Bedöma personalens prestationer. Hur man avgör effektiviteten hos personalen Utföra instruktioner från chefen

Bedömning av arbetsresultat är en av funktionerna för personalledning som syftar till att bestämma effektivitetsnivån för arbetsprestationer.

Bedömning av arbetsresultat är en integrerad del av affärsbedömningen av personal, tillsammans med bedömningen av deras professionella beteende och personliga egenskaper, och består av att fastställa huruvida den anställdes arbetsresultat överensstämmer med de uppsatta målen, planerade indikatorerna och regulatoriska krav.

Indikatorerna för slutresultaten av arbetarnas arbete, såväl som dess innehåll, påverkas av en kombination av olika faktorer

Klassificering av faktorer som beaktas vid bedömning av arbetsprestation

Bedömning av arbetsresultat för olika kategorier av arbetare (chefer, specialister, andra anställda, arbetare) skiljer sig åt i deras uppgifter, betydelse, indikatorer eller egenskaper och komplexiteten i att identifiera resultat.

Utvärdering av chefers och specialisters arbetsresultat kännetecknar deras förmåga att direkt påverka verksamheten på alla produktions- eller ledningsnivåer. I den mest allmänna formen kännetecknas resultatet av en ledningsanställds arbete av nivån eller graden av uppnående av ledningsmålet till lägsta kostnad.

Resultatet av ledarens arbete, som regel uttrycks genom resultatet av produktionen, ekonomiska och andra aktiviteter i organisationen eller divisionerna (till exempel uppfyllande av vinstplanen, tillväxt i antalet kunder, etc.), såväl som genom social- ekonomiska arbetsvillkor för underordnade anställda (till exempel nivån på betalningsarbete, personalens motivation, etc.).

Resultatet av specialisternas arbete bestäms baserat på volymen, fullständigheten, kvaliteten och aktualiteten för fullgörandet av deras tilldelade arbetsuppgifter.

I praktiken, när man bedömer chefers och specialisters prestationer, tillsammans med kvantitativa indikatorer, d.v.s. direkta, indirekta används också, som kännetecknar faktorer som påverkar uppnåendet av resultat. Dessa prestationsfaktorer inkluderar:

Arbetets effektivitet

Spänning, arbetsintensitet

Arbetets komplexitet, kvaliteten på arbetet osv.

Till skillnad från direkta indikatorer på arbetsresultat karaktäriserar indirekta bedömningar den anställdes verksamhet enligt kriterier som motsvarar idealiska idéer om hur arbetsuppgifter och funktioner som ligger till grund för en given befattning ska utföras och vilka egenskaper som ska visas i detta avseende. .

Utvärdering av arbetarnas resultat utförs helt enkelt, eftersom de kvantitativa och kvalitativa resultaten av deras arbete uttrycks i kvantiteten av producerade produkter och deras kvalitet. Resultatet av deras arbete bedöms genom jämförelse med den planerade uppgiften.

Prestationsbedömningsförfarandet kommer att vara effektivt om följande obligatoriska villkor är uppfyllda:

1. fastställa tydliga "standarder" för arbetsresultat för varje befattning (arbetsplats) och kriterier för dess utvärdering;

2. utveckling av ett förfarande för bedömning av arbetsresultat (när, hur ofta och vem som utför bedömningen, bedömningsmetoder).

3. tillhandahålla fullständig och tillförlitlig information till värderingsmannen om den anställdes arbetsresultat;

4. diskussion om bedömningsresultaten med den anställde;

5. fatta beslut utifrån bedömningsresultaten och dokumentera bedömningen.

Olika metoder används för att utvärdera arbetsresultat:

En viktig del av personalförvaltningen är bedömningen av dess effektiva prestation. I praktiken används kvantitativa (direkta) och kvalitativa (indirekta) indikatorer vid bedömning av arbetsproduktivitet. Direkta bedömningsindikatorer inkluderar: arbetsintensitet eller löneintensitet, produktivitet, produktivitet och arbetseffektivitet. Effektivitet kännetecknar förhållandet mellan den erhållna effekten och kostnaderna för dess genomförande. Serbinovsky B.Yu. Personalledning: Lärobok. - M.: Dashkov and Co., 2008. - S. 333 Effektivitetsindikatorn uttrycker mängden inkomst per kostnadsenhet. Produktivitet är en av indikatorerna för effektiviteten av att använda olika resurser, och i det här fallet arbetsresurser. Det bestäms av förhållandet mellan produktionsvolymen och kostnaden för resursen.

Arbetsproduktiviteten vid inhemska företag mäts på två sätt. Den första (output) låter dig bestämma mängden produkter som produceras per arbetstidsenhet, den andra (arbetsintensitet) - mängden arbetstid som spenderas på att producera en produktionsenhet. I praktiken är det vanligt att beräkna den absoluta indikatorn för arbetsproduktivitet, som kännetecknar den totala årliga volymen av producerade produkter, utfört arbete och tillhandahållna tjänster per genomsnittlig anställd: Pt = Bp / Rppp, där Pt är årlig arbetsproduktivitet; Вп - den totala årliga volymen av producerade produkter, verk och tjänster; Рпп - genomsnittligt årligt antal produktions- och industripersonal. Utvärderingar av personalens prestationer genomförs med jämna mellanrum, inklusive dagligen. Serbinovsky B.Yu. Personalledning: Lärobok. - M.: Dashkov och Co., 2008. - S. 331

Indirekta indikatorer för att bedöma personalens effektivitet kännetecknas av faktorer som påverkar resultatuppnåendet. Sådana faktorer för arbetsproduktivitet inkluderar: arbetets effektivitet, arbetets intensitet, arbetets kvalitet och mycket mer. Kovalev O.P. Ansvar som en viktig egenskap hos modern ledning // Personalledning, - 2008.-Nr 24.-P. 15-16.

Följande metoder används för att utvärdera personal:

• -Frågeformulärsmetod. Bedömningsenkäten är en specifik uppsättning frågor och beskrivningar. Utvärderaren analyserar förekomsten eller frånvaron av de specificerade egenskaperna hos den person som certifieras och noterar lämpligt alternativ.
• -Beskrivande bedömningsmetod. Utvärderaren ska identifiera och beskriva de positiva och negativa beteendedragen hos den person som bedöms. Denna metod ger inte en tydlig registrering av resultat och används därför ofta som ett komplement till andra metoder.

Klassificeringsmetod. Denna metod går ut på att rangordna certifierade arbetare enligt ett visst kriterium från bäst till sämst och tilldela dem ett visst serienummer.

Betyg eller jämförelsemetod. Den bygger på en bedömning av den anställdes lämplighet för befattningen. Detta är en metod för att skala en anställds personliga egenskaper. Den viktigaste komponenten i denna typ av bedömning är listan över arbetsuppgifter som den certifierade medarbetaren ska utföra. Efter att ha sammanställt denna lista (den kan också hämtas från arbetsbeskrivningar) studeras aktiviteterna, med hänsyn till den tid som den anställde spenderar på beslutsfattande och sätt att utföra tilldelade uppgifter. Det tar också hänsyn till hur ekonomiskt den anställde använder materiella resurser. Därefter bedöms egenskaperna hos den certifierade medarbetare som anges i listan på en 7-gradig skala: 7 - mycket hög grad, 1 - mycket låg grad. Analys av resultaten kan utföras antingen genom att de identifierade bedömningarna överensstämmer med referenserna eller genom att jämföra resultaten från anställda i samma position.

Specificerad distributionsmetod. Med denna metod uppmanas den som gör bedömningen att ge anställda betyg inom ramen för en förutbestämd (fast) fördelning av betyg. Till exempel: 10% - otillfredsställande; 20% - tillfredsställande; 40% - ganska tillfredsställande; 20% - bra; 10% - utmärkt; totalt - 100 %. Det enda som krävs av den anställde är att skriva ner den anställdes efternamn på ett separat kort och fördela dem i grupper enligt en given kvot. Fördelning kan ske på olika grunder (utvärderingskriterier).

Metod för bedömning utifrån en avgörande situation. För att använda denna metod förbereder utvärderare en lista med beskrivningar av anställdas "korrekta" och "felaktiga" beteende i typiska situationer - "avgörande situationer". Dessa beskrivningar är indelade i kategorier efter arbetets art. Därefter förbereder den som utför bedömningen en journal för varje anställd som bedöms, där han skriver in exempel på beteende för varje rubrik. Denna journal används senare för att utvärdera medarbetarens affärsegenskaper. Vanligtvis används denna metod i utvärderingar som görs av chefen, snarare än av kollegor och underordnade.

• -Metod för att betygsätta beteendeinställningar. Den är baserad på användningen av "avgörande situationer", från vilka de erforderliga personliga affärs- och personliga egenskaperna hos den anställde härleds, som blir utvärderingskriterier. Utvärderaren läser beskrivningen av eventuella utvärderingskriterium (till exempel ingenjörskompetens) i betygsformuläret och sätter ett betyg på skalan i enlighet med utvärderarens kvalifikationer. En dyr och arbetskrävande metod, men tillgänglig och begriplig för arbetarna.
• -Beteendeobservationsskalametod. I likhet med den tidigare, men istället för att fastställa den anställdes beteende i en avgörande situation för den aktuella tiden, registrerar värderingsmannen på skalan antalet fall då den anställde tidigare betett sig på ett eller annat specifikt sätt. Metoden är arbetskrävande och kräver betydande materialkostnader.

Metod för frågeformulär och jämförande frågeformulär. Innehåller en uppsättning frågor eller beskrivningar av anställdas beteende. Värderingsmannen sätter ett märke vid beskrivningen av det karaktärsdrag som enligt hans mening är inneboende hos den anställde, lämnar annars ett tomt utrymme. Summan av betygen ger det övergripande betyget av den anställdes profil. Används för utvärdering av ledning, kamrater och underordnade.

Intervju. Denna teknik är lånad av HR-avdelningar från sociologi. Här är ett exempel på en intervjuplan för personlighetsbedömning. I intervjun är det viktigt att få information om följande komponenter och egenskaper hos individen: intellektuell sfär; motivationssfär; temperament, karaktär; yrkes- och livserfarenhet; hälsa; inställning till yrkesverksamhet; tidiga år; dagis; skola; yrkesutbildning (primär, sekundär, högre, yrkesinriktad); Militärtjänst; attityd till arbetet på företaget; hobbyer; självkänsla av kapacitet, hälsa; civilstånd, familjeförhållanden; former av fritid.

"360 graders bedömning" metod. En anställd utvärderas av sin chef, sina kollegor och sina underordnade. De specifika bedömningsformulären kan variera, men alla bedömare fyller i samma formulär och resultaten bearbetas med hjälp av datorer för att säkerställa anonymitet. Syftet med metoden är att få en samlad bedömning av den som certifieras. Belenko P. hur man utvärderar en toppchef // Personal Management, - 2006. - Nr 19. - P. 32 - 33.

Metod för oberoende domare. Oberoende ledamöter av kommissionen - 6-7 personer ställer den certifierade personen en mängd olika frågor. Förfarandet påminner om korsförhör på olika verksamhetsområden för den som certifierats. Framför domaren finns en dator där utvärderaren trycker på "+"-tangenten vid ett korrekt svar och följaktligen "-"-tangenten vid ett felaktigt svar. Efter avslutad procedure utfärdar programmet en slutsats. Det är också möjligt att manuellt bearbeta den anställdes svar, då skrivs svarens korrekthet in i ett förkompilerat formulär.

• -Testning. Olika tester kan användas för att utvärdera en anställd. Enligt deras innehåll är de indelade i tre grupper: kvalifikation, vilket gör det möjligt att bestämma graden av kvalifikation hos den anställde; psykologisk, vilket gör det möjligt att bedöma en anställds personliga egenskaper; fysiologisk, avslöjar en persons fysiologiska egenskaper. De positiva aspekterna av testbedömningen är att den låter dig få kvantitativa egenskaper för de flesta bedömningskriterier, och datorbearbetning av resultaten är möjlig. Men när man bedömer en anställds potentiella förmågor, tar tester inte hänsyn till hur dessa förmågor visar sig i praktiken.
• - Kommittémetod. Bedömningen utförs av en expertgrupp och syftar till att identifiera kandidatens förmågor, vilket ger honom rätt att söka andra tjänster, särskilt för befordran. Denna metod består av följande steg: aktiviteter är uppdelade i individuella komponenter; effektiviteten för varje typ av aktivitet bestäms i poäng på en skala (till exempel från -10 till +10), och därmed bestäms graden av framgång; tre listor över jobb sammanställs: de jobb som kan lösas framgångsrikt, de som lyckas då och då och de som aldrig lyckas; en slutlig helhetsbedömning görs. Bedömning i sin mest allmänna form består av följande fyra åtgärder: urval av egenskaper som ska bedömas, medarbetarresultatindikatorer; använda olika metoder för att samla in information; bedömningsinformation bör ge en heltäckande bild av personen; jämförelse av den anställdes faktiska egenskaper med de som krävs. De uppsättningar av egenskaper som studeras utvecklas med hänsyn till de uppgifter som befattningen utför. Vanligtvis finns det från 5 till 20 sådana egenskaper.
• - Metod för affärsspel. Personalbedömning genomförs inom ramen för specialdesignade simulerings- och utvecklande affärsspel. Både deltagarna i affärsspel själva och expertobservatörer är involverade i bedömningen. Certifieringsföretagsspel genomförs som regel för resultat, vilket gör det möjligt att bedöma personalens beredskap att lösa nuvarande och framtida problem, såväl som varje deltagares individuella bidrag i spelet. Denna bedömningsmetod kan användas för att fastställa effektiviteten av personalens lagarbete.
• - Metod för att bedöma måluppfyllelse (Styrningsmetod genom målsättning). Chefen och underordnad bestämmer gemensamt de viktigaste målen för den anställdes aktiviteter under en viss period (en till sex månader). Målen måste vara specifika, uppnåeliga, men utmanande och måste vara viktiga både för medarbetarens professionella utveckling och för att förbättra organisationens aktiviteter. De fastställda målen beskriver medarbetarens ansvarsområde och omfattningen av hans ansvar för den specifika tidsram som är nödvändig för att uppnå det avsedda resultatet. Dessa resultat måste vara mätbara åtminstone i procent. Resultat bedöms gemensamt av chef och medarbetare utifrån individuella normer för att nå mål, men chefen har en utslagsröst i summeringen av resultatet.
• - Bedömningsmetod baserad på kompetensmodeller. Belenko P. hur man utvärderar en toppchef // Personal Management, - 2006. - Nr 19. - P. 32 - 33 Kompetensmodeller beskriver en anställds intellektuella och affärsmässiga egenskaper, hans interpersonella kommunikationsförmåga som är nödvändig för framgångsrika yrkesaktiviteter inom den befintliga ramen för organisationens företagskultur. Gapet mellan erforderlig och befintlig kompetensnivå blir grunden för utvecklingen av individuella professionella utvecklingsplaner. Genomförandet av dessa planer, som uttrycks i specifika resultat av yrkesverksamhet, är föremål för bedömning och självbedömning, såväl som oberoende granskning. Krymov A.A. Du är personalchef. - M.: Vershina, 2006. - S. 174

För närvarande bedömer inhemska och utländska företag personalens affärskvaliteter. Affärsbedömning förstås som ett förfarande som utförs för att fastställa graden av överensstämmelse med vissa krav, en anställds personliga egenskaper och de kvalitativa och kvantitativa resultaten av hans verksamhet. Personalledning: Lärobok / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: Exam, 2004 - S. 96 Uppgiften för en affärsbedömning av en anställd är att identifiera: hans arbetskraftspotential, graden av dess användning, den anställdes lämplighet för den befattning som innehas, hans beredskap att ta en annan specifik position. Affärsbedömning är direkt relaterad till att öka effektiviteten i organisationens ekonomiska aktiviteter, eftersom det baserat på resultaten blir möjligt att: identifiera riktningen för att förbättra de anställdas kvalifikationer; förbättra placeringen av personal genom genomförandet av personalreservplaner; förbättra formerna och arbetsmetoderna för chefer och specialister; stimulera personalens arbetsaktivitet genom en mer fullständig redovisning av arbetsresultat i det materiella belöningssystemet; utveckla en positiv attityd till arbete; öka arbetstillfredsställelsen.

Affärsbedömning syftar till att lösa sådana ledningsproblem som: personalurval (bedömning av sökandes kvalifikationer och personliga egenskaper); bestämma graden av överensstämmelse med den position som innehas (analys av rationell placering av personal, certifiering av anställda, bedömning av klarheten och fullständigheten av utförandet av arbetsuppgifterna, utvärdering av anställda efter att ha slutfört en praktik eller provanställning); förbättra användningen av personal (bestämma graden av arbetsbelastning för anställda och användningen av deras kvalifikationer, förbättra organisationen av chefsarbetet); identifiera den anställdes bidrag till arbetsresultat; främja anställda och identifiera behovet av avancerad utbildning; förbättra strukturen för förvaltningsapparaten; förbättring av förvaltningen. Alexandrova N. Funktioner för att bedöma den effektiva prestationen för personal som verkar på en konkurrensutsatt marknad // Personal Management, - 2008. - Nr 15 - P. 43 - 45.

I praktiken i inhemska och västerländska länder finns det tre grupper av personalbedömningsmetoder: kvalitativ, kvantitativ och kombinerad. Personalledning: Lärobok / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin-M: Exam, 2004 - S. 101 Kvalitativa metoder inkluderar metoden för biografisk beskrivning, affärsegenskaper, standard, bedömning baserad på diskussion. Kvantitativa metoder omfattar alla metoder med en numerisk bedömning av nivån på medarbetarnas egenskaper. Dessa metoder inkluderar koefficientmetoden och punktmetoden. Kombinerade metoder inkluderar expertbedömningsmetoder, specialtester och andra kombinationer av kvalitativa och kvantitativa metoder.

Bedömning av den ekonomiska effekten inkluderar som regel tre grupper av indikatorer: volymetriska, slutliga och sociala resultat .

Volymindikatorer för den ekonomiska effekten är initiala och inkluderar naturliga och kostnadsindikatorer för volymen av producerade produkter och tjänster: produktionsvolym i naturliga mått, brutto, säljbara produkter, volym av bygg- och installationsarbeten, standardkostnad för bearbetning, etc.

Nästa grupp av effektindikatorer återspeglar de slutliga resultaten av produktion och ekonomiska aktiviteter på olika nivåer av ledning, möta marknadens behov och produktionskvalitetsstrukturen. Dessa inkluderar: nationalinkomst, nettoproduktion, bruttonationalprodukt, vinst, besparingar från kostnadsminskningar, försäljningsvolym till lämpliga priser, driftsättning av produktionsanläggningar och tillgångar, kvalitet på produkter och tjänster.

Volumetriska resultat beaktas vid beräkning av differentierade resultatindikatorer, och slutliga ekonomiska resultat beaktas vid beräkning av generaliserande (komplexa) resultatindikatorer.

Effektivitetsbedömning är ett viktigt inslag i utvecklingen av design- och planeringsbeslut, vilket gör det möjligt att bestämma graden av progressivitet för den nuvarande strukturen, projekt som håller på att utvecklas eller planerade aktiviteter, och utförs i syfte att välja det mest rationella alternativet för strukturen eller en metod för att förbättra den. Effektiviteten av organisationsstrukturen bör bedömas på designstadiet, när man analyserar ledningsstrukturerna för befintliga organisationer för att planera och genomföra åtgärder för att förbättra ledningen.

En omfattande uppsättning kriterier för effektiviteten av ledningssystemet utformas med hänsyn till två riktningar för att bedöma dess funktion:

enligt graden av överensstämmelse med de uppnådda resultaten med de fastställda målen för produktionen och den ekonomiska organisationen;

beroende på graden av överensstämmelse av processen för systemfunktion med de objektiva kraven på dess innehåll i organisationen och resultat.

Kriteriet för effektivitet när man jämför olika alternativ för en organisationsstruktur är möjligheten till det mest kompletta och hållbara uppnåendet av ledningssystemets slutliga mål till relativt lägre kostnader för dess drift.

I metodiken för den organisatoriska mekanismen är en speciell plats upptagen av metoder för att bedöma och analysera effektiviteten i ledningssystemet. Ledningseffektivitet bör förstås som skapandet av gynnsamma förutsättningar för företagsteamet att uppnå höga resultat inom en angiven tidsram till lägsta kostnad.

I det centraliserade ledningssystemet före reformen skiljdes inte kategorin förvaltningseffektivitet frånrer. De sistnämnda översattes till ledningskostnader (löner eller ledningskostnader) och var därmed förknippade med resultatet av ledande befattningshavares arbete.

Av grundläggande betydelse för att bedöma ett ledningssystems effektivitet är valet av ett jämförelseunderlag eller fastställande av effektivitetsnivån, vilket accepteras som normativt. En av differentieringsmetoderna handlar om jämförelse med indikatorer som kännetecknar effektiviteten i organisationsstrukturen för referensversionen av ledningssystem. En referensdesign kan utvecklas och designas med alla tillgängliga konstruktionsmetoder och verktyg för styrsystem. Egenskaperna för detta alternativ accepteras som normativa. En jämförelse med prestationsindikatorer och egenskaper hos det ledningssystem som valts som standard som bestämmer den acceptabel eller tillräckliga effektivitetsnivån för organisationsstrukturen kan också användas.

Ofta, istället för metoder, en expertbedömning av den organisatoriska och tekniska nivån på det analyserade och designade systemet, såväl som dess individuella delsystem och de konstruktions- och planeringsbeslut som fattats, eller en omfattande bedömning av ledningssystemet, baserad på användningen av ett kvantitativt-kvalitativt tillvägagångssätt som gör det möjligt att bedöma effektiviteten av förvaltningen baserat på en betydande uppsättning faktorer, används.

De indikatorer som används för att bedöma effektiviteten hos ledningsapparaten och dess organisationsstruktur kan delas in i följande tre sammanhängande grupper.

En grupp indikatorer som kännetecknar effektiviteten av ledningssystemet, uttryckt genom de slutliga resultaten av organisationens aktiviteter och förvaltningskostnader. Vid bedömning av effektivitet baserat på indikatorer som karakteriserar de slutliga resultaten av en organisations verksamhet kan volym, vinst, kostnad, volym kapitalinvesteringar, produktkvalitet, tidpunkt för introduktion av ny utrustning etc. betraktas som en effekt som orsakas av funktionen eller utvecklingen. av ett ledningssystem.

En grupp indikatorer som kännetecknar innehållet och organisationen av ledningsprocessen, inklusive de omedelbara resultaten och kostnaderna för chefsarbete. I förvaltningskostnaderna ingår löpande kostnader för underhåll av ledningsapparaten, drift av teknisk utrustning, underhåll av byggnader och lokaler, utbildning och omskolning av ledningspersonal.

Vid bedömning av effektiviteten i förvaltningsprocessen används indikatorer som kan bedömas både kvantitativt och kvalitativt. Dessa indikatorer får en normativ karaktär och kan användas som ett kriterium för effektiviteten av restriktioner när organisationsstrukturen förändras i riktning mot att förbättra en eller en grupp av effektivitetsindikatorer utan att ändra (försämra) de andra. De normativa egenskaperna hos styrapparaten kan innefatta följande: produktivitet, effektivitet, anpassningsförmåga, flexibilitet, effektivitet, tillförlitlighet.

Ledningsapparatens produktivitet kan definieras som mängden slutprodukter som produceras av organisationen eller mängden information som genereras i förvaltningsprocessen.

Styranordningens effektivitet avser de relativa kostnaderna för dess drift. För att bedöma effektiviteten kan indikatorer som andelen kostnader för att underhålla ledningsapparaten, andelen ledande befattningshavare av antalet industriproduktionspersonal och kostnaden för att utföra en volymenhet av vissa typer av arbete användas.

Ett kontrollsystems anpassningsförmåga bestäms av dess förmåga att effektivt utföra uppgiftsfunktioner under ett visst intervall av föränderliga förhållanden. Ju relativt bredare detta intervall är, desto mer adaptivt anses systemet.

Flexibilitet kännetecknar förmågan hos ledningsapparatens organ att förändra sina roller i beslutsprocessen i enlighet med nya uppgifter och att etablera nya förbindelser utan att bryta mot ordningen i relationerna som är inneboende i en given struktur.

Effektiviteten i att fatta ledningsbeslut kännetecknar moderniteten i att identifiera ledningsproblem och hastigheten på deras lösning, vilket säkerställer maximalt uppnående av de uppsatta målen samtidigt som hållbarheten i etablerade produktions- och stödprocesser bibehålls.

Tillförlitligheten hos kontrollapparaten som helhet kännetecknas av dess problemfria drift. Om vi ​​anser att kvaliteten på att definiera mål och ställa problem är tillräcklig, d.v.s. förmåga att säkerställa att uppgifter slutförs inom fastställda deadlines och tilldelade resurser. För att bedöma ledningsapparatens och dess delsystems prestanda, nivån på uppfyllelse av planerade uppgifter och överensstämmelse med godkända standarder, kan frånvaron av avvikelser i utförandet av instruktioner användas.

En grupp indikatorer som kännetecknar rationaliteten i organisationsstrukturen och dess tekniska och organisatoriska nivå. Strukturerna inkluderar nivån på ledningssystem, nivån på centralisering av ledningsfunktioner, accepterade standarder för kontrollerbarhet och en balanserad fördelning av rättigheter och skyldigheter.

För att bedöma effektiviteten av förvaltningen är det viktigt att fastställa ledningssystemets överensstämmelse med förvaltningsobjektet och dess organisationsstruktur. Detta uttrycks i balansen mellan sammansättningen av ledningsfunktioner och mål, överensstämmelsen mellan antalet anställda och arbetets volym och komplexitet, fullständigheten i tillhandahållandet av den nödvändiga informationen, tillhandahållandet av processer för hantering av tekniska medel, med beaktande av deras nomenklatur.

Viktiga krav är förmågan att på ett adekvat sätt återspegla dynamiken i hanterade processer, balans och konsekventa indikatorer. När man bedömer effektiviteten av individuella åtgärder för att förbättra ledningssystemet är det tillåtet att använda de grundläggande kraven för deras val - maximal överensstämmelse med varje indikator med målinriktningen för den aktivitet som utförs och fullständig återspegling av den uppnådda effekten.

Ledningseffektivitet återspeglar effektiviteten i att säkerställa företagets socioekonomiska utveckling. I detta avseende manifesteras förvaltningseffektivitet i de uppnådda resultatindikatorerna för alla företagsaktiviteter.

När de bedömer personalens arbete bestämmer de nivån på deras effektivitet som ett team och chefens lämplighet för den position som innehas. För en chef manifesteras detta främst i hans förmåga att påverka produktionsprocessen och verksamheten hos personal som är hans underordnade.

Resultatet av arbete är en totalprodukt, bedömd enligt vissa indikatorer: kvaliteten på arbetet, volymen av arbetet, värdet av resultaten.

Resultatet av teamets arbete är i sin tur en viktig indikator på restaurangens prestation. Det är därför som indikatorer som intäkter, flöde av besökare tydligast kan indikera effektiviteten eller ineffektiviteten hos restaurangpersonalen.

För att fastställa en kvantitativ bedömning av arbetsprocessens effektivitet beräknas ett antal koefficienter som kännetecknar graden av arbetseffektivitet. Analysen utförs enligt resultaträkningen (blankett nr 2), balansräkning (blankett 31) och bilaga till balansräkningen (blankett nr 5). Den initiala informationen för beräkningen är de indikatorer som krävs för att beräkna arbetseffektivitet (Figur 3).

Figur 3 – Indikatorer som behövs för att beräkna arbetseffektivitet

Baserat på de initiala data som presenteras i figuren beräknas indikatorer som kännetecknar graden av arbetseffektivitet (Figur 4).

Figur 4 – Indikatorer för arbetseffektivitet

Enligt figuren bedöms arbetsproduktiviteten enligt tre indikatorer:

arbetsproduktivitet vid värdering;

arbetsproduktivitet i fysiska termer;

en heltäckande indikator på arbetseffektivitet.

Den första indikatorn är resultatet av företagets anställda. Det mäts som förhållandet mellan intäkter från försäljning av ett visst företags produkt och det genomsnittliga antalet anställda i detta företag:

,

Var I– produktion av en genomsnittlig anställd, rub.;

T– intäkter från produktförsäljning, rub.;

Nödsituation

Nästa indikator är produktivitet i fysiska termer. Den visar hur många kunder som betjänas av en genomsnittlig anställd i företaget och mäts som förhållandet mellan antalet kunder i företaget och det genomsnittliga antalet anställda:

, (2)

Var N– Arbetsproduktivitet i fysiska termer, människor;

Cho– Antalet kunder till företaget, personer;

Nödsituation– Genomsnittligt antal anställda i företaget.

Om dynamiken i denna indikator har en mer uttalad negativ trend än produktionsindikatorn, kan detta faktum orsakas av faktorer som är oberoende av en persons arbetsaktivitet: förändringar i priser, tariffer, säsongsvariationer, uppkomsten av konkurrenter som erbjuder tjänster av liknande pris och kvalitet . För att objektivt bedöma dynamiken i arbetsproduktiviteten hos hotellarbetare bör man därför använda en omfattande indikator på dynamiken i arbetseffektiviteten, som bestämmer nivån på de anställdas prestationer 21.

Det representerar det geometriska medelvärdet av produkten av två index: arbetsproduktivitet i monetära termer och arbetsproduktivitet i fysiska termer:

, (3)

Var KP– Komplex indikator på arbetseffektivitetsdynamik, %;

I– Index för förändringar i arbetsproduktivitet i värdering, %;

N– Index över förändringar i arbetsproduktivitet i fysiska termer, %.

Indikatorn för arbetsproduktivitet (produktion) är nära relaterad till standardiseringsprocessen. Följande typer av arbetsnormer särskiljs:

standardtid (NVR) – mängden arbetstid som spenderas på att slutföra en arbetsenhet;

produktionshastighet (Nvyr) – mängden arbete som en anställd måste utföra per arbetstidsenhet;

(4)

servicestandard (Nej) - antalet produktionsanläggningar (enheter av arbetsplatsutrustning) som en anställd måste serva under en arbetstidsenhet;

standard underhållstid (N vr.o) – den tid som krävs för underhåll vid byte av en utrustning, kvm. produktionsområde;

bemanningsgrad (Nch) - fastställer antalet arbetare som krävs för att utföra specifika produktionsfunktioner eller mängden arbete;

standard för kontroll (Nu) - bestämmer antalet anställda som ska vara direkt underställda en chef.

En komplex indikator som kännetecknar arbetsförhållandenas inverkan på dess produktivitet är arbetsintensiteten, som uttrycks av förhållandet mellan produktiva kostnader och arbetstimmar:

, (5)

Var DEN– Arbetsintensitet.

3t– Mängden arbetskraft som förbrukas.

Rv- arbetstid.

Denna indikator visar hur mycket arbetskraftskostnader som spenderas på produktion och försäljning av tjänster per arbetstidsenhet. Arbetsintensiteten är relaterad till dess produktivitet, eftersom en ökning av arbetsproduktiviteten innebär en minskning av arbetskostnaden per produktionsenhet 22.

En annan indikator som avgör arbetseffektiviteten är kapital-arbetskvoten, som kännetecknar kostnaden för anläggningstillgångar per anställd.

, (6)

där Fv – kapital-arbetskvot, rub.;

OPF – kostnad för fasta produktionstillgångar, rub.

Arbetsproduktiviteten påverkas till stor del av graden av arbetstillfredsställelse hos de anställda, som till stor del bildas genom de metoder som används på företaget för att motivera och uppmuntra personal att arbeta. Som praxis och forskningsmaterial som utförts för att studera motivationens inverkan på arbetseffektiviteten visar, kommer materiella incitament, vars verkliga uttryck är ersättningsnivån, nästan alltid först för arbetare. I detta avseende, för att bedöma ersättningsnivån, införs en indikator på den genomsnittliga månadslönen för en anställd.

(7)

där ZPM är den genomsnittliga månadslönen för en anställd, rub.;

Lön – lönefond på företaget, gnugga.

Lönebeloppet påverkas av faktorer: det lönesystem som tillämpas på företaget; ytterligare former av ersättning; volym av produktion och försäljning av produkter och tjänster; anställdas produktivitet.

En av de indirekta indikatorerna för att bedöma arbetskraftens effektivitet är arbetsomsättning. Vanligtvis spåras personalomsättning genom att registrera dem som lämnar och går med i organisationen.

För att beräkna arbetsomsättning används som regel två indikatorer:

Uppsägnings- eller förlustfrekvens, som visar antalet permitteringar under en period i procent av medelantalet anställda under samma period.

(8)

där Kp är koefficienten för permitteringar eller förluster, %;

Chu – antal personer som slutar, människor.

Arbetskraftens stabilitetsindex, som visar andelen anställda som har arbetat för företaget i minst ett år.

(9)

3. Variationen i arbetskraftsstabilitetsindex kallas tilläggsomsättningsindex. Den visar omsättningen av anställda som har arbetat en kort tid.

(10)

där Кв – ytterligare fluiditetsindex, %;

Chv – antalet anställda som gick in och slutade inom ett år, personer.

Uppsägningstakt lättast beräknade och mest använda. Det har också den stora fördelen att peka på kostnader, eftersom uppsägningar och ersättningar av arbetstagare kan innebära betydande kostnader för ett företag. Det kan dock vara desorienterande av två anledningar:

Nyanställda kan vara mer benägna att sluta än de som varit på företaget länge. Sålunda kan ökningen av avgångstakten helt enkelt återspegla personalrörelser efter en period av massiv anställning, snarare än en plötslig uppgång av jobbmissnöje bland personalen.

Vissa tjänster i företaget kan bli lediga flera gånger, och nya medarbetare kan anställas för dem mer än en gång.

Stabilitetsindex används mest effektivt i samband med avgångstakten, det visar i vilken utsträckning ett företag behåller sin kvalificerade arbetskraft. Det är i allmänhet tillrådligt att jämföra livslängden mellan olika delar av företaget eller mellan olika kategorier av arbetstagare, till exempel bland arbetstagare i samma åldersgrupp eller yrke.

Följande åtgärder kan vidtas för att minska personalomsättningen:

bedömning av huruvida förfarandet för urval av personal är lämpligt;

närvaron av den närmaste chefen när en anställd anställs för en ledig tjänst;

adekvat bedömning av arbetsbelastningen;

se över betalningssystemet och eventuellt ersätta det med ett nytt baserat på en bedömning av arbetets komplexitet;

förbättra induktionssystemet.

ge nya medarbetare lämplig utbildning.

demonstration av karriärtillväxtmöjligheter.

säkerställa att de fysiska arbetsförhållandena är tillräckliga.

Beräkning av ovanstående indikatorer i dynamik kommer att visa den ekonomiska effekten av att införa personalåtgärder.

Det bör också beaktas att innan man bestämmer effekten av att införa personalåtgärder är det nödvändigt att fastställa den kvalitativa och kvantitativa nivån på de anställdas prestationer innan de genomförs. För att göra detta är det nödvändigt att utvärdera varje anställds arbetsaktivitet. En av de mycket använda metoderna för sådan analys är skalning, den kan också användas för självbedömning. Mycket lovande metoder syftar inte bara till att bedöma en anställds prestation, utan också på att skapa förutsättningar för förbättring. Ett enda formulär upprättas som ger information om olika aspekter av varje anställds arbete och föreslår specifika åtgärder som kan förbättra var och en av indikatorerna 24.

I allmänhet kan skickligt organiserad prestationsutvärdering fungera som en länk inte bara mellan företagets reglerande och strategiska planer, utan också mellan de anställdas ansvar och formerna för att övervaka deras genomförande.

Att öka effektiviteten i personalledningssystemet innebär alltså att hitta de bästa organisationsformerna, metoderna, tekniken för att hantera ett specifikt objekt för att uppnå vissa tekniska och ekonomiska resultat av det hanterade systemet i enlighet med ett givet kriterium eller system av kriterier.

En anställds utbildning, kvalifikationer och arbetslivserfarenhet är inte lika viktig för chefen för organisationen som det specifika resultatet. Därför är det huvudsakliga kriteriet för att bedöma arbetseffektiviteten personalens produktivitet. Andra indikatorer - personuppgifter, kvalifikationer, erfarenhet - beaktas som ett hjälpmedel och inte ett primärt kriterium.

Prestationsbedömning: Koncept och mening

HR-chefen, närmaste chefen eller arbetsgivaren har rätt att bedöma effektiviteten i hur organisationens personal utför sina uppgifter. Analys av produktiviteten hos en enskild anställds yrkesverksamhet och bedömning av hans fullgörande av tilldelade uppgifter gör det möjligt att notera effektiviteten i hela företagets funktion.

Vid bedömning av personalens prestationer beaktas följande:

• volym utfört arbete;
• uppgifternas komplexitet;
• egenskaper hos det tilldelade funktionella ansvaret;
• arbetsresultat.

En person kan hantera sitt ansvar, men aldrig hålla deadlines, distrahera ständigt kollegor för att hjälpa till med arbetet, medan effektivitet består av två indikatorer:

• Tid som går åt till att uppnå resultat.
• Resurser förbrukade.

En erfaren HR-specialist vet väl: det kommer att vara möjligt att öka personalens effektivitet om tre villkor är uppfyllda. Och alla tre villkoren är inriktade på samspelet mellan chefen och den underordnade:

1. Viljan att arbeta måste bli ömsesidig. För att få "avkastning" från en vanlig anställd bör chefen prata om "bonusar" i form av bonus eller karriärtillväxt. Sålunda gynnas båda parter: den anställde förbättrar sin ekonomiska situation eller får en ny status, och organisationen ökar vinsten på grund av effektiv användning av personal.

2. Att använda den underordnades "personliga"/"egoistiska" behov att öka sina effektivitetsindikatorer. Alla har sitt eget intresse. Om du kan ta reda på vad som är viktigt för en person kan detta användas som motivation.

3. Ledningens intresse för arbetskraften. Om underordnade känner sitt "behov" och förstår att företaget är intresserad av var och en av dem, försöker de att inte göra ledningen besviken, och resultaten av deras arbete kommer att tjäna som en belöning för både den underordnade och chefen.

Bedömningsmål

Hur uppstod idén med arbetsvärdering? Varje arbetsgivare vill veta vad de lägger sina pengar på. Det är viktigt för honom att förstå att fördelen från den anställdes aktiviteter motsvarar de medel som investerats i honom. Prestationsbedömning utförs för att ta reda på:

• nivån på driften av ledningssystemet, såväl som organisationen av fördelningen av funktionellt ansvar bland personalen;
• huruvida en enskild anställd klarar av de uppgifter som tilldelats honom, och i vilken utsträckning;
• en anställds "behov" för företaget: förhållandet mellan företagets kostnader för att underhålla den anställde med hans personliga bidrag till företagets vinst;
• överensstämmelse mellan volymen av utfört arbete och mottagna inkomster;
• vilka metoder för motivation kommer att vara effektiva för personalen;
• Hur lovande är den anställde, och är det värt att investera i hans utbildning för att öka effektiviteten och produktiviteten i hans arbete, utifrån organisationens intressen.

Införandet av utvärdering av personal KPI (key performance indicators) är en populär teknik för moderna chefer.

I praktiken ser det ut så här: chefen sätter upp vissa mål och mål för personalen. Vissa anställda slutför uppgifter, andra inte. Enligt bedömningen finns det en belöning: de som uppfyllde planen - en bonus (monetär belöning), resten - tack för arbetet (eller ett försök att klara av det). Syftet med sådana bedömningar är skäliga löner.

Vem behöver bedömningen?

Arbetsgivaren är i första hand intresserad av att utvärdera prestationer. Utifrån resultatindikatorer fördelar han löner till personalen. Till exempel kan en försäljningschef vara intresserad av en procentandel av genomförda affärer. Ju högre hans personliga effektivitet, desto högre är hans genomsnittliga månadsinkomst. För kontorsanställda är lönen viktig. Och lönebeloppet kommer att bero på bedömningen av effektiviteten i deras arbete. Men med kreativ personal - designers eller programmerare - är allt mycket mer komplicerat. Ryska företag har precis börjat använda KPI-indikatorn för att bedöma produktiviteten i kreativt arbete. Ersättning till inhyrda anställda i företag baseras på chefens eller arbetsgivarens subjektiva bedömning. Endast vissa chefer erkänner sin bedömningsmetod, medan resten flitigt döljer den.

Problem med att implementera ett bedömningssystem

Alla chefer kan inte framgångsrikt implementera ett resultatbedömningssystem för sina underordnade. Och anledningen ligger både i den misslyckade metoden och i ledarens otillräckliga effektivitet. Vilka problem med resultatanalys kan uppstå och varför?

Det första hindret för en framgångsrik implementering av ett system för att bedöma personalens prestationsnivå när de utför sina uppgifter är lagets motstånd. Varför händer det här? Det finns ett antal anledningar:

• rädsla för innovation. Personalen är rädd för förändringar och tror att arbetsmängden kommer att öka och lönen minska;
• komplex krets . Ett system på flera nivåer för att bedöma effektiviteten av personalanvändning förvirrar och demotiverar medarbetaren. Om en anställd inte kan förstå vad han gjorde fel och varför han fick mindre betalt, påverkar detta hans prestation och attityd till arbetet negativt;
• obegripligt lönesystem . Om en bonus betalas ut baserat på resultatet av arbetet för den senaste, eller till och med föregående månad, visar sig den anställde vara desorienterad: han arbetade sämre, men tjänade mer;
• skillnaden i bedömningen av utförda uppgifter och övergripande effektivitet mellan medarbetaren och dennes chef. Och sådana bedömningar sammanfaller sällan;
• Att uppnå ett uppsatt mål beror inte alltid helt på den anställdes aktiviteter. Det han anser är korrekt och estetiskt kanske inte alls tillfredsställer kunden. Och arbetet kommer att behöva göras om och göra förändringar om och om igen. Därför bör chefen använda en speciell metod eller ett individuellt tillvägagångssätt när han bedömer aktiviteterna hos "kreativa" anställda;
• behovet av att lägga tid på rapporter . Vem kommer att vilja skriva en detaljerad rapport efter att ha slutfört arbetet, ange den tid som spenderats, att hålla deadlines och analysera sina egna misstag.

Så det största problemet med att införa bedömningar av produktivitet och arbetsproduktivitet är subjektiviteten och opaciteten hos bedömningsmetoder.

Automatiserad profilering hjälper till att eliminera subjektivitet i bedömningar. Algoritmen, som är inbäddad i, sammanställer opartiskt psykologiska profiler av anställda, identifierar deras styrkor och svagheter. Den insamlade informationen tillåter oss att anta rättvisa förvaltningsrelationer.

Funktioner för att bedöma kvaliteten på arbetet

De viktigaste kriterierna för att bedöma personalens produktivitet när de utför sina uppgifter är:

• organisationens totala vinst;
• inblandad personal.

Enbart vinstnivåer garanterar inte lika prestationer för alla anställda. Bedömningen av hela teamets arbete kanske inte motsvarar bedömningen av en anställd som ”gömmer sig” bakom sina kollegor och bara ”ser ut” som en effektiv anställd.

Speciellt utvecklade bedömningsmetoder som syftar till att bestämma hur mycket ansträngning en anställd lägger ner, hans potential och externa faktorer som påverkar hans aktiviteter hjälper till att bestämma nivån på personalens prestation.

Bedömningsmetoder

Bedömningen av personalens professionella nivå baseras på en analys av:

• mängden teoretisk kunskap hos organisationens anställda;
• personalens förmåga att tillämpa kunskap i praktiken.

Metoder för att bedöma en specifik anställd tillåter chefen att bestämma förmågan hos en underordnad att skapa en "produkt" som behövs av organisationen, med minimala kostnader från den senares sida.

De mest populära metoderna för personalbedömning är:

1. Certifiering.
2. Tester.
3. Hantering efter mål.
4. Performance Management.

Certifiering

Certifieringsmetoden gör det möjligt att kontrollera graden av professionalism hos företagets personal. Certifiering sker kollegialt och medarbetarnas kunskaper bedöms av en kommission bestående av specialister från enskilda områden. Bedömningar under certifieringen ges för:

• teoretisk kunskap om personal;
• förmåga att tillämpa dem i arbetet;
• om arbetstagaren är lämplig för sin befattning.

Certifiering är den enda metoden för att bedöma den professionella personalnivån enligt den ryska federationens arbetslagstiftning. Om en anställd får en låg eller otillfredsställande bedömning har arbetsgivaren rätt att säga upp avtalet med honom.

Tester

Testmetoder för personalbedömning hjälper till att bilda sig en objektiv uppfattning om en kandidat till en tjänst vid anställning.

Den praktiska tillämpningen av testbedömningsmetoder har förtjänat HR-chefers förtroende på grund av den enkla implementeringen och tillförlitligheten hos resultaten.

Biografi

En formell metod som ger en uppfattning om medarbetarens subjektiva bedömning av sig själv. Ger arbetsgivaren möjlighet att analysera en arbetssökandes kvalifikationer och erfarenhet utifrån de fakta som presenteras och de dokument som tillhandahålls.

Frågeformulär

Frågeformulär är indelade i två kategorier. Kompetens - En arbetssökande erbjuds att göra specialiserade test för att bedöma hans kunskapsnivå. Den mest objektiva analysen av kunskap utförs med hjälp av specialutvecklade datorprogram. Till exempel gratisprogrammet Airen, baserat på metoden att testa kunskap lokalt eller via internet. Sådana tester består av en uppsättning uppgifter:

1. med ett förslag till svar;
2. med ett detaljerat svar;
3. om förmågan att klassificera begrepp i klasser;
4. att fastställa efterlevnad.

Psykologisk ger en bedömning av en persons stresstålighet, effektivitet, emotionalitet och moraliska principer. Sådana tester är populära i brottsbekämpande myndigheter, såväl som i företag där personal dagligen hanterar stora mängder information eller arbetar med klienter. Psykologisk testning gör det möjligt att identifiera ett sådant problem som professionell "utbrändhet" bland personalen och att sålla bort kandidater "olämpliga" för produktivt arbete.

Observation

Installation av specialutrustning, till exempel Yaware, TimeTracker eller TimeInformer. De ger arbetsgivaren eller chefen möjlighet att observera personal under hela dagen. Denna metod låter dig övervaka varje anställds aktiviteter, bedöma kommunikationsförmåga, professionalism, effektivitet och kompetens. Den största nackdelen med en sådan bedömning är dess subjektivitet. Observatörens åsikt speglar inte alltid verkligheten.

Intervju

Denna teknik används vid personalval. Under intervjun analyserar chefen den sökandes kommunikationsförmåga, hans tidigare arbetslivserfarenhet, konflikter och anpassning till det nya teamet.

Regelbundna intervjuer med nuvarande medarbetare hjälper till att identifiera problem bland personalen, undvika eller lösa konflikter som uppstår mellan kollegor under arbetet och identifiera potentiella ledare och utomstående. Naturligtvis är nackdelen med sådana bedömningar deras subjektivitet. När allt kommer omkring genomförs intervjun ofta av en specialist.

Ett spel

Ett affärsspel ger en chef möjlighet att utvärdera personal enligt följande kriterier:

• aktivitet;
• initiativ;
• snabbt sinne;
• kreativitet;
• försiktighet.

Genom att genomföra en analys av spelet kan vi identifiera de mest lovande medarbetarna, från vilka en reserv av sökande för karriärtillväxt bildas.

Det kommer inte att vara möjligt att objektivt utvärdera personalens prestation utifrån enbart testmetoder. De fungerar som ett hjälpelement för att bedöma arbetsproduktiviteten hos enskilda anställda och all personal på företaget som helhet. De flesta testmetoder används för preliminär bedömning av en kandidat när man söker jobb.

Målstyrning

En objektiv metod för att bedöma effektiviteten hos en anställd och hans arbete, samt personens lämplighet för befattningen.

Hur fungerar det? Chefen sätter flera uppgifter för personalen och anger tidsfrister för deras slutförande. Detta kan vara en veckas intensivt arbete, eller kanske flera månader. En förutsättning för att sätta mål är deras tydlighet, noggrannhet och genomförbarhet.

Personalens åsikter om strategiska och taktiska arbetsområden hörs med nödvändighet och man enas om planens digitala indikatorer.

Ett av bedömningsområdena enligt MBO är bildandet av ett personalmotivationssystem genom att skapa ett ersättningssystem baserat på resultatindikatorer. Förhållandet mellan resultatindikatorer och lön bestäms av chefen.

Bedömning med MBO-metoden utförs enligt två scheman:

1. Betalning sker för varje uppnådd prestationsindikator. Att överskrida standarder av personalen spelar ingen roll under ett sådant system. Men underlåtenhet att uppfylla planen innebär en sänkning av lönerna. Det finns acceptabla prestationsindikatorer på nivån 80-85%.
2. För att personalen ska förstå de uppgifter som tilldelats dem och organisera deras aktiviteter i enlighet med dem, samt för att förenkla analysen av prestationsindikatorer för enskilda anställda, utvecklas en MBO-matris. Den innehåller information om problem och deras numeriska koefficienter.

Performance Management

En annan objektiv metod för att bedöma företagets anställdas arbete, vilket innebär att sätta uppgifter och övervaka deras effektiva genomförande av företagets personal. Prestationsstyrning är en förbättrad MBO-metodik som låter dig bedöma personalens professionalism och kompetens. I sin tur är medarbetaren intresserad av att snabbt nå sina mål.

Fördelarna med metodiken i förmågan att utvärdera anställdas arbete:

• Uppmuntra personal att förbättra sin professionella nivå.
• Ökad arbetsproduktivitet.
• Objektiv bedömning av en persons lämplighet för befattningen.

Stadier av RM:

1. Utarbetande av arbetsprestationsindikatorer (KPI).
2. Att sätta uppgifter för personal utifrån KPI-indikatorer.
3. Bedöma de anställdas arbete baserat på resultaten av implementeringen av KPI.
4. Modellering av personalens kompetens baserat på bedömningsresultat.

Kriterier och resultat

Det finns ingen enskild mekanism som kan objektivt bedöma en enskild anställds eller hela företagets personals arbete. Detta beror på mångfalden av metoder för att beräkna prestanda, särdragen i enskilda företags funktion, särdragen i fördelningen av yrkesansvar som tilldelats personal, såväl som "porträtten" av en idealisk anställd i en viss organisation.

Användningen av de listade bedömningssystemen gör det möjligt att beräkna produktivitetsnivån för en enskild anställd genom att lägga ihop poängen som ges för olika parametrar, baserat på de tilldelade uppgifterna.

Lite galenskap, eller huvudsaken är att inte överdriva det

Chefen för en liten men stadigt fungerande Sibiriks-studio i Moskva studerade ett berg av metoder för att bedöma anställdas produktivitet och bestämde sig för att införa rättvisa löner i sin verksamhet. Förresten, det beslutades att införa sådan "rättvisa" för anställda som är involverade i webbplatsutveckling, kreativa idéer och andra områden inom IT-teknik. För detta ändamål togs en detaljplan fram. Det var föreskrivet att ta hänsyn till de anställdas prestationer enligt följande parametrar:

• Efterlevnad av produktion av arbetstid enligt plan.
• Månatliga standarder för "försäljning" av tjänster.
• Antal underställda och deras lön.
• Antal tack från kunder.
• Antal återkommande beställningar från "vanliga" kunder.
• Priser för deltagande i specialiserade tävlingar.
• Antal negativa kundrecensioner.
• Belopp av fordringar.
• Antal lästa böcker och så vidare.

Detta är en mycket detaljerad lista. Således skapades ett enhetligt bedömningssystem. Och för att öva på det beslutades det att öva inte med riktiga pengar, utan med virtuella "förluster". En stor tavla med bilder på alla anställda placerades på kontoret. På den, med hjälp av märken - "förverka" - noterades framgångar och misslyckanden för varje anställd, som beaktades vid beräkning av löner.

Drastiska förändringar i teamet inträffade inom den första timmen efter lanseringen av "projektet". Ansiktena blev dystra. Efter ytterligare ett par dagar av "att arbeta på ett nytt sätt" började en hård kamp för "förluster". Den vänliga atmosfären i laget gav vika för en försiktig sådan. Efter sju dagar tog det fem gånger längre tid att betygsätta projektet än tidigare. Och hela strider blossade upp mellan utvecklarna och projektledaren.

En månad gick och det var inget snack om att hjälpa min kollega. Alla hade sitt eget jobb. Oändliga konflikter började. "Forfeits" blev ledningens subjektiva åsikt. Alla vägrade jobba utan pengar. Spänningen i teamet ökade, men arbetseffektiviteten sjönk tvärtom. Under den tredje testmånaden övergavs "projektet för rättvis betalning" tyst. Och efter en och en halv månad försvann ångesten. Alla blev vänner igen och slutade tävla. Antalet nöjda kunder och genomförda projekt har ökat.

Låt oss sammanfatta det

Det finns många bedömningsmetoder. Och var och en har sina egna för- och nackdelar. I vilken utsträckning, vilken metod och hur det ska tillämpas är upp till chefen att avgöra. Det viktigaste är att inte överföra teoretisk kunskap direkt till dina underordnade. Det är nödvändigt att ta hänsyn till detaljerna i arbetet, personalens egenskaper och de relationer som har utvecklats i teamet.

Och en sak till: medarbetaren behandlar sitt ansvar som ledningen behandlar honom. Om en anställd är säker på att han värderas, hans arbete respekteras, han värderas, han strävar inte bara efter att inte låta teamet och företaget som helhet, utan också att ge så mycket nytta som möjligt. Han vet att hans insatser kommer att uppmärksammas, uppskattas och belönas rättvist.

Varför behöver du utvärdering av personalens prestation?

Genom att bedöma personalens effektivitet kan du förstå hur effektiva anställda är i sina jobb, om de använder sin fulla potential, samt hur ledningsbeslut, externa faktorer och marknadssituationen påverkar arbetsproduktiviteten.

Det finns två grupper av indikatorer som används för att utvärdera personalens prestationer: kvalitativ och kvantitativ.

Hur man utvärderar personalens effektivitet med hjälp av kvantitativa indikatorer

Omsättning per anställd

En av de kvantitativa indikatorerna för att bedöma personalens effektivitet är omsättning per anställd (Rb). För att beräkna, använd formeln: O bs = O bp: S rch, där: O bs – omsättning per anställd, rub.; Om bp - organisationens omsättning för perioden, eller bruttointäkter från försäljning av arbete, tjänster, varor, rubel; C r – genomsnittligt antal anställda för samma period, personer. Omsättning per person är en indikator som kännetecknar arbetsproduktiviteten. Så om organisationens omsättning för kvartalet uppgick till 150 000 000 rubel. med en genomsnittlig lönelista på 500 personer, per anställd i genomsnitt kommer det att vara: 150 000 000 rubel: 500 personer. = 300 000 rub.

Volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rub.

En annan indikator på personalens effektivitet är volymen av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rubel som spenderas från lönefonden. För att beräkna, använd formeln: Cirka pr = Cirka kvm: 3 kvm,

O pr – volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rubel;

Ungefär kvartal – volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls för kvartalet;

Q3 – anställdas löner för kvartalet.

Så, om lönen för anställda för kvartalet uppgick till 30 000 000 rubel, för 1 rubel som spenderades från lönelistan. var tvungen att producera produkter:

150 000 000 RUB: 30 000 000 RUB = 5 gnugga.

Således, för varje rubel som företaget spenderade på anställdas löner, fick det 5 rubel, och dess nettoinkomst var 4 rubel.

Dessa två indikatorer kan också användas för att utvärdera enskilda medarbetares prestationer. I det här fallet, för att analysera personalens effektivitet, jämför individuella indikatorer med medelvärdena beräknade för en separat strukturell enhet eller position. Dessutom kan branschgenomsnitt användas för jämförelse om sådan statistik förs och databaser uppdateras regelbundet.

Hur man beräknar personaleffektivitet baserat på kostnaden för personalresurser

Ett företags mänskliga resurser är både en kostnad och en tillgång. Därför bör det bedömas på två sätt.

Uppskattning av OSR som kostnadspost

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, där: Om sr – den beräknade kostnaden för den anställde som en kostnadspost;

Lön – anställds lön;

Oaz – allmänna administrativa kostnader;

Срч – genomsnittligt antal anställda för faktureringsperioden;

P – faktureringsperiod. Om vi ​​betraktar värdet av en mänsklig resurs som en företagstillgång, bör det beräknas med formeln:

Värdering av srA som företagstillgång

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – det uppskattade värdet av den anställde som en företagstillgång;

Lön – anställds lön;

I n – organisationens investering i en anställd, det vill säga ytterligare kostnader för utbildning, utveckling och behålla en anställd;

P – faktureringsperiod;

G KPR - goodwill för en anställds personalpotential - en koefficient som återspeglar det verkliga, marknadsmässiga, individuella värdet av en anställd, inte som en personalenhet, utan som en specifik person som vet hur man utför vissa funktioner, löser vissa problem.

För att beräkna denna koefficient, använd formeln:

G kpr = I prib + I st + K pp,

Och vinst - vinstindexet för den anställdes personalpotential bestäms av formeln:

Och vinst = Vinst: E förv;

I st är indexet för kostnaden för den anställdes personalpotential, bestämt av formeln:

I st = Totala personalkostnader: E förv. Ta data om vinst och allmänna personalkostnader från organisationens balansräkning; E prv är motsvarigheten till en anställds fulla arbetstid, bestämt av formeln:

E prv = (antal arbetsdagar per år × 8 timmar per dag) – semester (i timmar) – helgdagar (antal timmar) – frånvaro av personliga skäl (sjukdom) (i timmar);

KPP - koefficienten för personliga utsikter - beräknas baserat på data om den anställdes utbildning, hans erfarenhet och ålder med hjälp av formeln:

K pp = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – bedömning av utbildningsnivån, som vanligtvis accepteras: 0,15 – för personer med ofullständig gymnasieutbildning;

0,60 – för personer med gymnasieutbildning;

0,75 – för personer med sekundär teknisk och ofullständig högre utbildning;

1,00 – för personer med högre utbildning inom sin specialitet;

C – arbetslivserfarenhet inom specialiteten.

I t – ålder. I enlighet med Arbetsforskningsinstitutets rekommendationer delas den med 18, eftersom det har fastställts att ålderns inflytande på arbetsproduktiviteten är 18 gånger mindre än utbildningens inflytande. I det här fallet är den övre åldersgränsen för män 55 år och för kvinnor - 50 år.

Ett exempel på att beräkna det uppskattade värdet av en anställd som en företagstillgång:

Under 2016 sysselsatte Alpha-organisationen 290 personer. Av dessa har 17 anställda högre yrkesutbildning, 1 har ofullständig högskoleutbildning, 93 har specialiserad gymnasieutbildning och 179 har allmän gymnasieutbildning.

Den genomsnittliga arbetserfarenheten inom specialiteten är 9,5 år, medelåldern är 48 år.

Organisationens årliga lönesumma 2016 uppgick till 14 618 200 RUB.

Vinsten som återspeglades i bokföringen var:

2016 – 1 246 300 RUB;

2017 – 1 231 760 RUB.

Allmänna personalkostnader:

2016 – 15 988 040 RUB;

2015 – 5 302 500 RUB.

Investeringar i personal under 2016 uppgick till 16 200 RUB.

Den anställdes heltidsanställda var:

2016 – 1824 timmar;

2015 – 1870 timmar.

Då är denna indikator för alla anställda i organisationen:

2016 – 1824 timmar × 290 personer. = 528 960 timmar;

2017 – 1870 timmar × 99 personer. = 185 130 timmar

Eftersom indikatorerna som används för analysen är heterogena (vinst, motsvarande en anställds fulla arbetstid), så får vi, för att få dem till ett gemensamt mått,:

Och vinst = (1246,3 tusen rubel × 528 960 timmar): (1231,76 tusen rubel × 185 130 timmar) = 2,89.

På samma sätt är öst = (15 988,04 tusen rubel × 528 960 timmar): (5302,5 tusen rubel × 185 130 timmar) = 8,62.

Professionell framtidskoefficient: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Således var det uppskattade värdet av den anställde som en tillgång i Alpha-företaget:

O cA = (14 618,2 tusen rubel × 15,57 + 16,2 tusen rubel) × 1 = 227 612,57 tusen rubel.

För andra kvantitativa indikatorer på effektiviteten i personalhanteringsprocesser, se tabellen.

Hur man beräknar personaleffektivitet utifrån kvalitativa egenskaper

Kvalitativ bedömning av personal - erhållande av egenskaper hos anställdas fysiska och psykologiska potential; mängden professionella kunskaper och färdigheter de har; personliga egenskaper som avgör deras förmåga att utföra kreativt och produktivt arbete. Vid bedömning av personalens effektivitet baserat på kvalitativa egenskaper, beaktas följande indikatorer:

• yrkesmässiga kvalifikationer och kompetens;
• allmän intellektuell och kreativ nivå, förmåga att lära och uppfatta innovationer;
• förmåga att anpassa sig till förändrade förhållanden;
• kunskap om närliggande yrken och specialiteter;
• grad av ansvar;
• personliga kvaliteter;
• befintliga prestationer i arbetet;
• initiativ;
• arbetstillfredsställelse;
• fokusera på resultat.

Varje företag har sin egen uppsättning av dessa egenskaper deras val påverkas av syftet med bedömningen, särdragen i produktionen, företagskulturen och egenskaperna hos den position som innehas.

Exempel på personalprestationsbedömning

Kriterier för utvärdering Alpha-företaget gör årliga utvärderingar av alla anställda. För att återspegla alla de anställdas kompetens, talanger och utvecklingsplaner på en enda panel skapades en speciell matris i Excel. Denna matris gjorde det möjligt att kombinera och strukturera medarbetarbedömningar enligt nio kompetenser:

• kunskap om grundläggande företagsnormer;
• följa principerna för kaizen;
• framgång för affärskommunikation;
• teknisk läskunnighet;
• ledningskultur;
• Processutveckling;
• marknadsföring och kundrelationer;
• projektledning;
• Kunskaper om redovisningsprinciper, juridiska frågor och grundläggande dokumentation.

Samtidigt är varje kompetens uppdelad i huvudfunktioner, vilket möjliggör en mer djupgående analys. Till exempel inkluderar dimensionen Marknadsföring och kundrelationer:

• forskning av kunder och konkurrenter, motivering av produktens ekonomiska genomförbarhet, plan för dess introduktion, uppbyggnad av ett regionalt nätverk;
• GR – hålla möten i ministerier, involvera myndigheter och fackföreningar, tala vid konferenser och forum, analysera och identifiera kundbehov;
• försäljning – urval av kunder, förberedelse av underlag och brev, val av mottagare, utarbetande av ett kommersiellt förslag och marknadsföring av det till beslutsfattare;
• marknadsföring i media - förbereda pressmeddelanden, texter för webbplatsen, artiklar för målmedier, upprätta kontakter med journalister från målmedier, etc.;
• reklam- och presentationsprodukter - placering av icke-kommersiellt material i media, skapande av filmer och multimediaprodukter;
• Internetmarknadsföring – organisering av direktreklam, statistikanalys, SEO, utskick.

Excel-matrisen kombinerar alltså bedömningar av nio kompetenser, som är indelade i fem till sju funktioner vardera. Utvärderingsförfarande Varje anställd analyserar en gång om året sitt arbete och sociala liv under det senaste året och anger poäng för varje kompetens i poäng från 0 till 5 i certifieringsformuläret i Excel. Därvid använder han skalan:

• 0 – jag vet inte;
• 1 – Jag kan den teoretiska delen;
• 2 – Jag har initial erfarenhet, jag utför enkla operationer;
• 3 – Jag utför med tillförsikt operationer, inklusive komplexa sådana;
• 4 – Jag utför med tillförsikt all verksamhet, utbildar kollegor, utvecklar nya kompetenser;
• 5 – allt som anges i betyg 4, plus att jag undervisar till kunder.

Sedan utvärderar chefen sina underordnades prestationer: procentandelen och aktualiteten för uppfyllelse av vecko-, kvartals- och årliga planer för individuella anställdas prestationsparametrar och varje kompetens. För att göra detta utvärderar han också, i ett intervall från 0 till 5 poäng, varje funktion av varje kompetens som presenteras i matrisen. Efter att medarbetaren och chefen har fyllt i matrisen bygger programmet en graf som speglar medarbetarens alla kompetenser. Detta gör att du visuellt kan få resultaten av bedömningen, vilket förenklar den övergripande bedömningen av den anställdes prestation och valet av riktningen för hans utveckling.