Strategjitë bazë konkurruese të ndërmarrjes. Strategjitë bazë të kompanisë në konkurrencë Strategjia e biznesit: opsionet dhe situatat tipike

Pas studimit të Kapitullit 7, studenti duhet:

e di

koncepti i strategjisë konkurruese;
klasifikimi i strategjive konkurruese të ndërmarrjes;
qasjet metodologjike për formimin e strategjive konkurruese të një ndërmarrje;

te jesh i afte te

të përcaktojë rolin dhe rëndësinë e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes në aktivitetet e saj;
të analizojë mundësinë e zbatimit të një strategjie konkurruese në strategjitë funksionale të ndërmarrjes;

vet

aftësi në zhvillimin e strategjive funksionale të ndërmarrjes;
mekanizmi për zbatimin e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes.

Strategjia konkurruese: koncepti dhe klasifikimi

Strategjia është e nevojshme sepse e ardhmja është e paparashikueshme.

R. Waterman

Strategjia konkurrueseështë një model i përgjithësuar veprimesh dhe një grup rregullash që duhet të udhëheqin një ndërmarrje kur merr vendime në mënyrë që të arrijë dhe të ruajë afatgjatë konkurrencën.

Strategjia përcakton një kornizë të caktuar që na lejon të identifikojmë dhe vlerësojmë ndryshimet në kushtet e jashtme dhe të brendshme të zhvillimit të sistemit dhe nevojat për përmirësimin e tij të shkaktuara nga këto ndryshime.

Strategjia, si mjet për arritjen e qëllimeve afatgjata, fokusohet në parashikimin e sjelljes së mjedisit të jashtëm dhe, në këtë drejtim, në analizimin e mundësive për funksionimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Strategjia është përshtatëse ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe mobilizon burimet e ndërmarrjes, duke i drejtuar ato për të arritur qëllimet e saj.

Aktualisht, ekziston një shumëllojshmëri e gjerë strategjish që mund të paraqiten në formën e klasifikimit të paraqitur në Fig. 7.1.

Në përputhje me kriteret e mësipërme të klasifikimit, dallohen këto.

Nga mundësitë e përdorimit nxjerr në pah strategjitë - tipike Dhe origjinale.

Varet nga niveli i menaxhimit strategjitë dallohen: korporative, afariste, funksionale dhe operacionale.

Korporative strategjia është strategjia e përgjithshme e korporatës në tërësi.

Biznesi Strategjia synon të krijojë dhe forcojë konkurrencën afatgjatë të ndërmarrjes në treg.

Funksionale strategjia kryhet në të gjithë ndërmarrjen në fusha të zgjedhura funksionale: marketing, personel, financa, etj.

salla e operacionit strategjia zbatohet në shkallën e ndarjeve individuale të ndërmarrjes: reklamat, qendrat e kostos, etj.

Oriz. 7.1.

Në varësi të llojit të funksionimit, dallohen strategjitë konkurruese: komutantët, pacientët, dhunuesit, eksplerentët, litalentët, të cilat pasqyrojnë një lloj specifik të sjelljes biologjike të ndërmarrjes dhe kanë një analogji përkatëse me sjelljen e sistemeve biologjike.

komutatorë, ose "Minjtë gri"– ndërmarrje të vogla, fleksibël që përshtaten lehtësisht me ndryshimet në kërkesën e tregut. Ata shpesh ofrojnë mallra (shërbime) imituese, mallra (shërbime) të falsifikuara, nuk janë të lidhura fort me një fushë specifike të veprimtarisë dhe lëvizin lehtësisht nga një treg në tjetrin. Kanë stabilitet të ulët në treg. Fleksibiliteti dhe përshtatshmëria përbëjnë bazën e kësaj strategjie konkurruese.

Udhëtarët mund të jenë ndërmarrje të mesme ose të vogla që kanë kaluar kulmin e efikasitetit të tyre, më të fokusuar në kërkesë dhe shërbime të kufizuara të qëndrueshme sesa në inovacion dhe qasje të individualizuar ndaj klientëve.

Pacientët, ose "Dhelprat dinake"– ndërmarrje shumë të specializuara me rritje sasiore (personel, komunikim, divizione), të cilat kanë zotëruar mirë një nga fushat (zonat e nevojës) të tregut. Ndërmarrjet e vogla që prodhojnë një lloj të caktuar të mallrave dhe shërbimeve për shumë vite. Strategjia konkurruese bazohet në specializim të ngushtë, kosto të ulët dhe cilësi të lartë të mallrave (shërbimeve).

Të dhunshëm, ose "Elefantët", "Luanët",– sipërmarrje gjigante që kanë arritur pozicionin më të qëndrueshëm në treg dhe ushtrojnë kontroll mbi një pjesë të konsiderueshme të tregut. Strategjia konkurruese - kosto të ulëta për shkak të shkallës së madhe të aktivitetit dhe përmbushjes së kërkesës masive të klientëve.

Ekspertët, ose "Tenja"– ndërmarrjet fillestare, në zhvillim, avantazhi konkurrues i të cilave është inovacioni, teknologjitë e reja dhe mallrat (shërbimet). Ata janë të lidhur dobët me tregun, nuk kanë fonde të mjaftueshme për zhvillimin e tij apo aktivitete të gjera marketingu. Ato funksionojnë në mënyrë efektive si divizione sipërmarrjesh të ndërmarrjeve të mëdha ose filialeve të tyre. Baza e aktivitetit janë idetë e reja, mbështetja e jashtme financiare.

Litalentët, ose "duke vdekur"– këto janë ndërmarrje me një strukturë tepër të ndërlikuar, joefektive dhe me rënie të performancës financiare. Ato kërkojnë ripërdorim të shpejtë në biznese të reja, teknologji të reja, tregje të reja dhe fokus në destrukturim dhe rifinancim.

Ka strategji të përcaktuara pozicioni i ndërmarrjes në konkurrencë: sulmues, mbrojtës.

Ofenduese strategjia është tipike për ndërmarrjet që i bazojnë aktivitetet e tyre në parimet e sipërmarrjes. Dizenjohet dhe zbatohet një produkt (shërbim) ose teknologji thelbësisht i ri që sjell avantazhe konkurruese.

Mbrojtëse Strategjia ka për qëllim ruajtjen e pozicionit konkurrues të ndërmarrjes në tregjet tashmë të zhvilluara. Funksioni kryesor i strategjisë është të aktivizojë marrëdhënien kosto-përfitim me përfitimet dhe përfitimet e veta për klientët. Me këtë strategji, konkurrenca zhvillohet jo në bazë të origjinalitetit të produktit (shërbimit) ose teknologjisë, por në bazë të çmimit, vëllimit të ofertës dhe cilësisë së tij.

Aktiv bazuar në analizën e forcave konkurruese Michael Porter identifikoi tre strategji bazë konkurruese që kanë zbatueshmëri universale, me ndihmën e të cilave një organizatë mund t'i sigurojë vetes një avantazh konkurrues: udhëheqja e kostos, diferencimi, fokusi.

1. Udhëheqja e kostos krijon mbrojtje kundër të pesë forcave të konkurrencës:
- ndërmarrja është në gjendje të bëjë një fitim me çmimin minimal të pranueshëm për konkurrentët;
- kostot e ulëta krijojnë një pengesë hyrëse për konkurrentët e rinj dhe produktet zëvendësuese;
- kostot e ulëta mbrojnë ndërmarrjen nga veprimet e furnitorëve të fortë, duke ofruar fleksibilitet më të madh në rast se ato rrisin çmimet;
- konsumatorët e fortë nuk janë në gjendje të negociojnë ulje çmimesh nën nivelin e pranueshëm për konkurrentin më të fortë.

Udhëheqja me çmim të ulët është efektive në kushtet e mëposhtme:

çmimi është forca mbizotëruese konkurruese;
produkt i industrisë - i standardizuar, i lehtë për t'u prodhuar;
mungesa e mundësive për diferencim;
Blerësit "të mëdhenj" kanë fuqi të konsiderueshme negociuese.

Udhëheqja me çmim të ulët ka rreziqet e mëposhtme:

ndryshimet teknologjike që zhvlerësojnë përvojën dhe investimet e mëparshme;
aftësia për të kopjuar avantazhet konkurruese të udhëheqjes së kostos nga ndërmarrjet konkurruese;
dështimi për të bërë ndryshime në kohë në një produkt për shkak të një fokusi të ekzagjeruar në kosto.
2. Diferencimi i produktit i drejtohet blerësve që janë të gatshëm të paguajnë më shumë, por për cilësi më të lartë ose për një përzgjedhje më të gjerë të cilësive konsumatore të një produkti (shërbimi).

Diferencimi mund të jetë horizontal (ndryshimet në mallra ose shërbime sipas karakteristikave individuale, çmimi është afërsisht i njëjtë) dhe vertikal (karakteristikat e ofruara të mallrave ose shërbimeve, çmimet e tyre dhe niveli mesatar i të ardhurave tretës të konsumatorëve janë të ndryshme).

Diferencimi gjithashtu mbron ndërmarrjen nga pesë forcat konkurruese, por në një mënyrë të ndryshme:

në raport me konkurrentët, diferencimi zvogëlon mundësinë e zëvendësimit të produktit, forcon besnikërinë e konsumatorit ndaj markës, zvogëlon ndjeshmërinë ndaj çmimeve dhe në këtë mënyrë rrit rentabilitetin;
vetitë dalluese të produktit dhe besnikëria e fituar e klientëve mbrojnë ndërmarrjen nga produktet zëvendësuese;
rritja e përfitimit rrit rezistencën ndaj rritjeve të mundshme të çmimeve nga një furnizues i fortë.

Diferencimi është tërheqës në kushtet e mëposhtme:

ka shumë mënyra për të dalluar një produkt;
organizata ka njohuri të prodhimit ose marketingut;
nevojat e konsumatorëve potencial ndryshojnë;
pak konkurrentë në industri ndjekin një rrugë të ngjashme diferencimi;
kërkesa është joelastike në çmim;
Tregu i industrisë ka një strukturë komplekse.

Diferencimi mund të përfshijë sa vijon:

hendeku i çmimeve për një produkt (shërbim) të diferencuar në raport me konkurrentët me kosto të ulët është aq i madh sa është e pamundur të ruhet besnikëria e markës;
roli i faktorit të diferencimit zvogëlohet kur produkti (shërbimi) bëhet i njohur;
perceptimi i diferencimit zvogëlohet nga falsifikimet dhe imitimet.
3. Duke u fokusuar– fokusimi i përpjekjeve në çdo segment tregu, vend të konsumatorit, i karakterizuar nga nevoja të veçanta, me synimin për t'i kënaqur ato më mirë se konkurrentët. Kjo strategji mund të mbështetet në udhëheqjen ose diferencimin e kostos, ose të dyja, por brenda segmentit të tregut të synuar.

Përqendrimi është tërheqës kur:

për shumicën e konkurrentëve është shumë e shtrenjtë ose e vështirë për të zhvilluar këtë vend;
ndërmarrja nuk ka burime të mjaftueshme për të zhvilluar segmente të gjera të tregut;
Segmentet e industrisë ndryshojnë ndjeshëm në madhësi, normë rritjeje dhe intensitet të presionit konkurrues;
Ka grupe relativisht të vogla klientësh që kanë nevoja jo standarde që nuk janë plotësisht të kënaqura.

Rreziqet e fokusimit përfshijnë:

hendeku i çmimeve në krahasim me mallrat jo të specializuara të konkurrentëve bëhet shumë i madh;
zvogëlohen ndryshimet në kërkesat e produktit midis konsumatorëve të segmentit të tregut të synuar dhe tregut në tërësi;
konkurrentët hyjnë në nënsegmente edhe më të ngushta brenda segmentit të synuar.

Varet nga cikli jetësor i zhvillimit të një produkti (shërbimi) ose ndërmarrje Dallohen këto strategji: rritja e përqendruar, rritja e integruar, rritja e diversifikuar, reduktimi i synuar.

Strategjitë e rritjes së përqendruar. Ky grup strategjish përfshin:

një strategji për forcimin e një pozicioni produkti me një shërbim (ose paketë shërbimesh) tashmë të zhvilluar në një treg tashmë të zhvilluar, për shembull, përmes përpjekjeve shtesë të marketingut ose reklamimit;
strategji për kërkimin e tregjeve të reja për një shërbim të prodhuar tashmë (paketë shërbimi);
strategji për zhvillimin e një shërbimi të ri (paketë shërbimi) në një treg shitjesh tashmë të zhvilluar.

Strategjitë e integruara të rritjes. Ky grup strategjish përfshin:

strategjia e kundërt e integrimit vertikal (integrimi me furnizuesit e burimeve të nevojshme për prodhimin e shërbimeve);
strategjia e integrimit përpara (integrimi me shpërndarësit, ndërmjetësit e shitjeve dhe organizatat tregtare).

Strategji të larmishme të rritjes. Këtu dallojmë strategjitë me llojet e mëposhtme të diversifikimit:

një strategji e diversifikimit koncentrik (kërkimi i mundësive shtesë për prodhimin dhe shitjen e shërbimeve të reja në bazën ekzistuese të biznesit të vjetër; ai mbetet në qendër të biznesit);
strategjia e diversifikimit horizontal (prodhimi dhe shitja e paketave të reja të shërbimeve të ndryshme nga ato të përdorura në një treg shitjesh tashmë të zhvilluar);
strategjia e diversifikimit të konglomeratit (organizata zgjerohet përmes prodhimit dhe shitjes së paketave të reja të shërbimeve që nuk janë teknologjikisht të lidhura me ato të prodhuara tashmë; shërbimet e reja shiten në tregje të reja).

Strategjitë e synuara të reduktimit. Këto strategji përdoren kur një organizatë duhet të rigrupohet pas një periudhe të gjatë rritjeje për shkak të nevojës për të përmirësuar efikasitetin gjatë rënies së tregut dhe ndryshimeve dramatike në ekonomi. Përdorimi i tyre nuk është pa dhimbje për ndërmarrjen. Në të njëjtën kohë, disa variante të këtyre strategjive konsiderohen si strategji të rinovimit të biznesit. Përmbajtja dallon:

Strategjia e "korrjes" (ulja e blerjeve dhe kostove të punës, marrja e të ardhurave maksimale në afat të shkurtër nga shitja e shërbimeve ekzistuese);
strategjia e zvogëlimit (mbyllja ose shitja e divizioneve ose bizneseve që nuk përshtaten mirë me ato të mbetura);
strategjia e uljes së kostos (zhvillimi i një sërë masash për uljen e kostos);
strategjia e likuidimit të biznesit.

Problemi i zgjedhjes së strategjisë më të përshtatshme konkurruese është një detyrë mjaft komplekse që kërkon marrjen parasysh të një sërë rrethanash. Kështu, zgjedhja e strategjisë më të përshtatshme konkurruese varet nga aftësitë e ndërmarrjes që operon në tregun e synuar. Nëse ka pajisje të vjetruara, menaxherë dhe punonjës të kualifikuar jo mjaftueshëm, nuk ka risi teknike premtuese, por pagat e saj nuk janë shumë të larta dhe kostot e tjera të prodhimit janë të larta, atëherë strategjia më e përshtatshme në këtë rast është "orientimi në kosto".

Nëse lëndët e para janë shumë të shtrenjta, por ndërmarrja ka pajisje të mira, zhvillime ose shpikje të shkëlqyera të projektimit dhe punonjësit janë shumë të kualifikuar, atëherë është e mundur të zbatohet një strategji për të siguruar konkurrencë duke organizuar prodhimin e mallrave unike ose me një nivel kaq të lartë. të cilësisë që do të justifikojë në sytë e blerësve ofertues të lartë.

Të gjitha llojet e avantazheve konkurruese të një kompanie, në varësi të kompleksitetit të arritjes së tyre, mund të ndahen në dy grupe:

avantazhet e rendit të ulët;
përfitime të rendit të lartë.

Përparësitë e rendit të ulët shoqërohen me mundësinë reale të përdorimit të burimeve relativisht të lira:

fuqi punëtore;
materiale (lëndë të para), përbërës;
lloje të ndryshme të energjisë etj.

Një renditje e ulët e avantazheve konkurruese është zakonisht për shkak të faktit se ato janë shumë të paqëndrueshme dhe mund të humbasin lehtësisht ose për shkak të rritjes së çmimeve dhe pagave, ose për shkak të faktit se burimet e lira të prodhimit mund të përdoren (ose të tejkalojnë) nga kompania kryesore. konkurrentët. Me fjalë të tjera, avantazhet e rendit të ulët janë avantazhe me qëndrueshmëri të ulët, të paaftë për të ofruar përparësi ndaj konkurrentëve për një kohë të gjatë.

Përparësitë e rendit të lartë zakonisht përfshijnë: praninë e produkteve unike; përdorimi i teknologjive më të avancuara; niveli i lartë i menaxhimit; reputacion të shkëlqyer të kompanisë.

Nëse kjo arrihet, për shembull, përmes lëshimit në treg të produkteve unike bazuar në zhvillimet tona të dizajnit, atëherë për të kapërcyer një avantazh të tillë, konkurrentët duhet ose të zhvillojnë produkte të ngjashme, ose të ofrojnë diçka më të mirë, ose të marrin sekretet me koston më të ulët. Të gjitha këto mënyra kërkojnë shumë kosto dhe kohë nga konkurrenti. Kjo do të thotë se për disa kohë një ndërmarrje që ka hyrë në treg me një produkt thelbësisht të ri e gjen veten në një pozicion udhëheqës dhe jashtë mundësive të konkurrentëve. Kjo është gjithashtu e vërtetë për teknologjitë unike, njohuritë dhe specialistët e kualifikuar. Ato janë të vështira për t'u riprodhuar mjaft shpejt.

Një tjetër avantazh shumë i rëndësishëm në treg është reputacioni (imazhi) i kompanisë. Ky avantazh konkurrues arrihet me shumë vështirësi, në një periudhë mjaft të gjatë dhe kërkon shumë para për ta ruajtur atë.

Pra, mund të themi se strategjitë konkurruese mjaft të besueshme janë ato që bazohen në avantazhe të tilla strategjike si veçantia e produktit (shërbimet, punët) dhe lidershipi në cilësinë e tij.

M. Porter identifikon strategjitë kryesore konkurruese:

Strategjia e udhëheqjes së kostos. Kuptimi i tij është të përpiqeni të bëheni një prodhues me kosto të ulët për të prodhuar produkte me koston më të ulët në industri.

Kuptimi i tij është të përpiqemi për të diferencuar produktet dhe shërbimet për të kënaqur më mirë nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve, gjë që nënkupton një nivel më të lartë çmimi.

Kuptimi i tij është të përqendrojë vëmendjen në segmentet kryesore të tregut për të përmbushur nevojat dhe kërkesat e një rrethi të përcaktuar rreptësisht të konsumatorëve, qoftë nëpërmjet çmimeve të ulëta ose cilësisë së lartë.

Klasifikimi i strategjive konkurruese sipas L.G

Sipas të ashtuquajturës qasje biologjike të propozuar nga shkencëtari rus L.G. Ramensky, dalloj strategjitë për të siguruar konkurrencën e organizatës:i dhunshëm, i durueshëm, ndërrues, i shkathët(Tabela 1).

Strategji e dhunshme Ai gjithashtu përfshin furnizimin e tregut me produkte me cilësi të pranueshme për konsumatorët me kosto të ulëta prodhimi, gjë që i lejon prodhuesit të vendosin çmime të ulëta bazuar në një vëllim të konsiderueshëm të kërkesës. Strategjia e dhunshme është tipike për kompanitë e mëdha që dominojnë tregun dhe janë përpara konkurrentëve për shkak të kostove të ulëta të prodhimit (dhe, rrjedhimisht, çmimeve të ulëta) dhe produktivitetit të lartë të punës, gjë që është e mundur kur organizohet prodhimi masiv (në shkallë të gjerë) të mallrave të synuara. tek blerësi mesatar. Organizatat e mëdha me një reputacion të fortë që kanë kapur gradualisht segmente të rëndësishme të tregut mund të zbatojnë një strategji të dhunshme.

Karakteristikat e llojeve të konkurrencës sipas L. G. Ramensky

Karakteristikat e strategjisë	Strategjitë
Karakteristikat e strategjisë	i dhunshëm	patentë	komutative	eksplorent
Përqendrohuni në nevojat	standardi masiv	relativisht i kufizuar, specifik	lokale të kufizuara	inovative
Lloji i prodhimit	në masë, në shkallë të gjerë	i specializuar, serial	universale, në shkallë të vogël	eksperimentale
Madhësia e kompanisë		i madh, i mesëm, i vogël		e mesme, e vogël
Niveli i konkurrencës
Stabiliteti i kompanisë në mjedisin e tregut
Pjesa relative e shpenzimeve për R&D			mungon apo e vogël	i lartë, mbizotërues
Faktorët e avantazhit konkurrues	produktivitet i lartë, kosto të ulëta për njësi	përfitimet nga diferencimi i produktit	fleksibilitet	avancimi në inovacion
Dinamika e zhvillimit	e lartë, e mesme
Lloji i inovacionit	duke u përmirësuar	adaptive	mungon	zbulim, kardinal
Gama				mungon

Strategjia e patentave konsiston në servisimin e segmenteve të ngushta të tregut me nevoja specifike mbi bazën e organizimit të prodhimit të specializuar të produkteve me karakteristika unike, të dizajnuara për të pushtuar dhe mbajtur kamare relativisht të ngushta tregu, brenda të cilave shiten mallra ekskluzive me qëllim të veçantë dhe cilësi shumë të lartë. Prodhuesit dhe shitësit e mallrave të tilla i shesin në treg me çmime të larta, duke u mbështetur tek blerësit e pasur, gjë që bën të mundur marrjen e fitimeve të konsiderueshme me vëllime të vogla shitjesh. Konkurrueshmëria arrihet nga sofistikimi i produktit, duke kënaqur shijet dhe kërkesat delikate, dhe treguesit e cilësisë që tejkalojnë cilësinë e produkteve të konkurrentëve të ngjashëm.

Strategjia komutativeështë projektuar për të kënaqur nevojat afatshkurtra të konsumatorëve të mallrave dhe shërbimeve jo të rralla, por që ndryshojnë me shpejtësi. Strategjia e komutimit synon t'i përshtatet kërkesës së kufizuar të tregut vendas, të plotësojë nevojat që ndryshojnë me shpejtësi dhe të imitojë produkte të reja. Prandaj, strategjia komutative karakterizohet kryesisht nga fleksibiliteti i lartë, i cili vendos kërkesa të veçanta për ristrukturimin e prodhimit për të prodhuar produkte të përditësuara periodikisht. Në mënyrë tipike, kjo strategji ndiqet nga organizata jo të specializuara me teknologji mjaft universale dhe vëllime të kufizuara prodhimi, kur zbatimi i kësaj strategjie nuk synon arritjen e cilësisë së lartë dhe shitjen me çmime të larta.

Strategjia eksploruese fokusuar në inovacionin radikal dhe hyrjen në treg me një produkt të ri. Strategjia eksploruese bazohet në arritjen e avantazheve konkurruese të organizatës përmes zbatimit të risive konstruktive dhe teknologjike që e lejojnë atë të tejkalojë konkurrentët në prodhimin dhe shpërndarjen e llojeve thelbësisht të reja të produkteve në treg duke investuar kapital në projekte inovative premtuese por të rrezikshme. . Projekte të tilla, nëse zbatohen me sukses, lejojnë jo vetëm të tejkalojnë konkurrentët në cilësinë e produkteve të paraqitura në treg, por edhe të krijojnë tregje të reja ku për një kohë të caktuar mund të mos kenë frikë nga konkurrenca, pasi janë të vetmit prodhues të një produkti unik. . Zbatimi i një strategjie të tillë kërkon kapital të konsiderueshëm fillestar, potencial kërkimor dhe prodhimi dhe personel shumë të kualifikuar. Futja e inovacioneve është një nga mjetet radikale për të fituar avantazhe konkurruese, duke kontribuar në monopolizimin e tregut. Zbulimet, shpikjet dhe risitë e tjera bëjnë të mundur krijimin e një tregu të ri me perspektivën e rritjes së shpejtë dhe mundësive të mëdha për kompaninë. Shumica dërrmuese e liderëve modernë të tregut u shfaqën pikërisht si rezultat i zhvillimit dhe përdorimit të inovacioneve që çojnë në ndryshime revolucionare në situatën e tregut. Një shembull janë liderët në industrinë e aviacionit, automobilave, elektrike, si dhe në fushën e teknologjisë kompjuterike, zhvillimit të softuerit, të cilat dolën nga ndërmarrjet e vogla pioniere, risitë e të cilave në një kohë fjalë për fjalë "shfrynë" tregjet ekzistuese.

Avantazhi kryesor i strategjisë së zbatimit të inovacionit është bllokimi i hyrjes së konkurrentëve në industri (për një kohë të caktuar) dhe garantimi i fitimeve të larta. Mungesa e produkteve zëvendësuese dhe kërkesa e lartë potenciale për inovacion krijojnë kushte të favorshme tregu për kompaninë inovative.

Megjithatë, siç tregon përvoja, për shkak të rreziqeve të mëdha të shkaktuara nga mosgatishmëria e tregut për të pranuar risitë, dhe në disa raste, papërsosmëritë teknike dhe teknologjike dhe mungesa e përvojës në riprodhim dhe arsye të tjera, 80% e këtyre kompanive falimentojnë. Por perspektivat për t'u bërë lider në industri, në treg dhe avantazhet ekonomike të lidhura me to krijojnë një nxitje për zhvillimin e inovacionit.

Ata që zbatojnë një strategji eksploruese, si rregull, kanë personel shumë të kualifikuar, një strukturë të menaxhimit të projektit dhe një organizatë biznesi sipërmarrës në fazat fillestare të procesit të inovacionit.

Parakushtet për zbatimin e një strategjie të tillë: mungesa e analogëve (produkte, teknologji, etj.); prania e kërkesës së mundshme për risitë e propozuara.

Përparësitë e strategjisë eksploruese:

bllokimi i hyrjes në industri gjatë vlefshmërisë së të drejtave për inovacion;
mundësia e vëllimeve të mëdha të shitjeve dhe fitimeve të tepërta. Rreziqet e strategjisë eksploruese:
pasiguri e madhe për komercializimin e një inovacioni;
rreziku i imitimit dhe zhvillimit të shpejtë të produkteve të ngjashme nga konkurrentët;
mosgatishmëria e tregut për të pranuar inovacionin;
mungesa e kanaleve të shpërndarjes për produkte të reja;
dizajni, teknologjike dhe defekte të tjera të inovacionit.

KAPITAL INSTITUTI I HUMANITETEVE

Fakulteti: Shërbimi Publik dhe Menaxhimi

Specialiteti: Menaxhim Organizativ

ABSTRAKT

TEMA: Menaxhimi strategjik.

MBI TEMA: Strategjitë bazë konkurruese.

Studenti: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Kontrata nr 2M4005

Kontrolluar nga: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(nënshkrimi)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Hyrje………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Strategjia konkurruese e ndërmarrjes…………………………………………………3

Pesë forcat e konkurrencës sipas M. Porter……………………………………………………………….5

Zgjedhja e një strategjie bazë konkurruese…………………………………………………………….10

Modeli i M. Porter……………………………………………………………………………..12

Modeli “produkt => treg”………………………………………………………………………16

Strategjia e zbatimit të inovacionit………………………………………………………..17

Strategjia për përgjigje të menjëhershme ndaj nevojave të tregut……………………..19

përfundimi……………………………………………………………………………………………………

Referencat………………………………………………………..22

Prezantimi

Asnjë ndërmarrje nuk mund të arrijë epërsi ndaj konkurrentëve në të gjitha karakteristikat tregtare të një produkti dhe mjetet e promovimit të tij në treg. Është e nevojshme të përzgjidhen prioritetet dhe të zhvillohet një strategji që është më në përputhje me tendencat në zhvillimin e situatës së tregut dhe që përdor më së miri pikat e forta të ndërmarrjes. Në ndryshim nga veprimet taktike në treg, një strategji konkurruese duhet të synojë të ofrojë avantazhe ndaj konkurrentëve në terma afatgjatë, të vlerësuar në 3-5 vjet.

Analiza e konkurrencës përfshin dy faza kryesore:

Përcaktimi i forcave kryesore konkurruese në industri;

Formulimi i opsioneve kryesore për strategjitë konkurruese.

Një lider i njohur në zhvillimin e analizës konkurruese është profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, M. Porter, autori i modeleve kryesore për përcaktimin e forcave kryesore të konkurrencës dhe opsioneve për strategjitë konkurruese.

Strategjia konkurruese ndërmarrjeve

Duhet të theksohet gjithashtu se për shumë biznese të vogla, kuptimi i konkurrencës zbret në të qenit i ngjashëm me konkurrentët e tyre më të mëdhenj (të fuqishëm). Kjo u jep atyre vetëbesim. Por të imitosh të tjerët do të thotë të humbasësh çdo avantazh. Mungesa e avantazheve konkurruese është një rrugë e sigurt drejt falimentimit. Disa ndërmarrje, duke pasur një avantazh të caktuar konkurrues, nuk bëjnë asnjë përpjekje për të shmangur humbjen e tyre. Prania e një avantazhi konkurrues duhet të perceptohet si një fakt i kryer, një qëllim i arritur dhe kjo nuk duhet të ndalojë kërkimin e mëtejshëm.

Pesë forcat e konkurrencës sipas M. Porter

Pjesa e tregut dhe niveli i fitimit të firmës përcaktohen nga sa efektivisht kompania kundërshton forcat konkurruese të mëposhtme

konkurrentë të rinj që hyjnë në industri dhe prodhojnë produkte të ngjashme;

· kërcënim nga mallrat zëvendësuese (zëvendësuesit);

·kompanitë konkurruese që kanë krijuar tashmë një terren në tregun e industrisë;

· ndikimi i shitësve (furnizuesve);

· ndikimi i blerësve (klientëve).

1. Konkurrentët e rinj. Shfaqja e tyre në industri mund të parandalohet nga barrierat e mëposhtme të hyrjes:

o Ekonomitë e shkallës dhe përvoja e prodhimit të firmave tashmë të krijuara në industri ndihmojnë në mbajtjen e kostove në një nivel kaq të ulët sa që konkurrentët e mundshëm nuk mund t'i arrijnë ato;

o diferencimi i produkteve dhe shërbimeve, domethënë mbështetja në markat tregtare që theksojnë veçantinë e produktit dhe njohjen e tij nga klientët (për shembull, është e vështirë të konkurrosh me vetitë unike të artizanatit - Palekh, Gzhel. Vetë pamja e shumë mallrat e falsifikuara theksojnë patejkalueshmërinë praktike të këtyre markave tregtare);

o kërkesat për kapital. Shumë shpesh, konkurrenca efektive kërkon investime të mëdha fillestare. Kjo pengesë, e kombinuar

o me ekonomitë e përvojës dhe shkallës që krijojnë, veçanërisht, pengesa serioze për investimet e reja në industrinë ruse të automobilave;

o kostot e riorientimit që lidhen me ndryshimin e furnitorëve, rikualifikimin e personelit, zhvillimin shkencor dhe dizajnues të një produkti të ri, etj.;

o nevoja për të krijuar një sistem të ri kanalesh shpërndarjeje. Kështu, për shkak të mungesës së kanaleve të mirëpërcaktuara të shpërndarjes, Apple nuk ishte në gjendje të depërtonte gjerësisht në tregun rus me kompjuterët e saj personalë;

o politikat shtetërore (qeveritare) që nuk nxisin depërtimin në treg, të tilla si vendosja e tarifave të larta doganore ndaj konkurrentëve të huaj ose mungesa e subvencioneve preferenciale të qeverisë për të ardhurit.

2. Mallra zëvendësuese. Konkurrenca mund të intensifikohet nga shfaqja e produkteve që përmbushin efektivisht të njëjtat nevoja, por në një mënyrë paksa të ndryshme. Kështu, kompanitë që prodhojnë margarinë, e cila ka avantazhet e veta konkurruese: është një produkt dietik me kolesterol të ulët, mund të konkurrojnë me prodhuesit e gjalpit.

Pengesat për zëvendësimin e mallrave mund të përfshijnë:

· kryerja e konkurrencës së çmimeve, e cila kalon vëmendjen e blerësit nga problemet e cilësisë në uljet e çmimeve;

· Sulmet reklamuese ndaj konsumatorëve. Kështu, prodhuesit e karamele dhe bare çokollate, duke u ndjerë të kërcënuar nga zëvendësuesit - përzierjet e thata për mëngjeset e lehta, po nisin një fushatë agresive reklamuese për produktet e tyre;

· dhe prodhimi i produkteve të reja, tërheqëse. Për shembull, duke ndjerë konkurrencën nga prodhuesit e sallameve, prodhuesit e djathit kanë filluar të prodhojnë varietete të reja, origjinale me një shumëllojshmëri aditivësh;

·përmirësimi i cilësisë së shërbimit gjatë shitjes dhe shpërndarjes së mallrave .

3. Konkurrenca brenda industrisë dhe intensiteti i saj.

Intensiteti i konkurrencës mund të variojë nga bashkëjetesa paqësore deri te mjetet e ashpra dhe brutale të daljes nga industria. Konkurrenca është më intensive në industritë që karakterizohen nga:

o një numër i madh konkurrentësh;

o uniformiteti i mallrave të prodhuara;

o prania e barrierave për uljen e kostos, për shembull, kostot fikse vazhdimisht të larta;

o barriera të larta daljeje (kur një firmë nuk mund të dalë nga një industri pa pësuar humbje të konsiderueshme);

o pjekuria, ngopja e tregjeve (kjo situatë sot është tipike për tregun global të kompjuterave, i cili përballet me ngopjen e nevojave të klientëve).

Një mënyrë për të reduktuar presionin e konkurrencës brenda industrisë është të përfitoni nga avantazhet krahasuese që ka një firmë.

* Një nga variantet e metodës së avantazhit krahasues u propozua nga ekonomisti rus A. Yudanov. Ai e ndau shumëllojshmërinë e strategjive konkurruese të firmave që operojnë në të njëjtin treg në katër lloje, të ndryshme në natyrën e strategjisë së tyre konkurruese: komutues, patenta, dhunues, eksplorues. Secila prej tyre reduktohet në një lloj të caktuar sjelljeje biologjike dhe ka një analogji përkatëse.

Komutatorët (minj gri) - të vegjël, fleksibël, lehtësisht të adaptueshëm ndaj ndryshimeve në kërkesën e tregut të kompanisë. Ata shpesh ofrojnë mallra imituese dhe të falsifikuara. Ato nuk janë të lidhura fort me një fushë specifike të veprimtarisë, ato rrjedhin lehtësisht nga një treg në tjetrin. Kanë qëndrueshmëri të ulët.

Fleksibiliteti dhe përshtatshmëria përbëjnë bazën e strategjisë konkurruese. Një lloj shumë tipik për tregun rus. Shumë komutues rusë, kur kryejnë një fushatë reklamimi në media, as nuk përmendin natyrën e aktiviteteve të tyre (e cila, megjithatë, po bëhet më pak e zakonshme), pasi ata janë të gatshëm të përdorin çdo mundësi të re për të bërë një fitim.

Pacientët (dhelprat dinake) janë firma shumë të specializuara që kanë zotëruar mirë një nga nyjet (zonat me nevoja të veçanta) të tregut. Si rregull, këto nuk janë organizata shumë të mëdha që prodhojnë produkte të një profili të caktuar për disa vite. Strategjia konkurruese - kosto të ulëta dhe produkte me cilësi të lartë bazuar në specializim të ngushtë. Tregu rus është pasuruar me patenta për shkak të ndërmarrjeve të privatizuara shumë të specializuara.

Të dhunshëm (elefantët, luanët - në varësi të lëvizshmërisë) janë gjigantë, fuqia e të cilëve u lejon atyre të ushtrojnë kontroll mbi tregun, ose më saktë, mbi një pjesë të konsiderueshme të tij. Strategjia konkurruese - kosto të ulëta përmes ekonomive të shkallës dhe përmbushjes së kërkesës masive të klientëve. Në kushtet ruse, ata janë të prekshëm ndaj shfaqjes së konkurrentëve të huaj. Politika proteksioniste e qeverisë, ndërsa mbron firmat vendase, njëkohësisht shtyp stimujt për të përmirësuar cilësinë dhe për të ulur kostot për prodhuesit rusë.

Ekspertët (me shumë mundësi, molat janë krijesa pothuajse kalimtare) - firma, avantazhi konkurrues i të cilave është inovacioni, teknologjitë dhe produktet e reja. Shpesh të lidhura dobët me tregun, ata nuk kanë fonde të mjaftueshme për zhvillimin e tij apo aktivitete të gjera marketingu. Ato operojnë në mënyrë më efektive si divizione sipërmarrjesh (rreziku) të kompanive të mëdha ose filialeve të tyre. *

4. Fuqia e furnitorëve. Kompania konkurron, domethënë bën një luftë ekonomike, jo vetëm me prodhues të ngjashëm, por edhe me palët e saj-furnizuesit, konkurrentët.

Furnizuesit e fortë mund të:

· rrisni çmimin e mallrave tuaja;

· të zvogëlojë cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të ofruara.

Fuqia e furnitorëve përcaktohet nga:

· prania e kompanive të mëdha furnizuese;

· mungesa e zëvendësuesve për mallrat e furnizuara;

· një situatë ku industria të cilës i bëhen furnizimet është një nga klientët jo kryesorë;

· rëndësia vendimtare e mallrave të furnizuara ndër burimet e nevojshme ekonomike;

· aftësia për të inkorporuar kompaninë blerëse përmes integrimit vertikal.

5. Fuqia e blerësit. Konkurrenca nga blerësit shprehet me:

o presion mbi çmimet për uljen e tyre;

o në kërkesa më të larta të cilësisë;

o në kërkesat për shërbim më të mirë;

o vënia përballë konkurrentëve brenda industrisë.

Fuqia e blerësit varet nga:

Kohezioni dhe përqendrimi i grupit të konsumatorëve;

Shkalla e rëndësisë së produkteve për blerësit;

Gama e aplikimit të saj;

Shkalla e homogjenitetit të produktit;

Niveli i ndërgjegjësimit të konsumatorëve;

Faktorë të tjerë.

Zgjedhja e një strategjie bazë konkurrence.

Strategjia bazë konkurruese, e cila paraqet bazën e sjelljes konkurruese të ndërmarrjes në treg dhe përshkruan skemën për sigurimin e avantazheve ndaj konkurrentëve, është një pikë qendrore në orientimin strategjik të ndërmarrjes. Të gjitha veprimet e mëvonshme të marketingut të ndërmarrjes varen nga zgjedhja e saj e saktë. Kjo rrethanë përcakton nevojën për arsyetim të kujdesshëm të kësaj procedure. Sidoqoftë, disa stereotipe që janë formuar kohët e fundit në qarqet e biznesit në lidhje me mënyrën se si është e nevojshme të konkurrosh në tregun rus parandalojnë kryesisht një qasje sistematike për zgjidhjen e këtij problemi. Përpara se të filloni të zgjidhni një strategji bazë të konkurrencës, duhet të hiqni qafe stereotipet, klishetë dhe gabimet e dëmshme.

Para së gjithash, ajo që u tha lidhet me keqkuptimin se cili treg është më premtuesi nga pikëpamja konkurruese. Sipërmarrësit shpesh besojnë se tregjet tërheqëse janë ato që po rriten më shpejt ose që kanë teknologjinë më të mirë. Kjo eshte e gabuar.

Siç tregon praktika, tregjet e suksesshme dhe premtuese kanë barriera të larta hyrjeje, mbrojtje nga qeveria, konsumatorë jo modest, një sistem furnizimi të lirë dhe numrin më të vogël të industrive alternative që mund t'i zëvendësojnë ato. Bizneset me teknologjitë më të fundit dhe me efikasitet të lartë janë më të ndjeshëm ndaj sulmeve nga konkurrentët, gjasat për falimentim në tregje të tilla janë shumë të larta.

Nga ana tjetër, dëshira për të qenë të parët në të gjitha fushat e konkurrencës, si dhe ndjekja e fitimeve afatshkurtra, shpesh i detyron ndërmarrjet të braktisin një strategji konkurruese të zhvilluar më parë, e cila sjell kaos në aktivitetet e ndërmarrjes dhe nuk lejojnë që të fokusohet në qëllimet afatgjata në fushën e konkurrencës.

Çështja se ku të konkurrohet dhe në cilin treg të fitohet është gjithmonë një nga pyetjet kryesore në orientimin e marketingut të një ndërmarrje. Sidoqoftë, siç tregon praktika, përqendrimi i tepërt në të në dëm të parametrave të tjerë të rëndësishëm të strategjisë konkurruese shpesh çon në pasoja negative. Sondazhet e punonjësve të ndërmarrjeve të Moskës që shesin pajisje kompjuterike treguan se menaxherët e shitjeve, kur zgjidhin problemin e zgjedhjes së një tregu të synuar, shpesh humbasin vëmendjen se si dhe me çfarë mjetesh mund të arrihet suksesi. Transferimi i të vjetrave, të përdorura për kushte, teknika dhe metoda të tjera konkurrence në tregje të reja nuk sjell rezultatet e dëshiruara. Pyetja: si të konkurrosh është po aq e rëndësishme dhe kritike, dhe injorimi i saj nënkupton mungesë të plotë të orientimit të qëllimit në konkurrencë.

Vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet përcaktimit të fillimit dhe përfundimit të periudhës së përdorimit të strategjisë së zhvilluar të konkurrencës. Tendenca e përgjithshme e shkurtimit të ciklit jetësor të produktit, rritja e numrit të produkteve që përdorin zgjidhje teknologjike që zëvendësojnë shpejt njëra-tjetrën, ndryshimet në karakteristikat demografike të tregut, situata politike në vend dhe faktorë të tjerë dinamikë e ndërlikojnë zgjedhjen e duhur të fillimi i zbatimit të një strategjie të re konkurrence dhe periudha e përdorimit të saj në treg.

Një disavantazh i përgjithshëm i procesit të zhvillimit të një strategjie konkurruese është orientimi i dobët personal. Shpesh strategjia përqendrohet në kundërveprimin e ndërmarrjeve konkurruese dhe merr më pak parasysh tiparet e menaxhimit të këtyre ndërmarrjeve, në veçanti, llojin e sjelljes së drejtuesve të saj. Në të njëjtën kohë, edukimi i menaxherëve, qasjet e tyre ndaj të bërit biznes, përvoja, aftësitë dhe karakteristikat e tjera personale përcaktojnë kryesisht reagimet e mundshme ndaj ndryshimeve të tregut. Kjo do të thotë që strategjia e konkurrencës duhet të konsiderojë jo vetëm ndërmarrjen si objekt konkurrence, por edhe. aparatin e tij të menaxhimit me stilin e tij karakteristik të drejtimit, i cili do t'i lejojë atij t'i përgjigjet më saktë dhe në mënyrë adekuate kundërmasave të mundshme. Për më tepër, duhet të mbahet mend se lufta kundër konkurrentëve në fund të fundit luftohet për buxhetin e konsumatorëve. Prandaj, kuptimi i konkurrencës nuk qëndron aq shumë në veprimet kundër ndërmarrjeve rivale, por në fitimin e konsumatorëve specifikë që përdorin shërbimet e konkurrentëve.

Modeli i M. Porter.

Qasja e M. Porter për të gjeneruar strategji alternative bazohet në pohimin e mëposhtëm. Stabiliteti i pozicionit të ndërmarrjes në treg përcaktohet nga: kostot me të cilat prodhohen dhe shiten produktet; domosdoshmëria e produktit; fushëveprimi i konkurrencës (d.m.th. vëllimi i përpunimit të tregut).

Një ndërmarrje mund të arrijë avantazhe konkurruese dhe të forcojë pozicionin e saj duke: siguruar kosto më të ulëta për prodhimin dhe shitjen e mallrave. Kostoja e ulët i referohet aftësisë së një kompanie për të zhvilluar, prodhuar dhe shitur një produkt me karakteristika të krahasueshme, por me një kosto më të ulët se konkurrentët e saj. Duke shitur mallrat e saj në treg me çmimin aktual (ose edhe më të ulët), kompania merr fitim shtesë; sigurimi i domosdoshmërisë së produktit nëpërmjet diferencimit. Diferencimi nënkupton aftësinë e një ndërmarrje për t'i ofruar blerësit një produkt me vlerë më të madhe, d.m.th. vlerë më të madhe përdorimi. Diferencimi ju lejon të ngarkoni çmime më të larta, gjë që rezulton në fitime më të mëdha.

Për më tepër, ndërmarrja përballet me zgjedhjen se në cilin treg të "frontit të gjerë" të konkurrojë: në të gjithë tregun apo në çdo pjesë të tij (segment). Kjo zgjedhje mund të bëhet duke përdorur marrëdhënien ndërmjet pjesës së tregut dhe përfitimit të ndërmarrjes, të propozuar nga M. Porter.

Ndërmarrjet që nuk kanë aftësitë për të fituar lidershipin e tregut duhet të përqendrojnë përpjekjet e tyre në një segment të caktuar dhe të përpiqen të rrisin avantazhet e tyre ndaj konkurrentëve atje.

Ndërmarrjet e mëdha me një pjesë më të madhe të tregut, si dhe ndërmarrjet relativisht të vogla, shumë të specializuara, arrijnë sukses. Dëshira e ndërmarrjeve të vogla për të dyfishuar sjelljen e ndërmarrjeve të mëdha, pavarësisht nga aftësitë e tyre reale, do të çojë në një zonë kritike të humbjes së pozicioneve konkurruese.

Për ndërmarrje të tilla, që të kenë sukses, rregulli duhet të jetë: “Segmentoni tregun. Kufizoni programin tuaj të prodhimit. Arritni dhe mbani pjesën maksimale në një treg minimal.”

Bazuar në këtë, për të forcuar pozicionin e ndërmarrjes, M. Porter rekomandon përdorimin e njërës nga tre strategjitë.

1. Udhëheqja përmes kursimeve të kostos:

Ndërmarrjet që vendosin të përdorin këtë strategji drejtojnë të gjitha veprimet e tyre për të ulur kostot në çdo mënyrë të mundshme. Një shembull është kompania "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) për ndërtimin e anijeve të ngarkesave të thata. Prodhimi i bykëve të anijeve do të kryhet nga punëtorë me pagë të ulët të kantiereve ukrainase. Çeliku i lirë ukrainas do të përdoret në prodhimin e anijeve. Anijet do të pajisen kryesisht nga kompani britanike. Prandaj, pritet që kostoja e anijeve të reja të jetë dukshëm më e ulët se çmimi i produkteve të ngjashme nga ndërtuesit evropianë dhe aziatikë të anijeve. Kështu, një anije mallrash e thatë e klasit PANMAX me një zhvendosje prej 70 mijë tonësh vlerësohet në 25-26 milionë dollarë, ndërsa një anije e ngjashme e ndërtuar në Japoni kushton 36 milionë dollarë.

Kushtet paraprake: pjesë e madhe e tregut, avantazhet konkurruese (qasja në lëndë të para të lira, kosto të ulëta për dërgimin dhe shitjen e mallrave, etj.), Kontroll i rreptë i kostos, aftësia për të kursyer kostot në kërkime, reklama, shërbime

Përparësitë e strategjisë: ndërmarrjet janë fitimprurëse edhe në kushtet e konkurrencës së fortë, kur konkurrentët e tjerë pësojnë humbje; kostot e ulëta krijojnë barriera të larta për hyrjen, kur shfaqen produkte zëvendësuese, lideri i kostos ka më shumë liri veprimi sesa konkurrentët;

Rreziqet e strategjisë: konkurrentët mund të adoptojnë teknika të uljes së kostove; risitë serioze teknologjike mund të eliminojnë avantazhet ekzistuese konkurruese dhe të bëjnë pak përdorim përvojën e akumuluar; Përqendrimi në kosto do ta bëjë të vështirë zbulimin në kohë të ndryshimeve në kërkesat e tregut, faktorët e paparashikuar që rrisin kostot, mund të çojnë në një ngushtim të hendekut të çmimeve në krahasim me konkurrentët.

2. Strategjia e diferencimit

Bizneset që vendosin të përdorin këtë strategji fokusojnë të gjitha përpjekjet e tyre në krijimin e një produkti që ofron përfitime më të mëdha për konsumatorët sesa produktet e konkurrentëve. Megjithatë, kostot nuk janë një çështje prioritare. Një shembull i një strategjie diferencimi janë strategjitë e Mercedes, Sony, Brown, etj.

Kushtet paraprake: prestigji i veçantë i ndërmarrjes; potencial i lartë për R&D; dizajn perfekt; prodhimi dhe përdorimi i materialeve të cilësisë më të lartë; është i mundur shqyrtimi i plotë i kërkesave të konsumatorëve;

Përparësitë e strategjisë: konsumatorët preferojnë produktin e kësaj ndërmarrjeje; Preferenca e konsumatorit dhe veçantia e produktit krijojnë barriera të larta për hyrjen e produktit, zvogëlojnë ndikimin e konsumatorit, lehtësojnë marrëdhëniet me furnitorët;

Rreziqet e strategjisë:çmimi i një produkti mund të jetë aq i rëndësishëm saqë konsumatorët, pavarësisht se janë besnikë ndaj një marke të caktuar, do të preferojnë produktin e kompanive të tjera, të cilat do të çojnë në një ulje të përfitimeve që lidhen me një ndryshim; në sistemin e vlerave të konsumatorëve mund të çojë në uljen ose humbjen e vlerës së veçorive të një produkti të diferencuar.

3. Strategjia e fokusimit të segmentit

Ndërmarrjet që vendosin të përdorin këtë strategji i drejtojnë të gjitha veprimet e tyre në një segment të caktuar tregu. Në të njëjtën kohë, një ndërmarrje mund të përpiqet për udhëheqje përmes kursimeve të kostos, ose diferencimit të produktit, ose një kombinimi të njërës ose tjetrës.

Kushtet paraprake: Kompania duhet të plotësojë kërkesat e klientëve në mënyrë më efektive sesa konkurrentët.

Përparësitë e strategjisë: treguar më herët.

Rreziqet e strategjisë: dallimet në çmimet midis produkteve të ndërmarrjeve të specializuara dhe ndërmarrjeve që i shërbejnë të gjithë tregut mund të mos korrespondojnë në sytë e konsumatorëve me avantazhet e produkteve specifike për një segment të caktuar, konkurrentët mund t'i specializojnë produktet e tyre edhe më shumë duke identifikuar nën-segmente brenda një segmenti.

Rekomandimet e M. Porter për zhvillimin e një strategjie bazohen në faktin se ndërmarrja tashmë ka disa avantazhe konkurruese, por është e paqartë se si dhe me çfarë mjetesh janë arritur ato. Modeli përdoret në rast të ngadalësimit dhe stagnimit të industrive.

Modeli "produkt => treg"

Për kushtet e një tregu në rritje, ata përdorin qasjen e propozuar nga Igor Ansoff.

1. Strategjia e diversifikimit horizontal- prodhimi i produkteve të reja që kërkojnë përdorimin e teknologjisë së re. Produkti i ri synon konsumatorin e produktit që prodhohet dhe e shoqëron atë. Një shembull do të ishte strategjia për prodhimin e motoçikletave në një kompani automobilistike.

2. Strategjia e diversifikimit të përqendruar- prodhimi i produkteve të reja duke përdorur teknologjinë ekzistuese. Ndërmarrja fillon të prodhojë produkte të reja, të cilat përfshihen në procesin e prodhimit të prodhimit të produktit të vjetër në fazat para ose pas tij.

Shembull - një prodhues i pëlhurave prej liri organizon prodhimin e veshjeve nga këto pëlhura.

3. Strategjia e diversifikimit të konglomeratit- prodhimi i produkteve të reja që nuk kanë lidhje teknologjikisht me produktet ekzistuese. Kjo strategji është më e vështira për t'u zbatuar, sepse ka pak të përbashkëta me fushat e mëparshme të veprimtarisë.

Një shembull është organizimi i prodhimit të frigoriferëve në një fabrikë metalurgjike.

Aktualisht, shumica e koncerneve të huaja (JBM, Coca-Cola, etj.) janë ndërmarrje të larmishme.

Rreziku kryesor për strategjitë e diversifikimit është shpërndarja e forcave, kështu që këto strategji mund të kryhen nga organizata të mëdha me potencial të madh.

Disavantazhi kryesor i kësaj qasjeje për gjenerimin e strategjive alternative është se ato përcaktohen në varësi të gjendjes së dy elementeve (megjithëse të rëndësishme): tregu dhe produkti. Elementë të tjerë të rëndësishëm, si teknologjia dhe pozicioni i kompanisë në industri, nuk merren parasysh.

Strategjia e zbatimit të inovacionit.

Përvoja moderne botërore e konkurrencës vërteton në mënyrë të pakundërshtueshme se shumica dërrmuese e monopoleve të formuara kohët e fundit u ngritën në bazë të zbulimeve, shpikjeve dhe risive të tjera që bënë të mundur krijimin e një tregu të ri, të panjohur më parë, me mundësi të gjera dhe perspektivë të rritjes së përshpejtuar. Udhëheqësit e sotëm në industrinë e automobilave, aviacionit, elektrike dhe elektronike dolën nga firmat e vogla pioniere. Dekadat e fundit kanë konfirmuar këtë model në prodhimin e pajisjeve kompjuterike, zhvillimin e softuerit dhe krijimin e llojeve të veçanta të armëve. Dhe, përkundër faktit se kërkimet shkencore në vëllimet më të mëdha kryhen në ndërmarrje të mëdha, shumica e zbulimeve të njohura moderne janë rezultat i aktiviteteve të firmave të vogla dhe, si rregull, të panjohura.

Përparësitë.

· marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të vendosura në monopol;

· bllokimi i hyrjes në. industria për shkak të pronësisë monopole të të drejtave ekskluzive të produkteve, teknologjisë, shërbimeve, etj.;

· fitim i garantuar gjatë periudhës së të drejtave ekskluzive;

· mungesa e produkteve zëvendësuese;

· Krijimi i një imazhi të një novatori që përdor arritjet e veta në fushën e shkencës dhe teknologjisë për të realizuar plotësisht mundësitë e mundshme.

o mungesa e analogëve të produkteve,

o prania e kërkesës së mundshme për risitë e propozuara, dhe ndërmarrjet e mëdha të gatshme për të mbështetur inovacionin.

· kualifikime të larta shkencore dhe teknike të personelit,

·Struktura e menaxhimit të projektit (matricës),

·organizimi i biznesit sipërmarrës në fazat fillestare të inovacionit.

Faktorët destabilizues

o shuma të mëdha financimi,

o kosto të larta në fazat fillestare,

o kundërshtimi i tregut ndaj prezantimit të inovacionit,

o imitimi (kopjimi) i paligjshëm i inovacioneve nga kompani të tjera,

o rrezik i lartë falimentimi.

Ndërmarrjet që i përmbahen strategjisë së prezantimit të inovacioneve nuk lidhen me nevojën për të ulur koston e produkteve të prodhuara, për t'i diferencuar ato ose për të zhvilluar një segment specifik tregu, por i përqendrojnë përpjekjet e tyre në gjetjen e teknologjive thelbësisht të reja, efektive, duke projektuar të nevojshme, por deri tani të panjohura. llojet e produkteve, metodat e organizimit të prodhimit, teknikat e promovimit të shitjeve, etj. Qëllimi kryesor është të dilni përpara konkurrentëve dhe të pushtoni vetëm një vend tregu ku nuk ka konkurrencë ose nuk ka konkurrencë të papërfillshme. Për arsye të dukshme, një revolucion i tillë tregu është një burim i vëllimeve të mëdha të shitjeve dhe fitimeve të tepërta, megjithatë, në shumicën e rasteve (80 nga 100) ai përfundon në falimentim për shkak të mosgatishmërisë së tregut për të pranuar risitë, papërsosmëritë teknike ose teknologjike të modelit të ri. produkti, kanalet e ngarkuara të shpërndarjes, mungesa e përvojës në përsëritjen e inovacioneve dhe arsye të tjera.

Rreziku i lartë i ndjekjes së kësaj strategjie, i shpjeguar me shkallën e lartë të pasigurisë së rezultateve të saj, është i krahasueshëm me rrezikun e sipërmarrjes, i cili pengon shumë firma të specializohen në këtë biznes. Dhe, megjithatë, perspektivat joshëse për të qenë lider i vetëm në treg nuk i pengojnë shumë ndërmarrje të financojnë dhe mbështesin materialisht projekte të këtij lloji.

Strategji për përgjigje të menjëhershme ndaj nevojave të tregut.

Prania e kërkesës efektive për një lloj specifik produkti vetëm në teori krijon automatikisht ofertën e tij. Në praktikë, shumica e ndërmarrjeve nuk janë në gjendje të angazhohen në aktivitete që nuk korrespondojnë me profilin e tyre. Në ndryshim nga ndërmarrje të tilla, firmat që zbatojnë një strategji të përgjigjes së menjëhershme ndaj nevojave të tregut synojnë të kënaqin sa më shpejt nevojat e reja në fusha të ndryshme të biznesit. Parimi bazë i sjelljes është zgjedhja dhe zbatimi i projekteve që janë më fitimprurës në kushtet aktuale të tregut. Ndërmarrjet që mbështeten në reagimin e shpejtë janë të gatshme të riorientojnë menjëherë prodhimin dhe të ndryshojnë shkallën e tij për të përfituar maksimalisht në një periudhë të shkurtër kohore, pavarësisht kostove të larta për njësi të përcaktuara nga mungesa e ndonjë specializimi të prodhimit të tyre.

Duke përmbledhur sa më sipër, duhet theksuar se zgjedhja e strategjisë që është më e përshtatshme për karakteristikat e ndërmarrjes dhe tendencat në zhvillimin e situatës së tregut përfshin një sërë procedurash:

·vlerësimi i përfitimeve të strategjisë dhe rreziqeve të saj;

·analiza e përputhshmërisë së kushteve të tregut të kërkuara për zbatimin e strategjisë me situatën reale në treg;

· analiza e përputhshmërisë së veçorive të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit në ndërmarrje me kërkesat.

Një ndërmarrje që ka një aktivitet bazë të përcaktuar qartë, zakonisht e zbaton atë duke përdorur një nga strategjitë bazë konkurruese të paraqitura më sipër. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se është e pamundur ose e rrezikshme të ndiqni dy ose më shumë strategji. Për më tepër, një analizë e praktikës tregon se shumica e ndërmarrjeve moderne me një gamë të gjerë produktesh dhe/ose fusha të ndryshme të biznesit përdorin njëkohësisht disa qasje për grupe të ndryshme mallrash, rajone ose periudha të zhvillimit të tyre. Kriteri kryesor për zgjedhjen e një strategjie është përshtatja e aftësive tuaja me kushtet specifike të tregut. Dhe në këtë kuptim, strategjitë bazë të konkurrencës janë baza themelore, e përgjithshme ekonomike mbi të cilën ndërtohen veprimet praktike të konkurrentëve.

Përparësitë.

·marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të larta për produktet e pakta;

·interes i lartë i konsumatorit për të blerë produktin;

· një numër i vogël produktesh zëvendësuese;

· Krijimi i imazhit të një kompanie që është e gatshme të sakrifikojë gjithçka për të kënaqur menjëherë nevojat e klientëve në zhvillim.

Kushtet e nevojshme të tregut.

o kërkesa për produkte është joelastike;

o “hyrja” dhe “dalja” nga industria nuk është e vështirë;

o një numër i vogël konkurrentësh;

o paqëndrueshmëria e tregut.

Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit.

· një ndërmarrje e vogël fleksibël jo e specializuar me një shkallë të lartë diferencimi;

·Struktura e projektit;

·shkallë e lartë e lëvizshmërisë së personelit;

·Shërbimi i marketingut i fokusuar vetëm në projekte afatshkurtra me fitim të lartë.

Faktorët destabilizues.

o kosto të larta për njësi;

o mungesa e perspektivave afatgjata në një biznes të caktuar;

o një numër i madh faktorësh mjedisorë destabilizues;

o mungesa e garancive për fitim;

o rrezik i lartë falimentimi .

konkluzioni.

Strategjia bazë konkurruese, e cila paraqet bazën e sjelljes konkurruese të ndërmarrjes në treg dhe përshkruan skemën për sigurimin e avantazheve ndaj konkurrentëve, është një pikë qendrore në orientimin strategjik të ndërmarrjes. Të gjitha veprimet e mëvonshme të marketingut të ndërmarrjes varen nga zgjedhja e saj e saktë. Kjo rrethanë përcakton nevojën për arsyetim të kujdesshëm të kësaj procedure. Përpara se të filloni të zgjidhni një strategji bazë të konkurrencës, duhet të hiqni qafe stereotipet, klishetë dhe gabimet e dëmshme.

Bibliografi

1. I.N. Gerchikova, Menaxhimi - libër shkollor, "UNITET", Moskë, 1995.

1) Udhëheqja e kostos (dominuese për produktet e reja)

2) Mallra zëvendësues (mallra zëvendësues)

3) lodhja e konsumatorit nga produktet standarde

Strategjitë e diferencimit:

1) Zgjerimi i gamës

2) tregtimi

3) Marketingu aktiv (i shtrenjtë, i varur nga krijimtaria e paparashikueshme)

4) Prezantimi i risive

5) Strategjia e segmentimit të tregut (llogaritja për plotësimin e nevojave specifike të një klienti të caktuar)

6) përgjigje e menjëhershme ndaj kërkesave të tregut

Një firmë që sfidon mjedisin e tregut duhet të jetë mjaft e fortë, por jo në një pozicion drejtues. Qëllimi kryesor strategjik i rritjes së këtij lloji të firmave është kapja e pjesëve shtesë të tregut duke i fituar ato nga firmat e tjera. Kur lëviz për të realizuar këtë qëllim, kompania duhet të përcaktojë qartë vetë nga kush do të fitojë një pjesë të tregut. Ka dy zgjedhje:

sulm ndaj liderit;

sulm ndaj një konkurrenti më të dobët dhe më të vogël.

Një firmë mund të nisë një sulm ndaj liderit vetëm nëse ka avantazhe të qarta konkurruese dhe lideri ka disavantazhe që firma mund t'i përdorë në konkurrencë. Në këtë rast, kompania nuk duhet të zgjedhë domosdoshmërisht një sulm të hapur frontal ndaj drejtuesit, mund të përdoren manovra të ndryshme rrethrrotullimi. Janë identifikuar pesë mënyra të mundshme për të kryer një sulm ndaj liderit.

Qasja e parë është që firma të nisë një sulm të hapur të drejtpërdrejtë ndaj liderit. Në këtë rast, konkurrimi zhvillohet sipas parimit<сила на силу>. Firma sulmon jo në drejtim të dobësive të liderit, por në drejtim të pikave të forta, për ta shtypur aty ku konsiderohet i fortë dhe ku është në krye Në një luftë të tillë, ai që ka më shumë burime dhe ai që ka avantazhe të forta zakonisht fiton.

Në qasjen e dytë, firma kryen një sulm krahu ndaj liderit. Në këtë rast, sulmi shkon në ato zona në të cilat lideri ka dobësi. Në mënyrë tipike, zona të tilla janë ose një rajon në të cilin lideri nuk ka një pozicion të fortë, ose një nevojë që produkti i liderit nuk e mbulon.

Qasja e tretë karakterizohet nga fakti se firma nis një sulm në të gjitha frontet. Në këtë rast, udhëheqësi duhet të mbrojë pozicionet e tij përpara, të pasme dhe krahë. Për të përfunduar me sukses, ky lloj sulmi kërkon burime shumë më të mëdha nga kompania sulmuese, pasi përfshin promovimin e saj në të gjitha tregjet ku lideri është i pranishëm, dhe në të gjitha llojet e produkteve të prodhuara nga lideri.

Qasja e katërt është një sulm krahu. Në këtë rast, kompania nuk sulmon direkt liderin, por krijon një treg të ri, tek i cili më pas e josh liderin dhe duke pasur avantazhe në këtë treg, e mposht atë. Llojet më të zakonshme të sulmeve të anashkalimit janë krijimi i një produkti zëvendësues ose hapja e tregjeve të reja gjeografike. Përdoret gjerësisht një sulm anashkalues në formën e zhvillimit dhe zbatimit të teknologjive të reja të prodhimit të produkteve.

Qasja e pestë për të zhvilluar konkurrencë kundër një udhëheqësi është lufta guerile. Në mënyrë tipike, kjo lloj lufte përdoret nga firma të vogla që nuk mund të përballojnë metoda të tjera për të sulmuar liderin. Në luftën guerile, një firmë zgjedh ato tregje ku lideri është më i dobëti dhe fillon sulme të shpejta mbi të për të fituar njëfarë avantazhi. Lufta guerile përfshin firmën duke përdorur lëvizje të papritura dhe duke kryer veprime shumë të shpejta që kapin sulmuesin në befasi. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme që kompania të përgatitet vazhdimisht si për fillimin e një sulmi ashtu edhe për ndalimin e tij.

Ekzistojnë tre lloje të strategjive:

- udhëheqja e çmimeve,

- diferencimi,

- fokusimi.

strategjitë quhen bazë, meqenëse të gjitha llojet e bizneseve apo industrive i ndjekin, pavarësisht nëse prodhojnë, shërbejnë apo janë ndërmarrje jofitimprurëse.

Avantazhet e një strategjie lidershipi me kosto të ulëtështë aftësia e liderit për të ofruar një çmim më të ulët se konkurrentët në të njëjtin nivel fitimi, dhe në kushtet e një lufte çmimesh, aftësia për të përballuar më mirë konkurrencën për shkak të kushteve më të mira të fillimit.

Qëllimi i strategjisë së diferencimitështë arritja e një avantazhi konkurrues duke krijuar produkte ose shërbime që perceptohen nga konsumatorët si unike. Në këtë rast, kompanitë mund të përdorin një çmim të rritur (premium). Avantazhi i një strategjie diferencimi është se kompania është e sigurt nga konkurrentët për sa kohë që konsumatorët qëndrojnë besnikë ndaj produkteve të saj. Kjo i siguron asaj një avantazh konkurrues.

Me një strategji të fokusuar zgjidhet një grup i kufizuar segmentesh. Një kamare marketingu mund të identifikohet gjeografikisht, sipas llojit të konsumatorit ose sipas segmentit të një game produkti. Duke zgjedhur një segment, kompania përdor ose diferencimin ose një qasje me çmim të ulët në të.

Oriz. Matrica e konkurrencës së M. Porter

M. Porter identifikoi tre strategji kryesore që janë universale dhe të zbatueshme për çdo forcë konkurruese.

Lidershipi në fushën e kostove krijon një grup më të madh veprimesh si në politikën e çmimeve ashtu edhe në përcaktimin e nivelit të përfitimit. Ideja kryesore: të gjitha veprimet dhe vendimet e ndërmarrjes duhet të synojnë uljen e kostove

. Diferencimi nënkupton krijimin nga një kompani të një produkti dhe shërbimi me veti unike, të cilat më së shpeshti sigurohen nga një markë tregtare. Strategjia është bërë e përhapur për shkak të ngopjes dhe individualizimit të kërkesës së konsumatorit. Unike ju lejon të vendosni një çmim të lartë

Fokusi i segmentit- kjo është përqendrimi në një nga segmentet e tregut dhe arritja atje ose lidershipi me kosto, ose një pozicion i veçantë, ose të dyja.

Shto. materiali (1):

Strategjitë konkurruese

Strategjitë kryesore (referuese) konkurruese janë paraqitur më qartë nga Porter në formën e një matrice përkatëse.

Matrica e Konkurrencës së Porterit (1975)

Strategjia e reduktimit të kostos (udhëheqja e kostos)

Nxitja për të përdorur këtë strategji janë ekonomitë e konsiderueshme të shkallës dhe tërheqja e një numri të madh të konsumatorëve për të cilët çmimi është një faktor përcaktues në blerjen e tyre.

Përparësitë e strategjisë:

Rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe përfitime të tepërta duke reduktuar pjesën e tregut të konkurrentëve me çmime më të larta për produkte të ngjashme;

Shkatërrimi i strategjisë së konkurrentëve në fushën e diferencimit të produkteve dhe lokalizimit të tregut për shkak të përballueshmërisë së produkteve të tyre;

Shtrëngimi i barrierës së çmimit të kostos për ndërmarrjet që kërkojnë të hyjnë në këtë industri;

Disponueshmëria e rezervave të mëdha kur çmimet për lëndët e para, materialet dhe përbërësit rriten;

Fitim i garantuar edhe kur çmimet nga konkurrentët tuaj më të afërt janë ulur;

Zhvendosja e mallrave zëvendësuese për shkak të prodhimit në masë dhe kostove të ulëta të prodhimit.

një pjesë e madhe e ndërmarrjes në treg, ndërmarrja ka akses në lëndë të para të lira;

kërkesa për produktet e prodhuara është elastike në çmim dhe në strukturë mjaft homogjene;

konkurrenca shfaqet kryesisht në zonën e çmimeve;

konsumatorët humbasin një pjesë të konsiderueshme të të ardhurave të tyre kur çmimet rriten;

ndërmarrja dhe industria prodhojnë produkte të standardizuara dhe në kushtet aktuale nuk ka mënyra efektive për t'i diferencuar ato.

prodhim në shkallë të gjerë ose në masë;

teknologji të avancuara të kursimit të burimeve;

kontroll i rreptë i kostove të produktit;

shitjet kryesisht me shumicë të produkteve;

orientimi i marketingut në të gjithë tregun.

Faktorët destabilizues:

inovacionet teknologjike;

ndryshimi i preferencave të konsumatorëve;

reduktimi i ndjeshmërisë së konsumatorëve ndaj çmimeve;

kopjimi i metodave të punës nga konkurrentët.

Strategjia e diferencimit (strategjia e dallimit)

Kjo strategji bazohet në specializimin në prodhimin e produkteve të veçanta (origjinale) që kanë avantazhe të qarta dalluese nga pikëpamja e konsumatorëve. Ai përfshin diferencimin e një produkti në treg për shkak të karakteristikave të tij cilësore.

Përparësitë e strategjisë:

rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe përfitime të tepërta duke fituar preferencat e grupeve të ndryshme të konsumatorëve bazuar në cilësi superiore dhe zgjedhje më të gjerë;

shtrëngimi i pengesës për hyrjen në industri për shkak të preferencave të vendosura të konsumatorëve;

fitimi i garantuar nga shitja e produkteve nga një ndërmarrje që përdor shërbimet vetëm të kësaj kompanie;

zhvendosja e mallrave zëvendësuese duke forcuar lidhjet me konsumatorët.

Kushtet e kërkuara të tregut:

karakteristikat dalluese të produktit perceptohen dhe vlerësohen nga konsumatorët;

kërkesa për produkte të prodhuara është mjaft e larmishme në strukturë;

konkurrenca shfaqet kryesisht në zonën joçmimi;

pak biznese përdorin strategjinë e diferencimit.

Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

disponueshmëria e prodhimit lehtësisht të rikonfigurueshëm;

nivel i lartë i përgatitjes së projektimit për prodhim;

shitje me pakicë ose me shumicë të vogël të produkteve.

Faktorët destabilizues:

kosto të larta për krijimin e një imazhi produkti, duke shkaktuar një rritje të konsiderueshme të çmimeve;

diferencimi i tepruar i një produkti, në të cilin konsumatori pushon së ndjeri se produkti i përket një grupi të caktuar.

Kjo strategji shpesh përdor shitjen personale me përfshirjen e agjentëve të shitjeve.

Strategjia e fokusimit të segmentit (strategjia e përqendrimit)

Kjo strategji synon të ofrojë avantazhe ndaj konkurrentëve në një segment të veçantë tregu. Në të njëjtën kohë, shitjet e qëndrueshme janë të garantuara, por, si rregull, nuk vërehet rritje e konsiderueshme në këtë segment (strategjia e shmangies së konkurrencës).

Duke vepruar kështu, firma mund t'i shërbejë segmentit të saj të ngushtë të synuar në mënyrë më efektive sesa konkurrentët që shpërndajnë përpjekjet e tyre në të gjithë tregun.

Përparësitë e strategjisë:

rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe gjenerimin e fitimit duke zvogëluar pjesën e tregut dhe specializimin e ndërmarrjes në një segment të caktuar (një grup blerësish me nevoja të veçanta specifike);

aftësia për të përdorur strategji për uljen e kostos ose diferencimin e produktit për një numër të kufizuar konsumatorësh në segmentin e tregut të synuar;

shërbimi gjithëpërfshirës i një segmenti specifik tregu bazuar në përdorimin e kombinuar të strategjive të reduktimit të kostos dhe diferencimit të produktit për një grup relativisht të ngushtë blerësish;

krijimi i një imazhi të një kompanie që kujdeset për nevojat e klientëve të veçantë.

Kushtet e kërkuara të tregut:

ekzistenca e një grupi të veçantë të përcaktuar qartë të konsumatorëve me nevoja specifike;

konkurrentët nuk po përpiqen të specializohen në këtë segment;

Burimet dhe aftësitë e marketingut të kompanisë nuk e lejojnë atë t'i shërbejë të gjithë tregut.

Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

si rregull, organizimi i ndarjes së strukturës së menaxhimit (sipas mallrave);

shkallë e lartë e diversifikimit të aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes;

vendndodhjen e afërt të njësive prodhuese për konsumatorët;

lloj prodhimi kryesisht në shkallë të vogël;

duke pasur rrjetin e vet të shitjes me pakicë.

Faktorët destabilizues:

dallimet në karakteristikat e produktit për segmentin e synuar dhe të gjithë tregun bëhen të parëndësishme;

ulje e çmimeve për mallra të ngjashme të prodhuara nga ndërmarrjet duke përdorur një strategji reduktimi të kostos.

Më vonë, dy strategji të tjera iu shtuan tre strategjive bazë të konkurrencës së Porter.

Strategjia e zbatimit të inovacionit.

Ndërmarrjet që i përmbahen kësaj strategjie i përqendrojnë përpjekjet e tyre në kërkimin e llojeve thelbësisht të reja, deri tani të panjohura të produkteve, metodave të organizimit të prodhimit dhe teknikave të promovimit të shitjeve.

Kjo strategji është burim i vëllimeve të mëdha të shitjeve dhe fitimeve të tepërta, por shoqërohet me rritje të rrezikut. Kjo është, si rregull, një ndërmarrje - e shkëlqyeshme. Strukturat organizative të matricës, të bazuara në projekte ose të orientuara nga reja, përdoren këtu. Rreziku përcaktohet nga një shkallë e lartë e pasigurisë në rezultat.

Përparësitë e strategjisë:

marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të vendosura në monopol (strategjia e "skremimit të kremës");

bllokimi i hyrjes në industri për shkak të posedimit monopol të të drejtave ekskluzive të produkteve, teknologjive, shërbimeve (patenta, licenca);

mungesa e mallrave zëvendësuese;

duke krijuar një imazh të një ndërmarrje si një novator.

Kushtet e kërkuara të tregut:

mungesa e analogëve të produkteve;

prania e kërkesës së mundshme për risitë e propozuara;

prania e investitorëve.

Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

personel me kualifikim të lartë;

organizimi i sipërmarrjes së biznesit, veçanërisht në fazat fillestare.

Faktorët destabilizues:

kosto të larta në fazat fillestare të zhvillimit;

nevoja të mëdha për investime;

opozita e tregut;

imitimi i paligjshëm i inovacioneve nga kompani të tjera;

rrezik i lartë i falimentimit.

Strategji për përgjigje të menjëhershme ndaj nevojave të tregut.

Ndërmarrjet që zbatojnë këtë strategji synojnë të përmbushin sa më shpejt nevojat e tregut në zhvillim. Parimi kryesor i veprimtarisë është zgjedhja dhe zbatimi i projekteve që janë më fitimprurësit në kushtet aktuale të tregut, aftësia për të riorientuar shpejt prodhimin, ndryshimin e teknologjisë për të marrë fitimin maksimal në një periudhë të shkurtër kohore.

Përparësitë e strategjisë:

marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të larta për produktet e pakta;

interesi i lartë i konsumatorëve për të blerë mallra;

një numër i vogël mallrash zëvendësues;

duke krijuar një imazh të një kompanie që është e gatshme të sakrifikojë gjithçka për të kënaqur menjëherë nevojat e klientëve në zhvillim.

Kushtet e kërkuara të tregut:

kërkesa për produkte është joelastike;

hyrja dhe dalja nga industria nuk është e vështirë;

një numër i vogël i konkurrentëve;

paqëndrueshmëria e tregut.

Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

një ndërmarrje e vogël fleksibël jo e specializuar me një shkallë të lartë diversifikimi;

struktura e projektit;

shkallë e lartë e lëvizshmërisë së personelit;

shërbim i zhvilluar i marketingut;

hulumtimi i fokusuar vetëm në projekte jo-afatgjata shumë fitimprurëse.

Faktorët destabilizues:

kosto të larta për njësi;

mungesa e perspektivave afatgjata në një biznes të caktuar;

një numër i madh faktorësh mjedisorë destabilizues;

mungesa e garancive të fitimit;

rrezik i lartë i falimentimit.

Shto. materiali (2):

Rentabiliteti i industrisë- vetëm një nga faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e strategjisë konkurruese. Problemi i dytë qendror në zgjedhjen e një strategjie konkurruese është pozicionimi i kompanisë brenda një industrie të caktuar. Në varësi të pozicionimit të tij në raport me pjesëmarrësit e tjerë të tregut, fitimet e tij do të jenë mbi ose nën mesataren e industrisë. Një kompani me një pozicion të favorshëm do të fitojë fitime të larta edhe nëse struktura e industrisë rezulton të jetë e pafavorshme dhe treguesit e përfitueshmërisë mesatare janë të ulët.

Baza për performancën efektive të kompanisë në afat të gjatë është një avantazh i qëndrueshëm konkurrues. Dhe megjithëse secila kompani ka një numër të madh pikash të forta dhe të dobëta në krahasim me konkurrentët e saj, ato, si rregull, mund të kenë vetëm dy lloje të avantazheve konkurruese: kosto të ulëta dhe diferencim të produktit. Rëndësia e pikave të forta dhe të dobëta të një kompanie përcaktohet në fund të fundit nga aftësia e saj për të reduktuar kostot sa më shumë që të jetë e mundur (krahasuar me konkurrentët) ose për të arritur një diferencim më të madh të produktit të saj në krahasim me produktet e konkurrentëve. Aftësia për të minimizuar kostot ose për të diferencuar produktet varet, nga ana tjetër, nga struktura e industrisë.

Dy llojet kryesore të avantazheve konkurruese, të kombinuara me industrinë në të cilën një kompani po përpiqet të arrijë këto avantazhe, e lejojnë atë të zhvillojë tre strategjitë konkurruese më të zakonshme që mund të arrijnë nivele të performancës mbi mesataren e industrisë: udhëheqja e kostos, diferencimi dhe fokusi. Strategjia e fokusimit vjen në dy lloje: duke u fokusuar tek kostot Dhe duke u fokusuar në diferencimin. Këto tre strategji janë paraqitur në Fig. 1.3.

Secila prej strategjive të përgjithshme përfshin rrugë thelbësisht të ndryshme për të përftuar avantazhe konkurruese, të cilat përbëhen nga një kombinim i zgjedhjes së llojit specifik të avantazheve të kërkuara, si dhe shkallës së qëllimeve strategjike brenda të cilave planifikohen të merren këto avantazhe.

Strategjitë e udhëheqjes dhe diferencimit të kostos zakonisht fokusohen në fitimin e avantazhit konkurrues në një gamë të gjerë segmentesh të industrisë, ndërsa strategjitë e fokusit fokusohen në përfitimin e kostos ose avantazhet e diferencimit brenda segmenteve të ngushta të industrisë. Veprimet specifike të kërkuara për zbatimin e secilës strategji do të ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë, dhe mundësitë për zbatimin e një strategjie të përgjithshme të veçantë në një industri të caktuar do të ndryshojnë gjithashtu. Nuk është e lehtë të zgjedhësh një strategji të përgjithshme dhe akoma më e vështirë ta zbatosh atë në praktikë, por ka mënyra logjike për të fituar avantazh konkurrues dhe këto metoda mund të provohen në çdo industri.

Oriz. 1.3. Strategjitë e përgjithshme konkurruese

Gjëja kryesore për të kuptuar në lidhje me strategjitë më të zakonshme është se secila prej këtyre strategjive përqendrohet në thelb në marrjen e disa avantazheve konkurruese dhe, për të arritur këto avantazhe, kompania duhet të bëjë një zgjedhje, domethënë të vendosë se çfarë lloj avantazhi konkurrues ka. nevojat dhe në çfarë shkalle kompania do t'i arrijë këto përfitime. Është e pamundur të jesh "të gjitha gjërat për të gjithë njerëzit" - kjo është një recetë strategjike për aktivitet mediokër dhe joefektiv; kjo shpesh do të thotë se kompanisë i mungon ndonjë avantazh konkurrues.

MINIMIZIMI I KOSTOS

Ndoshta nga tre strategjitë më të zakonshme minimizimi i kostosështë më e dukshme dhe më e kuptueshme. Si pjesë e kësaj strategjie, kompania synon të krijojë prodhim me kosto të ulët të mallrave të industrisë. Në mënyrë tipike, një kompani e tillë ka një fushë të gjerë aktiviteti: kompania i shërben disa segmenteve të industrisë, duke kapur gjithashtu industri të lidhura nëse është e mundur - shpesh është kjo fushë e gjerë e aktivitetit që i lejon kompanisë të arrijë lidershipin në minimizimin e kostos. Burimet e avantazheve të kostos mund të jenë të ndryshme dhe ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë. Këto mund të përfshijnë rritjen e efikasitetit përmes ekonomive të shkallës, teknologjive pronësore të pronarit, të drejta të veçanta aksesi në burimet e lëndëve të para dhe shumë faktorë të tjerë. Për shembull, në industrinë e televizionit, udhëheqja e kostos përfshin tuba fotografish me madhësi optimale, dizajn me kosto të ulët, montim të automatizuar dhe shkallë globale të prodhimit që financon kërkimin dhe zhvillimin. Nëse një kompani ofron shërbime sigurie, avantazhet e kostos vijnë nga kostot e ulëta të përgjithshme, bollëku i fuqisë punëtore të lirë dhe programet efektive të trajnimit që kërkohen për shkak të qarkullimit të lartë të punonjësve në këtë fushë. Të qenit prodhues i një produkti me kosto të ulët përfshin më shumë sesa thjesht përfitim nga një kurbë mësimi. Këta prodhues duhet të kërkojnë vazhdimisht burime të reja të avantazheve të kostos dhe të përfitojnë prej tyre.

Nëse një kompani ka arritur lidership të padiskutueshëm në uljen e kostos dhe e ka ruajtur këtë avantazh për një kohë të gjatë, efikasiteti i një kompanie të tillë do të tejkalojë shumë mesataren e tregut - por me kusht që kompania të mund të mbajë çmimet e produkteve të saj në nivelin mesatar për industrisë ose në një nivel që e tejkalon pak atë. Një kompani që është lider në uljen e kostove, falë këtij avantazhi, do të marrë fitime të larta edhe me çmime të krahasueshme me ato të konkurrentëve, ose me çmime më të ulëta se ato të konkurrentëve. Megjithatë, një kompani e tillë nuk duhet të harrojë bazat e diferencimit. Produkti i kompanisë duhet të vlerësohet nga klientët si i krahasueshëm me produktet e konkurrentëve ose të paktën mjaft i pranueshëm, përndryshe kompania, edhe duke qenë lider në minimizimin e kostos, do të detyrohet të ulë ndjeshëm çmimet e produkteve në mënyrë që shitjet të arrijnë nivelet e kërkuara. Kjo mund të mohojë çdo përfitim të fituar nga një pozicion i uljes së kostove. Për shembull, Texas Instruments (prodhimi i orëve) dhe Northwest Airlines (transporti ajror) ranë në këtë kurth: të dyja kompanitë arritën të minimizojnë ndjeshëm kostot e tyre. Por më pas Texas Instruments nuk mundi të zgjidhte problemet e saj të diferencimit të produkteve dhe iu desh të dilte nga tregu.

Northwest Airlines e njohu problemin herët dhe menaxhmenti bëri përpjekje për të përmirësuar marketingun, shërbimin e pasagjerëve dhe shërbimet e biletave për të siguruar që produktet e kompanisë të ishin po aq konkurruese sa produktet e konkurrentëve.

Kështu, pa marrë parasysh se sa shumë një kompani mbështetet në avantazhet konkurruese në formën e reduktimit të kostos, ajo duhet të arrijë barazi, ose të paktën barazi të përafërt, në bazat e diferencimit të produkteve të saj në raport me produktet e konkurrentëve - vetëm atëherë mund të kompania arrin tregues të performancës që tejkalojnë nivelin mesatar të tregut. Barazia në bazat e diferencimit lejon një kompani që është lider në minimizimin e kostos të përkthejë drejtpërdrejt avantazhin e saj me kosto të ulët në fitime të larta - më të larta se ato të konkurrentëve të saj. Por edhe me baza afërsisht të barabarta diferencimi, çmimet e ulëta të kërkuara për të fituar kontrollin mbi pjesën e dëshiruar të tregut nuk ndikojnë në asnjë mënyrë në avantazhet e liderit në minimizimin e kostove, për shkak të të cilave lideri merr të ardhura më të larta se mesatarja e tregut.

Logjika e një strategjie të udhëheqjes së kostos zakonisht kërkon që kompania të bëhet lideri i vetëm, në vend që thjesht të jetë pjesë e një grupi të tjerësh që kërkojnë atë pozicion. Shumë kompani që refuzojnë ta pranojnë këtë fakt kanë bërë një gabim të rëndë strategjik. Kur ka disa kandidatë për pozicionin e liderit në minimizimin e kostove, konkurrenca midis tyre bëhet veçanërisht e ashpër - sepse çdo fragment, madje edhe më i vogël, i tregut fillon të jetë vendimtar. Dhe derisa një kompani të marrë një pozicion drejtues, duke "bindur" konkurrentët e tjerë për të ndryshuar strategjinë, pasojat e kësaj lufte për përfitim (dhe gjithashtu për strukturën e industrisë në afat të gjatë) mund të jenë shumë të dëmshme, dhe pikërisht kjo është rast me disa ndërmarrje petrokimike.

Kështu, një strategji e udhëheqjes së kostos bazohet në thelb në një të drejtë parandaluese për një avantazh të caktuar - një e drejtë që një kompani është e detyruar të heqë dorë, përveç nëse në një moment ajo është në gjendje të ndryshojë rrënjësisht pozicionin e saj të kostos përmes përparimeve të mëdha teknologjike.

DIFERENCIIMI

Strategjia e dytë më e zakonshme konkurruese është strategjia e diferencimit, i cili konsiston në faktin se kompania po përpiqet të zërë një pozicion unik në një industri të caktuar, duke i dhënë produktit karakteristika të tilla që do të vlerësohen nga një numër i madh blerësish. Mund të ketë një ose më shumë karakteristika ose atribute të tilla - gjëja kryesore është se ato janë vërtet të rëndësishme për blerësit.

Në këtë rast, një kompani, produktet e së cilës plotësojnë nevojat specifike të klientëve përmes këtyre atributeve, është pozicionuar në një mënyrë unike, dhe shpërblimi për këtë unike është gatishmëria e klientëve për të paguar çmime të larta për produktet e kompanisë.

Metodat e diferencimit ndryshojnë nga industria në industri. Diferencimi mund të bazohet në vetitë unike të vetë produktit, veçoritë e shitjeve, qasjet e veçanta të marketingut, si dhe një shumëllojshmëri të gjerë faktorësh të tjerë. Për shembull, në industrinë e pajisjeve të ndërtimit, diferencimi i produkteve të Caterpillar bazohet në jetëgjatësinë e gjatë të makinës, mirëmbajtjen, disponueshmërinë e pjesëve dhe një rrjet të shkëlqyer tregtarësh. Në industrinë e parfumeve dhe kozmetikës, baza e diferencimit është më shpesh imazhi i produktit dhe vendosja e tij në raftet e dyqaneve.

Një kompani që mund të diferencojë produktet në një mënyrë të caktuar dhe të mbajë një drejtim të zgjedhur për një periudhë të gjatë do të operojë në mënyrë më efikase se kompania mesatare në industrinë e saj - por vetëm nëse shënimet në produktet e kompanisë tejkalojnë kostot shtesë të diferencimit, d.m.th. për ta bërë produktin unik. Prandaj, një kompani që zgjedh një strategji diferencimi duhet të kërkojë vazhdimisht mënyra të reja diferencimi - ato që mund të gjenerojnë fitime që tejkalojnë kostot e vetë diferencimit. Por një kompani që ndjek rrugën e diferencimit nuk duhet të harrojë kostot: çdo, madje edhe shënimet më të larta nuk do të çojnë në asgjë nëse kompania merr një pozicion që nuk është fitimprurës për sa i përket kostove. Kështu, nëse një kompani zgjedh diferencimin si strategji, ajo duhet të përpiqet për barazi ose barazi të përafërt të kostove në raport me konkurrentët e saj, duke ulur kostot në të gjitha fushat që nuk lidhen drejtpërdrejt me drejtimin e zgjedhur të diferencimit.

Logjika e strategjisë së diferencimit kërkon që kompania të bazojë diferencimin në atribute të tilla të produktit që do ta dallonin atë nga produkti i kompanive konkurruese. Nëse një kompani dëshiron të paguhet me një çmim të lartë për produktet e saj, ajo duhet të jetë vërtet unike ose të perceptohet nga klientët si unike. Por ndryshe nga strategjia e udhëheqjes së kostos, zbatimi i një strategjie të diferencimit nuk kërkon praninë e vetëm një lideri në industri - në këtë rast, mund të ketë disa kompani që zbatojnë me sukses strategjinë e diferencimit, por me kusht që produktet në këtë industri kanë disa parametra që vlerësohen veçanërisht nga blerësit.

FOKUSIMI

Strategjia e tretë e përgjithshme konkurruese është strategjia e fokusit. Kjo strategji është e ndryshme nga të tjerat: bazohet në zgjedhjen e një zone të ngushtë konkurrence brenda një industrie të caktuar. Një kompani që ka miratuar një strategji fokusimi zgjedh një segment ose grup të caktuar segmentesh të industrisë dhe i drejton aktivitetet e saj për t'i shërbyer ekskluzivisht atij segmenti ose segmentesh. Duke optimizuar strategjinë e saj sipas segmenteve të synuara, një kompani përpiqet të fitojë avantazhe specifike konkurruese në ato segmente, megjithëse mund të mos ketë avantazhe të përgjithshme konkurruese në të gjithë industrinë.

Strategjia e fokusimit vjen në dy lloje. Përqendrohuni te kostotështë një strategji në të cilën një kompani, duke operuar në segmentin e saj të synuar, përpiqet të fitojë një avantazh përmes kostove të ulëta. Në duke u fokusuar në diferencimin kompania diferencohet në segmentin e saj të synuar. Të dy opsionet e strategjisë bazohen në ato karakteristika që dallojnë segmentin e përzgjedhur të synuar nga segmentet e tjera të industrisë. Segmenti i synuar ka të ngjarë të përfshijë klientët me nevoja specifike dhe sistemet e prodhimit dhe shpërndarjes që i kënaqin më së miri ata dhe, mbi këtë bazë, ndryshojnë nga standardet e industrisë. Me një fokus në kosto, një kompani përfiton nga ndryshimet në strukturën e kostos në sektorë të ndryshëm të industrisë, ndërsa me një fokus të diferencimit, një kompani përfiton nga fakti që segmente të caktuara të tregut kanë grupe të veçanta klientësh me nevoja specifike. Ekzistenca e këtyre dallimeve në strukturën e kostos dhe kërkesën e konsumatorit sugjeron që këto segmente nuk shërbehen keq nga konkurrentët me specializime të gjera - kompani të tilla u shërbejnë këtyre segmenteve të veçanta në baza të barabarta me të gjithë të tjerët. Në këtë rast, një kompani që ka zgjedhur një strategji fokusimi merr avantazhe konkurruese duke e fokusuar plotësisht punën e saj në këtë segment. Nuk ka rëndësi nëse është një segment i ngushtë apo i gjerë: thelbi i strategjisë së fokusit është që kompania gjeneron të ardhura për shkak të atyre veçorive të një segmenti të caktuar që e dallojnë atë nga sektorët e tjerë të industrisë. Specializimi i ngushtë në vetvete nuk mjafton që një kompani të arrijë tregues të performancës që do të jenë mbi mesataren e tregut.

Konsideroni shembullin e Hammermill Paper Company. Puna e kësaj kompanie është një shembull i shkëlqyer i një strategjie fokusimi: kompania miratoi një strategji të bazuar në ndryshimet në procesin e saj të prodhimit dhe më pas optimizoi prodhimin e saj sipas segmentit të synuar të zgjedhur. Hammermill po shkon gjithnjë e më shumë drejt prodhimit të sasive relativisht të vogla të letrës me cilësi të lartë për qëllime specifike, ndërsa kompanitë e mëdha pajisjet e të cilave janë të konfiguruara për të prodhuar sasi të mëdha do të pësonin humbje të konsiderueshme duke prodhuar një produkt të tillë. Pajisjet e mullirit me çekiç janë më të përshtatshme për prodhimin e grupeve të vogla të mallrave dhe rikonfigurimin e shpeshtë për të përmbushur disa parametra të produktit.

Një kompani që ka zgjedhur fokusin si strategji konkurruese ka një avantazh të konsiderueshëm ndaj konkurrentëve me një specializim të gjerë, përkatësisht: një kompani e tillë mund të zgjedhë drejtimin e optimizimit - diferencimin ose uljen e kostos. Për shembull, mund të ndodhë që konkurrentët të mos i shërbejnë mjaft mirë një segmenti të caktuar tregu për të përmbushur nevojat e klientëve në atë sektor, duke i lënë një mundësi të madhe kompanisë që të fokusohet në diferencimin. Nga ana tjetër, konkurrentët me një specializim të gjerë ka të ngjarë të shpenzojnë shumë para dhe përpjekje për t'i shërbyer këtij segmenti, që do të thotë se kostot e tyre për të kënaqur nevojat e klientëve në këtë segment janë shumë të larta. Në këtë rast, kompania ka mundësinë të zgjedhë të fokusohet në kosto - në fund të fundit, është e mundur të zvogëlohen kostot duke shpenzuar para vetëm për të kënaqur nevojat e klientëve në këtë segment, dhe asgjë më shumë.

Nëse segmenti i synuar i kompanisë nuk është i ndryshëm nga segmentet e tjera, strategjia e fokusit nuk do të sjellë rezultatet e dëshiruara. Për shembull, në industrinë e pijeve joalkoolike, Coca-Cola dhe Pepsi prodhojnë një gamë të gjerë produktesh me përbërje dhe shije të ndryshme, ndërsa Royal Crown vendosi të specializohej në prodhimin vetëm të pijeve cola. Segmenti i zgjedhur i kompanisë tashmë është i shërbyer mirë nga Coke dhe Pepsi - edhe pse këto kompani shërbejnë edhe segmente të tjera. Prandaj, Coke dhe Pepsi kanë një avantazh të qartë ndaj Royal Crown në segmentin e cola të tregut, falë faktit që prodhojnë një gamë më të gjerë produktesh.

Treguesit e performancës së një kompanie që ka zgjedhur një strategji fokusimi do të jenë mbi mesataren e industrisë nëse:

a) kompania do të jetë në gjendje të arrijë lidership të qëndrueshëm në segmentin e saj në minimizimin e kostove (duke u fokusuar në kosto) ose të diferencojë maksimalisht produktin e saj në këtë segment (duke u fokusuar në diferencim);

b) në këtë rast, segmenti do të jetë tërheqës nga pikëpamja e strukturës së tij. Atraktiviteti strukturor i segmentit është një kusht i domosdoshëm, pasi disa segmente në industri do të jenë padyshim më pak fitimprurës se të tjerët. Shpesh, industria ofron mundësi për zbatimin e suksesshëm të disa strategjive të fokusit afatgjatë, por vetëm nëse kompanitë që zgjedhin këtë strategji e ndjekin atë në segmente të ndryshme. Shumica e industrive kanë disa segmente të ndryshme që kanë nevoja specifike të klientëve ose sisteme prodhimi dhe shpërndarjeje, duke i bërë ato terrene të shkëlqyera testimi për një strategji fokusimi.

"I NGECUR NE MES"

Një kompani që tenton pa sukses të zbatojë të treja strategjitë në mënyrë të pashmangshme do ta gjejë veten "të mbërthyer" në mes midis liderëve dhe atyre që ngelen. Ky pozicion strategjik është një shenjë e sigurt e performancës së dobët të kompanisë dhe është gjithashtu një recetë për të mos fituar asnjë nga avantazhet konkurruese. Një kompani "e ngecur" do të jetë gjithmonë në një pozicion jashtëzakonisht të pafavorshëm nga pikëpamja konkurruese - në çdo segment tregu, të gjitha pozicionet e favorshme do të zënë ose nga liderët në minimizimin e kostos, ose nga kompanitë që kanë zgjedhur diferencimin ose fokusin. Edhe nëse një kompani e bllokuar zbulon me sukses një produkt fitimprurës ose një grup klientësh premtues, konkurrentët që kanë avantazhe dhe dinë t'i ruajnë ato avantazhe do të rrëmbejnë shpejt të gjitha gjetjet fitimprurëse. Në shumicën e industrive ka gjithmonë disa kompani që ngecin.

Nëse një kompani papritmas ngec, ajo do të bëjë fitime të konsiderueshme vetëm nëse struktura e industrisë është shumë e favorshme për këtë, ose nëse kompania është aq me fat sa edhe konkurrentët e saj rezultojnë të jenë firma të bllokuara. Sidoqoftë, kompani të tilla zakonisht fitojnë fitime shumë më të ulëta se ato që zbatojnë vazhdimisht një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese. Kur një industri arrin një fazë pjekurie në procesin e zhvillimit të saj, kjo e bën më të dukshëm, më të dukshëm dallimin në performancë midis kompanive "të plogështa" dhe kompanive që zbatojnë një nga strategjitë e përgjithshme. Në fund të fundit, në këtë mënyrë bëhet e qartë se strategjia e kompanisë ishte e gabuar që në fillim, por rritja e shpejtë e industrisë nuk na lejoi të vëmë re mangësitë e strategjisë në fillim.

Kur një kompani fillon të ngecë, shpesh do të thotë se menaxhmenti i saj nuk bëri një zgjedhje të vetëdijshme të strategjisë në atë kohë. Një kompani e tillë po përpiqet shumë të fitojë përparësi konkurruese, por zakonisht pa rezultat - kur përpiqeni të arrini lloje të ndryshme avantazhesh konkurruese në të njëjtën kohë, kjo i bën veprimet tuaja të paqëndrueshme. Edhe kompanitë mjaft të suksesshme mund të ngecin: ato që, për hir të rritjes apo prestigjit të kompanisë, vendosën të bëjnë kompromise gjatë zbatimit të një prej strategjive të përgjithshme konkurruese. Një shembull klasik i kësaj është Laker Airways, e cila filloi operimet e saj në tregun e Atlantikut të Veriut me një strategji të përcaktuar qartë të fokusimit të kostos: kompania ishte e fokusuar në segmentin e tregut të linjave ajrore ku çmimet e biletave ishin gjëja më e rëndësishme për klientët, kështu që kompania ofronte vetëm shërbimet më elementare. Megjithatë, me kalimin e kohës, kompania filloi të ofrojë shërbime të reja dhe rrugë të reja, duke shtuar kështu një element luksi në shërbimin e saj. Kjo ndikoi negativisht në imazhin e kompanisë dhe minoi shërbimin dhe zinxhirin e furnizimit të saj. Pasojat ishin tragjike: kompania përfundimisht falimentoi.

Tundimi për të devijuar nga zbatimi sistematik i njërës prej strategjive të përgjithshme (që në mënyrë të pashmangshme çon në "ngecje") është veçanërisht i madh për ato kompani që, pasi kanë zgjedhur një strategji fokusimi, dominojnë segmentin e tyre të tregut. Specializimi kërkon që një kompani të kufizojë qëllimisht shitjet e mundshme. Suksesi shpesh verbon dhe një kompani që zbaton një strategji fokusimi harron atë që e çoi atë drejt suksesit dhe bën kompromise në strategjinë e saj të zgjedhur për hir të rritjes së mëtejshme. Por në vend që të sakrifikojë strategjinë origjinale, kompania duhet të gjejë më tepër industri të reja, premtuese për rritje, ku kompania mund të zbatojë gjithashtu një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese ose të përfitojë nga marrëdhëniet ekzistuese në atë industri.

A ËSHTË E MUNDSHME TË ZBATOHET MË SHUMË SE NJË STRATEGJI NË TË NJËJTËN KOHË?

Secila nga strategjitë konkurruese më të zakonshme përfaqëson një qasje thelbësisht të ndryshme për të fituar avantazh konkurrues dhe si ta ruajmë atë në një afat të gjatë. Secila strategji e tillë kombinon një lloj të veçantë të avantazhit konkurrues që firma po përpiqet të arrijë, si dhe qëllimin e qëllimit strategjik.

Në mënyrë tipike, një kompani duhet të zgjedhë një lloj specifik të të dyjave - përndryshe do të përballet me fatin e të qenit "të mbërthyer" midis drejtuesve dhe atyre që mbesin. Nëse një kompani përpiqet të shërbejë njëkohësisht një numër të madh segmentesh të ndryshme tregu, duke zgjedhur të fokusohet në kosto ose diferencim, ajo humbet përfitimet që mund të përfitojë duke optimizuar strategjinë e saj me një segment specifik të synuar në mendje (fokus). Ndonjëherë një kompani është në gjendje të krijojë dy njësi biznesi plotësisht të pavarura brenda një korporate, dhe secila prej këtyre njësive zbaton strategjinë e saj. Një shembull i mirë i kësaj është kompania britanike e hotelerisë Trusthouse Forte: kompania ka krijuar pesë zinxhirë të veçantë hotelesh, secila synon një segment specifik tregu. Megjithatë, një kompani e tillë duhet të ndajë rreptësisht nga njëra-tjetra njësi të fokusuara në zbatimin e strategjive të ndryshme - përndryshe asnjë nga këto njësi nuk do të arrijë avantazhet konkurruese që priten të përftohen si rezultat i zbatimit të strategjisë së zgjedhur nga menaxhmenti. Një qasje ndaj konkurrencës në të cilën menaxhmenti lejon që kultura e korporatës të transferohet nga një njësi biznesi në tjetrën dhe nuk ka politika të përcaktuara qartë për secilën njësi biznesi, minon strategjinë konkurruese si të çdo njësie biznesi ashtu edhe të gjithë korporatës, dhe çon në fakti që kompania bëhet një nga kompanitë e “ngecura”.

Në mënyrë tipike, udhëheqja e kostos dhe diferencimi nuk shkojnë së bashku - diferencimi priret të jetë mjaft i shtrenjtë. Për ta bërë një kompani unike dhe në këtë mënyrë të detyrojë klientët të paguajnë çmimet më të larta për produktet e saj, menaxhmenti është i detyruar të rrisë kostot - ky është çmimi i diferencimit. Në industrinë e pajisjeve të ndërtimit, në veçanti, kjo është pikërisht ajo që bëri menaxhimi i Caterpillar. Përkundrazi, reduktimi i kostos shpesh kërkon kompromise në diferencim - ulja e shpenzimeve të përgjithshme dhe kostove të tjera çon në mënyrë të pashmangshme në standardizimin e produktit.

Megjithatë, ulja e kostos nuk kërkon gjithmonë lëshime në fushën e diferencimit të produkteve. Shumë kompani kanë gjetur mënyra për të ulur kostot duke i bërë produktet e tyre edhe më të diferencuara përmes përdorimit të teknikave efektive organizative ose teknologjive thelbësisht të ndryshme. Ndonjëherë kjo mënyrë mund të arrijë reduktime radikale pa sakrifikuar diferencimin - përveç nëse, sigurisht, kompania më parë ishte e fokusuar rreptësisht në uljen e kostos. Por reduktimi i thjeshtë i kostos duhet të dallohet nga arritja e vetëdijshme e minimizimit të kostos si një avantazh i caktuar konkurrues. Kur një kompani konkurron me rivalë të fortë të cilët gjithashtu konkurrojnë për udhëheqjen e kostos, përfundimisht arrihet një pikë kur reduktimet e mëtejshme nuk mund të arrihen pa kompromentuar diferencimin e produktit. Pikërisht në këtë pikë strategjia e një kompanie mund të bëhet jokonsistente dhe kompania detyrohet të bëjë zgjedhje.

Nëse një firmë mund të arrijë udhëheqjen e kostos ndërkohë që mbetet një produkt i diferencuar, ajo do të shpërblehet shumë për përpjekjet e saj: diferencimi përfshin çmime të larta të produktit, ndërsa udhëheqja e kostos nënkupton kosto të ulëta.

Kështu, përfitimet janë kumulative. Një shembull i një kompanie që ka arritur të arrijë lidershipin në minimizimin e kostos dhe zbatimin e një strategjie diferencimi është Crown Cork & Seal, një kompani paketimi metalik. Kompania është e specializuar në prodhimin e kontejnerëve për produkte të lëngshme - birrë, pije joalkoolike, aerosole. Produktet e kompanisë janë prej çeliku - ndryshe nga produktet e kompanive të tjera që prodhojnë kontejnerë çeliku dhe alumini. Kompania e diferencon produktin e saj brenda segmenteve të saj të synuara nëpërmjet shërbimit të dedikuar dhe mbështetjes teknologjike, si dhe duke ofruar një linjë të plotë kanaçesh të mbyllura çeliku, kapakë metalikë dhe pajisje për mbylljen e kanaçeve. Ky lloj diferencimi do të ishte më i vështirë për t'u arritur në sektorë të tjerë të industrisë ku klientët kanë nevoja të ndryshme. Në të njëjtën kohë, Crown po fokuson prodhimin e saj në prodhimin e vetëm llojeve të kontejnerëve të kërkuar nga klientët në sektorët e synuar dhe po investon shumë në teknologjinë moderne të paketimit të kanaçeve të mbyllura me dy pjesë. Si rezultat, Crown ka shumë të ngjarë të ketë arritur tashmë statusin e prodhuesit me kosto të ulët në segmentet e saj të tregut.

Një firmë mund të ndjekë njëkohësisht një strategji diferencimi dhe të arrijë udhëheqjen e kostos nëse plotësohen tre kushtet e mëposhtme: Konkurrentët e firmës janë të bllokuar. Kur konkurrentët e një kompanie janë të bllokuar, asgjë që ata mund të bëjnë nuk mund ta vendosë kompaninë në një pozicion ku udhëheqja e kostos dhe diferencimi janë të papajtueshme. Kjo është pikërisht ajo që ndodhi në situatën e Crown Cork. Konkurrentët më seriozë të kompanisë nuk kishin investuar në teknologjinë e kontejnerëve të çelikut me kosto të ulët, kështu që kompania ishte në gjendje të arrinte kursime në kosto pa sakrifikuar diferencimin e produktit. Por nëse konkurrentët e kompanisë do të kishin miratuar një strategji të udhëheqjes së kostos, përpjekja e Crown për t'u bërë një prodhues produkti me kosto të ulët dhe të diferencuar do të ishte i dënuar: kompania do të kishte ngecur. Në fund të fundit, në këtë rast, të gjitha mundësitë për të ulur kostot pa sakrifikuar diferencimin do të ishin shfrytëzuar tashmë nga konkurrentët e Crown.

Megjithatë, situata kur konkurrentët janë ngecur dhe vetë kompania, falë kësaj, arrin avantazhe si në fushën e kostove ashtu edhe në atë të diferencimit, shpesh është e përkohshme. Përfundimisht, një nga konkurrentët do të fillojë të zbatojë një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese dhe gjithashtu do të ketë sukses shumë mirë në gjetjen e një ekuilibri midis kostove dhe diferencimit. Kjo do të thotë, kompania duhet të zgjedhë ende një lloj avantazhi konkurrues në të cilin është fokusuar dhe të cilin do të përpiqet ta ruajë për një periudhë të gjatë kohore. Konkurrentët e dobët janë gjithashtu të rrezikshëm: në këto kushte, një kompani përpiqet të arrijë diferencimin dhe minimizimin e kostos, duke u përpjekur të kombinojë këto dy drejtime të strategjisë, por si rezultat, një kompani e tillë do të ekspozohet nëse një konkurrent i ri i fuqishëm shfaqet në tregu.

Nivelet e kostos ndikohen nga pjesa e tregut dhe marrëdhëniet me industrinë. Është e mundur të arrihet një lidership i njëkohshëm në minimizimin dhe diferencimin e kostos nëse niveli i kostove përcaktohet nga madhësia e tregut dhe në një masë më të madhe sesa nga dizajni i produktit, aftësia e prodhimit, niveli i shërbimit dhe faktorë të tjerë. Nëse një kompani arrin avantazhe duke pasur një pjesë të konsiderueshme të tregut, avantazhet e kostos i lejojnë kompanisë të ruajë pozicionin e saj të lidershipit të kostos edhe nëse kompania ka kosto shtesë në fusha të tjera. Në një rast tjetër, me një pjesë të caktuar të tregut të kompanisë, është e mundur të ulet kostoja e diferencimit në një nivel më të ulët se ai i konkurrentëve. Në të njëjtën mënyrë, është e mundur të arrihet si reduktimi i kostos ashtu edhe diferencimi në fusha ku ka ndërlidhje ndërindustriale që mund të përfitojnë vetëm disa kompani dhe jo konkurrentët e tyre kosto të larta tek ajo. E megjithatë, një përpjekje për të arritur njëkohësisht lidershipin në minimizimin e kostove dhe një shkallë të lartë të diferencimit të produktit e bën gjithmonë kompaninë të pambrojtur dhe të pambrojtur përballë konkurrentëve të tillë që do të investojnë në mënyrë aktive në zbatimin e një prej strategjive të përgjithshme, duke ndërlidhur strategjinë e tyre. qoftë me një pjesë të caktuar të tregut ose me marrëdhëniet ekzistuese në industri.

Kompania bëhet pioniere në inovacionet kryesore. Prezantimi i një inovacioni të madh teknologjik në një industri i lejon një kompanie të reduktojë njëkohësisht kostot dhe të bëjë hapa të rëndësishëm në diferencimin e produkteve, duke arritur kështu sukses në të dyja strategjitë. Futja e teknologjive të reja të automatizuara të prodhimit mund të ketë këtë efekt, siç mund të ketë përdorimi i teknologjive të reja të informacionit në logjistikë ose në dizajnimin e produkteve me ndihmën e kompjuterit. I njëjti efekt mund të arrihet përmes përdorimit të praktikave inovative organizative që nuk përfshijnë teknologjinë.

Sidoqoftë, aftësia për të arritur statusin e një prodhuesi të një produkti të diferencuar me kosto të ulët varet drejtpërdrejt nga shkalla në të cilën kompania mund të bëhet pronari i vetëm i të drejtave për inovacion. Sapo risia të jetë adoptuar nga një prej konkurrentëve të saj, kompania përsëri detyrohet të zgjedhë midis uljes së kostos dhe diferencimit, duke u gjetur, për shembull, në një dilemë të llojit vijues: a është sistemi i informacionit i kompanisë, krahasuar me të njëjtin sistem të një konkurrent, më i përshtatshëm për minimizimin e kostove apo për diferencim? Një kompani pioniere madje mund ta gjejë veten në disavantazh nëse, në ndjekjen e minimizimit dhe diferencimit të kostos në të njëjtën kohë, menaxhmenti i saj nuk arriti të parashikojë mundësinë që konkurrentët e saj të përsërisin inovacionin. Sapo inovacioni të bëhet pronë e konkurrentëve që kanë zgjedhur një nga strategjitë e përgjithshme, kompania pioniere nuk do të jetë në gjendje të arrijë asnjë nga avantazhet.

Një kompani duhet të ndjekë gjithmonë në mënyrë aktive mundësitë e minimizimit të kostos që nuk kërkojnë kompromise në diferencim. Në të njëjtën kohë, kompania duhet të përdorë të gjitha mundësitë e diferencimit që nuk kërkojnë kosto të larta. Sidoqoftë, nëse një kompani nuk arrin të gjejë kryqëzimin e të dy llojeve të mundësive, menaxhmenti i kompanisë duhet të përgatitet të zgjedhë një lloj të veçantë avantazhi konkurrues në mënyrë që të rregullojë balancën e kostove dhe diferencimin në përputhje me rrethanat.