Plani i projektit. Planifikimi i projektit. Konceptet bazë. Karakteristikat e planifikimit të burimeve

Menaxhimi i projektit është një simbiozë e teknologjisë dhe artit të zgjidhjes së një detyre unike në kohë brenda buxhetit të caktuar për të. Në mënyrë që projekti të përfundojë me sukses, është e nevojshme të arrihet një mirëkuptim mes menaxhmentit të kompanisë dhe RM-së se si do të zbatohet, nga kush, kur dhe çfarë lloj pune duhet të kryhet. Plani i projektit nuk konsiderohet si një dokument i vetëm, por si një grup i tërë zgjidhjesh të dokumentuara që u përgjigjen pyetjeve të mësipërme. Unë paraqes në vëmendjen tuaj një artikull rishikues që shqyrton bazat e teknologjisë së planifikimit të projektit.

Thelbi i planifikimit të projektit

Planifikimi i projektit përfshin shumë përsëritje të ndërlidhura, rezultati i të cilave është një masterplan i vetëm. Me planin e projektit do të kuptojmë më tej sistemin e aktiviteteve të planifikuara, të dokumentuara si rezultat i përgatitjes. Ky sistem përbëhet nga parametra të lidhur në mënyrë të veçantë, me kusht që të zgjidhet një problem i veçantë zhvillimi. Këta parametra formohen në bazë të një numri fushash funksionale të aktivitetit të projektit:

• përmbajtja;
• afatet;
• kosto;
• personeli;
• furnizime;
• komunikimet;
• rreziqet etj.

Plani është një element kyç i sistemit të menaxhimit të projektit. Nëse Kryeministri arriti të hartojë një grup të detajuar të dokumenteve të planifikimit, atëherë ai ka të drejtë të presë marrjen e garantuar të rezultateve të kërkuara në fund të punës. Për këtë, koha, burimet dhe aspekte të tjera duhet të planifikohen mirë. Derisa të zhvillohet një plan, është e pamundur të dihet se sa para dhe kohë do të nevojiten për të përfunduar një detyrë unike. Pa një plan, menaxheri praktikisht privohet nga udhëzimet për përputhjen e punës me qëllimet e projektit.

Ju duhet të kuptoni se planifikimi nuk jep gjithmonë rezultate pozitive, por përfundimet negative mund të sjellin përfitime jo më pak, dhe ndonjëherë edhe më të mëdha. Në çdo rast, efikasiteti i investimit të fondeve rritet dhe "shpërndarja" e fitimeve të fituara nuk ndodh. Planifikimi i projektit hedh themelet për punën produktive dhe zgjidh problemet e mëposhtme të aplikuara.

1. Sqaroni dhe detajoni qëllimet dhe rezultatet e ngjarjes.
2. Përcaktoni përbërjen dhe qëllimin e punës.
3. Llogaritni afatet kohore dhe kostot buxhetore.
4. Hartoni një plan dhe buxhet për fazat kryesore ose të gjithë projektin.
5. Bëni një vlerësim të rafinuar të kërkesave për burime për secilën fazë ose për të gjithë detyrën.
6. Hartoni një plan burimesh.
7. Kryeni një vlerësim të rrezikut dhe krijoni një plan reagimi ndaj rrezikut.
8. Shpjegojini klientit detajet e ngjarjes.
9. Bini dakord për planin me pjesëmarrësit kryesorë.
10. Shpërndani përgjegjësinë për punën dhe detyrat midis pjesëmarrësve.
11. Miratimi i masterplanit.
12. Sqaroni planet e ndërveprimit dhe procedurat e menaxhimit të planifikimit.

Vendi i planit të menaxhimit të projektit në fazën e ciklit të tij jetësor. Burimi: PMBOK 5 Guide

Vendi i proceseve të planifikimit midis proceseve të tjera të zbatimit të projektit. Burimi: PMBOK 5 Guide

Planifikimi i projektit nuk mund të lihet në ajër. Ai paraprihet nga fillimi, dhe rezultati i këtyre proceseve është ekzekutimi aktual i projektit. Dhe ne njohim një numër pikash të rëndësishme që planifikimi:

• i lidhur me një pikë specifike kohore në ciklin jetësor të një detyre unike dhe me periudhën e saj të rëndësishme (shih diagramet e paraqitura më sipër);
• përsëritëse – nuk përfundon pasi janë shkruar planet, kërkon përditësim të rregullt deri në fazën aktive të mbylljes;
• gjithëpërfshirës - nuk kufizohet në një mjet dhe përfshin një numër mjetesh dhe dokumente përkatëse dalëse.

Përbërja e zgjeruar e proceseve të planifikimit

Plani i projektit është i ndryshëm nga plani i menaxhimit të projektit dhe proceset përkatëse të planifikimit. Siç e kemi përcaktuar tashmë, në një kuptim të gjerë, me plan nënkuptojmë një sistem aktivitetesh të planifikuar paraprakisht për të cilin vendoset rendi i ekzekutimit, sekuenca dhe koha e punës. Në një kuptim të ngushtë, një plan është një dokument që pasqyron rendin e veprimeve të planifikuara dhe afatet e zbatimit. Plani i menaxhimit të projektit është rezultat i procedurave (proceseve) të rregulluara të planifikimit, në të cilat parimi i kontrollit merret nga procedura të rregullta, të rregulluara për krijimin e planeve si dokumente.

Përkufizime të koncepteve bazë të planifikimit nga PMI. Burimi: PMBOK 5 Guide

Planifikimi i ngjarjeve përfshin dy grupe procesesh: proceset për zhvillimin e drejtpërdrejtë të planeve dhe procedurat ndihmëse. Rezultati i një blloku zhvillimi është një dokument i quajtur plani kryesor i projektit. Ai përfshin një plan kalendar, një buxhet ngjarjesh dhe një sërë dokumentesh të tjera. Përbërja dhe përmbajtja e punës, burimet e nevojshme për zbatimin e tyre përcaktojnë sekuencën, kohëzgjatjen dhe sasinë e kostove për prodhimin e tyre.

Planifikimi i rrezikut të mundshëm (identifikimi, identifikimi dhe vlerësimi) dhe menaxhimi i tyre ndikojnë jo vetëm në zhvillimin e orarit, por edhe në nevojat buxhetore. Sqarimi i qëllimeve, përcaktimi i kufijve të detyrës unike dhe strukturimi i ekipit dhe i përgjegjësive hedh themelet për një përpjekje kuptimplote të planifikimit të projektit. Më pas, ju paraqesim një model lidhjesh midis procedurave kryesore të proceseve në shqyrtim.

Modeli i proceseve të planifikimit në menaxhimin e projektit

Dihet se sipas standardit PMI, pothuajse çdo seksion i Udhëzuesit PMBOK cakton një bllok të tërë për planifikimin. Bazuar në diagramin e paraqitur më sipër, kjo është mjaft e natyrshme. Seksioni PMBOK "Menaxhimi i Integrimit të Projekteve" demonstron pamjen më tërësore të menaxhimit të planifikimit dhe krijimit të një masterplani të vetëm. Më poshtë është një bllok lokal i diagramit të rrjedhës së të dhënave të zhvillimit të planit të menaxhimit të ngjarjeve.

Blloku i diagramit të rrjedhës së të dhënave të zhvillimit të planit lokal të menaxhimit të projektit

Blloku vizual i paraqitur më sipër është i dukshëm për një sërë arsyesh. Baza e njohurive mbi menaxhimin e projektit, e gjithë përvoja e fituar në këtë fushë dhe rregulloret janë thelbësore për suksesin e planifikimit. Kjo vlen edhe për standardet, softuerin, strukturën dhe kulturën organizative, metodat e menaxhimit, infrastrukturën etj. Karta është një udhëzues kyç për planifikim. Këto procese janë baza për integrimin në masterplan dhe ofrojnë sa më poshtë si inpute për zhvillimin e versionit përfundimtar të tij:

• planet e menaxhimit të parametrave të projektit;
• planet bazë për përmbajtjen, koston dhe orarin;
• përditësimet e planit.

Fazat e zhvillimit të një plani kalendar

Siç e kujtojmë, menaxhimi i projektit është ndërtuar mbi "tre shtylla": përmbajtja e punës, kufizimet dhe rreziqet. Nëse një menaxher di të punojë mirë me këto tre parametra, atëherë nuk ka detyra të pazgjidhshme për të. Le të shqyrtojmë zhvillimin e një plani kalendarik nga këndvështrimi i këtyre tre pozicioneve dhe ta ndajmë këtë proces në faza. Fazës së parë dhe të dytë do t'i referohemi si përmbajtje e veprës.

1. Faza e përcaktimit dhe shkrimit të listës së punimeve. Shumë shpesh bëhen gabime për faktin se nuk është e mundur të paraqitet e gjithë puna përnjëherë. Për të përcaktuar në mënyrë cilësore përbërjen e operacioneve, është e dobishme të përdoren bazat e metodës së dekompozimit të punës vijuese.
2. Faza e përcaktimit të ekzekutimit të projektit për sa i përket sekuencës dhe kohëzgjatjes së punës, të cilat varen nga teknologjia për zbatimin e tyre. Për të krijuar një rezultat cilësor të kësaj faze, metoda e përmendur tashmë e zbërthimit vijues të detyrave dhe vlerësimi i ekspertëve të kohëzgjatjes së punës duke përdorur metoda të tilla si, për shembull, stuhia e ideve janë të përshtatshme.
3. Përcaktimi i disponueshmërisë së burimeve. Ngjarja përdor burime të ndryshme: financiare, materiale, punë, informacione, etj. Nga këndvështrimi i burimeve financiare, është e nevojshme lidhja e orarit të punës me planin e financimit. Prezantohet koncepti i burimeve të pakta: specialistë dhe kapacitete unike. Kjo lë një gjurmë në sekuencën dhe kohëzgjatjen e punës.
4. Përkufizimi i kufizimeve të jashtme. Këto kufizime përfshijnë sezonalitetin, proceset teknologjike për furnizimin e pajisjeve dhe ngjarje të ndryshme të jashtme. Nëse marrim parasysh shembullin e dëshirave të veçanta të klientit (për partnerë të veçantë) ose ngjarje të jashtme (për shembull, koha e përfundimit të një faze që të përkojë me një festë kombëtare), atëherë ngjarje të tilla përfshihen në ngjarje në forma e piketa.
5. Faza e krijimit të një plani të reagimit ndaj rrezikut. Ne analizojmë rreziqet e projektit dhe zhvillojmë një plan reagimi për kërcënimet kryesore. Duke marrë parasysh këtë plan, ne e finalizojmë orarin.

Faza e tretë dhe e katërt lidhen me pozicionet e kufizimeve, faza e pestë - me rreziqet. Dy bazat e përgjigjes (aktive dhe pasive) përcaktojnë momentin e vendimit dhe përfshirjen e tij në planin e projektit. Përgjigja aktive do të thotë që ne përfshijmë punë shtesë në orar që synojnë minimizimin e rreziqeve. Kjo mund të ndikojë në kohën e punës tjetër.

Si shembull, ne mund të konsiderojmë një projekt për të prezantuar një shërbim të ri në treg. Le të themi se është identifikuar rreziku i mungesës së kërkesës së tij në treg. Më pas, për të minimizuar këtë rrezik, është e nevojshme të kryhen kërkime shtesë dhe kjo punë duhet të përfshihet në orar. Përgjigja pasive nënkupton formimin e rezervave financiare shtesë për rreziqet e identifikuara. Fazat e zhvillimit të një plani mund të paraqiten gjithashtu në sekuencën logjike të paraqitur më poshtë.

Sekuenca logjike për zhvillimin e një orari

Aktivitetet Bazë të Planifikimit të Projektit

Për të krijuar një masterplan, menaxheri i projektit zbaton një sërë përsëritjesh planifikimi. Gjatë ekzekutimit të proceseve të planifikimit, krijohen dokumente të rëndësishme instrumentale dhe përfundimtare, të cilat së bashku përbëjnë masterplanin. Midis tyre:

• struktura hierarkike e punës (WBS);
• diagrami i rrjetit;
• plani i menaxhimit të cilësisë;
• plani i projektit;
• buxheti;
• grafiku organizativ;
• regjistri i rrezikut;
• plani i komunikimit;
• master plani i projektit.

Modeli vizual i proceseve të planifikimit të projektit

Më sipër është një model i proceseve të planifikimit për një detyrë projekti. Ju mund të shihni përbërjen e plotë të proceseve në diagram. Proceset e planifikimit të korsive të pishinës janë të lidhura me pothuajse të gjitha fushat e menaxhimit të projektit. Shumë nga proceset e specifikuara në model do të kenë mundësinë të paraqiten në artikuj të veçantë në faqen tonë të internetit. Në këtë material ne fokusohemi shkurtimisht në procedurat kryesore të planifikimit.

1. Procesi i përcaktimit të fushëveprimit kryhet për të sqaruar qëllimin e projektit, kufijtë me një përshkrim të produktit të tij. Procesi fillon me qartësimin e qëllimeve të ngjarjes, lidhjen e tij me strategjinë e kompanisë dhe shqyrtimin e qasjeve të ndryshueshme për zbatimin. Kryeministri duhet të jetë i qartë se çfarë pune është jashtë objektit të projektit dhe cilat janë kërkesat e produktit.
2. Procesi i përcaktimit të fushës së punës. Bazat e hedhura në procesin e mëparshëm janë zhvilluar në gamën e plotë të operacioneve të nevojshme për të arritur sukses. Struktura dhe përbërja e tyre janë të lidhura me objektivin kryesor të projektit. WBS është mjeti kryesor i përdorur nga Kryeministri për të zgjidhur problemin e procesit aktual.
3. Përcaktimi i marrëdhënieve të punës. Sekuenca logjike e punës është objekti dhe qëllimi i këtij procesi. Mjeti dhe rezultati më i mirë i zbatimit të procesit është një model rrjeti (diagrami, grafiku), i ndërtuar dhe optimizuar duke përdorur metodën PERT dhe CPM.
4. Procesi i vlerësimit të kohëzgjatjes së punës. Parashikimi i kohëzgjatjes së secilit aktivitet të përfshirë në modelin e WBS dhe rrjetit kryhet në bazë të një sërë qasjesh. Metodat kryesore janë metodat e vlerësimit të bazuara në analoge, "nga poshtë-lart", nga interpretuesit, vlerësimi ekspert dhe parametrik.
5. Procesi i vlerësimit të nevojave për burime. Qëllimi i procesit është të përcaktojë sasinë e nevojshme të burimeve njerëzore, burimeve të makinerive dhe mekanizmave. Burimet ndahen në grupe: të rinovueshme, të konsumueshme dhe financiare.
6. Procedura për zhvillimin e një plani kalendar. Procesi kryhet për të përcaktuar kohën e parashikuar të punimeve individuale dhe të projektit në tërësi. Çështja e detajimit të planit është e rëndësishme. Thellësia e shtjellimit të tij duhet të jetë e mjaftueshme që menaxheri i projektit të kontrollojë ecurinë e punës dhe përfundimin e detyrave të caktuara.
7. Zhvillimi i një master-projekti. Ai kombinon të gjitha rezultatet e punës së planifikimit të ngjarjeve në një dokument të vetëm integrues të projektit.

Në këtë artikull, ne u njohëm me "grupin maksimal" të procedurave dhe dokumenteve që krijojnë një plan projekti. Në praktikën aktuale, veçanërisht kur projekti është i mesëm ose i vogël në shkallë dhe është i një natyre të rregullt, shpesh nuk kërkohen përpjekje të tepruara për planifikim. Në raste të tilla, mund të kufizoni veten në zgjidhje standarde të planifikimit dhe një grup jo të plotë dokumentesh. Në të njëjtën kohë, vështirë se është e mundur të bëhet pa një dokumentar bazë në një plan të konsoliduar dhe përpjekjet e shpenzuara për zhvillimin e tij shpërblehen shumë.

Parimet e planifikimit të projektit.

Struktura e ndarjes së punës.

Planifikimi i projektit sipas parametrave kohorë.

Metodat e planifikimit të rrjetit të projektit.

Organizimi i punës së planifikimit të projektit.

Menaxhimi i projektit: tekst shkollor / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. – Rostov n/a: Phoenix, 2009. – F.177-212.

Mazur I.I. Menaxhimi i projektit: tekst shkollor. manual për studentët që studiojnë në specialitetin “Menaxhimi i Organizatës”/I.I. Mazur [dhe të tjerë]. ; redaktuar nga I.I. Mazura dhe V.D. Shapiro - botimi i 6-të, i fshirë. - M.: Shtëpia botuese "Omega-L", 2010. -960 f.

Thelbi i planifikimit është të përcaktojë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato bazuar në formimin e një grupi punësh (ngjarje, veprime) që duhet të kryhen, përdorimin e metodave dhe mjeteve për zbatimin e këtyre punimeve, duke lidhur burimet e nevojshme për zbatimin e tyre. , dhe koordinimin e veprimeve të organizatave pjesëmarrëse në projekt.

Aktivitetet e zhvillimit të planit mbulojnë të gjitha fazat e krijimit dhe ekzekutimit të projektit. Fillon me pjesëmarrjen e menaxherit të projektit (menaxherit të projektit) në zhvillimin e konceptit të projektit, vazhdon me zgjedhjen e vendimeve strategjike për projektin, si dhe në zhvillimin e detajeve të tij, duke përfshirë përgatitjen e propozimeve për kontrata, kontraktimin. , ekzekutimi i punës dhe përfundon me përfundimin e projektit.

Në fazën e planifikimit, përcaktohen të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e projektit:

kohëzgjatja për secilin nga elementët e kontrolluar të projektit,

nevoja për punë, burime materiale, teknike dhe financiare,

koha e dorëzimit të lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe pajisjeve teknologjike,

koha dhe vëllimet e përfshirjes së projektimit, ndërtimit dhe organizatave të tjera.

Proceset dhe procedurat e planifikimit të projektit duhet të sigurojnë realizueshmërinë e projektit brenda një harku kohor të caktuar me një kosto minimale, brenda kufijve të kostove standarde të burimeve dhe me cilësi të përshtatshme.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ specifik menaxhues duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllimet private, etj. Kjo do të thotë, pema e qëllimeve të projektit duhet të përkojë. me strukturën e njësisë organizative përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë qëllim është duke u zhvilluar një e ashtuquajtur matricë përgjegjësie, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale të realizuesve të projektit dhe specifikon grupin e punëve për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Sa më i lartë të jetë niveli i organit drejtues, aq më të përgjithësuar, tregues të agreguar ai merr vendime për menaxhimin e njësive vartëse. Me rritjen e nivelit të hierarkisë, rritet intervali kohor ndërmjet dhënies së detyrave të planifikuara, monitorimit të ekzekutimit të tyre, etj. Për më tepër, në intervalet ndërmjet momenteve të ndërhyrjes (lëshimi i detyrave të planifikuara, përcaktimi i standardeve, etj.), njësitë e nivelit më të ulët punojnë në mënyrë të pavarur. pavarësisht nga njësitë e nivelit të njëjtë ose ngjitur. Funksionimi i pavarur i departamenteve duhet të sigurohet nga rezerva të caktuara burimesh, të cilat gjithashtu duhet të planifikohen.

Qëllimi kryesor i planifikimit është ndërtimi i një modeli për zbatimin e projektit. Është e nevojshme të koordinohen aktivitetet e pjesëmarrësve të projektit, kjo ndihmon në përcaktimin e rendit në të cilin duhet të kryhet puna, etj.

Planifikimi është një grup procedurash të ndërlidhura. Faza e parë e planifikimit të projektit është zhvillimi i planeve fillestare, të cilat janë bazë për zhvillimin e buxhetit të projektit, përcaktimin e nevojave për burime, organizimin e mbështetjes së projektit, lidhjen e kontratave, etj. Planifikimi i projektit i paraprin kontrollit të projektit dhe është bazë për aplikimin e tij. , duke qenë se bëhet një krahasim ndërmjet treguesve të planifikuar dhe atyre aktualë.

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt, pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik. Shtrirja dhe detajet e planifikimit përcaktohen nga dobia e informacionit që mund të merret si rezultat i procesit dhe varet nga përmbajtja (qëllimi) i projektit.

Vetë procesi i planifikimit nuk mund të algoritmizohet dhe automatizohet plotësisht, pasi përmban shumë parametra të pasigurt dhe shpesh varet nga faktorë të rastësishëm. Prandaj, opsionet e planit të propozuara si rezultat i planifikimit mund të ndryshojnë nëse ato zhvillohen nga ekipe të ndryshme, specialistët e të cilave kanë vlerësime të ndryshme të ndikimit të faktorëve të jashtëm në projekt.

TE proceset kryesore planifikimi përfshin:

planifikimi dhe dokumentacioni i fushëveprimit të projektit;

hartimin e vlerësimeve, vlerësimin e kostos së burimeve të nevojshme për të përfunduar projektin;

përcaktimi i punës, formimi i një liste të punimeve specifike që sigurojnë arritjen e qëllimeve të projektit;

rregullimi (sekuenca) e punës, identifikimi dhe dokumentimi i varësive dhe kufizimeve teknologjike në punë;

vlerësimi i kohëzgjatjes së punës, kostove të punës dhe burimeve të tjera të nevojshme për kryerjen e punëve individuale;

llogaritja e orarit, analiza e varësive teknologjike të ekzekutimit të punës, kohëzgjatja e punës dhe kërkesat për burime;

planifikimi i burimeve, duke përcaktuar se çfarë burimesh (njerëz, pajisje, materiale) dhe në çfarë sasie do të kërkohen për të përfunduar punën e projektit. Përcaktimi në çfarë harku kohor mund të përfundojë puna duke marrë parasysh burimet e kufizuara;

buxhetimi, duke lidhur kostot e vlerësuara me lloje specifike të aktiviteteve;

krijimin (zhvillimin) e një plani projekti, mbledhjen e rezultateve të proceseve të tjera të planifikimit dhe kombinimin e tyre në një dokument të përbashkët.

Proceset ndihmëse kryhet sipas nevojës. Kjo perfshin:

planifikimi i cilësisë, përcaktimi i standardeve të cilësisë të përshtatshme për një projekt të caktuar dhe gjetja e mënyrave për t'i arritur ato;

planifikimi organizativ (projektimi), përcaktimi, anketa, dokumentimi dhe shpërndarja e roleve të projektit, përgjegjësive dhe marrëdhënieve të raportimit;

përzgjedhja e personelit, formimi i një ekipi projekti në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, rekrutimi i burimeve njerëzore të nevojshme të përfshira në projekt dhe puna në të;

planifikimi i komunikimeve, përcaktimi i nevojave për informacion dhe komunikim të pjesëmarrësve të projektit: kujt i duhet çfarë informacioni, kur dhe si duhet t'u jepet;

identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve, përcaktimi i cilit faktor pasigurie dhe në çfarë mase mund të ndikojë në ecurinë e projektit, përcaktimi i skenarëve të favorshëm dhe të pafavorshëm për zbatimin e projektit, dokumentimi i rreziqeve;

planifikimi i furnizimit, duke përcaktuar se çfarë, si, kur dhe me kë të blejë dhe dorëzojë;

planifikimin e propozimeve, dokumentimin e kërkesave të produktit dhe identifikimin e furnitorëve të mundshëm.

Përcaktimi i niveleve të planifikimit është gjithashtu objekt i planifikimit dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën, etj.

Gjatë këtij procesi, përcaktohen lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e punës të alokuara për projektin, marrëdhëniet e tyre thelbësore dhe kohore.

Planet (grafikët, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë së bashku një strukturë piramidale që ka vetitë e grumbullimit të informacionit, të diferencuar sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit, të shkallëzuara nga periudhat e zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë. -term). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planeve duhet të ndërtohen duke përdorur parime kthyese që sigurojnë krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale dhe kanë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Planifikimiështë procesi i ndarjes dhe caktimit të burimeve (materiale dhe njerëzore) duke marrë parasysh koston dhe kohën e përfundimit të projektit. Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt, pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik.

bazë funksionet e planifikimit janë dhënë më poshtë.

Shndërrimi i nevojave në detyra të menaxhueshme. Fillimisht, projekti shfaqet në formën e kërkesave të zhvilluara dhe të dakorduara me klientin. Qëllimi i planifikimit është të paraqesë këto kërkesa si një grup detyrash individuale, zbatimi i të cilave mund të kontrollohet.

Përcaktimi i burimeve të nevojshme. Planet e detajuara do të përcaktojnë numrin e njerëzve, pajisjet e nevojshme dhe kushtet e punës që do të nevojiten për të përfunduar projektin.

Koordinimi i punës ekipore në projekt. Shumë shpesh, një projekt ndahet në punë të veçanta që mund të kryhen paralelisht. Planet bëjnë të mundur koordinimin e këtyre aktiviteteve duke përcaktuar se kush çfarë dhe kur bën.

Vlerësimi i rreziqeve të mundshme. Edhe pse disa rreziqe mund të identifikohen gjatë formulimit të kërkesave, shumë të tjera zbulohen pas planifikimit të detajuar. Njohja për ekzistencën e këtyre rreziqeve do t'ju lejojë t'i vini re ato më herët (nëse ato materializohen) dhe të përgatiteni për t'i trajtuar ato.

Alarm kur shfaqen probleme. Devijimi nga plani shërben si sinjal se problemet janë shfaqur. Planet nuk janë një dogmë që duhet ndjekur pa kushte. Për menaxherin e projektit, ato kanë më shumë gjasa të jenë supozime dhe një bazë për krahasim. Nëse projekti nuk i përmbush pritshmëritë, plani duhet të rregullohet në përputhje me rrethanat.

Grupi proceset e planifikimit treguar në Fig. 3.10. Këto procese mund të përsëriten dhe janë pjesë e një procedure përsëritëse derisa të arrihet një rezultat i caktuar. Për shembull, nëse data fillestare e përfundimit të projektit nuk është e pranueshme, atëherë burimet e kërkuara, kostoja dhe nganjëherë përmbajtja e projektit ( Grupet e procesit të menaxhimit të projektit

Grupi i Procesit të Planifikimit

Projekti i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Planifikimi

Zhvillimi i një plani për menaxhimin e burimeve njerëzore burimet teknike

Përkufizimi

Menaxhimi i kohës së projektit

Përkufizimi

operacionet

Kontrolli

integriteti

Planifikimi i prokurimit

Menaxhimi i kostos së projektit^

Vlerësimi i kostos

Menaxhimi i cilësisë së projektit

Zhvillimi i një plani të menaxhimit të projektit

Përkufizimi

sekuencat

operacionet

burimet e operacioneve

Planifikimi

cilësisë

kohëzgjatja

operacionet

Zhvillimi

oraret

Menaxhimi i riskut të projektit

Përkufizimi

Planifikimi

menaxhimit

rreziku

Kryerja e një analize cilësore të rrezikut

Kryerja e analizës sasiore të rrezikut

Planifikimi i përgjigjeve ndaj rreziqeve

Oriz. E KEQJA. Proceset e planifikimit

projekti duhet ndryshuar. Rezultati në këtë rast do të jenë kushtet e dakorduara, vëllimet, gamën e burimeve, buxheti dhe përmbajtja e projektit, që korrespondojnë me qëllimet e tij.

Planifikimi është një parakusht i domosdoshëm për të kryer çdo detyrë, qoftë edhe më të thjeshtë. Planifikimi joadekuat mund të rezultojë në dështim të projektit ose rezultate të papërshtatshme në mjedisin e projektit.

Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë kohëzgjatjes së projektit. Në fillim të ciklit jetësor të një projekti, zakonisht zhvillohet një plan fillestar informal - një ide e përafërt e asaj që do të duhet të arrihet nëse projekti do të zbatohet. Vendimi për përzgjedhjen e projektit bazohet kryesisht në vlerësimet e këtij plani fillestar. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të jetë marrë vendimi për zbatimin e tij.

Planifikimi konsiston në hartimin e sa vijon planet:

• kryerja e punës, duke përfshirë vlerësimin e intensitetit të punës dhe afateve të saj;
• menaxhimi i përmbajtjes dhe fushëveprimit të punës;
• Struktura organizative;
• menaxhimi i konfigurimit;
• menaxhimi i cilësisë;
• menaxhimi i riskut;
• menaxhimi i prokurimit;
• certifikimin e rezultateve të projektimit dhe aktiviteteve të interpretuesve.

Përkufizimi nivelet e planifikimitështë gjithashtu objekt planifikimi dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën etj. Gjatë këtij procesi, përcaktohen lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e punës të alokuara për projektin, marrëdhëniet e tyre thelbësore dhe kohore.

Planet (grafikët, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë në agregat një strukturë piramidale që ka vetitë e grumbullimit të informacionit të diferencuar sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit dhe duhet të gradohet nga periudhat e zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm. -afatgjatë dhe afatgjatë). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planeve duhet të ndërtohen duke përdorur parime kthyese që sigurojnë krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale, ato duhet të kenë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Planet e rrjetit janë të konsoliduara për faktin se plani i përgjithshëm i rrjetit përbëhet nga shumë plane rrjeti privat. Në secilin prej këtyre planeve private, përcaktohet rruga më e gjatë. Këto shtigje më pas vendosen në vend të pjesëve individuale të rrjetit. Me ndihmën e një grumbullimi të tillë gradual fitohen planet rrjetore me shumë nivele (Fig. 3.11). Zakonisht ekzistojnë një plan konceptual, një plan strategjik për zbatimin e projektit dhe plane taktike (të detajuara, operacionale).

Plani i rrjetit me projekte të shumta (për menaxhmentin e lartë)

Niveli 1

Niveli 3

Niveli 2

Plani i rrjetit me fazat kryesore (piketa)

Plani i detajuar i rrjetit

Oriz. 3.11.Planet e rrjetit me shumë nivele

Planifikimi konceptual, i cili rezulton në një plan konceptual, është procesi i zhvillimit të dokumentacionit bazë të projektit, kërkesave teknike, vlerësimeve, planeve të detajuara, procedurave të kontrollit dhe menaxhimit. Planifikimi konceptual ndodh në fillim të ciklit jetësor të projektit.

Planifikim strategjikështë procesi i zhvillimit të planeve strategjike, të integruara, afatgjata.

I detajuar (operativ, taktik) planifikimi e lidhur me zhvillimin e planeve (planeve) taktike, të detajuara bazuar në strukturën hierarkike të punës (WBS) për menaxhimin operacional

në nivelin e ekzekutuesve përgjegjës.

Planifikoni menaxhimin e përmbajtjes. Një nga "sëmundjet" e zakonshme të projekteve softuerike quhet "karakteristikë zvarritëse" kur një kasolle për ruajtjen e veglave të kopshtit i shtohet fillimisht kabinës së projektuar fillimisht për një qen të dashur, dhe më pas një shtëpi me disa kate për pronarin e saj. Dhe ata po përpiqen ta ndërtojnë të gjithë këtë mbi të njëjtin themel dhe nga të njëjtat materiale. Kjo qasje ka qenë shkaku i vdekjes për shumë projekte të zhvillimit të softuerit. Prandaj, sa më shpejt që të jetë e mundur të stabilizohet dhe të bihet dakord për WBS - strukturën hierarkike të punës, është e nevojshme të zhvillohet plani i menaxhimit të fushëveprimit të projektit, për të cilën duhet:

• identifikoni burimet e kërkesave për ndryshim;
• vendosja e një procedure për analizën, vlerësimin dhe miratimin/refuzimin e ndryshimeve në përmbajtje;
• të përcaktojë procedurën për dokumentimin e ndryshimeve në përmbajtje;
• të përcaktojë procedurën e informimit për ndryshimet në përmbajtje. Detyra e parë që duhet zgjidhur kur analizoni një kërkesë

për ndryshime - identifikoni objektet e ndryshimit: kërkesat, arkitekturën, strukturat e të dhënave, kodet burimore, skriptet e testimit, dokumentacionin e përdoruesit, etj. Pastaj është e nevojshme të dizajnohen dhe përshkruhen në detaje ndryshimet në të gjitha objektet e identifikuara. Së fundi, duhet të vlerësohen kostot e kryerjes së këtyre ndryshimeve, testimi i ndryshimeve dhe ndikimi i tyre në afatin kohor të projektit. Kjo punë do të kërkojë kohë të shpenzuar, dhe nganjëherë domethënëse, nga specialistë të ndryshëm: analistë, projektues, zhvillues, testues, si dhe një menaxher projekti, dhe për këtë arsye duhet të merret parasysh në plan.

Planifikimi i strukturës organizative.Struktura organizative- kjo është një shpërndarje e dakorduar dhe e miratuar e roleve, përgjegjësive dhe qëllimeve të pjesëmarrësve kryesorë të projektit. Duhet të përfshijë domosdoshmërisht sa vijon:

• një sistem i marrëdhënieve të punës ndërmjet grupeve të punës së projektit;
• sistemi i raportimit;
• vlerësimet e progresit të projektit;
• sistemi i vendimmarrjes.

Duhet mbajtur mend se struktura organizative e projektit është një organizëm "i gjallë". Ai fillon të marrë formë në fazën e planifikimit dhe duhet të ndryshojë ndërsa projekti përparon. Paqëndrueshmëria e strukturës organizative (ndryshimet e shpeshta të performuesve) mund të bëhet një problem serioz në menaxhimin e projektit, pasi ekziston një kosto zëvendësimi, e cila përcaktohet nga koha kur një pjesëmarrës i ri hyn në kontekstin e projektit.

Planifikimi për menaxhimin e konfigurimit. Një nga proceset e rëndësishme të prodhimit të softuerit është menaxhimi i konfigurimit. Më shumë se një libër është shkruar për këtë fushë të njohurive. Këtu do të flasim vetëm se si duhet të planifikohet kjo punë. Plani i menaxhimit të konfigurimit të projektit duhet të përfshijë:

• punojnë për të siguruar një depo të vetme për të gjithë dokumentacionin e projektit dhe kodin e programit të zhvilluar, duke siguruar sigurinë dhe rikuperimin e informacionit të projektit pas një dështimi;
• punë në vendosjen e stacioneve të punës dhe serverëve të përdorur nga anëtarët e ekipit të projektit;
• puna e nevojshme për të organizuar montimin e lëshimeve të ndërmjetme të sistemit, si dhe versionin përfundimtar të tij.

Kjo punë zakonisht kryhet nga një inxhinier konfigurimi. Nëse projekti është i vogël, atëherë ky rol mund të jetë shtesë për një nga programuesit ose menaxherin e projektit. “Përhapja” e kësaj pune në të gjithë pjesëmarrësit e projektit është, së pari, joefektive. Instalimi dhe konfigurimi i mjediseve të zhvillimit, të tilla si bazat e të dhënave dhe serverët e aplikacioneve, kërkon kompetenca specifike dhe njohuri të versioneve specifike të produktit. Nëse të gjithë zhvilluesit duhet t'i mësojnë këto aftësi, do të duhet shumë kohë pune. Së dyti, "përhapja" e punës së menaxhimit të konfigurimit mund të çojë në papërgjegjshmëri kolektive, kur askush nuk e di pse "projekti nuk do të funksionojë" dhe si të "rikthehet" në versionin e mëparshëm.

Menaxhimi i konfigurimit mund të bëhet shumë më kompleks nëse ekipi i projektit, paralelisht me zhvillimin e funksionalitetit të produktit të ri, duhet të mbështesë disa versione të këtij produkti që janë instaluar më parë nga klientë të ndryshëm, por e gjithë kjo punë duhet të merret parasysh në projekt. plani.

Planifikimi i menaxhimit të cilësisë. Një fushë tjetër bazë e njohurive në inxhinierinë e softuerit është sigurimi i cilësisë. Ka mendime të ndryshme në lidhje me atë se çfarë është cilësia e softuerit dhe si të sigurohet në mënyrë efektive. Le të kufizohemi në deklaratën se sigurimi i cilësisë është një punë mjaft e rëndësishme që duhet të planifikohet paraprakisht dhe të kryhet gjatë gjithë projektit të softuerit, dhe jo vetëm gjatë testeve të pranimit.

Gjatë planifikimit të kësaj pune, është e nevojshme të kuptohet se produkti i projektit nuk duhet të ketë cilësinë më të lartë të mundshme, e cila është e paarritshme në një kohë të caktuar. Cilësia e kërkuar e një produkti përcaktohet nga kërkesat për të. Detyra kryesore e sigurimit të cilësisë nuk është kërkimi i gabimeve në produktin e përfunduar (kontrolli i prodhimit), por parandalimi i tyre gjatë procesit të prodhimit.

Plani i Menaxhimit të Cilësisë duhet të përfshijë punën e mëposhtme:

• verifikimi objektiv i përputhshmërisë së produkteve softuerike dhe operacioneve teknologjike me standardet, procedurat dhe kërkesat e aplikueshme;
• identifikimin e devijimeve të cilësisë, identifikimin e shkaqeve të tyre, zbatimin e masave për eliminimin e tyre, si dhe monitorimin e zbatimit të masave të marra dhe efektivitetin e tyre;
• sigurimin e menaxhmentit të lartë me informacion të pavarur në lidhje me mospërputhjet që nuk zgjidhen në nivel projekti.

Sqarimi i përmbajtjes dhe i përbërjes së veprës. Sqarimi i përmbajtjes (zbërthimi) i projektit është një nga komponentët më të rëndësishëm të disiplinës së menaxhimit të projektit. Detajimi bën të mundur vlerësimin, për shembull, koston totale të një projekti përmes kostos totale të punimeve të tij individuale. Rezultati i detajimit të përmbajtjes së projektit është struktura e ndarjes së punës(Struktura e zbërthimit të punës - WBS). Në shumicën e rasteve, kjo strukturë është hierarkike. Në të njëjtën kohë, vetë procesi i detajimit është struktura e ndarjes së punës, d.m.th. aktivitet për të krijuar një strukturë të detajuar të detyrave të punës ose projektit.

Struktura hierarkike e punës(WBS) është një përmbledhje e orientuar drejt rezultateve të punës së kryer nga ekipi i projektit për të arritur qëllimet e projektit dhe rezultatet e kërkuara. Me ndihmën e tij, e gjithë përmbajtja e projektit strukturohet dhe përcaktohet. Çdo nivel i mëpasshëm i hierarkisë pasqyron një përkufizim më të detajuar të elementeve të projektit. Baza për zhvillimin e WBS është koncepti i projektit, i cili përcakton produktet e projektit dhe karakteristikat e tyre kryesore. WBS siguron që të gjithë puna e nevojshme për të arritur objektivat e projektit është identifikuar. Shumë projekte dështojnë jo sepse nuk kanë një plan, por sepse plani neglizhon punë të rëndësishme si testimi dhe rregullimi i gabimeve, si dhe produktet e projektit si dokumentacioni i përdoruesit. Prandaj, nëse WBS është përpiluar saktë, atëherë çdo punë që nuk përfshihet në të nuk mund të konsiderohet punë në projekt. WBS e ndan projektin në nënprojekte, paketa pune dhe nënpaketa. Çdo nivel i mëpasshëm i dekompozimit siguron detaje të qëndrueshme të përmbajtjes së projektit, gjë që bën të mundur vlerësimin e kohës dhe fushëveprimit të punës. WBS duhet të përfshijë të gjitha produktet e ndërmjetme dhe përfundimtare.

Ka mënyra të ndryshme për të zbërthyer punën e një projekti. Për shembull, GOST 19.102-77 ofron afrimi me ujëvarë dhe përcakton sa vijon fazat e zhvillimit të sistemit softuerik.

• 1) specifikimet teknike;
• 2) projekti paraprak;
• 3) projektimi teknik;
• 4) drafti i punës;
• 5) zbatimi.

Nëse ndjekim këtë standard, atëherë këto produkte të projektimit duhet të jenë në nivelin e parë të WBS. Nëse do të duhej të zhvillonim një sistem kontrolli të automatizuar për të kontrolluar një reaktor bërthamor ose një anije kozmike të drejtuar, atëherë kjo është pikërisht ajo që duhet të ishte bërë. Megjithatë, në zhvillimin e softuerit komercial kjo qasje është joefektive.

Procesi modern i zhvillimit të softuerit komercial duhet të jetë në rritje. Kjo do të thotë që niveli i lartë i zbërthimit të projektit duhet të përmbajë produktet e projektit, dhe niveli tjetër duhet të përmbajë komponentët nga të cilët përbëhen këto produkte. Komponentët mund të zbërthehen më tej në "veçori" - funksionet që ata duhet të zbatojnë.

Izolimi i komponentëve që përbëjnë një produkt softuerësh është një element i dizajnit të nivelit të lartë që duhet të kryhet gjatë fazës së planifikimit të projektit, pa pritur që të përpunohen të gjitha kërkesat funksionale për softuerin që po zhvillohet. Komponentët mund të jenë si nënsisteme aplikacioni ashtu edhe infrastruktura ose ato bërthamore, për shembull, një nënsistem vërtetimi dhe sigurie, një bibliotekë e komponentëve vizualë të një ndërfaqe grafike (GUI). Kur hartoni një plan themelor të punës, nuk duhet të përpiqeni të detajoni të gjithë punën e WBS sa më shumë që të jetë e mundur 3-5 nivele.

Në kontekstin e detajimit, termat "detyra" dhe "punë" shpesh përdoren në mënyrë të ndërsjellë. Megjithatë, është më e saktë të thuhet se detyra përcakton arritjen e një rezultati të ndërmjetëm, dhe puna është një grup veprimesh për të arritur këto rezultate. Meqenëse çdo detyrë kërkon kryerjen e një pune të caktuar nën kufizime të dhëna, sigurisht që mund të flasim për "hartëzimin" e padyshimtë të detyrave në punë dhe anasjelltas. Kjo është arsyeja e këmbyeshmërisë së termave në jetën e përditshme. Në të njëjtën kohë, të kuptuarit e dallimeve midis këtyre koncepteve ju lejon të ndjeni nuancat e pamjes së procesit të krijimit të një produkti, dhe për këtë arsye ciklin jetësor të projekteve, duke përfshirë projektet e sistemit softuer.

Në përgjithësi, mund të flasim për detaj: “program – projekt - detyra është operacioni.” Në Fig. Figura 3.12 jep një shembull të një detajimi të tillë (shfaqen vetëm operacionet e detyrës A).

Oriz. 3.12.Një shembull i përdorimit të termave: program, projekt, detyrë, operacion

Çdo element i një strukture të tillë shoqërohet me kufizime dhe karakteristika dhe të dhëna të tjera të rëndësishme. Rëndësia i referohet domosdoshmërisë ose dobisë së tyre për vendimmarrje. Thellësia e detajeve dhe niveli i zbatimit të termave të caktuara varen nga projekti specifik, kultura e menaxhimit, standardet e ciklit jetësor, specifikat dhe shkalla e projektit, si dhe faktorë të tjerë unikë si për një organizatë specifike ashtu edhe për një projekt specifik.

Përgjegjësia personale duhet të vendoset për të gjitha pjesët e projektit (nënprojektet dhe paketat e punës). Për çdo paketë pune, rezultati i daljes duhet të përcaktohet qartë. Përllogaritjet e punës dhe të projektit duhet të bien dakord me anëtarët kryesorë të ekipit, menaxhmentin e kompanisë performuese dhe, nëse është e nevojshme, me klientin. Si rezultat i marrëveshjes, anëtarët e ekipit marrin përsipër detyrimet për zbatimin e projektit dhe menaxhmenti merr përgjegjësinë për sigurimin e projektit me burimet e nevojshme.

WBS është një nga mjetet (mjetet) kryesore në mekanizmin e menaxhimit të projektit, me ndihmën e të cilit matet shkalla e arritjes së rezultateve të projektit. Funksioni i tij më i rëndësishëm është të sigurojë që të gjithë pjesëmarrësit e projektit të kuptojnë dhe kuptojnë se si do të realizohet projekti. Më pas, vija bazë do të shërbejë si një udhëzues për krahasim me ekzekutimin aktual të projektit në mënyrë që të identifikohen devijimet.

Vlerësimi i kostos së projektit. Procesi i menaxhimit të një projekti softuerik fillon me shumë aktivitete, të bashkuara me një emër të përbashkët planifikimin e projektit. E para nga këto veprime është kryerja e vlerësimit të kostos së projektit. Ai hedh themelet për aktivitete të tjera të planifikimit të projektit. Kur vlerësoni një projekt, kostoja e gabimeve është jashtëzakonisht e lartë. Është shumë e rëndësishme të kryhet vlerësimi me rrezik minimal.

Vështirësia kryesore në modelimin algoritmik të kostos së projektit është varësia e vlerësimit të kostos nga vetitë dhe parametrat e produktit të përfunduar. Në fazën e hershme të projektit, është e pamundur të përcaktohen me saktësi këto veti dhe parametra. Ka shumë metoda për të vlerësuar koston e softuerit që duhet të përdoren paralelisht. Nëse rezultatet e marra janë shumë të ndryshme, kjo do të thotë se është përdorur informacion i pamjaftueshëm ose i papërshtatshëm për analizën. Çmimi i produktit të softuerit shpesh përcaktohet paraprakisht për qëllime kontraktimi, gjë që çon në rregullimin e mëvonshëm të funksionalitetit të sistemit në atë mënyrë që të korrespondojë me këtë çmim.

I famshëm modeli i vlerësimit të kostos së projektit B. Boema SOSOMO merr parasysh karakteristikat e projektimit, vetitë e softuerit që krijohet, harduerin dhe aftësitë e personelit. Ky model përfshin gjithashtu mjete për përcaktimin e kohëzgjatjes së punës në një projekt. Koha e nevojshme për të përfunduar punën nuk varet drejtpërdrejt nga numri i specialistëve të punësuar për projektin. Shtimi i më shumë njerëzve në një projekt që është prapa afatit mund të vonojë më tej kohën e përfundimit të tij.

Modelet algoritmike të kostos së projekteve përdoren për të menaxhuar projektet softuerike sepse ato mbështesin analizën sasiore të parametrave. Këto modele ju lejojnë të vlerësoni kontributin e secilit parametër individual në koston totale të projektit dhe të bëni një krahasim objektiv (megjithëse jo imun ndaj gabimeve) të këtyre parametrave.

Vlerësimi i kostos së projektit- një nga punët më të rëndësishme në projekt, i cili përcaktohet në bazë të kostos së pjesëve individuale të projektit, kushteve për kryerjen e punës, stafit aktual të interpretuesve, metodave dhe mjeteve të përdorura. Kostoja e projektit përfshin edhe kostot e drejtimit të projektit, d.m.th. kompjuterë, softuer, hapësirë, mobilje, telefona, modem dhe shumë më tepër. Përveç kësaj, ndonjëherë duhet të merren parasysh kostot shtesë (për shembull, siguria). Kostot shtesë për projektin përfshijnë blerjen e një sistemi testimi, sistemit CABE, etj. Vlerësimi kryesor në projekt është vlerësimi i kostos për projektin, e shprehur në ditë pune të interpretuesve në projekt. Ky vlerësim kryhet në një fazë të hershme të menaxhimit dhe planifikimit.

Kostoja totale e projektit përcaktohet nga specialistë me përvojë me një gabim deri në 10%. Vlerësimi i kostos mund të jetë nga lart-poshtë, nga poshtë-lart ose bazuar në koston e një dizajni të prodhuar më parë. Ekspertët bëjnë vlerësime pesimiste, optimiste dhe realiste duke intervistuar të gjithë anëtarët e grupit të punës dhe duke rregulluar çdo vlerësim për të marrë atë më të besueshmën. Në disa grupe pune, vlerësimet pesimiste dhe optimiste mund të jenë shumë të ndryshme.

Metodat algoritmike për vlerësimin e kostove të projektit shfaqin marrëdhëniet ndërmjet kostove të projektit dhe faktorëve që ndikojnë në to.

Ekzistojnë qasje të ndryshme empirike për vlerësimin e kostos së një projekti, për shembull, kostoja e një projekti propozohet të përcaktohet duke përdorur formulën

ÇMIMI = (a + b?)t(X),

ku 5 është një vlerësim i caktuar i madhësisë së sistemit; a, b, c - konstante empirike; X - vektori i faktorëve të kostos me dimension e premte - shumëzues rregullator i bazuar në faktorët e kostos.

Një vlerësim më i thjeshtuar i marrë eksperimentalisht shprehet si më poshtë:

KOST = 5,255 0,91 .

Këto vlerësime dolën nga një analizë e projekteve ku programet varionin në madhësi nga 4,000 në 467,000 rreshta kodi dhe ishin shkruar në 28 gjuhë të ndryshme programimi në 66 kompjuterë. Nga 12 deri në 11,758 njerëz-muaj janë shpenzuar për zhvillim. Njihen edhe teknika të tjera të modelimit empirik.

Modelet e para përdorën tregues çmimesh, morën parasysh personelin dhe vetitë e projektit, produktin dhe mjedisin. Modelet përfshijnë një vlerësim të tre fazave të menaxhimit të projektit. Në fazën e parë, ndërtohet një prototip për detyra me rrezik të lartë (ndërfaqja e përdoruesit, softueri, sistemi i ndërveprimit, zbatimi, etj.) dhe llogariten kostot (për shembull, numri i tabelave në bazën e të dhënave, ekranet dhe formularët e raportimit, etj. .). Në fazën e dytë, vlerësohen kostot e projektimit dhe zbatimit të pikave funksionale të projektit, të pasqyruara në kërkesat e projektit. Në fazën e tretë, vlerësimi i referohet projektimit të përfunduar, kur madhësia e sistemit mund të përcaktohet në lidhje me linjat e programit të përfunduar dhe faktorë të tjerë.

Modeli bazë për vlerësimin eksperimental të kostove të projektit sot është ekuacioni i mëposhtëm:

KOST = bS c m(X),

Ku bS c - vlerësimi parësor që rregullohet duke përdorur një vektor të kostos t(X) dhe llogaritja e numrit të objekteve të vjetra dhe të reja; Me- një parametër që varion nga zero në një për fazën e parë të projektit dhe nga 1.01 në 1.26 për fazat e mbetura.

Me një qasje të formalizuar, vlerësimi i projektit bazohet në përdorimin e metrikës LOC dhe FP.

Modeli i kostos konstruktive(SOSOMO - Modeli i kostos konstruktive), i propozuar nga B. Boehm, kombinon teknikat më të njohura të vlerësimit të zyrtarizuar të projektit - Vlerësimet e LOC(LOC - Lines of Code), të cilat bazohen në numrin e linjave të kodit të programit. Në procesin e aplikimit të këtij modeli, formohen vlerësime paraprake që bëjnë të mundur paraqitjen e klientit me kërkesat e sakta për koston dhe kostot e zhvillimit të softuerit, si dhe sigurojnë mundësinë e hartimit të një plani softuerësh.

Metrikë FP të orientuara nga funksioni Në vend të llogaritjes së rezultateve LOC, ata indirekt matin produktin e softuerit. Nuk merret parasysh madhësia, por funksionaliteti ose dobia e produktit. Autori i kësaj metrike është A. Albrecht. Përcaktimi i madhësisë funksionale përbëhet nga disa hapa dhe fillon me identifikimin e funksioneve që duhet të ketë aplikacioni. Grupi Ndërkombëtar i Përdoruesve të Pikave të Funksionit (IFPUG) ka publikuar kriteret me të cilat përcaktohen funksionet e aplikacionit. Gjatë llogaritjes së metrikës FP, përdoren pesë karakteristika informacioni: numri i hyrjeve të jashtme; numri i daljeve të jashtme (daljet nënkuptojnë raporte, ekrane, printime, mesazhe gabimi); numri i kërkesave të jashtme; numri i skedarëve të brendshëm logjik; numri i skedarëve të ndërfaqes së jashtme.

Pasi të keni mbledhur të gjithë informacionin e nevojshëm, vazhdoni llogaritja e metrikës - përcaktojnë numri i treguesve të funksionit FP (Pikat e funksionit) sipas një formule të caktuar, ku vlerat e koeficientëve të rregullimit të kompleksitetit të hyrjes (çdo koeficient mund të marrë vlerat e mëposhtme: 0 - pa ndikim; 1 - rastësor; 2 - i vogël; 3 - mesatar; 4 - e rëndësishme; 5 - kryesore) janë përzgjedhur në mënyrë empirike si rezultat i përgjigjeve të 14 pyetjeve që karakterizojnë parametrat e sistemit të aplikacionit.

Metoda konsiston në matjen e të gjitha aftësive të një aplikacioni në mënyrë uniforme për çdo projekt dhe shprehjen e madhësisë së aplikacionit si një numër i vetëm, i cili më pas mund të përdoret për të vlerësuar numrin e rreshtave të kodit, koston dhe kohën e projektit. Mbi bazën e tij formohen metrikat e produktivitetit, cilësisë etj.

Avantazhi Metrika e orientuar nga funksioni është se ato nuk varen nga gjuha e programimit dhe llogariten lehtësisht në çdo fazë të projektit.

Të metat Metrika e orientuar nga funksioni - rezultatet bazohen në të dhëna subjektive dhe jo të drejtpërdrejta; Përveç kësaj, ju duhet të keni aftësi të caktuara për ta zbatuar këtë metodë në mënyrë të saktë dhe të vazhdueshme.

Duke përdorur tabela standarde, vlerësimet e FP mund të konvertohen lehtësisht në vlerësime LOC, d.m.th. Nga madhësia funksionale, llogaritni numrin e rreshtave të kodit. Sidoqoftë, rezultatet e konvertimit varen nga gjuha e programimit e përdorur për zbatimin e softuerit (për shembull, në Java, një njësi e madhësisë funksionale është e barabartë me 53 rreshta të kodit burimor). Nga ana tjetër, numri i rreshtave të kodit ju lejon të përcaktoni intensitetin total të punës, të shprehur në muaj, person dhe afatin kohor të projektit.

Gjatë kryerjes së një vlerësimi, ekzistojnë dy përdorime të mundshme të të dhënave LOC dhe FP: si variabla të vlerësimit që përcaktojnë madhësinë e secilit element produkti, ose si metrikë të mbledhura gjatë punës në projektet e kaluara dhe të përfshira në bazën metrike të kompanisë.

Shembull 3.1. Le të shqyrtojmë procedurën për kryerjen e procedurës për vlerësimin e punës bazuar në metrikën ShS.

Faza 1. Zona e qëllimit të produktit të projektuar ndahet në një numër funksionesh/i,/2,/3, secila prej të cilave mund të jetë

vlerësoni individualisht

Faza 2. Për çdo funksion/planifikues gjeneron më të mirën LOC n, më e keqja YUS X dhe e mundshme YUS V vlerësimet. Në procesin e formimit të vlerësimeve, përdoren të dhëna eksperimentale nga baza metrike ose ide intuitive të planifikuesit. Gama e vlerësimeve të mundshme korrespondon me shkallën e pasigurisë së dhënë.

Faza 3. Për çdo funksion f t vlera e pritur e vlerësimit përcaktohet:

JUS I + YUS X + 4 BOC^ ftohës = 6"

po.

Faza 4. Vlera e performancës AL të zhvillimit të funksionit llogaritet në përputhje me një nga tre rregullat.

Rregulli L. Për të gjitha funksionet, merret e njëjta vlerë, e barabartë me produktivitetin mesatar të PR mesatar, marrë nga baza metrike, d.m.th.

PR, = PR mesatar; / = 1, 2, ..., P.

Rregulli B. Për funksionin i-të, një vlerë e personalizuar e performancës llogaritet bazuar në metrikën mesatare të performancës:

ys sr

MS ftohtë ’

Ku YUS e mërkurë - rezultati mesatar LOC i marrë nga baza metrike (korrespondon me produktivitetin mesatar).

Rregulli B. Për funksionin i-të, vlera e rregullueshme e performancës llogaritet duke përdorur analogun e zgjedhur (marrë nga baza metrike):

BOSdnI

Zonja Ozhi

Përdorimi i rregullit A në fazat e mëtejshme siguron saktësi minimale me thjeshtësi maksimale të llogaritjeve. Rregulli B ju lejon të arrini saktësinë maksimale me kompleksitetin maksimal të llogaritjeve.

Fazë 5. Vlerësimi i kostos totale (person-muaj) për projektin llogaritet nëse përdoret rregulli A:

nëse përdoret rregulli B ose C:

b1у ^ozh/

Faza 6. Vlerësimi i përgjithshëm i kostos së projektit llogaritet nëse përdoret rregulli A ose B:

COST = UDST mesatar yuS 0Zh/ ;

nëse përdoret rregulli B:

KOST = UDST an/ ^YUS 0Zh/,

ku mesatarja UDST është një metrikë e kostos mesatare të një rreshti të kodit të programit; UDST an, - metrika e kostos së një linje analoge (të dyja metrikat merren nga baza metrike).

Zhvillimi i një plani projekti. Pas përcaktimit të intensitetit të punës së punës, është e nevojshme të përcaktohet orari i zbatimit të tyre dhe afati i përgjithshëm kohor për projektin, d.m.th. hartoni një plan pune për projektin Orari bazë përfaqëson një orar të miratuar me fazat e përcaktuara kohore të projektit, piketat dhe elementët e strukturës hierarkike të punës.

Orari bazë është në shumicën e rasteve një element i kontratës me klientin. Pikat e kontrollit (piketa) shërbejnë si pika për analizimin e statusit të projektit dhe marrjen e vendimeve në formatin “§o ose po1 §o”, kështu që ato duhet të demonstrojnë dukshëm statusin e projektit. Ekzistojnë kërkesa të caktuara për zgjedhjen dhe formimin e pikave të kontrollit, për shembull, pika e kontrollit "Dizajni është përfunduar" është joinformative, metoda sekuenciale e dorëzimit konsiderohet një qasje më efektive: pika e lartpërmendur e kontrollit është formuluar në formën "; Ka përfunduar testimi i kërkesave 1, 3, 5 dhe 7.”

Nëse punimet nuk kanë lidhje me njëra-tjetrën, atëherë secila prej tyre mund të fillojë dhe të përfundojë kur të jetë e përshtatshme për ne; e gjithë puna mund të bëhet paralelisht, me ç'rast kohëzgjatja minimale e projektit është e barabartë me kohëzgjatjen e punës më të gjatë. Sidoqoftë, në praktikë, zakonisht ka varësi midis punëve që mund të jenë "të vështira", për shembull "analizë - dizajn - kodim - testim - dokumentacion" të një funksioni specifik, ose "të buta", të cilat mund të rishikohen ose zbuten, p.sh. , ekzekutimi i njëpasnjëshëm i detyrave nga një interpretues specifik mund të riplanifikohet te një kontraktor tjetër dhe në vend të zhvillimit të softuerit bazë, i cili duhet t'i paraprijë zhvillimit të softuerit aplikativ, mund të krijoni "cung" që imitojnë punën e tij.

Zhvillimi i një plani pune me afate për zbatimin e tyre mund të kryhet duke përdorur metodën e rrugës kritike CPM ose metodën e analizës dhe vlerësimit të programeve PERT. Plani i projektit prezantohet sipas fazave: “Planifikimi”, “Dizajnimi”, “Kodimi”, “Testimi” dhe “Mirëmbajtja”. Planifikimi ka të bëjë me përcaktimin e specifikimeve, buxhetit dhe planit, si dhe me zhvillimin e planit të përgjithshëm të projektit.

NË Metoda e rrugës kritike të projektit(Rruga kritike) përdoret zinxhiri më i gjatë i punës në projekt. Rritja e kohëzgjatjes së çdo pune në këtë zinxhir çon në një rritje të kohëzgjatjes së të gjithë projektit. Gjithmonë ka të paktën një rrugë kritike në një projekt, por mund të ketë disa. Rruga kritike mund të ndryshojë gjatë ekzekutimit të projektit.

Gjatë ekzekutimit të një projekti, menaxheri duhet së pari t'i kushtojë vëmendje ekzekutimit të detyrave përgjatë rrugës kritike dhe të monitorojë shfaqjen e shtigjeve të tjera kritike. Ekziston një rekomandim praktik: në rrugën kritike duhet të punohet me lidhje jo të ngurta, të cilat gjithmonë mund të riplanifikohen nëse ekziston rreziku i mungesës së afateve. Orari i punës është hartuar sipas diagramit të paraqitur në Fig. 3.13.

Orari i Kërkesave

ndaj projektit

Oriz. 3.13.Hapat për planifikimin e punës në një projekt

Kur planifikoni për metoda e analizës dhe vlerësimit të programit Një ngjarje ose datë PERT në plan është një moment historik i caktuar (pikë kontrolli) përgjatë rrugës së punës së projektit individual dhe përdoret për të shfaqur/shënuar statusin e përfundimit të punimeve të caktuara. Në kontekstin e një projekti, menaxherët përdorin piketa për të identifikuar rezultatet e ndërmjetme të rëndësishme që duhet të arrihen gjatë projektit.

Sekuenca e momenteve të përcaktuara nga menaxheri shpesh quhet plan historik (sipas ngjarjeve). Përcaktimi i një plani për të arritur pikat kryesore të rëndësishme krijon një orar të bazuar në momente historike.

Në fazën e planifikimit, mund të përdoret gjithashtu një ndarje e punës në rrjet dhe një grafik Gantt.

Ndarja e rrjetit të punës(SPP) është një strukturë hierarkike për zbërthimin e detyrave të projektit në nën-detyra. Në nivelin më të ulët ka punime të detajuara në elemente aktiviteti në modelin e rrjetit të sistemit të sistemeve të punës.

Modeli i rrjetit ju lejon të zbërtheni punën në komponentë dhe nënkomponentë kryesorë, të përcaktoni fushat e veprimtarisë që synojnë arritjen e qëllimeve komplekse, të shpërndani ata që janë përgjegjës për zbatimin e punës individuale në projekt dhe të plotësoni raportimin që përmbledh informacionin mbi rezultatet e projektit.

Plani i punës duhet të pasqyrojë fazat kryesore të punës dhe gjendjen e kërkuar të punës në çdo fazë, ndarjen e secilës punë në detyra të veçanta, si dhe lidhjet ndërmjet punimeve, intervalet kohore për përfundimin e çdo aktiviteti, kohën e fillimit dhe përfundimit të punës. Plani i punës përfshin lloje të ndryshme demonstrimesh të funksioneve të projektit, nënsistemeve, besueshmërisë, pajisjeve mbrojtëse, etj. Dokumentet e planit përfshijnë gjithashtu një grup manualesh dhe teknikash për kryerjen e operacioneve të specifikuara, mirëmbajtjen e lidhjeve të sistemit me nënsisteme të tjera, etj.

Plani i punës në formën e një grafiku WBS përmban fazat (fazat), hapat dhe aktivitetet, duke përfshirë aktivitetet fillestare dhe përfundimtare të procesit (Fig. 3.14).

Faza Dhe

Hapi 1 Hapi 2

Oriz. 3.14.Grafiku i planit të projektit hap pas hapi

Një formë tjetër e paraqitjes vizuale të planit të punës mund të jetë diagrami i rrjetit, specifikuar në formën e një grafiku, në kulmet e të cilit ndodhen artikujt e punës, dhe në harqe - numri i ditëve (javëve) të nevojshme për t'i plotësuar ato (Fig. 3.15). Këto shenja përdoren për të vendosur kohën e ekzekutimit të procesit. Harku duke lënë inicialen

Oriz. 3.15.

kulm dhe duke hyrë në kulmin përfundimtar, korrespondon me vulën kohore "zero".

Grafiku mund të përmbajë shtigje ciklike. Grafiku përdoret për të analizuar shtigjet kritike, d.m.th. përcaktoni kohëzgjatjen e secilit proces.

Zhvillimi i një plani konsiston në përcaktimin e pikës fillestare (një ngjarje ose grup ngjarjesh që kanë ndodhur para fillimit të një hapi të procesit dhe për të cilat përshkruhet një sërë kushtesh, duke përfshirë fillimin e procesit), kohëzgjatjen (intervalin kohor gjatë të cilit procesi duhet të përfundojë me sukses ekzekutimin e tij), afatin (datën , në të cilën procesi përfundon plotësisht ose pjesërisht ekzekutimin e tij) dhe pikën përfundimtare të procesit (pika e kontrollit në të cilën klienti kontrollon cilësinë e rezultateve të procesit të fituar).

Mënyra më e qartë se si mund të paraqitet një orar bazë është Grafiku Gantt- një diagram linear, ku detyrat e projektit përfaqësohen nga periudha kohore, duke përfshirë datat e fillimit dhe përfundimit të zbatimit të tyre, duke marrë parasysh vonesat e mundshme. Në këtë diagram, aktivitetet e planifikuara (elementet e strukturës së ndarjes së punës) janë renditur në anën e majtë, datat shfaqen në krye dhe kohëzgjatja e aktivitetit tregohet si shirita horizontale nga data e fillimit të një aktiviteti të caktuar deri në datën e përfundimit të tij (Figura 3.16).

Oriz. 3.16. Grafiku Gantt

Grupi i procesit të ekzekutimit

Grupet e procesit të menaxhimit të projektit

Menaxhimi i cilësisë së projektit

Siguria

cilësisë

Softueri modern i menaxhimit të projektit siguron vizualizimin e strukturës së grafikut të projektit dhe proceseve të punës, për shembull, sistemin e menaxhimit të projektit të njohur gjerësisht dhe mjaft shpesh të përdorur në praktikë. Kjo i lejon zhvilluesit ose menaxherin e projektit të shohë se si kryhen aktivitete të ndryshme - në mënyrë sekuenciale ose paralele, dhe nëse ato janë në rrugën kritike.

Planifikimi i projektit është një pjesë e menaxhimit të projektit që përfshin përdorimin e planeve, të tilla si një grafik Gantt, për të planifikuar punën dhe më pas për të raportuar progresin në një mjedis projekti.

Fillimisht është përcaktuar qëllimi i projektit, por nuk janë përcaktuar metodat e duhura për përfundimin e projektit. Pas këtij hapi, njësitë e punës që nevojiten për të përfunduar punën duhet të renditen dhe grupohen në një strukturë të ndarjes së punës (WBS), duke marrë parasysh kohëzgjatjen e detyrave të ndryshme. Planifikimi i projektit përdoret shpesh për të organizuar fusha të ndryshme të një projekti, duke përfshirë planet e projektit, ngarkesat e punës dhe menaxhimin e ekipeve dhe njerëzve. Varësitë logjike ndërmjet detyrave përcaktohen duke përdorur një diagram aktiv të rrjetit, i cili lejon përcaktimin e rrugës kritike.

Planifikimi i projektit është i pasigurt, ai duhet të bëhet përpara fillimit të projektit. Prandaj, kohëzgjatjet e detyrave shpesh vlerësohen duke përdorur një mesatare të ponderuar të vlerësimeve optimiste, normale dhe pesimiste. Kjo shton "bufera" në planifikim për të qenë në gjendje të parashikohen vonesat (të tilla si miratimet e gjata) në zbatimin e projektit. Koha në një orar mund të llogaritet duke përdorur softuerin e menaxhimit të projektit. Burimet dhe kostot e nevojshme për çdo aktivitet mund të vlerësohen, duke dhënë koston totale të projektit. Në këtë fazë, orari i projektit mund të optimizohet për të arritur ekuilibrin e duhur midis përdorimit të burimeve dhe kohëzgjatjes së projektit, në përputhje me objektivat e projektit. Pasi të krijohet dhe miratohet një plan projekti, ai bëhet plani bazë (ose objektivi). Progresi i integruar i projektit do të matet kundrejt një plani bazë gjatë gjithë kohëzgjatjes së projektit. Analiza e progresit kundrejt një plani bazë quhet metoda e vlerës së fituar.

Inputet në fazën e planifikimit të projektit janë statuti i projektit dhe propozimet e konceptit. Rezultatet e fazës së planifikimit të projektit përfshijnë kërkesat e projektit, planin e projektit dhe planin e menaxhimit të projektit.

Planifikimi i projektit mund të bëhet me dorë, por shpesh përdoren paketat e softuerit të menaxhimit të projektit. Komplekse të tilla përfshijnë Oracle Primavera profesionale dhe MS Project më të përditshëm.

Në fushën e menaxhimit të projektit, një orar projekti është një listë e momenteve të projektit, detyrave dhe rezultateve, zakonisht me një datë të pritshme fillimi dhe përfundimi. Këta elementë shpesh vlerësohen kundrejt informacioneve të tjera të përfshira në planin e projektit, të tilla si shpërndarja e burimeve, buxheti, kohëzgjatja e detyrave, marrëdhëniet, varësitë dhe ngjarjet e planifikuara. Një orar projekti përdoret zakonisht në planifikimin dhe menaxhimin e një portofoli projektesh. Elementet e orarit mund të lidhen ngushtë me strukturën e ndarjes së punës (WBS) nga ngjarjet kryesore, deklarata e punës ose të dhënat e kontratës.

Karakteristikat e Programeve të Projekteve

Në shumë industri, si inxhinieria dhe ndërtimi, zhvillimi dhe mbajtja e një plani projekti është përgjegjësi e një planifikuesi të brendshëm ose ekipi i planifikuesve, në varësi të madhësisë së projektit. Metodat e planifikimit janë zhvilluar mirë dhe zbatohen vazhdimisht në të gjitha industritë.

Duhet të theksohet se menaxhimi i projektit nuk është i kufizuar në industri; një person i zakonshëm mund ta përdorë këtë metodë për të organizuar jetën e tij. Disa programe të menaxhimit të projekteve, shabllone, tabela dhe shembuj, do t'i ndihmojnë përdoruesit të krijojnë orarin e tyre.

Metodat për zhvillimin e planeve të projektit

Përpara se të krijoni një orar, duhet të zhvilloni një strukturë të ndarjes së punës (WBS), të vlerësoni kostot për secilën detyrë dhe të përcaktoni një listë burimesh. Nëse këta komponentë të planit nuk janë të disponueshëm, ato mund të krijohen duke përdorur metoda të vlerësimit të bazuara në konsensus, siç është metoda Delphi. Arsyeja për këtë është se orari në vetvete është një vlerësim: çdo ditë në orar është e vlerësuar, dhe nëse ato data nuk bazohen në përvojën aktuale të njerëzve që do të bëjnë punën, atëherë orari nuk do të jetë i saktë.

Në mënyrë që një plan projekti të jetë realist, duhet të plotësohen kriteret e mëposhtme:

• Orari duhet të përditësohet (përditësohet) vazhdimisht (mundësisht javore).
• Vlera EAS (pika në përfundim) duhet të jetë e barabartë me vlerën bazë.
• Ngarkesa e punës duhet të shpërndahet saktë ndërmjet anëtarëve të ekipit (duke marrë parasysh fundjavat).

PREZANTIMI

Menaxhimi i projektit ka të bëjë me hartimin e një plani dhe ndjekjen e progresit të punës në të. Prandaj, sa më mirë të jetë plani i projektit, sa më saktë të hartohet, aq më e lehtë është të kryhet më pas puna e projektimit dhe të përfundojë me sukses projekti.

Për të planifikuar mirë, para së gjithash, duhet të keni një ide të mirë se çfarë është një projekt dhe nga cilat elementë përbëhet plani i tij.

Veprimtaria e çdo organizate është të kryejë operacione dhe projekte. Të dyja kanë shumë të përbashkëta, për shembull, ato kryhen nga njerëz, për të cilët ndahen burime të kufizuara.

Dallimi kryesor midis operacioneve dhe projekteve është se operacionet janë të vazhdueshme dhe të përsëritura, ndërsa projektet janë të përkohshme dhe unike. Bazuar në këtë, një projekt përkufizohet si një përpjekje e përkohshme e ndërmarrë për të krijuar një produkt ose shërbim unik. “I përkohshëm” do të thotë që çdo projekt ka një datë specifike fillimi dhe përfundimi. Kur flasim për një produkt ose shërbim që është unik, nënkuptojmë se ai është dukshëm i ndryshëm nga produktet ose shërbimet e ngjashme.

Veçantia e çdo projekti krijon vështirësi në planifikimin e tij, pasi shpesh është e vështirë të parashikohet se si do të arrihen në të vërtetë rezultatet. Prandaj, rezultati i aktivitetit të projektit nuk është vetëm një produkt ose shërbim, por edhe mësime të nxjerra, domethënë përvojë që përdoret në të ardhmen gjatë planifikimit dhe ekzekutimit të projekteve të mëvonshme.

PLANIFIKIMI I PROJEKTIT

Faza e planifikimit është një nga më të rëndësishmet. Në këtë fazë përcaktohen detyrat, buxheti dhe afati kohor i projektit. Shumë shpesh planifikimi kuptohet vetëm si planifikimi i punës, humbja e syve të menaxhimit të burimeve, buxhetimit, etj.

Një teknikë e plotë e planifikimit përfshin hapat e mëposhtëm:

• 1) Përcaktimi i qëllimeve të projektit dhe përshkrimi i tyre. Shumë shpesh, projektet fillojnë pa një qëllim të qartë.
• 2) Përcaktimi i fazave teknologjike. Për projektin duhet të zgjidhet një teknologji zbatimi, e cila përcakton fazat e zhvillimit të projektit. Një nga gabimet tipike të planifikimit është mospërputhja midis planit dhe ciklit teknologjik.
• 3) Për fazat teknologjike, është e nevojshme të përcaktohet një listë detyrash, të tregohen marrëdhëniet e tyre (sekuenca) dhe kohëzgjatja e parashikuar (në varësi të burimeve të caktuara).
• 4) Është e nevojshme të bihet dakord për burimet e alokuara për projektin. Duhet të theksohet se të gjitha burimet e kompanisë duhet të shpërndahen në mënyrë qendrore. Shumë shpesh, një gabim planifikimi ndodh për shkak të faktit se disa burime të pakta përdoren njëkohësisht në dy projekte të ndryshme në të njëjtën kohë.
• 5) Nëse përcaktoni çmimet për burimet, buxheti gjithashtu mund të merret automatikisht. Një nga gabimet tipike është se buxheti është caktuar pa i kushtuar vëmendje kostos së parashikuar të projektit.
• 6) Detyra me shkrim, buxheti dhe plani i punës formojnë dokumentin formal “Plani i Projektit”. Shumë shpesh, para fillimit të një projekti, disa nga këto dokumente mungojnë, pasojat e kësaj do të diskutohen më poshtë.

Kështu, për suksesin e planifikimit të projektit, një sërë faktorësh janë të rëndësishëm dhe duhet të merren parasysh:

• · klasa e detyrave që do të zgjidhen, numri i kopjeve të produktit të përfunduar, lloji i punës (zhvillimi, zhvillimi, mbështetja);
• · Përzgjedhja e një plani pune (modeli i ciklit jetësor) duke marrë parasysh kompleksitetin e projektit dhe aftësitë e ekipit të zhvillimit;
• · përvojë në fushën lëndore dhe mjetet e automatizimit të zhvillimit;
• · pajisjen e zhvilluesve me mjete automatizimi dhe bazë harduerike dhe softuerike;
• · Niveli i kërkesave të klientëve për kohën dhe cilësinë e punës.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ specifik menaxhues duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit, për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllimet private, etj. Kjo do të thotë, pema e qëllimeve të projektit duhet përkojnë me strukturën e njësisë organizative përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë qëllim është duke u zhvilluar një e ashtuquajtur patriks përgjegjësie, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale të zbatuesve të projektit dhe specifikon grupin e punëve për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Qëllimi kryesor i planifikimit është ndërtimi i një modeli për zbatimin e projektit.

Gabimet e zakonshme të planifikimit

Planifikimi duke përdorur qëllimet e gabuara.Çdo projekt, në përmbajtjen e tij, ka për qëllim zgjidhjen e një problemi, plotësimin e një nevoje specifike etj. Në varësi të kësaj, formulohen disa qëllime specifike. Nëse problemi është i paqartë dhe jo i formuluar qartë, atëherë mund të hasni një gabim të zakonshëm kur merret vendimi i duhur, por nuk dihet saktësisht se për çfarë problemi specifik bëhet fjalë.

Për të shmangur një situatë të tillë, është e nevojshme të zbulohet baza reale e punës: regjistrimi - mundësisht i dokumentuar - një përshkrim i problemeve dhe nevojave që duhet të zgjidhen pas përfundimit të projektit; përcaktoni se si zgjidhja e problemeve specifike reflektohet në përshkrimin e qëllimeve dhe objektivave të projektit. Vetëm pas kësaj mund të filloni të planifikoni.

Planifikimi i bazuar në të dhëna jo të plota. Një situatë e ngjashme është tipike kur është e nevojshme të planifikohet puna, fillimi i së cilës, dhe ndoshta vetë fakti i zbatimit të saj, varet nga rezultatet e testeve të provës ose sukseset/dështimet në fazat e mëparshme.

Një situatë e ngjashme ndodh shpesh në projektet për zhvillimin dhe përshtatjen e sistemeve të informacionit. Klienti ka një dëshirë të parezistueshme për të marrë një mjet të përfunduar sa më shpejt të jetë e mundur. Sidoqoftë, ai ka vetëm një ide të paqartë për aftësitë e softuerit që ka zgjedhur dhe atë që dëshiron të automatizojë. Nga ana tjetër, furnizuesit e softuerëve dinë shumë pak për proceset aktuale të menaxhimit (strukturat funksionale, informative, organizative) në organizatën e klientit. Dhe vetëm kur ata fillojnë të zbatojnë projektin, fillon procesi i informimit dhe trajnimit të ndërsjellë. Sqarimi i deklaratës çon në një rritje të konsiderueshme, ndonjëherë disa herë, të vëllimit të punës dhe një ndryshim në qëllimet dhe përbërjen e tij.

Planifikimi kryhet vetëm me përfshirjen e planifikuesve. Një organizim i tillë planifikimi mund të çojë në humbje të konsiderueshme për shkak të mungesës së konsiderimit të faktorëve të rëndësishëm. Si rregull, detajet ose rrethanat në dukje të parëndësishme harrohen, mosrespektimi i të cilave, megjithatë, mund të çojë në humbje kolosale. Prandaj, në planifikim duhet të përfshihen edhe ata që janë përgjegjës për punë specifike të projektit, ata që janë përgjegjës për financimin e projekteve, për furnizimet etj. Për të mos përmendur aspektet psikologjike të zbatimit të planit, në zhvillimin e të cilit nuk morën pjesë interpretues të veçantë.

Planifikimi pa marrë parasysh përvojën e mëparshme. Edhe me vlerësimet më të mira, pa përdorimin e përvojës së mëparshme në zbatimin e projekteve të ngjashme, mund të bëhen gabime serioze planifikimi.

Planifikimi i burimeve pa marrë parasysh disponueshmërinë e tyre. Kjo ka të bëjë, para së gjithash, me burimet e punës me kualifikime të caktuara dhe aftësinë për të arritur në një kohë të caktuar në një vend të caktuar për të kryer punën në projekt. Një problem tjetër është nëse i njëjti grup specialistësh planifikohet në disa projekte që zhvillohen njëkohësisht.

Planifikimi pa marrë parasysh motivimet. Si rregull, interpretuesit nga departamentet funksionale që kanë të tyren tërhiqen të punojnë në projekte. Menaxhimi, qëllimet e tyre dhe detyrat specifike dhe, natyrisht, forma e tyre e shpërblimit, të cilat zakonisht nuk kanë të bëjnë me qëllimet dhe objektivat e projektit. Prandaj, interpretuesit nuk e ndjejnë përgjegjësinë dhe rëndësinë e punës së projektit pa stimujt e duhur për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Por menaxheri i projektit nuk është i pajisur me të drejta të mjaftueshme për të stimuluar interpretuesit dhe nuk mund të formojë një buxhet stimulues financiar bazuar në rezultatet e projektit.

Planifikimi me detaje të tepërta. Kur një projekt është planifikuar me shumë detaje , lindin probleme gjatë analizimit, planifikimit dhe monitorimit të statusit të tij - për shembull, çfarë është përfunduar dhe çfarë është vonesa. Për më tepër, është e vështirë të menaxhosh në mënyrë efektive një numër të madh burimesh, të përcaktosh vonesat kohore, të vlerësosh kostot dhe të zhvillosh orare realiste të pranueshme për qëllime menaxheriale. Detajet e tepërta në marrjen parasysh të faktorëve çojnë në nevojën për të zgjidhur një numër të madh konfliktesh, në ndryshime të shpeshta, në nevojën për koordinim të vazhdueshëm me projekte të tjera që po kryhen në të njëjtën kohë. Megjithatë, zmadhimi i tepërt mund të çojë gjithashtu në probleme me humbjen e kontrollueshmërisë. Një mesatare e artë nevojitet kur projekti planifikon vetëm ato parametra që mund dhe duhet të kontrollohen.

Çfarë ju duhet për të shmangur gabimet e planifikimit (disa këshilla):

• · Për projektin duhet të formulohet një listë e problemeve që do të zgjidhen;
• · qëllimi kryesor i projektit (misionit) duhet të vihet në vëmendje të të gjithë pjesëmarrësve;
• · Duhet të identifikohen rreziqet dhe, nëse është e mundur, të përjashtohen aksidentet;
• · është e nevojshme të sigurohet që strategjia e projektit mund të zbatohet dhe plotëson kufizimet e buxhetit, kohës dhe fushëveprimit (është kryer një analizë e fizibilitetit të PCTS: P - Performanca, C - Kosto, T - Koha, S - Shtrirja. Kostot janë një funksioni i nivelit të ekzekutimit P, koha T dhe përmbajtja, fusha e punës S);
• · prania e rezultateve pozitive të analizës së "pro dhe kundër" të zbatimit të projektit (u krye një analizë në terren, e cila konsiston në një përshkrim dhe vlerësim sasior të faktorëve që mund të lehtësojnë dhe pengojnë zbatimin e projektit );
• · Rezultati përfundimtar duhet të jetë i qartë për të gjithë anëtarët e ekipit të projektit;
• · Treguesit për vlerësimin e rezultateve të aktiviteteve të projektit duhet të vlerësojnë gjendjen e punëve me saktësinë e nevojshme. Është e këshillueshme që të zhvillohen shkallë të vlerësimit të performancës brenda shtëpisë sipas llojit të punës.

Përcaktimi i qëllimeve të projektit

Vendosja e qëllimeve së pari do të thotë që projekti duhet të fillojë me një deklaratë të qëllimit. Në këtë rast, qëllimi duhet të regjistrohet me shkrim në formën e treguesve të matshëm.

Faza e formulimit të problemit, kjo fazë kryhet sipas një marrëveshjeje konsultimi, d.m.th. pagesa e fazës është e bazuar në kohë. Për shkak të pasigurisë së detyrës, është e pamundur të planifikohet paraprakisht kostoja e saj. Kostoja e skenës është afërsisht e barabartë me 10% të kostos së të gjithë punës.

Produkti kryesor i skenës është dokumenti “Problem Statement” (Product Vision).

Ky dokument duhet të përcaktojë qëllimin e projektit dhe të përfshijë një listë të kërkesave kryesore pa shpjegime të hollësishme. Një kriter i rëndësishëm: pavarësisht mungesës së një përshkrimi të detajuar, lista duhet të jetë e përshtatshme për vlerësimin statistikor të intensitetit të punës me një devijim standard (rrezikun) brenda një diapazoni të pranueshëm.

Bazuar në “Deklaratën e Problemit”, kërkohet hartimi i një dokumenti “Arsyetimi Ekonomik”.

Ky dokument duhet të përmbajë një vlerësim statistikor të intensitetit të punës (kostos) të punës. Nga ana tjetër, duhet bërë një analizë e efektit ekonomik të zbatimit.

Analiza përdor statistika mbi intensitetin (efikasitetin) e punës së projekteve të ngjashme. Në mungesë të këtyre statistikave, gabimet në vlerësime janë të pashmangshme, në këtë rast, duhet të përpiqeni të merrni statistika bazuar në rezultatet e zhvillimit / demonstrimit të prototipeve.

Vlerësimi i rrezikut duhet të shprehet në formën e një tejkalimi të mundshëm të intensitetit të punës (vlerësimi pesimist). Nga ky vlerësim duhet të vazhdohet me përcaktimin e intensitetit total të punës (çmimit) të produktit.

Si rezultat, ne kemi një detyrë të formuluar në mënyrë të paqartë në "Deklaratën e Problemit" dhe një vlerësim të kostos në "Justifikimin Ekonomik". Rreziqet nga kërkesat e paqarta duhet të mbulohen nga një vlerësim pesimist. Kushti për përfundimin e fazës: nënshkrimi nga palët i “Deklaratës së Problemit” dhe “Arsyetimit Ekonomik”.

Menaxhimi dhe planifikimi i burimeve

burimi i planifikimit të projektit të menaxhimit

Menaxhimi i burimeve është një nga nënsistemet kryesore të menaxhimit të projektit. Përfshin proceset e planifikimit, blerjes, furnizimit, shpërndarjes, kontabilitetit dhe kontrollit të burimeve, zakonisht të punës dhe logjistikës. Detyra e menaxhimit të burimeve është të sigurojë përdorimin e tyre optimal për të arritur qëllimin përfundimtar - formimin e një rezultati të projektit me tregues të planifikuar.

Burimet materiale dhe teknike janë lëndët e para, materialet, strukturat, përbërësit, burimet e energjisë, burimet teknologjike, etj.

Burimet e punës janë ato që punojnë drejtpërdrejt me burimet materiale dhe teknike.

Menaxhimi i burimeve materiale të projektit në thelb fillon në fazën para investimit kur hartohet një studim fizibiliteti gjatë fazës së planifikimit, përpunohen kërkesat për burime dhe mundësia e sigurimit të tyre. Praktika tregon se në çdo kohë burimet janë të kufizuara dhe për këtë arsye detyrat kryesore të menaxhimit të burimeve janë:

• 1. Planifikimi optimal i burimeve
• 2. Menaxhimi i logjistikës, duke përfshirë:
  • · Menaxhimi i prokurimit të burimeve;
  • · Menaxhimi i shpërndarjes së burimeve.

Koncepti i burimeve është i ndërlidhur me konceptin e "punës", pasi burimet nuk kanë të bëjnë me projektin në tërësi, por me punë specifike të kryera në një sekuencë të planifikuar që korrespondon me orarin e punës së projektit.

Planifikimi dhe organizimi i blerjeve dhe furnizimeve - faza e parë në menaxhimin e burimeve të projektit. Përbëhet nga faza duke përfshirë zgjedhjen e furnitorëve, vendosjen e porosive dhe monitorimin e furnizimeve.

Në fazën e planifikimit, bëhet një analizë e balancuar e paketave të punës dhe burimeve të konsumuara, duke marrë parasysh kufizimet dhe shpërndarjen e tyre të parashikuar bazuar në oraret e kërkesës për burime. Planifikimi i burimeve të projektit është baza për përcaktimin në kohë të kërkesave për burime dhe përcaktimin e mundësisë së sigurimit të burimeve për lidhjen e kontratave për blerjen e burimeve, planifikimin e furnizimit me burime, si dhe bazën për shpërndarjen e burimeve të blera tashmë për punën e projektit.

Si një komponent kryesor i menaxhimit të projektit, planifikimi i burimeve përfshin një sërë komponentësh, duke përfshirë:

• · zhvillimi dhe analiza e balancuar e paketave të punës dhe burimeve që synojnë arritjen e qëllimeve të projektit;
• · zhvillimi i sistemit të shpërndarjes së burimeve dhe emërimi i ekzekutuesve përgjegjës;
• · monitorimi i ecurisë së punës - krahasimi i parametrave të planifikuar të punës me ato aktuale dhe zhvillimi i veprimeve korrigjuese.

Burimet veprojnë si sigurues të komponentëve të punës së projektit, duke përfshirë performuesit, energjinë, materialet, pajisjet, etj. Prandaj, funksioni i kërkesës për burime mund të shoqërohet me secilën punë dhe kërkesat për burime për projektin në tërësi mund të llogariten duke përdorur metoda të planifikimit dhe metodat e përputhjes mund të sigurojnë nevojat e pajtueshmërisë, disponueshmërinë ose aftësinë për të siguruar burime.

Në parim, kur planifikoni të plotësoni kërkesat për burime për aktivitetet e projektit, duhet të merret parasysh një rregull i përgjithshëm: vëllimi i përgjithshëm i kërkesave për çdo lloj burimi në çdo moment në kohë brenda ciklit jetësor të projektit duhet të jetë jo më pak se vëllimi i përgjithshëm. disponueshmëria e këtij burimi në atë moment, duke marrë parasysh rezervat.

Vlerësimi i kostos së projektit

Në varësi të fazës së ciklit jetësor të projektit dhe qëllimit të vlerësimit, përdoren lloje dhe metoda të ndryshme të vlerësimit të kostos së projektit. Në bazë të qëllimeve të vlerësimeve, edhe saktësia e vlerësimeve të tilla ndryshon. Ne nuk do të shqyrtojmë në detaje, por duhet të keni parasysh se gabimi më i madh ndodh, natyrisht, në fazën e stabilizimit të projektit, kur gabimet në një version të caktuar janë duke u identifikuar dhe korrigjuar është bërë nuk është zbatuar saktë (në kuptimin e teknologjisë), por kjo tashmë i referohet dizajnit analfabet.

Për të vlerësuar koston e një projekti, duhet të dini koston e burimeve që përbëjnë projektin, kohën që duhet për të përfunduar punën dhe koston e kësaj pune.

Kështu, vlerësimi i kostos fillon me përcaktimin e burimit dhe strukturës së punës së projektit. Këto detyra zgjidhen si pjesë e planifikimit të projektit dhe moduli i vlerësimit të kostos duhet të marrë rezultatet e këtij procesi. Kostoja e projektit përcaktohet nga burimet të nevojshme për kryerjen e punës.