Karakteristikat e menaxhimit të personelit në SHBA dhe Japoni: karakteristikat krahasuese. Veçoritë e punës me personelin: përvoja nga vende të ndryshme Veçoritë e menaxhimit në McDonald's

Prezantimi................................................. .......................................................... ............. ........ 3

1. Mundësitë e përdorimit të përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në praktikën ruse................................ ...................................................... ................................................ 4

2. Karakteristikat e modelit amerikan.......................................... ......... .......... 7

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit................................................ ......... ....... 15

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në vendet e Evropës Perëndimore.......... 22

4.1. Qasje tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore................................. .......................................................... ................................................ 22

4.2. Shperblimet jofinanciare................................................ ................................. tridhjetë

konkluzioni................................................ ................................................ ...... .. 34

Bibliografi:............................................... . ................................ 36

Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.

Menaxhimi amerikan karakterizohet nga një organizim i ngurtë menaxhimi. Më së shumti karakterizohet nga dëshira për të zyrtarizuar marrëdhëniet menaxheriale.

Ideja e përgjegjësisë personale të punonjësit është shumë tipike për menaxhmentin amerikan. Efektiviteti i një menaxheri të caktuar përcaktohet në bazë të faktit nëse ai ishte në gjendje të arrinte personalisht qëllimet që i ishin caktuar.

Menaxhimi evropian ndryshon nga menaxhimi amerikan në një masë të vogël. Fakti është se Evropa dhe SHBA janë kultura mjaft të afërta, dhe për këtë arsye shkëmbimi i arritjeve mes tyre vazhdon me më pak vështirësi.

Në Evropë, si në Shtetet e Bashkuara, ndërmarrjet e vogla dhe të mesme luajnë një rol shumë të rëndësishëm në ekonomi. Kjo përcakton edhe disa nga veçoritë e menaxhimit evropian. Për firmat e vogla, nevoja për mbijetesë është më urgjente, kështu që një përgjigje më e shpejtë është e nevojshme ndaj çdo ndryshimi, madje edhe më të vogël, të situatës me të cilën duhet përshtatur.

Një nga ndryshimet domethënëse midis menaxhimit evropian dhe menaxhimit amerikan është se në Evropë, edhe brenda koncerneve dhe kompanive të mëdha, filialet ruajnë një pjesë të konsiderueshme të pavarësisë. Kjo pavarësi mund të ketë të bëjë me vendimet prodhuese dhe financiare, si dhe me inovacionin. Problemet e menaxhimit të ndërmarrjeve relativisht të vogla në Evropë janë më urgjente sesa në Shtetet e Bashkuara.

Menaxhimi japonez është i ndikuar nga kultura unike e Japonisë dhe fakti që ajo hyri në tregun botëror vetëm pas Luftës së Dytë Botërore. Japonia ka adoptuar aspektet pozitive të përvojës nga Evropa dhe Shtetet e Bashkuara, kryesisht orientimi i saj drejt teknologjive të reja dhe metodave të menaxhimit psikologjik. Në Japoni, përvoja e punës vlerësohet më shumë sesa arsimi, kështu që menaxherët në Japoni trajnohen drejtpërdrejt në punë. Nëse në Evropë dhe SHBA fillimisht japin njohuri teorike, të cilat më pas konsolidohen nga praktika, atëherë në Japoni ofrojnë praktikë, e cila vetëm atëherë kthehet në njohuri.

Japonezët janë shumë të vëmendshëm ndaj lidhjeve midis njerëzve, si dhe ndaj karakteristikave personale të punonjësve; ata priren të zgjedhin një pozicion për një person, në vend të një personi për një pozicion. Japonezët shmangin individualizmin në veprimet e tyre, nuk janë të prirur të imponojnë përgjegjësi personale dhe praktikisht nuk kanë asnjë kontroll mbi efektivitetin e veprimeve të një punonjësi individual; shumë më e rëndësishme për ta është përgjegjësia kolektive (grupore). Një tipar tjetër i menaxhimit japonez është se menaxhmenti i kushton vëmendje të veçantë inovacioneve teknologjike. Nga ky këndvështrim, Japonia është superiore ndaj të gjitha vendeve të botës.

Përfitimi i përvojës japoneze për menaxhimin rus qëndron kryesisht në lidhje me integrimin e butë të më të mirëve që është zhvilluar në kulturën e biznesit në Evropë dhe SHBA. Profesioni i "menaxherit" është një nga më të njohurit dhe, më e rëndësishmja, një nga më të kërkuarit.

Shkenca e menaxhimit në Rusi është në fillimet e saj. Dallimet e rëndësishme lidhen me kulturën - vlerat dhe parimet që qëndrojnë në themel të shoqërisë sonë. Sjellja e konsumatorit është gjithashtu specifike. Tradita e pasur e krijuar nga shtetarët dhe sipërmarrësit e shekujve të kaluar ende pret integrimin në idetë tona për menaxhimin.

2. Karakteristikat e modelit amerikan

Studimi i modelit amerikan të menaxhimit është me interes. Pikërisht në SHBA u formua për herë të parë shkenca dhe praktika e menaxhimit. Modeli amerikan përdoret në korporatat në MB, SHBA, Australi, Zelandën e Re, Kanada dhe disa vende të tjera. Karakterizohet nga prania e aksionarëve individualë dhe nga një numër gjithnjë në rritje i aksionarëve të pavarur, d.m.th., aksionerëve jokorporatë (këto quhen aksionarë "të jashtëm" ose "të jashtëm"), si dhe nga një kornizë legjislative e zhvilluar qartë që përcakton të drejtat dhe të drejtat dhe përgjegjësitë e tre pjesëmarrësve kryesorë: menaxherëve, drejtorëve dhe aksionarëve.

Menaxhimi amerikan ka thithur themelet e shkollës klasike, themeluesi i së cilës është Henri Fayol. Amerikanët Luther Gulik dhe Lyndal Urwick bënë shumë për të popullarizuar dispozitat kryesore të shkollës klasike. Shkolla klasike pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha drejtimeve të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.

Modeli amerikan i menaxhimit u ngrit në kapërcyellin e shekujve 19 dhe 20, kur Shtetet e Bashkuara po përjetonin një bum ekonomik. Burimet e mëdha natyrore tërhoqën mendjet kryesore të kohës; niveli i zhvillimit të teknologjisë dhe teknologjisë ra në konflikt të ashpër me sistemin e marrëdhënieve industriale që ishte zhvilluar në atë kohë. Kapitalizmi klasik po kalonte në fazën e tij më të lartë, monopol. Pikërisht gjatë kësaj periudhe morën formë parakushtet objektive për shfaqjen e "menaxhimit shkencor" në SHBA dhe aktivitetet e udhëheqësit të tij, Frederick Winslow Taylor.

Nuk është rastësi që qendra e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit në fillim të shekullit të 20-të u zhvendos nga Anglia në Amerikë. Aktivitetet e themeluesve të "menaxhimit shkencor" pasqyruan tendencat karakteristike të epokës së kapitalizmit klasik - një ekonomi tregu të lirë, sipërmarrje individuale, mbizotërim të ndërmarrjeve të mesme dhe të vogla. Organizimi i punës dhe menaxhimit në një "ekonomi lokale" të tillë nuk kërkonte aplikimin sistematik të shkencës, dhe vetë shkenca nuk ishte ende institucioni shoqëror dominues, forca kryesore prodhuese e industrisë. Kjo ishte gjendja e punëve në Angli në epokën e Arkwright, Smith, Bolton dhe Owen. Kështu, mund të konkludojmë se ishte modeli anglez, ose më saktë, modeli anglo-sakson që formoi bazën e shkollës amerikane të menaxhimit.

Një situatë tjetër u zhvillua në fund të shekullit të 19-të - fillimi i shekullit të 20-të në SHBA, të cilat, për nga niveli teknik i prodhimit, ishin ndër liderët botërorë. Disa fakte na ndihmojnë të kuptojmë pse Amerika doli të ishte vendlindja e menaxhimit modern. Edhe në fillim të shekullit të 20-të, Shtetet e Bashkuara ishin praktikisht i vetmi vend ku një person mund të kapërcejë vështirësitë që lidhen me origjinën dhe kombësinë e tij duke demonstruar kompetencë personale. Faktori kryesor në zhvillimin e shkencës së menaxhimit këtu nuk ishte biznesi i mesëm dhe i vogël, por biznesi i madh - korporatat e mëdha dhe super të mëdha, për shembull, Midvale Steel dhe Bethlehem Steel, secila prej të cilave punësonte disa mijëra njerëz. Në Amerikë, shkruante Peter Drucker, “korporatat e mëdha janë një pakicë, por një pakicë e tillë që përcakton strukturën tipike të shoqërisë, sjelljen e njerëzve, mënyrën e tyre të jetesës. Biznesi i madh është baza e çdo shoqërie të industrializuar. Ai gjithashtu financon dhe sjell në jetë shkencën e madhe. Edhe sindikatat dhe organet e administratës shtetërore nuk janë gjë tjetër veçse një përgjigje shoqërore ndaj fenomenit të biznesit të madh.Ishte mosndërhyrja e shtetit që lejoi sipërmarrësit e suksesshëm që në fillimet e zhvillimit të biznesit të tyre të bëhen monopolistë.

Duke vënë në dukje dallimet në zhvillimin e industrisë në Evropën kontinentale dhe Amerikën e Veriut, disa ekspertë theksojnë se amerikanët filluan me mekanizimin e të gjithë kompleksit të operacioneve, ndërsa evropianët prireshin të mekanizonin operacionet individuale, për shembull, thurjen ose tjerrjen.

Në Angli, mendimi teknik u zhvillua në kuadrin e shkencës akademike. Si të thuash, mbi baza shtetërore, dhe më pas, pas disa kohësh, arrita praktikën. Amerikanët huazuan idetë më të mira teknike të evropianëve në formë të gatshme dhe i përkthyen menjëherë në modele teknike specifike. Qasja e Amerikës së Veriut ishte më fleksibël dhe më e shpejtë, futja e teknologjisë ishte më pak e ngatërruar në rrjetet burokratike. Qendrat e përparimit teknologjik në Evropë më së shpeshti shërbyen si agjenci qeveritare dhe universitete, dhe në Shtetet e Bashkuara - ndërmarrje. Firmat kryesore kishin laboratorë të pajisur mirë të përfshirë në zbatimin praktik të përparimeve teknike. Këto janë sfondi historik për shfaqjen e shkollës amerikane të menaxhimit.

Në shkollën amerikane të menaxhimit, përgjithësisht pranohet se suksesi i një kompanie varet kryesisht nga faktorë të brendshëm. Vëmendje e veçantë i kushtohet organizimit racional të prodhimit, rritjes së vazhdueshme të produktivitetit të punës dhe përdorimit efikas të burimeve. Ndërsa faktorët e jashtëm zbehen në plan të dytë.

Racionalizimi i prodhimit shprehet në një shkallë të lartë specializimi të punonjësve individualë dhe njësive strukturore të kompanisë dhe një përcaktim të rreptë të përgjegjësive të tyre. Përparësitë e specializimit janë se ju lejon të zvogëloni sasinë e trajnimit të punëtorëve, të rrisni nivelin e aftësive profesionale në çdo vend pune të specializuar, të veçoni nga detyrat e prodhimit ato që nuk kërkojnë punë të kualifikuar dhe mund të kryhen nga punëtorë të pakualifikuar që marrin paga më të ulëta. , dhe gjithashtu rrit aftësitë e pajisjeve të specializuara.

Vendimet më së shpeshti merren individualisht, dhe niveli i përgjegjësisë është një ose dy hapa më i lartë në piramidën e menaxhimit sesa niveli i menaxherëve me fuqi formale. Kjo do të thotë që menaxhmenti është përgjegjës për aktivitetet e vartësve të tyre.

Kompania amerikane operon në një atmosferë sociale që promovon barazinë. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm dhe ndryshojnë lehtësisht vendet e punës në kërkim të përfitimeve individuale. Vlen të përmendet se fryma e "sakrificës" (altruizmit) është e rrallë tek amerikanët: edhe në veprimet që synojnë përfitimin e shoqërisë, përfitimi personal zbulohet lehtësisht. Shpesh, një kompani inkurajon konkurrencën midis punonjësve (një nga mënyrat e stimulimit), prandaj amerikanët janë të theksuar individualistë dhe ndonjëherë është shumë e vështirë për ta të punojnë në një ekip.

Modeli amerikan i menaxhimit karakterizohet nga një model menaxhimi hierarkik.

Në modelin tradicional të një organizimi hierarkik, para së gjithash, ekziston një dallim midis procesit të marrjes së vendimeve strategjike të biznesit dhe vendimeve operacionale. Baza e menaxhimit strategjik është një analizë sistematike dhe e situatës së mjedisit të jashtëm (makromjedisi dhe konkurrentët) dhe të brendshëm (kërkim dhe zhvillim, personeli dhe potenciali i tyre, financat, kultura organizative, etj.).

Komponenti më i rëndësishëm i punës së planifikimit të një korporate është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kushtet e ngopjes së tregut dhe ngadalësimit të rritjes së një numri korporatash. Planifikimi strategjik krijon bazën për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimit të prodhimit. , dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

E para ka të bëjë me vendimet e biznesit të kompanisë, të cilat përcaktojnë drejtimet kryesore të funksionimit të saj. Pas zhvillimit të kësaj të fundit, kompania merr vendime operacionale për të përshtatur aktivitetet e saj me rrethana të ndryshme të paparashikuara (defekte të pajisjeve, defekte, etj.) dhe me ndryshimet në situatën e tregut.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara: pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel dyqani; krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve; zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit; tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Në ekonominë amerikane, shteti nuk luan një rol të rëndësishëm si pronar i mjeteve të prodhimit dhe sipërmarrës në përgjithësi. Pesha e sektorit publik në PBB është rreth 4%, dhe së bashku me ndërmarrjet e pushtetit vendor është rreth 13% e PBB-së. Ajo punëson rreth 14-15% të fuqisë punëtore. Shteti zotëron një pjesë të konsiderueshme të pronës - pothuajse 25% të territorit, një rrjet rrugësh federale dhe shumë ndërmarrje të tjera të infrastrukturës.

Shteti luan një rol vendimtar në riprodhimin e fuqisë punëtore, mbrojtjen e mjedisit dhe zhvillimin e sferës shkencore. Ai kryen rregullimin mbarëkombëtar përmes politikave monetare dhe buxhetore dhe sistemit federal të kontratave. Në përgjithësi, shteti kryen funksione të rëndësishme shoqërore që ose nuk sjellin të ardhura të shpejta ose nuk janë optimale për subjektet ekonomike private.

Tiparet e sjelljes:

Biznesmenët veprojnë drejtpërdrejt;

Ata përdorin presione dhe urdhra në procesin e marrëveshjes për një zgjidhje gjatë negociatave;

Ata nuk bëjnë digresione të gjata, por shkojnë menjëherë në thelbin e çështjes, duke i klasifikuar në mënyrë pragmatike, duke i zgjidhur çështjet një nga një.

Qëllimi kryesor është një marrëveshje gjithëpërfshirëse. Një nga kushtet më të rëndësishme është respektimi i të gjitha ligjeve, rregulloreve, rregulloreve dhe jo fitimi dhe marrëveshja ndërmjet ortakëve. Delegacioni amerikan në negociata duhet të përfshijë një përfaqësues të autorizuar që ka të drejtë të marrë vendime dhe një avokat. Menaxherët amerikanë nuk e mirëpresin nëse kolegët (partnerët) e tyre ndërpriten gjatë diskutimeve ose largohen për të diskutuar vendimin e tyre përpara se të marrin një vendim.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara:

Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e cilësisë së punës dhe produktit në nivel punishteje;

Krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve;

Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit;

Tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Përfshirja e punëtorëve në pjesëmarrjen në organet më të larta të menaxhimit të korporatës - bordet e drejtorëve - është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimit të prodhimit. , dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

Karakteristikat kryesore të menaxhimit në një kompani amerikane:

Funksionaliteti, që do të thotë të caktohen qartë përgjegjësitë e punës për punonjësit. Parimi: Fokusohuni në atë që bëni më mirë; Nuk ka rëndësi se çfarë jeni, ajo që ka rëndësi është se çfarë mund të bëni si specialist.

Detyra e menaxherit është të çlirojë potencialin krijues të punonjësit. Inkurajimi i ideve të reja.

Rikualifikim i detyrueshëm dhe trajnim i vazhdueshëm.

Menaxhimi sipas objektivave. Diseksioni i çdo problemi ku zgjidhja shoqërohet me një grup njohurish heterogjene. Një algoritëm i qartë për të arritur.

Zbatimi i tendencave të kundërta: një qasje e ngurtë funksionale (për shembull, një sistem transportues) dhe një numër i madh liderësh dhe individësh krijues, decentralizimi dhe centralizimi, ngurtësia në mbrojtjen e interesave të dikujt dhe fleksibiliteti në zbatim.

Rritja e karrierës ndodh rreptësisht brenda kornizës së specializimit profesional.

Kultura e zhvilluar e korporatës.

Menaxhimi konsiderohet si një avantazh i fortë konkurrues.

Ristrukturimi i punës së personelit filloi me drejtues dhe specialistë me pagesë të lartë. Nga këndvështrimi i konceptit të “burimeve njerëzore”, investimet në këtë personel janë më të justifikuara.

Kompetenca dhe “interesi personal për kompaninë” e menaxherëve të nivelit të lartë ndikojnë në mënyrë më radikale në rezultatet e përgjithshme të korporatës. Prandaj, puna e personelit, duke përfshirë sistemin e shpërblimit, sigurimet shoqërore dhe përfitimet e ndryshme, është e fokusuar në sigurimin e majës drejtuese të kompanisë. Ndërsa neglizhenca e punës me interpretues të zakonshëm ka ndikuar në qarkullimin e lartë të këtij personeli për shkak të konsumit të parakohshëm fizik ose moral (vjetërsimit të aftësive profesionale) dhe cilësisë së ulët të jetës në punë. Një qasje e diferencuar ashpër për të punuar me personelin mbeti në vitet 70-80, megjithëse një numër kompanish u detyruan të transferonin metoda të reja të punës në një kontigjent më të gjerë personeli.

Vlen të përmendet, së pari, varësia e vlerësimeve monetare nga vetë natyra e pozicionit (për shembull, vlerësimet përkatëse për menaxherët e mesëm ishin 3 herë më të larta se për programuesit). Së dyti, në terma relativë, për shumicën e profesioneve dhe pozicioneve, janë zbuluar dallime të mëdha në "vlerën individuale" të një punonjësi për kompaninë. Devijimet në të dy drejtimet variojnë nga 40 deri në 70% të pagës zyrtare. Diferenca në vlerë për kompaninë e menaxherëve më të mirë krahasuar me ato mesatare u përcaktua në 30 mijë dollarë.

Shumë pak lloje të punës në studimin e Schmidt dhe të tjerëve u gjetën të pandjeshme ndaj përpjekjeve dhe aftësive individuale të interpretuesve individualë. Këto janë pozicione me rregullore veçanërisht të rrepta të punës dhe qarkullim të rreptë. Këto përfshijnë, për shembull, pozicione arkëtare në departamentet e kontabilitetit të korporatave.

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit

Nuk ka një teori të përgjithshme të menaxhimit të përshtatshme për të gjitha kohërat dhe popujt - ekzistojnë vetëm parime të përgjithshme të menaxhimit që krijojnë sisteme të menaxhimit japonez, amerikan, francez ose gjerman me karakteristikat e tyre unike, pasi ato marrin parasysh disa vlera kombëtare, veçori. të psikologjisë kombëtare, mentalitetit etj. d. Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në të gjithë botën dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit.

Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën, pasi zhvillimi i shpejtë i suksesshëm i ekonomisë së këtij vendi e ka lejuar atë të marrë një pozicion udhëheqës në botë. Japonia është prodhuesi më i madh në botë i makinave të pasagjerëve; dominon prodhimin e pothuajse të gjitha kategorive të çipave gjysmëpërçues masiv; i njohur si vendi më konkurrues në botë; zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale dhe cilësisë së jetës. Këto dhe suksese të tjera janë kryesisht për shkak të nivelit të lartë të menaxhimit, themeluesit e të cilit ishin Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka e të tjerë.

Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si reagim ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.

Procesi i formimit të menaxhmentit japonez u ndikua nga idetë e menaxhimit amerikan. Kështu, ideja më e rëndësishme e menaxhmentit japonez që një punonjës duhet të punojë në një kompani gjatë gjithë jetës së tij është me origjinë amerikane, por në Japoni kjo ide ka një efekt të madh.

Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke ndihmuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të qenësishme vetëm për menaxherët japonezë.

Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë "Ne jemi të gjithë një familje", prandaj detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të krijojnë marrëdhënie normale me punonjësit dhe të krijojnë një kuptim që punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që arritën ta bëjnë këtë arritën suksesin më të madh. Sondazhet e punonjësve të kompanisë me famë botërore Sony Corporation treguan se 75-85% e të anketuarve e konsiderojnë veten një "ekip", nga veprimet e forcuara të përbashkëta të të cilit do të përfitojnë të gjithë anëtarët e saj.
Japonezët e quajnë organizatën "uchi", që do të thotë "shtëpi, familje" dhe janë të bindur se mund të ndryshoni botëkuptimin tuaj, të divorcoheni, të ndryshoni mbiemrin dhe emrin - është e pamundur të ndryshoni thjesht kompaninë.

Praktika tregon se punonjësit që punojnë së bashku për një kohë të gjatë krijojnë një atmosferë vetë-motivimi dhe vetë-stimulimi. Në këtë rast, menaxhimi ka kryesisht natyrë këshillimore - në këto kushte, rrethi i përgjegjësive të secilit nuk duhet të përcaktohet shumë qartë, sepse të gjithë janë të gatshëm të bëjnë atë që është e nevojshme.
Në çdo ekip ekziston një qëllim i qartë dhe i kuptueshëm që bashkon personelin e kompanisë në një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, të angazhuar për zgjidhjen e detyrës qendrore, arritjen e qëllimit të cilit i nënshtrohet gjithçka.

Çdo punonjës japonez e identifikon veten shumë ngushtë me kompaninë për të cilën punon dhe është i bindur për rëndësinë dhe domosdoshmërinë e tij për kompaninë e tij. Nuk është rastësi që për japonezët fjala "profesion" identifikohet me punë, por praktikisht nënkupton organizatën (kompaninë) ku ata punojnë: një punëtor japonez, në përgjigje të një pyetjeje për profesionin e tij, emërton kompaninë ku punon.

Sistemi japonez i menaxhimit tenton të forcojë identifikimin e punonjësit me kompaninë, duke e çuar atë në pikën e sakrificës në emër të interesave të kompanisë: punonjësit e kompanive japoneze rrallë marrin një ditë pushimi ose një ditë pushimi, kryejnë pa kushte. jashtë orarit, mos përdorni leje të paguara plotësisht, duke besuar se në të kundërt do të demonstrojnë mungesë angazhimi ndaj kompanisë.

I lidhur me detyrime të ndryshme ndaj kompanisë dhe duke marrë parasysh stimuj të ndryshëm materialë, një punonjës nuk mund të largohet nga kompania pa humbur pjesën më të madhe të privilegjeve të tij, ose të zvogëlojë intensitetin e punës nga frika se mos kalohet nga të tjerët, duke u transferuar në një punë më pak prestigjioze. , etj.

Si rezultat, firmat japoneze nuk përjetojnë pothuajse asnjë qarkullim punonjësish dhe, duke gjykuar nga statistikat, ka vetëm 25 ditë mungesë për 1000 punëtorë në industrinë e automobilave (në SHBA - 343 ditë, d.m.th. 14 herë më shumë).

Duke i futur vazhdimisht çdo punonjësi se mirëqenia e tij personale varet nga rezultatet e aktiviteteve të kompanisë, duke përdorur stimuj materialë dhe shpirtërorë, duke përfshirë pagesa të konsiderueshme për punonjësit për qëllime sociale, menaxhmenti japonez arrin intensitet dhe produktivitet të lartë të punës.

Për të kuptuar menaxhimin japonez, është e rëndësishme të merret parasysh sjellja e japonezëve në një grup. Në Japoni ekziston koncepti i "peshave", d.m.th. “Detyrë nderi”, e cila e udhëzon individin të respektojë rregullat e duhura të sjelljes të përcaktuara nga roli i tij në grup. Këto rregulla ndryshojnë kur një individ kalon nga një grup në tjetrin (familja, shkolla, universiteti, mikrogrupet e organizatës në të cilën ai punon).

Një individ mund të përmbushë "detyrën e tij të nderit" vetëm duke zënë vendin e tij, të përcaktuar rreptësisht (që korrespondon me parimin konfucian "secili në vendin e tij") dhe duke treguar besnikëri ndaj grupit, d.m.th. nënshtrimi i sjelljes së dikujt ndaj qëllimeve shoqërore. Prandaj, sjellja e një individi vlerësohet jo nga kriteret abstrakte të së mirës dhe së keqes, por nga kontributi i tij në veprimtarinë e grupit, dobia e tij për grupin.

Traditat e grupit kanë lënë gjurmë në sjelljen e japonezëve në grup dhe jashtë tij. Sjellja e tyre jashtë grupit karakterizohet nga izolimi dhe ngurrimi për të komunikuar, por në grupin e tyre, në një mjedis marrëdhëniesh dhe lidhjesh të vendosura, japonezët janë të gatshëm të ndihmojnë këdo. Sipas sondazheve, 70% e japonezëve e konsiderojnë veten të detyruar të marrin pjesë nga afër në punët e miqve (në SHBA - 45% e banorëve, në Angli - 36%, në Gjermani - 31%, në Francë - 12%, dhe në Rusi - 6%).

Parimi kryesor i grupit është "mbani kokën ulur", d.m.th. bëhu si të tjerët. Vetë grupi mund të njohë prioritetin e dikujt, por punonjësi nuk duhet të bëjë përpjekje për ta bërë këtë. Një rritje e treguesve të punës është e nevojshme, por nëse dikush nga grupi ka arritur rezultate më të larta, kjo konsiderohet një arritje e grupit.

Një pjesë e rëndësishme e menaxhimit japonez është sistemi i punësimit dhe vjetërsisë gjatë gjithë jetës (ose afatgjatë). Promovimi në Japoni varet kryesisht nga mosha dhe kohëzgjatja e shërbimit, dhe më pas merren parasysh të gjitha cilësitë e tjera. Një punonjës që kalon në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Punëtorët që ndryshojnë vendin e punës janë të diskriminuar për sa i përket pagave, përfitimeve dhe pensioneve; trajtohen si qytetarë të dorës së dytë.

Një metodë e rëndësishme e forcimit të lidhjeve të punonjësve me menaxhmentin dhe kompaninë në tërësi është inkurajimi i komunikimit intensiv me njëri-tjetrin, i cili shprehet në forma të ndryshme. Për shembull, çdo ditë, përveç të shtunës dhe të dielës, i gjithë stafi e nis ditën me ushtrime fizike dhe duke kënduar himnin e shoqërisë së tyre. Pas kësaj, të gjithë punonjësit e kompanisë, pavarësisht nga pozicioni i tyre, recitojnë urdhërimet e vendosura në mure dhe të përkushtuara kryesisht për punën e vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindjen, zellin, modestinë dhe mirënjohjen.

Kompanitë japoneze festojnë çdo vit "Ditën e Themelimit të Kompanisë", e cila i jep menaxhmentit të kompanisë mundësinë për të zbatuar idenë e "interesave të përbashkëta" midis sipërmarrësve dhe punonjësve.

Norma e veprimtarisë për një menaxher japonez është prania e përditshme në prodhim, komunikimi i vazhdueshëm me njerëzit, zgjidhja e të gjitha problemeve të shfaqura në vend, biseda sistematike me punëtorë dhe specialistë për mënyrat për të përmirësuar më tej prodhimin dhe për të rritur efikasitetin e biznesit. Të gjitha ankesat nga punonjësit, si rregull, pasohen nga një përgjigje e menjëhershme nga menaxhmenti.

Çdo mëngjes, punonjësit e dyqaneve u japin detyra punëtorëve, lexojnë një përmbledhje të rezultateve të punës së djeshme dhe interesohen për mirëqenien e punëtorëve, duke e ditur se nëse një punëtor është i sëmurë ose i shqetësuar për diçka, ai nuk do të jetë në gjendje të punojë. mirë.

Menaxherëve në Japoni, madje edhe drejtorit të uzinës, nuk u jepet një zyrë e veçantë - së bashku me kolegët e tyre ata janë të vendosur në një dhomë të madhe të hapur pa ndarje, të pajisur me mobilje të thjeshta dhe më të nevojshme. Kjo duhet t'u kujtojë punonjësve se ata po punojnë së bashku për ta bërë kompaninë të suksesshme.
Nuk ka privilegje në varësi të gradës ose klasës, duke përfshirë privilegjin e përdorimit të dhomave të veçanta të ngrënies. Drejtuesit e Sony Corporation janë të veshur me të njëjtat xhaketa blu pa dallim si pjesa tjetër e punëtorëve; Gjatë një rënie të prodhimit, pagat e tyre fillimisht ulen. E gjithë kjo ka një efekt të madh ekonomik dhe moral, pasi punëtorët ndihen të lidhur me menaxherët dhe korporatën.

Menaxhmenti japonez përdor gjithashtu një procedurë të caktuar për punësimin, promovimin dhe trajnimin e punonjësve. Me marrjen në punë të maturantëve dhe të universiteteve nxitet krijimi i dinastive të punës, d.m.th. punësimin e fëmijëve dhe të afërmve të ngushtë të punonjësve të personelit. Praktikohet gjerësisht të punësohet me rekomandimin e një prej punonjësve të kompanisë, i cili është përgjegjës për rekomandimin e tij. Statistikat tregojnë se numri i punësimeve në bazë të rekomandimeve në kompani është afërsisht 45%.
Rendi i rotacionit në kompanitë japoneze është gjithashtu unik. Ndryshe nga Shtetet e Bashkuara, ku një person mund të punojë si përgjegjës gjatë gjithë jetës së tij nëse kjo e kënaq atë dhe kompaninë, në Japoni ata besojnë se qëndrimi afatgjatë i një punonjësi në një pozicion çon në humbjen e interesit për punë dhe ulje e nivelit të përgjegjësisë. Prandaj, rotacioni i vendeve të punës është normë dhe shpesh kombinohet me promovimin.

Frekuenca e rrotullimit varet nga një sërë rrethanash (mosha, përvoja, specialiteti etj.) dhe mund të variojë nga 4 deri në 7 vjet. Si rezultat, çdo punonjës fiton 5-6 specialitete dhe bëhet profesionist i përgjithshëm. Në shumë raste, kjo zgjidh problemin e këmbyeshmërisë.

Menaxhimi japonez karakterizohet gjithashtu nga veçoritë e formës, madhësisë dhe përmbajtjes së shpërblimit. Pagat përcaktohen kryesisht nga treguesit e kohëzgjatjes së shërbimit dhe rezultatet e punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime shtesë: shtesa familjare, udhëtime në punë, kujdes mjekësor, sigurime shoqërore dhe përfitime të tjera sociale. Paga e personelit drejtues të kompanisë është rrallë më shumë se 7-8 herë më e lartë se paga e një nxënësi që sapo ka hyrë në kompani.

Kompanitë japoneze përdorin një sistem të tërë stimujsh jomaterialë (moralë) për punonjësit e mirë: promovimin; lëshimi i shpërblimeve dhe dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e takimeve të veçanta në të cilat vërehet performanca e cilësisë së lartë të punonjësit; sigurimi i përfitimeve për blerjen e aksioneve të shoqërisë; udhëtime me pagesë në ndërmarrjet e klientit (përfshirë në vende të tjera); botimi i artikujve të veçantë në një botim të brendshëm (shtyp); organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punonjësit me familjet e tyre me shpenzimet e kompanisë; organizimi i drekës së përbashkët ndërmjet punonjësve dhe menaxhmentit të kompanisë; zona parkimi të përcaktuara posaçërisht, etj.

Specifikat e menaxhimit japonez, i cili merr parasysh psikologjinë e njerëzve dhe statusin e tyre shoqëror dhe bëri të mundur arritjen e sukseseve të pazakonta në industri, kontribuan në përmirësimin e metodave tradicionale të menaxhimit të personelit në vendet e tjera me ekonomi të zhvilluara.

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në vendet e Evropës Perëndimore

4.1. qasjet tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore

Kohët e fundit, motivimi i menaxherëve me ndihmën e një pjese të ndryshueshme ose të ndryshueshme të shpërblimit është zhvilluar gjithnjë e më shumë, si në teori ashtu edhe në praktikë. Kjo është e ndërlidhur me një sërë arsyesh dhe rrethanash që janë zhvilluar në ekonominë globale, në ekonomitë e vendeve dhe në ekonomitë e ndërmarrjeve.

Pa asnjë dyshim, përvoja e akumuluar e pasur në fushën e shpërblimit në sektorin e prodhimit ka kontribuar në teorinë dhe praktikën e motivimit të menaxherëve. Vështirësia kryesore me transferimin e drejtpërdrejtë të sistemeve ekzistuese është vështirësia në matjen e punës menaxheriale. Një fokus i qartë në strategjinë e kompanisë në vlerën e biznesit në një farë mënyre zgjidhi dilemën e llogaritjes së rezultatit të veprimeve të menaxhmentit. Vlera e një biznesi (nënkupton vlerën e tregut) është lehtësisht e përcaktuar dhe e krahasueshme për momentin, por e vështirë për t'u parashikuar. Për të shmangur gabimet (duke shkaktuar kosto të panevojshme ose nënvlerësim të punës), pronarët e kompanive shpesh përqendrohen në një tregues më të përcaktuar qartë ose krijojnë një kornizë të caktuar për "luajtjen e kostos".

Qasje tradicionale konsiston në vendosjen e një niveli të caktuar shpërblimi monetar në varësi të kualifikimeve, pozicionit, përgjegjësive të menaxherit (treguesit statikë), dhe jo nga kryerja e detyrave në kohë. Kjo qasje mbizotëron në ndërmarrjet me strukturë pronësore shtetërore dhe në ndërmarrjet në të cilat pronari është njëkohësisht drejtues dhe menaxher i ndërmarrjes.

Në rastin e parë, futja e një mekanizmi stimulues shtesë në formën e pagës së ndryshueshme është e pamundur për shkak të aparatit shtetëror të ngurtë dhe jo fleksibël dhe qëllimeve kryesisht jokomerciale që u vendosen drejtuesve.

Në rastin e dytë, kur pronari është edhe menaxher i ndërmarrjes, mungon një nga problemet e qeverisjes së korporatës, apo marrëdhënia “menaxher-pronar”.

Paga caktohet në varësi të parametrave të mëposhtëm:

· kualifikimet;

· përvojë në një pozicion përkatës;

· përgjegjësia për vartësit;

· fushat e kompetencës në menaxhimin e pronës së ndërmarrjes dhe më shumë.

Problemi i stimujve shtesë zgjidhet me ndihmën e llojeve të ndryshme të privilegjeve që nuk kombinohen në një sistem të përbashkët (përdorimi i automjeteve të kompanisë, celularët e kompanisë, infrastruktura sociale e ndërmarrjes, etj.).

Detyra kryesore performancën ose qasjen e orientuar drejt rezultatit - të sigurojë motivim shtesë për menaxherin për të arritur rezultate. Në këtë rast, rezultati mund të matet si në mënyrë sasiore dhe cilësore (Fig. 1).

Oriz. 1. Hierarkia e sistemeve të shpërblimit të orientuara drejt rezultateve

“Sjellja” i referohet shpërblimeve për hapa të caktuar, veti që kontribuojnë në arritjen e rezultateve. Për shembull, ofrimi i seancave trajnuese për menaxherët e shitjeve që ndihmojnë në avancimin e kualifikimeve të tyre padyshim do të çojë në një rritje të aftësive të tyre në komunikimin me klientët. Kur ngarkohet me rritjen e vëllimit të shitjeve, ky është një hap i caktuar drejt arritjes së rezultateve.

Si rregull, treguesit e ndikuar nga menaxheri përdoren si rezultat i matshëm sasior. Kjo është një varësi nga rritja e vëllimit të shitjeve në vëllimin e prodhimit sipas parametrave të caktuar (intervali kohor, numri i punonjësve).

Një parametër cilësor nuk është një tregues financiar i gjendjes së ndërmarrjes dhe një kusht i domosdoshëm për rezultatin e suksesshëm të ndërmarrjes. Kjo është kënaqësia e klientëve të kompanisë ose kënaqësia e punonjësve të kompanisë.

Është e rëndësishme të theksohet se menaxheri ka një ndikim të drejtpërdrejtë në "sjelljen" dhe këtu gjithçka është në duart e tij. Rezultati përfundimtar mund të ndikohet nga efektet e palëve të treta ose të jashtme: kushtet e tregut, furnitorët e ndërmarrjeve, veprimet e qeverisë.

Më e promovuar dhe në të njëjtën kohë e kritikuar sot është qasja që fokusohet në vlerën e biznesit (ndërmarrjes).

Në disa kompani, përdorimi i kësaj metode çoi në lulëzimin e ndërmarrjes dhe zbatimin e strategjisë, në kompani të tjera çoi në skandale të korporatave dhe falimentime. Tabela 1 tregon opsionet e nxitjes së menaxhmentit që synojnë rritjen e vlerës së kompanisë.

Tabela 1

Stimujt u fokusuan në rritjen e vlerës së biznesit

Shkenca e menaxhimit të personelit që nga momenti i krijimit të saj deri në ditët e sotme ka zhvilluar shumë teori dhe koncepte të ndryshme që pasqyrojnë fazat përkatëse të zhvillimit të prodhimit material, kushtet socio-ekonomike të marrëdhënieve të punës në vende të veçanta, drejtimin e arritjeve të caktuara. , etj.

Vëmendje e konsiderueshme i kushtohet identifikimit të veçorive të menaxhimit të personelit të ndërmarrjeve të huaja që mund të aplikohen në aktivitetet e organizatave vendase, ku detyra kryesore është të merren parasysh aspektet teorike të shkencës së menaxhimit të personelit, amerikane, japoneze dhe evropiane perëndimore a. Duke qenë se vendet e përzgjedhura janë shumë të zhvilluara, bazuar në shqyrtimin e strategjive të tyre të menaxhimit, mund të bëhen përmirësime në ndërmarrjet vendase.

Në Japoni, nuk ka asnjë klasifikim të punëtorëve në tre kategori, përkatësisht të kualifikuar, gjysmë të kualifikuar dhe të pakualifikuar. Të gjithë punëtorët janë të pakualifikuar kur punësohen, por më vonë ata i përmirësojnë aftësitë e tyre. Një nga ekonomistët e famshëm japonezë, M. Ayuki, argumenton se baza e sistemit japonez të stimulimit është një hierarki gradash në të cilat punonjësit e kompanisë konkurrojnë për avancim në karrierën e tyre bazuar në arritjet dhe njohuritë e tyre të fituara.

Kompanitë amerikane kanë arritur avantazhe të rëndësishme në fushën e motivimit të punës; metodat dhe format individuale të stimujve po studiohen dhe zbatohen në të gjithë botën. Ishte në këtë vend që u zhvillua teoria e qiradhënies së personelit, e cila përdoret nga shumë kompani, si http://gk-krugozor.ru/. Në veçanti, në SHBA ekzistojnë dy drejtime kryesore në stimujt jomaterialë për personelin, kryesori prej të cilëve është krijimi i marrëdhënieve të besimit midis menaxherit dhe vartësve, i cili arrihet duke krijuar të përbashkëta, d.m.th. Punonjësve u jepen detyra të qarta dhe qëllime të performancës, arritja e të cilave kryhet si rezultat i punës cilësore, efikase dhe përmirësimit të vazhdueshëm të nivelit të tyre profesional.

Një nga mjetet më të rëndësishme për menaxhimin e personelit në firmat amerikane është certifikimi i punonjësve, i cili shoqërohet me përzgjedhjen e personelit, zbatimin e programeve të rikualifikimit dhe shpërblimin. Një tipar i veçantë i Shteteve të Bashkuara është sistemi fleksibël i pagave i bazuar në pjesëmarrjen e punonjësve në fitimet e kompanisë ose shpërndarjen e të ardhurave.

Liderët evropianë i kushtojnë vëmendje të madhe përmirësimit të strukturave të menaxhimit organizativ. Kompanitë e Evropës Perëndimore po prezantojnë strukturat e menaxhimit të ndarjes dhe matricës të fokusuara në punën me njerëzit, në burimet njerëzore të prodhimit dhe menaxhimit.

Menaxhimi i personelit në vendet e Evropës Perëndimore u formua në një masë të madhe nën ndikimin e teknologjisë amerikane, duke marrë parasysh veçori të caktuara që përcaktohen nga faktorët ekonomikë.

Për funksionimin efektiv të sistemit të motivimit në ndërmarrjet vendase, është e nevojshme të ndryshohen jo vetëm metodat dhe parimet e punës me personelin, por edhe të formohet një mënyrë e re e të menduarit.

Informacion rreth burimeve.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Përvoja botërore e menaxhimit. Zbatimi i modelit evropian të menaxhimit të personelit. Karakteristikat e modelit japonez të menaxhimit të personelit. Specifikat e modelit të menaxhimit në SHBA. Analizë krahasuese e politikave të menaxhimit të personelit në vendet evropiane dhe Ukrainë.

puna e kursit, shtuar 01/03/2011


Menaxhimi i personelit: koncepti dhe qasjet. Thelbi, metodologjia dhe teknologjia e menaxhimit. Karakteristikat e menaxhimit të personelit në disa vende të huaja: Japoni; SHBA; Gjermania. Udhëzime për aplikimin e përvojës së huaj në kushtet moderne ruse.

tezë, shtuar 23.11.2010


Koncepti i menaxhimit të personelit, qëllimet e tij, objekti, lënda. Metodat dhe parimet e menaxhimit të personelit në një organizatë. Karakteristikat e menaxhimit të personelit në ndërmarrjet në Rusi dhe vendet e zhvilluara. Fizibiliteti i investimit të një ndërmarrje në fuqinë e vet punëtore.

puna e kursit, shtuar 01/12/2017


Formimi i shkencës së menaxhimit të personelit. Karakteristikat e teorive moderne të menaxhimit të personelit. Kuptimi filozofik dhe konceptual japonez, amerikan dhe rus i menaxhimit të personelit. Konceptet, modelet dhe parimet e menaxhimit të personelit.

abstrakt, shtuar më 17.02.2011


Koncepti i menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimi dhe qëllimet kryesore të strategjisë së menaxhimit të personelit. Formimi i një strategjie të menaxhimit të personelit. Organizimi i strategjisë së personelit. Metodat për ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.

test, shtuar 27.06.2013


Sistemi i menaxhimit të personelit. Elementet e menaxhimit të personelit në një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Degës Nr. 5 të Institucionit Federal Shtetëror "301 VKG" të Ministrisë së Mbrojtjes së Federatës Ruse. Ussuriysk. Pema e qëllimeve të sistemit të menaxhimit të personelit. Përbërja e funksioneve në fushat e veprimtarisë së sistemit të menaxhimit të personelit.

puna e kursit, shtuar 12/04/2015


Rishikimi i modeleve evropiane, amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit. Sistemet e motivimit të personelit në modelin evropian të menaxhimit. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në vendet evropiane. Analizë krahasuese e politikave të menaxhimit të personelit në Evropë dhe Rusi.

puna e kursit, shtuar 08/06/2010


Konceptet themelore të menaxhimit të personelit. Modelet dhe parimet e menaxhimit të personelit. Veçoritë e menaxhimit të personelit në OJSC "Volgogradoblgaz". Stimulimi i punës së personelit në ndërmarrje. Rekomandime për përmirësimin e menaxhimit të personelit.

tezë, shtuar 29.08.2012

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

INSTITUTI TEKNOLOGJIK SEVERSKY

Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit

arsimin e lartë profesional

"Universiteti Kombëtar i Kërkimeve Bërthamore "MEPhI"

(STI niyau mifi)

Departamenti i S&BU

TIPARET E MENAXHIMIT TË PERSONELIT NË NDËRMARRJET E HUAJA

Puna e kursit

në disiplinën "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore"

Studenti gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"___________ 2010

Mbikëqyrësi:

I.V. Votyakova

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Prezantimi.

Menaxhimi i personelit njihet si një nga fushat më të rëndësishme të jetës së një ndërmarrje, e aftë për të rritur shumë efikasitetin e saj, dhe vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" konsiderohet në një gamë mjaft të gjerë: nga ekonomiko-statistikore në filozofiko-psikologjike.

Sistemi i menaxhimit të personelit siguron përmirësim të vazhdueshëm të metodave të punës me personelin dhe përdorimin e arritjeve të shkencës vendase dhe të huaja dhe përvojën më të mirë të prodhimit.

Thelbi i menaxhimit të personelit, duke përfshirë punonjësit, punëdhënësit dhe pronarët e tjerë të ndërmarrjes, është krijimi i marrëdhënieve organizative, ekonomike, socio-psikologjike dhe juridike midis subjektit dhe objektit të menaxhimit. Këto marrëdhënie bazohen në parimet, metodat dhe format e ndikimit në interesat, sjelljen dhe aktivitetet e punonjësve për të maksimizuar përdorimin e tyre.

Menaxhimi i personelit zë një vend kryesor në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Metodologjikisht, kjo fushë e menaxhimit ka një aparat specifik konceptual, ka karakteristika dalluese dhe tregues të performancës, procedura dhe metoda të veçanta - certifikim, eksperiment dhe të tjera; metodat e studimit dhe udhëzimet për analizimin e përmbajtjes së punës së kategorive të ndryshme të personelit.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate aktualisht është rritja e rolit të personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata. Situata e krijuar në vendin tonë, ndryshimet në sistemet ekonomike dhe politike në të njëjtën kohë sjellin mundësi të mëdha dhe kërcënime serioze për çdo individ dhe futin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi.

Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë merr një rëndësi të veçantë: ai lejon që dikush të përgjithësojë dhe zbatojë një sërë çështjesh të përshtatjes njerëzore ndaj kushteve të jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.

Gjatë tranzicionit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik në marrëdhëniet e tregut dhe marrëdhëniet pronësore. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohen qasje krejtësisht të reja për prioritetin e vlerave. Gjëja kryesore brenda organizatës janë punonjësit, dhe jashtë organizatës janë konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorëve të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt shefit dhe fitimit.

Për të menaxhuar në mënyrë efektive personelin e një organizate, një kompani duhet të ketë një qëllim të qartë dhe një strategji të mirëmenduar për zhvillimin e saj. Kompanitë kryesore të huaja (si General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, etj.) i kushtojnë vëmendje të madhe planifikimit strategjik. Në varësi të qëllimeve të zgjedhura, zhvillohet një strategji - një program veprimi që përcakton zhvillimin e organizatës (zgjerimi i prodhimit të produkteve kryesore dhe promovimi i tij i mëtejshëm në tregjet tashmë të zhvilluara; zhvillimi i produkteve të reja dhe shitja e tyre në të njëjtat tregje kërkimi i tregjeve të reja të shitjeve; diversifikimi i aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes etj.) dhe modeli përkatës i menaxhimit.

1. Karakteristikat e menaxhimit të personelit në Japoni (për shembullToyota)

1.1 Karakteristikat kryesore të menaxhimit japonez.

Sistemi japonez i menaxhimit mund të shihet si një sintezë e ideve të importuara dhe traditave kulturore. Në metodat e organizimit të veprimtarive të menaxhimit të përdorura në Japoni në kushtet e përparimit shkencor dhe teknologjik, format tradicionale, kombëtare dhe moderne të organizimit të punës janë të ndërthurura ngushtë.

Një firmë tipike japoneze është e organizuar në një bazë tre nivelesh: japonezët besojnë se një strukturë me tre nivele është më e lëvizshme dhe më pak e ndjeshme ndaj burokracisë.

Menaxhmenti i kompanisë - bordi i drejtorëve - përfaqëson nivelin më të lartë të menaxhimit. Në mënyrë tipike kjo përfshin Kryetarët e Bordit, Presidentin, Zëvendës Presidentin dhe Drejtorët Ekzekutivë. Të gjithë drejtorët e zgjedhur në Bord drejtojnë divizione shumë specifike në kompani. Ndryshe nga perëndimi, drejtorët nga jashtë ftohen në menaxhimin e një kompanie mjaft rrallë.

Në një kompani, ata zakonisht promovohen nga menaxhmenti i mesëm pasi fitojnë përvojë në menaxhimin operacional dhe arrijnë një moshë të caktuar - mbi 50 vjeç. Në nivelin e menaxherëve të mesëm, zgjidhen të gjitha problemet praktike të menaxhimit. Ky nivel është ura ndërmjet menaxhmentit të lartë dhe performuesve. Drejtuesit e kompanisë zbresin nga kjo urë tek punonjësit e zakonshëm, d.m.th. menaxhuar ato.

Japonezët janë njerëz me një mentalitet praktik, të menduarit e tyre karakterizohet nga një konkretësi e lakmueshme; ata gjithmonë, edhe kur zgjidhin çështjet më të vështira të jetës, i vendosin veprimet e tyre në forma praktike. Sistemi i menaxhimit të personelit të organizatave industriale nuk bën përjashtim në këtë drejtim, ku motivimi i veprimtarisë së punës së punëtorëve zë një nga vendet e rëndësishme.

Struktura organizative e menaxhimit në korporatat japoneze është ndërtuar, si rregull, mbi një parim linear-funksional: lidhjet horizontale dhe vertikale. Shumica e kompanive japoneze nuk kanë as një strukturë organizative të zhvilluar; askush nuk e di se si është organizuar Honda, përveç se përdor shumë ekipe projekti dhe është shumë fleksibël. Inovacioni zakonisht ndodh në zonat kufitare që kërkojnë kontributin e disiplinave të shumta.

Kështu, organizata fleksibël japoneze është bërë një pasuri veçanërisht e vlefshme në kushtet moderne.

Baza e menaxhimit japonez është menaxhimi i njerëzve dhe burimeve njerëzore. Në ndryshim nga termi i përdorur gjerësisht "menaxhimi i personelit", menaxherët dhe specialistët japonezë preferojnë termin "menaxhimi i njerëzve", duke theksuar nevojën për një gamë të plotë ndikimi në personelin e kompanisë, duke përfshirë metoda efektive sociale dhe psikologjike të bazuara në një kuptim të thellë. të psikologjisë njerëzore.

Në mënyrë tipike, menaxhimi përfshin katër funksione kryesore: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin. Një aspekt kyç i menaxhimit japonez është menaxhimi i personelit. Në Japoni, siç thonë vetë japonezët, ka vetëm një pasuri - njerëzit.

Është menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore, të cilat, sipas ekspertëve japonezë, mbeten të vetmet burime të pashtershme, që siguron arritjen e cilësisë së lartë të produktit dhe konkurrencën e produkteve dhe teknologjive japoneze në tregun ndërkombëtar.

Rëndësia kryesore që i kushtohet kësaj fushe të menaxhimit japonez është njohja dhe ndërgjegjësimi i faktit se është themeli i suksesit të kompanisë në të gjitha aspektet dhe fushat e tjera të menaxhimit.

Për më tepër, tipari dhe veçantia kryesore e menaxhimit japonez është se menaxhimi i firmave bazohet në aftësitë e një personi, dhe jo në një makinë ose funksione prodhimi. Kjo veçori e menaxhimit japonez është bërë themelore.

Prezantimi

1. Sistemi amerikan i menaxhimit të personelit

2. Specifikat e menaxhimit të personelit në Japoni

3. Menaxhimi i personelit në autoritetet doganore amerikane dhe japoneze

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Rusia relativisht kohët e fundit ka hyrë në epokën e një ekonomie tregu. Gjatë epokës sovjetike, menaxherët shpesh ua besonin menaxhimin e personelit njerëzve pa arsimin dhe aftësitë e duhura. Prandaj, sot instituti i menaxhimit të personelit është praktikisht i pazhvilluar në vendin tonë. Dhe megjithëse kohët e fundit një disiplinë e re "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" është futur në programet e universiteteve, megjithatë, siç tregon praktika, shumica e ndërmarrjeve dhe organizatave vendase ende kanë një qasje të gabuar për të punuar me personelin.

Është për këtë arsye që është jashtëzakonisht e vështirë të provosh të zbatosh përvojën e vendeve të tjera: nga përzgjedhja e punonjësve deri te motivimi i tyre. Kjo, nga ana tjetër, tregon rëndësinë e kësaj teme. Në të njëjtën kohë, ne fokusohemi veçanërisht në menaxhimin e personelit në autoritetet doganore, sepse Sistemi doganor luan një rol të rëndësishëm në ekonominë e Federatës Ruse dhe qëndrueshmëria e ekonomisë ruse, imazhi i Federatës Ruse në sytë e komunitetit botëror, shkalla e mbrojtjes së sigurisë kombëtare dhe sovraniteti shtetëror varet kryesisht nga cilësinë e menaxhimit të tij.

Duhet të theksohet se jo kopjimi i verbër, por huazimi korrekt, selektiv i teknikave të dobishme, mjeteve etj. që janë adekuate për kushtet kombëtare nga praktika e huaj mund të japë rezultat pozitiv.

Sot, një nga problemet më të rëndësishme në zhvillimin socio-ekonomik të shumicës së vendeve të botës është puna me burimet njerëzore. Vende të ndryshme kanë zhvilluar dhe operojnë qasjet e tyre për menaxhimin e personelit, të cilat karakterizohen nga një ose një kombinim tjetër i metodave specifike të menaxhimit. Qasjet thelbësisht të kundërta për menaxhimin e personelit përfshijnë atë që ekzistonte në ish-BRSS (dhe sot është mjaft e zakonshme në vendet post-socialiste) dhe atë që u formua në Perëndim. Sidoqoftë, praktika perëndimore nuk është homogjene në kuptimin e saj, pasi, për shembull, ekziston një ndryshim mjaft domethënës në përdorimin e metodave të menaxhimit të personelit në SHBA dhe Japoni, si dhe në vendet evropiane.

Duhet theksuar se shkollat ​​amerikane dhe japoneze konsiderohen si “klasike” në sistemet e menaxhimit të personelit, të cilat tregojnë se duke përdorur metoda shpesh të kundërta në menaxhimin e organizatave moderne, mund të arrihet efikasiteti maksimal i funksionimit të tyre. Këto modele kanë shumë tipare të përbashkëta, të cilat lidhen me proceset e globalizimit, integrimit dhe bashkëpunimit ekonomik, si dhe dallime domethënëse të krijuara nga zhvillimi historik i shteteve, mentaliteti i popujve, karakteristikat e tyre fetare dhe kulturore.

Sipas mendimit tonë, një analizë e plotë e përvojës së menaxhimit të personelit në SHBA dhe Japoni do të na lejojë të nxjerrim në pah ato tipare karakteristike që mund të përshtaten me realitetet e brendshme të së tashmes.

Ne besojmë se kjo analizë duhet të fillojë me shkollën amerikane (SHBA), pasi ky vend quhet “djepi” i menaxhimit modern.

Një numër shkencëtarësh vendas dhe të huaj po studiojnë problemet e menaxhimit të personelit në vende të ndryshme të botës, përkatësisht: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. dhe etj.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. ia kushtuan veprat e tyre çështjeve të menaxhimit të personelit në autoritetet doganore. etj.

Qëllimi i shkrimit të kësaj pune është të analizojë përvojën e huaj në menaxhimin e personelit, përkatësisht përzgjedhjen, vlerësimin dhe zhvillimin e personelit; studimi i rolit të shërbimeve të personelit në procesin e menaxhimit të personelit në autoritetet doganore.

Subjekti i hulumtimit në punë janë sistemet e menaxhimit të personelit të huaj, dhe objekti janë teknikat e menaxhimit të personelit në autoritetet doganore të SHBA-së, Japonisë dhe pjesërisht të Rusisë, metodat e ndërtimit të strukturave organizative për menaxhimin e personelit.

1. Sistemi amerikan i menaxhimit të personelit

Konceptet moderne të sistemeve të menaxhimit të personelit bazohen si në qasjet shkencore ndaj menaxhimit ashtu edhe në teoritë e psikologjisë dhe ndërveprimit komunikues midis njerëzve. Baza e konceptit të menaxhimit të personelit në kushtet moderne është rritja e rolit të personalitetit të punonjësit, njohuritë e tij, motivimi, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ata për të arritur qëllimet.

Sistemi amerikan i menaxhimit të personelit manifestohet, para së gjithash, në faktin se për Shtetet e Bashkuara, menaxhimi i personelit është një profesion, zanat dhe art i veçantë, i cili mësohet në shumë institucione arsimore dhe procesi mësimor për të cilin nuk ndalet kurrë. Një tipar karakteristik i shkollës së menaxhimit në SHBA është se një vend të rëndësishëm zë shtresa e “gjeneralistëve”, d.m.th. kryerja e detyrave të përgjithshme si menaxher të përgjithshëm, kompetent në teknologji, ekonomi, prodhim, veprimtari tregu etj. Në procesin e menaxhimit të personelit, përdoren struktura të ndryshme organizative që kërkojnë fleksibilitet dhe qëndrueshmëri psikologjike nga menaxherët, veçanërisht në nivelet më të larta dhe të mesme të menaxhimit të personelit. Për më tepër, në sistemin e përzgjedhjes, vlerësimit, stimujve dhe promovimit të personelit në Shtetet e Bashkuara (ndryshe nga vendet e tjera), një qasje individuale për çdo menaxher dhe specialist mbizotëron shumë.

Pothuajse në të gjitha organizatat amerikane, theksi kryesor është në qëndrimet psikologjike të secilit punonjës individual për të krijuar një ndjenjë fitoreje (mos harroni, e gjithë ideologjia kombëtare në Shtetet e Bashkuara bazohet në parimin e arritjes së suksesit individual). Drejtuesit e lartë të kompanive amerikane përpiqen vazhdimisht të ruajnë një atmosferë konkurrence joformale në ekip, duke përdorur metoda të ndryshme për të inkurajuar një konkurrencë të tillë të brendshme.

Në Shtetet e Bashkuara, është mësuar prej kohësh se puna për menaxhimin e burimeve njerëzore duhet të bazohet në përdorimin e një baze të fuqishme kërkimore, një rrjet shërbimesh këshillimore dhe një infrastrukturë të zhvilluar menaxhimi me një nivel të lartë centralizimi.

Kështu, studiuesit A. Asaliev dhe G. Vukovich ofrojnë konkluzione të përgjithshme që karakterizojnë qasjen amerikane ndaj menaxhimit të personelit, të cilat lidhen me tendencat në zhvillimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe bazohen në rezultatet e kërkimeve nga grupet amerikane të mendimit:

Zhvillimi i teknologjisë dhe teknologjisë është një faktor i rëndësishëm që ndikon në treguesit e punësimit. Nëse teknologjitë e reja provokojnë reduktime të stafit, atëherë parashtrohen kërkesa më të larta kualifikimi për personelin e ri dhe atë të mbetur. Në këtë rast, menaxheri i personelit thirret të motivojë punonjësit për të përmirësuar aftësitë e tyre;

Shumica e organizatave përjetojnë lëvizshmëri të shtuar të stafit. Më shpesh, në mesin e punonjësve të përhershëm mbizotëron personeli i kualifikuar me paga të larta. Punëtorët e përkohshëm janë personel me kualifikim të ulët, të cilët punësohen në varësi të vëllimeve të prodhimit;

në rastin e rritjes së nivelit të automatizimit të prodhimit të një kompanie, është e nevojshme që menaxhimi i personelit të stimulojë në mënyrë më efektive punonjësit për të zotëruar njohuri, aftësi të reja dhe për të rritur nivelin e tyre të kualifikimit. Përndryshe, inovacioni mund të jetë joproduktiv për shkak të degradimit të nivelit profesional të personelit;

ka një integrim të përgjegjësive dhe niveleve të kualifikimit të punonjësve, si drejtues ashtu edhe vartës. Për shembull, një inxhinier mund të kombinojë pozicionin e menaxherit të një punishteje ose njësie prodhimi ku punon;

në lidhje me integrimin e përgjegjësive, menaxherët e niveleve më të ulëta që mbikëqyrin drejtpërdrejt punën e vartësve marrin përsipër funksionet e menaxhimit të personelit për trajnim dhe zhvillim profesional. Në të njëjtën kohë, ata janë të motivuar financiarisht për të menaxhuar personelin dhe për të vepruar si instruktorë dhe konsulentë. Kështu, përgjegjësia kolektive për menaxhimin e personelit po rritet lehtë në ndërmarrjet individualiste amerikane;

po shfaqen tendenca të reja në shpërblim - pagat rriten në varësi të përvojës, nivelit të kualifikimeve dhe vetë-edukimit të punonjësit, aftësive të tij, dhe jo vetëm në varësi të vëllimit të punës së kryer;

Struktura organizative, përveç fleksibilitetit, është shumëfunksionale - ajo është ndërtuar mbi parimin e një hierarkie të vendimmarrjes së menaxhimit, dhe jo në bazë të strukturës së vendndodhjes së njësive funksionale të kompanisë. Në këtë rast, të ashtuquajturat grupet e punës;

Ristrukturimi i menaxhimit të personelit kryhet së bashku me ndryshimet e prodhimit dhe organizimit. Kjo vlen për periudhat e funksionimit të pajisjeve të reja, ndryshimet në linjën e mallrave të prodhuara, risitë në fushën e përmirësimit të karakteristikave cilësore të produkteve, për shembull, përdorimin e materialeve të reja, futjen e teknologjive të reja të prodhimit. Në të njëjtën kohë, përpjekjet për të transferuar në mënyrë mekanike metodat e reja të menaxhimit në strukturat organizative të krijuara prej kohësh, si rregull, nuk sjellin sukses.

Formimi i strategjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore në Shtetet e Bashkuara zakonisht kryhet nga drejtuesit e lartë të kompanive. Kompanitë amerikane kanë zhvilluar dy strategji gjysmë autonome të menaxhimit të personelit, përcaktimi i të cilave pasqyron dallimet ligjore midis kategorive të personelit që ekzistojnë në legjislacionin e punës të SHBA. Menaxhimi sipas një skeme të zgjeruar duke përdorur mjete dhe metoda moderne kryhet në lidhje me personelin drejtues, specialistë të kualifikuar, të cilët janë të bashkuar nën emrin "personel administrativ". Sistemet e menaxhimit për këtë personel administrativ, si rregull, janë të ndara organizativisht - në zyrën kryesore dhe departamentet e kompanisë, puna kryhet me personel drejtues të niveleve dhe specialistëve të ndryshëm, ndërsa me punonjësit, punëtorët dhe personelin teknik, detyrat e menaxhimit. zgjidhen nga departamentet përkatëse pranë ndërmarrjeve.

Strategjitë për menaxhimin e personelit të lartë dhe të mesëm administrativ janë më të zhvilluarat në sistemin amerikan të menaxhimit të personelit. Rëndësi e veçantë i kushtohet përgatitjes sistematike dhe përzgjedhjes së kujdesshme të aplikantëve për postet e larta drejtuese. Disa kompani alokojnë shërbime të stafit në strukturën e tyre organizative që ofrojnë përpunim individual të situatave kur bëhet fjalë për nivelin më të lartë të personelit: përzgjedhjen, përgatitjen, trajnimin dhe trajnimin e avancuar të tyre dhe zhvillimin holistik të karrierës. Kështu, në General Electrics që nga viti 1974 ka një departament që hiqet nga vartësia e zëvendëspresidentit për personelin dhe i raporton drejtpërdrejt kreut të bordit të drejtorëve, i cili punon vetëm me drejtues të lartë.

Në kompanitë amerikane, punësimi përfshin fazat e mëposhtme:

njohja e punonjësit me funksionet, të drejtat dhe përgjegjësitë e ardhshme;

nëse lloji specifik i aktivitetit për të cilin punësohet një punonjës nuk përfshihet në planin vjetor, ai duhet të justifikohet dhe regjistrohet në departamentin e personelit për të krijuar një sistem të përshtatshëm shpërblimi. Përzgjedhja e personelit fillon vetëm pasi vendi i lirë të jetë miratuar nga menaxhmenti i lartë;

Departamenti i personelit në të cilin është shfaqur një vend vakant ndihmon menaxherin në zgjedhjen e një kandidati. Është duke u përgatitur një listë e shkurtër e kandidatëve. Ndonjëherë një kërkesë e detyrueshme është përfshirja e punonjësve të kompanisë nga divizione të tjera në listë;

kandidatët e përfshirë në listë i nënshtrohen disa intervistave me menaxherët e tyre të ardhshëm (në dy ose tre nivele të menaxhimit), kolegët dhe, nëse është e nevojshme, vartësit. Çdo intervistë mbështetet nga përfundime dhe rekomandime nga menaxherët, të cilat shërbejnë si bazë për vendimmarrje për menaxherin e menjëhershëm.

Shkarkimet e punonjësve, përfshirë drejtuesit, nuk kryhen pa intervista me punonjësit e larguar nga puna për të përcaktuar shkallën e fajit të tyre ose arsyet e largimit, me përjashtim të rasteve ekstreme (vjedhje, shkelje e rëndë e rregulloreve të brendshme). Çdo rast shkarkimi analizohet nga drejtuesit.

Puna e çdo punonjësi vlerësohet periodikisht nga një deri në disa herë në vit. Gjenerohet një dokument i përshtatshëm i ndërmarrjes, me të cilin si punonjësi ashtu edhe menaxherët njihen gjatë diskutimit të rezultateve të vlerësimit. Dokumenti i nënshkruar nga vartësi tregon një listë të gabimeve të tij dhe mënyrat për t'i eliminuar ato. Qëndrimi i mëtejshëm në një pozicion mund të varet pikërisht nga treguesit e përmirësimit të cilësisë së punës. Shkarkimi i një punonjësi ose largimi nga detyra mund të kryhet vetëm nga një shef në disa nivele më të larta se mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit të shkarkuar. Nëse ky i fundit është anëtar i një sindikate, atëherë arsyet e largimit nga puna diskutohen me përfaqësuesit e saj dhe në përputhje me marrëveshjen e punës (kontratën). Punonjësi mund të apelojë vendimin për shkarkim në gjykatë ose me përfshirjen e drejtuesve të lartë të kompanisë. Ndonjëherë inicohet krijimi i komisioneve të posaçme për konfliktet e punës për të shqyrtuar problemet e ankesave të punonjësve për largim të padrejtë nga puna. Komisioni përfshin përfaqësues të administratës dhe stafit.

Për sa i përket funksionimit të sistemit të vlerësimit të personelit, një tipar i rëndësishëm i qasjes amerikane ndaj menaxhimit të personelit është fakti se eprori i drejtpërdrejtë duhet të ketë informacion jo vetëm për vartësit e tij të drejtpërdrejtë, por edhe për punonjësit që zënë pozicione disa nivele më të ulëta në hierarkinë organizative. . Një menaxher i tillë rishikon vlerësimet e performancës së çdo punonjësi të dhëna nga menaxherët e niveleve më të ulëta, duke marrë parasysh reagimet që ata kanë identifikuar, i kontrollon dhe i miraton ato.

Ky parim i lejon menaxhmentit të lartë të sigurojë informacion të mirë kur vendos për çështjet e menaxhimit të personelit në lidhje me punonjësit më premtues. Si rezultat, arrihet centralizimi real i menaxhimit të personelit në ndërmarrje.

Rrjedhimisht, ekzistojnë tre tipare kryesore të zhvillimit të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në Shtetet e Bashkuara:

menaxhimi i personelit bazohet gjithmonë në planet strategjike të organizatës (që është një tipar i ngjashëm me menaxhimin japonez);

ekziston një llogaritje e vazhdueshme e efektivitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës;

Problemet e personelit shumëkombësh të organizatave amerikane zgjidhen duke aplikuar një qasje individuale për secilin punonjës, duke krijuar një kulturë organizative të pranueshme për të gjithë, e cila është veçanërisht e rëndësishme për kompanitë transnacionale.

2. Specifikat e menaxhimit të personelit në Japoni

Zhvillimi dhe specifika e sistemit të menaxhimit japonez përcaktohen nga ndikimi i normave kombëtare, traditave, feve mbizotëruese (shintoizmi dhe budizmi), mentaliteti i popullsisë, ndikimi i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore, nevoja për të rivendosur shteti në periudhën e pasluftës etj. Japonia ishte e para në botë që njohu prioritetin e burimeve të punës. Menaxhimi me një "fytyrë njerëzore" po zhvillohet në mënyrë aktive në vend, duke siguruar përfshirjen aktive të punonjësve në aktivitetet e ndërmarrjes, vendimmarrjen dhe formimin e një shpirti korporativ. Në një vend të varfër për nga burimet natyrore, burimet njerëzore u bënë pasuria kryesore, e cila siguroi krijimin e kushteve më optimale për përdorimin efektiv të tyre. Prandaj, shumë ndërmarrje japoneze funksionojnë si organizata sociale.

Tipari i parë dallues i sistemit japonez të menaxhimit të personelit është rekrutimi i punonjësve, i cili merr parasysh përputhshmërinë psikologjike dhe sociale për të shmangur mosmarrëveshjet, konfliktet dhe për të siguruar një atmosferë miqësore në ekipin e punës. Në shumë mënyra, kjo është e lehtë për t'u bërë në Japoni për shkak të uniformitetit etnik, sepse... Japonia nuk është një shtet shumëkombësh; shumica dërrmuese e popullsisë përbëhet nga njerëz indigjenë, të bashkuar nga kushtet historike. Sidoqoftë, rusishtja, si realiteti amerikan është dukshëm i ndryshëm nga ai japonez, megjithatë, nëse brenda së njëjtës kompani mbledhim përfaqësues me të njëjtat pikëpamje socio-politike dhe karaktere të pajtueshme, atëherë problemi i konflikteve kulturore dhe sociale eliminohet. Duke analizuar qasjen japoneze për menaxhimin e personelit, mund të themi se kjo teknikë është e justifikuar.

Karakteristika e dytë është një kulturë efektive e korporatës. Kjo gjendje, nga njëra anë, lidhet me veçorinë e parë - monoetnicitetin. Nga ana tjetër, skema për ndërtimin e marrëdhënieve ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve është e rëndësishme. Në SHBA dhe Rusi ata janë mësuar me nënshtrim të rreptë. Dhe në Japoni, që nga fëmijëria, qytetarët mësohen t'i konsiderojnë udhëheqësit si mentorë të mençur. Ekipi pozicionohet si një familje e dytë, e afërt dhe e kuptueshme. Në Rusi, megjithëse kjo është e mundur, do të jetë e vështirë për një menaxher që të pozicionohet saktë që në fillim të marrëdhënies së punës.

Çifti i tretë, kryesor është një sistem punësimi gjatë gjithë jetës së punonjësve, i cili praktikisht nuk ka analoge në botë. I gjithë sistemi i menaxhimit të personelit në Japoni mbështetet në këtë shtyllë - punësimi gjatë gjithë jetës, si një shprehje e veçantë e kulturës së punës. Investimet në zhvillimin e personelit nuk humbasin për shkak të qarkullimit të stafit, lehtësojnë zbatimin e programeve të trajnimit dhe si rrjedhojë rritet interesi i kompanisë për zhvillimin e aftësive krijuese të punonjësve.

Rreth 35% e punonjësve kanë siguri afatgjatë të punës, dhe në kompanitë e mëdha - deri në 50% ose më shumë të stafit. Rrotullimi i personelit, ose lëvizja çdo tre deri në pesë vjet brenda kompanisë nga një divizion në tjetrin në afërsisht të njëjtat pozicione, siguron lëvizshmërinë e tij, korrigjimin e komunikimeve ndërpersonale, fitimin e përvojës në lloje të ndryshme të punës, kuptimin e marrëdhënieve funksionale dhe operacionale të individit. punët dhe interesat e kompanisë në tërësi. . Në këtë drejtim, punëtorët japonezë quhen ndonjëherë polivalent, d.m.th. të aftë për të kryer lloje të ndryshme pune.

Në këtë çështje, mentaliteti rus mund të quhet më i afërt me atë të Amerikës së Veriut - një punonjës që ka punuar në të njëjtin ekip për më shumë se pesë vjet ul ndjeshëm motivimin e punës, dhe për këtë arsye efikasitetin e tij. Ky problem lidhet ngushtë me kushtet e punës dhe politikën e personelit dhe është shumë i vështirë për t'u zgjidhur. Sidoqoftë, të njëjtët specialistë japonezë tregojnë një zgjidhje origjinale: ata po përpiqen të krijojnë sisteme të kombinuara të punësimit të punonjësve, në të cilat ligji për punësimin e përjetshëm, si të thuash, anashkalohet përmes dispozitave formale.

Duhet të theksohet se organizatat japoneze janë minimalisht burokratike; përkundrazi, ato inkurajojnë bashkëpunimin e ngushtë midis vartësve dhe menaxherëve përmes:

një strukturë e gjerë shoqatash këshillimore ose grupe të tjera që i lejojnë ata të zhvillojnë dhe të marrin vendime (sipas disa vlerësimeve, çdo menaxher në një kompani japoneze merr pjesë në punën e 60 - 80 grupeve të punës formale dhe joformale që bashkëpunojnë ngushtë me njëri-tjetrin) ;

një sistem rrotullimi të menaxherëve brenda kompanisë, falë të cilit sigurohet natyra universale e punës së tyre, përmirësimi i aftësive profesionale dhe komunikuese dhe parandalimi i konflikteve;

mbajtjen e seminareve, takimeve, diskutimeve për përmirësimin e kualifikimeve të të gjithë punonjësve, në të cilat marrin pjesë përfaqësues të shërbimeve të ndryshme funksionale dhe niveleve drejtuese.

Për ta përmbledhur, ne mund të përcaktojmë parimet themelore organizative të sistemit japonez të menaxhimit të personelit, përkatësisht:

fokusimi në kushtet e tregut;

prezantimi i vazhdueshëm i inovacioneve;

vëmendje jo ndaj funksioneve individuale, por ndaj marrëdhënieve të tyre.

Në kompanitë japoneze, si në ato amerikane, shpesh ka dy nivele të punës me vartësit - niveli i kompanisë dhe niveli individual. Në nivelin e parë, menaxhimi i personelit mbulon aspektet institucionale dhe formale. Përveç kësaj, një nga detyrat e tij është të ndihmojë menaxherët në menaxhimin e personelit në nivel individual, i cili supozon se çdo punonjës duhet të merret me aspektet personale dhe joformale të punës me personelin ose harmonizimin e marrëdhënieve ndërpersonale në terren. Në menaxhimin e personelit, bëhet një dallim i rreptë midis punëtorëve të kualifikuar dhe të pakualifikuar, të ashtuquajturit. "punëtorë me jakë të bardhë dhe blu."

Në të njëjtën kohë, i gjithë sistemi i menaxhimit të personelit përdor bindjen dhe jo detyrimin e punonjësve, gjë që shkakton reagime negative emocionale dhe sindromën e djegies. Besohet se përgjegjësia kryesore e një menaxheri nuk është të menaxhojë punonjësit, por t'i ndihmojë ata të kryejnë funksionet e tyre në mënyrë efikase dhe në kohën e duhur në marrëdhënie harmonike të punës. Kjo shpjegon edhe faktin se kompanive japoneze shpesh u mungojnë përshkrimet e detajuara të punës.

Pasi ka hyrë në njësi, punonjësi zotëron operacionet e punës dhe veçoritë e marrëdhënieve ekzistuese në ekip, si me pjesëmarrjen e menaxherit ashtu edhe me ndihmën e kolegëve të rinj. Dhe pajisjet optimale të zyrave, objekteve të prodhimit dhe organizimi i drejtpërdrejtë i vendit të punës nxisin punën në grup. Në të njëjtën kohë, punëtori japonez vlerësohet jo për prodhimin individual, por për kontributin e tij në punën kolektive dhe arritjen e produktivitetit të përgjithshëm të kompanisë. Vëmendje e veçantë i kushtohet mënyrës sesi punonjësi lidhet me detyrat dhe punën e tij në përgjithësi, si bashkëpunon me kolegët, sa i kujdesshëm dhe i detyruar është, nëse suksesi i kompanisë është i rëndësishëm për të, përfshirë. nga pikëpamja e programeve të brendshme.

Vini re se edhe sot e kësaj dite ka shumë diskutime nëse tiparet e sistemit japonez të menaxhimit të personelit mund të jenë unike për Japoninë, ose nëse ato përfaqësojnë një listë të mirëzgjedhur të teknologjive dhe metodave të menaxhimit të personelit që mund të aplikohen në vende të tjera. vende.

Një analizë e përvojës së zbatimit të metodave të menaxhimit të personelit japonez në Shtetet e Bashkuara na lejon të nxjerrim përfundimet dhe rekomandimet e mëposhtme:

Udhëheqja e një vendi që prezanton metodat japoneze të menaxhimit duhet të kuptojë se kjo do të marrë shumë kohë, dhe për këtë arsye kërkon shpenzime të mëdha financiare në zhvillimin e burimeve njerëzore;

menaxhmenti i organizatave duhet t'u përcjellë punonjësve të tyre nevojën për një sistem të ri të menaxhimit të personelit;

menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të organizojë gjithashtu, të paktën në mënyrë selektive, ndërtimin e një sistemi “punësimi dytësor” për punonjësit që e kanë bërë punën mjaft mirë për një kohë të gjatë;

është e nevojshme të fillohet rikualifikimi i menaxhmentit të mesëm;

ne duhet të fillojmë të formojmë dhe zhvillojmë qarqe të kontrollit të cilësisë të modeluar sipas kompanive japoneze.

Vini re se në sfondin e rritjes së transnacionalitetit të sipërmarrjes në shkallë të gjerë, modelet amerikane dhe japoneze, me ndikim më të ngushtë, filluan të përvetësojnë tiparet e njëri-tjetrit. Si rezultat, në fund të shekullit të kaluar, u përcaktuan përbërësit kryesorë të një sistemi universal të menaxhimit të personelit të kombinuar:

periudha e gjatë e punës në një ndërmarrje. Shtetet e Bashkuara dhe vendet evropiane, megjithëse nuk e kanë adoptuar sistemin e “punësimit të përjetshëm”, megjithatë po përdorin motivimin për të krijuar kushte të favorshme për punonjësit;

punë gjithëpërfshirëse me personelin, në të cilën punonjësi integrohet në sistemin organizativ sa më plotësisht të jetë e mundur. Edukimi i vazhdueshëm i brendshëm, trajnimi dhe rikualifikimi i punonjësve në të gjitha nivelet;

pjesëmarrja e menaxherëve të të gjitha niveleve në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes, dhe si rezultat, forcimi i vetëqeverisjes së stafit, i cili manifestohet në faktin se interpretuesit në çdo vend pune i jepet e drejta për të rregulluar në mënyrë të pavarur procesin e prodhimit.

Menaxhimi i personelit në autoritetet doganore amerikane dhe japoneze

Pas sulmeve terroriste të 11 shtatorit 2001, infrastruktura e Shërbimit Doganor të SHBA u riorganizua: së bashku me Departamentin Amerikan të Bujqësisë dhe disa departamente të tjera, u krijua Byroja e Doganave dhe Mbrojtjes së Kufijve (CBP) të SHBA. Sot, duke qenë pjesë e Departamenti Amerikan i Sigurisë Kombëtare është një nga agjencitë më të mëdha gjithëpërfshirëse, detyrat kryesore të së cilës janë parandalimi i terrorizmit dhe hyrja e armëve terroriste në Shtetet e Bashkuara, rregullimi dhe lehtësimi i tregtisë ndërkombëtare, mbledhja e detyrimeve doganore, mbrojtja e ligjeve tregtare dhe interesave ekonomike të Shteteve të Bashkuara. .

Byroja e Doganave dhe Mbrojtjes së Kufirit të SHBA-së ka më shumë se 56,000 punonjës, duke përfshirë më shumë se 20,000 oficerë, 18,000 agjentë të Patrullës Kufitare, afro 1,000 pilotë, mbi 2,200 specialistë bujqësie dhe shumë ekspertë të tjerë, si dhe staf teknik dhe shërbimi.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në karakteristikat e pozicionit më të shumtë - një oficer i Byrosë së Doganave dhe Mbrojtjes së Kufirit të SHBA, i cili ka reputacionin më të mirë në agjencitë federale të zbatimit të ligjit në SHBA.

Një oficer i Byrosë së Doganave dhe Mbrojtjes së Kufirit të SHBA, si në një pozicion të ngjashëm në Shërbimin Federal të Doganave të Federatës Ruse, konsiderohet një oficer federal i zbatimit të ligjit dhe është i autorizuar të kryejë detyrat e tij sipas ligjeve të Shteteve të Bashkuara dhe ligjeve. rregulloret e Departamentit Amerikan të Sigurisë Kombëtare.

Sipas klasifikimit të pozicioneve të qeverisë amerikane, pas punësimit, një oficeri i Doganës dhe Mbrojtjes së Kufirit të SHBA-së caktohet grada e pestë ose e shtatë, në varësi të kohëzgjatjes totale të shërbimit, me një pagë mbi 41,000 dollarë ose 48,000 dollarë në vit, përkatësisht (sipas që nga 01/01/2012). Promovimi në gradën e njëmbëdhjetë (56 mijë dollarë në vit) është i mundur. Fatkeqësisht, pagat zyrtare në Rusi janë shumë më të ulëta.

Përshkrimi i punës së një oficeri përfshin:

duke luajtur një rol kyç në aktivitetet anti-terroriste të Byrosë;

kryerja e kontrollit fizik dhe kontrollit të pasagjerëve, ngarkesave dhe automjeteve në aeroportet ndërkombëtare, portet detare dhe pikat e kontrollit tokësor;

përdorimi i teknologjive të avancuara së bashku me metodat tradicionale të inspektimit dhe kontrollit;

bashkëpunimi me kolegët e tyre dhe oficerët e agjencive të tjera të zbatimit të ligjit në SHBA.

Si një oficer federal i zbatimit të ligjit në SHBA, oficerëve të Byrosë u kërkohet të veshin uniformë, të mbajnë një armë zjarri dhe të punojnë jashtë detyrës kur është e nevojshme. Një pjesë e caktuar e personelit kryen funksione specifike, për shembull, një grup mbajtësish qensh.

Aplikanti për pozicionin e zyrtarit duhet të plotësojë këto kushte:

të jetë shtetas amerikan dhe të banojë në SHBA;

të jetë në gjendje të kalojë një kontroll të plotë të sfondit, ekzaminim mjekësor, pranueshmërinë e shërbimit ushtarak dhe testimin e drogës;

të ketë një gjendje shëndetësore të mjaftueshme për ushtrime të konsiderueshme fizike, ndonjëherë në kushte të vështira;

të ketë patentë shoferi të vlefshme;

të jetë i gatshëm të punojë në një orar ndërrimi;

të jetë në gjendje të komunikojë me mirësjellje dhe korrektësi me njerëzit, d.m.th. të ketë cilësitë dhe qëndrueshmërinë e duhur psikologjike;

të jetë jashtë moshës mbi 37 vjeç.

Byroja e Doganave dhe Mbrojtjes së Kufirit të SHBA-ve rekruton burra dhe gra tërheqëse me karakter të mirë dhe vetë-motivues, sepse ndërveprimi i vazhdueshëm i oficerit me pasagjerët kërkon që ai të jetë i qetë, i durueshëm, i vëmendshëm dhe i matur. Ata konsiderohen si fytyra e vendit dhe duhet të plotësojnë standardin e pamjes, të flasin gjuhë të huaja dhe të njohin zakonet dhe traditat e huaja.

Pas punësimit, të gjithë aplikantëve u kërkohet të kalojnë një provim me shkrim, një intervistë të strukturuar, një ekzaminim të plotë mjekësor, një test të përgjithshëm të aftësisë fizike, një test droge dhe një kontroll të plotë të historikut.

Provimi me shkrim - Testi zgjat pesë orë dhe përmban katër blloqe: testimin e aftësive mendore logjike dhe sasiore, testimin e aftësive të të shkruarit dhe vlerësimin e përvojës dhe arritjeve. Kandidati njoftohet për rezultatet e testit brenda 4-6 javësh nga data e kalimit të tij. Nëse kandidati del mirë në test, emri i tij shtohet në listën e kandidatëve të mundshëm për pozicionin e oficerit sipas vendndodhjes gjeografike. Përzgjedhja bazohet në rezultatet e testimit dhe konsiderohet në bazë të nevojave për punë në zonën e zgjedhur gjeografike dhe përfitimeve të veteranëve. Pas kësaj kandidatit i dërgohen dokumentet e nevojshme dhe zhvillohet intervista me ndërmjetësimin e Qendrës së Punësimit.

Në fazën tjetër, specialistët e rinj i nënshtrohen një kursi trajnimi 15-javor, duke përfshirë teorinë dhe praktikën, përfshirë. posedimi i armëve. Oficerëve u ofrohet një paketë e plotë garancish ligjore të mbrojtjes sociale.

Në të njëjtën kohë, Japonia ka kryer edhe reforma mjaft të suksesshme të sistemit doganor në dekadat e fundit, sepse u përball me kërcënimin e krimit të organizuar dhe kontrabandës dhe nevojën për të forcuar pozitën ekonomike të vendit.

Departamenti i Politikave Doganore i Ministrisë së Financave të Japonisë përfshin tetë sektorë: punët e përgjithshme, menaxhimin dhe kontrollin, planifikimin, dy sektorë ndërkombëtarë, një sektor mbikëqyrës, një sektor importi, një sektor eksporti dhe Inspektorati i Mbikëqyrjes Doganore. Departamenti i Politikave Doganore rregullon dhe planifikon të gjithë sistemin doganor, bën propozime për përmirësimin e tij dhe bashkëpunon për çështjet doganore me vendet e tjera. Përveç kësaj, Departamenti është përgjegjës për trajnimin e personelit për doganat, menaxhon punën e Qendrës Informative Doganore për transportin ajror dhe mban statistikat doganore.

Kandidatët për pozicionin e oficerit të Departamentit Japonez të Politikave Doganore u nënshtrohen kërkesave pothuajse të ngjashme me kolegët e tyre amerikanë, por vetëm me përjashtim që shtohen kushte të veçanta: arsim teknik dhe aftësi për të punuar me sisteme të automatizuara, sepse doganat japoneze funksionojnë tërësisht në mënyrë elektronike. , i cili gjithashtu përmirëson cilësinë dhe shpejtësinë e punës. Kur aplikojnë për një pozicion, kandidatët i nënshtrohen testimit kompjuterik, ekzaminimit mjekësor dhe intervistës. Veçanërisht e rëndësishme në procesin e punës është zhvillimi i vazhdueshëm profesional. Instituti i Trajnimeve Doganore zhvillon vazhdimisht kurse si për fillestarët ashtu edhe për punëtorët me përvojë, shpeshherë si pjesë e qarqeve të kontrollit të cilësisë.

Për të përmirësuar nivelin e përgjithshëm kulturor, pedagogë nga institucione të tjera arsimore ftohen në Institut për të zhvilluar seminare mbi ekonominë, menaxhimin, psikologjinë, bazat e luftimit të terrorizmit dhe punës në kushtet e fatkeqësive natyrore, etj. Krahas kësaj, Ministria e Financave e Japonisë organizoi një qendër të përbashkët për trajnimin dhe zhvillimin e politikës doganore për shërbimin doganor, autoritetet e përfshira në rregullimin e kursit të këmbimit dhe institucionet arsimore ekonomike.

Autoritetet doganore japoneze karakterizohen nga centralizimi i rreptë, disiplina e shkëlqyer dhe përkushtimi personal i punonjësve. Tre vjet më parë, si në Federatën Ruse, doganierët japonezë paguheshin ekstra për të punuar gjatë fundjavave dhe turneve të natës. Kishte një tarifë të veçantë. Tani, nëse, për shembull, ka ardhur një produkt që është jashtëzakonisht i nevojshëm për prodhim ose që prishet, importuesi ose ndërmjetësi mund të thërrasë doganierët pa pagesë. Sigurisht, niveli i pagave për oficerët është shumë i lartë, madje më i lartë se në SHBA.

Çdo vit, të gjithë punonjësit e doganës, duke përfunduar me drejtuesin e Departamentit, i nënshtrohen certifikimit, rezultatet e të cilit, si dhe vlerësimi i përgjithshëm i cilësisë së punës së autoriteteve doganore, bëhen publike. Departamenti i Politikave Doganore i Ministrisë së Financave të Japonisë është një pjesëmarrës i rëndësishëm në Organizatën Botërore të Doganave. Teknologjitë moderne të informacionit dhe sistemet e automatizimit lejojnë doganat japoneze të thjeshtojnë sa më shumë regjimin e kontrollit kufitar.

Duke studiuar përvojën e huaj, mund të themi se për të përmirësuar vazhdimisht cilësinë e menaxhimit të personelit në autoritetet doganore të Federatës Ruse, duhet të zhvillohet dhe zbatohet një sistem me dy nivele të certifikimit dhe trajnimit të vazhdueshëm - si në autoritetet doganore (karriera program zhvillimi) dhe në institucione të tjera arsimore, kurse .

Hapat konkretë në zbatimin e politikës së personelit duhet të përfshijnë një sistem të unifikuar të përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit, trajnimin dhe trajnimin e avancuar, dhe krijimin e një mekanizmi efektiv për motivimin e punës shumë produktive. Për këtë, është e rëndësishme krijimi i kohezionit dhe kulturës së korporatës në dogana, si dhe përmirësimi i opinionit publik dhe imazhit të Shërbimit Doganor. Një rol të rëndësishëm në këtë luan rritja e pagave, duke fshirë diferencën e madhe në pagat e drejtuesve dhe vartësve.

Për më tepër, duke përdorur përvojën e vendeve të zhvilluara ekonomikisht, të cilat kanë testuar prej kohësh teknologjitë e sipërpërmendura të menaxhimit të personelit, në kushtet e Federatës Ruse është e nevojshme të formohet një kulturë e re e prodhimit të menaxhimit të personelit. Ai duhet të përfshijë parimet e punës në grup, riorganizimin e trajnimit dhe trajnimin e avancuar të personelit me fokus në një organizim të integruar të punës me një rezervë personeli.

Sipas mendimit tonë, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet një faktori jashtëzakonisht të rëndësishëm që ndikon në produktivitetin e personelit, dhe, në përputhje me rrethanat, efikasitetin e organizatës në përgjithësi - ky është motivimi i punës.

Megjithatë, për keqardhjen tonë më të madhe, autoritetet doganore ruse nuk i përdorin plotësisht të gjitha metodat e motivimit të personelit. Kështu, më shpesh theksi vihet vetëm në rritjen ose uljen e pagave, largimin nga puna etj.

Gjatë përzgjedhjes së personelit, mendojmë se këshillohet përdorimi i praktikave të përzgjedhjes së personelit në sektorin privat të ekonomisë, veçanërisht testimi me elementë të kontrollit të stabilitetit psikologjik të aplikantëve dhe nivelit të aftësive në teknologjinë kompjuterike.

Një detyrë e rëndësishme është trajnimi i stafit në aftësitë e komunikimit gjatë komunikimit me pasagjerët, transportuesit, etj.

Në Departamentin e Shërbimit Civil dhe Personelit të Shërbimit Federal të Doganave, kryhen vetëm funksione teknike, dhe çështjet e personelit vendosen nga drejtuesit e departamenteve dhe shërbimeve funksionale, të cilët kërkojnë në mënyrë të pavarur specialistët e nevojshëm, kujdesen për trajnime të avancuara dhe përgatisin një rezervë për promovim, duke përmbushur në këtë mënyrë detyrat e shërbimit të menaxhimit të personelit. Prandaj, është i nevojshëm riorganizimi i këtyre departamenteve me zgjerimin e funksioneve të tyre, duke përfshirë organizimin dhe kontrollin e përzgjedhjes, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit në të gjitha fazat e punës. Këto njësi mund të marrin edhe funksionet e vetëqeverisjes dhe të krijojnë kushte komode për punë afatgjatë të personelit në autoritetet doganore.

konkluzioni

Pas shkrimit të këtij abstrakti, ne jemi të bindur se menaxhimi i personelit është një disiplinë dhe praktikë shumë e rëndësishme e jetës së punës, pa të cilën funksionimi efektiv i një organizate është i pamundur. Kjo është veçanërisht e vërtetë kur bëhet fjalë për menaxhimin e personelit në autoritetet doganore, të cilat veprojnë si "fytyra" e vendit dhe si një barrierë mbrojtëse që garanton sigurinë e tij.

Gjithashtu, si rezultat i punës sonë, ne u bindëm se ekzistojnë dy sisteme të njohura të menaxhimit të personelit në botë - amerikane (perëndimore) dhe japoneze (lindore). E para, amerikane, karakterizohet nga një qëndrim më formal dhe i rregulluar ndaj punonjësve, por në Japoni ka një ton atëror, mentorues. Menaxherët japonezë janë mësuar t'i qasen burimeve njerëzore si pasurinë kryesore kombëtare, ndaj vlerësojnë lirinë personale dhe iniciativën e punonjësve. Megjithatë, krahas kohezionit, kulturës së lartë të korporatës dhe sistemit të “punësimit të përjetshëm”, kjo liri dhe iniciativë nuk çon në zhvillimin e konflikteve, por përkundrazi kontribuon në zhvillimin krijues të stafit.

Në SHBA inkurajohet edhe punësimi afatgjatë, por i pajisur me mjete motivimi dhe garanci të qëndrueshme sociale. Në SHBA, performanca e personelit vlerësohet individualisht, bazuar në rezultatet e arritjeve të punonjësve individualë, ndërsa në Japoni vlerësohet puna e të gjithë ekipit dhe për punonjësit individualë janë të rëndësishëm vetëm treguesit e përkushtimit ndaj kauzës së përbashkët. Në këtë drejtim, në sistemin amerikan, një punonjës mund të bëjë një hap të shpejtë në karrierë, por në kompanitë japoneze, rritja e karrierës ndodh gradualisht, shpesh kur transferohet midis departamenteve.

Në të njëjtën kohë, mund të flasim për formimin e një sistemi të kombinuar të menaxhimit të personelit që ka thithur tiparet e sistemeve amerikane dhe japoneze. Karakterizohet nga punësimi afatgjatë, një ndikim gjithëpërfshirës tek të gjithë punonjësit dhe pjesëmarrja e menaxherëve në nivele të ndryshme të menaxhimit në këtë proces.

Byroja Amerikane e Doganave dhe Mbrojtjes së Kufirit u themelua relativisht kohët e fundit, por tashmë e ka dëshmuar veten në luftën kundër terrorizmit dhe sigurinë e SHBA. Shumica e punonjësve të saj janë zyrtarë të Byrosë, të cilët përzgjidhen sipas kritereve strikte.

Në Japoni, për këtë qëllim është krijuar Departamenti i Politikave Doganore, i cili përfshin sektorin e menaxhimit dhe kontrollit dhe Institutin e Trajnimit Doganor, të cilët adresojnë drejtpërdrejt politikën e personelit. Doganierët në Japoni zgjidhen me të njëjtin kujdes si në Shtetet e Bashkuara, por përveç aftësive të përgjithshme dhe të specializuara, atyre u kërkohet të jenë të aftë të punojnë me kompjuterë dhe sisteme të automatizuara moderne. Kjo për faktin se sistemi doganor japonez është plotësisht i automatizuar. Vlerësimi i punonjësve të doganave në SHBA bëhet periodikisht, në Japoni rregullisht - me zbulim publik. Pushimi nga puna në SHBA mund të kryhet vetëm pas vlerësimit dhe punës edukative; largimi nga puna në Japoni nga punëdhënësi është një dënim për shkelje ekstreme të disiplinës së punës.

Federata Ruse ka zhvilluar traditat e veta të menaxhimit, të trashëguara kryesisht nga periudha e BRSS. Futja e veçorive të sistemeve amerikane ose japoneze është e ndërlikuar nga dallimet mendore dhe problemet ekonomike. Sidoqoftë, në përgjithësi, për organizatat ruse, përfshirë. Për autoritetet doganore, ne mund të rekomandojmë disa metoda të sistemit të kombinuar të menaxhimit të personelit amerikano-japonez si përdorim i përvojës së huaj.

Në veçanti, ne mund të propozojmë: reformën organizative të Shërbimit Federal të Doganave, futjen e një sistemi të unifikuar për zgjedhjen dhe vlerësimin e personelit, trajnimin dhe trajnimin e avancuar, një sistem me dy nivele të certifikimit të personelit si pjesë e trajnimit të vazhdueshëm dhe trajnimit të avancuar, krijimi i një mekanizmi efektiv për motivimin e punës shumë produktive, përfshirë. duke rritur pagat dhe duke forcuar kulturën e korporatës.

personeli doganor

Lista e literaturës së përdorur

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Ekonomia dhe menaxhimi i burimeve njerëzore. - M.: Infra-M, 2013. - 144 f.

Belyatsky N.P. Menaxhimi i personelit. - M.: Shkolla moderne, 2010. - 448 f.

Binner H. Menaxhimi i organizatave dhe prodhimit. Nga menaxhimi funksional tek menaxhimi i procesit. - M.: Botues Alpina, 2010. - 282 f.

Burchakova M. Menaxhimi i burimeve njerëzore në biznesin ndërkombëtar // Menaxhimi i personelit. 2009. Nr 23. F. 43-45.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Përvoja botërore në aktivitetet e autoriteteve doganore dhe mundësia e aplikimit të saj në Rusi // Interesat kombëtare: prioritetet dhe siguria. 2011. Nr 24. fq 25-33.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Personeli është një burim unik dhe burim suksesi për një kompani moderne // World of Measurements. 2010. Nr. 2. F. 12-18.

Kibanov A.Ya. Menaxhimi i personelit. - M.: KnoRus, 2013. - 208 f.

Makarov I.K., Alyokhina O.E. Krainova L.M. Tërheqja, mbajtja dhe zhvillimi i personelit të kompanisë. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 f.

Miretin A.V. Modeli i sistemeve të menaxhimit për aktivitetet inovative të autoriteteve doganore // Ekonomia dhe sipërmarrja. 2012. Nr 6. F. 139-145.

Nikolskaya K.G. Politika amerikane e imigracionit në fillim të shekullit të 21-të. // Ekonomia botërore dhe marrëdhëniet ndërkombëtare. 2012. Nr 5. F. 93-102.

Panteleeva E. Menaxhimi modern japonez // Menaxhimi i personelit. 2009. Nr 14. F. 41-45.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Kultura e korporatës: diskursi shkencor modern // Shënime shkencore të Universitetit të Menaxhimit dhe Ekonomisë në Shën Petersburg. 2010. Nr 3. F. 45-61.

Rashidova A.E. Analizë krahasuese e strategjisë për përdorimin e burimeve sociale në SHBA dhe Japoni // Studime moderne humanitare. 2009. Nr 1. F. 195-201.

Stongina Yu. Japonia dhe Rusia: filozofia e punës // Njeriu dhe puna. 2012. Nr 3. F. 59-63.

Menaxhimi i teknologjisë dhe inovacionit në Japoni. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 f.

Khodakova N.N. Problemet e rritjes së cilësisë së jetës së punës dhe zgjidhja e tyre në procesin e menaxhimit // Biznes. Arsimi. E drejta. Buletini i Institutit të Biznesit të Volgogradit. 2010. Nr 1. F. 88-90.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.