Plani i punës i departamentit të BNJ për vitin. Përvojë në ndërtimin e një shërbimi të burimeve njerëzore nga e para. Shënime nga Drejtori i Burimeve Njerëzore Qëllimet personale të karrierës

Pra, plani i karrierës. Shumë e kanë dëgjuar këtë frazë më parë, por, siç tregon praktika, pak njerëz e imagjinojnë saktësisht se si duket, çfarë përmban, etj. Bazuar në praktikën time, është e rëndësishme që të përfshihen elementë të tillë në një plan karriere.

Qëllimet personale të karrierës

Punonjësit besnikë dhe të papërvojë shpesh ngatërrojnë qëllimet personale me ato të korporatave, kështu që unë do ta sqaroj. Gjetja e një pune, përfundimi i një periudhe prove, promovimi, rritja e pagave, zgjidhja e një konflikti në punë, zbatimi i suksesshëm i një projekti si kusht për promovim - këto janë qëllime personale të karrierës. Sepse ju jeni përfituesi, jo kompania. Kjo është arsyeja pse një plan karriere është thelbësisht i ndryshëm nga plani i zhvillimit të punonjësve i njohur për shumë njerëz të HR.

Çfarë përmban plani i veprimit?

Si dhe si i arrini qëllimet tuaja personale të karrierës. Për shembull, cili duhet të jetë pozicioni juaj në raport me kolegët tuaj, menaxherin dhe personalitetet individuale: partner, dominues, miqësor, etj. Me kë ndërtoni apo zhvilloni marrëdhënie, mbi çfarë bazohen ato. Kush ndikoni, për çfarë qëllimi dhe si. Qëllimet tuaja të ndërmjetme dhe treguesit e arritjes së tyre. Me kë jeni miq dhe me kë konfliktoheni dhe në çfarë rrethanash. Si dhe pse e ndërtoni reputacionin tuaj? Përfitimet emocionale dhe racionale që u ofroni kolegëve me të cilët ndërveproni. Si e ruani gjendjen e burimeve tuaja personale?

Faktorët bazë për t'u marrë parasysh

Një plan karriere bazohet në faktorë të tillë si lloji i kulturës së korporatës së kompanisë për të cilën punoni; nivelin tuaj të pjekurisë profesionale; lloji i personalitetit të udhëheqësve tuaj dhe atyre përreth jush; faza e zhvillimit të kompanisë; gjendja e industrisë; rrethanat tuaja personale dhe roli i korporatës. Injorimi i faktorëve bazë garanton një luftë të gjatë dhe heroike kundër mullinjve të erës. Një plan veprimi për arritjen e qëllimeve personale të karrierës është si një recetë për pjatën tuaj të preferuar ose një plan loje për një ekip futbolli.

Një ose më shumë skenarë për zhvillimin e ngjarjeve

Plani mund të përmbajë disa skenarë. Ideal dhe plan "B". Numri i skenarëve varet nga situata dhe rrethanat në të cilat ndodheni. Përsëri, skenarët bazohen në faktorët bazë dhe gjasat e ngjarjeve.

Konventa e kohës

Kjo do të zhgënjejë tifozët e saktësisë, por koha është pjesa më e vështirë e planit. Dhe ja pse. Një plan karriere mund të hartohet si për një periudhë të caktuar kohore - duke përfunduar një periudhë prove, ashtu edhe derisa të arrihet një qëllim specifik - punësimi. Kohëzgjatja e një plani karriere për të arritur një qëllim specifik ka shumë të ngjarë të ketë një interval kohor prej "nga" dhe "deri". Sepse kalimi i një ose një faze tjetër në rrugën drejt arritjes së një qëllimi karriere shpesh varet nga rrethanat. Sidomos nëse kjo ka të bëjë me planet e specialistëve të punës, tashmë të krijuar, pasi konteksti në të cilin ata gjenden përmban një numër të madh faktorësh.

Vendimmarrës: vendimmarrës

Duke qenë se avancimi juaj në karrierë varet prej tij, plani përmban detyra komunikimi përveç zhvillimit të kompetencave dhe arritjes së rezultateve. Një nga qëllimet kryesore të planit është krijimi i kushteve që lejojnë Big Boss-in dhe vendimmarrësit e tjerë të marrin vendimin që ju nevojitet.

Rreziqet dhe vështirësitë

Gjithmonë ka arsye që ndikojnë negativisht në arritjen e qëllimeve tona. Ato duhet të merren parasysh dhe duhet shpikur një "kundërhelm" neutralizues. Në rastin që ofrohet si shembull, kjo është detyra e pestë e karrierës.

Arritshmëria

Me arritshmëri nënkuptoj besimin e personit për të cilin është shkruar plani se do të jetë në gjendje të kryejë të gjitha veprimet dhe të arrijë rezultatet e dëshiruara në çdo detyrë karriere. Për ta bërë këtë, interpretuesi duhet të vlerësojë besimin e tij në një shkallë nga 1 në 10 si jo më pak se 8.

Kush ka nevojë për një plan karriere?

Para së gjithash, është e nevojshme nga specialistë në rritje dhe të vendosur. Dhe nëse gjithçka është e qartë me ato në rritje, atëherë ato të vendosura janë më thellë "të ngulitura" në jetën e korporatës, që do të thotë se zbatimi i planit të tyre me një numër të madh pjesëmarrësish dhe variablash kërkon detaje dhe, ajo që është veçanërisht e rëndësishme, përgatitet. vendimet dhe veprimet e paramenduara.

Plani i karrierës së profesionistëve aspirantë bazohet në disiplinën personale, të mbështetur nga motivimi i qëndrueshëm, rekomandimet për sjelljen në kontekst dhe një kuptim i saktë i asaj që po ndodh.

Përveç kësaj, plani i karrierës mund të ndryshohet kur ndryshojnë konteksti, kushtet e zbatimit dhe motivet.

Shembull i një plani karriere

Konteksti i kandidatit: Svetlana, 26 vjeç, një rekrutuese për departamentin e burimeve njerëzore, mësoi për qëllimin e shefit të departamentit të saj për të lindur një fëmijë dhe vendosi që ajo dëshironte të zinte vendin e saj për periudhën trevjeçare të shefit. pushimi i lehonisë. Përvoja e Svetlanës në një pozicion në një kompani është 3 vjet, në fushën e burimeve njerëzore - 5 vjet.

Konteksti i kompanisë:

• Shitja dhe servisimi i frigoriferëve për shitje me pakicë, rritja sezonale e aktivitetit të biznesit ndodh në verë.
• Lloji familjar i kulturës së korporatës. Stafi – 312 persona.
• Big Boss (vendimmarrës) - drejtori i përgjithshëm, i cili është gjithashtu pronar, është i orientuar drejt rezultateve, vlerëson reputacionin e kompanisë, të cilën ai vetë e krijoi.
• Departamenti i Burimeve Njerëzore përbëhet nga: drejtuesi i departamentit, një rekrutues, një menaxher i burimeve njerëzore dhe një trajner biznesi vizitues.

Është e nevojshme të formohet një pozicion karriere. Pozicioni përcjell kuptimin (t) - ndoshta, dëshiron, besnik. Dhe përbëhet nga përfitime emocionale dhe racionale që do të merren nga Big Boss, pjesëmarrësit kryesorë në proces dhe argumente në favor të kandidatit. Pozicioni optimal, për mendimin tim, do të ishte si vijon.

Ndoshta:

• Në funksionet kyçe dhe strategjike (pasi të punësuarit punojnë në kompani nga një deri në pesë vjet), Svetlana është mjaft kompetente dhe me përvojë, dhe ky është një faktor bazë i provuar në praktikë.

• Ajo njeh mirë specifikat e kompanisë, proceset dhe ka krijuar marrëdhënie me klientët e brendshëm. Një kandidati i marrë nga tregu do t'i duhet kohë për t'u përshtatur dhe për të ndërtuar marrëdhënie të brendshme korporative, plus rreziku për të mos kaluar kurrë këtë fazë nuk është anuluar.

dëshiron:

Ajo është e motivuar për rritjen e karrierës brenda kompanisë së saj "amtare", por besnikëria vlen shumë dhe nuk mund ta marrësh atë nga tregu.

Besnik:

Sinqerisht, pa intriga, ai pret mundësinë për të provuar veten në një pozicion më të lartë, dhe kjo është mirëdashësi mjedisore dhe mirësjellje, të cilat shpesh mungojnë aq shumë dhe që kërkojnë respekt.

Ndoshta do të thoni se të gjitha sa më sipër janë tashmë të qarta. Të gjithë e dinë këtë, dhe Big Boss është kryesisht i interesuar për promovimin e Svetlana. Por jo! Praktika tregon se si Big Boss ashtu edhe menaxherët e tjerë mund të ndikohen nga efekti i takimit të parë. Kjo ndodh shpesh: ju merrni një punë, punoni në kompani për disa vite, rriteni si person dhe profesionist, por për Big Boss-in mbetesh një vajzë me fustan pambuku që erdhi në intervistën e saj të parë. Është turp, apo jo? Për më tepër, Big Boss ka çdo të drejtë, dhe shpesh dëshirën, të takohet me kandidatë të tjerë për krahasim. Prandaj, ne duhet të bëjmë hapin tjetër.

Hapi dy. Bëjini të njohur Big Boss pozicionin tuaj të karrierës përmes plotësimit të detyrave të planit të karrierës. Për qartësi, disa prej tyre i paraqes me një shpjegim të logjikës.

1. Sfida e karrierës (çfarë?), afati: përshtatni garderobën e punës me statusin e pozicionit të ri. Deri në 10 ditë nga fillimi i planit të karrierës.

Metodat, burimet (si? me çfarë? me kë?): Svetlana me një stiliste, përditësoni veshjet dhe aksesorët e biznesit tuaj.

Rezultati i pritshëm, njësitë e matjes (për çfarë? pse?): pamja duhet të përçojë statusin. Komplimentet nga kolegët dhe reagimet pozitive nga Big Boss do t'ju tregojnë këtë. Ndryshimi i pamjes suaj është një mënyrë e shkëlqyer për të kapërcyer efektin për herë të parë.

2. Sfida e karrierës: ruajtja e gjendjes së burimeve. Gjatë gjithë periudhës së zbatimit të planit të karrierës.

Metodat, burimet: joga, palestër, relaksim me miqtë.

Rezultati i pritshëm: disponueshmëria e energjisë për të përfunduar detyrat e karrierës. Të gjitha tranzicionet e karrierës kërkojnë burime të mëdha emocionale dhe fizike. Pa restaurimin e tyre, do të përjetoni djegie emocionale.

3. Sfida e karrierës:"Përmirësoni" njohuritë dhe mundësisht aftësitë e menaxhimit. Para se të flasësh me Big Boss-in për shqyrtimin e kandidaturës së Svetlanës.

Metodat, burimet: video, libra mbi menaxhimin, mentor i jashtëm, trajnim (kurs video) mbi menaxhimin.

Rezultati i pritshëm: kuptimi i rolit, mjetet e menaxhimit, aftësitë e planifikimit, delegimi, vendosja e detyrave, kontrolli. Rezultati i një menaxheri është tërësia e rezultateve të vartësve të tij, kështu që njohuritë dhe aftësitë e menaxhimit bëhen fusha më e afërt e zhvillimit profesional për Svetlana. Një nga konfirmimet efektive do të jenë certifikatat e përfundimit të trajnimit, kurset, buletinet e brendshme të postës elektronike të korporatës për librin e lexuar mbi menaxhimin: këta janë tregues të rëndësishëm për Big Boss.

4. Sfida e karrierës: provoni veten (edhe nëse tashmë keni fituar një reputacion të shkëlqyer). Gjatë gjithë zbatimit të planit tuaj të karrierës.

Metodat, burimet: Svetlana në ndërveprim me klientët e brendshëm.

Rezultati i pritshëm: Big Boss në një kompani të tipit familjar i do punëtorët besnikë dhe produktivë. Ju mund të provoni veten në këtë pozicion. Kjo do të thotë që shpejtësia dhe cilësia në plotësimin e vendeve të lira duhet të jenë maksimale. Sistemi i vlerave dhe prioriteteve të shumicës së kompanive tregtare është i fokusuar në rezultatet aktuale. Ndaj mos ngurroni të qëndroni pas orarit ose të dilni të shtunën. Përpjekjet shtesë do të tregojnë besnikërinë dhe motivimin tuaj, dhe rezultatet dhe reagimet pozitive nga klientët e brendshëm do të tregojnë kompetencën tuaj.

5. Sfida e karrierës: mungesa e konflikteve. Konflikti është një faktor rreziku. Duhet të monitorohet gjatë gjithë zbatimit të planit të karrierës.

Metodat, burimet: Svetlana, punonjës të kompanisë, klientë.

Rezultati i pritshëm: Janë të shpeshta raste zilie dhe provokimesh nga kolegët. Mbani një qëndrim pa konflikt dhe gatishmëri për provokim. Mos harroni, konflikti mund të shkatërrojë gjithçka. Prandaj, qëndroni larg tij: bëjeni shaka, shtyjeni për më vonë diskutimin e temave që shkaktojnë konflikte ose emocionale, shmangni kolegët e ngarkuar negativisht.

Unë tërheq vëmendjen e kolegëve të mi të burimeve njerëzore jo vetëm për detyrat, por edhe për specifikat e arritjes së tyre. Kur zbatoni një plan karriere, një proces me cilësi të lartë garanton rezultate dhe përpjekje optimale. Mënyra se si e zbatoni planin tuaj të karrierës do t'u tregojë të tjerëve sistemin tuaj të vlerave, prirjen tuaj për praktikat e punës të miratuara nga korporata dhe se si përshtateni me idenë e menaxherit tuaj për një kandidat ideal.

Sergej Protsenko, konsulent-trajner karriere

Ju vendosni të kaloni në një punë tjetër - pavarësisht nga arsyet. Është e rëndësishme se ku të filloni në një vend të ri. Ekziston një mendim - "një fillim i mirë është gjysma e betejës", dhe kjo është e vërtetë. Si të filloni ka të bëjë si me një fillestar që ka vendosur të realizojë veten në profesion ashtu edhe me një specialist me përvojë. Për më tepër, ekziston një keqkuptim i zakonshëm midis menaxherëve të kompanisë - "nuk ka nevojë të emërosh një menaxher të burimeve njerëzore, ai duhet ta bëjë vetë".

Si mund ta ndihmoni veten të ngriheni më shpejt? Dhe në mënyrë të tillë që të zënë statusin që korrespondon me pozicionin? Le të shohim hap pas hapi procesin e hyrjes.

HAPI I PARË. Përcaktimi i funksioneve, kompetencave dhe përgjegjësive të menaxherit të burimeve njerëzore.

Detyra e kësaj faze është të zhvillojë një rrugë profesionale për një menaxher të burimeve njerëzore në organizatë. Ai përfshin: qëllimin dhe funksionet, kompetencat dhe fushat e përgjegjësisë së menaxherit të personelit. Në këtë fazë, është e rëndësishme të krahasohet se sa pritshmëritë e menaxherit përkojnë me pritshmëritë e menaxherit të burimeve njerëzore. Nëse ka dallime në mendime, atëherë duhet të diskutoni çështje të diskutueshme dhe të arrini në një marrëveshje ose në përfundimin se duhet të punoni veçmas.

Le ta shohim këtë fazë në më shumë detaje.

Së pari, duhet të zbuloni nga menaxheri se çfarë pret nga menaxheri i burimeve njerëzore. Kjo mund të bëhet duke bërë pyetje të hapura, për shembull, "Çfarë funksionesh duhet të kryejë një menaxher i burimeve njerëzore në një ndërmarrje?" ose "Si e shihni punën e një menaxheri të burimeve njerëzore?" ose "Çfarë prisni nga menaxheri i burimeve njerëzore?" Nëse rezulton se menaxheri nuk e kupton qëllimin e punës së menaxherit të burimeve njerëzore dhe nuk mund të vendosë detyra specifike, mund t'i siguroni atij një profil pune (Shtojca 1) dhe ta ftoni të shënojë ato funksione që ai i konsideron të rëndësishme për ndërmarrjen sot. . Ju gjithashtu mund të sugjeroni prioritizimin e funksioneve të menaxherit të burimeve njerëzore (për shembull, duke përdorur pikë, ku funksionit më të rëndësishëm i caktohen 10 pikë, dhe më pak i rëndësishëm - 1 pikë). Ose shpërndani fondin e përgjithshëm të kohës së punës të menaxherit të burimeve njerëzore për kohëzgjatjen e funksioneve specifike (për shembull, sasia totale e kohës së punës - 100%, përfshirë stafin e ndërmarrjes - 30%, organizimi i përshtatjes së punëtorëve - 10%, planifikimi dhe sigurimin e zbatimit të masave për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve - 15% etj.).

Është gjithashtu e rëndësishme të diskutohet me menaxherin se çfarë kompetencash do t'i jepen menaxherit të burimeve njerëzore. Për shembull, cilat çështje do të vendosë në mënyrë të pavarur menaxheri i burimeve njerëzore dhe cilat do të koordinohen.

Është gjithashtu e nevojshme të diskutohet me menaxherin se cilat detyra do të zgjidhë vetë menaxheri i burimeve njerëzore, dhe për cilat detyra ai do të përfshijë specialistë të tjerë (përfshirë ata të jashtëm).

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është përshkrimi i punës së menaxherit të burimeve njerëzore, i miratuar nga drejtuesi i ndërmarrjes.

HAPI I DYTË. Auditimi i personelit.

Faza tjetër është një vlerësim i situatës aktuale në ndërmarrje. Në këtë fazë, është e rëndësishme që menaxheri i burimeve njerëzore të kuptojë specifikat e aktivitetit. Për këtë do t'ju duhet:

Njihuni me organizimin e ndërmarrjes. Kjo mund të bëhet duke studiuar dokumentet kryesore rregullatore të brendshme: dokumente mbi sistemin e menaxhimit (për shembull, rregulloret për strukturën organizative të ndërmarrjes, etj.), Rregulloret për ndarjet strukturore, si dhe duke biseduar me drejtuesit e ndërmarrjes.

Analizoni se në çfarë gjendje ekonomike ndodhet ndërmarrja: sa e qëndrueshme dhe e suksesshme është, çfarë burimesh financiare dhe materiale ka. Kjo do të jetë e nevojshme për t'i dhënë përparësi detyrave, për të zgjedhur mjetet e duhura për zgjidhjen e tyre dhe për të përcaktuar buxhetin për zbatimin e tyre. Informacioni për gjendjen ekonomike mund të merret nga raportet për aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes dhe nga bisedat me specialistë kompetentë për këto çështje.

Vlerësoni proceset e menaxhimit të burimeve njerëzore: sa të zhvilluara dhe të thjeshta janë ato, sa ju lejojnë të zgjidhni problemet me të cilat përballet ndërmarrja, cilat prej tyre janë të zyrtarizuara (të shkruara në dokumente) dhe cilat jo. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të analizohen rregulloret e brendshme për menaxhimin e personelit, ju gjithashtu mund të bëni intervista me menaxherët dhe anketat e punonjësve (në mënyrë që të identifikoni se si zbatohen në të vërtetë këto procese).

Vlerësoni burimet njerëzore: analizoni dinamikën e treguesve të trafikut (Shtojca 2) dhe efikasitetin e përdorimit të personelit, furnizimin e punonjësve të kompanisë në përputhje me qëllimet e saj (përsa i përket sasisë dhe cilësisë).

Imazhi i ndërmarrjes (i jashtëm dhe i brendshëm). Për ta vlerësuar atë, mund të përdorni: anketat e klientëve dhe punonjësve, si dhe informacione nga tregu i punës. Është e këshillueshme që klientët të intervistohen nga palë të treta të painteresuara (për shembull, klientë të mundshëm). Punonjësit mund të intervistohen me shkrim (Shtojca 3) ose me gojë (duke përdorur një intervistë mostër), si dhe në të dyja mënyrat. Ju mund t'i kërkoni agjencive të rekrutimit për informacion në lidhje me imazhin e kompanisë në tregun e punës. Është gjithashtu e nevojshme të kryhen intervista të thelluara me çdo menaxher të lartë dhe të mesëm.

Për të mbledhur informacion sistematikisht dhe shpejt, këshillohet përdorimi i formularëve të veçantë.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është një raport i bazuar në rezultatet e diagnostikimit të sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes (ai duhet të përmbajë një përshkrim të pikave të forta dhe të dobëta të sistemit, si dhe rekomandime për përmirësimin e tij).

HAPI I TRETË. Zhvillimi i një plani detyrash.

Më pas, bazuar në informacionin e mbledhur dhe analizën e kryer, është e nevojshme të hartohet një plan detyrash. Ai duhet të përcaktojë prioritetet dhe afatet për zbatimin e detyrave, të përshkruajë një sërë mjetesh dhe masash për zgjidhjen e tyre, të caktojë përgjegjësit për zbatimin e masave dhe të përcaktojë buxhetet e vlerësuara për zgjidhjen e tyre. Për shembull, ju keni përcaktuar se kompania ka një problem me paqëndrueshmërinë e stafit (shkalla e qarkullimit është 60%, duke përfshirë 40% të punonjësve që nuk e kalojnë testin paraprak, kohëzgjatja mesatare e punës së një punonjësi në kompani është 8 muaj) . Arsyet e kësaj situate, sipas jush, janë: përzgjedhja e dobët e personelit, niveli i ulët i motivimit të punonjësve, pakënaqësia me pagesën, pakënaqësia e punonjësve me stilin e menaxhimit të disa menaxherëve. Kjo do të thotë se, para së gjithash, është e nevojshme të rishikohet sistemi i shpërblimit dhe kompensimit, të futen programet e motivimit të punonjësve, të punohet në procedurën e përzgjedhjes, përshtatja e punonjësve të rinj dhe të trajnohen menaxherët për të ndërvepruar në mënyrë efektive me vartësit.

Rezultati i punës në këtë fazë është një plan detyrash.

HAPI I KATËRT. Ndërtimi i marrëdhënieve me drejtuesin e ndërmarrjes.

Procesi i ndërtimit të një marrëdhënieje midis një menaxheri të burimeve njerëzore dhe një menaxheri biznesi fillon në intervistë. Nëse fillimi është i suksesshëm, atëherë vazhdon në planin e punës. Për të marrë statusin e "menaxherit", menaxheri i burimeve njerëzore duhet që në fillim të "pozicionohet" si partner dhe jo si një interpretues i thjeshtë. Si? Nëpërmjet KOMPETENCËS dhe PROFESIONALIZMIT. Zakonisht duhen nga gjashtë muaj deri në një vit e gjysmë për të treguar përfitimet e kompanisë nga funksionimi i një njësie të tillë stafi si menaxher i burimeve njerëzore. Për më tepër, sa më të lartë të jenë treguesit e performancës, aq më shumë peshë ka menaxheri i burimeve njerëzore në sytë e menaxhmentit. Një udhëheqës kompetent kupton vetëm numrat, ose më mirë, rritjen e tyre.

Rezultati i punës në këtë fazë është mbështetja për vendimet e menaxherit të burimeve njerëzore nga drejtori i kompanisë.

HAPI I PESTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm.

Një fazë po aq e rëndësishme në veprimtarinë profesionale të një menaxheri të burimeve njerëzore është ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm. Në këtë fazë do të kërkohet i njëjti PROFESIONALIZËM dhe KOMPETENCA, aftësia për të negociuar dhe ndoshta edhe teknikat NLP do të ndihmojnë gjithashtu. Me menaxhmentin e mesëm, plani i veprimit është i njëjtë si me drejtorin. I vetmi ndryshim është se menaxherët e linjës shpesh e perceptojnë menaxherin e burimeve njerëzore si një rival që po cenon domenin e tyre - vartësit e tyre. Është shumë e vështirë për një menaxher personeli, veçanërisht një fillestar, të jetë një komandant pa një ushtri të madhe: në fund të fundit, ai ka vetëm dy punonjës të varur drejtpërdrejt nga ai. Prandaj, ai duhet të jetë në gjendje të menaxhojë personelin pa menaxhuar drejtpërdrejt punonjësit, domethënë të menaxhojë proceset, jo njerëzit. Ky është një nga ndryshimet themelore të tij nga menaxherët e mesëm.

Marrëdhëniet e suksesshme me menaxherët e linjës kërkojnë mbështetjen e drejtorit. Ai duhet t'u shpjegojë se cili është vendi dhe detyrat e menaxherit të burimeve njerëzore dhe t'u tregojë atyre rëndësinë e këtyre detyrave për ndërmarrjen. Vetë menaxheri i burimeve njerëzore duhet të tregojë përfitimet e bashkëpunimit me të, dhe gjithashtu të mbrojë pozicionin e tij si udhëheqës, pasi shumë menaxherë do të duan ta "shtrydhin" atë nën veten e tyre, duke e bërë atë sekretar të tyre të pavarur. Për të pasur autoritet midis menaxherëve, është e rëndësishme që një menaxher i burimeve njerëzore të kuptojë qartë pozicionin e tij në strukturën organizative, të njohë kufijtë e përgjegjësive të tij dhe të marrë përgjegjësinë për rezultatet e punës së tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është mbështetja për menaxherët e mesëm kur punojnë me punonjësit e departamenteve të tyre.

HAPI I GJASHTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me ekipin e ndërmarrjes.

Në këtë fazë, do të kërkohen aftësi udhëheqëse dhe mbështetje nga drejtori dhe drejtuesit e departamenteve. Ata duhet ta paraqesin menaxherin e burimeve njerëzore në mënyrë të tillë që punonjësit ta perceptojnë atë si një "lojtar të rëndësishëm në biznes" dhe jo si një "gjashtë" të menaxhmentit. Menaxheri i Burimeve Njerëzore, nga ana tjetër, duhet të kujtojë se qëllimi i punës së tij është të rrisë fitimin e ndërmarrjes, dhe jo të "zhvasë" fonde nga punëdhënësi për punonjësit. Autoriteti i fituar nga profesionalizmi është shumë më i besueshëm se autoriteti i fituar nga "përkulja" ndaj ekipit.

Një menaxher i burimeve njerëzore duhet të jetë standardi i standardeve të korporatës për punonjësit, besnikëria e tij ndaj kompanisë është një parakusht për profesionalizmin e tij.

Punonjësit vlerësojnë dobinë e një menaxheri të burimeve njerëzore nga mënyra se si zgjidhen problemet e tyre dhe nëse menaxherët dëgjojnë mendimet dhe kërkesat e tyre.

Një kriter i rëndësishëm për suksesin e një menaxheri të burimeve njerëzore është autoriteti i tij për punonjësit kur ata vijnë tek ai për këshilla, shprehin mendimet e tyre, ndajnë problemet dhe pritshmëritë e tyre me të dhe dëgjojnë deklaratat e tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është respekti dhe besimi i punonjësve.

HAPI I SHTATË. Miratimi i planit të detyrës.

Menaxheri i burimeve njerëzore, së bashku me menaxherët, duhet të zhvillojë treguesit kryesorë të performancës për secilën detyrë (për shembull, të zvogëlojë shkallën e qarkullimit në 10%, të rrisë kohëzgjatjen mesatare të shërbimit në kompani në 2 vjet; të rrisë numrin e punonjësve të kënaqur me punën në 80%, zvogëloni kostot e personelit me 20%, etj.) dhe shtoni ato në planin e detyrave. Më pas, plani i detyrës duhet të bihet dakord me menaxherët. Pas miratimit, bëni rregullimet e nevojshme në plan dhe miratojeni atë me drejtorin.

Periudha për të cilën hartohet plani i detyrave të personelit varet nga procedura e planifikimit e miratuar në ndërmarrje. Në ndërmarrjet vendase, zakonisht zhvillohet një plan për detyrat e personelit për një vit, me detaje për gjashtë muaj (tremujor).

Rezultati i punës në këtë fazë është plani i detyrave të personelit i miratuar nga drejtori.

HAPI I TETË. Zbatimi i planit të detyrave të personelit.

Pasi plani të miratohet dhe miratohet, menaxheri i burimeve njerëzore duhet ta zbatojë atë në mënyrë aktive.

Rezultati i punës në këtë fazë është arritja e qëllimeve të përcaktuara dhe treguesve të performancës.

Nuk ka rëndësi se cilën rrugë merrni në një kompani të re - ajo e sugjeruar në këtë artikull, apo e juaja. E rëndësishme është se çfarë do të marrë ndërmarrja dhe njerëzit që punojnë në të si rezultat i punës suaj.

Puna e një ekipi të burimeve njerëzore mund të luajë një rol kyç në një kompani që ose po përgatitet të bëjë një hap cilësor në zhvillimin e saj, ose, në një treg të ndenjur, po kërkon të përmirësojë përdorimin e burimeve të punës. Në mënyrë që shërbimi i ri i burimeve njerëzore të kontribuojë me të vërtetë në arritjen e qëllimeve të biznesit, është e nevojshme të organizoni siç duhet punën e tij, duke respektuar disa "rregulla të lojës" në ndërveprim me menaxherin kryesor.

Ne dështojmë më shpesh jo sepse nuk jemi në gjendje të vendosim
problem, por sepse po përpiqemi të zgjidhim problemin e gabuar.
Russell Ackoff

Kushdo që del me nisma të tilla do të përballet me armiqësinë e atyre
ata që përfitojnë nga rendi i vjetër dhe ftohtësia e atyre që përfitojnë nga rendi.
N. Makiaveli. "Sovran"

Partneritet me një lider

Efektiviteti i drejtuesit të një strukture të re të HR varet, para së gjithash, nga sa me sukses do të ndërtohet komunikimi dhe ndërveprimi midis tij dhe "klientit" (për të përdorur një term të miratuar në menaxhimin e projektit) - personi që ka fjalën e fundit. gjatë marrjes së vendimeve. Klienti për burimet njerëzore është drejtori i përgjithshëm ose pronari që menaxhon personalisht kompaninë. Për shkurtësi, unë do ta quaj atë "Person i parë". Nga përvoja ime, mund të them: nëse urdhri i drejtorit të kompanisë mund të anulohet ose ndryshohet nga pronari/aksionari kryesor (në fakt, drejtori nuk është "Personi i parë"), ju duhet të diskutoni propozimet tuaja. me atë që fjala është vendimtare.

Situata më kërcënuese për zbatimin e një projekti HR është kur:

• iniciatori i shfaqjes së një shërbimi HR është një menaxher i punësuar, dhe vetë "Personi i Parë" nuk e kupton shumë mirë pse ndërmarrja ka nevojë për një ndarje të re (dhe kosto të reja);
• Pronari propozon krijimin e një shërbimi të burimeve njerëzore, por drejtori i punësuar nuk e sheh nevojën për këtë.

Në të dyja rastet ka konflikt interesash të zyrtarëve të lartë. Unë besoj se komunikimet duhet të strukturohen në atë mënyrë që propozimet e drejtorit të BNJ të miratohen nga personi që ka fjalën përfundimtare. Përndryshe, kjo kompani nuk do të mund të arrijë rezultate të prekshme. Sigurisht, moderimi i komunikimit midis një menaxheri të lartë të punësuar dhe pronarit është një detyrë shumë e vështirë. Pa përvojë të një komunikimi të tillë me drejtorin dhe pronarin, është më mirë të mos pranoni të merrni përgjegjësi, sepse çdo projekt është i dënuar të dështojë nëse menaxherët e lartë nuk i kuptojnë qëllimet dhe objektivat e shërbimit të ri të burimeve njerëzore.

Le të supozojmë se "Personi i Parë" dhe menaxheri kryesor i punësuar kanë ardhur në një mendim të përbashkët për çështjet kryesore. Çfarë duhet bërë për të organizuar punën e departamentit të burimeve njerëzore nga e para? Unë do t'ju them bazuar në përvojën time.

Para së gjithash, bëj çdo përpjekje për të krijuar një komunikim transparent me “Personin e Parë”. Duke formuluar një vizion për vendin e departamentit të burimeve njerëzore në kompani, qëllimet e tij, detyrat aktuale dhe të ardhshme (si dhe një sistem për vlerësimin e zbatimit të tyre), kërkoj mbështetjen e tij. Pas marrjes së informacionit të plotë, "Personi i Parë" i bashkohet diskutimit, shpreh këndvështrimin e tij - kjo krijon një ndjenjë të përfshirjes së tij në ndryshime (gjë që është psikologjikisht shumë e rëndësishme për shumë menaxherë, veçanërisht pronarë biznesi). Si rezultat, kam mundësinë jo vetëm të përgatis një plan pune për shërbimin e BNj për të ardhmen e afërt, por edhe të ndërtoj një platformë për mirëkuptim të ndërsjellë në të ardhmen. Dhe gjëja kryesore është të marrësh mbështetje publike nga "Personi i Parë" (në një takim ose në prani të drejtuesve të rëndësishëm të kompanisë). Pa një mbështetje të tillë, nuk ka gjasa që do të jetë e mundur të ushtrohet ndikimi i nevojshëm mbi punonjësit, pa të cilin nuk do të jetë e mundur të riorganizohet sistemi i vjetër.

Auditimi i burimeve njerëzore dhe plani i punës

Më pas, është e nevojshme të kryhet një auditim i proceseve të burimeve njerëzore në kompani. Për të marrë informacion për gjendjen reale të punëve, e bëj si pjesë e njohjes me kompaninë, pa u fokusuar në inspektim dhe vlerësim. Nëse punonjësit nuk janë të vetëdijshëm për auditimin aktual të HR që po kryhet, ata nuk do të jenë në gjendje të fshehin informacionin negativ. Dhe në asnjë rrethanë mos bëni komente për procedurat e mëparshme në kompani. "Veteranët" e perceptojnë këtë si kritikë për veten e tyre: "Më parë, të gjithë punonin keq!"

Gjatë auditimit, përpiqem të zbuloj nëse kompania ka një politikë personeli - të zyrtarizuar, ose të paktën "virtuale" - si logjikën e veprimeve të "Personit të Parë". Kuptimi i një menaxheri për rëndësinë e politikave të menaxhimit të njerëzve është një shenjë e mirë. Ky hap ndihmon në sqarimin e pritshmërive të personit të parë dhe, duke i krahasuar ato me supozimet e mia për strategjinë, në përcaktimin e pozicionit tim.

Çështja kryesore e politikës së personelit është t'i sigurojë biznesit punëtorë me kualifikimet e kërkuara, të cilët do të jenë në gjendje të kryejnë detyrat e caktuara. Kështu që unë vazhdimisht i bëj vetes dhe menaxherëve të tjerë pyetjen: "Çfarë punonjësish na duhen?" (Tabela 1).

Tabela 1. Çfarë lloj punonjësish punojnë/duhet të punojnë në kompaninë tonë?

Sigurisht, përcaktimi i karakteristikave të punonjësve të kërkuar varet jo vetëm nga mendimi i "Personit të Parë" dhe Drejtorit të Burimeve Njerëzore, por edhe nga shumë parametra objektivë:

• mbi strategjinë e kompanisë (kursim në kosto, udhëheqje cilësore, etj.);
• fazat e zhvillimit të tij;
• specifikat e biznesit;
• shkalla (numrat, kompleksiteti i strukturës organizative, prania e degëve, etj.);
• situatat e tregut të punës;
• kompleksiteti i llojeve të punës (kualifikimet, koha për të "hyrë" në një pozicion, etj.);
• kualifikimet e rekrutuesit etj.

Për shembull, në një ndërmarrje me një histori të gjatë dhe procese të vendosura mirë, ka shumë të ngjarë, puna në pozicione drejtuese paguhet mbi mesataren e tregut, paga e menaxherëve të mesëm është në nivelin mesatar ose pak më të ulët (me 5-8%) , punëtorët e zakonshëm paguhen nën mesataren (me 10–15%). Por pagat e vogla për punonjësit mund të kompensohen nga një paketë e zgjeruar sociale (sigurime mjekësore, caktimi i një kufiri për komunikimet celulare, etj.), mundësi trajnimi, perspektiva karriere, orare fleksibël të punës, shfrytëzimi i pushimeve, etj.

Analiza e të dhënave të marra na lejon të parashikojmë:

• niveli i vështirësisë në gjetjen e punonjësve në tregun e punës;
• modeli i trajnimit (duke përfshirë nivelin e kërkuar të detajeve);
• sistemet e preferuara të motivimit të punonjësve;
• niveli i detajeve të kontrollit;
• modelet e nevojshme të sjelljes (qëllimi/detyra/veprimi);
• udhëzime për zhvillimin e kulturës së korporatës etj.

Në fazën tjetër, unë vlerësoj stilet e menaxhimit të menaxherëve kryesorë, për të cilët përdor "Rrjetin e Menaxhimit" nga studiuesit amerikanë R. R. Blake dhe J. S. Mouton. Çdo aktivitet i menaxherëve vlerësohet në dy "dimensione" - "vëmendje ndaj prodhimit" dhe "vëmendje ndaj njerëzve" (Fig. 1).

Oriz. 1. Blake-Mouton "Rrjeti i Menaxhimit"

Analiza e stileve dominuese të menaxhimit të menaxherëve ndihmon në klasifikimin e një organizate si një lloj specifik: "i shpejtë" ose "i ngadalshëm" (Tabela 2).

Tabela 2. Lloji i organizimit sipas

Në të njëjtën kohë, unë analizoj dëshirat e menaxherëve, identifikoj vështirësitë e mundshme dhe praninë e një dëshire për të ndryshuar diçka. Bazuar në rezultatet e "zbulimit" paraprak, unë ndërtoj një "pemë të besnikërisë ndaj ndryshimeve" (Fig. 2).

Oriz. 2. "Pema e besnikërisë"

Është më mirë të ndërtohet një "pyll" i tërë - një "pemë" e veçantë për secilin nga projektet e planifikuara të burimeve njerëzore (për shembull, "Krijimi i një sistemi trajnimi për punonjësit e një kategorie/grupi të caktuar", "Krijimi i një sistemi stimulimi të personelit", etj). Ky informacion është shumë i rëndësishëm, sepse taktikat për zbatimin e projektit duhet të zhvillohen në varësi të qëndrimit të njerëzve ndaj tij - indiferencës, besnikërisë ose rezistencës agresive ...

Praktika tregon:

• departamentet/punonjësit që përfitojnë nga ndryshimet ose do të jenë besnikë ndaj ndryshimeve ose do të jenë indiferentë ndaj tyre;
• punonjësit dhe drejtuesi i departamentit ku po bëhen ndryshimet fillimisht janë kundërshtuar ashpër.

"Pema e Besnikërisë" është një mjet i dobishëm që ndihmon për të kuptuar: kush mund të më mbështesë në një mbledhje të përgjithshme ose të më tregojë për nuancat e proceseve të caktuara, me të cilët duhet të diskutoj ndryshimet paraprakisht, nga kush të pres rezistencë (përfshirë në nivelin e “Personit të Parë”)...

Tjetra, unë analizoj proceset kryesore të burimeve njerëzore. Ju mund t'i vlerësoni ato duke përdorur një listë kontrolli (Tabela 3). Niveli i detajeve në listën e proceseve bazë të burimeve njerëzore varet nga karakteristikat e biznesit të kompanisë. Vlerësimi është dikotomik - “po/jo”.

Tabela 3. Lista kontrolluese për vlerësimin e proceseve ekzistuese/kërkuese të burimeve njerëzore

Kur plotësoni listën e kontrollit, merrni parasysh sa vijon:

• Kolona "Prania e procesit". "Jo" jepet nëse procesi zbatohet pjesërisht, në mënyrë jokonsistente ose irracionale. Për shembull, zgjedhja e personelit në një organizatë kryhet - ekziston një funksion, por ai kryhet nga menaxherët e linjës dhe departamenti i personelit. Ose - aplikimi për kërkim është dorëzuar para kohe, nuk ka formular aplikimi, nuk është zhvilluar një profil për pozicionet vakante, nuk përshkruhen përgjegjësitë dhe kushtet e punës, etj. E gjithë kjo sugjeron se nuk ka një proces të integruar të burimeve njerëzore në kompani.
• Kolona "Formalizimi i procesit". "Po" jepet nëse standardet dhe procedurat e regjistruara në dokumente janë zbatuar realisht.
• Kolona "Vlerësimi i procesit". Shenja "Po" bëhet nëse kompania ka një sistem për vlerësimin e cilësisë së ekzekutimit të këtij procesi dhe në bazë të rezultateve të tij rregullohen veprimet e interpretuesve dhe këto veprime kanë ndikim në efikasitetin e procesit dhe kompania në tërësi.

Për shembull, fokusi i rekrutuesve në arritjen e “përqindjes së vendeve të lira të plotësuara në kohë” çon në faktin se ata përpiqen të zgjedhin shpejt punonjësit e rinj, në dëm të cilësisë së kandidatëve. Sigurisht, menaxherët shpesh "ndihmojnë" me këtë, sepse ata gjithmonë kanë nevojë "urgjentisht"! Në rastet kur është e pamundur të zgjidhni një tregues sasior, është më mirë të përshkruani sekuencën e veprimeve që punonjësit duhet të kryejnë (si rregull, algoritmi është i lehtë për t'u kontrolluar), dhe gjithashtu instaloni filtra të rreptë në fazën e vlerësimit fillestar dhe përzgjedhje. Në të njëjtën kohë, shpejtësia e kërkimit mund të rritet duke menaxhuar prioritetin e kërkimit ose duke tërhequr burime shtesë.

• Kolona "Disponueshmëria e matjeve të burimeve njerëzore". "Po" jepet nëse kompania ka zhvilluar një sistem treguesish që ju lejon të vlerësoni efektivitetin e proceseve të BNJ në krahasim me standardet e industrisë. Për shembull: vëllimi i shitjeve për menaxher shitje/punonjës me kohë të plotë, raporti i personelit të shërbimit dhe prodhimit, shkalla e qarkullimit të stafit.

Zgjedhja e saktë e treguesve do të ndihmojë në ndryshimin e proceseve: nëse një kompani ka nevojë për drejtues, dhe kriteri i përzgjedhjes është aftësia për të përfunduar shpejt detyrat e një drejtuesi, është e nevojshme të rregullohen kriteret e përzgjedhjes; nëse mandati mesatar i një menaxheri në një kompani është një vit e gjysmë (ai largohet në kulmin e efektivitetit të tij dhe aftësitë e fituara nga ne do të përdoren nga një konkurrent) - ne duhet të zhvillojmë programe për mbajtjen e specialistëve kryesorë, etj. Metrikat e mira të burimeve njerëzore ndihmojnë në zbatimin e planeve të zhvillimit të biznesit.

Në fakt, rezultatet e auditimit janë baza për përgatitjen e një plani pune për departamentin e BNJ për të ardhmen e afërt. Ajo që mbetet është të vendosen prioritetet. Për ta bërë këtë, unë studioj treguesit financiarë të kompanisë dhe treguesit e cilësisë së proceseve kryesore të biznesit (statistikat e shitjeve, vëllimet e prodhimit, shpenzimet e marketingut, etj.), Dhe gjithashtu zbuloj pritjet e "Personit të Parë" në lidhje me përparësinë e kësaj ose atë çështje (Fig. 3). Si rezultat, unë vendos për sekuencën/përparësinë e detyrave të mia të punës.

Oriz. 3. Modeli i prioriteteve të kompanisë

Në fillim, veprimet e drejtorit të ri të burimeve njerëzore do të tërheqin natyrshëm vëmendjen e të gjithë ekipit. Gjëja më e zgjuar për të bërë në këtë fazë është të zgjidhësh, ndoshta jo detyrën më të rëndësishme për kompaninë, por një detyrë realisht të realizueshme. Në fund të fundit, jo zgjidhja më efektive është shumë më e mirë se mungesa e asaj më efektive!

Për më tepër, për punë të suksesshme, drejtorit të burimeve njerëzore i nevojiten një "burim fuqie" të caktuar. Ofrohet nga:

• Mbështetja publike e projekteve të BNj “First Person”;
• marrja e autoritetit në vendimmarrje (punësimi, vlerësimi i personelit, zhvillimi i sistemeve të motivimit, ndikimi në miratimin e proceseve);
• efektiviteti i veprimeve për të zbatuar ose ndryshuar proceset e BNj.

Gjëja kryesore është të mos harrojmë se pushteti nuk është një qëllim, por një mjet për të arritur atë që është planifikuar!

Kur krijoni një shërbim HR nga e para, është më mirë të filloni me zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi furnizimi me personel. Unë përdor modelin tim, të cilin tashmë e kam testuar në shumë kompani, duke e përshtatur me kushtet e reja. Së pari unë përshkruaj fazat kryesore:

• procesi i aplikimit për plotësimin e vendeve vakante;
• sistemi i përzgjedhjes;
• mekanizmi i vendimmarrjes;
• procesi i vendimmarrjes.

Nëse është e nevojshme, unë përfshij gjithashtu një sistem planifikimi të personelit dhe miratimin e tabelës së personelit.

Pasi sistemi i personelit është funksional, unë filloj të zhvilloj një sistem stimulimi financiar. Një sistem efektiv duhet të plotësojë një sërë kriteresh:

1. Duhet të jetë në përputhje me qëllimet strategjike të kompanisë. (Ju nuk mund, për shembull, të kërkoni cilësi të shërbimit nga njerëzit dhe ta vlerësoni atë sipas vëllimit të shitjeve/numrit të produkteve të prodhuara).
2. Merrni parasysh sugjerimet e punonjësve kur vendoset një sistem vlerësimi dhe kriteret e vlerësimit: praktika tregon se njerëzit shpesh ofrojnë shtesa shumë të rëndësishme dhe sugjerojnë se cilat nuanca duhet t'i kushtohet vëmendje.
3. Jini fleksibël. Sistemi i motivimit duhet të lejojë rregullime të menjëhershme për të marrë parasysh ndryshimet në tregun e punës ose brenda kompanisë. Për më tepër, është mirë që ju lejon ta "ritargetoni" atë pa ndryshuar mekanizmin e bonusit.
4. Të jetë efektiv. Rritja e fitimeve nga rritja e performancës së punonjësve për shkak të futjes së një sistemi motivimi duhet të tejkalojë kostot e zbatimit dhe administrimit të tij.
5. Jini të ekuilibruar- të sigurojë një ekuilibër optimal midis konkurrencës së kompanisë dhe drejtësisë së brendshme.
6. Të jesh punëtor. Sistemi i stimulimit duhet të përdoret saktë dhe sistematikisht.
7. Motivoni. Rritja e përfitimeve të punonjësve duhet të lidhet me rritjen e të ardhurave të kompanisë.
8. Jini të qartë. Punonjësit duhet të jenë në gjendje të kuptojnë në mënyrë të pavarur mekanizmin e llogaritjes së bonusit dhe të jenë në gjendje ta llogarisin atë në lidhje me veten e tyre. Përndryshe nuk do të funksionojë.

Përvoja ime tregon se duhen të paktën dy muaj për të zhvilluar një model të ri - nga fillimi i projektit deri në fillimin e sistemit. Ndryshimet e dukshme në sjelljen e punonjësve në shumicën e rasteve shfaqen në muajin e dytë pas futjes së rregullave të reja. Domethënë, nga momenti i marrjes së vendimit për kalimin në sistemin e ri, do të kalojnë të paktën katër muaj, apo edhe më shumë, deri në rezultatet e para. Është e rëndësishme ta mbani mend këtë, sepse kundërshtarët do t'ju akuzojnë për dobësinë e modelit të propozuar brenda një muaji.

Në fazën e ndryshimit të sistemeve të vlerësimit dhe shpërblimit, vështirësia më e madhe mund të jetë nevoja për të rishikuar kriteret dhe në të vërtetë të gjithë sistemin për vlerësimin e performancës së departamenteve në kompani. Kjo është një punë serioze që do të kërkojë përfshirjen e të gjithë organizatës. Në çdo rast specifik, vendimi nëse do të inicohet një projekt i tillë duhet të merret duke marrë parasysh nevojat e biznesit dhe vetëm me mbështetjen e pakushtëzuar të “Personit të Parë”.

Përvoja tregon: për çdo proces, ndryshimi/zbatimi i një të riu kërkon 1,5–2,5 muaj. Në këtë kohë, ju duhet të përqendroheni në monitorimin e zbatimit të procesit të ri dhe vazhdimisht t'u ofroni ndihmë punonjësve për të punuar në një mënyrë të re.

Për të zvogëluar rezistencën ndaj ndryshimit, kam zhvilluar një algoritëm të caktuar veprimesh:

1. Së pari, marr mbështetjen e "Personit të Parë" - justifikoj nevojën për një proces të ri të burimeve njerëzore, duke mbështetur pozicionin tim me llogaritjet ekonomike. Sigurohem që menaxheri të kuptojë se nuk do të jetë e mundur të shmanget nga rregullat e pranuara. Ju paralajmëroj se kjo mund të shkaktojë rezistencë tek shumë njerëz, madje edhe shumë autoritar.
2. Unë zhvilloj dhe nënshkruaj rregulloret përkatëse (rregulloret, procedurat, etj.).
3. Unë diskutoj nevojën dhe dëshirueshmërinë e një procesi të tillë të burimeve njerëzore me njerëz "besnikë" dhe "indiferentë" dhe kërkoj mbështetjen e tyre.
4. Unë inicioj një takim të menaxherëve, ku prezantoj një proces të ri të HR, dhe gjithashtu marr mbështetje publike nga "Personi i Parë" dhe miratim nga pjesëmarrësit e tjerë.
5. Vetëm pas kësaj i informoj të gjithë për vendimin e marrë dhe i prezantoj shkurtimisht të gjithë me rregulloret, të cilat përshkruajnë rregullat bazë.
6. Pas zbatimit të një procesi të ri të burimeve njerëzore, unë u kujtoj periodikisht të gjithë personave kyç (zakonisht në mënyrë elektronike) kërkesat bazë.

Vetëm pas zbatimit të suksesshëm të dy projekteve të para të burimeve njerëzore, unë filloj të zhvilloj "Rregulloret për Shërbimin e BNJ" - tani kam autoritetin të miratoj kompetencat e nevojshme. Veprimet e mia të mëtejshme varen nga nevojat e një kompanie të caktuar.

Këshilla për kolegët

Ndërtimi i një shërbimi të burimeve njerëzore nga e para nuk është i lehtë. Kur merr përsipër një projekt të tillë, HR duhet të vlerësojë me maturi pikat e forta të tyre. Nga përvoja ime, mund të them: E ndjeva veten si një menaxher mjaft kompetent kur kisha tre projekte të përfunduara me sukses nën brezin tim (dhe në kushte të ndryshme). Njohuria e thellë profesionale dhe të kuptuarit e mekanizmave për zhvillimin dhe zbatimin e proceseve bazë të BNj është një kërkesë e pandryshueshme. Është e pamundur të vendosësh procese që nuk i kuptoni...

Çfarë do të ndihmojë për të nisur me sukses një shërbim HR nga e para?

1. Mësoni të mbroni me vendosmëri interesat tuaja - pa këtë është e pamundur të zbatoni një projekt të vetëm. Mos harroni, do t'ju duhet të ndikoni në sjelljen e një kompanie të tërë.
2. Zhvilloni kompetencat e një diplomati (ose "integruesi", duke përdorur gjuhën e Yitzhak Adizis) - mësoni të mbledhni njerëz rreth jush dhe t'i bashkoni pa vëmendje, si dhe të shpërndani detyra midis tyre.
3. Drejtojini të gjitha veprimet tuaja drejt rritjes së produktivitetit të punës. Ju mund të bëheni një punonjës i rëndësishëm për Personin e Parë vetëm duke vërtetuar përfitimin tuaj - në numra! Mbështetja e tij është burimi juaj.
4. Mësoni të delegoni autoritetin. Mos u mundoni të bëni gjithçka menjëherë - do të mbingarkoheni me punë. Mos harroni, ju jeni objekti ideal mbi të cilin mund të fajësoni të gjitha problemet e pazgjidhura. Gjithmonë "mbani" qëllimin - duhet të krijoni një sistem, jo ​​të jeni interpretues!
5. Kurojeni veten nga perfeksionizmi: "Një proces i keq është më mirë se asnjë proces".
6. Merrni mbështetjen e "Personit të Parë" - pa të, suksesi nuk mund të arrihet.
7. Asnjëherë mos thuaj se "dikur ishte e tmerrshme!" Poshtërimi nuk shton respektin, fyerja nuk shton besnikërinë.
8. Përfitoni sa më shumë nga ajo që keni tashmë. Mos e ndryshoni atë që funksionon nëse nuk është absolutisht e nevojshme.
9. Mos u përpiqni të jeni dinak dhe të jeni "të fortë". Thjeshtësia, çiltërsia dhe forca magjepsin.
+1 -1

Aktualisht, mund të gjeni shumë materiale për menaxhimin e personelit, mbahen trajnime dhe seminare të shumta, por pavarësisht kësaj, pyetjet në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk po zvogëlohen. Kjo, besoj se është për shkak të vetë specifikave të veprimtarisë së shërbimit të personelit. Menaxhimi i personelit është një nga fushat e pakta të menaxhimit ku nuk ka receta të gatshme për menaxhim, por vetëm një teori e përgjithshme për të cilën aplikimi i shabllonit është i pamundur. Si drejtues i një fushe të veçantë aktiviteti, drejtori i shërbimit të burimeve njerëzore ndërvepron me drejtuesit e lartë të organizatës për të zgjidhur çështjet e menaxhimit të personelit dhe, në të njëjtën kohë, siguron një ekuilibër të interesave të punonjësve dhe punëdhënësve. Në të njëjtën kohë, ai duhet të kapërcejë rezistencën ndaj ndryshimeve që po bëhen nga i gjithë ekipi, duke përfshirë menaxherët e fushave të tjera të industrisë. Sigurisht, secila organizatë ka specifikat e veta në lidhje me fushën e saj të veprimtarisë, por, megjithatë, ekziston një problem i përbashkët për të gjithë menaxherët e burimeve njerëzore - ndërtimi i menaxhimit të përgjithshëm të shërbimit të personelit.

Nga departamenti i burimeve njerëzore në shërbimin e burimeve njerëzore

Gjatë dekadave të fundit, puna me personelin në një organizatë u reduktua në menaxhimin e të dhënave të personelit. Koncepte të tilla si "personeli" dhe "shërbimi i burimeve njerëzore" hynë në përdorim rreth 15 vjet më parë. Përkundër faktit se 15 vjet është një kohë mjaft e gjatë, fusha e menaxhimit të personelit është një fushë mjaft e re për shumë punëdhënës. Ekzistojnë gjithashtu departamente tradicionale të burimeve njerëzore, funksioni i të cilave është i kufizuar në mbajtjen e të dhënave të personelit. Ndonjëherë atyre u besohet funksioni i përzgjedhjes së personelit, dhe puna reduktohet në ftesën e kandidatëve për një intervistë (e ashtuquajtura "përzgjedhja parësore"), dhe në fakt, drejtuesit e departamenteve janë të angazhuar në përzgjedhjen e personelit, duke kryer një të dytë intervistë. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i organizatës shpesh beson se shërbimi i tyre i burimeve njerëzore funksionon mirë dhe nuk ka kuptim të zhvendosen "oficerët e burimeve njerëzore" në një strukturë të pavarur. Si rregull, kjo qasje për të punuar me personelin çon në pasoja të tmerrshme: pavarësisht nivelit mjaft të lartë të pagave, "xhiroja" e personelit rritet, bëhet gjithnjë e më e vështirë për të zgjedhur punonjës të kualifikuar me përvojë pune, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të tillë. si auditorë, avokatë dhe tregtarë etj. Gjithnjë e më shumë, punëdhënës të tillë duhet të përballen me situatën e personelit "gjueti pa leje" nga konkurrentët.

Drejtori i Burimeve Njerëzore: kush është ai?

E vetmja rrugëdalje në këtë situatë duket të jetë krijimi i një shërbimi të burimeve njerëzore si një ndarje e organizatës. Para së gjithash, kjo përfshin krijimin e pozicionit të drejtorit të burimeve njerëzore ose drejtuesit të departamentit të personelit, duke i dhënë atij kompetencat e "nivelit të parë" - një menaxher i lartë. Në të njëjtën kohë, lind një pyetje e arsyeshme: disiplina akademike "menaxhimi i personelit" u fut në standardin arsimor disa vite më parë, prandaj, ka pak specialistë të certifikuar në këtë industri. Dhe vetë puna e drejtorit të burimeve njerëzore ndikon në disa fusha të veprimtarisë së organizatës: marrëdhëniet e punës me punonjësit - një avokat është i dobishëm, përzgjedhja e personelit - nevojitet një psikolog, zhvillimi i një sistemi shpërblimi - nuk mund të bësh pa njohuri për financat, është e drejtë të jesh ekonomist. Kush duhet të jetë drejtori i burimeve njerëzore: psikolog, avokat, financier? Sigurisht, në mënyrë ideale ai duhet të kombinojë të gjitha cilësitë dhe njohuritë e listuara, por për të marrë pjesë në ndërtimin e strategjisë së organizatës, ai para së gjithash duhet të jetë një menaxher. Në fund të fundit, detyra e tij është duke përcaktuar qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky është ndryshimi kryesor midis shefit të shërbimit të personelit dhe punonjësve të tjerë të këtij departamenti - inspektorët e personelit, personeli dhe menaxherët e rekrutimit, pasi secili prej tyre është përgjegjës për një fushë të caktuar të punës - punë në zyrë, përzgjedhje, motivim. , trajnimi etj.

Ku fillon ndërtimi i strategjisë?

Detyra themelore e drejtorit të burimeve njerëzore është të balancojë aspektet ekonomike të menaxhimit me nevojat e punëdhënësit dhe punonjësve.

Siç u përmend, drejtori i BNj është përgjegjës për përcaktimin e qëllimeve të BNJ dhe është një strateg. Në praktikë, ai duhet të zgjidhë shumë probleme të ndryshme dhe shpesh të veprojë me provë dhe gabim, sepse nuk ka skema të gatshme në fushën e menaxhimit të personelit.

Teorikisht, ndërtimi i një strategjie fillon me përcaktimin e qëllimeve, por në praktikë, puna e drejtorit të BNJ fillon me studimin e situatës aktuale në organizatë. Në këtë rast, është e nevojshme të kryhet monitorim i përgjithshëm dhe monitorim i punës së shërbimit të personelit. Në këtë fazë të punës studiohen dokumentet e brendshme rregullatore, analizohet përbërja e personelit, pagat dhe motivimi jofinanciar, vlerësohet ngarkesa e punonjësve, kushtet e tyre të punës dhe shumë aspekte të tjera. Kjo ju lejon të merrni informacion në lidhje me punën aktuale të personelit. Pas kësaj, do të jetë e dobishme të krahasoni performancën tuaj me performancën e konkurrentëve në industri. Në praktikë, faza zgjat nga dy muaj deri në gjashtë muaj - duke marrë parasysh fushën e veprimtarisë së kompanisë, strukturën organizative dhe nivelet e personelit, për shembull, nëse ka zyra rajonale, duhet të studioni situatën në terren duke shkuar në biznes. udhëtime. Monitorimi dhe analiza e situatës na lejon të identifikojmë fushat më problematike të punës me personelin. Pas kësaj, hartohet një plan aktual i punës për shërbimin e burimeve njerëzore.

Dhe këtu rreziku kryesor qëndron për shefin e shërbimit të personelit - puna rutinë sipas planit të hartuar, eliminimi i mangësive të identifikuara dhe këtu, në fakt, puna për strategjinë përfundon para se të fillojë.

Teorikisht, për të ndërtuar një strategji, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet dhe një hierarki qëllimesh, duke përfshirë qëllimet për punonjës të veçantë, duke marrë parasysh njohuritë, dëshirat, aftësitë dhe aftësitë e tyre. Çështja e përcaktimit të qëllimeve është detyrë për të gjithë udhëheqjen e organizatës. Në këtë fazë, identifikohen fushat prioritare të punës për shërbimin e personelit dhe hartohet një plan afatgjatë.

Për çfarë personeli ka nevojë organizata?

Pas përcaktimit të qëllimeve të organizatës, është e nevojshme të përcaktohet profili i punonjësve të saj. Një profil është një përshkrim i kompetencave dhe përvojës së nevojshme për të kryer një punë të caktuar në një organizatë të caktuar. Në përgjithësi, profili i punonjësve varet nga objektivat strategjikë të organizatës. Nëse planifikohen të zhvillohen fusha të reja aktiviteti, nevojiten "krijues të ideve", si dhe punonjës të aftë për të zbatuar inovacione. Nëse është e nevojshme të ruhet stabiliteti në një organizatë, ia vlen të kërkoni punonjës me sisteme që mendojnë të cilët mund të punojnë për një afat të gjatë. Për më tepër, gjatë përpilimit të një profili të punonjësve, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh se cilat detyra funksionale do të duhet të zgjidhin. Për shembull, departamenti i reklamave kërkon punonjës me mendime jokonvencionale të cilët janë të aftë të gjejnë zgjidhje jo standarde, ndërsa departamenti i kontabilitetit ka nevojë për personel që mund të kryejë me saktësi punën aktuale dhe të veprojë sipas një skeme të vendosur tashmë. Në mënyrë tipike, profilet e punonjësve përpilohen duke intervistuar menaxherët. Ato. Nga lista e propozuar e kompetencave dhe vlerave, zgjidhen ato që janë të rëndësishme për pozita të veçanta, pastaj renditen kriteret e përcaktuara sipas rëndësisë. Për shembull, kriteret e përzgjedhura: arsimi, përvoja profesionale, faktorët motivues, cilësitë personale (aftësitë e komunikimit, takti, aftësia për të bindur, dëshira për të punuar me njerëzit, të folurit mirë, të folurit kompetent, aftësia për të punuar në grup), etj. Është e qartë se rëndësia e këtyre kritereve për pozicione të ndryshme nuk është e njëjtë. Menaxherët duhet të jenë të qartë se cilët punonjës preferojnë të kenë nën vete në mënyrë që të arrijnë qëllimet e tyre. Kjo është në teori. Në praktikë, menaxherët nga menaxherët e linjës deri tek drejtuesit e departamenteve e kanë të vështirë të përcaktojnë karakteristikat e punonjësve. Në rastin më të mirë, gjithçka zbret në një "aplikacion standard për rekrutim".

Për një përzgjedhje efektive të personelit, është e nevojshme të zhvillohet një sistem për përzgjedhjen e punonjësve për pozicionet vakante. Një sistem i përzgjedhjes së personelit është një grup veprimesh menaxheriale që siguron që një organizatë të ketë personel në përputhje me qëllimet e saj strategjike. Ndërtimi i një sistemi të përzgjedhjes së personelit, siç është përmendur tashmë, fillon me përcaktimin e profilit të punonjësve të organizatës. Pas kësaj, përcaktohen metodat dhe metodat e përzgjedhjes. Për disa vende të lira pune janë të përshtatshme metodat tradicionale të përzgjedhjes: kontakti me median, puna me agjencitë e rekrutimit, vetëpërzgjedhja, ndërsa për vendet e tjera të lira do të duhet të zhvilloni një metodologji të veçantë përzgjedhjeje, veçanërisht nëse bëhet fjalë për profesione të rralla që janë në mungesë. në tregun e punës ose specialistë të veçantë. Për të siguruar përzgjedhje sistematike, është e nevojshme të zgjidhet çështja e fizibilitetit të krijimit të një baze të dhënash të kandidatëve. Për më tepër, zhvillimi dhe miratimi i një skeme të përzgjedhjes së personelit përfshin:

zhvillimi i një formulari "aplikacioni për personel" (duke marrë parasysh profilin e kandidatit),

ndërtimi i një sistemi të përzgjedhjes së personelit: metodologjia e intervistës, përcaktimi i niveleve të intervistës (intervista me shumë nivele, disa faza me kandidatët janë të mundshme), duke përdorur teste të ndryshme (IQ, profesionale, psikologjike),

koordinimi i procedurës për marrjen e vendimeve për kandidatët.

Ndërtimi i një sistemi përzgjedhjeje është i pamundur pa ndërveprim midis drejtuesit të shërbimit të burimeve njerëzore dhe drejtuesve të departamenteve të ndryshme - në nivelin e drejtuesve të departamenteve. Në të njëjtën kohë, një aplikim tipik i dërguar në shërbimin e personelit shpesh mund të duket kështu: "M/f nga 25 në 40 vjeç, përvojë pune nga 2 vjet". Siç thonë ata - nuk ka komente.

Përveç problemit të përmendur tashmë me aplikimet e personelit, drejtuesi i shërbimit të burimeve njerëzore shpesh përballet me problemin e optimizimit të procesit të vendimmarrjes për kandidatët. Por kjo është faza e fundit e sistemit të përzgjedhjes dhe pikërisht këtu të gjitha përpjekjet për ta ndërtuar atë mund të dështojnë. Të marrësh më shumë se dy javë për të marrë një vendim nuk është praktike për pozicionet e vijës së parë dhe të nivelit të mesëm. Duke pasur parasysh se ka konkurrencë reale në tregun e punës, vonesat në marrjen e një vendimi për kandidatët aplikantë çojnë në faktin se kërkimi duhet të fillojë nga e para. Sigurisht, puna e shërbimit të burimeve njerëzore kërkon kosto shtesë që lidhen me përzgjedhjen e personelit dhe, përveç kësaj, çon në një ulje të motivimit të punonjësve që punojnë në zonën e përzgjedhjes - ka gjithnjë e më pak dëshirë për të bërë punë që përfundimisht rezulton të mos jetë e dobishme për askënd.

Motivimi i personelit - ekuilibri i interesave

Motivimi i punonjësve konsiderohet si një nga fushat kryesore të punës për menaxherin e burimeve njerëzore. Për motivimin e punonjësve të zakonshëm dhe menaxherëve të nivelit të mesëm, "teoria e pritshmërisë" konsiderohet më e përshtatshme. Skema "përpjekje - të bësh punë - shpërblim" funksionon këtu. Në të njëjtën kohë, me "shpërblim", drejtuesit e organizatës shpesh kuptojnë vetëm pagesën e pagave - d.m.th. shpërblim material. Në të njëjtën kohë, ata përballen me një "situatë të çuditshme" - kur pagat rriten, punonjësit nuk fillojnë të punojnë më mirë, pagesat e bonusit nuk perceptohen më si shpërblim për punën, por heqja e shpërblimeve shkakton një reagim të fortë negativ ndaj tema e shkurtimeve të pagave. Prandaj, një rritje e mprehtë e pagave nuk është një opsion. Një tjetër ekstrem i hasur shpesh është shpikja e stimujve të ndryshëm jomaterialë për personelin, duke ruajtur nivelin e pagesës nën mesataren e tregut për këtë kategori punëtorësh. Në këtë rast, përveç performancës së ulët të stafit, organizata shpesh përjeton qarkullim të lartë. Detyra e menaxherit të burimeve njerëzore është të balancojë përbërësit materialë dhe jomaterialë të sistemit të motivimit. (Kjo është në teori). Për të ndërtuar një sistem motivimi në praktikë, është e nevojshme të njihen qëllimet personale dhe profesionale të punonjësve. Është e pamundur të rritet interesi për punën e kryer nëse nuk ka ide të qarta për nevojat e stafit. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se ekzistojnë lloje të ndryshme motivimi: për të tërhequr personelin në organizatë, për të mbajtur punonjësit në organizatë, për të zhvilluar organizatën. Dhe këtu, në praktikë, duhet të bindemi edhe një herë se sa e rëndësishme është zhvillimi i saktë i një profili punonjësi. Në fakt, ky është gurthemeli i ndërtimit të një sistemi motivimi. Në varësi të profilit të zhvilluar të punonjësve, vlerësohen "burimet njerëzore" tashmë të disponueshme në organizatë. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të ruhet një ekuilibër midis interesave të punonjësit dhe punëdhënësit. Për shembull, identifikohet nevoja e punëdhënësit për personel të kualifikuar dhe, në të njëjtën kohë, identifikohet nevoja e vetë punonjësve për rritje profesionale dhe në karrierë, duke përfshirë nevojën për trajnim. Në këtë rast, një mjet për krijimin e një "pakete motivimi", përveç krijimit të profilit të specifikuar të punonjësit, është certifikimi i personelit. Kur zhvillon një plan për transformimet organizative, duke përfshirë zhvillimin e një sistemi të ri shpërblimi, ndërtimin e një sistemi për përshtatjen e punonjësve të rinj dhe një sistem trajnimi, detyra kryesore e drejtorit të BNJ është të kapërcejë rezistencën ndaj ndryshimit dhe presionit negativ në ekip.

Roli i BNJ në tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit

Çdo ndryshim organizativ mund të çojë në pakënaqësi të punonjësve dhe drejtuesi i shërbimit të burimeve njerëzore duhet të përgatitet për këtë si askush tjetër. Detyra e tij kryesore gjatë kryerjes së ndonjë mase riorganizimi është kryesisht në duke u shpjeguar punonjësve qëllimet e ndryshimeve që po bëhen. Dihet se çdo nënvlerësim krijon thashetheme dhe dyshime dhe krijon një atmosferë të tensionuar në ekip. Por vështirë se ndonjë ngjarje tjetër mund të shkaktojë aq shumë kujdes dhe pakënaqësi në ekip sa çertifikimi. Dhe megjithëse synon të përmirësojë përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, të stimulojë punonjësit të përmirësojnë aftësitë e tyre, të përmirësojë cilësinë dhe efikasitetin e punës dhe të sigurojë rritjen e karrierës, stereotipi që është zhvilluar në mendjet e shumicës së punonjësve ngjall shoqata me pasoja të tilla të çertifikim si degradim, ulje rroge, madje dhe madje edhe shkarkim. Në të njëjtën kohë, vetë fakti i kryerjes së certifikimit perceptohet nga shumë punonjës si mungesë besimi në profesionalizmin e tyre dhe dëshirën e menaxhmentit për të hequr qafe punonjësit e padëshiruar. Në praktikë, tejkalimi i kujdesit të punonjësve mund të jetë më i vështirë sesa zhvillimi i një sistemi ndryshimesh riorganizimi. Në këtë rast, këshillohet përfshirja e vetë punonjësve, nga ata që i nënshtrohen certifikimit, në hartimin e dokumenteve për zbatimin e tij, duke përfshirë standardet e certifikimit të organizatës dhe në zgjedhjet e komisionit të certifikimit. Në raste të tilla, një certifikim vullnetar provë jep një rezultat të mirë. Kjo i lejon punonjësit të përfshihen në procesin e ndryshimit dhe të ndërtojnë themelet e një strukture të re organizative.

Si të formuloni, dhe më e rëndësishmja - të çoni në veprim HR-strategji kompanitë? A duhet të dërgohet një menaxher i burimeve njerëzore në një ishull të shkretë për të gjetur fjalët e duhura që do të shprehin strategjinë e burimeve njerëzore sa më saktë që të jetë e mundur; si të analizoni gjendjen e kompanisë përpara se të filloni të formuloni?

- Tatyana, si të përshkruani një efektivHR-strategjia: çfarë do të nevojitet për këtë, kë të përfshihet?

Për të shkruar një strategji efektive të burimeve njerëzore, është shumë e rëndësishme të ndërtohet mbi objektivat strategjikë të biznesit. Nëse një kompani ka një strategji globale të zhvillimit të biznesit për 5-7 vjet, atëherë kur formuloni një strategji HR, është shumë e rëndësishme t'i referoheni specifikisht planit strategjik të biznesit.

Pse? Sepse objektivat e biznesit në fusha të tilla si financat, struktura organizative, marketingu dhe, në veçanti, faktorët kryesorë të suksesit që duhet të formulohen në çdo strategji, përcaktojnë gjithashtu politikën e burimeve njerëzore të kompanisë. Strategjia e burimeve njerëzore varet shumë nga specifikat e biznesit.

Për shembull, ka kompani që përfshijnë mesazhin e mëposhtëm në strategjinë e tyre - punonjësit duhet të jenë shumë profesionistë. Nga këtu buron strategjia e burimeve njerëzore të kësaj kompanie, e cila synon tërheqjen e specialistëve cilësorë nga tregu dhe rritjen e tyre brenda kompanisë. Kompania investon shumë në zhvillimin profesional dhe në karrierë të punonjësve të saj.

Si pjesë e strategjive të tjera të burimeve njerëzore, bizneseve të tjera dhe kompanive të tjera, mund të merren parasysh aspekte krejtësisht të ndryshme, si përsa i përket profesionalizmit të punonjësve, shpërblimit të tyre dhe kritereve të tjera.

Përfundimi: Është jashtëzakonisht e rëndësishme të shikohen objektivat e biznesit.

- Cili është mekanizmi më i mirë i formulimit, sipas jush?HR-strategjitë? Stuhi mendimesh si një ekip ose siguronimenaxher i burimeve njerëzore një pushim njëditor në një ishull të shkretë?

Është më mirë nëse drejtori i burimeve njerëzore e bën këtë së bashku me drejtuesin e kompanisë dhe menaxherët e lartë. Është ky grup që duhet të përshkruajë së bashku strategjinë e BNJ, përsëri, bazuar në objektivat e biznesit. Për të moderuar, sistemuar dhe strukturuar këtë proces, ju mund të tërheqni ofrues dhe konsulentë të jashtëm që do të ndihmojnë në këtë proces dhe do të ofrojnë ekspertizën e tyre, shpesh më të thellë. Vlera kryesore e konsulentëve të jashtëm që ndihmojnë në përshkrimin e një strategjie të burimeve njerëzore është aftësia e tyre për të nisur nga objektivat dhe strukturën e biznesit dhe të sistematizojnë gjithçka që menaxherët e lartë dhe drejtori i burimeve njerëzore krijojnë, dhe më e rëndësishmja, ". do të sjellë strategjinë në tokë“, pra do ta bëjnë më të zbatueshme, do të japin rekomandime praktike si për përmirësimin ashtu edhe për zbatimin e tij.

Siç thashë tashmë, është më mirë ta bëni këtë së bashku me drejtuesin e kompanisë, menaxherët e lartë dhe drejtorin e burimeve njerëzore. Në këtë përbërje, është jashtëzakonisht e rëndësishme të identifikohen pikat kyçe që lidhen me strategjinë e burimeve njerëzore, njerëzit, proceset e burimeve njerëzore dhe ato gjëra që do të jenë prioritet brenda strategjisë së BNJ të kompanisë. Sa i përket detajeve dhe mekanizmave, drejtori i BNJ mund ta përshkruajë këtë vetë.

- Si të analizohet statusi i një kompanie përpara se të formulohetHR-strategjitë, cilat pika kyçe duhet t'i kushtoni vëmendje?

Para se të fillojmë analizën, ne u përgjigjemi pyetjeve të mëposhtme:

1. Çfarë niveli njerëzish punësojmë për sa i përket përvojës dhe nivelit të tyre profesional? A po fokusohemi më shumë te të ardhurit pa përvojë, të cilët do të zhvillojmë, apo te profesionistët që duhet t'i marrim nga tregu dhe që do të jenë më të shtrenjtë?

2. Sa theks do t'i kushtojmë induksionit dhe zhvillimit të mëtejshëm?

3. Cilat janë veçoritë e kulturës korporative të kompanisë?

Si jeton vërtet kompania, çfarë normash, rregullash dhe vlerash, kjo do të çojë gjithashtu në një sërë pyetjesh që lidhen me strategjinë e burimeve njerëzore.

1. Çështja e personelit, kompensimit dhe përfitimeve.

Deri në çfarë mase janë të përcaktuara përgjegjësitë reale të punës në kompani, dhe nuk është kopjuar nga interneti;

Sa qartë pasqyrojnë tablonë e zgjidhjes së problemeve të biznesit;

Sa mirë janë përcaktuar treguesit kryesorë të performancës dhe a është i lidhur sistemi i bonusit të punonjësve me ta?

Këto janë çështjet që kanë të bëjnë me personelin dhe fusha që duhet të sistemohet, rregullohet ose, nëse nuk ekziston, të përcaktohet gjatë formulimit të strategjisë së BNJ. Këtu është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet se ku ndodhet kompania për sa i përket tregut të punës, pagave dhe gjërave të tjera.

Për shembull, një nga kompanitë me të cilat kemi punuar identifikoi pikën kryesore të mëposhtme në strategjinë e saj të burimeve njerëzore: mbani pagat e punonjësve në nivelin e tregut apo edhe më lart, për të siguruar një fluks specialistësh dhe e konsideron këtë si një pjesë prioritare të strategjisë së saj të BNj.

2. Një aspekt i rëndësishëm i strategjisë së burimeve njerëzore janë pyetjet përzgjedhja e personelit, duke rekrutuar.

Këtu ka disa gjëra kryesore për t'u sqaruar:

1) Sa e thjeshtësuar është procedura e rekrutimit të kompanisë.

2) Në çfarë mase janë zbatuar standardet e unifikuara për përzgjedhjen e punonjësve në bazë të kompetencave.

3. Induksioni dhe menaxhimi i zhvillimit të punonjësve. Deri në çfarë mase kompania ka profile të shkruara njohurish dhe aftësish për të gjitha pozicionet e punonjësve, si vlerësohen punonjësit dhe nëse një plan zhvillimi individual është formuar në bazë të këtij vlerësimi dhe nëse hartohen plane për aktivitetet e trajnimit të punonjësve. Kjo është një pikë shumë e rëndësishme dhe duhet t'i kushtojmë vëmendje, veçanërisht kur flasim për strategjinë e burimeve njerëzore.

4. Pika e fundit, e cila tashmë është përmendur - kulturën e korporatës.

A janë të shkruar elementët kryesorë të kulturës së korporatës në kompani: misioni, vizioni, vlerat e kompanisë.

Deri në çfarë mase zbatohen ato në jetë, domethënë punonjësit i sjellin ato në jetë.

Këto janë pikat kyçe që duhen marrë parasysh përpara se të formuloni një strategji të BNj. Është e rëndësishme të mbani mend se linja e përgjithshme janë objektivat e biznesit, specifikat e biznesit dhe tregu i këtij biznesi, sepse, për shembull, strategjia e burimeve njerëzore të një kompanie farmaceutike do të jetë shumë e ndryshme nga strategjia e një shitësi të madh ose një startup IT.

Shikoni videon: Strategjia e burimeve njerëzore të Beeline është bërë "më e re dhe e avancuar"

- Cilat janë disa shembuj të efektivitetitHR-mund të na jepni strategji?

Një shembull i tillë. Një nga kompanitë e mëdha FMCG është një markë, kështu që punëson punonjës të papërvojë, zakonisht edhe nga ditët e tyre studentore, por përzgjedh kandidatë shumë të mundshëm. Në të njëjtën kohë, punonjësit fillimisht vijnë për praktikë me pagë minimale dhe kur rriten në specialistë, marrin paga ose në nivel tregu ose më të ulët. Ato. kompania njihet se nuk paguan paga të larta, nuk premton fitime të mëdha. Por në të njëjtën kohë ajo investon shumë seriozisht tek punonjësit e saj., i zhvillon ato, ndaj një nga faktorët motivues pse stafi vjen këtu dhe nuk largohet për një kohë të gjatë është se kompania investon realisht në zhvillimin profesional të punonjësve dhe ka një mundësi, ndër të tjera, për të bërë karrierë. Kjo organizatë ka ndërtuar një sistem trajnimi dhe zhvillimi të personelit, i cili zbatohet 99% nga kompania pa përfshirjen e ofruesve të jashtëm.

Kjo është një nga strategjitë dhe është efektive në rastet kur kompania është markë dhe të kesh emrin e kësaj kompanie në CV është vërtet prestigjioze.

Një shembull tjetër. Një kompani e madhe farmaceutike ndërkombëtare ka bazuar strategjinë e saj koncepti i "stabilitetit të ekipit" pavarësisht se tregu farmaceutik karakterizohet nga një xhiro shumë e lartë, sidomos tek ekipet e shitjeve. Të gjitha veprimet e strategjisë së BNJ synonin pikërisht këtë.

1. U krijua një sistem shumë i qartë rekrutimi për të tërhequr punonjës të vërtetë me potencial të lartë.

2. Sistemi për menaxhimin e performancës dhe zhvillimit të punonjësve u krijua shumë qartë. Punonjësit u vlerësuan, sistemi i bonusit ishte i lidhur me performancën e tyre, paga ishte në treg dhe madje pak më e lartë. Gjithashtu, punonjësit i janë nënshtruar rregullisht një procedure për vlerësimin e njohurive dhe aftësive të tyre, kanë marrë rregullisht trajnimin e duhur, i cili u ka mundësuar të rrisin njohuritë dhe aftësitë e tyre, të rrisin nivelin e profesionalizmit dhe të arrijnë sukses profesional, gjë që u reflektua edhe në fondin e tyre të bonusit.

Një nga komponentët e rëndësishëm të strategjisë ishte krijimi i kushteve komode të punës brenda kulturës ekzistuese të korporatës. Si rezultat, sapo një punonjës u bashkua me kompaninë, ai praktikisht nuk kishte nevojë të largohej. Ai mori një atmosferë të këndshme, një ekip të mirë, mundësinë për t'u rritur dhe zhvilluar si në aspektin profesional ashtu edhe në karrierë dhe e kuptoi se mund të ndikonte në të ardhurat e tij, sepse shumë qartë vareshin nga rezultatet e punës së tij. Kështu, kompania garantoi gjërat kryesore. Si rrjedhojë, si rezultat i një strategjie kompetente të burimeve njerëzore dhe zbatimit konsekuent të saj, sot kompania ka vetëm 4% xhiro, që është një rezultat shumë i mirë për çdo kompani në përgjithësi, dhe veçanërisht në tregun farmaceutik, dhe duhet theksuar se kjo shifër është 4%.

- Si të sillniHR-strategji për veprim?

Këtu janë 4 pika që formojnë shtyllën kurrizore të një strategjie të burimeve njerëzore:

Personeli, kompensimi, përfitimet;

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit;

Induksioni dhe zhvillimi i punonjësve;

Kultura e korporatës.

Sa i përket zbatimit të tyre, në përvojën tonë, çelësi i zbatimit të suksesshëm të një strategjie të BNj është disa pika kyçe:

1. Drejtori i Burimeve Njerëzore duhet të jetë shumë i orientuar drejt biznesit, ai duhet të kuptojë se pavarësisht se merret me njerëz, ai e bën këtë në emër të biznesit, jo në emër të njerëzve dhe psikologjisë. Sepse duke ndërtuar proceset e BNJ, drejtori i burimeve njerëzore para së gjithash ndihmon në zgjidhjen e problemeve të biznesit.

2. Fakti që rregullimi i sistemeve të burimeve njerëzore prek njerëzit dhe rezultatet e biznesit duhet të kuptohet edhe nga drejtuesi i kompanisë, linja e parë e menaxherëve të lartë dhe ata menaxherë që ndikojnë në proceset që lidhen me strategjinë e burimeve njerëzore.

Tani, nëse këto 3 grupe kryesore njerëzish e kuptojnë rëndësinë dhe domosdoshmërinë e zbatimit të të gjitha sistemeve të BNJ, nga sistemi i rekrutimit te sistemi për krijimin e një rezerve personeli, atëherë kjo ndodh në mënyrë shumë efektive. E cila nga ana tjetër rezulton me të vërtetë në një strategji të suksesshme të burimeve njerëzore, treguesit kryesorë të së cilës janë:

Qarkullim i ulët

Punonjësit punojnë për një kohë të gjatë në kompani

Punonjësit janë shumë efektivë në pozicionet e tyre

Prandaj, efektiviteti i zbatimit varet nga uniteti i mirëkuptimit dhe punës së koordinuar të punonjësve të lartpërmendur.

Menaxherët e burimeve njerëzore, në kohën e zbatimit të një strategjie të burimeve njerëzore, duhet të kuptojnë se kur ata përcjellin informacion tek drejtuesit e departamenteve të ndryshme të kompanisë, ata duhet të shesin idenë e çdo sistemi, duke e shpjeguar qartë. Duke përcjellë përfitimet që sjell secili komponent i strategjisë së burimeve njerëzore dhe sistemeve të burimeve njerëzore tek menaxherët e veçantë të departamenteve të veçanta. Një shembull: kur zbatohet një sistem rekrutimi, kompania merr shumë herë më shumë punonjës "me cilësi të lartë", të cilët janë më të lehtë për t'u rekrutuar dhe që në fund të fundit prodhojnë rezultate më shpejt.

4. Brenda çdo komponenti të sistemit të BNJ duhet të ketë mjete shumë të qarta dhe specifike, dhe më e rëndësishmja, mjete të thjeshta dhe të kuptueshme. Kur ato ekzistojnë, atëherë zbatimi i elementeve të strategjisë së BNJ ndodh në mënyrë mjaft efektive.

- Sa shpesh duhet të përditësoni?HR-Strategjia, sipas jush?

Meqenëse strategjia e burimeve njerëzore është, në fakt, pjesë e strategjisë globale të biznesit (dhe zakonisht shkruhet për 3-5-7 vjet, por rishikohet çdo vit për shkak se situata e tregut ndryshon), strategjia e burimeve njerëzore duhet të shkruhet për 3-5 - 7 vjeç. Por rekomandohet rishikim çdo vit, çfarë duhet ndryshuar në të, dhe çfarë të lëmë dhe të bëjmë një audit dhe të kontrollojmë nëse po ndjekim rrugën e duhur, dhe nëse janë imponuar ndonjë veçori nga faktorë të jashtëm të tregut të punës dhe tregut në të cilin kompania operon.

Kur përdorni materialin, kërkohet një hiperlidhje në faqen përkatëse të faqes së portalit