använda resurser. Analysprocessen undersöker dynamiken hos lönsamhetsindikatorer och genomförandet av planen enligt deras nivå.

Beräkningen av lönsamhetsindikatorer presenteras i tabell 6.

Lönsamheten för produktionsverksamheten, baserat på värdena för vinst från produktförsäljning, uppgick till 6,8 % 2012, 5,1 % 2013 och 2,8 % 2012. Under 2013 ökade värdet på indikatorn kraftigt till 11,2 % på grund av ökade vinstvolymer.

Ökningen av försäljningens lönsamhet är förknippad med en ökning av volymen av företagets balansräkningsvinst. Avkastningen på försäljningen var 4,1 % 2013 och 8,4 % 2013. Den uppåtgående trenden beror på det faktum att försäljningsintäkterna växer varje år på grund av ökade priser, och det verkliga beloppet av balansräkningsvinsten hos företaget ökar.

Tabell 6. Analys av lönsamhetsindikatorer, %

Avkastningen på eget kapital och totalt kapital förändrades i samma riktning; 2013 observerade vi en nedgång i företagets lönsamhetsindikatorer på grund av en minskning av massan av vinster, och 2012-2013. - ökad avkastning på investeringen. Således observerar vi en förbättring av effektiviteten i Pyaterochka 508-butiken 2010-2013.

Slutsats: Pyaterochka är ett nätverk av bekvämt belägna mjuka lågprisbutiker för människor som fokuserar på att snabbt köpa kvalitetsprodukter nära hemmet till de lägsta priserna. Kedjan förbättrar ständigt sin service till kunderna och tar hand om kvaliteten på de varor som säljs.

Pyaterochka-butikerna fokuserar på allmänhetens intressen och sätter minimipriser för de mest populära varorna.

I slutet av nio månader 2014 ökade nettoomsättningen från Pyaterochka mjuka lågprisbutiker med 13,1 % jämfört med samma period förra året och uppgick till 232 300 miljoner rubel.

När man studerade nätverksmarknaden för detaljhandeln erhölls följande resultat:

Hushållskemikalier - 21%;

Mat - 36%;

Resten (hushållsapparater, tallrikar, kläder, skor) - 15%;

Hushållsvaror - 28 %

Som du kan se upptar tjänster för försäljning av livsmedelsprodukter ett ganska stort segment av marknaden, vilket är ett positivt resultat för organisationen, eftersom det innebär möjligheten till utveckling på denna marknad.

De huvudsakliga konsumenterna av dessa tjänster är privatpersoner.

Under 2013 ökade företagets bruttovinst kraftigt på grund av en minskning av kostnadsnivån till 8042 tusen rubel, men som ett resultat av den stora volymen av kommersiella och administrativa utgifter uppgick vinsten från försäljningen till endast 3576 tusen rubel.

Vinsten före skatt (balansräkningsvinsten) ökade med 1 010 tusen rubel och uppgick till 1 714 tusen rubel 2011, mot 731 tusen rubel. 2012. Under 2013 ökade företagets balansräkningsvinst med 1 667 tusen rubel. jämfört med 2012 års nivå.

Företagets nettovinst enligt tabell. 5 kännetecknar de ekonomiska resultaten av dess verksamhet. Dess storlek 2013 var 607 tusen rubel, 2012 - 1581 tusen rubel. eller cirka 34% av företagets totala bruttovinst, 2013 - 2706 tusen rubel.

Eventmarknadsföring som ett verktyg för marknadsföringskommunikation (med exemplet Art-Mix LLC)

Investeringsprojekt för att ersätta utrustning i plastfönstermonteringsbutiken hos Zarta LLC

De viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för företagets verksamhet ges i följande tabell...

Marknadsföring och dess roll

Marknadsundersökning på företaget

Låt oss överväga de viktigaste tekniska, ekonomiska och finansiella indikatorerna för PE Oparins verksamhet i dynamik för 2007-2009. (Tabell 4.1.). Tabell 4.1. De viktigaste tekniska, ekonomiska och finansiella indikatorerna för verksamheten i "PE Oparin" i dynamik för 2007-2009...

Marknadsundersökning av försäljningsmarknader

Nyckelindikatorer Indikatorer * 2008 2007 2006 2005 2004 (miljoner dollar...

Organisation och utveckling av grossistförsäljning

Data för analys är ungefärliga, eftersom huvudindikatorerna är sekretessbelagd information. "right">Tabell 2...

Abrau-Durso-företagets verksamhet kan kännetecknas av ett antal viktiga tekniska och ekonomiska indikatorer som ger en uppfattning om aktivitetens omfattning och volymen av de viktigaste resurserna som används av detta företag...

Projekt med åtgärder för att öka konkurrenskraften för LLC TD "Unitours", Moskva

Låt oss titta på tabell 2.2, som visar de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för TD Unitours LLCs verksamhet. Analysen genomfördes utifrån data för 2008, 2009 och 2010...

Detaljhandelns omsättning

Företaget "Sigma" LLC grundades i juni 1995. Inriktningen av dess verksamhet är detaljhandel och liten grossisthandel med produkter för service av hydrauliska system (vattenberedare, pumpar, pannor, etc.) och relaterade produkter...

Förbättra organisationens sortimentspolicy och dess inverkan på vinstgenerering

Kärnan och funktionerna i industriell marknadsföring

Historien om skapandet av det republikanska enhetsföretaget "Gomel Machine Tool Plant uppkallad efter S.M. Kirov" går tillbaka mer än 120 år. I sin moderna form är Gomel Machine Tool Production Association uppkallad efter S.M...

· Analys av verksamheten i kvalitetstjänsten · Slutsatser marknadsledning ekonomisk Kapitel 1. Allmänna egenskaper hos organisationen 1.1 Historia om utveckling, uppdrag, mål och mål Enterprise "IP Berezin E.N." grundades 1990...

Kärnan i organisationsledning

Finansiell analys är en viktig del av ekonomisk förvaltning och revision. Nästan alla användare av företags bokslut använder finansiella analysmetoder för att fatta beslut för att optimera sina intressen...

Företagets produktpolicy (med exemplet ZAO Alexandria)

Låt oss analysera den ekonomiska verksamheten i ZAO Alexandria. Med hjälp av Tabell 3.1 kommer vi att analysera volymen, intäkterna och produktionskostnaderna för 2008-2010. Tabell 3.1 - Volymanalys...

Marknadsledning med exemplet Orekhovo-Zuevsky Meat Processing Plant OJSC

Data för analys är ungefärliga, eftersom huvudindikatorerna är sekretessbelagd information. Tabell 2...

Systemet för operativ planering av finansiella aktiviteter består av att utveckla en uppsättning kortsiktiga planeringsmål för ekonomiskt stöd för de huvudsakliga riktningarna för företagets ekonomiska verksamhet. Operativ ekonomisk planering innefattar upprättande och genomförande av en betalningskalender, kassaplan och beräkning av behovet av ett kortfristigt lån. I processen med att upprätta en betalningskalender löses huvuduppgiften - organisera redovisningen av tidsförbindelsen mellan kassakvitton och företagets kommande utgifter.

Samtidigt bör man inse att en finansiell plan i slutändan är en uppsättning finansiella indikatorer som måste beräknas och förutsägas med hjälp av speciell teknik. Det slutliga resultatet av den finansiella planen är vanligtvis den beräknade balansräkningen för företaget, resultaträkningen och kassaflödesanalysen.

Budgetplaneringsmetoden, som har blivit utbredd i västerländsk praxis, ger acceptabel noggrannhet av finansiella prognoser, är utrustad med en enorm mängd metodologisk litteratur och en uppsättning tillämpade program, vilket i hög grad underlättar dess praktiska tillämpning. Trots den djupa utvecklingen av budgetplaneringsmetoden är den fortfarande underskattad i ryska företag; "sovjetisk ärftlighet" tar ut sin rätt här. Det slutliga målet med budgetplaneringsmetoden är att identifiera företagets finansieringsbehov vid den tidpunkt som återspeglas i den prognostiserade balansräkningen, bestämma storleken på obalansen mellan tillgångarna och skulderna i den prognostiserade balansräkningen, orsakad av reflektionen i den. av hela skalan av finansiella beslut för det kommande året.

2. Analys av det ekonomiska planeringssystemet

Pyaterochka LLC

2.1. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företaget

Låt oss överväga systemet för kortsiktig finansiell planering för företag med exemplet på en av Pyaterochka-stormarknaderna, som är en del av det allryska nätverket (företaget) av detaljhandelsbutiker Pyaterochka.

Pyaterochka LLCs huvudsakliga aktiviteter är:

Grossist- och detaljhandel, mellanhänder, handels- och utbytesverksamhet, marknadsföring med öppnande av egen handel och offentliga cateringföretag, organisation av alla typer av handel;

Andra typer av kommersiell verksamhet som inte är förbjudna och inte strider mot den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen.

Bolaget verkar utifrån stadgan (bilaga 1).

Figur 2 visar företagets organisatoriska och ekonomiska struktur.

Figur 2 - Organisationsstruktur för Pyaterochka LLC

År 2009 var det genomsnittliga antalet anställda i företaget 47 personer.

Av dessa: 1 direktör för stormarknaden, 2 ställföreträdare - kommersiell direktör och redovisningschef, 5 extra transportarbetare, 4 chaufförer, 2 butikshållare, 4 städare, 10 försäljningskassörer, 10 försäljningskonsulter, 4 försäljningschefer, 2 - ekonom-analytiker, 3 revisorer.

Medellönen för företagets anställda för 2010 är 7 291 rubel. Lönefondens andel av intäkterna är 13,4 %.

Medelåldern för arbetare är 38 år.

Utbildningsnivå för arbetare och specialister:

Arbetare med högre utbildning - 10,2 %

Arbetare med teknisk gymnasieutbildning -39,8%.

Arbetare med yrkesutbildning -40,2%.

På stormarknadens territorium hålls olika kampanjer varje vecka för kunder och kampanjer hålls med deltagande av promotorer.

För att organisera redovisning och skatteredovisning 2009, godkände en order för Pyaterochka LLC bestämmelsen "Redovisningspolicy för ändamålen med redovisning och skatteredovisning 2009", som avslöjar metoderna för att upprätthålla redovisning och skatteredovisning. Redovisning utförs av organisationens redovisningstjänst, under ledning av huvudrevisorn, i enlighet med federal lag av den 21 november 1996 nr 129-FZ "Om redovisning", förordningarna om redovisning och finansiell rapportering i Ryska federationen, godkänd genom order från Rysslands finansministerium daterad den 29 juli 1998 nr 34n, och förordningarna om PBU nr 1-19, godkända av Rysslands finansministerium.

Låt oss överväga de viktigaste trenderna i samhällsutvecklingen under de senaste tre åren.

I tabell 1 presenterar vi de viktigaste finansiella indikatorerna som sammanställts utifrån företagets finansiella rapporter (bilagorna 2-5).

Tabell 1 - Huvudsakliga finansiella och ekonomiska indikatorer för 2008-2010

Baserat på resultatet av arbetet för 2009 fick företaget en vinst på 9 724 tusen rubel, medan vinsten förra året var 12 342 tusen rubel. I samband med detta har bolaget för närvarande minskat sin affärsverksamhet, vilket har en otillfredsställande effekt på dess finansiella ställning. Under de senaste åren har denna organisation haft negativa trender i sin verksamhet och trots erhållna vinster har affärsaktiviteten minskat. Således sjönk intäkterna nästan 2 gånger under 2 år och uppgick 2009 till 182 903 tusen rubel. mot 293 590 tusen rubel. under 2007. Organisationen lyckas dock sänka kostnaderna i samma takt, vilket säkerställer vinsttillströmning.

Vinsten, även om den minskade, var inte så betydande och uppgick till 9 724 tusen rubel 2009. Det var en minskning av lagren av färdiga produkter och varor för återförsäljning med mer än tre gånger under de senaste 2 åren.

Avvecklingssituationen är ganska stabil - det finns praktiskt taget inga kundfordringar, eftersom denna organisation huvudsakligen ägnar sig åt detaljhandel.

Leverantörsskulder har varit oförändrade de senaste två åren och uppgår till 3 298 tusen rubel. och är av rent aktuell karaktär. Lönsamheten för sålda produkter och varor är 5,32 % och har inte förändrats nämnvärt under tre år.

Balansvalutan har halverats på tre år, vilket tyder på en minskad affärsaktivitet. Denna position för organisationen är förknippad med ökad konkurrens, främst med introduktionen av Proletarsky och Magnit stormarknader, där ett bredare utbud kombineras med låga priser.

Sammanfattningsvis kommer vi att ge en allmän bedömning av Pyaterochka LLCs finansiella och ekonomiska verksamhet för rapporteringsperioden, med hjälp av data från formulär nr 2 "Vinst- och förlustredovisning", som presenterar de viktigaste indikatorerna för de finansiella resultaten av företag: intäkter (netto) från försäljning av varor, produkter, arbeten, tjänster (minus mervärdesskatt, punktskatter och liknande obligatoriska betalningar); bruttovinst; vinst (förlust) från försäljning; vinst (förlust) före skatt; vinst (förlust) från ordinarie verksamhet; nettovinst (reporterad vinst (förlust) för rapportperioden).

Tabell 2 - Indikatorer för resultaten av Pyaterochka LLCs kommersiella verksamhet för perioden 2007-2009

fortsättning på tabell 2

Enligt tabell 2, under rapporteringsperioden, bidrog överskottet av organisationens inkomst, som uppgick till 182 903 tusen rubel, över dess utgifter till ett belopp av 149 362 tusen rubel, till nettovinsten för Pyaterochka LLC till ett belopp av 9 724 tusen rubel, vilket utan tvekan är positivt. Det angivna positiva ekonomiska resultatet av det undersökta företagets finansiella och ekonomiska verksamhet tyder på ett tillfredsställande arbete under 2009.

Så trots de negativa trenderna i organisationens verksamhet har Pyaterochka LLC en tillfredsställande finansiell ställning och har möjligheter att förbättra den.

2.2. Bedömning av Pyaterochka LLCs befintliga finansiella planeringssystem

Det ekonomiska planeringssystemet för Pyaterochka LLC bildades ursprungligen på grundval av moderna förvaltningsredovisningsmetoder. Den kommersiella direktören hanterar denna organisations ekonomiska planeringssystem.

De direkta utförarna är anställda på planerings- och analysavdelningen.

Deras ansvar inkluderar att genomföra aktuell och operativ ekonomisk planering.

Figur 3 visar det ekonomiska planeringsschemat som används i denna organisation.

Figur 3 - Finansiellt planeringsschema som används

Pyaterochka LLC

Verksamhetsområdet för den undersökta organisationen är detaljhandel med livsmedel. Det fanns praktiskt taget ingen konkurrensnivå när organisationen skapades. Den enda konkurrenten var Nikolsky-supermarknaden; men om Nikolsky från början var inriktad på personer med medel- och höginkomster, som så att säga var elit, så var Pyaterochka tänkt som en stormarknad i ekonomiklass som syftade till att sälja prisvärda varor för alla segment av befolkning . Inom denna sektor kommer den största konkurrensen från små butiker och små butiker.

Kortsiktig (pågående) ekonomisk planering genomförs direkt av planerings- och analysavdelningen och handlar om att utarbeta årliga planerade mål i form av budgetar.

Låt oss titta på huvudparametrarna för försäljningsbudgeten för de senaste 2 åren i Tabell 3.

Tabell 3 - Genomförande av försäljningsbudgeten för Pyaterochka LLC för 2007-2009

Enligt tabell 3 ser vi att planering av försäljningsvolymer främst handlar om att multiplicera med den planerade ökningen av försäljningsvolymer och därför finns det betydande avvikelser i faktiska data från de som planerats i budgeten.

Om 2008 mindre avvikelser på 5-10% registrerades, och som ett resultat, på grund av förändringar i strukturen för handelsomsättningen, uppfylldes den övergripande planen för organisationen med 97%, var avvikelserna 2009 ganska stora. För vin- och vodkaprodukter och drycker uppfylldes planen således endast med 52 %. Man kan dock inte undgå att notera den betydande ökningen av försäljningsvolymer över de planerade indikatorerna för konfektyr och mejeriprodukter (36,2-47,7%). Detta faktum tyder på att när de planerar strukturen för handelns omsättning, utgår de från den nuvarande situationen förra året, utan att bedöma de externa faktorerna i konkurrensmiljön. Som ett resultat ledde dessa utelämnanden till genomförandet av planen med endast 74,2 %.