Projektledning - vad är det? Fördelar och nackdelar. Projektkoncept. Projektansats i ledningen Projektansats

Matyushok S.V.,
kandidat för ekonomiska vetenskaper,
Direktör för ryska Goetzpartner
Fomina A.V.,
doktor i ekonomiska vetenskaper,
Generaldirektör för JSC Central Research Institute Elektronika
Khrustalev E.Yu.,
doktor i ekonomiska vetenskaper,
professor, ledande forskare
Central Economics and Mathematics Institute of the Russian Academy of Sciences
Ekonomisk analys: teori och praktik
34(385)-2014

Artikeln utforskar möjligheterna med projektansatsen för strategisk ledning och ökad produktivitet, konkurrenskraft och innovation hos moderna kunskapsintensiva industriföretag. Det noteras att med tillväxten av globaliseringsprocesser i ekonomin och med ökad konkurrens, inte bara på lokala utan också på globala marknader, ökar kraven på ledningskvalitet kontinuerligt och företagens förmåga att kontinuerligt övervaka resultaten av sina aktiviteter blir allt viktigare. Genom att anpassa sig till dessa förändringar i den yttre miljön ändrar företag sin struktur och förvandlas till superstora transnationella företag som är engagerade i olika verksamhetsområden, ofta helt orelaterade till varandra. Ledningssystemet ställs inför allt mer komplexa uppgifter: förutom att reglera och bygga funktioner i en affärsenhet eller flera liknande, är det nödvändigt att bygga kommunikation och funktionalitet i dussintals olika affärsenheter.

Författarna noterar att det i modern ekonomisk vetenskap inte finns någon tydlig klassificering av de viktigaste metoderna för företagsledning. Men om man förblir i positionen för ett systemiskt tillvägagångssätt för förvaltning, kan sådana huvudsakliga tillvägagångssätt särskiljas: strukturella, funktionella, process-, situations- och projektansatser. Harmoniseringen av projekt- och processmetoder spelar en viktig roll för att öka företagens effektivitet. Artikeln formulerar tre huvudsteg som måste genomföras för att säkerställa en harmonisk kombination av företagets process- och projektverksamhet: utveckla en struktur för företagets operativa verksamhet; skapande av mekanismer för att implementera processer i projektform; användning av mekanismer för enhetligt projektgenomförande.

Lösningen på många produktionsproblem ligger inom området strategisk projektledning, vars mål är att översätta företagets strategi till en integrerad investeringsportfölj av projekt och program, samt att hantera lösningen av företagets strategiska mål på nivån genomförandet av enskilda projekt.

Under förhållanden av osäkerhet eller inkonsekvens av val kommer frågor relaterade till bildandet av ett system av kriterier och bedömningar för att säkerställa en livskraftig och balanserad portfölj av projekt, med hänsyn till organisationens strategiska mål, investeringsattraktionskraft och projektrisker, till främre del.

Sedan slutet av 1990-talet - början av 2000-talet. De flesta internationella företag går från traditionella hierarkiska strukturer till plattare, snabbare, mer lyhörda och smidigare horisontella strukturer baserade på team och projekt som snabbt kan anpassa sig till dynamiskt föränderliga marknader och teknologier. Den sista delen av artikeln analyserar framgången med att använda projektmetoden av ett antal ledande utländska företag.

Introduktion

Varje industriföretag är ett komplext ekonomiskt dynamiskt system som omvandlar de resurser som används i produktionen (energi, råvaror, material, maskiner, arbetskraft, information) till varor och tjänster. Ett system (från annan grekisk - en helhet som består av delar; en koppling) är en uppsättning element som står i relationer och förbindelser med varandra, vilket bildar en viss integritet, enhet. Frågan om syftet med existensen av ett komplext dynamiskt system är den centrala frågan för dess forskning. Huvudmålet för alla komplexa system, inklusive ett ekonomiskt, är självbevarande och utveckling, vilket ökar effektiviteten i dess funktion. Målet för ekonomiska system kan uttryckas i termer av ekonomisk effektivitet (maximal vinst eller inkomst, minimikostnader, lönsamhet, arbetsproduktivitet, resursintensitet, etc.). Men från den allmänna teorin om system är det känt att syftet med existensen av vilket system som helst får sitt slutgiltiga uttryck endast från positionen för ett system på högre nivå. Därför är det yttersta syftet med existensen av ett ekonomiskt system existensen av mänskligheten. Men om syftet med mänskligheten är dess existens, då är den naturliga frågan: varför är denna existens nödvändig?

Naturligtvis ligger svaret på denna fråga utanför ramen för denna studie. Men för det logiska slutförandet av systemet med mål och en djupare förståelse av innebörden av existensen av ekonomiska system, är det användbart att veta svaret på denna fråga. "Mänsklighetens existens", säger V.A. Ufimtsev - är ett sätt att skapa, bli och utveckla ett mer avancerat system för informationsbehandling, det hypotetiska, framtida systemet som mänskligheten borde skapa och kommer att skapa, precis som biologiskt liv födde sinnet."

Komplexa dynamiska system bibehåller sig själva och ökar sin effektivitet avsevärt genom att ändra struktur och funktion genom anpassning eller genom att använda styr- och optimeringstekniker. Anpassning är systemets reaktion på förändrade egenskaper hos omgivningen i riktning mot att nå ett mål. Komplexa sociala system, som faktiskt nästan alla levande system och vissa artificiella system, bevarar sig själva på grund av den avancerade reflektionen av verkligheten, på grund av förutseende och prognoser av yttre påverkan. System som har en så proaktiv visning av verkligheten använder management som en av de viktigaste metoderna för självbevarelsedrift och för att öka deras effektivitet.

Med tillväxten av globaliseringsprocesser i ekonomin och med ökad konkurrens inte bara på lokala utan också på globala marknader ökar ständigt kraven på ledningskvalitet, företagens förmåga att kontinuerligt övervaka de praktiska resultaten av sin verksamhet, i första hand effektivitet och överensstämmelse med sina strategiska mål, blir allt viktigare. Förutom att konkurrensen ökar, finns det en omfattande komplikation av tillverkade produkter. Teknikerna blir mer kunskapsintensiva, produkterna blir innovativa, tjänsterna blir ultrasnabba.

Genom att anpassa sig till dessa förändringar i den yttre miljön ändrar företag sin struktur och förvandlas till superstora transnationella företag som är engagerade i olika verksamhetsområden, ofta helt orelaterade till varandra. Ledningssystemet ställs inför allt mer komplexa uppgifter: förutom att reglera och bygga funktioner i en affärsenhet eller flera liknande, är det nödvändigt att bygga kommunikation och funktionalitet i dussintals olika affärsenheter. Detta kräver utan tvekan enorma förvaltningskostnader, kunskap och införande av nya ledningstekniker. Ashby's Law of Requisite Variety, formulerad av den engelske forskaren William Ross Ashby och som slår fast att mångfalden i styrsystemet inte bör vara mindre än mångfalden i det hanterade systemet, blir mer relevant än någonsin för teori och praktik inom företagsledning.

Teoretisk grund för att använda projektansatsen

Inom modern ekonomisk vetenskap finns det ingen tydlig klassificering av de viktigaste metoderna för företagsledning. Men om man förblir i positionen för ett systemiskt tillvägagångssätt för förvaltning, kan sådana huvudsakliga tillvägagångssätt särskiljas: strukturella, funktionella, process-, situations- och projektansatser.

Den strukturella ansatsen förutsätter att varje företag som system har en struktur, dvs. består av element (avdelningar, verkstäder, sektioner, team, avdelningar etc.) som kan och bör hanteras, befogenheter och ansvar fördelas mellan dem och deras verksamhet samordnas. Det strukturella tillvägagångssättet bygger på användningen av olika typer av organisationsstrukturer i företaget, huvudsakligen hierarkiska. Aktivitetsledning utförs enligt strukturella element, kopplingar mellan vilka och samordning av aktiviteter etableras genom deras chefer (avdelningsdirektörer, verkstadschefer, avdelningar, sektioner). Ett strukturellt tillvägagångssätt för att leda en organisation möjliggör samordning av aktivitetselement och interaktion mellan dem. Det innebär användning av decentralisering, arbetsfördelning, kontrolltäckning och andra sätt att öka effektiviteten i produktionsprocessen.

Det är värt att notera att användningen av ett strukturellt förhållningssätt till företagsledning i sin rena form blir allt mer sällsynt i den moderna världen.

Det funktionella tillvägagångssättet säkerställer interaktionen av systemelement med varandra och med den yttre miljön, bestämmer vilken roll ett visst systemelement eller process spelar i förhållande till helheten. Det funktionella angreppssättet säkerställer en optimal utformning av organisationsstrukturen och definierar gränserna mellan avdelningarna utifrån principen om funktionsområden. När man skapar ett funktionellt tillvägagångssätt, postuleras en initial uppsättning standardfunktioner, som är ytterligare detaljerad och knuten till ett specifikt företag, dess tjänster och divisioner. Det funktionella tillvägagångssättet är baserat på idéerna och principerna för den klassiska eller administrativa skolan för management, vars grundare anses vara den franske teoretikern och utövaren av management, grundaren av den klassiska skolan för management Henri Fayol (1841-1925).

Processmetoden är en naturlig utveckling av den funktionella metoden. En process, eller driftsätt, visar en förändring i systemtillstånd. Processkontroll hänvisar till kontrollen av rörelsen av material i tid och rum, omvandling av råmaterial först till halvfärdiga arbetsstycken och sedan till färdiga produkter, medan operationsanalys studerar arbetarnas och maskiners aktiviteter vid omvandling av produkten.

Funktioner och processer kan inte existera isolerade från varandra. Resultatet av funktions- och processansatserna är den samtidiga utformningen av organisationsstrukturen (funktionella områden) och ordningen för interaktioner inom denna struktur (processer). Till viss del måste dessa tillvägagångssätt tillämpas parallellt.

Det situationella tillvägagångssättet förklarar egenskaperna hos ett företags organisationsstruktur som ett öppet system genom detaljerna i dess anpassning till den interna och externa miljön. Situationslagen formulerades först i början av 1920-talet. Den amerikanska upptäcktsresanden Mary Parker Follett (1868-1933). Hon hävdade att effektiviteten i chefsarbetet beror på chefens kunskapsnivå och hans efterlevnad av situationens krav. Som ungdom på 1950-talet. Tack vare den engelska forskaren Joan Woodwards empiriska forskning förvandlades det situationella tillvägagångssättet till ett inflytelserik teoretiskt koncept, som syntetiserade redan existerande begrepp baserade på systemteori. På 1970-talet med hjälp av teorin om öppna system, såväl som resultaten av praktisk forskning, empiriska och statistiska data, gavs ett betydande bidrag till bildandet av ett nytt koncept som förklarade egenskaperna hos organisationsstrukturen genom funktionerna i dess anpassning faktorer i den inre och yttre miljön. Dessa faktorer inkluderade den teknik som användes, miljöns tillstånd och organisationens storlek. Slutligen var uppgiften att beskriva en algoritm för att konstruera en struktur som skulle vara optimal och bäst uppfylla kraven i en specifik situation.

Projektansatsen som en riktad metod för att forma framtida system är en slags fortsättning på processansatsen, det är dock inte processen som sätts i spetsen utan projektet som huvudproduktion, innovation och konkurrerande affärsenhet. Under de senaste decennierna har begreppet "projekt" använts i stor utsträckning, inte bara av ingenjörs-, teknik- och konstruktionsspecialister, utan också av ekonomer, chefer, finansiärer, entreprenörer, politiker, vetenskapsmän för att implementera idéer och visioner för framtiden, uppnå uppsatta mål och uppnå effektiva resultat med insyn i utgifterna för alla resurser i processen att utveckla sin verksamhet. Projektansatsen används också för utländskt ekonomiskt samarbete för att genomföra investeringsprojekt utomlands eller inom landet med utländska partners.

Projektansatsen används i projektorienterade företag: industri, forskning, konsultverksamhet, byggande, etc. Den kan i princip användas i vilket företag som helst som kräver riktade förändringar i systemet för utveckling och utveckling av nya typer av produkter och tekniska processer, ombyggnad av produktion, byggande av anläggningar m.m.

Huvudprincipen för att konstruera en projektstruktur är begreppet inte funktioner eller processer, utan ett projekt - skapandet av en ny och som regel enstaka, icke-repeterande produkt, till exempel utvecklingen av en ny produkt, skapande och implementering av en ny teknik, utveckling och utveckling av en mineralfyndighet, etc. ., som kräver komplexa aktiviteter och säkerställer kontinuerligt integrerande och samordnande inflytande under strikta begränsningar av tid, kostnader och kvalitet på arbetet.

När du introducerar en projektansats för företagsledning bör du vara uppmärksam på alla pågående projekt, eftersom de passerar genom alla avdelningar, involverar alla tjänster och är fokuserade på det slutliga resultatet. Chefer börjar hantera projekt och strukturera dem på det sätt som företaget behöver dem.

Fördelarna med en projektledningsstruktur är:

• hög flexibilitet;
• hög personalmotivation;
• utveckling av innovativ verksamhet;
• minskning av antalet ledningspersonal jämfört med hierarkiska strukturer.

Inledningsvis var projektets tvärfunktionella struktur typisk för forskningsföretag inom det militärindustriella komplexet (MIC), men med globalisering, ökad konkurrens och en förkortning av varornas livscykel började det bli populärt bland industriella offentliga och privata företag .

Moderna företag använder huvudsakligen funktionella och processuella metoder för förvaltning. Användningen av projektansatsen har precis börjat spridas bland stora internationella företag, som redan får påtagliga fördelar av det. Vid första anblicken är processen och projektansatserna väldigt nära. Projektmetoden är faktiskt en utveckling av processmetoden, men har ett antal betydande skillnader.

För att identifiera de huvudsakliga skillnaderna mellan ett projekt och en process är det nödvändigt att hänvisa till definitionen av den senare. En affärsprocess är en logisk serie av ömsesidigt beroende åtgärder som använder en organisations resurser för att skapa och erhålla, inom en överskådlig eller mätbar-förutsägbar framtid, ett slutresultat som har värde för kunden eller företaget självt. Den största skillnaden mellan en affärsprocess och ett projekt är dess förmåga att upprepas eller reproduceras över tid. Projektet är unikt i sin inkarnation.

Men enligt en världsberömd expert, en specialist på projektledning för utveckling av innovativa produkter, VD för Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, är tillväxten av modern produktion omöjlig utan anpassning (förenande) av det tillverkade produkt till varje enskild kunds individuella krav, vilket faktiskt suddar ut gränsen mellan ett projekt och en process, eller funktion hos en separat produktionsenhet. Varje instans av en process blir så speciell att det är vettigt att implementera det i projektform.

Professor vid University of Applied Science Vorarlberg (Österrike) W. Kremser föreslår införandet av en flexibel, processorienterad projektledningsorganisation som är bäst lämpad för småföretagens begränsade kapacitet. Särskilda ansträngningar bör göras för att så långt det är möjligt integrera projektledningsprocesser i affärsprocessutvecklingen av kärnverksamheten.

En mycket djupgående analys och specifika praktiska rekommendationer gavs av R. Gareis, professor vid University of William and Mary i USA, om organisation, analys, mognadsbedömning, omstrukturering och ledning av affärsprocesser i ett projektorienterat företag . Huvudtanken med hans arbete är att ju mer moget ett projektorienterat företag är på att hantera affärsprocesser, desto mer stabila och goda resultat kommer det att få när det hanterar projekt och program.

Många företagsprocesser kan byggas upp som separata projekt. För att göra detta är det nödvändigt att överväga klassificeringen av affärsprocesser som bygger på två baser: möjligheten att ändra företagets produktlinje och möjligheten att anpassa produktlinjen för att möta konsumenternas krav.

I enlighet med denna klassificering kan alla företag delas in i fyra grupper för att ge exempel på möjligheten att använda designmetoden i processer.

Naturligtvis måste du förstå att uppdelningen av företag i fyra segment är godtycklig. Faktum är att i varje företags verksamhet, i en eller annan grad, finns flera, eller till och med alla fyra grupper av processer, närvarande. Ett exempel är stora transnationella företag (Siemens, Toyota, General Electric), där enskilda divisioner tillhandahåller olika tjänster till varandra både för att skapa och sälja slutprodukten och för att säkerställa att divisionerna fungerar normalt.

Harmoniseringen av projekt- och processmetoder spelar en viktig roll för att öka företagens effektivitet. Ett av de allvarliga hindren för genomförandet av projektledning är den oundvikligen åtföljande omfördelningen av inflytandesfärer i företaget på både mellan- och högre ledningsnivå. Med funktions- eller processansatser var chefen ansvarig för att lösa specifika uppgifter, byggde upp lämpliga processer och tilldelade personer att utföra dem. Genom att implementera en projektansats kan liknande problem lösas mer effektivt. Men samtidigt bör "ägandet" av en del av processen eller vissa enskilda stadier av processen övergå till andra människor - från funktionella chefer till projektledare. För att säkerställa företagets hållbarhet är det nödvändigt att definiera formella regler för existensen av process- och projektaktiviteter.

För att organisera en projektansats är det nödvändigt att ta hänsyn till att projektledare är mycket frestade att organisera ledningen på ett sätt som är bekvämt för dem på grund av uppgifternas unika karaktär. Men om varje projektledare agerar enligt denna princip kommer detta oundvikligen att leda till organisatoriskt och ledningsmässigt kaos i företaget. Lösningen på detta problem ligger också i skapandet av en företagsstandard som definierar en uppsättning ledningsprocedurer och enhetliga regler för deras stöd och användning, oavsett användningen av process- eller projektmetoder.

Utifrån dessa överväganden kan vi formulera tre huvudsteg som måste genomföras för att säkerställa en harmonisk kombination av företagets process och projektaktiviteter.

Steg 1. Utveckling av strukturen för företagets operativa verksamhet. Huvuduppgiften för detta steg är en formell beskrivning av den organisatoriska och funktionella strukturen för affärsprocesser, där alla funktioner i företaget och deras huvudsakliga utförare ska belysas. Ofta, som en del av detta skede, genomför chefer en partiell omstrukturering av affärsprocesser för att eliminera överflödiga eller duplicerade funktioner och lägga till saknade.

Steg 2. Skapande av mekanismer för att implementera processer i projektform. Detta steg består av flera delsteg, inklusive:

• bygga alternativa alternativ för implementering av processer;
• anpassning av företagets ledningssystem till genomförandet av projekt;
• regelverksbildning för samspel mellan processägare och projektledare.

Steg 3. Skapande av mekanismer för enhetligt genomförande av projekt. Det är i detta skede som jämställdhet mellan projekt och processer skapas. Projekt förlorar sin aura av exklusivitet, deras genomförande blir vardagligt, rutinmässigt.

De processer som krävs för att genomföra projekt är grupperade och beskrivs i form av rutiner. Dessa processer tilldelas en egen chef, som övervakar deras effektivitet, korrekta utförande och utveckling.

Byggandet av projektorienterade företag uppnås främst genom uppbyggnaden av matrisorganisationsstrukturer, vilket utan tvekan kräver speciella budget- och redovisningssystem.

En speciell roll i att kombinera ett företags process och projektaktiviteter spelas av utvecklingen av företagsprojektledningsstandarder, som inkluderar metoder och standarder för kvalitetsledning. För kvalitetskontroll är det faktiskt inte så mycket själva processen som är viktig, utan resultatet och uppnåendet av målet.

Att använda en projektansats för att implementera strategisk ledning och förändring i industriföretag

Ett modernt projektorienterat företag kännetecknas av att se genom ett ”projektprisma” på alla typer av aktiviteter. Ledningskonturer som process-, finans- och personalledning korsar varandra nära projektledningskonturen, vilket är ett allmänt accepterat faktum och officiellt inskrivet i PMI RMBOK-standarderna. Andra styrslingor har precis börjat användas i projektorienterade företag. För närvarande är de mest intressanta områdena strategisk och företagsledning.

Genom att implementera företagets strategi och anpassa sig till ständiga förändringar i den yttre miljön ställs företagsledaren inför problemet att mest effektivt hantera förändringar (både interna och externa). Med en stel och reglerad företagsledningsstruktur är det extremt svårt att snabbt reagera på nya situationer, därför innebär strategisk ledning en förändring inte bara i strategiska syn på företagets utveckling, utan också i själva ledningsprocessen, baserat på ett projekt närma sig.

Med sådan ledning betraktas varje område av företagets verksamhet, och ofta dess mindre strukturella enheter, som separata projekt. Ett exempel är ett företag som tillverkar rullande materiel och planerar att lansera ett gjuteri för bilramar. Inom klassisk förvaltning kommer en utvidgning av produktionen endast innebära att ytterligare en funktion tillförs den övergripande förvaltningsprocessen (gjutning). Med ett projektbaserat tillvägagångssätt kommer båda produktionerna att behandlas som två separata projekt med helt olika processer.

Olika välrenommerade publikationer publicerar statistik som visar att en betydande del av de investeringar som avsatts av företag för utveckling används ineffektivt. I många fall är detta en direkt följd av otillräcklig uppmärksamhet på projektens förhållande till företagets strategi. Således, enligt material från Forbes, Fortune, Meta Group:

• mindre än 10 % av företagens strategier genomförs effektivt;
• 40 % av investeringarna har ingenting att göra med strategiska mål;
• 60 % av organisationerna kopplar inte sina projekt till strategier;
• avkastning på investeringen antas, men då sällan motiverad;
• 90 % av organisationerna utarbetar rapporter endast om kostnadsindikatorer.

Enligt uppgifter från en global studie av American Management Association:

• endast 3 % av toppcheferna tror att deras företag är framgångsrika i att implementera företagsstrategier;
• De flesta toppchefer (62%) medger att deras organisationer bara strävar efter denna effektivitet.

Lösningen på dessa problem ligger inom området strategisk projektledning, vars mål är att översätta företagets strategi till en integrerad investeringsportfölj av projekt och program, samt att hantera lösningen av företagets strategiska mål på nivå med genomförande av enskilda projekt.

Metodologiskt leder dessa fynd till en utvidgning av standard "trippel" designbegränsning och förvandlar den till en "pyramidal" restriktion (Fig. 1).

Vanligtvis ställs projektledaren inför den så kallade trippelrestriktionen, som kan representeras med hjälp av G. Kerzners projekttriangel, som visar förhållandet mellan projektets hanterade parametrar: tid, materialresurser och projektets omfattning eller omfattning. (kvalitet).

Den pyramidala begränsningen av ett projekt indikerar att utöver de direkta resultaten av projektet, bör dess initiativtagare i första hand ägna sig åt de effekter som är förknippade med att uppnå företagets strategiska mål. Efterlevnaden av projektets fjärde begränsning (efterlevnad av strategin) kan endast kontrolleras om företaget har en utvecklad och formaliserad strategi som definierar de viktigaste utvecklingsprioriteringarna och dess kvantitativa indikatorer.

Genom att använda strategiska projektledningsverktyg kan du:

• effektivisera allokeringen av investeringar för olika affärsändamål;
• se till att de relevanta investeringsprogrammen och projekten kan genomföras, med tanke på den befintliga interna kapaciteten och de yttre omständigheterna.
• eliminera subjektivitet från beslutsfattande;
• omstrukturera portföljen i händelse av ekonomiska förändringar;
• snabbt identifiera de investeringar, program och projekt som bör utvecklas först, och vice versa, som bör avbrytas.

Projekt är alltså inte bara ett sätt att organisera verksamhet (latin operation - action) som inte kan genomföras inom organisationens normala verksamhet, utan i moderna företag fungerar de också som ett sätt att implementera strategi. Projekt genomförs utifrån en eller flera strategiska överväganden:

• marknadens krav (Blue Stream-gasledningsprojektet som svar på den växande gasmarknaden i Turkiet);
• företagets behov och krav (ett projekt för att skapa ytterligare produktionskapacitet för att behålla marknadspositionen på marknaden);
• kundkrav (projekt för byggande av en ny transformatorstation för strömförsörjning till ett nytt bostadsområde);
• vetenskapliga och tekniska framsteg (projekt för införande av en produktionslinje för robotbilar vid JSC AVTOVAZ);
• lagkrav (oljeraffinaderier moderniserar sina anläggningar för att uppfylla Euro 5-standarderna).

Investeringsprojekt spelar en särskild roll i genomförandet av företagets strategi. Problemet med att välja investeringsprojekt i ett modernt företag är extremt akut. Felaktigt val av projekt leder antingen till ineffektiv användning av investeringar, eller till och med till fullständig förlust av investeringar (uppsägning av projekt på grund av otillräckliga kvalifikationer hos sponsorer eller projektledare).

Projektet kan eller kanske inte är mer eller mindre förenligt med företagets strategi, kan eller kanske inte har stöd från den nuvarande ledningsgruppen, och kanske inte har ekonomiska eller mänskliga resurser. I moderna företag beror situationen med att välja ett projekt på positionerna hos individer eller grupper inom företaget som använder makt och administrativa resurser för att nå sina mål. Alla dessa faktorer har en betydande inverkan på effektiviteten i investeringsanvändningen.

Under dessa förhållanden av osäkerhet eller inkonsekvens av val kommer frågor relaterade till bildandet av ett system av kriterier och bedömningar för att säkerställa en livskraftig och balanserad portfölj av projekt, med hänsyn till organisationens strategiska mål, investeringsattraktionskraft och projektrisker, till förgrunden.

Effektiviteten av att tillämpa projektmetoden i industriföretagens kärnverksamhet: utländsk erfarenhet

Sedan slutet av 1990-talet - början av 2000-talet. De flesta internationella företag går från traditionella hierarkiska strukturer till plattare, snabbare, mer lyhörda och smidigare horisontella strukturer baserade på team och projekt som snabbt kan anpassa sig till dynamiskt föränderliga marknader och teknologier.

Ett exempel på en sådan förändring är Siemens AG, ett tyskt multinationellt företag verksamt inom områdena elektroteknik, elektronik, energiutrustning, transport, medicinsk utrustning och belysningsteknik, samt specialiserade tjänster inom olika områden av industri, transport och kommunikation. Företagets huvudkontor finns i Berlin och München.

Företaget har funnits sedan början av 1990-talet. började gå bort från en hierarkisk struktur till förmån för en processstruktur, genom att använda företagsmodeller för mognadsprocesser för att förbättra operativa prestanda. I slutet av 1990-talet. Bolagets högsta ledning insåg att företaget är på toppen av utvecklingen av processmetoden och att införandet av nya tillvägagångssätt för ledning krävs.

Oro över avsaknaden av snabba förbättringar inom projektledning, förändring och innovation för att ytterligare förbättra verksamheten och stärka positionerna på internationella marknader ledde till beslutet att implementera ett Management Successful Projects (MSP)-system.

För dessa ändamål skapades en grupp internationella specialister, ledda av Joe Sopko, en medlem av Siemens Corporate Research och Siemens Corporate Technology. Målet för gruppen var att analysera ledningseffektiviteten för enskilda affärsenheter och utveckla mekanismer för att öka ledningens mognad för företaget som helhet.

År 2000 startade projektet och under två år genomförde gruppen många intervjuer, analyser, förhandlingar och enkäter för att ta fram en plan för att införa en effektivare förvaltning.

Som ett resultat av det utförda arbetet drogs slutsatser om vad som hindrade en effektiv förvaltning:

• otillräcklig efterlevnad av strategiska företagsmål;
• De flesta initiativ genomfördes som processer snarare än projekt eller program;
• otillräcklig kontinuerlig förbättring av organisatoriska komponenter;
• brist på nödvändiga organisatoriska förändringar i den processbaserade företagskulturen.

Företaget behövde ett systemskifte från att förbättra och förbättra processer till att förbättra och förbättra projekt och program. Processledaren kunde inte alltid utvärdera effektiviteten av sitt arbete, eftersom vissa processer inte hade vinst- eller kostnadsställen, medan ett projekt eller program alltid har minst ett element: vinst eller kostnad. Detta gör det lättare för projektledaren att utvärdera effektiviteten i sitt arbete.

Under 2007 testades MSP-riktlinjerna i ett företagspilotprojekt i den amerikanska elindustrin. Tillsammans med en grupp specialister genomförde Joe Sopko ett antal specialutbildningar i företaget och utbildade mer än 100 specialister.

Efter att ha implementerat MSP-systemet visade företaget följande resultat:

• kundnöjdheten ökade med 5 %;
• beräknad marginal (jämfört med planerat) ökade med 6% av försäljningen;
• Projektgenomförandetiden minskade med 3 %.

Vid en första anblick kan siffrorna tyckas inte övertygande, men glöm inte att företagets effektivitetsnivå vid det här laget redan var på en hög nivå.

För närvarande använder de flesta av företagets affärsenheter en projektledningsmetod. Mer än 60 % av företagets intäkter under 2011 kom från projektorienterade divisioner inom företaget.

Användningen av ett projektorienterat tillvägagångssätt hos Toyota gör det möjligt för Toyota, enligt Edward Fern, att utarbeta sin design, organisera produktionen av komponenter, organisera montering och erbjuda den till kunder på bara elva månader från det att det allmänna konceptet av en ny bilmodell, medan det hos General Motors tar fyra år. Toyotas metodik för kostnadsoptimering, överensstämmelse med målkostnader och produktkvalitetskontroll gör att den kan erbjuda marknaden nya produkter till lägre kostnader snabbare än sina konkurrenter, vilket ger den mycket större vinster.

Ett övertygande argument som bekräftar effektiviteten i projektansatsen är dynamiken i förändringar i aktiekurser jämfört med S&P 500-index.

Den relativa förändringen i S&P 500-index och Siemens aktiekurs sedan 2006 visas i fig. 2. Trots den globala finanskrisen var bolagets aktiekursdynamik nästan alltid högre än index. Från och med oktober 2012 var aktierna 31 % högre än de var i början av 2006, medan index bara steg 13 % under samma period. Detta faktum kan fungera som ett övertygande bevis på effektiviteten av projektansatsen i företaget.

För att bekräfta effektiviteten av att använda projektansatsen kommer vi att överväga förändringar i aktiekursen för de 10 största internationella företagen som använder projektansatsen i förvaltningen (baserat på detta kommer vi att bygga ett index över projektorienterade företag (POC).

Sex av tio projektorienterade företag från 1 januari 2006 till 1 oktober 2012 uppvisade en betydande ökning av kapitaliseringen (Fig. 3), flera gånger högre än S&P 500-index (500 av världens största företag). Fyra företag uppvisade dock negativ aktiekursdynamik, vilket främst beror på förändringar i konkurrensmiljön (IBM stärkte sin position på informationsteknologimarknaden jämfört med HP; Siemens började konkurrera hårdare med GE, etc.).

Baserat på dessa data, konstruerade författarna POC-indexet med hjälp av den viktade genomsnittsprincipen. Överlägsenheten av avkastningen för POK-index jämfört med S&P 500 är uppenbar (Fig. 4). När man analyserar dessa företag bör man skilja ut aktierna i Apple, som har visat extremt dynamisk tillväxt sedan 2009 på grund av företagets introduktion av nya produkter som efterfrågas på marknaden. En investering i POC skulle ha överträffat en investering i S&P 500 mellan januari 2006 och oktober 2012 med 50 % (utan Apple) och 130 % (med Apple).

En av huvudindikatorerna när man analyserar lönsamheten för aktier (index) är förhållandet mellan lönsamhet och risk:

Sharp Ratio = Index Er / Varians

I engelsk litteratur kallas denna indikator Sharp Ratio; den förekommer inte i rysk litteratur. Detta förhållande visar avkastningsenheten per riskenhet för indexet.

Efter att ha genomfört en statistisk analys erhölls följande resultat (se tabell).

Enligt Sharp-kvoten visade POC en avkastning på 0,81 % per 1 % risk (exklusive Apple-aktier) och 1,52 % avkastning per 1 % risk inklusive Apple-aktier. S&P 500-indexet visade en avkastning på 0,68 % per 1 % risk.

Tabell 1. Resultat av statistisk analys

Erfarenheten av effektiv förändringsledning med hjälp av en projektansats hos Boeing Corporation är vägledande. Förändring har varit en traditionell ledningspraxis på Boeing Corporation nästan sedan det grundades av William Boeing 1916. Under första världskriget fick Boeing Airplane Company sin första betydande order på 50 sjöflygplan. I början av 1920-talet. Den amerikanska arméns höga befäl insåg luftfartens roll i militära angelägenheter. Det här är Boeings bästa timme. Dess modell 15 jaktflygplan (prototypen av moderna stridsflygplan) inledde en era av nästan obestridd överlägsenhet för företagets produkter på den militära flygplansmarknaden. Samtidigt lyckades företaget på transport- och postmarknaden. Men antitrustlagarna från 1934 förbjöd flygbolag att samtidigt vara ägare till transport- och postföretag. Bolaget var uppdelat i tre delar: United Air Lines (flygtransport), United Aircraft och Boeing Aircraft Company (flygplanskonstruktion på USA:s öst- respektive västkust). På 1930-talet Boeing skapade den legendariska B-17 bombplanen. I slutet av kriget hade produktionen av dessa flygplan utökats, med mer än 350 bombplan som tillverkades varje månad. På 1950-talet Boeing utvecklade de första jetbombplanen, B-47 Stratojet och B-52 Stratofortress (som blev en symbol för det kalla kriget). Under samma period utvecklades världens första jetpassagerarflygplan, Boeing 707, och tio år senare bredkroppspassagerarflygplanet Boeing 747.

På 1990-talet. Som ett resultat av geopolitiska förändringar och globaliseringen av flygindustrins marknader har företaget inte bara förlorat, utan också förbättrat sin konkurrensposition. Företaget är först i branschen med att skapa ett heltäckande datorstödt designsystem, vilket gör att det kan minska tiden som krävs för att designa nya modeller och förbättra kvaliteten på produkterna.

Bolagets strategiska mål är att uppnå globalt ledarskap inom flyg- och rymdområdet senast 2016. Fusions- och förvärvsprojekt spelar en viktig roll för att uppnå detta mål. 1996 absorberade Boeing-företaget Rockwell Dynamics, som producerade militär- och rymdutrustning som en del av Rockwell International Corporation, och lite senare McDonnell Douglas-företaget.

Företagets ledningsstruktur visas i fig. 5.

Boeings projekt i Ryssland är ganska framgångsrika. Detta är ett vetenskapligt och tekniskt centrum (STC), såväl som designcentret för Boeing-företaget i Moskva, en unik testbänk i Zhukovsky, inköp av titan från Verkhnesalda metallurgiska produktionsorganisation VSMPO Avisma för produktion av civila flygplan, ett joint venture mellan VSMPO-AVISMA och Boeing - Ural Boeing Manufacturing för bearbetning av titanstansningar för Boeing 787 Dreamliner-flygplanet, deltagande i utvecklingsprogrammet för regionalflygplan Sukhoi Supeijet 100.

Således säkerställde ständiga förändringar baserade på projektansatsen hos Boeing hög operativ effektivitet och globalt ledarskap för företaget. Nästan 75 % av världens civila flygplansflotta tillverkas av Boeing. Företaget levererade 462 civila flygplan 2010, vilket uppnådde sitt årliga mål på 460 flygplan. 530 beställningar inkom. Boeing Civil Aircrafts orderbok ökade till 3 443 flygplan. Antalet anställda i företaget är mer än 162 tusen personer. Bolagets intäkter under 2010 ökade med 152%, nettovinsten uppgick till 3,31 miljarder dollar.

Det finns växande exempel på innovativ projekt- och programledning i Japan för att möta framväxande globala behov av hållbar utveckling och accelererad infrastrukturleverans i utvecklingsländer. Under de senaste åren har koreanska, västeuropeiska och till och med kinesiska företag förskjutit japanska företag på globala marknader. För att övervinna den ständiga nedgången av den japanska närvaron på den globala marknaden har japansk industri och regeringen återigen lanserat nationella projekt och program för att öka konkurrenskraften.

Japan Railways Corporation, ett före detta statligt ägt företag, tillkännagav hösten 2009 att de skulle exportera sitt berömda Shinkansen bullet train-system som ett integrerat paket av relaterad utrustning, civil infrastrukturteknik, kontrollsystem och allmän kunskap om driftledning. . Japanska företag som är intresserade av att exportera höghastighetståg har siktet inställt på USA (13,7 tusen km), Vietnam, Brasilien, Kina (16 tusen km) och några andra länder. Den japanska regeringen främjar smarta nätprojekt på den globala marknaden. Nyckeln till att skapa ett smart elnät är den smarta kombinationen av energiteknik, affärskunskap och smarta IT-lösningar, vilket möjliggör bildandet av affärskonsortier av kraftverk och GG-företag (till exempel Fuji Electric Company och Fujitsu Limited) eller joint ventures från divisioner av ett företag - kraftverk och IT-divisioner (till exempel Hitachi, Ltd). Produktionen av solenergisystem anses vara ett lovande projekt. Den globala efterfrågan på solceller kommer att öka med 502 % mellan 2008 och 2020. Det förväntas att kostnaden för solceller kommer att halveras till 2020, och andelen solenergi och vindkraftverk kommer att nå 40 % av EU:s energimarknad. Photonics Research Institute vid Keio University (Tokyo, Japan) tillkännagav lanseringen av ett program för att kommersialisera nästa generation av direkta virtuella kommunikationsprodukter baserade på fiberoptiska plastkablar med hjälp av nya fotoniska polymerer och högprecisions superbreda skärmar. Målet med programmet är att kommersialisera Gigahouse-modellen inom fem år efter 2010 och fånga marknaden för 10 miljarder dollar inom direktkommunikationsbranschen. Indiens och Japans regeringar främjar projektet att skapa en industrikorridor från New Delhi till Mumbai som ett mellanstatligt samarbetsprogram. Den totala investeringen i programmet uppskattas till cirka 90 miljarder USD. Projektet, som lanserades 2009, syftar till att bygga ett Global Manufacturing and Trade Center i Indien. Den japanska gruppen JGC Corporation föreslår att bygga en smart och grön framtidsstad i Maharashtra, som bygger på företagets omfattande erfarenhet av projektplanering och implementering, leverans av social och miljömässig teknik och Yokohamas kommuns prestanda som en modern stad. Naturligtvis kommer genomförandet av dessa projekt att bidra till att öka den japanska industrins konkurrenskraft och förbättra dess effektivitet.

Slutsats

Analysen gör att vi kan dra slutsatsen att projektorienterade företag uppvisar större intäkter per riskenhet jämfört med branschgenomsnitt.

Förutom fördelarna med ett ledningssätt är projektorienterade företag mindre riskfyllda under en kris. Utöver de direkta fördelarna med projektansatsen finns det även ett antal indirekta sådana, uttryckta i den juridiska strukturen, där varje företagsprojekt är uppdelat i en separat juridisk enhet. Denna åtgärd gör det möjligt för dig att effektivt utvärdera de ekonomiska indikatorerna för varje juridisk enhet separat och attrahera finansiering för varje projekt utan regress eller med minimal vändning till holding(moder)bolaget.

Naturligtvis är projektfinansiering dyrare än företagsfinansiering, men i en kris, vid underlåtenhet att uppfylla sina skyldigheter gentemot borgenärer, är endast ett projektbolag föremål för konkurs, och inte hela innehavet. Utöver krisen kan varje enskilt företag även ställas inför miljömässiga, tekniska eller juridiska risker som innebär betalning av böter. I det här fallet bidrar den separata strukturen i verksamheten också till att minska regressanvändningen på holdingbolaget. Detta är naturligtvis en viktig fördel med projektansatsen för att skapa och leda företag. Med tanke på fördelarna med projektansatsen använder utländska företag den i allt högre grad för att minska riskerna med sin operativa verksamhet och, som ett resultat, för att öka kapitaliseringen.

Litteratur

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Ekonomiska strategier för utveckling av radio-elektroniska industriföretag under perioden efter krisen. M.: Kreativ ekonomi, 2011. 512 sid.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Metodik för organisatorisk och ekonomisk utveckling av kunskapsintensiva industrier. M.: Nauka, 2010. 367 sid.

3. Alekseev N. Förändringsledning i en tid utan mönster. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Moderna metoder för att hantera teknisk utveckling. M.: Rosspan, 2001. 272 ​​s.

5. Batkovsky A.M. Prognos och modellering av innovativ utveckling av ekonomiska system. M.: OntoPrint, 2011. 202 sid.

6. Drucker F. Peter Effektiv företagsledning. M.: Williams, 2008. 224 sid.

7. Ilyina O.N. Ett systematiskt förhållningssätt till projektledning i en organisation. M.: Kreativ ekonomi, 2012. 208 sid.

8. Matyushok S.V. Projektansatsens roll för att öka industriföretagens ekonomiska effektivitet. M.: RUDN, 2013. 22 sid.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Problem med att utveckla en nationell investeringsstrategi under förhållanden av finansiell instabilitet // Nationella intressen: prioriteringar och säkerhet. 2009. Nr 6. S. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Modellmotivering för innovativ utveckling av den kunskapsintensiva sektorn i den ryska ekonomin // Ekonomisk analys: teori och praktik. 2013. Nr 9. P. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Organisatoriska och ekonomiska metoder för att bilda moderna företagsstrukturer // Ekonomisk analys: teori och praktik: 2011. Nr 45. S. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Projektledning i praktiken av ett modernt företag. M.: Olimp-Business, 2006. 350 sid.

Tills nyligen, när vi pratade om ett projekt, menade vi ritningar och uppskattningar på vilka något kunde byggas, och vi förknippade ledningen med "ledning" - arbetskollektiv, verkstäder etc. men nu, i samband med övergången till marknadsekonomi, reviderar vi många koncept och termer, nya koncept kommer in i våra liv, ganska testade i länder med marknadsekonomi - Projektledning. Hittills har många likställt projektverksamhet med produktionsverksamhet, med fokus på skala.

Faktum är att skillnaden mellan processerna i produktion och projektaktiviteter ligger i skillnaden i essensen av dessa typer av aktiviteter: grunden för projektaktiviteter är skapandet av en unik produkt (tjänst) och den existerar så länge det tar för att få det slutliga resultatet. Målet med produktionsaktivitet är att skapa en standardprodukt (tjänst), som inte har en förutbestämd färdigställandetid och endast bestäms av närvaron och storleken på efterfrågan.

Det är nödvändigt att skilja mellan projektets mål och projektprodukten (produkter eller tjänster) som skapas eller produceras som ett resultat av projektet.

Projektmål är det arbete som behöver göras för att producera en produkt med specificerade egenskaper. Produktmål är de egenskaper och funktioner som projektets produkter ska ha.

I effektivt organiserade produktionsaktiviteter är alla processer entydigt och strikt reglerade, men i projektaktiviteter, på grund av den första funktionen, är projektledningsprocessen inte 100 % reglerad, eftersom det är nödvändigt att identifiera skillnaderna i varje projekt i enlighet med mängd nyhet, unikhet och innovativitet.

Fig.1.1 Processdiagram över produktionsaktiviteter

I projektaktiviteter är processer organiserade som slutna: men stängda inte i ett cirkulärt mönster, utan i en cyklisk spiral, där korrigerande data, efter analys av transformationsprocedurerna, från processutgången matas till ingången. På grundval av vilka korrigerande åtgärder organiseras, vilket leder till utveckling och förbättring av processen.

Projektledning fokuserar på både specialiserad och tvärprofessionell kunskap.

Specialkunskap omfattar de områden inom vilka projektet genomförs (byggande, innovation, miljö och annan kunskap). Projektledning, deras metoder och verktyg låter dig:

• -utveckla och motivera konceptet för projektet;
• -utvärdera projektets effektivitet med hänsyn till riskfaktorer och osäkerhet;
• -utföra en förstudie av projektet och utveckla en affärsplan för projektet (affärsplan);
• - genomföra systematisk planering av projektet i alla faser av projektets livscykel (Project Life Cycle);
• - utveckla en projektuppskattning (Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) och Project Budget);
• - välja ut projektledare genom ett anbudsförfarande;
• -förbereda och ingå leveransavtal;
• -organisera ett optimalt upphandlings- och leveransförfarande;
• -organisera genomförandet av projektet, inklusive val av det så kallade ”Project Management Team”.
• - säkerställa effektiv kontroll och reglering, samt hantering av förändringar som är oundvikliga under genomförandet av projektet;
• -organisera effektiv projektnedläggning (Project Close Out);
• -organisera systemisk kvalitetsstyrning av projektprodukter;
• - att fullt ut ta hänsyn till den så kallade "mänskliga faktorn", som ofta har en avgörande inverkan på projektets effektivitet som helhet (3. Maslovsky "Project Management", föreläsningsanteckningar från IPK SFU, s. 31- 43, 221-224).

I vårt koncept är ett projekt en komplex systemhändelse som syftar till att göra förändringar i alla aspekter av livet. Projekt betyder:

• - plan, idé, avsikt;
• -bild, representation, beskrivning av ett visst föremål, både materiellt och immateriellt, på papper eller andra medier.

Västvärlden är dynamisk, komplex och föränderlig; företag ändrar ofta sina erbjudanden för att bättre tillgodose kundens önskemål och den marknad de betjänar. Bakom detta arbete ligger en stor, komplex och mödosam aktivitet av många människor, som börjar med formuleringen av en idé och slutar med marknadsföringen av produkter. Helt olika personer arbetar med att skapa denna produkt, personer med olika yrkeskunskaper, utbildningsnivåer etc. De bildade teamen måste skapa en originell idé, analysera den, presentera en högkvalitativ, funktionell och ekonomisk produkt, organisera dess produktion och försäljning.

Och här räcker inte de metoder och medel som används i traditionell förvaltning, eftersom funktionssfären är annorlunda. Under traditionell ledning (tidigare) skapas och verkar företag under ganska lång tid, och uppkomsten av en ny produkt betraktas som en händelse på grund av bristen på marknadsmättnad och bristen på att förstöra köparen.

Bristande överensstämmelse med verkligheten i den nuvarande världen och ledningen leder till uppkomsten av en ny riktning för vetenskaplig ledning som kallas projektledning (projektledning). "Code of Knowledge om projektledning" ger följande definition. Ett projekt är en viss uppgift med vissa initiala data och erforderliga resultat (aka mål), som bestämmer metoden för att lösa det. Projekt - inkluderar en idé (problem, uppgift), sätt för dess genomförande (lösningar) och resultat som erhållits under implementeringsprocessen.

Fig.1.3. Huvudelement i projektet

I allmänna termer är ett projekt "allt som är tänkt eller planerat (ett stort företag)."

I vid bemärkelse är ett projekt något som kan förändra något i livet, i världen, utifrån detta perspektiv kan resultatet av projektet vara:

• -specifika (byggnader, strukturer, organisationer, produkter etc.);
• -abstrakt (planer, metoder, kunskap, erfarenhet etc.);

Genom att presentera det som ett dynamiskt system, skiljer vi:

• -aktuella resultat (dokumentation, teknik, etc.);
• - slutresultat (produkt, vinst, etc.);

Begreppet "projekt" inkluderar en mängd olika aktiviteter, inklusive:

• -fokusera på att uppnå specifika mål, specifika resultat;
• -samordna olika inbördes relaterade åtgärder;
• -begränsad varaktighet i tid med ett specifikt startdatum (startdatum) och slutdatum (slutdatum);
• -alla är unika och i viss mån omöjliga att upprepa.

De presenterade typerna av aktiviteter är det utmärkande kännetecknet för projektet från andra typer av aktiviteter.

Fokusera på att uppnå specifika mål, specifika resultat – med andra ord är det dessa mål som är drivkraften i projektet, och alla ansträngningar i dess planering och genomförande görs för att säkerställa att dessa mål uppnås. Projektet inkluderar en uppsättning sammanhängande mål. Att projekt syftar till att nå ett mål har stor betydelse för deras ledning.

Först och främst är en viktig egenskap i projektet den exakta definitionen och formuleringen av mål, från högsta nivå och genomträngande till nivån av detaljerade mål och mål. Ett projekt ska ses som strävan efter noggrant utvalda mål, och att föra projektet framåt är förknippat med uppnåendet av högre och högre nivåmål tills slutförandet och uppnåendet av det slutliga målet.

Samordna en mängd olika sammanhängande aktiviteter. I kärnan involverar projekt genomförandet av många inbördes relaterade åtgärder; i vissa fall är de uppenbara, men i andra har de en fin linje och en kränkning av uppgiftens synkronitet kan leda till ett hot mot projektets slutförande, och därför för att uppnå projektmålet.

Denna egenskap leder oss återigen till tanken att ett projekt är ett system som kräver särskild uppmärksamhet åt ledningen.

En begränsad tidsperiod med en bestämd början och slut. Projekten är tillfälliga och har en början och ett slut. Slutförandet av projektet sker när det slutliga målet är uppnått, det vill säga projektplanen (Project Plan Execution) är klar. Den dominerande delen av insatsen i ett projekt syftar till att slutföra det i tid. Och för detta ändamål utförs tidsanalys (Time Analysis), grafer förbereds (Gantt-diagram) som visar början och slutförandet av uppgifter inom projektet, schemaanalys (Schedule Analysis) och arbetets varaktighet (Duration) utförs.

Projekt är till viss del oefterhärmliga och unika, men samtidigt kan de skilja sig mycket från ett projekt till ett annat. Om samma projekt utvecklas, är graden av dess unikhet inte stor (bygget av ett hus, grundelementen är identiska med tidigare byggda hus). De viktigaste källorna till unikhet kan hittas i detaljerna i en specifik produktionssituation (i vårt fall husets läge och det omgivande landskapet).

När det gäller att utveckla en speciell enhet har vi att göra med en ganska unik uppgift, d.v.s. Vi utvecklar något som inte har gjorts tidigare, därför är genomförandet av projektet åtföljt av risker och osäkerhet.

Ett projekt är ett system, en uppsättning element av kopplingar mellan dem, som säkerställer uppnåendet av uppsatta mål.

Betraktad ur ett systemsynsvinkel kan det antas vara en övergångsprocess från det initiala tillståndet till det slutliga resultatet med deltagande av ett antal restriktioner och mekanismer.

Begränsningar:

• -finansiell;
• -reglerande och juridiska;
• -etisk;
• -Projektmiljö;
• -hjärngymnastik;
• - aktiveringsmetoder;
• -tid;
• -kvalitetsnivå;
• - indirekt påverkan.

Fig.1.4. Projekt som en process för övergång av ett system från initial till slutlig

Säkerhet:

• -Människor;
• -kunskap och erfarenhet;
• -verktyg och redskap;
• -teknologi.

Med hjälp av ett systematiskt tillvägagångssätt kan det noteras att:

• -projektet uppstår, finns och utvecklas i en viss miljö, d.v.s. interagerar med den yttre miljön;
• - Projektets sammansättning förblir inte oförändrad under genomförandet: nya element kan dyka upp i det och andra kan uteslutas;
• - projektet kan delas in i element som är sammanlänkade. projektlivskoordinering

Av ovanstående kan vi följaktligen dra slutsatsen att ett projekt är ett komplext koncept som täcker olika vetenskapliga discipliner, grenar av teknologi och ekonomi, och olika aspekter av socialt liv och verksamhet.

Alla företags aktiviteter kräver konstant ledning, vilket inkluderar: sätta mål, formulera uppgifter, beräkna och söka efter resurser, övervaka processer och uppnå mål och motivera personalen. Allt detta kan göras inom ramen för olika förhållningssätt (metoder) till förvaltningsverksamhet. Några av de mest populära metoderna i små och medelstora företag är funktions- och projektinställningen till ledning.

Funktionellt tillvägagångssätt

Det funktionella synsättet bygger på den universella principen om arbetsfördelning, där varje avdelning/butik/tjänst har tydligt definierad funktionalitet och är väl medveten om gränserna för sitt ansvar. Inledningsvis utses alla affärsprocesser och standardfunktioner som är involverade i företagets effektiva drift (till exempel en algoritm för att tillhandahålla tjänster till en kund), och sedan tilldelas de anställda eller avdelningar (om företaget är tillräckligt stort).

Det funktionella tillvägagångssättet svarar alltså på frågan "vad ska man göra?" – varje person i organisationen ansvarar för sitt arbetsområde och varje avdelning ansvarar för att sin uppgift fullföljs. De otvivelaktiga fördelarna med denna metod inkluderar en tydlig arbetsfördelning, hög produktivitet, minimala förvaltningskostnader, hög koherens i affärsprocesser och som ett resultat företagseffektivitet. Detta tillvägagångssätt är tillämpligt i små företag, företag som verkar i en ganska stabil extern miljö, såväl som i stora organisationer där alla processer är cykliska (till exempel när man utför serie- och massproduktion).

Detta tillvägagångssätt kan också ha nackdelar om de funktioner som föreskrivs för avdelningar tilldelas uteslutande med byråkratiska metoder och, i processen att utöka företagets verksamhet, byggs upp enligt "lapptäcksprincipen". Kedjan av tekniska processer kommer att likna blandad "spaghetti", och chefen kan stöta på svårigheter med att organisera funktioner och "linda upp" härvan av blandade processer. Detta kan förhindras genom metoden med tydlig och kompetent planering - tydlig målsättning, samordnad och ordnad sinsemellan.

Projektansats

Projektledning är tillämpbar i de affärssektorer där det finns ett högt fokus på att skapa en unik, enskild produkt (till exempel utveckling och implementering av en ny teknik), där innovativa designmetoder är involverade och varje specialists verksamhet inte kan beskrivas en gång för alla, men tvärtom behöver han arbete under förändringsförhållanden (till exempel under byggandet av en komplex anläggning). Projektansatsen är relevant för konsultföretag, byggorganisationer och projektorienterade företag. Det är även tillämpligt i de företag där den funktionella förvaltningsmetoden är aktivt implementerad, till exempel är företagets interna processer strikt reglerade (personalhantering, ekonomistyrning, dokumentationsstöd, IT-tjänsthantering), och arbete med kunder utförs på en projektbas (ny kund eller order - nytt projekt).

Projektstrukturen är inte uppbyggd i form av funktioner eller processer, utan i form av en separat uppsättning arbeten på en specifik uppgift, som har en fast början och slut. Denna struktur är bekväm om du ska arbeta under förändringsförhållanden som kräver snabb flexibilitet och god anpassningsförmåga. I vissa fall, i organisationer med tydligt reglerade affärsprocesser, används inslag av projektledning om den traditionella strukturen är för krånglig och klumpig eller inte uppfyller alla krav för att nå mål.

Hela företagets aktiviteter kan också planeras som en uppsättning projekt - finansiellt, industriellt, arbetskraft, etc. Om företaget är litet, konsolideras alla dessa frågor i en enda projektplan: chefen definierar mål, bildar en struktur, organiserar arbetet och samordnar utövarnas aktiviteter. I en större organisation kan flera chefer ansvara för att hantera olika resurser, och de arbetar även inom sitt ansvarsområde med att samordna åtgärder sinsemellan.

Så fort projektet är avslutat sönderfaller strukturen i detta projekt, och "komponenterna" får en ny status, till exempel byter anställda till ett nytt projekt eller slutar (om de var inblandade på kontraktsbasis).

Blandad förvaltning är den vanligaste principen för att kombinera två tillvägagångssätt

Det skulle vara fel att peka ut någon princip för att organisera ett företags verksamhet och bara insistera på dess genomförande - både projektet och funktionella metoder har sina fördelar för att lösa en viss typ av problem eller tillämpning i ett visst skede av affärsutveckling. För att uppnå affärsmål av hög kvalitet är det dock tillrådligt att använda båda verktygen för att säkerställa maximal användning av företagets resurser.

Till exempel kan du genomföra interna projekt som syftar till utvecklingen av själva företaget, i vars arbetsgrupper du kan inkludera enskilda anställda på funktionella avdelningar med individuell motivation. Således kan varje långsiktigt mål implementeras samtidigt både på ett designmässigt och funktionellt sätt, såväl som genom att blanda båda tillvägagångssätten.

A2B-verktyg för att systematisera ledningsuppgifter

A2B-systemverktyg som ledningsstödsverktyg gör att du kan använda de metoder som är mest lämpade för företaget. Oavsett om du föredrar ett projekt eller ett funktionellt tillvägagångssätt eller använder en blandad typ, kan du alltid säkerställa transparens i redovisning och övervakning av utförandet av allt arbete för dina anställda. När du väljer vilket ledningssätt som helst kan du använda den metod som är mest bekväm för dig eller kombinera projekt- och funktionsledning om organisationens aktiviteter kräver det.

Målsättning

Redan i stadiet av att beskriva organisationens mål kan chefen fixa stora mål på medellång och lång sikt genom att använda modulen "Mål" på den specialiserade A2B-portalen. Detta är det första steget mot att identifiera nyckeluppgifterna för hela företaget, orientera och motivera personalen att utföra det nödvändiga arbetet. Ju tydligare målen beskrivs, desto mer transparent och begriplig kommer kärnan i arbetet och syftet med varje avdelning eller anställd att vara, och desto mer fixerat kommer ansvarsområdet att bli.

A2B "Mål"-modulen låter dig beskriva långsiktiga mål, koppla företagets verksamhetsplaner och projekt till dem och, under implementeringsprocessen, automatiskt samla in information om graden av deras uppnående (med detaljerad information om vem, hur snabbt och exakt hur det fungerar för att uppnå varje mål).

Klicka för att se.

Projektansats

När du väljer projektmetod måste du ansluta modulen "Projekt" till A2B.

Genom att använda denna modul kommer du att effektivt och fullständigt kontrollerat fördela företagets resurser över projekt, spåra deras användning, upprätta en visuell plan för varje projekt med en beskrivning av uppgifterna för varje anställd (samt angivande av deadlines för deras slutförande), planera och kontrollera hanteringen av alla projekt i din organisation (extern och intern, regelbunden och tillfällig). Listan över funktioner i modulen "Projekt" inkluderar att skapa en lista över projekt, visuellt presentera dem i form av ett Gantt-diagram, justera status (du kan alltid notera i vilket skede av genomförandet projektet är), projektbudgetering, utnämning och kontroll av ansvariga personer; övervaka projektets effektivitet och konstant kommunikation med artisterna, diskutera projektet på en särskilt utsedd plats, utfärda korta instruktioner om projektet som inte ingår i schemat, tillhandahålla en gästlänk för att se och diskutera projektet (till exempel, bjuda in kunden att utvärdera projektets framsteg).

Klicka för att se.

Funktionellt tillvägagångssätt

Modulen ”Planer” är lämplig för företag inriktade på traditionell ledning, då varje avdelning och medarbetare tilldelas uppgifter för den aktuella perioden och deras genomförande följs upp genom den mottagna rapporteringen.

Med hjälp av modulen "Planer" kan ditt företag självständigt bestämma de perioder för vilka planer är satta och skapa verksamhetsplaner för avdelningar och anställda. Verksamhetsplaner registrerar information om uppgifter och aktiviteter, deadlines för slutförande inom rapporteringsperioden, planerade resultat och ansvariga för genomförandet. Under implementeringen beräknas procentandelen av genomförandet av planer för avdelningar och företagsanställda automatiskt. I slutet av rapporteringsperioden jämför företagets chef de faktiska resultaten med de överenskomna planerna och fattar de nödvändiga ledningsbesluten: om det är värt att ändra taktiken för att uppnå mål, om någon behöver belönas eller berövas bonusar, eller om personalen ska minskas eller omvänt personalen ska utökas.

Klicka för att se.

Denna modul underlättar i hög grad organiseringen av aktiviteter, eftersom kontroll sker i halvautomatiskt läge:

• systemet låter dig tydligt övervaka uppgiftens slutförande och analysera avvikelser;
• den fastställda prioriteringen fäster chefens uppmärksamhet på de viktigaste uppgifterna och tillåter dem att mer noggrant övervaka deras kvalitet;
• ett enhetligt informationsutrymme gör interaktionen inom företaget mer transparent och underlättar leveransen av uppgifter, kontroll och motivation (den anställde har alltid procentandelen av plangenomförandet och slutmålet framför ögonen, han beräknar sin arbetsbelastning själv, utan att behöva påminnelser );
• automatiskt registrerade medarbetarresultat gör det möjligt att beräkna bonus (motivation) i slutet av rapporteringsperioden.

Genom att se genomförandet av planer i angränsande divisioner förstår de anställda bättre vem som gör vad i företaget, det finns en motivation att "omköra" och uppnå en högre grad av uppfyllelse av planer än andra (i de bästa traditionerna av "socialistisk konkurrens" ).

Små engångsuppgifter och uppdrag

Dessutom kan chefen ha små och brådskande uppgifter som inte är meningsfulla att ta med separat i projekt eller planer, men det är nödvändigt att övervaka deras genomförande. I det här fallet låter A2B-systemet dig använda modulen "Beställningar" - en enkel och bekväm tjänst för daglig användning, som perfekt kompletterar både det funktionella och projektbaserade sättet att organisera arbetet. Instruktioner kan delegeras, accepteras och avvisas, och det tydliga gränssnittet och bekvämligheten låter dig inte glömma ens den mest obetydliga uppgiften.

Klicka för att se.

Slutsatser om användningen av elektroniska kontroller

Med tanke på att uppnå företagets strategiska mål är det tillrådligt att använda A2B-programvara i de företag där "manuell" hantering inte längre räcker och chefen inte har tillräckligt med tid för konstant övervakning. I små och medelstora företag låter A2B-verktyg dig skapa transparenta och tydligt definierade planer för framtiden, effektivt allokera tillgängliga resurser, indikera graden av ansvar hos utförare och upprätthålla nyckelpunkter för kontroll.

Dessutom sparar det elektroniska systemet för att upprätthålla A2B-planer all ackumulerad information, vilket gör det mer effektivt att hantera inte bara exekverings- och motivationssystemet utan även företagets kunskap och erfarenhet.

Du kan testa A2B företagsledningssystem helt gratis i 30 dagar.

Affiliate Material

Ett företags eller organisations funktion och systemiska utveckling bör baseras på spetsprestationer inom vetenskapligt, tekniskt och ledningstänkande som motsvarar dagens tid. I det här skedet räcker det inte att bara producera någon produkt eller tillhandahålla en tjänst, det är nödvändigt att regelbundet introducera innovationer, utveckla nya produkter eller typer av tjänster. Detta kräver attrahera investeringar och genomföra ett antal processer som inte är relaterade till företagets normala verksamhet, d.v.s. Det behövs en speciell plan som projektledningen hjälper till att genomföra effektivt.

Kärnan i projektledning och dess huvudmål

Projektledning avser en teknik för att hantera viktiga och storskaliga uppgifter som har ett specifikt mål, fastställda deadlines och begränsade resurser. Detta tillvägagångssätt gör att vi kan kombinera konstanta (linjära) processer som förekommer i företaget och riktade (engångs-) initiativ till en helhet.

Vetenskapliga och tekniska framsteg, den ökande komplexiteten i genomförda planer, ökad konkurrens inom alla branscher, ökad integration och interaktion mellan produktion och vetenskap gör projektledning relevant i den moderna världen. Denna typ av förvaltning gör det möjligt att:

• uppnå planerade indikatorer genom genomförandet av sådana initiativ som kommer att vara mest fördelaktiga för företaget på kort eller lång sikt;
• säkerställa utvecklingen av en produkt med förutbestämda kvalitetsindikatorer;
• uppfylla deadlines för att uppnå resultat, synkronisera dem med annat arbete i företaget;
• effektivt hantera arbetskraft, finansiella, materiella och tekniska resurser.

Huvudmålen inkluderar:

• utveckling och implementering av nya typer av produkter baserade på avancerad teknologi som kommer att ge företaget en konkurrensfördel på marknaden;
• införande av modern ledningsteknik i företaget som kan öka effektiviteten av aktiviteter på alla nivåer av ledning (operativ, taktisk och strategisk);
• minska kostnaderna för den administrativa apparaten genom att öka effektiviteten i dess arbete och minska antalet anställda;
• materiell motivation av anställda för högkvalitativt, resultatorienterat arbete;
• locka externa investeringar genom införandet av lovande initiativ;
• koncentration av mänskliga, vetenskapliga, tekniska och produktionsresurser, rationell organisation av arbetet, som ett resultat, vilket minskar mängden tid som spenderas på utveckling och produktion av produkter och minskar dess kostnader.

Idag är projektledning innovativ eftersom den fokuserar managementvetenskap på att lösa tillämpade problem.

Skillnader mellan traditionell och projektledning

Under lång tid har organisationer och företag använt traditionella förvaltningsmetoder. Projektmetoden började användas först på 50-60-talet av 1900-talet, även om människor har implementerat storskaliga planer under lång tid; kom bara ihåg konstruktionen av de egyptiska pyramiderna, Columbus och Magellans resor, och utforskning av den amerikanska västern.

Själva kärnan i projektet ger ett antal utmärkande drag från traditionell produktionsverksamhet:

• det unika med varje idé, fokuserad på att skapa en produkt med innovativa egenskaper;
• fokusera på att uppnå ett specifikt, förutbestämt mål;
• förekomsten av tid, resurser och ekonomiska begränsningar;
• sammanlänkningen av ett stort antal processer av olika nivåer och hastigheter.

Projektledning jämförs ofta med traditionell ledning, detta ger en tydlig uppfattning om deras skillnader. Den traditionella har följande egenskaper:

• orientering till händelseförloppet och organisation av processer;
• brist på klart begränsade tidsfrister för att slutföra arbete;
• alla befattningar är planerade och resurser tilldelas för dem;
• fokus på körbart arbetsflöde och arbetsnorm;
• kännetecknas av relativ tillförlitlighet, ofta förvandlas till monotoni;
• Fast personal anlitas för att utföra uppgifter.

Med en projektansats ligger tyngdpunkten på uppgifter som skiljer sig märkbart från traditionell ledning:

• orientering mot att uppnå ett förutbestämt mål;
• det viktigaste är inte organisationen av arbetet, utan det uppnådda resultatet;
• alla åtgärder är strikt begränsade av ekonomiska möjligheter och tidsramar;
• detaljerad planering av de nödvändiga resurserna genomförs, för vilka processerna är skräddarsydda;
• uppnåeliga mål bestäms i varje steg, processen är viktig endast inom ramen för att uppnå det uppsatta målet;

• resultatet är det slutliga godkännandet av allt arbete, varje enskild uppgift betraktas endast ur synvinkeln av övergripande framgång;
• tillförlitligheten av alla åtgärder är förutsägbar i samband med uppnåendet av det önskade resultatet;
• de funktioner som utförs är ofta inte standardiserade, varierade och kräver ett icke-standardiserat tillvägagångssätt;
• För varje satsning väljs ett team med inriktningar och kompetenser beroende på projektets inriktning.

De flesta organisationer i Ryssland använder principerna för traditionell ledning, trots att de har svårt att rekrytera högt kvalificerade medarbetare för att utföra ständigt återkommande uppgifter. Samtidigt kan utvecklingen av företaget få fart genom att ta fram en innovativ affärsidé och attrahera externa chefer och uppdragsutförare. Samtidigt måste du vara beredd på merkostnader för att utbilda personal och förbättra deras kvalifikationer. Vissa anställda kanske inte är redo att gå över till nya arbetsvillkor.

Möjlighet att organisera projektledning i ett företag

För att introducera principerna för projektledning i en organisation är det värt att tänka på hur interorganisatoriska, intergruppsmässiga och interpersonella konflikter kopplade till organisationen av horisontella och vertikala interaktionssystem kommer att lösas. När behovet uppstår att genomföra en komplex plan, som å ena sidan täcker verksamheten i befintliga och fungerande linjära enheter, och å andra sidan att lösa en hel rad nya problem av ekonomisk, social och teknisk karaktär, då det är nödvändigt att leta efter den mest lämpliga organisationsformen.

Du kan överväga och analysera de tre vanligaste alternativen för att lösa problemet:

• En insatsstyrka eller specialavdelning skapas eftersom den befintliga strukturen inte är redo att klara den nya utmaningen. Samtidigt är den nya strukturen inte kapabel att implementera alla processer på egen hand utan inblandning av linjära standardenheter. Makten fördelas mellan utövarna, men det finns ingen som ansvarar för resultatet.

• En av cheferna för standardavdelningar ges ansvar och befogenhet att lösa nya problem tillsammans med sitt funktionsansvar. Men alla nya problem och konfliktsituationer tvingas lösas av en chef på högre nivå. Ansvarsspridning och regelbundna ingripanden av högre chefer har en destruktiv effekt på genomförandet av initiativet.
• En ledare utses för att implementera ett nytt initiativ och ges full makt att lösa nya problem. Han ansvarar för operativ ledning, planering, resurser och finansiering av projektet. Den är inte bunden av linjära processer och arbetar mot att uppnå ett specifikt mål i enlighet med fastställda krav (kostnader och tid).

Det tredje alternativet är mest tillämpligt i komplexa projekt som involverar ett stort antal mellanstadier och komplexa tekniska specifikationer (flyg, elektronikindustri, utveckling av ny teknik).

Likheter och skillnader mellan projekt- och processledning

Frågan uppstår ofta om hur man styr ett företag om nya initiativ efter implementeringen blir standardprocesser. Process- och projektledning utförs trots allt med olika metoder.

Processer och projekt har sina skillnader, som är följande:

• Projektet skapar ett unikt slutresultat, det är en engångslista över aktiviteter som genomförs inom en viss tidsperiod.
• En affärsprocess är en uppsättning aktiviteter som upprepas regelbundet, förbrukar nödvändiga resurser och skapar en produkt som är nödvändig för konsumenten, men inte en unik.

Det är på det unika/icke-unika resultatet och repeterbarheten/engångsanvändningen av åtgärder som skiljelinjen mellan processen och projektet uppstår.

Å ena sidan verkar allt vara klart, men det finns nyanser. Låt oss ta exemplet med ett biltillverkningsföretag. Transportbandstillverkning av bilar är utan tvekan en process. Utvecklingen av en ny bilmodell är ett projekt, eftersom... kräver ytterligare planering, nya ingenjörs- och designlösningar och specialutrustning. Detta uttalande är väl lämpat för ett företag som skapar nya modeller en gång vart 5-10 år. Men om en biltillverkares designbyrå producerar en ny modell varje år, tar en sådan idé på funktionerna i en process på grund av inrättandet av en standardsekvens av åtgärder.

Å andra sidan kan skapandet av en ny affärsprocess få projektbaserade funktioner om det är atypiskt för en given tillverkare. Starten av produktionen av en gammal bilmodell med en elmotor istället för en förbränningsmotor och införandet av själva tillverkningen av elmotorer blir ett projekt, trots att de flesta etapperna kommer att vara av standardkaraktär .

Därför kan vi dra slutsatsen att implementeringen av en affärsprocess och implementeringen av en ny affärsidé under vissa förhållanden kan ersätta varandra: ett standardprojekt ligger närmare en process när det gäller indikatorer och en ny process liknar sina egenskaper. till ett engångsinitiativ. Kontinuerlig förbättring av en produkt eller tjänst är inte ett projekt, eftersom det inte inkluderar konceptet unikhet.

Detta måste förstås och beaktas i ditt arbete, eftersom ledningsprinciperna i båda fallen är olika. Ett företag som tydligt kan definiera vilken typ av verksamhet det tillhör kommer att kunna undvika resurs- och tidsförluster när de sköter sin verksamhet.

Många experter tror att det är åtminstone kortsiktigt att bara förlita sig på projektledning, eftersom det med denna form av ledning är svårt att snabbt reagera på snabbt föränderliga marknadsförhållanden. Detta gäller särskilt för industriell produktion, där huvuduppgiften är ständig produktion av produkter av en viss kvalitet med mindre uppgraderingar beroende på kundens önskemål inom kapaciteten hos tillgänglig utrustning. Här behöver vi processledning, men om det finns ett behov av att utveckla och implementera någon form av engångsteknologisk innovation så är det mer rationellt att bjuda in en extern chef och hans team för denna plan.

Projektledning är bra för organisationer som från början var fokuserade på att generera icke-standardiserade idéer och utvecklingar. Samtidigt kan helt andra företag med standardhanteringsmetoder introducera dem i produktionen.

Projektledningsmetoder

Trots det unika med de planer som genomförs lämpar sig de processer som genomförs längs vägen för systematisering och standardisering. Formella dokument som utvecklats utifrån dessa standarder kallas förvaltningsmetodik. Vissa av dessa metoder är universella till sin natur och kan tillämpas på alla typer av företag som implementeras, andra är endast effektiva inom vissa områden. Låt oss titta på de mest populära ledarskapsteknikerna.

Vattenfall (kaskad)– traditionell metodik, lämplig för alla branscher, populär inom byggbranschen. Det finns sju stadier i den, den ena efter den andra:

• kravutveckling;
• design och planering;
• försäljning (produktion, konstruktion);
• slutförande och genomförande;
• testning, konfiguration och felsökning;
• installation och ;
• drift och dess efterföljande tekniska support.

Övergången från en fas till en annan sker först efter att föregående steg har slutförts och kunden har godkänt det. Om det slutliga målet är en materiell produkt som produceras genom en tydlig sekvens av åtgärder, är kaskadmetoden mest effektiv. Dess flexibilitet är dock låg, eftersom utarbetandet av de tekniska specifikationerna för det förväntade resultatet och planering tar mycket tid och kräver betydande investeringar. Detta gör att den inte är tillräckligt lämpad för idéer med ett dåligt definierat slutresultat.

Metodikär ett strukturerat system som är tillämpligt både i näringslivet och i statliga och kommunala myndigheter. Den fokuserar på processer på översta nivån (organisation, ledning, kontroll), och lämnar händelser på lägre nivå åt sidan (schemaläggning, schemaläggning av allt arbete).

Huvudprinciperna för metoden är:

• regelbunden bedömning av företagets ekonomiska genomförbarhet - om den planerade produkten kommer att vara lönsam efter att ha gått igenom alla utvecklingscykler;
• utbilda teammedlemmar baserat på tidigare initiativ;
• fördelning av förebilder – skapande av en tydlig organisatorisk hierarki och struktur, som gör det möjligt att attrahera de nödvändiga specialisterna specifikt för varje uppgift;
• steg-för-steg-hantering - övervakning och kontroll utförs i var och en av de planerade faserna;
• fastställande och inställning av maximala avvikelsevärden under genomförandet av planen är direkt relaterat till utövarnas ansvar;
• fokusera på kvaliteten på slutprodukten;
• anpassning av alla verktyg och processer till arbetets omfattning, komplexitet och betydelse, risker och kvalifikationskrav.

Dessutom är livscykeln för en affärsuppgift indelad i 7 ledningsprocesser:

• lansera ett initiativ;
• dess förvaltning;
• initiering;
• övervakning av genomförandet av mellanstadier;
• hantering av produktskapande;
• hantera gränser och avvikelser;
• avslutandet av initiativet.

PRINCE2 hjälper till att standardisera och samordna alla aktiviteter. Det underlättar planering och uppföljning av planen, såväl som dess anpassning. Dock för små initiativ med eventuella förändringar i produktkrav och volymer.

Vigär ett exempel på en iterativ och inkrementell metodik. Det används i projekt där det i början av genomförandet inte finns någon fullständig klarhet om företagets livscykel och det slutliga resultatet. Dessutom är alla aktiviteter uppdelade i "sprints" - iterativa faser som består av ett stort antal uppgifter med eget slutresultat och produkt. Kärnan i Agile handlar om att säkerställa att ledningen har konstant feedback och ständigt (efter varje "sprint") kan förbättra produkten.

Ansvaret är uppdelat mellan tre typer av deltagare:

• En produktägare som definierar mål och förbereder ett arbetsschema inom de parametrar som krävs. Den anpassar processer till förändrade förhållanden och prioriterar egenskaperna hos den önskade produkten.
• En Scrum-mästare som sätter prioriteringar för teammedlemmar för att lösa specifika problem och löser eventuella svårigheter som uppstår.
• Teammedlemmar som utför aktuella uppgifter, utför löpande förvaltning, upprättar rapporter och kontrollerar produktens kvalitet.

Agila metoden är flexibel och snabbt föränderlig, väl lämpad för IT-området (grafisk design eller ny mjukvaruutveckling). Samtidigt, i projekt med tydligt definierade parametrar, kommer det inte att visa sina bästa sidor.

RAD(accelererad applikationsutveckling) används vanligtvis vid utveckling av ny programvara som syftar till att skapa applikationer. Det är mycket dynamiskt och skiljer 4 faser av planen:

• förplanering;
• användarcentrerad design;
• accelererad design;
• byta till ett annat arbetsområde.

Denna hanteringsmetod fungerar bra i små och medelstora mjukvaruutvecklingar, den gör det möjligt att förbättra riskhanteringen och öka prestationsindikatorerna. Samtidigt är det inte lämpligt för storskalig multikomponent IT-utveckling på grund av den otillräckligt höga kvaliteten på programkoden och behovet av att hela tiden involvera kunden i arbetet.

Genom att sammanfatta allt som har sagts kan vi dra slutsatsen att projektledning utan tvekan har ett antal allvarliga fördelar jämfört med traditionella metoder för organisation. Samtidigt är det omöjligt att säga att denna metod är den enda korrekta, eftersom beroende på företagets struktur och de uppgifter det utför kan det bästa alternativet vara den klassiska förvaltningsmetoden.

Begreppet ett projekt har många definitioner, som var och en är unik och beror på tillämpningsområdet och branschen.

I generell mening är ett projekt en tidsbegränsad, ändamålsenlig förändring av ett separat system med fastställda krav på resultatkvalitet, ett möjligt ramverk för utgifter för medel och resurser samt en specifik organisation.

Ett projekt är en uppsättning uppgifter eller aktiviteter förknippade med att uppnå ett planerat mål, vilket vanligtvis är av unik och icke-repetitiv karaktär. Detta är ett system av organisatoriska, juridiska, avvecklings- och ekonomiska dokument som är nödvändiga för att utföra eventuella åtgärder eller beskriva sådana åtgärder.

I en snävare mening är ett projekt ett fördesignat och planerat skapande eller modernisering av fysiska objekt, tekniska processer, teknisk och organisatorisk dokumentation för dem, materiella, finansiella, arbetskraft och andra resurser, samt ledningsbeslut och åtgärder för deras genomförande. .

Av ovanstående definitioner kan vi dra slutsatsen att alla projekt är begränsade i tid, kostnad (budget) och innehåll. Detta uttalande används för att bygga den tredubbla begränsningen eller designtriangeln (Figur 1.4).

Projekttriangeln beskriver balansen mellan projektets omfattning, kostnad, tid och kvalitet. Kvalitet lades till senare, så det kallades ursprungligen triple constraint.

Att ändra en sida av triangeln påverkar de andra sidorna. Och även om alla delar är lika viktiga för projektet, är det i regel bara en av dem, beroende på prioriteringar, som har störst inflytande på de andra.

Ur en systemsynsvinkel kan ett projekt betraktas som en övergångsprocess från initialtillstånd till sluttillstånd - resultatet med deltagande av ett antal restriktioner och mekanismer (Figur 1. 5).

Projekt som genomförs inom olika områden av olika specialister har betydande skillnader sinsemellan, vilket leder till ett behov av att klassificera projekt. Klassificeringen av projekttyper presenteras i tabell 1.1. Det bör noteras att de vanligaste projekten idag är långsiktiga, komplexa multiprojekt, vilket förklaras av moderna ekonomiska trender och en mycket konkurrensutsatt miljö. Projektcykeln eller projektlivscykeln ökar också, d.v.s. tidsperioden mellan det ögonblick då projektet dyker upp och det likvideras. Konceptet med en projektlivscykel är en av de viktigaste för ett företag, eftersom det är det aktuella skedet som avgör vilka uppgifter, metoder och verktyg som används.

Projektets livscykel är det initiala konceptet för att studera problemen med att finansiera projektarbete och fatta lämpliga beslut.

Varje projekt, oavsett dess komplexitet och mängden arbete som krävs för dess genomförande, går igenom vissa stadier (faser) i dess utveckling. Samtidigt finns det inget universellt tillvägagångssätt för att dela upp projektgenomförandeprocessen i faser. När de själva löser ett sådant problem måste projektdeltagarna vägledas av sin roll i projektet, erfarenhet och specifika förutsättningar för genomförandet av projektet.

Projektets livscykel och dess faser presenteras schematiskt i figur 1.6, varifrån du kan förstå vilka faser som står för de huvudsakliga investeringarna och de högsta värdena på inkomst och vinst.

Bord 1. 1 - Klassificering av projekttyper

Figur 1.6 - Projektets livscykel

Tabell 1.2 - Innehåll i projektets livscykelfaser

Projektet verkar i en specifik miljö, inklusive interna och externa komponenter som tar hänsyn till ekonomiska, politiska, sociala, tekniska, reglerande, kulturella och andra faktorer.

Den yttre miljön i ett projekt är den del av miljön som existerar oberoende av projektet. Den interna miljön i ett projekt är den del av miljön som endast existerar under genomförandet av projektet. Huvudkomponenterna i projektets externa och interna miljö presenteras i figur 1.7.

Projektet är alltid inriktat på resultat, på att nå uppsatta mål. Projektets allmänna mål (uppdrag) särskiljs från målen för de första och efterföljande nivåerna, samt delmål/uppgifter, åtgärder och resultat.

Uppdrag- detta är det allmänna målet för projektet. Den beskriver projektets status, ger vägledning för att fastställa målen för nästa nivåer, samt strategier på olika organisationsnivåer.

Projektstrategi- en central länk för att utveckla handlingsriktningar för att få fram de projektresultat som uppdraget anger. Förberedelse av en projektstrategi kan delas in i tre sekventiella procedurer:

1) strategisk analys;

2) utveckling och val av strategi;

3) genomförande av strategin.

Strategisk analys börjar med en analys av den yttre och inre miljön. Från den yttre miljön kan man förvänta sig antingen ett hot eller en möjlighet för genomförandet av projektet (den så kallade SWOT-analysen).

Utveckling och val av strategi sker på tre organisatoriska nivåer. Det finns:

Företagsstrategi (allmänna utvecklingsriktningar, dvs. strategi för tillväxt, bevarande eller minskning);

Affärsstrategi (konkurrensstrategi för en specifik produkt på en specifik marknad);

Funktionsstrategi (utvecklad för varje funktionell avdelning för att specificera vald projektstrategi).

Genomförandet av strategin innebär först och främst behovet av vissa förändringar i organisationsstrukturen, därför är det ofta nödvändigt att skapa speciella samordningsmekanismer utöver den befintliga ledningsstrukturen: projekt, interprojekt (program), venture ( för projekt med höga risknivåer) grupper.

Effektiv projektledning i alla skeden av livscykeln gör att du kan uppnå projekt tillvägagångssätt. Eftersom det är ett modernt tillvägagångssätt inom management, är grunden för projektansatsen i ett företag systemanalys. Dess kärna är att komplexa produktionsaktiviteter är uppdelade i delar: arbete, stadier, handlingar. Systemanalys studerar interaktionen mellan enskilda komponenter i en enda helhet (företag).

Projektansatsen involverar företagsledning som ledning av en uppsättning projekt. Med detta tillvägagångssätt blir företagets organisationsstruktur mer transparent, hög ledningseffektivitet är synlig när det gäller optimering av deadlines, kostnader för arbete och produktivitet.

Projektansatsen i ett företag är mycket viktig, eftersom det är med dess hjälp som det är möjligt att skapa flexibla organisationsstrukturer som är utformade för att lösa problem som innebär avvikelser från det planerade produktionsförloppet.