Strategjitë e marketingut të ndërmarrjes. Strategjia e marketingut - çfarë është, llojet, qëllimet, fazat dhe bazat për zhvillimin, vlerësimin dhe zgjedhjen e një strategjie marketingu për një ndërmarrje

Në shumë kompani, vëmendja i kushtohet kryesisht qëllimeve taktike (financiare), ndërsa ato strategjike shpesh harrohen.

Shembuj të qëllimeve taktike:

Përshpejtoni ritmet e rritjes së fitimit;
ngrit ;
rrisin fluksin e parasë.

Por e ardhmja financiare e organizatës sigurohet nga qëllimet strategjike, dhe vendosja dhe arritja e tyre kërkojnë një investim të konsiderueshëm kohe dhe burimesh. Shembuj të qëllimeve strategjike:

Rritja e pjesës së tregut;
përmirësimi/shërbimet;
kujdeset për reputacionin e kompanisë;
rrisin vlerën e kompanisë.

2. Formulimi i qëllimit negativ.

Ky gabim shumë i zakonshëm diktohet nga tendenca njerëzore për t'iu përgjigjur një problemi duke ikur prej tij, në vend që të eliminojë shkakun. Por një qëllim i vendosur saktë duhet të pasqyrojë lëvizjen drejt rezultatit të dëshiruar, dhe jo dëshirën për të shpëtuar nga problemi. Shembuj të deklaratave të qëllimeve negative:

Minimizoni rreziqet në një fushë të caktuar të aktiviteteve të kompanisë;
zvogëloni numrin e ardhjeve me vonesë në punë;
zvogëloni numrin e ankesave.

Kur vendosni qëllime në këtë mënyrë, lindin një numër i madh ndalimesh, të cilat shpesh pengojnë iniciativën e punonjësve. Si rezultat, ata kanë frikë të veprojnë, që të mos pësojnë zemërimin e udhëheqësit të tyre. Formulimet pozitive që ofrojnë si qëllim një perspektivë të dëshirueshme për kompaninë, për të cilën ajo duhet të përpiqet, do të ndihmojnë në shmangien e pasojave negative. Nëse shembujt e mësipërm të qëllimeve paraqiten si pozitivë, marrim diçka si kjo:

Zhvilloni dhe zbatoni një procedurë;
të ndajë një automjet për transportin e punonjësve;
përmirësojnë cilësinë e produkteve.

3. Deklaratë e paqartë e qëllimit.

Shpesh ka formulime objektivash si "rris efikasitetin", "krijo", "bëhu më i miri në treg", etj. Këto janë qëllime të paarritshme. Për shembull, drejtori i kompanisë vendosi një qëllim për të krijuar një shkëmbim të shpejtë informacioni midis departamenteve tregtare dhe logjistikës. Pas disa kohësh, eprorët e tyre raportuan se qëllimi ishte arritur. Kur drejtori donte të zbulonte se për çfarë ishte shkëmbimi i informacionit, doli që njerëzit thjesht filluan të komunikojnë më shpesh.

Menaxheri priste një rezultat tjetër, por meqenëse qëllimi nuk plotësonte kriteret SMART (në veçanti, kriteri për vlerësimin e arritjes së tij nuk ishte përcaktuar), vartësit nuk e dinin se çfarë pritej saktësisht prej tyre. Drejtori duhej të formulonte një qëllim, për shembull, në këtë mënyrë: të krijonte një shkëmbim të shpejtë informacioni midis departamentit tregtar dhe departamentit të logjistikës duke i ofruar njëri-tjetrit raporte javore për punën e bërë në formën e mëposhtme (listoni se cilët tregues janë secili departament duhet të përfshijë në raportin e tij).

4. Zbatimi i pjesshëm i konceptit të menaxhimit sipas objektivave.

Siç tregon studimi, shumica e menaxherëve e konsiderojnë menaxhimin sipas objektivave si një mjet për vlerësimin e personelit, dhe vetëm 16.6% e dinë se MBO synon kryesisht të harmonizojë qëllimet e kompanisë në nivele të ndryshme.

Sidoqoftë, injorimi i çdo aspekti të MBO-së çon në faktin se të gjitha përpjekjet që synojnë zbatimin e tij janë të padobishme.

Arsyet për këtë janë si më poshtë:

Qëllimet e nivelit më të ulët nuk janë të përcaktuara qartë;
këto qëllime nuk pasqyrojnë nevojat e kompanisë (jo të lidhura me qëllime të nivelit më të lartë);
Nuk janë caktuar personat përgjegjës për secilën fushë të punës.

Për të eliminuar këto arsye, drejtuesi i kompanisë duhet të koordinojë qëllimet për departamentet me drejtuesit e tyre, dhe praktika e vendosjes individuale të qëllimeve dhe komunikimit të tyre me interpretuesit duhet të zhduket.

5. Qëllimet e deklaruara zyrtarisht nuk korrespondojnë me realitetin.

Shpesh ka situata kur një menaxher, pasi ka deklaruar zyrtarisht qëllime të caktuara, i injoron ato kur merr vendime të menaxhimit. Për shembull, një kompani mund të përcaktojë qëllimin e punës së saj si më poshtë: "Ne duhet ta duam klientin tonë", por drejtuesi i një prej departamenteve të saj nuk do t'i përgjigjet as ankesave që vijnë...

Segmentimi i tregut dhe përzgjedhja e segmenteve të synuara

Detyrat kryesore të skenës:

Segmentimi i tregut, d.m.th identifikimi i segmenteve konkurruese të tregut të synuar;
zgjedhja e kohës dhe mënyrës së arritjes së segmenteve të synuara.

Segmentimi (ose segmentimi) është strukturimi i tregut bazuar në heterogjenitetin e blerësve potencialë dhe sjelljen e tyre konsumatore.

Segmentimi i tregut është një parakusht për marketing të diferencuar.

Tregu përbëhet nga blerës dhe blerësit ndryshojnë nga njëri-tjetri në mënyra të ndryshme. Gjithçka mund të jetë e ndryshme: nevojat, vendndodhja gjeografike, burimet, preferencat, zakonet, etj. Secila prej këtyre variablave mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në nevojat dhe sjelljen e konsumit të një blerësi të mundshëm. Duke ditur dallimet midis segmenteve të ndryshme të tregut, një kompani mund të prodhojë produkte të specializuara për segmente individuale, të përdorë programe të ndryshme të promovimit të shitjeve ose mesazhe reklamuese. Për më tepër, fokusimi në një segment specifik mund të jetë një ushtrim për pozicionimin e markës.

Për shkak se nevojat dhe dëshirat e çdo personi janë unike, çdo konsumator mund të përfaqësojë një segment të ndryshëm tregu. Në mënyrë ideale, shitësi do të zhvillonte një program të veçantë marketingu për secilin. Për shembull, prodhuesit e avionëve si Boeing kanë shumë pak klientë, dhe firmat e trajtojnë secilin prej tyre si një treg të veçantë - ky "marketing një për një" përfaqëson shkallën ekstreme të segmentimit të tregut.

Më shpesh sesa jo, nuk është ekonomikisht e mundshme të përshtaten produktet për të përmbushur nevojat e secilit klient individual, sepse kjo më së shpeshti rrit ndjeshëm kostot dhe kostot për njësi. Në vend të kësaj, dallohen grupe të mëdha konsumatorësh, të cilët ndryshojnë nga njëri-tjetri në kërkesat e tyre për produktin dhe në përgjigjet e tyre të marketingut. Për shembull, një kompani mund të zbulojë se nevojat ndryshojnë në varësi të nivelit të të ardhurave të klientëve. Nga ana tjetër, shitësi mund të perceptojë dallime të rëndësishme midis blerësve të rinj dhe blerësve më të vjetër. Dhe së fundi, qëndrimi i blerësit ndaj një produkti mund të ndikohet nga niveli i të ardhurave dhe mosha në të njëjtën kohë. Ndërsa tregu segmentohet në bazë të më shumë parametrave, numri i tyre rritet dhe madhësia e secilit segment të secilit zvogëlohet. Ekziston një ekuilibër midis marrjes parasysh të të gjitha kritereve të rëndësishme të segmentimit (ose variablave bazë të segmentimit) dhe madhësisë së segmenteve që rezultojnë.

Besohet se segmentet që rezultojnë duhet të plotësojnë kushtet e mëposhtme:

Pasi tregu të jetë strukturuar në segmente, është e nevojshme të merret një përshkrim i besueshëm i secilit segment të përzgjedhur. Ndërtimi i një tabloje të plotë të segmenteve të tregut dhe karakteristikave të tyre quhet profilizimi. Karakteristikat e përdorura në këtë rast quhen variabla përshkrues të segmentimit.

Qasjet ndaj segmentimit të tregut

Për të zbatuar segmentimin, një kompani duhet të testojë opsionet e segmentimit bazuar në variabla të ndryshëm, një ose më shumë në një kohë, në një përpjekje për të gjetur qasjen më të dobishme për të parë strukturën e tregut. Për këtë qëllim, përdoret që studion ndikimin e faktorëve të ndryshëm në rezultat dhe ju lejon të zgjidhni pikërisht ata faktorë që kanë ndikimin maksimal në rezultatin përfundimtar. Të gjitha qasjet ndaj segmentimit të tregut mund të ndahen në dy lloje:

1. Zgjedhja e paorganizuar e kritereve të segmentimit. Përzgjedhja e kritereve të segmentimit kryhet në mënyrë arbitrare. Përdoret në situata kur ndërtimi i një hierarkie të kritereve të segmentimit është i vështirë ose nuk ka të dhëna të mjaftueshme për ta ndërtuar atë.
2. Qasjet me shumë faza. Ndërtimi i një sistemi hierarkik kriteresh bazuar në vlerësimin e rëndësisë për segmentimin. Ekzistojnë dy ose më shumë nivele kriteresh përmes të cilave kryhet segmentimi. Një shembull është modeli mikro-makro i propozuar nga Wind dhe Cardoza (1974). Në fazën e parë, makro, përdoren faktorë të përgjithshëm - karakteristikat demografike të popullsisë, vendndodhja gjeografike, aktiviteti i konsumit, etj. Faza mikro konsiston në përcaktimin e segmenteve brenda makro grupeve bazuar në karakteristikat e vendimmarrësve. Një shembull tjetër është modeli i mbivendosur i Bonhomme dhe Shapiro (1983).

Parimet e segmentimit

1. Parimi i diferencimit ndërmjet segmenteve - qëllimi kryesor i segmentimit është të përftohen grupe të konsumatorëve që ndryshojnë nga njëri-tjetri. Prandaj, çdo segment që rezulton duhet të ketë një grup karakteristikash unike.
2. Parimi i ngjashmërisë së konsumatorëve në një segment - homogjeniteti i blerësve të mundshëm brenda një segmenti nga pikëpamja e qëllimeve të detyrave të segmentimit. Segmentet që rezultojnë duhet të jenë mjaft homogjene - ndryshimet midis konsumatorëve brenda një segmenti duhet të jenë më pak të rëndësishme sesa dallimet midis segmenteve.
3. Parimi i madhësisë së segmentit të madh - segmentet e synuara duhet të kenë kapacitet të mjaftueshëm potencial për të qenë me interes tregtar për kompaninë. Është e nevojshme të gjendet një ekuilibër midis marrjes parasysh të të gjithë faktorëve të rëndësishëm, nga njëra anë, dhe madhësisë dhe numrit të segmenteve të marra, nga ana tjetër.

Përzgjedhja e segmenteve të tregut të synuar

Segmentimi i tregut duhet të çojë në një vlerësim të potencialit të segmenteve të ndryshme të tregut në të cilat do të veprojë shitësi dhe në zgjedhjen e atyre më premtuese (të ashtuquajturat segmente të synuara).

Për ta bërë këtë, kompania duhet të marrë një vendim strategjik:

Sa segmente duhet të mbuloni?
Si të përcaktoni segmentet më fitimprurëse?

Ekzistojnë tre opsione për mbulimin e tregut:

Marketingu i padiferencuar;
marketing i diferencuar;
marketing i koncentruar.

Marketingu i padiferencuar është një situatë kur një kompani vendos të injorojë dallimet në segmente dhe të apelojë në të gjithë tregun menjëherë me të njëjtën ofertë. Në këtë rast, ajo i përqendron përpjekjet e saj jo në atë se si nevojat e klientëve ndryshojnë nga njëra-tjetra, por në atë që këto nevoja kanë të përbashkëta. Kompania zhvillon një program produkti dhe marketingu që do të jetë tërheqës për sa më shumë blerës të jetë e mundur. Firma mbështetet në shpërndarjen masive dhe metodat e reklamimit masiv. Ajo kërkon të tradhtojë imazhin e epërsisë në mendjet e njerëzve. Për më tepër, marketingu i padiferencuar është ekonomik. Kostot e prodhimit të një produkti, ruajtjes së inventarit dhe transportit të tij janë të ulëta. Kostot e reklamimit për marketing të padiferencuar mbahen gjithashtu të ulëta. Mungesa e hulumtimit të marketingut në segmentet e tregut dhe planifikimi i ndarë sipas këtyre segmenteve ndihmon në uljen e kostove të hulumtimit të marketingut dhe menaxhimit të prodhimit të produktit.

Marketingu i diferencuar - Në këtë rast, kompania vendos të veprojë në disa segmente të tregut dhe zbërthen një ofertë të veçantë për secilin prej tyre. Kompania pret që duke forcuar pozicionin e saj në disa segmente të tregut, do të jetë në gjendje të identifikojë një kompani me një kategori të caktuar produkti në mendjen e konsumatorit. Për më tepër, ajo pret një rritje të blerjeve të përsëritura, pasi është produkti i kompanisë që plotëson dëshirat e konsumatorëve dhe jo anasjelltas.

Marketingu i përqendruar - Shumë firma shohin një mundësi të tretë marketingu, veçanërisht tërheqëse për organizatat me burime të kufizuara. Në vend që të përqendrojë përpjekjet e saj në një pjesë të vogël të një tregu të madh, firma i përqendron përpjekjet e saj në një pjesë të madhe të një ose më shumë nëntregjeve. Nëpërmjet marketingut të përqendruar, firma siguron një pozicion të fortë në treg në segmentet që i shërben, sepse i njeh nevojat e atyre segmenteve më mirë se të tjerët dhe gëzon një reputacion të caktuar. Për më tepër, si rezultat i specializimit në prodhimin, shpërndarjen dhe promovimin e shitjeve, firma arrin kursime në shumë fusha të veprimtarisë së saj.

Zhvillimi i pozicionimit

Vlerësimi paraprak ekonomik i strategjisë së marketingut dhe mjeteve të kontrollit:

Analiza dhe parashikimi i cilësisë dhe intensitetit të burimeve të produkteve të ardhshme të kompanisë
Parashikimi i konkurrencës së produkteve ekzistuese dhe të ardhshme të kompanisë
Parashikimi i çmimeve dhe niveleve të shitjeve për produktet ekzistuese dhe të ardhshme të kompanisë
Parashikimi i vëllimit dhe fitimit
Përcaktimi i standardeve dhe fazave të ndërmjetme të kontrollit (koha dhe vlerat e kontrollit)

Bazuar në strategjinë e marketingut, duhet të zhvillohet një plan i detajuar i marketingut, i cili përshkruan aktivitetet specifike të marketingut që duhet të kryhen në periudhën afatshkurtër dhe afatmesme.

Një pikë e rëndësishme në zbatimin e strategjisë është “formalizimi” i vendimeve të marra në një plan marketingu. Ky dokument duhet të përshkruajë aktivitete specifike që duhet të zbatohen në afat të shkurtër. Një plan marketingu mund të detajohet në disa nivele: për kompaninë në tërësi, për ndarjet e saj funksionale, si dhe për produkte dhe tregje specifike.

Shembull i strukturës së një plani marketingu:

1. Analiza e situatës aktuale
(a) Niveli aktual i performancës
(b) Analiza e situatës aktuale
(c) Mundësitë dhe perspektivat
2. Qëllimet dhe objektivat e marketingut
3. Vështrim i përgjithshëm i strategjisë së marketingut
(a) Segmentet e synuara të tregut
(b) Pozicionimi
4. Programi i marketingut miks
(a) Produkti
(b) Çmimi
(c) Promovimi
(d) Shpërndarja
(e) Shërbimet
(f) Personeli
5. Plani i veprimit
6. Buxheti
7. Parakushtet organizative

Zhvillimi i një strategjie marketingu

Strategjia e marketingut e një kompanie zakonisht përfshihet në një dokument me të njëjtin emër ose emrin "politika e marketingut".

Një strategji marketingu zhvillohet si një pjesë integrale e strategjisë së përgjithshme të zhvillimit të kompanisë.

Në varësi të industrisë, situatës së tregut dhe karakteristikave mbizotëruese të menaxhimit të organizatës, një strategji marketingu mund të zhvillohet për një periudhë prej 1 deri në 25 vjet.

Më shpesh në Rusi, aktualisht përdoret një horizont planifikimi prej 1-3 vjetësh, por tani mund të gjeni ndërmarrje që zhvillojnë strategji për një periudhë prej 5 dhe madje 10 vjetësh.

Përcaktimi i qëllimeve të tregut

Zhvillimi i një strategjie marketingu paraprihet nga vendosja e qëllimeve të tregut të kompanisë.

Qëllimi është një gjendje specifike e karakteristikave individuale të një organizate, arritja e së cilës është e dëshirueshme për të dhe drejt së cilës synohen aktivitetet e saj. Objektivat e tregut përcaktojnë pozicionin e dëshiruar të kompanisë në treg në të ardhmen. Koha për të cilën vendosen qëllimet e tregut varet nga shkalla e qëllimit dhe shpejtësia e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të kompanisë. Kërkesat për përcaktimin e qëllimeve të tregut janë të ngjashme me kërkesat e përgjithshme për përcaktimin e qëllimeve organizative.

Kërkesat për qëllime

Qëllimet duhet të jenë (parimi SMART):

Specifike - Specifike;
i arritshëm -I matshëm;
dakord (me njëri-tjetrin) - Agreeable, Accordant;
i matshëm - Realist;
i lidhur në kohë - Timebounded.

Qëllimet duhet të jenë të qëndrueshme:

Me misionin e kompanisë;
ndërmjet tyre (hierarkia e qëllimeve);
me ata që duhet t'i kryejnë ato.

Klasifikimi i objektivave

Ekzistojnë klasifikime të ndryshme të qëllimeve. I vetmi klasifikim i pranuar përgjithësisht bazohet në kohën për të cilën janë vendosur qëllimet. Zakonisht ka qëllime afatgjata dhe afatshkurtra. Nganjëherë vendosen qëllime të ndërmjetme midis qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra. Megjithatë, nuk ka një shkallë të pranuar përgjithësisht për klasifikimin e qëllimeve si afatshkurtër, afatmesëm ose afatgjatë. Në kushtet tona, qëllimet afatshkurtra zakonisht konsiderohen deri në 1 vit, afatmesëm 1-3 vjet, afatgjatë - nga 3 vjet.

Në varësi të specifikave të industrisë, karakteristikave të gjendjes së mjedisit, natyrës dhe përmbajtjes së misionit, çdo organizatë vendos qëllimet e veta. Për shembull, mund të përdoret klasifikimi i mëposhtëm i objektivave sipas zonës funksionale:

Qëllimet e tregut (ose qëllimet e programit të jashtëm), për shembull:

Numri i klientëve.
Pjesa e tregut.
në natyrë dhe në vlerë.

Qëllimet e prodhimit (qëllimet e brendshme të programit) janë pasojë e qëllimeve të tregut. Përfshin gjithçka që nevojitet për të arritur qëllimet e tregut (duke përjashtuar burimet organizative), për shembull:

Siguroni një vëllim të caktuar prodhimi (vëllimi i prodhimit = vëllimi i shitjeve - inventarët ekzistues + inventarët e planifikuar).
Ndërtoni një punëtori (vëllimi i ndërtimit të kapitalit).
Zhvillimi i një teknologjie të re (kryerja e punës kërkimore dhe zhvillimore).

Qëllimet organizative - gjithçka që lidhet me menaxhimin, strukturën dhe, për shembull:

Punësoni tre tregtarë.
Sillni nivelin mesatar të punonjësve në nivelin e pagave të liderit të tregut.
Zbatoni një sistem të menaxhimit të projektit.

Qëllimet financiare - lidhni të gjitha qëllimet në terma të vlerës, për shembull:

Shitjet neto (nga "qëllimet e tregut").
Shuma e kostove (nga qëllimet "prodhuese" dhe "organizative").
Bruto dhe .
Kthimi nga shitjet, etj.

Për ndërmarrjet ekzistuese, vendosja e qëllimeve të tregut, si rregull, i paraprin vendosjes së të gjitha qëllimeve të fushave të tjera funksionale (prodhuese, organizative, financiare, etj.). Kështu, qëllimet e tregut janë pika fillestare për përcaktimin e qëllimeve të tjera funksionale.

Vendosja e të gjitha qëllimeve të fushave të tjera funksionale (prodhuese, organizative, financiare, etj.). Kështu, qëllimet e tregut janë pika fillestare për përcaktimin e qëllimeve të tjera funksionale.

Në disa raste, vendosja e qëllimeve të tregut mund të paraprihet nga vendosja e qëllimeve financiare, e cila zakonisht është tipike për sipërmarrësit në fazën e hapjes së një biznesi të ri ose kur përgatiten projekte për zhvillimin e fushave të caktuara të reja të veprimtarisë.

Kufizimi për zhvillimin e qëllimeve të tregut janë qëllimet e nivelit më të lartë. Duke marrë parasysh që qëllimet e tregut janë kyçe (të parësore) për jetën e një organizate, atëherë një nivel më i lartë për qëllimet e tregut janë:

Misioni;
vizioni;
kredo (ideologjia) e organizatës.

Përbërësit e një strategjie marketingu

Strategjia e marketingut të kompanisë duhet të përmbajë elementët e mëposhtëm:

Përcaktimi i tregut të synuar dhe segmenteve të synuara.
Identifikimi i grupeve të klientëve të synuar.
Pozicionimi.
Kompleksi i marketingut.

Përcaktimi i tregut të synuar dhe segmenteve të synuara

Përcaktimi i segmentit në të cilin kompania operon ose synon të operojë është vendimi më i rëndësishëm i menaxhimit dhe përfshin vlerësimin dhe korrelimin e aftësive të kompanisë dhe atraktivitetin e tregut. Zgjedhja e segmentit të synuar përcakton se cilat nevoja synon të kënaqë kompania dhe cilat produkte apo shërbime do t'u prezantojë klientëve.

Nëse segmentimi i tregut bazohet në studimin dhe shqyrtimin e nevojave individuale të secilit grup blerësish, atëherë tregu shndërrohet logjikisht në një grup segmentesh konsumatorësh për të cilat mund të sigurohen mallrat dhe produktet përkatëse. Në këtë rast, detyra e identifikimit të segmentit të synuar dhe identifikimi i grupit të konsumatorëve të synuar (shih më poshtë) bashkohen me njëra-tjetrën.

Nëse kriteri kryesor për segmentimin janë karakteristikat e mallrave, atëherë tregu shndërrohet logjikisht në një grup segmentesh produkti (shih shembullin 2 më poshtë), në të cilin më tej, nëse është e nevojshme, përcaktohen grupe të veçanta të synuara të konsumatorëve.

Qëllimi i segmentimit të tregut është ndarja e tregut në grupe (segmente) më të vogla në mënyrë që më pas të përqendrohen përpjekjet në ato më tërheqëse.

Në çdo rast, pavarësisht se si kompania e segmenton tregun, ajo duhet të përcaktojë vetë dhe të shënojë në dokumente si segmentet në të cilat operon ashtu edhe grupet e synuara të konsumatorëve.

Shembulli 1. Duke marrë parasysh furnizimin heterogjen të rërës në zona të ndryshme të qytetit dhe papërshtatshmërinë ekonomike të transportit të rërës në distanca të konsiderueshme, OJSC Rudas, e cila është lider në tregun e rërës së ndërtimit në Shën Petersburg dhe rajonin e Leningradit, segmenton tregun e rërës në Shën Petersburg gjeografikisht, duke dalluar tre segmente:

Në jug të qytetit.
Bregu i djathtë.
Në veri dhe veriperëndim të qytetit.

Secili prej këtyre segmenteve karakterizohet nga një raport i ndryshëm i ofertës dhe kërkesës për rërë ndërtimi, si dhe niveli i konkurrencës, kështu që kompania përcakton qëllimet e tregut në secilin prej këtyre segmenteve dhe ndërton një politikë çmimi në përputhje me këtë.

Përcaktimi i grupeve të klientëve të synuar

Rregulli 80/20 thotë se 20% e klientëve gjenerojnë 80% të fitimeve të një kompanie. Shtim (William Sherdon) "80/20/30": "20% e klientëve më fitimprurës i japin kompanisë 80% të fitimeve, gjysma e të cilave humbet në shërbimin e 30% të klientëve më pak fitimprurës."

Identifikimi i grupeve të klientëve të synuar dhe përqendrimi i përpjekjeve për të punuar me ta i mundëson kompanisë të plotësojë më plotësisht nevojat e klientëve prioritarë dhe të forcojë pozicionin e saj në treg. Në të njëjtën kohë, përqendrimi i lejon organizatës të rrisë ndjeshëm efikasitetin e përdorimit të burimeve të brendshme dhe të jashtme.

Në disa raste, një kompani mund të mos kryejë segmentimin e tregut sipas produktit në fazën e parë të analizës dhe madje të mos përcaktojë tregjet në të cilat synon të operojë, duke lidhur aktivitetet e saj me një grup të caktuar klientësh (kështu, kompania përcakton vetëm për të kënaqur nevojat e cilit grup konsumatorësh punon).

Shembulli 2. Një shembull i një organizate të tillë është Holding Petromed, i cili menaxhon punën e më shumë se 10 kompanive në fusha të ndryshme të veprimtarisë që ofrojnë zgjidhje gjithëpërfshirëse për problemet e organizatave ruse të kujdesit shëndetësor. Kështu, Petromed, pasi ka identifikuar grupin e saj të synuar të konsumatorëve (organizatat e kujdesit shëndetësor), i segmenton tregjet sipas llojeve të ndryshme të nevojave të tyre.

Për të identifikuar grupet e synuara, është e nevojshme të përcaktohen kriteret e segmentimit, d.m.th. faktorë që ju lejojnë të ndani klientët ekzistues dhe/ose potencialë në grupe. Kriteret më të zakonshme për segmentimin e konsumatorëve përfshijnë nevojat e kënaqura, faktorët gjeografikë dhe sjelljen e konsumatorit.

Shpeshherë, në mënyrë të pajustifikueshme, niveli i të ardhurave të konsumatorit përdoret a priori si kriteri kryesor i segmentimit (sidomos kur bëhet fjalë për mallrat e konsumit). Në të njëjtën kohë, hulumtimi i duhur i konsumatorit nuk kryhet, si rezultat i të cilit ndarja sipas nivelit të të ardhurave mund të mos korrespondojë me lloje të ndryshme të sjelljes së konsumatorit.

Shembulli 3. Bazuar në hulumtimin e realizuar të marketingut, u vendos që klientët e Rudas OJSC të ndahen në grupet e mëposhtme sipas llojit të nevojave të përmbushura:

Fabrika - fabrika për ndërtimin e shtëpive, fabrikat e tullave, fabrikat e produkteve të betonit të armuar.
Punëtorët e rrugëve janë organizata të ndërtimit të rrugëve.
Ndërtues - organizata ndërtimore (ndërtim civil/banesor).
Të tjerët - organizata të tjera të angazhuara në punë të përgjithshme ndërtimore.

Futja e një kriteri shtesë segmentimi - vëllimi i blerjeve mesatare vjetore - bën të mundur dallimin e klientëve të mëdhenj dhe të vegjël në këto grupe.

Secili nga grupet e përzgjedhura ka ndryshime në kërkesat për cilësinë e rërës së blerë, kushtet e dorëzimit dhe kushtet e tjera për të punuar me furnizuesin e rërës, disa nga grupet e përzgjedhura janë më tërheqëse për SHA Rudas.

Pavarësisht se çfarë lloj vendimi merr kompania në lidhje me zgjedhjen e segmentit të synuar dhe grupit të synuar të klientëve, ky vendim duhet të kuptohet dhe të regjistrohet në strategjinë e marketingut.

Pozicionimi

Kur një kompani ka vendosur se në cilat segmente të tregut synon të operojë, ajo duhet të marrë një vendim lidhur me atë se çfarë "pozicionesh" do të donte të zinte në këto segmente.

Pozicionimi është i lidhur shumë ngushtë me strategjinë konkurruese të kompanisë në drejtim të evidentimit të avantazheve konkurruese. Shpesh këto avantazhe konkurruese janë baza për krijimin e një imazhi të markës në sytë e konsumatorëve të mundshëm. Por shpesh mund të gjeni edhe opsione pozicionimi kur për konsumatorin theksohen avantazhet inekzistente të një produkti.

Kompleksi i marketingut

Miksi i marketingut përcakton se si do të përdoren mjetet dhe metodat e mundshme të marketingut për të ndikuar te konsumatorët në katër fusha (produkti, çmimi, promovimi, shpërndarja) për të siguruar pozicionimin e nevojshëm në treg.

Kompleksi i marketingut përfshin:

Politika e produktit (asortiment, shërbim, etj.);
politika (çmimet, zbritjet, llogaritjet);
politika e promovimit (reklamim, PR dhe reklama në pikën e shitjes);
politika e shpërndarjes (gjeografia, vendndodhja në pikën e shitjes, ndoshta kanalet e shitjes dhe transporti).

Qëllimi i zhvillimit të politikës së produktit të një kompanie është të përcaktojë se në çfarë gamë mallrash kompania do të ofrojë në treg, çfarë karakteristikash do të kenë.

Qëllimi i zhvillimit të politikës së çmimeve të një kompanie është përcaktimi i rregullave për vendosjen dhe ndryshimin e çmimeve për mallrat e ofruara, si dhe rregullimet e mundshme të çmimeve (zbritje).

Politika e promovimit është zhvilluar për të përcaktuar se cilat metoda do të përdorë kompania për të informuar konsumatorët për aktivitetet dhe produktet e saj, përfshirë. për qëllime pozicionimi.

Qëllimi i zhvillimit të një politike të shpërndarjes është të përcaktojë se si do të organizohet dorëzimi i mallrave të një kompanie te konsumatorët.

Marketingu si një fushë funksionale

Ne dallojmë llojet e mëposhtme të strategjive organizative:

Strategjia bazë është një vendim themelor për zhvillimin e një organizate. Kjo do të thotë, nëse organizata do të rritet apo do të reduktojë (kufizojë) aktivitetet. Ose do të rregullojë shkallën e aktivitetit në nivelin ekzistues. Rritja ose zvogëlimi i aktiviteteve zakonisht vlerësohet bazuar në vëllimin e shitjeve të produktit në terma fizikë (në vend të vlerës).

Marrja e një vendimi për strategjinë bazë përcakton nevojën për burime (me strategjinë bazë të "rritjes", nevoja për burime në shumicën e rasteve rritet, me strategjinë e "reduktimit" zvogëlohet), kursehen fonde ose shfaqet një tepricë.

Strategjia konkurruese është një zgjedhje midis përqendrimit në të gjithë tregun ose një pjesë të tij, si dhe midis avantazhit kryesor konkurrues (çmimi i ulët i produktit ose karakteristikat e tij dalluese *).

Strategjia e portofolit është një zgjedhje e lidhur me lidhjen e objekteve të ndryshme të menaxhimit (produkte, njësi biznesi, ndërmarrje, teknologji, burime) me njëri-tjetrin dhe përcaktimin e vendit të secilit objekt ndër të tjera. Kjo zgjidh problemin e marrjes së një portofoli të balancuar.

Për shembull, strategjitë e portofolit janë strategjia e produktit dhe strategjia e korporatës.

Strategjia e produktit është një vendim në lidhje me strukturën (përbërjen dhe vëllimet) e shitjeve të produkteve kryesore të prodhuara nga ndërmarrja. Kjo do të thotë, vendimet për secilin produkt individual - për shembull, për të ruajtur shitjet, modifikuar ose ndërprerë prodhimin, fillimi i zhvillimit të një produkti të ri, etj.

Strategjia e korporatës është një vendim në lidhje me ndërmarrjet individuale brenda një korporate. Për shembull, rrit ndikimin në menaxhimin e ndërmarrjes duke blerë aksione shtesë; të shesë ndërmarrjen; nuk ndërhyjnë në aktivitetet e ndërmarrjes etj. Pra, ne po flasim për formimin e një "portofoli të ndërmarrjeve".

E njëjta qasje mund të zbatohet për objektet e tjera të kontrollit (për shembull, teknologjitë).

Strategjia funksionale është përzgjedhja e rregullave të vendimmarrjes në çdo fushë funksionale. Kështu, çdo organizatë ka disa strategji funksionale (për shembull, strategjia e marketingut, strategjia financiare, etj.).

Nëse marrim si objekt menaxhimi funksionet e kryera në organizatë (pamje vertikale), atëherë në përputhje me rrethanat mund të theksojmë strategjitë për secilën nga fushat funksionale.

Shënim 2: Secila prej strategjive funksionale të paraqitura në diagram mund të ndahet në seksione të ndryshme. Seksionet e strategjisë të paraqitura në diagram (shihni nivelin më të ulët të diagramit) janë shembullore.

Shënim 3: strategjia e produktit përcakton se cilat produkte do të ofrojë kompania në treg (cilat njësi biznesi do të jenë në kompani), politika e produktit, e cila është pjesë e marketingut miks, përcakton gamën e produkteve.

Strategjia e marketingut është një pjesë kyçe integrale e strategjisë së përgjithshme të një organizate. Strategjia e përgjithshme e ndërmarrjes përcaktohet kryesisht nga strategjia e marketingut.

Në fazën e zhvillimit të një strategjie marketingu, strategjitë e mundshme të prodhimit janë një kufizim në strategjinë e marketingut, më pas, strategjia e marketingut, si rregull, përcakton të gjitha strategjitë e tjera. Mund të ketë përjashtime, për shembull, në tregjet e teknologjisë së lartë, ku teknologjitë (produktet) e reja mund të përcaktojnë strategjinë e marketingut. Në raste të tilla, si rregull, strategjia është e pavarur dhe nuk është pjesë përbërëse e strategjisë së prodhimit.

Strategjia e përgjithshme përbëhet nga strategjia konkurruese, strategjia e produktit dhe strategjitë funksionale.

Marketingu si proces biznesi

Nëse e shikoni organizatën nga pikëpamja e punës së kryer në organizatë, d.m.th. Nëse i konsiderojmë proceset si objekt të menaxhimit (pamje horizontale), atëherë mund të përcaktojmë ndikimin e marketingut në të gjitha funksionet kryesore të kryera në organizatë.

Kjo pikëpamje e marketingut është më në përputhje me idenë e marketingut si një filozofi biznesi. Kjo ide e marketingut nënkupton që gjithçka që bëhet në një organizatë ka për qëllim arritjen e një qëllimi - kënaqjen e nevojave të klientit. Fokusi i të gjithë kompanisë në nevojat e klientëve është një pikë kyçe, që tregon se kompania ka zbatuar një ideologji marketingu.

Dallimi dhe lidhja midis strategjisë së marketingut dhe shitjes

Strategjia e shitjes (strategjia e shitjes) është një grup vendimesh afatgjata në lidhje me mënyrat për të sjellë produktet (shërbimet) e një kompanie te klientët përmes përdorimit të organizatës së brendshme dhe infrastrukturës së tregut të jashtëm.

Strategjia e shitjes përcakton parametrat e mëposhtëm:

Kanalet e shpërndarjes ose pjesë e politikës së shpërndarjes (për shembull, skemat e përgjithshme dhe private për të punuar në kanalet e shpërndarjes, kriteret e përzgjedhjes dhe përzgjedhja e shpërndarësve);
metodat e shitjes (p.sh., shitja personale aktive, shitja pasive, shitja elektronike);
politika e magazinës (për shembull, magazina juaj, magazina e marrë me qira, magazina e tregtarit, pa magazinë);
politika e inventarit (inventar mesatar mujor i produktit në magazinë, inventari i produktit në pikën e shitjes);
logjistika e transportit (transporti juaj, transporti me qira, transporti ndërmjetës, transporti i klientit).

Komunikimi ndërmjet marketingut dhe shitjeve

Një organizatë e orientuar nga shitjet është një fazë e ndërmjetme midis një organizate të orientuar nga prodhimi dhe një organizate të orientuar nga klienti. Shenjat më të zakonshme formale të një organizate të orientuar drejt shitjeve në Rusi janë:

Forca relativisht e madhe e shitjeve;
drejtor tregtar (shefi i shërbimit të shitjeve) - një nga njerëzit më me ndikim në organizatë, si rregull, menaxheri i dytë;
kosto relativisht të mëdha reklamimi në krahasim me investimet dhe zhvillimin e produkteve (shërbimeve) të reja;
zhvillimi i emrave të rinj dhe paketimi i produkteve kryhet në shtëpi (mungesa e përvojës së punës me agjencitë reklamuese);
Askush në organizatë përveç stafit të shitjeve nuk është i stimuluar për të ndihmuar në rritjen e shitjeve.

Ndonjëherë organizatat e orientuara nga shitjet karakterizohen nga një nivel i ulët i shërbimit të lidhur dhe shërbimi i garancisë (një trashëgimi e një orientimi prodhimi).

Orientimi i shitjeve shpesh ngatërrohet me orientimin ndaj klientit, por nuk është ashtu. Në të njëjtën kohë, ai nuk e mohon nevojën e përpjekjeve komerciale për shitjen e produkteve (shërbimeve), por i përcakton ato vetëm si një nga faktorët e suksesit të kompanisë në treg.

Funksioni i shitjes në një organizatë, megjithë rëndësinë e tij të madhe, duhet t'i nënshtrohet funksionit të marketingut: në përgjithësi, marketingu duhet të vendosë qëllime për shitjet. Prandaj, strategjia e marketingut duhet të jetë gjithashtu vendimtare për strategjinë e shitjes.

Për ta thënë thjesht, një strategji marketingu i përgjigjet pyetjes "kujt", "çfarë" dhe "ku" një organizatë do të shesë, ndërsa një strategji e shitjes i përgjigjet pyetjes "si" (dhe "ku") për të shitur.

Kanalet e shpërndarjes mund të përcaktohen si në strategjinë e marketingut ashtu edhe në strategjinë e shitjes. Në të njëjtën kohë, në strategjinë e marketingut, për sa i përket përgjigjes së pyetjes "ku të shesësh", duhet të përcaktohen vendndodhjet gjeografike të shitjeve dhe gjithashtu mund të përcaktohet një skemë bazë për zgjedhjen e kanaleve të shitjes (për shembull, zgjidhni një skemë të punës përmes një rrjeti tregtarësh, ose një rrjeti të shtëpive tuaja tregtare, etj.).

Shembulli 4. Prodhuesi i lëngjeve Multon mori një vendim strategjik për të zhvilluar operacionet e shitjes me pakicë në Veri-Perëndim drejtpërdrejt përmes shtëpisë së tij tregtare derisa tregtarët zyrtarë të fillonin të punonin në nivelin e kërkuar. E njëjta skemë përdoret tani nga një kompani në Moskë. Fabrika eksperimentale e konservimit Lebedyansky, përkundrazi, po i zhvendos gradualisht tregtarët e saj nga pikat e shitjes me pakicë të zinxhirit në Moskë dhe po punon drejtpërdrejt me ta (shitore me pakicë).

Aty ku vendimi se në cilat kanale të shitjeve operon kompania do të fiksohet - në politikën e marketingut apo të shitjes - nuk ka rëndësi thelbësore, gjëja kryesore është që kjo të bëhet. E njëjta kërkesë vlen edhe për zgjidhjen për transportin e mallrave (logjistika e transportit).

Konflikti midis marketingut dhe shitjeve

Kur marketingu dhe shitjet kombinohen brenda një departamenti (shërbimi), funksioni i shitjes, si rregull, shtyn mënjanë ose thith. Për të zbatuar në mënyrë efektive funksionin e marketingut, është e dëshirueshme që ai të menaxhohet në mënyrë të pavarur nga vetë menaxhimi i shitjeve.

Shumë shpesh mund të hasni në faktin se kur pjesa e tregut të një kompanie është në rënie (apo edhe qarkullimi po bie), shërbimi i shitjeve i përgjigjet kërkesës për një rritje të shitjeve: "më shumë reklama - më shumë shitje", "më pak reklama - më pak shitje". “. Në këtë rast, shpesh citohen si shembull konkurrentët që po rrisin aktivitetin e tyre reklamues, por zakonisht nuk jepen shifra specifike*. Rezultati i kërkesave të tilla, si rregull, është një rritje në buxhetet e reklamave, deri në një humbje operative. Kjo, nga ana tjetër, mund të krijojë probleme serioze financiare për organizatën nëse tregu nuk i përgjigjet siç duhet aktivitetit të shtuar promovues. Në këtë rast, ndoshta problemi qëndron në fushën e mospërputhjes së produktit (shërbimit) me kërkesat ekzistuese të tregut.

Shembulli 5. Kompania Baltika, pasi humbi një pjesë të konsiderueshme të tregut të Shën Petersburgut, vitin e kaluar u përpoq të rivendoste pozicionin e saj drejtues duke rritur vazhdimisht aktivitetin reklamues (promovimi i markave N3, N8 dhe N0). Si rezultat, ishte e mundur të sigurohej që lideri absolut i viteve të mëparshme, birra N3, u ngjit vetëm në vendin e tretë në popullaritet midis banorëve të qytetit.

Në vitin 2012, Baltika po promovon në mënyrë aktive një produkt të ri në treg - koktejet e birrës. Suksesi afatgjatë i këtij promovimi do të varet tërësisht nga kërkesa për këtë produkt në treg, dhe jo nga aktiviteti i fushatës reklamuese dhe shuma e fondeve të investuara në të.

Organizimi i aktiviteteve të marketingut në kompanitë ruse

Si pjesë e konceptit të një organizate të orientuar drejt klientit, është e nevojshme që shërbimi i marketingut të pozicionohet si përfaqësues i një blerësi të mundshëm në kompani.

Bazuar në përvojën tonë të punës me organizatat vendase, mund të themi se sot në shumicën e kompanive ruse njësia strukturore e quajtur shërbimi i marketingut dhe reklamimit nuk është në të vërtetë një shërbim i tillë. Si rregull, në kuadër të shërbimeve të tilla, kryhet vetëm funksioni i promovimit, d.m.th. vetëm një nga elementet e marketingut zhvillohet. Shërbime të tilla kryesisht i raportojnë drejtorit komercial dhe luajnë një rol mbështetës në lidhje me shitjet.

Bazuar në shkallën në të cilën kryhet funksioni i marketingut në ndërmarrje, mund të dallohen opsionet e mëposhtme për organizimin e aktiviteteve të marketingut:

Funksionet e marketingut i janë caktuar vetëm drejtuesve të lartë të kompanisë;
punonjësit e departamentit të shitjeve ose të shërbimit tregtar, përveç funksioneve të tyre kryesore, kryejnë edhe funksione marketingu;
Punonjësit e departamentit të reklamave, krahas funksioneve të tyre kryesore, kryejnë edhe funksione marketingu;
në departamentin e shitjeve, shërbimin tregtar ose departamentin e reklamave ka një specialist marketingu që kryen vetëm detyra marketingu;
në kompani krijohet një departament i veçantë marketingu, i cili raporton te drejtori tregtar (drejtori i shitjeve);
në kompani, drejtori i marketingut është përgjegjës për funksionet e marketingut - funksionet e prodhimit dhe shitjes janë në varësi të atyre të marketingut;
fokusimi i kompanisë në lidhjet horizontale (proceset kryesore të marketingut në kompani), sesa në ato vertikale (struktura e divizioneve). Funksionet e marketingut shpërndahen midis ekipeve të projektit, të cilat përfshijnë punonjës nga departamente të ndryshme. Shumë shpesh, këto grupe mund të përfshijnë ekspertë të jashtëm. Kjo formë organizimi përdoret për të zhvilluar produkte të reja, për të tërhequr klientë të rinj, për të kryer promovime dhe ngjarje individuale, etj.

Forma e fundit e organizimit të marketingut nuk është ende shumë e përhapur në Rusi dhe mund të përdoret në një numër të kufizuar ndërmarrjesh.

Shembulli 6. Prodhuesi i drithërave në Shën Petersburg Angstrem, duke u mbështetur në aktivitetet e tij të vazhdueshme në të katërtën nga llojet e listuara të organizimit të aktiviteteve të marketingut, përdor në mënyrë aktive praktikën e krijimit të ekipeve të projektit kur prezanton markat e reja në treg. Si rezultat, në fund të vitit 2012 dhe në fillim të 2013, kompania zhvilloi dhe lansoi me sukses një produkt nën markën e re PROSTO (drithëra të çastit në thasë).

Analiza e mjedisit të jashtëm si një fazë kyçe në zhvillimin e një strategjie marketingu

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në çdo organizatë kryhet vazhdimisht në forma të ndryshme. Është baza për marrjen e çdo vendimi në lidhje me aktivitetet e organizatës. Këto materiale janë rreth, të cilat mund të zbatohen me qëllim dhe sistematikisht për të marrë informacionin e nevojshëm si për planifikimin strategjik ashtu edhe për vlerësimin e suksesit të zbatimit të strategjisë.

"Mjedisi" ose "mjedisi" i një organizate është tërësia e të gjithë faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në aktivitetet e kësaj organizate. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm na lejon të marrim informacionin e nevojshëm si për planifikimin strategjik ashtu edhe për vlerësimin e suksesit të zbatimit të strategjisë. Në bazë të të dhënave nga kjo analizë, përcaktohen qëllimet dhe strategjitë e organizatës dhe, në një masë më të vogël, misioni i saj.

Qëllimi i fazës është të kuptojë situatën dhe të përcaktojë perspektivat e zhvillimit të kompanisë për një afat të gjatë duke identifikuar mundësitë dhe kërcënimet e jashtme, duke marrë parasysh potencialin e brendshëm të kompanisë.

Përpara kryerjes së një analize mjedisore, është e rëndësishme të kihet parasysh se ka një sasi të pakufizuar informacioni në dispozicion, jo të gjitha janë njësoj të dobishme në vendimmarrje. Prandaj, për të kufizuar kohën, përpjekjet dhe burimet financiare të shpenzuara për analizat mjedisore, është e nevojshme të gjenden “filtra” për të përcaktuar informacionin e nevojshëm (informacionin përkatës). Filtra të tillë janë misioni, qëllimet dhe strategjitë e organizatës. Por planifikimi strategjik është pikërisht ai që shërben për zhvillimin e tyre, ndaj mund të flasim për faktin se përpara se të fillojmë një analizë mjedisore, është e nevojshme të merret një formulim i përafërt i misionit dhe, mundësisht, qëllimeve të organizatës.

Kjo është praktikisht gjithmonë ajo që ndodh, vetëm shpesh misioni dhe qëllimet e organizatës nuk formulohen në mënyrë eksplicite, por kuptohen vetëm "në një nivel intuitiv". Prandaj, është shumë e dëshirueshme që këto deklarata të merren me shkrim për të shmangur interpretimin e tyre të paqartë dhe për të qenë në gjendje të përcaktohet me saktësi se cili informacion nga mjedisi i organizatës është i rëndësishëm dhe cili jo.

Analiza e mjedisit është një proces kritik. Në bazë të të dhënave nga kjo analizë, përcaktohen qëllimet dhe strategjitë e kompanisë dhe qartësohet misioni i saj.

Analiza e mjedisit të jashtëm kryhet për:

Përcaktimi i mundësive në të cilat ndërmarrja mund të llogarisë nëse kryen me sukses punën e saj;
identifikimi i kërcënimeve dhe komplikimeve që do ta presin ndërmarrjen nëse ajo nuk arrin të shmangë në kohën e duhur ndikimet negative të mjedisit.

Mjedisi i jashtëm përbëhet nga "mjedisi i afërt" dhe "mjedisi i largët". Mjedisi i menjëhershëm përfshin klientët, aksionarët, furnitorët dhe konkurrentët e organizatës, mjedisi i largët përfshin të gjitha grupet e tjera të interesuara (shteti, shoqëria, etj.). Fillimisht analizohet mjedisi imediate (industria), por në kushtet e vendit tonë një faktor shumë i rëndësishëm është edhe analiza e veprimeve të autoriteteve qeveritare.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të kontrolluar faktorët e jashtëm të kompanisë, për të marrë rezultate të rëndësishme (koha për të zhvilluar një sistem paralajmërimi të hershëm në rast të kërcënimeve të mundshme, koha për të parashikuar mundësitë, koha për të hartuar një plan emergjence dhe koha për të zhvilluar strategji). Për ta bërë këtë, ju duhet të zbuloni se ku është organizata, ku duhet të jetë në të ardhmen dhe çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta arritur këtë.

Organizimi i procesit të zhvillimit të strategjisë së marketingut

Zhvillimi i strategjisë së marketingut të një kompanie mund të organizohet si nga punonjësit e kompanisë ashtu edhe duke përfshirë specialistë të jashtëm në kryerjen e punëve individuale.

Për të zhvilluar një strategji marketingu, duhet të kryeni detyrat e mëposhtme:

Kryeni një analizë të mjedisit të jashtëm dhe vlerësoni pozicionin e tregut dhe strategjinë aktuale të marketingut të kompanisë.
Vlerësoni gjendjen e aktiviteteve të marketingut brenda kompanisë (organizimi i aktiviteteve të marketingut, sistemi i informacionit të marketingut, plotësia e funksioneve të marketingut).

Bazuar në analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, përcaktoni qëllimet strategjike të kompanisë.

Përcaktoni mënyrat për të arritur qëllimet tuaja (strategjitë e marketingut).

Për sa i përket organizimit praktik të procesit të zhvillimit të një strategjie marketingu, mund të jepen rekomandimet e mëposhtme:

Përcaktoni dhe regjistroni qëllimin e zhvillimit të strategjisë së marketingut të kompanisë dhe "klientit të brendshëm" - menaxherit që do të kontrollojë procesin e zhvillimit dhe do të pranojë rezultatet e tij.
Përcaktoni se kush është përgjegjës për zhvillimin e një strategjie marketingu me kualifikimet e nevojshme dhe përcaktoni kompetencat e tij në kuadër të kësaj detyre.
Formoni një grup pune të punonjësve kryesorë të kompanisë, të cilët do të marrin pjesë aktive në zhvillimin e një strategjie marketingu.
Krijoni një plan pune për zhvillimin e një strategjie marketingu me afate dhe përgjegjësi. Përcaktoni se si dhe nga kush do të kryhen fazat kryesore të analizës së mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm, duke marrë parasysh kualifikimet e punonjësve dhe disponueshmërinë e informacionit të nevojshëm për analizën.

Kryerja e një takimi prezantues të grupit të punës për të diskutuar dhe pranuar terminologjinë dhe qasjet që do të përdoren në procesin e zhvillimit të strategjisë dhe miratimin e planit të punës.

Ndani një buxhet për kryerjen e këtyre punimeve.
Veprimet e mëtejshme për zhvillimin e një strategjie marketingu përcaktohen në bazë të planit të punës.

Në mënyrë që strategjia e zhvilluar e marketingut të mos mbetet "thjesht një dokument", por të bëhet një mjet aktiv i menaxhimit, është e nevojshme të zhvillohet dhe zbatohet një procedurë për ndjekjen e arritjes së qëllimeve të vendosura dhe informimin e punonjësve të kompanisë për rezultatet e aktiviteteve të marketingut. .

Plani i marketingut

Një plan marketingu është një dokument që përcakton aktivitetet kryesore që synojnë zbatimin e strategjisë së marketingut të organizatës.

Në kompanitë ruse, mund të dallohen dy qasje kryesore për dokumentimin e vendimeve të marra në fushën e strategjisë së marketingut:

1. Krijimi i dy dokumenteve: “Strategjia e marketingut” dhe “Plani i marketingut”.
2. Krijimi i një dokumenti “Plani i Marketingut”, pjesa e parë e të cilit pasqyron shkurtimisht rezultatet e analizës mjedisore dhe strategjinë e miratuar të marketingut.

Ne besojmë se është më korrekte të zhvillohen dy dokumente, duke qenë se “Strategjia e Marketingut” zakonisht ka një natyrë më afatgjatë në krahasim me planin e marketingut.

Në këtë rast, seksionet e mëposhtme përfshihen në dokumentin e Strategjisë së Marketingut:

Përmbledhje - një përshkrim i shkurtër i qëllimeve të tregut dhe mënyrave për t'i arritur ato.
Gjendja aktuale e tregut
- Vëllimi dhe potenciali i tregut.
- Niveli i konkurrencës.
- Niveli i çmimeve.
- Struktura ekzistuese e tregut.
Kërcënimet dhe mundësitë.
Qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve të kompanisë në treg dhe në fushën e marketingut.
Strategjia e marketingut.
- Tregjet e synuara dhe grupet e konsumatorëve.
- Pozicionimi.
- Politika e produktit.
- Politika e çmimeve.
- Politika e promovimit.
- Politika e shpërndarjes.

Në këtë rast, "Plani i marketingut" mund të përbëhet nga seksionet e mëposhtme:

1. Përmbledhje - një përshkrim i shkurtër i qëllimeve të tregut të kompanisë për periudhën e planifikuar dhe çfarë është planifikuar të bëhet për t'i arritur ato.

2. Programi i veprimit - masat e detajuara për zbatimin e marketingut miks:

Cilat ngjarje do të zhvillohen?
Nga kush (forcat e kujt) do të kryhen?
Kur do të mbahen (orari).
Kostot e planifikuara për mbajtjen e eventeve (buxheti i marketingut).

3. Treguesit e efektivitetit të aktiviteteve të marketingut.

4. Kontrolli - si do të monitorohet zbatimi i planit.

Në seksionin "Treguesit e efikasitetit të aktiviteteve të marketingut" duhet të përcaktohet nga cilët tregues do të vlerësohet efektiviteti i aktiviteteve të marketingut të kompanisë, dhe vlerat e kontrollit (të planifikuar) të këtyre treguesve. Shembuj të treguesve për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve të marketingut përfshijnë:

Raporti i shitjeve të mallrave në terma të vlerës me kostot e aktiviteteve të marketingut.

Raporti i rritjes së shitjeve të produkteve në terma vlerës për periudhën me rritjen e kostove për aktivitetet e marketingut.

Pjesa relative e tregut e zënë nga produkti i ri i një kompanie ose ndryshimi në pjesën e tregut të një produkti të vjetër.

Këshillohet përfshirja e punonjësve kyç të shërbimeve të ndryshme të organizatës (prodhuese, financiare, etj.) në zhvillimin dhe koordinimin e planit të marketingut. Plani i miratuar i marketingut duhet të vihet në vëmendje të drejtuesve të shërbimit, të monitorohet zbatimi i tij dhe të bëhen rregullimet e nevojshme në përputhje me procedurën e përcaktuar në seksionin “Kontrolli”.

Llojet e strategjive të marketingut

Strategjitë e rritjes së përqendruar nënkuptojnë veprimtarinë e një ndërmarrje që synon ndryshimin e produktit të prodhuar apo edhe të tregut në të cilin shitet ky produkt. Këtu mund të aplikohet modernizimi i produktit, kërkimi i një tregu të ri etj.

Ky lloj strategjie përfshin:

Strategjia për forcimin e pozicionit në treg. Në të njëjtën kohë, ndodh aktiviteti "horizontal" - lufta me konkurrentët për pjesën e tregut.
Një strategji për gjetjen e tregjeve të reja për një lloj produkti ekzistues.
Strategjia e zhvillimit të produktit.

Strategjitë e integruara të rritjes janë aktivitete për të zgjeruar strukturën e ndërmarrjes. Në këtë rast, rritja ndodh për shkak të zhvillimit "vertikal". Ndërmarrja mund të fillojë të prodhojë produkte ose shërbime të reja.

Ky lloj përfshin:

Strategjia vertikale e kundërt - ndikimi dhe kontrolli mbi furnitorët, tregtarët, shpërndarësit dhe filialet.
Strategjia e integrimit vertikal përpara - ndikimi tek blerësit përfundimtar të produktit.

Strategjitë e rritjes së diversifikuar përdoren në rastet kur një ndërmarrje nuk ka mundësi të zhvillohet në tregun ekzistues me produktin që prodhon.

Si rezultat, një nga strategjitë e mëposhtme të marketingut mund të zgjidhet:

Një cikël tipik i jetës së produktit përbëhet nga disa faza: zhvillimi dhe zbatimi; lartësia; pjekuria; ngopje; rënie

Pasi një kompani ka zhvilluar dhe krijuar produktin e saj, ajo e nxjerr atë në treg. Merr të gjitha masat e mundshme për të krijuar kërkesë për të dhe përpiqet të fitojë besimin e klientëve. Në këtë fazë, kompania ka kosto të larta.

Faza e rritjes karakterizohet nga perceptimi i tregut për produktin, rritja e kërkesës për të dhe rritja e shitjeve dhe fitimeve.

Faza e maturimit është kur kompania arrin shitjet dhe fitimet maksimale për faktin se produkti pranohet nga klientët dhe ka kërkesë për të; Shfaqen produkte konkurruese.

Ngopja dhe rënia janë një rënie e mprehtë e shitjeve dhe fitimeve, një produkt ndërpritet dhe (ose) zëvendësohet me një më të avancuar; dalja e kompanisë nga tregu.

Është mjaft e vështirë të përcaktohet se ku përfundon një fazë dhe fillon një tjetër, kështu që një fazë e caktuar zakonisht dallohet nga treguesit e shprehur qartë të secilës fazë, pra kur, për shembull, rritet ose zvogëlohet vëllimi i shitjeve, fitimeve etj.

Cikli i jetës së produktit përfaqësohet si një kurbë klasike në formë S. Edhe pse, për të qenë të drejtë, duhet theksuar se jo të gjitha produktet karakterizohen nga fazat e mësipërme. Prandaj, shërbimi i marketingut duhet të kuptojë qartë fazat e ciklit të jetës së produktit dhe të monitorojë me kujdes ndryshimet në treguesit kryesorë të kompanisë në mënyrë që të përcaktojë saktë kufijtë e fazave dhe, në përputhje me rrethanat, të bëjë ndryshimet e nevojshme në programin e marketingut të kompanisë.

Strategjia e marketingut bankar

Konkurrenca bankare është një proces i vazhdueshëm konkurrence ndërmjet institucioneve të kreditit për të siguruar kushte optimale operimi në segmentet përkatëse të tregjeve të shërbimeve financiare.

> bankat universale;
> banka të specializuara (kursime, hipotekë, investime, klering etj.);
> jo-bankare (kredi, dyqane pengjesh, fonde investimi, kompani sigurimesh, etj.).

SHËNIM: në të njëjtën kohë, organizatat e specializuara të kreditit dhe për to, nga ana tjetër, institucionet jobankare, janë konkurrentë më të rrezikshëm për bankat universale. Kjo përcaktohet nga shkalla e thellimit të specializimit në segmentet përkatëse të tregut. Kështu, në tregun e kredive afatshkurtra për individët për nevoja urgjente, një konkurrent më i rrezikshëm për një bankë universale do të jetë një bankë kursimi dhe për të një kooperativë krediti ose thjesht një dyqan pengjesh.

OPTION 1: Politika agresive e konkurrencës.

Parimi i zbatimit: Opsioni rrjedh nga dhe përfshin zhvendosjen aktive të konkurrentëve nga segmenti i zgjedhur i tregut.

Përparësitë:

> nëse zbatohet me sukses, ju lejon të përmirësoni shpejt pozicionin e bankës në treg me rezultatet e mëvonshme financiare;
> kjo politikë na lejon të rrisim nivelin e përgjithshëm të kulturës organizative dhe menaxheriale të bankës si një nga parakushtet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm.

Të metat:

> nevoja për kosto të konsiderueshme paraprake për të krijuar potencialin e duhur konkurrues të bankës;
> kërcënimi i një reagimi adekuat nga konkurrentët, përfshirë në formën e kombinimit të përpjekjeve të tyre për të zmbrapsur një agresor të përbashkët.

> për bankat që hyjnë në një treg shumë konkurrues;
> për bankat e mëdha që operojnë në tregje shumë konkurruese nëse kanë kushte të favorshme të jashtme dhe të brendshme.

SHËNIM: Në asnjë nga rastet e mësipërme një politikë e tillë nuk mund të zbatohet në mënyrë të përhershme. Menjëherë pas arritjes së qëllimeve të vendosura (hyrja në treg ose kapja e një pjese shtesë të tij), rekomandohet të ktheheni në një version më të përmbajtur dhe më të sigurt të politikës së konkurrencës.

OPTION 2: Politika e konkurrencës pasive.

Parimi i zbatimit: Opsioni rrjedh nga strategjia e reduktimit dhe përfshin ruajtjen ose pakësimin e lehtë të tregut të shërbimit, duke siguruar njëkohësisht nivelin e kërkuar të konkurrueshmërisë së produktit bankar përkatës.

Përparësitë:

> versioni më i lirë i politikës së konkurrencës;
> mungesa e ndonjë kërcënimi nga konkurrentët. Disavantazhi lidhet me pasojat negative financiare dhe tregtare të një tregu në tkurrje të shërbimit.

> për çdo bankë që përballet me një nivel të papranueshëm presioni nga konkurrentët;
> për bankat, misioni i të cilave dhe strategjia e sjelljes së tregut nuk nënkupton nevojën për të zgjeruar tregun e shërbimit;
> për bankat e mëdha universale nëse tregtarët e tyre identifikojnë perspektiva të pafavorshme për kushtet e tregut që ata shërbejnë, të cilat përcaktojnë nevojën për të tërhequr një pjesë të aktiveve të tyre prej tij.

SHËNIM: Nga tre opsionet e mësipërme, vetëm e para është dëshmi indirekte e dobësisë së bankës dhe e gabuar e strategjisë së zbatuar më parë. Në raste të tjera, politika e konkurrencës që ai ka zgjedhur është mjaft adekuate me strategjinë e përgjithshme, dhe për këtë arsye e përshtatshme.

OPTION 3: Politika fyese e konkurrencës.

Parimi i zbatimit: Opsioni rrjedh nga një strategji e rritjes së kufizuar dhe përfshin një zgjerim gradual të tregut të shërbimit pa përdorur metoda të presionit të drejtpërdrejtë ndaj konkurrentëve.

Opsioni është një kompromis strategjik që zbut disavantazhet e opsioneve polare dhe nuk siguron plotësisht avantazhet e tyre.

SHËNIM: problemi kryesor që lidhet me zbatimin e këtij opsioni është zgjedhja e metodave për zgjerimin e tregut të shërbimit që nuk do të perceptohet nga institucionet e tjera të kreditit si një manifestim i një politike agresive.

Faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e një opsioni specifik të politikës së konkurrencës:

A). E jashtme (e pavarur nga banka):
> kushtet aktuale të industrisë dhe rajonale të tregjeve përkatëse (si faktori kryesor);
> gjendja e përgjithshme në ekonomi;

SHËNIM: Kështu, ndjekja e një strategjie konkurruese agresive të shoqëruar me rreziqe të vazhdueshme nuk rekomandohet kategorikisht gjatë rënies ekonomike. Në mënyrë të ngjashme, ndjekja e një strategjie konkurruese pasive në fazën e rritjes ekonomike do të ishte një opsion i papërshtatshëm, pasi për bankën kjo shoqërohet me mundësi të mëdha të humbura.

> gjendjen aktuale.

SHËNIM: kur zgjedh një opsion të politikës së konkurrencës, merret parasysh i njëjti faktor si faktori i mëparshëm (në fazën e shtrëngimit të politikës tatimore dhe monetare, këshillohet sjellja e përmbajtur e të gjithë pjesëmarrësve të tregut financiar).

B). E brendshme (përcaktuar nga kushtet e një banke të caktuar):
> aftësitë financiare (si faktori kryesor);

SHËNIM: përcaktimi i aftësive reale të bankës për të krijuar potencial konkurrues, për të krijuar rezerva speciale dhe për të manovruar shpejt aktivet në segmente të ndryshme të tregut.

> pozicionet aktuale të bankës në treg;

SHËNIM: të cilat, para së gjithash, përfshijnë imazhin në sytë e klientëve, pjesën aktuale të tregut të shërbyer, pjesën e klientelës së rregullt, si dhe nivelin e kulturës organizative dhe menaxheriale.

> marrëdhëniet me konkurrentët në segmentin përkatës të tregut.

SHËNIM: ekzistojnë katër lloje kryesore të marrëdhënieve të tilla - konfrontim i drejtpërdrejtë, konkurrencë e ndershme, neutralitet i plotë, i fshehur. Në varësi të llojit të marrëdhënies me shumicën e konkurrentëve, zgjidhet versioni i përshtatshëm i politikës së konkurrencës (për shembull, në mungesë të konfrontimit të drejtpërdrejtë me shumicën e bankave rivale, nuk duhet të provokohet duke zgjedhur një opsion agresiv).

Metodat bazë për zbatimin e politikës së konkurrencës Metodat e natyrës financiare:

> uljen e kostove për prodhimin e produkteve bankare, në krahasim me kostot e ngjashme të konkurrentëve;
> uljen e kostove për shitjen e produkteve bankare.

SHËNIM: kushtet specifike për krijimin e një numri bankash vendase të diskutuara më sipër përcaktuan avantazhet e tyre të dukshme konkurruese në fushën në shqyrtim. Kështu që:

Bankat me pozicione monopole në treg patën mundësinë të tërheqin fonde në depozita me norma të ulëta interesi;
- bankat e krijuara nga korporatat e mëdha patën mundësinë të tërheqin fonde duke vendosur fonde me të ardhura të ulëta midis filialeve të tjera të saj në rendin e rishpërndarjes së brendshme të fitimeve të korporatave;
- bankat e mbështetura nga autoritetet qeveritare patën mundësinë të përdorin metoda jo standarde të tërheqjes së klientëve të rinj, eliminimit të kostove tradicionale të reklamave, etj.

Metodat e marketingut:

> metodat e çmimeve (më efektive);
> metodat e asortimentit;
> metodat e reklamimit.

Metodat organizative:

> prezantimi i një modeli më efikas të OSU;
> zhvillimi i rrjetit të degëve, duke lejuar hyrjen në tregje të reja rajonale (si metoda më e shtrenjtë);
> përdorimi i formave të reja organizative të shërbimit ndaj klientit.

SHEMBULL: për shërbimin individual të një personi juridik - klient VIP, krijohet një zyrë shtesë, duke i ofruar atij gamën e plotë të mundshme të shërbimeve. Një atraktivitet shtesë i kësaj qasjeje organizative ofrohet duke vendosur zyrën direkt në ndërtesën e selisë së klientit.

Metodat e pandershme të konkurrencës:

> inteligjenca bankare;
> përdorimi i mbështetjes së fshehtë nga organet qeveritare (veçanërisht karakteristikë e kushteve moderne të brendshme);
> shpërdorimi i pozicionit të saj monopol në treg;
> gjuetia pa leje e punonjësve më të vlefshëm;
> përdorimi i medias për të diskredituar konkurrentët në sytë e shtetit ose klientëve;
> metodat e hapura kriminale (më pak të zakonshmet sot si në tregun vendas ashtu edhe në atë të jashtëm).

SHËNIM: Metoda të tilla janë në kundërshtim me etikën bankare, por përdoren në mënyrë aktive sot në tregje shumë konkurruese. Kjo ka të bëjë kryesisht me inteligjencën e biznesit dhe gjuetinë pa leje të punonjësve të vlefshëm. Vetëm disa prej tyre shkaktojnë një reagim ashpër negativ nga komuniteti bankar - shpifje e qëllimshme (përhapja e informacionit të rremë në lidhje me konkurrentët) dhe metoda të drejtpërdrejta kriminale (kërcënime fizike kundër krerëve të një banke rivale ose përdorimi i hakerëve të punësuar për të dëmtuar kompjuterin e saj. rrjetet).

Strategjia e komunikimit të marketingut

Komunikimi i marketingut është një koncept më i gjerë se reklamimi dhe përfshin, për shembull, aktivitete të tilla si PR (marrëdhëniet me publikun) ose SEO (optimizimi i motorëve të kërkimit të faqes në internet), të cilat nuk i përkasin reklamës në kuptimin tradicional. Një strategji komunikimi ju lejon të konsideroni të gjitha komunikimet në tërësinë e tyre, të përcaktoni vendin dhe rëndësinë e secilës fushatë, të prioritizoni saktë secilën prej tyre dhe të vendosni sekuencën optimale për zbatimin e tyre.

Gjatë zhvillimit të një strategjie komunikimi, është e nevojshme të merret parasysh se ndërtimi i komunikimit me konsumatorët është ndoshta procesi më krijues i të gjitha aktiviteteve të marketingut, kështu që këtu është e nevojshme të gjendet një vijë e hollë midis koordinimit të nevojshëm të aktiviteteve të komunikimit dhe ndërhyrjeve të panevojshme në vetë komunikimet. Është gjithashtu e rëndësishme të kuptohet se një thellësi më e madhe e planifikimit kohor lejon jo vetëm përcaktimin e parimeve dhe prioriteteve bazë, por edhe për të përcaktuar se si ato do të ndryshojnë me kalimin e kohës.

Strategjia e komunikimit përfshin elementët kryesorë të mëposhtëm:

* Qëllimet – përcaktimi i qëllimeve të përgjithshme të strategjisë së komunikimit.
* Audienca – audienca e synuar dhe karakteristikat e saj.
* Produktet dhe markat - parime të përgjithshme për zgjedhjen e objekteve për promovim.
* Mesazh – politikë në fushën e përcaktimit të përmbajtjes dhe formës së komunikimit.
* Buxheti – kufizimet ekonomike dhe parimet e përgjithshme të formimit të buxhetit.
* Kanalet e komunikimit – politika në fushën e përzgjedhjes së bartësve të medias.
* Matjet – parimet e përgjithshme për përcaktimin e efektivitetit të komunikimeve.

Vlerësimi i strategjisë së marketingut

Ekzistojnë tre faza të procesit të menaxhimit strategjik:

Faza e planifikimit strategjik (zhvillimi i strategjisë, analiza strategjike dhe zgjedhja);
- faza e organizimit strategjik ose krijimit të një sistemi organizativ në përputhje me strategjinë e zgjedhur (zbatimi i strategjisë, zbatimi i strategjisë);
- faza e kontrollit dhe rregullimit strategjik (vlerësimi i strategjisë, monitorimi dhe vlerësimi i ekzekutimit).

Në fazën e planifikimit strategjik, strategjitë e ndërmarrjes (në nivel të korporatës) përcaktohen duke vendosur misionin e saj, duke analizuar pozicionet strategjike, duke studiuar faktorët dhe veprimet e brendshme dhe të jashtme që mund të çojnë në arritje, mbajtje, zhvillim dhe avantazhe konkurruese.

Rezultati i planifikimit strategjik është një strategji e zhvilluar, në bazë të së cilës kryhet menaxhimi strategjik i ndërmarrjes.

Në fazën e organizimit strategjik, të gjitha burimet, lidhjet e brendshme, qëllimet, detyrat dhe fushat e përgjegjësisë së punonjësve sillen në përputhje të plotë me strategjinë e zgjedhur. Në të njëjtën kohë, në ndërmarrje kryhen ndryshimet e nevojshme organizative dhe hartohet një politikë për secilën prej ndarjeve strukturore të saj.

Strategjia mund të konsiderohet si një plan gjithëpërfshirës për arritjen e misionit (qëllimit kryesor) të një ndërmarrje. Në formë, një strategji është një nga dokumentet e menaxhimit që mund të paraqitet në formën e grafikëve, tabelave, përshkrimeve, etj. Në përmbajtje, strategjia është një grup veprimesh për të arritur qëllimet e organizatës.

Sipas modelit me tre nivele të menaxhimit strategjik të propozuar nga Peter Lorang, strategjitë mund të klasifikohen si më poshtë:

Strategjitë e korporatës (d.m.th., strategjitë që janë të përbashkëta për organizatën). Përmbajtja e strategjisë së korporatës është koncepti i përgjithshëm i zhvillimit të ndërmarrjes dhe rregullimi i ndërveprimit të bizneseve të ndërmarrjes - portofoli i biznesit. Strategjitë e korporatave synojnë arritjen e avantazheve konkurruese globale, të manifestuara në kosto të ulëta ose cilësi të veçantë;
- strategjia e biznesit (strategjia për fushat e veprimtarisë së organizatës). Arritja e qëllimeve korporative të një ndërmarrje varet nga çfarë lloj biznesi dhe si do të angazhohet ndërmarrja dhe çfarë strategjie do të zgjedhë për secilin lloj të biznesit të saj. Në nivelin e biznesit, përcaktohet qasja e ndërmarrjes për arritjen dhe ruajtjen e avantazheve konkurruese në një fushë specifike të biznesit. Strategjitë e biznesit përcaktojnë sjelljen e një ndërmarrje në treg për një produkt specifik;
- Strategjitë funksionale përcaktojnë drejtimet e veprimit në fusha të tilla funksionale si financa, marketingu (politika e marketingut), kërkimi, etj. Qëllimi i tyre është të sigurojnë zgjidhjen e detyrave të vendosura në nivel korporate dhe biznesi me efikasitetin më të lartë të mundshëm. Dallimi i tyre kryesor nga strategjitë e nivelit të lartë është fokusi i tyre brenda prodhimit.

Sidoqoftë, përpara se të zhvillohet një strategji mbi bazën e së cilës kryhet menaxhimi strategjik i një ndërmarrje, është e nevojshme të vlerësohet gatishmëria e ndërmarrjes për këtë qasje strategjike të menaxhimit.

Përvoja e akumuluar e kryerjes së auditimeve të marketingut nga firma konsulente "Polimex" ka bërë të mundur identifikimin e disa shenjave, shkalla e shfaqjes së të cilave në aktivitetet e një ndërmarrje karakterizon gatishmërinë e saj për të përdorur menaxhimin dhe planifikimin strategjik, për të punuar në një marketing. strategjisë.

Këto shenja shfaqen në ndërmarrje në shkallë të ndryshme dhe në fund të fundit karakterizojnë avantazhet e saj konkurruese:

1) Përkufizimi i misionit. Duke pasur një ide për qëllimet që ndërmarrja dëshiron të arrijë në të ardhmen, domethënë të ketë një mision të zhvilluar të ndërmarrjes, në përputhje me pretendimet e pronarëve dhe të zyrtarizuar në formën e një deklarate misioni të ndërmarrjes.
2) Përcaktimi i qëllimeve dhe strategjisë së ndërmarrjes, i cili duhet të formalizohet në formën e dokumenteve që përcaktojnë vazhdimisht konceptin e menaxhimit strategjik të ndërmarrjes për një periudhë të caktuar.
3) Disponueshmëria e një mekanizmi që funksionon mirë për mbledhjen, analizimin dhe përpunimin e informacionit të marketingut. Përgjigja menaxheriale ndaj kërcënimeve të jashtme duhet të jetë përpara shfaqjes së tyre, bazuar në studimin e "sinjaleve të dobëta", d.m.th. shenjat e një kërcënimi të mundshëm, përndryshe vendimet më korrekte por të vonuara bëhen të padobishme. Ndërmarrja duhet të jetë në gjendje të njohë me kohë problemet dhe të ketë një mekanizëm për zgjidhjen e tyre.
4) Puna për të përmirësuar konkurrencën e ndërmarrjes. Duke pasur një kuptim të qartë dhe të unifikuar të avantazheve dhe dobësive konkurruese të ndërmarrjes. Ndërmarrja duhet vazhdimisht të kërkojë forma dhe lloje të reja të aktiviteteve për të rritur konkurrencën e saj. Vetëkënaqësia e menaxhmentit në lidhje me konkurrencën e ndërmarrjes është një simptomë alarmante. Një strategji, qoftë edhe më e mira, duhet të rregullohet vazhdimisht në varësi të informacionit të marrë rishtazi, përndryshe mund të humbasë efektivitetin e saj me kalimin e kohës.
5) Përshtatshmëria e një ndërmarrje ndaj mundësive në zhvillim nënkupton praninë e burimeve me përbërje dhe cilësi të ndryshme për zbatimin e mundësive të ndryshme të tregut. Potenciali i organizatës duhet të përshtatet me mundësitë e reja në mënyrë që të sigurojë një pozicion të qëndrueshëm në treg bazuar në zhvillimin e qëllimeve dhe përshtatjen e tyre në kohë.
6) Përqendrimi i menaxhmentit aktual në arritjen e objektivave strategjike të ndërmarrjes. Menaxhimi aktual duhet të jetë një vazhdimësi, specifikim i menaxhimit strategjik dhe të kryhet brenda kornizës së strategjisë aktuale. Në mungesë të menaxhimit strategjik, interesat e njësive funksionale fillojnë të mbizotërojnë mbi interesat e ndërmarrjes në tërësi.
7) Ndarja organizative e detyrave të menaxhimit strategjik nga detyrat e menaxhimit operacional. Po flasim për diferencimin e funksioneve të stafit dhe linjës, duke i çliruar drejtuesit e lartë nga zgjidhja e problemeve operacionale. Të njëjtët menaxherë nuk duhet të lejohen të merren me detyrat e menaxhimit strategjik dhe operacional në një ndërmarrje.
8) Disponueshmëria e njësive të selisë që ofrojnë konsultime të brendshme për çështjet e zhvillimit strategjik. Divizione të tilla nuk marrin pjesë në zgjidhjen e problemeve të menaxhimit operacional, por ofrojnë këshilla për menaxherët e lartë për çështjet e menaxhimit strategjik (për shembull, departamenti i zhvillimit strategjik).
9) Ftimi i konsulentëve të palëve të treta për të zgjidhur probleme jo specifike. Konsulentët e jashtëm kanë një pavarësi të caktuar, dhe për këtë arsye, me një shkallë më të madhe objektiviteti, ata mund të vlerësojnë gjendjen e çështjeve problematike të menaxhimit strategjik në ndërmarrje.
10) Informimi i vazhdueshëm i stafit për qëllimet dhe planet strategjike të ndërmarrjes. Kujtimet periodike për punonjësit për misionin, informacioni për qëllimet strategjike dhe planet e ndërmarrjes kontribuojnë në motivimin e arritjeve më të larta në aktivitetet e personelit.
11) Niveli i lartë, duke parashikuar harmonizimin e interesave të ndërmarrjes dhe interesave të grupeve dhe kategorive të ndryshme të punonjësve.
12) Prania në ndërmarrje e një departamenti marketingu që funksionon efektivisht dhe i pajisur me personel të kualifikuar. Ky divizion (shërbim) duhet të formojë një strategji marketingu të bazuar në kontabilitetin dhe analizën e faktorëve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes.

Shkalla e manifestimit të shenjave të konsideruara në aktivitetet e një ndërmarrje karakterizon më së miri nivelin e gatishmërisë së saj për të zbatuar një qasje strategjike ndaj menaxhimit ose "strategjikitetin" e ndërmarrjes.

Identifikimi i shkallës së manifestimit të shenjave që karakterizojnë gatishmërinë e një ndërmarrje për të përdorur parimet dhe metodat e planifikimit dhe menaxhimit strategjik mund të kryhet me profesionalizëm duke përdorur metodën Delphi, e cila është një nga metodat më të zakonshme të vlerësimit të ekspertëve. Kjo metodë i përket klasës së metodave të vlerësimit të ekspertëve në grup dhe bazohet në identifikimin e një opinioni kolektiv konsensus gjatë një anketimi individual me pyetësor të ekspertëve. Në të njëjtën kohë, metoda Delphi kombinon procedurat për marrjen e informacionit të ekspertëve me reagime efektive, duke i lejuar ekspertët të korrigjojnë gjykimet e tyre. Një nga tiparet dalluese të metodës është anonimiteti i përgjigjeve, i paraqitur në mënyrë që gjykimet e ekspertëve të bazohen vetëm në preferencat e tyre dhe mendimet e tjera të mos ndikojnë tek eksperti.

Menaxherët e ndërmarrjeve përdoren si ekspertë, gjë që siguron konfidencialitet dhe nuk kërkon kohë dhe burime shtesë të nevojshme për të tërhequr specialistë të palëve të treta. Menaxherët e ndërmarrjeve kanë njohuri për kushtet dhe specifikat lokale, por, nga ana tjetër, ata janë më pak të përgatitur për punë eksperte, gjë që kërkon sqarim shtesë të thelbit dhe metodologjisë së kryerjes së një sondazhi të ekspertëve, si dhe duke marrë parasysh karakteristikat e përgjigjet gjatë përpunimit të informacionit të ekspertit.

Strategjitë e marketingut në menaxhimin e krizave

Një strategji marketingu në formimin e saj kalon në 4 faza kryesore:

1) analiza e aftësive të marketingut të organizatës - vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, avantazhet e saj nga funksionimi në tregun në fjalë, kërcënimet dhe rreziqet e mundshme;
2) përzgjedhja e tregjeve operative - marrja në konsideratë e aspekteve pozitive dhe negative të tregut, përbërjes së tij konsumatore, nevojës për produkte në të cilat është e specializuar organizata dhe, natyrisht, analiza e ofertës dhe kërkesës;
3) zhvillimi i dispozitave kryesore të programit të marketingut - formimi i një politike çmimesh, metodat e prezantimit të një produkti në treg dhe shpërndarjes së tij pasuese, organizimi i kontrollit mbi shitjen e produkteve, përcaktimi i një fushate reklamimi;
4) miratimi dhe zbatimi i programeve të marketingut - arsyetimi i programeve të formuara nga pikëpamja e menaxhimit të krizave dhe strategjisë së përgjithshme të organizatës.

Meqenëse është e nevojshme të merren parasysh strategjitë e marketingut në fushën e menaxhimit kundër krizës, duhet theksuar se ato zënë një vend të rëndësishëm në strategjinë e përgjithshme kundër krizës dhe shpesh janë vendimtare në pyetjen se si organizata do ta kapërcejë krizën.

Është më e përshtatshme për të klasifikuar strategjitë e marketingut sipas karakteristikave të mësipërme, mund të paraqitet klasifikimi i mëposhtëm:

1. Strategjitë e tregut:
- një strategji që synon të zërë një pjesë më të madhe të tregut;
- strategjia që synon marrjen (kapjen) e avantazheve konkurruese;
- strategjia që lidhet me zhvillimin e një tregu të ri.

Strategjitë e tregut janë të fokusuara në arritjen e një pozicioni të qëndrueshëm dhe më të favorshëm në treg nga organizata. Kriteri kryesor për vlerësimin e pozicionit të një organizate në treg është pjesa e saj në këtë treg.

2. Strategjitë e integrimit:
- strategjia makroekonomike;
- mikroekonomike;
- rajonale;
- brenda industrisë;
- ndërsektoriale;
- strategjia e prodhimit;
- strategjia e sektorit joprodhues.
3. Strategjitë kundër krizës:
- strategjia që synon parandalimin;
- strategjia për tejkalimin e situatës së krizës;
- një strategji e krijuar për të eliminuar pasojat e një krize.
4. Strategjitë:
- strategjia e faktorëve të prodhimit;
- strategjia e faktorëve financiarë;
- strategjia e faktorëve të investimit;
- strategjia e faktorëve të personelit;
- strategjia e faktorëve të informacionit.

Strategjitë e mësipërme (integrimi, antikriza dhe strategjitë e faktorëve të prodhimit) janë në thelb përgatitja e kuadrit socio-ekonomik dhe ligjor për transformimet e mëdha të planifikuara.

5. Strategjitë e marketingut:
- mall;
- çmimi;
- markë;
- reklamat.

Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e strategjive ekzistuese - këto janë llojet kryesore.

Ju gjithashtu mund të dalloni strategjitë në varësi të madhësisë së organizatës, strukturës së tregut, etj.

Përdorimi i mjeteve të marketingut në menaxhimin e krizave

Marketingu nuk është vetëm një sistem për monitorimin dhe analizimin e mjedisit të tregut, por është gjithashtu një sistem menaxhimi.

Natyrisht, kjo nuk është një strukturë menaxhimi prioritare në organizatë, por duhet theksuar se në varësi të fazës së menaxhimit të krizës, përdoren mjete të caktuara të marketingut.

Në dritën e kësaj, mund të dallojmë 3 shtete kryesore: menaxhimin para krizës, krizën dhe pas krizës.

1. Menaxhimi para krizës.

Në këtë fazë, objektivat kryesore të marketingut janë parandalimi i një situate krize dhe ndërtimi i planeve strategjike bazë.

Kontrollet kryesore janë:
- strategjitë që synojnë parandalimin e krizave;
- planet strategjike të organizatës, planet e biznesit, përgatitja e fushatave reklamuese;
- formimi i strategjive bazë të marketingut (tregu dhe strategjitë përmes marketingut);
- zhvillimi i programeve të nxitjes dhe motivimit të punës;
- diagnostifikimi i gjendjes së mjedisit të biznesit dhe faktorëve të rrezikut;
- zhvillimi i një programi vendimmarrës.

Metoda të tilla bëjnë të mundur studimin e tendencave kryesore socio-ekonomike, fitimin e përvojës, e cila në periudhat e ardhshme ofron një përgjigje më të shpejtë dhe më efektive ndaj shfaqjes së situatave të ndryshme në treg dhe, me ndihmën e mjeteve të ndryshme të menaxhimit, mundëson shmangni pasojat negative.

2. Menaxhimi i krizës.

Qëllimi kryesor është dalja më e shpejtë dhe pa dhimbje nga kriza.

Strategjitë dhe programet kundër krizës për tejkalimin e krizës;
- strategjitë që synojnë reduktimin e ndikimit negativ të krizës në gjendjen e organizatës;
- planet dhe strategjitë e zhvilluara për çdo situatë specifike (nëse kriza është mjaft e thellë);
- programe për të minimizuar kostot;
- diagnostifikimi i strukturave më të paqëndrueshme.

Në fushën e menaxhimit të marketingut, prioritet u jepet programeve të situatës, pasi ato janë më të përshtatura me kushte specifike dhe për rrjedhojë janë më efektive.

3. Menaxhimi pas krizës.

Theksi është në rehabilitimin dhe stabilizimin e organizatës:

Programet e stabilizimit;
- strategjitë që synojnë përditësimin e fushave problematike;
- strategjitë që synojnë vlerësimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, si dhe kërkimin e mundësive të reja të tregut;
- struktura inovative biznesi.

Në menaxhimin e krizës, një vend i rëndësishëm zënë mjete të tilla marketingu si strukturat e informacionit dhe komunikimit.

Informacioni aktualisht zë një pozitë udhëheqëse në menaxhim, veçanërisht në menaxhimin kundër krizës, ku vlerësimi në kohë dhe i saktë i situatës është kaq i rëndësishëm.

Duke qenë se vetë marketingu përfshin hulumtimin e tregut, është e qartë se cilësia e informacionit të marrë është e para, pasi strategjitë kundër krizës zhvillohen dhe vendimet merren në bazë të të dhënave të marra.

Komunikimi është një mënyrë për të lëvizur informacionin përmes së cilës krijohen lidhjet. Në menaxhimin e krizave, komunikimet janë një mjet për vlerësimin dhe lëvizjen e informacionit kryesisht për shërbimet e marketingut; më saktë, komunikimi është mjeti kryesor i marketingut për të punuar me informacionin. Përdoren kryesisht llojet e jashtme të komunikimeve - ndërveprimi i drejtpërdrejtë me strukturat e tregut, mediat dhe popullsinë.

Sigurisht, ka edhe komunikime të brendshme - këto janë marrëdhënie midis departamenteve dhe divizioneve të organizatës), por përparësia u takon atyre të jashtme. Kur punoni me informacionin, metodat e përdorimit dhe përpunimit të tij kanë një rëndësi të madhe. Efektiviteti i përdorimit varet nga pajisja e organizatës me mjete teknike dhe zhvillimet më të fundit, të cilat reduktojnë ndjeshëm kohën e përpunimit dhe përmirësojnë cilësinë e të dhënave të marra.

Në menaxhimin e krizës, roli i komunikimit efektiv rritet ndjeshëm, pasi korrektësia dhe drejtimi i veprimeve varen nga besueshmëria dhe afati kohor i informacionit. Duke folur për mjetet e marketingut në menaxhimin kundër krizës, nuk mund të mos përmendet reklama si mjeti më i zakonshëm dhe efektiv i komunikimit. Reklamimi është një lloj komunikimi që operon në treg dhe siguron lëvizjen e mallrave te konsumatori duke ofruar informacion për karakteristikat kryesore të produktit – sigurisht ato më pozitivet. Reklamimi krijon një marrëdhënie midis prodhuesit dhe konsumatorit, duke qenë kështu një mjet menaxhimi që siguron zhvillimin e marrëdhënieve të prodhimit dhe tregut.
Mbrapa | |

Ai konsiston në sjelljen e aftësive të kompanisë në përputhje me situatën në treg, d.m.th., mjedisin e brendshëm me mjedisin e jashtëm.

Mund të ketë shumë strategji, gjëja kryesore është të zgjidhni atë të përshtatshmen për çdo treg dhe çdo produkt në mënyrë që të plotësojë kërkesat e arritjes së qëllimeve të marketingut.

• përmirësimi i strukturës organizative;
• rritja e aktivitetit të biznesit (depërtimi në një treg të ri; futja e një produkti të ri në një treg të vjetër; depërtimi i risisë së tregut në segmente të reja të tregut me një produkt, etj.);
• reduktimi i aktivitetit të biznesit (ndërprerja e shitjeve të mallrave që kanë pushuar së siguruari një fitim të caktuar në një treg të caktuar; reduktimi i prodhimit të mallrave jofitimprurëse; tërheqja nga disa tregje dhe përqendrimi i përpjekjeve në ato më premtueset, etj.);
• organizimi i një shoqërie të përbashkët me një partner të huaj jashtë vendit;
• organizimi i një shoqërie të përbashkët me një partner të huaj në vendin tonë;
• bashkëpunim me një kompani të huaj për të hyrë në tregje ku ende nuk është mundur të operohet me sukses.

Në varësi të tregut, strategjia mund të jetë një ose një tjetër. Ata nuk duhet të kopjojnë njëri-tjetrin kudo. Duke përdorur modele matematikore të tregut dhe duke marrë parasysh strategjinë nga pikëpamja e teorisë së lojës, ata zgjedhin strategjinë "mini-max" (përshtatshmëria maksimale, pavarësisht nga rreziqet), "maksimum" (rreziku minimal, pavarësisht nga përshtatshmëria) ose një kombinimi i tyre.

• segmentimi i tregjeve në të cilat kompania operon (ose synon të operojë) duhet të kryhet në mënyrë që segmentet në tregje të ndryshme të karakterizohen nga përgjithësisht e njëjta përgjigje ndaj reklamave, promovimit të produktit dhe aktiviteteve të tjera të marketingut,
  pra, kishin karakteristika dhe nevoja të ngjashme sociopsikologjike;
• zgjedhja e segmentit optimal duhet të bëhet bazuar në sigurimin e kompanisë me udhëheqjen më të plotë të mundshme (kapacitet të mjaftueshëm, perspektiva të favorshme, konkurrencë minimale apo edhe zero, plotësimi i nevojave të paplotësuara);
• mënyra e hyrjes në treg me një produkt të ri duhet të plotësojë plotësisht vetitë e konsumatorit të produktit dhe kapacitetin e tregut (segmentit), të pasqyrojë në mënyrë adekuate famën e kompanisë dhe reputacionin e saj, si dhe shkallën e nevojës për produkt;
• kur zgjidhni mjetet e marketingut për të ndikuar një blerës potencial, duhet të mbani mend se çmimi si faktor për të tërhequr vëmendjen ndaj një produkti tani renditet në vendin e 3-4 për nga rëndësia midis faktorëve të tjerë;
• është e nevojshme të zgjidhni me kujdes kohën për të hyrë në treg me një produkt të ri (veçanërisht nëse ky produkt është sezonal) dhe mos harroni për përgatitjen e reklamave: nuk ka kuptim të hyni në treg gjatë një situate të pafavorshme tregu nëse kompania nuk e bën këtë. ndjek qëllime të gjera dhe nuk përgatit klientët e saj, duke parashikuar periudhën e rikuperimit të kërkesës.

Strategjia e marketingut e përdorur nga firmat japoneze në tregjet e reja është me interes të madh. Ai konsiston në fitimin e një terreni në tregjet e atyre vendeve që nuk kanë prodhim kombëtar të këtij produkti dhe më pas, duke përdorur përvojën e grumbulluar, për të depërtuar në tregjet e vendeve të tjera (“strategjia e rrezeve lazer”). Kështu, për të hyrë me makinat e tyre në tregjet e vendeve të Evropës Perëndimore, prodhuesit japonezë fillimisht operuan vetëm në Finlandë, Norvegji, Danimarkë dhe Irlandë për disa vite. Dhe vetëm pasi fituan një reputacion të fortë pozitiv atje, ata filluan të eksplorojnë tregjet më komplekse të Belgjikës, Holandës, Zvicrës, Suedisë dhe Austrisë. Hapi i tretë ishte hyrja në tregjet e Britanisë së Madhe, Italisë, Gjermanisë dhe Francës - vende me një industri të fuqishme automobilistike.

Gjithashtu e denjë për vëmendje është sekuenca e krijuar për një periudhë shumë të gjatë, karakteristikë e aktiviteteve të industrialistëve japonezë: duke filluar me eksportin e makinave më të përhapura, të lira (dhe, në përputhje me rrethanat, plotësimi i nevojave të blerësve jo shumë zgjedhës), duke krijuar image "Japoneze do të thotë cilësi e shkëlqyer," këto firma automobilash po lëvizin gradualisht për të punuar në tregjet për makina më të shtrenjta (por jo ato më prestigjioze), kamionë dhe automjete speciale, dhe po ndërtojnë gjithashtu fabrika të montimit të makinave në vendet ku dërguan më parë makinat e tyre të montuara.

Kur zhvillohet një strategji marketingu në tregjet e vendeve kapitaliste, duhet pasur parasysh, para së gjithash, përkeqësimi serioz i problemit të shitjes. Konkurrenca është intensifikuar dhe, si rezultat, vëmendja ndaj produkteve të reja është rritur ndjeshëm, në prodhimin dhe shitjen e të cilave firmat ndonjëherë shohin të vetmen mënyrë për të mbijetuar. Shtetet vendosin detyra mbrojtëse. Në përgjithësi, ka (dhe në shumë industri tashmë ka ndodhur) një riorientim i politikës së prodhimit të kompanive inxhinierike drejt një rritje të mprehtë të pjesës së produkteve të teknologjisë së lartë (intensive me njohuri) në gamën e produkteve të tyre dhe një rritje korresponduese në sektori i shërbimeve (shitja e licencave; kryerja e kërkimeve, projektimit dhe punëve të tjera inxhinierike; dhënia me qira (dhënie me qira) e pajisjeve komplekse; konsultime, etj.).

Baza e strategjisë së marketingut të kompanive që arrijnë suksesin më të madh në tregun modern është përqendrimi në epërsinë në fushën shkencore dhe teknike ndaj konkurrentëve të tyre dhe rritja e këtij hendeku.

Këtu është një listë e disa strategjive që sigurojnë rritje të shpejtë të shitjeve:

• hyrje e shpejtë në tregje të reja;
• specializimi, d.m.th përqendrimi i përpjekjeve për zgjidhjen e problemeve të grupeve të përzgjedhura të klientëve;
• parashtrimi i konceptit të një produkti të ri;
• aplikimi i teknologjive më të fundit, veçanërisht fleksibël;
• heqja vendimtare e mallrave "të sëmura";
• zgjerimi i aktiviteteve në mbarë botën;
• intensifikimi i R&D;
• ritme të larta ristrukturimi.

Përveç strategji sulmuese firmat përdorin gjithashtu strategji mbrojtëse. Nëse një kompani është e kënaqur me madhësinë e pjesës së saj të tregut ose nuk është në gjendje ta rrisë atë për një arsye ose një tjetër, ajo përdor një strategji mbrojtëse. Qëllimi i tij është një mbrojtje e menduar e pozicioneve të saj nga sulmi i konkurrentëve. Sigurisht, një strategji mbrojtëse në disa tregje mund të kombinohet me një strategji sulmuese në të tjera.

Një shembull i një strategjie mbrojtëse është strategjia e "tregut të daljes". Ai konsiston në largimin nga tregje të caktuara dhe kalimin në tregje ose lloje të tjera të aktivitetit ekonomik. Kjo strategji zakonisht përdoret për produkte me pozicione të dobëta në treg që gjenerojnë humbje ose fitime të reduktuara.

Çdo kompani duhet të marrë në konsideratë studimin e kësaj çështjeje. Strategjia e marketingut është një komponent i strategjisë së korporatës që përcakton drejtimin e aktiviteteve të kompanisë, duke marrë parasysh gjendjen e saj aktuale të brendshme dhe kushtet e jashtme në të cilat operon ndërmarrja.

Nevoja për të zhvilluar një strategji marketingu

Menaxhimi strategjik është më i zakonshëm në mesin e ndërmarrjeve të mëdha që kanë nevojë për një qasje profesionale për të përcaktuar drejtimin e aktivitetit, vizionin e kompanisë në të ardhmen dhe kanë fonde të mjaftueshme për këtë. Pozicioni në treg i ndërmarrjeve të vogla shpesh përcaktohet në një nivel intuitiv, reaksionar, pasi shpërndarja e një sasie të vogël burimesh nuk kërkon punë dhe fonde të konsiderueshme, dhe e ardhmja e ndërmarrjeve të tilla është më e ndjeshme ndaj ndikimeve të jashtme. Sidoqoftë, vlen të përmendet se menaxhimi strategjik është i nevojshëm në një shkallë ose në një tjetër në çdo ndërmarrje, pasi menaxhimi kompetent ju lejon të zgjidhni rrugët e duhura për të arritur qëllimin përfundimtar.

Një strategji marketingu ndihmon për të zgjedhur një model bazë të sjelljes së një ndërmarrje në treg dhe për të siguruar formimin e saj të mëtejshëm të suksesshëm. Mund të mos jetë në gjendje të mbrohet nga të gjitha rreziqet e tregut, por mund të ndihmojë në zhvillimin e mënyrave për t'iu përgjigjur opsioneve më të mundshme dhe për të përdorur sa më efikase të gjitha burimet e disponueshme. Procesi i formimit të një strategjie marketingu, si pozicionet e tjera të këtij koncepti kompleks, përfundon me zgjedhjen e njërës prej alternativave, por menaxhimi kalon në fazën tjetër - zhvillimin e programeve të veprimit, i cili përcakton mënyrat për të arritur qëllimet e vendosura në fazën e mëparshme. Gjithashtu, për të zhvilluar një strategji marketingu, është e rëndësishme të krijohet një sistem efektiv komunikimi brenda-organizativ.

Strategjia e marketingut në piramidën strategjike

Menaxhimi strategjik përfshin formimin e një "piramide strategjike" në ndërmarrje, e cila përfshin katër nivele të strategjive:

• Korporata.
• Biznesi.
• Funksionale.
• Operacionale.

Në fazën e formimit të një strategjie biznesi, përcaktohen: strategjia e portofolit, strategjia e rritjes dhe strategjia e marketingut të drejtpërdrejtë (konkurruese). Le të përqendrohemi në mënyrën e sigurimit të formimit të tij. Strategjia e marketingut përcakton mënyrat për të hyrë dhe konsoliduar në tregje dhe zona të caktuara të tregut, vlerëson perspektivat e zhvillimit në fusha të caktuara strategjike të biznesit, metodat e konkurrencës dhe sigurimin e konkurrencës së produktit.

Llojet e strategjive të marketingut

Në fazën e zgjedhjes së një strategjie konkurruese, ndërmarrja përcakton modelin e përgjithshëm të sjelljes në treg, metodat me të cilat do të fitohet dhe mbahet kërkesa e synuar. Alternativat që mund të ndjekë një ndërmarrje ndahen në lloje.

Strategjia e marketingut është:

• I dhunshëm (pushteti).
• Pacient (niçe).
• Komutativ (përshtatës).
• Ekspert (pionier).

Strategjia e dhunshme (forca) përdoret në menaxhimin e firmave të mëdha të specializuara në prodhimin masiv dhe të standardizuar. Konkurrueshmëria në këtë rast sigurohet nëpërmjet “ekonomive të shkallës”, e cila mundëson prodhimin masiv të produkteve me cilësi të lartë dhe shitjen e tyre me një çmim relativisht të ulët.

Strategjia e patentave (niche) është tipike për ato firma që janë të përqendruara në biznes të veçantë, domethënë produkte të specializuara për të përmbushur kërkesën në një segment të ngushtë tregu. Strategjia është e zbatueshme për ata që prodhojnë mallra të specializuara, me cilësi të lartë me një çmim të lartë. Kjo strategji është e mirë sepse ju lejon të gjeni atë pjesë të tregut që do të jetë e paarritshme për konkurrentët, duke bërë të mundur uljen e kostove të konkurrencës dhe ridrejtimin e burimeve drejt vetë-zhvillimit.

Strategjia komutative (përshtatëse) përfshin kënaqjen e shërbimeve individuale dhe zgjidhjen e problemeve në shkallë lokale, e cila është tipike për ndërmarrjet e vogla private, shpesh me ekzistencë afatshkurtër. Kompanitë me një strategji komutative kërkojnë çdo mundësi për të kënaqur shërbimet e klientëve të tyre, kështu që kompani të tilla zakonisht janë shumë fleksibël në aktivitetet e tyre.

Strategjia eksploruese (pioniere, inovative) është strategjia më e rrezikshme, ajo përfshin krijimin e produkteve krejtësisht të reja, produkte revolucionare. Problemi kryesor i kompanive të tilla është se është e pamundur të studiohet kërkesa për produktet e tyre, pasi ajo thjesht nuk ekziston ende. Praktika e kompanive eksperimentuese tregon se vetëm një përqindje e vogël e "pionierëve" arrijnë sukses, por ky sukses është i përmasave të mëdha dhe shpesh mbulon kostot e të gjitha dështimeve. Një biznes i tillë quhet "i shkallëzuar" në literaturë.

Strategjitë Funksionale të Marketingut

Më pas vjen niveli funksional, i cili përfshin zhvillimin e masave taktike për divizione të ndryshme të kompanisë për të arritur strategjitë që ishin përcaktuar në fazën e mëparshme. Në këtë fazë zhvillohet ose përmirësohet marketingu ekzistues i produktit, i cili ndahet në llojet e mëposhtme.

Strategjia e marketingut në nivel funksional ndahet në llojet e mëposhtme:

• Të ndryshme.
• Promovimi.
• Shpërndarja.
• Çmimet.
• Zgjedhja e tregut të synuar.

Një strategji e marketingut të asortimentit përfshin përcaktimin e grupeve të produkteve që do të përfshihen në portofolin e kompanisë, gjerësinë dhe thellësinë e asortimentit dhe përshkrimin e diferencimit të produkteve ose zhvillimin e produkteve të reja.

Përcaktimi i audiencës së synuar tek i cili do të drejtohen aktivitetet e ndërmarrjes, zhvillimi i planeve të komunikimit dhe kryerja e një fushate informacioni që do të njohë konsumatorët e mundshëm me produktin - e gjithë kjo përfshihet në ndërtimin e një strategjie promovimi. Një strategji marketingu promovues mund t'i referohet gjithashtu buxhetit të reklamave të një firme.

Strategjitë e marketingut mund të përkufizohen si menaxhimi i një organizate, e cila mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, fokuson aktivitetet tregtare në nevojat e konsumatorëve, kryen rregullime fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë për të arritur avantazhe konkurruese, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimet tuaja në afat të gjatë.

Strategjia e marketingut është një grup vendimesh themelore që synojnë arritjen e qëllimit të përgjithshëm të kompanisë dhe bazuar në një vlerësim të situatës së tregut dhe aftësive të saj, si dhe faktorëve dhe forcave të tjera në mjedisin e marketingut. Qëllimi i zhvillimit të një strategjie është të përcaktojë drejtimet dhe proporcionet kryesore prioritare të zhvillimit të kompanisë, duke marrë parasysh burimet materiale të ofrimit të saj dhe kërkesën e tregut. Strategjia duhet të synojë përdorimin optimal të aftësive të kompanisë dhe parandalimin e veprimeve të gabuara që mund të çojnë në uljen e performancës së kompanisë.

Thelbi i çdo ndërmarrje është prodhimi i mallrave të nevojshme për konsumatorin. Problemi qendror i sipërmarrjes rrjedh nga marrëdhënia midis tregut dhe produktit, zgjidhja e të cilit përcakton garancinë e ekzistencës së një sipërmarrjeje në një treg të caktuar. Koncepti i marketingut përfshin përdorimin e informacionit të tregut, formimin e "konsumatorit tuaj" dhe hartimin e pozicionit konkurrues të kompanisë në treg.

Strategjia e marketingut përcakton se si struktura e marketingut duhet të zbatohet për të tërhequr dhe kënaqur tregjet e synuara dhe për të arritur qëllimet organizative. Vendimet e strukturës së marketingut fokusohen në planifikimin e produktit, shitjet, promovimin dhe çmimin.

Dallimi kryesor midis një strategjie dhe një plani të rregullt afatgjatë është se strategjia duhet të krijojë kushte në të cilat ndërmarrja do të shmangë problemet në treg. Marketingu i ka të gjitha grupet e nevojshme dhe mjetet praktike për një organizim të tillë aktivitetesh.

Strategjia e marketingut ndikon në fatin e të gjithë ndërmarrjes në afat të gjatë dhe synon arritjen e qëllimeve strategjike dhe zbatimin e veprimeve të koordinuara në fushën e menaxhimit të kërkesës.

Strategjia e marketingut është pjesë e strategjisë korporative të ndërmarrjes, një nga objektivat kryesore të së cilës është zgjerimi i biznesit, zhvillimi i potencialit teknologjik dhe rritja e prodhimit, krijimi i produkteve të reja dhe zhvillimi i tregjeve të reja.

Strategjia e korporatës është plani i përgjithshëm i menaxhimit të një kompanie të larmishme. Ai përbëhet nga veprime që synojnë krijimin e pozicioneve në industri të ndryshme dhe qasje të përdorura për të menaxhuar një grup biznesesh të një kompanie.

Sistemi i strategjive të marketingut të ndërmarrjes është paraqitur në Fig. 1.1.

Oriz. 1.1. Sistemi i strategjive të marketingut të ndërmarrjes

Niveli i parë i zhvillimit të strategjisë është formulimi i misionit të ndërmarrjes. Misioni është qëllimi i përgjithshëm i ndërmarrjes.

Misioni shërben si pikënisje dhe kriter për marrjen e të gjithë gamës së vendimeve të menaxhimit në ndërmarrje, e bën të lehtë koordinimin e aktiviteteve të ndërmarrjes, përcaktimin e prioriteteve dhe organizimin e punës së departamenteve të ndryshme.

Niveli i dytë i punës në kuadrin e strategjive është zhvillimi i një grupi strategjish funksionale, që përfshin vendimet për strategjitë e portofolit, strategjitë e zhvillimit dhe strategjitë konkurruese.

Strategjitë e portofolit janë vendime se me çfarë do të hyjë një kompani në treg.

Strategjitë e zhvillimit janë vendime se si do të zhvillohet i gjithë portofoli i një ndërmarrje, si dhe çdo njësi e portofolit.

Strategjitë konkurruese janë vendime që lidhen me mënyrën se si portofoli i ndërmarrjes në tërësi, si dhe njësitë individuale të portofolit, do të zhvillohen në një mjedis konkurrues. Niveli i fundit i vendimmarrjes strategjike janë strategjitë instrumentale të divizioneve të ndërmarrjeve, të cilat sigurojnë zbatimin e strategjisë së biznesit.

Niveli i tretë i zhvillimit të strategjisë janë strategjitë instrumentale të marketingut që lejojnë një ndërmarrje të zgjedhë mënyrën më të mirë për të përdorur komponentët individualë në përzierjen e marketingut për të përmirësuar efektivitetin e përpjekjeve të marketingut në tregun e synuar. Prandaj, katër grupe të strategjive të marketingut mund të paraqiten në nivel instrumental:

Strategjitë e produktit sigurojnë qëndrueshmëri në gamën dhe cilësinë e produkteve. Strategjitë e çmimeve komunikojnë vlerën e një produkti tek konsumatorët. Strategjitë e shpërndarjes bëjnë të mundur organizimin e disponueshmërisë së mallrave për konsumatorët. Strategjitë promocionale u përcjellin konsumatorëve informacione për vetitë e dobishme të të gjithë elementëve të marketingut miks.

Zhvillimi dhe zbatimi i vendimeve strategjike në këtë sistem i lejon marketerët të zgjedhin mënyrat për të punuar në treg.

Tabela 1 - Përkufizimet e strategjisë së marketingut.

Megjithatë, siç mund të shihet nga përkufizimet e mësipërme të strategjisë së marketingut, aktualisht nuk ka një përcaktim të qartë në lidhje me interpretimin e këtij termi. Në të njëjtën kohë, për të futur procesin e zhvillimit të strategjisë në praktikën e ndërmarrjeve vendase, është e nevojshme të kuptohet qartë aparati i tij konceptual. Bazuar në përkufizimet e paraqitura më sipër, ne mund të japim përkufizimin tonë të strategjisë së marketingut. Strategjia e marketingut është procesi i planifikimit dhe zbatimit të aktiviteteve të ndryshme të marketingut që janë në varësi të arritjes së qëllimeve të vendosura për kompaninë (firma, organizata, struktura e biznesit).

Aktualisht, ekzistojnë një sërë qasjesh për grupimin dhe klasifikimin e strategjive të marketingut. Klasifikimi më i zakonshëm i strategjive të marketingut është paraqitur në Fig. 1.2.

Fig.1.2. Klasifikimi i strategjive të marketingut.

Mund të dallohen disa lloje të strategjive: strategjitë e rritjes, strategjitë konkurruese, strategjitë e avantazheve konkurruese.

Strategjitë më të zakonshme janë strategjitë e rritjes, të cilat pasqyrojnë katër qasje të ndryshme ndaj rritjes së firmës dhe shoqërohen me ndryshime në gjendjen e një ose më shumë elementëve të mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i ndërmarrjes brenda industrisë, teknologjia. Secili prej këtyre elementeve mund të jetë në një nga dy gjendjet - ekzistuese ose të reja. Ky lloj strategjie përfshin grupet e mëposhtme:

1. Strategjitë e rritjes së përqendruar - të lidhura me një ndryshim në produkt dhe (ose) treg, kur një ndërmarrje përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë e saj, ose është në kërkim të mundësive për të përmirësuar pozicionin e saj në një treg ekzistues. ose zhvendoseni në një treg të ri. Ky grup përfshin:

Një strategji për forcimin e pozicionit në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionin më të mirë me një produkt të caktuar në një treg të caktuar.

Strategjia e zhvillimit të tregut është kërkimi i tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar duke zhvilluar segmente të reja, duke depërtuar në tregje të reja gjeografike dhe duke zhvilluar kanale shpërndarjeje.

Strategjia e zhvillimit të produktit synon të rrisë shitjet duke zhvilluar produkte të përmirësuara ose të reja të synuara në tregjet në të cilat operon firma.

2. Strategjitë e integruara të rritjes – që lidhen me zgjerimin e kompanisë duke shtuar struktura të reja. Ekzistojnë dy lloje kryesore të strategjive të rritjes së integruar.

Strategjia e kundërt e integrimit vertikal synon rritjen e ndërmarrjes përmes blerjes ose forcimit të kontrollit mbi furnitorët, ose zgjerimit nga brenda.

Strategjia e integrimit vertikal përpara shprehet në rritjen e ndërmarrjes përmes blerjes ose forcimit të kontrollit mbi strukturat e vendosura midis kompanisë dhe konsumatorit përfundimtar - sistemet e shpërndarjes dhe shitjes.

3. Strategjitë e rritjes së diversifikuar - zbatohen nëse firmat nuk mund të zhvillohen më tej në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Kjo perfshin:

Strategjia koncentrike e diversifikimit bazohet në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja, të cilat përfshihen në tregun e zhvilluar, teknologjinë e përdorur ose në pikat e tjera të forta të funksionimit të ndërmarrjes industriale, ndërkohë që prodhimi ekzistues mbetet në qendra e biznesit.

Një strategji horizontale e diversifikimit përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë teknologji të re që është e ndryshme nga ajo aktuale.

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit është që ndërmarrjet të zgjerohen përmes prodhimit të produkteve të reja, teknologjikisht të palidhura me ato të prodhuara tashmë, të cilat shiten në tregje të reja.

Strategjitë e synuara të zvogëlimit zbatohen kur një biznes duhet të rigrupohet pas një periudhe të gjatë rritjeje ose për shkak të nevojës për të përmirësuar efikasitetin, kur ka rënie dhe ndryshime dramatike në ekonomi, si rregullimi strukturor.

Strategjia e likuidimit është një rast ekstrem i strategjisë së zvogëlimit dhe zbatohet kur ndërmarrja nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm.

Strategjia e "korrjes" përfshin braktisjen e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër dhe zbatohet për bizneset që nuk premtojnë.

Një strategji e zvogëlimit përfshin mbylljen ose shitjen e një biznesi të një prej divizioneve ose bizneseve të tij në mënyrë që të ndikojë në një ndryshim afatgjatë në kufijtë e biznesit të tij.

Strategjia e reduktimit të kostos është mjaft e afërt me strategjinë e reduktimit, sepse ideja e tij kryesore është të kërkojë mundësi për të ulur kostot dhe për të zbatuar masat e duhura për uljen e kostove.

M. Porter beson se ekzistojnë tre fusha kryesore për zhvillimin e një strategjie për sjelljen e një ndërmarrje në treg (strategjia e avantazhit konkurrues).

1. Strategjia e minimizimit të kostos. Kjo lloj strategjie shoqërohet me faktin se kompania arrin kostot më të ulëta të prodhimit dhe shitjes së produkteve të saj.

2. Strategjia e diferencimit. Në këtë rast, kompania nuk përpiqet të punojë në të gjithë tregun me një produkt, por punon në segmentin e saj të përcaktuar qartë dhe synimet e saj duhet të bazohen jo në nevojat e tregut në tërësi, por në klientë të veçantë. Kur përdorni këtë strategji, marketingu duhet të jetë i zhvilluar mirë.

3. Strategjia e specializimit. Qëllimi i kësaj strategjie është të përmbushë më mirë nevojat e segmentit të përzgjedhur të tregut të synuar sesa konkurrentët. Një strategji specializimi mund të arrijë një pjesë të lartë të tregut në një segment të synuar, por gjithmonë çon në një pjesë të ulët të tregut në tërësi.

Një kriter i rëndësishëm me të cilin mund të klasifikohen strategjitë është pjesa e tregut. Bazuar në këtë, dallohen katër lloje të strategjive konkurruese.

1) Strategjitë e liderit. Kompania që është lider në tregun e produkteve zë një pozitë dominuese dhe këtë e njohin edhe konkurrentët e saj. Kompania lider ka në dispozicion grupin e mëposhtëm të strategjive.

Zgjerimi i kërkesës parësore. Qëllimi është të zbuloni konsumatorë të rinj të një produkti, të promovoni përdorime të reja të produkteve ekzistuese ose të rrisni konsumin një herë të një produkti.

Strategjia mbrojtëse. Qëllimi është të mbroni pjesën tuaj të tregut kundër konkurrentëve më të rrezikshëm.

Strategjia sulmuese. Qëllimi është të rritet përfitimi duke shfrytëzuar sa më shumë efektin e përvojës.

Një strategji demarketing përfshin reduktimin e pjesës së tregut për të shmangur akuzat për monopol ose pothuajse monopol.

2) Strategjitë “sfiduese” janë tipike për firmat që nuk zënë pozitë dominuese.

Sulmi frontal. Ai përfshin përdorimin kundër një konkurrenti të njëjtat mjete që ai përdor, pa u shqetësuar për të gjetur pikat e tij të dobëta. Për të qenë i suksesshëm, një sulm frontal kërkon një epërsi të konsiderueshme të forcave ndaj sulmuesit (zakonisht 3:1).

Një sulm në krah përfshin luftimin e një lideri në një drejtim strategjik ku ai është i dobët ose i mbrojtur dobët.

3) strategjitë e “ndjekjes së liderit”. Një “ndjekës” është një konkurrent me një pjesë të vogël tregu që zgjedh sjelljen adaptive duke përafruar vendimet e tij me ato të konkurrentëve.

4) Strategjitë e specializuara. Specialisti është i interesuar vetëm për një ose disa segmente, dhe jo për tregun në tërësi.

Zhvillimi i një strategjie marketingu është një proces intensiv i punës që kërkon një investim të konsiderueshëm kohe, aftësi për të analizuar saktë situatën aktuale dhe për të menduar në mënyrë krijuese. Ky proces fillon me një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm dhe përfundon me një analizë të efektivitetit të vendimeve të marra. Për më tepër, në fazën e fundit është e nevojshme të zbulohet jo vetëm se sa veprimet e planifikuara janë kryer me saktësi, saktë dhe në kohë, por edhe sa mirë janë zgjedhur këto veprime për të arritur qëllimin.

Marketingu strategjik luan një rol të rëndësishëm në strukturën e një kompanie, pasi i tregon kompanisë mundësitë që ofrojnë potencial për rritjen dhe përfitimin e saj. Si çdo drejtim strategjik, marketingu strategjik ka plane afatmesme dhe afatgjata. Dhe para së gjithash, ai analizon nevojat e parashikuara të blerësve të mundshëm.

Karakteristikat dhe analiza e llojeve të ndryshme të strategjive të marketingut na lejojnë të konkludojmë se ato në masë të madhe plotësojnë dhe përsërisin njëra-tjetrën. Përzgjedhja e më të përshtatshmeve kryhet duke përdorur metoda të ndryshme bazuar në faktorë që ndikojnë në funksionimin dhe zhvillimin e kompanisë.

Kështu, marketingu strategjik nënkupton metoda për analizimin sistematik të nevojave dhe zhvillimin e koncepteve për mallra dhe shërbime efektive që ofrojnë një avantazh të qëndrueshëm konkurrues, dhe përfshin hulumtimin e tregut të marketingut (konsumatorët, konkurrentët, etj.), segmentimin e tregut, diferencimin e kërkesës dhe pozicionimin e produktit. Strategjia e marketingut bazohet në segmentim, diferencim dhe pozicionim. Ai synon të gjejë avantazhin konkurrues të një kompanie në treg dhe të zhvillojë një miks marketingu që do t'i lejonte asaj të realizonte këtë avantazh konkurrues.

Studimi i bazave teorike të strategjisë së marketingut të ndërmarrjes. Njohja me strukturën organizative dhe treguesit e performancës së ndërmarrjes. Analiza e gjendjes së strategjisë së marketingut të kësaj organizate; zhvillimin e masave për ta përmirësuar atë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Thelbi, llojet, rëndësia, zhvillimi dhe formimi i strategjisë së marketingut të organizatës. Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të një strategjie marketingu duke përdorur shembullin e kompanisë Vash Khleb LLC. Përmirësimi i strategjive të çmimeve, shitjeve dhe komunikimit.

puna e kursit, shtuar 27.03.2011


Thelbi dhe format e strategjisë së marketingut. Karakteristikat e strategjisë së marketingut në ndërmarrje. Kryerja e segmentimit dhe pozicionimit. Zhvillimi i një strategjie çmimi. Konkluzione mbi efektivitetin e strategjisë së zgjedhur të marketingut për ASK LLC.

abstrakt, shtuar 25.07.2015


Thelbi, specifika dhe veçoritë e marketingut të shërbimeve të ndërmarrjeve turistike. Zhvillimi i një strategjie marketingu për kompaninë e operatorëve turistikë "World Experience Tours" bazuar në elementët e marketingut miks. Studimi ekonomik i strategjisë së marketingut.

puna e kursit, shtuar 30.06.2012


Thelbi dhe rëndësia e strategjisë së marketingut të një ndërmarrje, faktorët dhe procesi i formimit të saj, vlerësimi i suksesit të formimit të strategjisë së marketingut të një ndërmarrje, rekomandime për përmirësimin e saj. Llojet e diversifikimit të rrezikut dhe analiza e inovacionit të strategjisë.

puna e kursit, shtuar 23.06.2012


Koncepti i strategjisë së marketingut. Llojet e strategjive të marketingut, qasjet në planifikimin e tyre. Vlerësimi ekonomik, analiza e situatës konkurruese, pikat e forta dhe të dobëta të aktiviteteve të ndërmarrjes OJSC "OPOGAT-9", zhvillimi i strategjisë së saj të marketingut.

tezë, shtuar 29.11.2010


Zhvillimi i strategjisë së kompanisë, misioni i saj. Zhvillimi i udhëzimeve strategjike, analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm. Zhvillimi i një plani marketingu. Përcaktimi i strategjisë bazë dhe strategjisë së pozicionimit. Planifikimi i rezultateve të aktiviteteve të marketingut.

puna e kursit, shtuar 09/02/2014


Analiza e gjendjes financiare, strukturës së menaxhimit organizativ, mjedisit konkurrues dhe treguesve që karakterizojnë përfitimin dhe konkurrencën e ndërmarrjes, efektivitetin e aktiviteteve të saj të marketingut. Zhvillimi i një strategjie të fushatës reklamuese.

puna e kursit, shtuar 17.06.2014


Koncepti i strategjisë së marketingut, zhvillimi i saj. Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës. Zgjedhja e një strategjie të bazuar në analizën SWOT. Përshkrim dhe analizë e shkurtër e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të Kompanisë Private të Sigurisë Sh.PK “Division”. Përmirësimi i strategjisë së marketingut.

puna e kursit, shtuar 21/11/2011