Karakteristikat e ndërtimit të një sistemi të duhur të menaxhimit të karrierës së personelit. Planifikimi i karrierës profesionale Planifikimi dhe menaxhimi i karrierës profesionale

planifikimi i punës në karrierë

Planifikimi i karrierës është një nga aspektet e rëndësishme të ndërtimit të një karriere të suksesshme.

Ai konsiston në përcaktimin e qëllimeve të zhvillimit të punonjësit dhe rrugëve që çojnë në arritjen e tyre. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës përfshin, nga njëra anë, marrjen e kualifikimeve të kërkuara për të zënë pozicionin e dëshiruar nëpërmjet formimit profesional, praktikave, ndjekjes së kurseve të avancuara të trajnimit, pra zhvillimit profesional të punonjësit dhe nga ana tjetër. okupimi i vazhdueshëm i pozicioneve në të cilat përvoja e punës është e nevojshme për të punuar në atë pozicion. Si rregull, çdo ndërmarrje ka shkallë standarde të karrierës që çojnë në pozicione të larta drejtuese.

Planifikimi dhe menaxhimi i zhvillimit të karrierës kërkon disa përpjekje shtesë (në krahasim me aktivitetet rutinë profesionale) nga punonjësi dhe nga ndërmarrja (nëse e mbështet këtë proces). Ka një sërë përfitimesh të planifikimit, si për vetë punonjësin, ashtu edhe për organizatën e biznesit në të cilën ai punon.

Për punonjësin kjo do të thotë:

* shkallë më e lartë e kënaqësisë nga puna në një organizatë biznesi, e cila i ofron atij mundësinë për rritje profesionale dhe rritjen e mirëqenies së tij;
* vizion i qartë i profesionistit personal
* mundësia për t'u përgatitur për aktivitetet e ardhshme profesionale;
* rritja e konkurrencës në tregun e punës.

Organizata e biznesit merr përfitimet e mëposhtme:

* marrja e punonjësve të motivuar dhe besnikë, gjë që rrit produktivitetin e punës dhe zvogëlon qarkullimin e stafit;
* Zhvillimi i karrierës së punëtorëve individualë si një burim i rëndësishëm i identifikimit të nevojave për trajnim profesional;
* marrjen e një grupi punonjësish të interesuar për rritje profesionale, të trajnuar, për promovim në pozicione kyçe.

Ndërgjegjësimi për këto dhe avantazhe të tjera ka nxitur menaxhmentin e shumë organizatave të biznesit të krijojnë sisteme për menaxhimin e zhvillimit të karrierës së punonjësve të tyre. Një nga modelet më të zakonshme për menaxhimin e këtij procesi është bërë modeli i partneritetit të planifikimit dhe zhvillimit të karrierës.

Planifikimi i karrierës është një aktivitet që ka:

Qëllimi: ndërtimi i një karriere të suksesshme ose diçka e ngjashme (secili ka qëllimet e veta)

Subjekti në formën e një punonjësi.

Mentor si udhëheqës.

Konsulent në formën e shërbimit të personelit.

Partneriteti përfshin bashkëpunimin e tre palëve - punonjësit, menaxherit të tij dhe departamentit të personelit.

Punonjësi është përgjegjës për planifikimin dhe zhvillimin e karrierës së tij ose, me fjalë të tjera, është pronari i këtij procesi.

Menaxheri vepron si mentor për punonjësit. Mbështetja e tij është e nevojshme për zhvillimin e suksesshëm të karrierës, pasi ai menaxhon burimet, menaxhon shpërndarjen e kohës së punës dhe certifikon punonjësin.

Departamenti i Burimeve Njerëzore luan rolin e një konsulenti profesionist dhe në të njëjtën kohë kryen menaxhimin e përgjithshëm të procesit të zhvillimit të karrierës në një organizatë biznesi.

* interesimi i punonjësit për zhvillimin e karrierës;
* Sigurojini atyre mjetet për të filluar menaxhimin e karrierës së tyre.

Në fazën tjetër të zhvillimit të një plani të zhvillimit të karrierës, punonjësi përcakton pozicionin(et) që do të donte të zinte në të ardhmen, bazuar në interesat e tij profesionale dhe metodat për zbatimin e tyre. Në këtë fazë, punonjësi ka nevojë për ndihmë të kualifikuar nga shërbimi i personelit dhe menaxheri i tij, para së gjithash, për të përcaktuar aftësitë dhe mangësitë e tij, si dhe metodat e zhvillimit. Disa ndërmarrje kryejnë testime speciale për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve të tyre, rezultatet e të cilave ofrojnë ndihmë të konsiderueshme në planifikimin e karrierës. Pjesëmarrja e menaxherit në procesin e planifikimit të karrierës lejon jo vetëm të kryejë një kontroll të caktuar mbi realitetin e pritjeve të karrierës së punonjësit, por edhe të përfshijë menaxherin në procesin e zhvillimit të karrierës së këtij punonjësi që në fillim dhe në këtë mënyrë. kërkoni mbështetjen e tij.

Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet, para së gjithash, nga vetë punonjësi.

Nëse punonjësi është:

Punë e vështirë,

efikas,

person i interesuar për punë,

i talentuar,

i shoqërueshëm

personi, atëherë ai, natyrisht, ka një shans më të madh për të ndërtuar një karrierë të suksesshme.

Puna është rruga drejt suksesit! “Puno shumë! Bota nuk do të jetë një parajsë

Për ata që duan të jetojnë si dembelë.”

Në këtë rast, është e nevojshme të mbani në mend jo vetëm cilësitë personale të një personi, por edhe një grup të caktuar kushtesh:

* rezultatet e punës në pozicionin e mbajtur. Kryerja me sukses e përgjegjësive të punës është parakushti më i rëndësishëm për promovim;
* zhvillim profesional dhe individual. Punonjësi duhet jo vetëm të përfitojë nga të gjitha mjetet në dispozicion të zhvillimit profesional, por edhe të demonstrojë aftësitë, njohuritë dhe përvojën e fituar rishtazi;
* partneritet efektiv me liderin. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet kryesisht nga menaxheri, i cili vlerëson zyrtarisht ose joformalisht performancën e punonjësit në pozicionin e tij dhe potencialin e tij, dhe është kanali më i rëndësishëm i komunikimit midis punonjësve dhe drejtuesve të lartë të organizatës së biznesit, i cili merr vendime. në lidhje me promovimin;
* pozitë e spikatur në organizimin e biznesit. Për të avancuar në hierarkinë organizative, është e nevojshme që ndërmarrja të dijë për ekzistencën e punonjësit, arritjet dhe aftësitë e tij.

Planifikimi dhe kontrolli i karrierës së biznesit janë se nga momenti i pranimit të punonjësit në organizatë dhe deri në largimin e pritshëm nga puna, është e nevojshme të organizohet promovimi sistematik horizontal dhe vertikal i punonjësit nëpërmjet sistemit të pozicioneve apo vendeve të punës.

Një punonjës duhet të dijë jo vetëm perspektivat e tij për afat të shkurtër dhe afatgjatë, por edhe se cilët tregues duhet të arrijë në mënyrë që të llogarisë në promovim.

- një nga fushat e punës së personelit në një organizatë, e përqendruar në përcaktimin e strategjisë dhe fazave të zhvillimit dhe promovimit të specialistëve.

Planifikimi i karrierës është procesi i krahasimit të mundësive, aftësive dhe qëllimeve potenciale të një personi me kërkesat e organizatës, strategjisë dhe planeve për zhvillimin e saj, të shprehura në hartimin e një programi për rritjen profesionale dhe të punës.

Përparim në karrierë përcaktohet jo vetëm nga cilësitë personale të punonjësit (arsimimi, kualifikimet, qëndrimi ndaj punës, sistemi i motivimeve të brendshme), por edhe nga ato objektive, në veçanti:

pikën më të lartë të karrierës- pozita më e lartë që ekziston në organizatën specifike në fjalë;
gjatësia e karrierës- numri i pozicioneve në rrugën nga pozicioni i parë i zënë nga një individ në organizatë deri në pikën më të lartë;
treguesi i nivelit të pozicionit- raporti i numrit të personave të punësuar në nivelin e ardhshëm hierarkik me numrin e personave të punësuar në nivelin hierarkik ku individi ndodhet në një moment të caktuar të karrierës së tij;
tregues i lëvizshmërisë së mundshme- raporti (në një periudhë të caktuar kohore) i numrit të vendeve të lira të punës në nivelin e ardhshëm hierarkik me numrin e personave të punësuar në nivelin hierarkik ku ndodhet individi.

Planifikimi i karrierës në një organizatë mund të bëhet nga menaxheri i burimeve njerëzore, vetë punonjësi ose mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm (menaxheri i linjës). Aktivitetet kryesore të planifikimit të karrierës specifike për lëndë të ndryshme të planifikimit janë paraqitur më poshtë.

Aktivitetet Bazë të Planifikimit të Karrierës

Lënda e planifikimit	Aktivitetet e planifikimit të karrierës
Punonjës	Orientimi primar dhe zgjedhja e profesionit Zgjedhja e një organizate dhe pozicioni Orientimi në organizatë Vlerësimi i perspektivave dhe planifikimi për rritje Realizimi i rritjes
Menaxher i HR	Vlerësimi para punësimit Vendosmëria në vendin e punës Vlerësimi i punës dhe potencialit të punonjësve Përzgjedhja në rezervë Përgatitje shtesë Rezervoni programet e punës Promovimi Cikli i ri i planifikimit
Mbikëqyrësi i menjëhershëm (menaxher i linjës)	Vlerësimi i rezultateve të punës Vlerësimi i motivimit Organizata e Zhvillimit Profesional Propozime nxitëse Propozimet për rritje

Linja e karrierës

Një punonjës ose mund të ketë një rrugë të gjatë karriere ose shumë të shkurtër. Kur punëson një kandidat, menaxheri i burimeve njerëzore duhet të hartojë një karrierë të mundshme dhe ta diskutojë atë me kandidatin bazuar në karakteristikat individuale dhe motivimin specifik. E njëjta rrugë karriere për punonjës të ndryshëm mund të jetë tërheqëse dhe jo interesante, gjë që do të ndikojë ndjeshëm në efektivitetin e aktiviteteve të tyre të ardhshme.

Menaxhimi i karrierës së biznesit

Menaxhimi i karrierës së biznesitështë një grup aktivitetesh të kryera nga shërbimi i personelit të organizatave për planifikimin, organizimin, motivimin dhe monitorimin e rritjes së karrierës së një punonjësi, bazuar në qëllimet, nevojat, aftësitë, aftësitë dhe prirjet e tij, si dhe bazuar në qëllimet, nevojat. , aftësitë dhe kushtet socio-ekonomike të organizatës .

Çdo punonjës individual është gjithashtu i përfshirë në menaxhimin e karrierës së tij ose të saj të biznesit. Menaxhimi i karrierës së biznesit ju lejon të arrini përkushtimin e punonjësve ndaj interesave të organizatës, të rrisni produktivitetin, të zvogëloni qarkullimin e stafit dhe të zbuloni më plotësisht aftësitë e një personi.

Planifikimi i karrierës së biznesit

Çdo person e planifikon të ardhmen e tij bazuar në nevojat dhe kushtet socio-ekonomike të tij.

Kur aplikon për një punë, një person vendos qëllime të caktuara për vete, por duke qenë se organizata, kur e punëson, ndjek edhe qëllime të caktuara, personi që punësohet duhet të jetë në gjendje të vlerësojë realisht cilësitë e tij të biznesit. Një person duhet të jetë në gjendje të ndërlidhë cilësitë e tij të biznesit me kërkesat që organizata dhe puna e tij i vendos atij. Suksesi i gjithë karrierës së tij varet nga kjo.

Kur punëson një punë, një person duhet të dijë. Duke pasur aftësinë për të vetëvlerësuar dhe duke njohur tregun e punës, ai mund të zgjedhë industrinë dhe rajonin ku do të dëshironte të jetonte dhe të punonte. Vetë-vlerësimi i saktë i aftësive tuaja dhe tipareve të biznesit përfshin njohjen e vetes, pikat e forta, dobësitë dhe mangësitë tuaja. Vetëm në këtë kusht mund të vendosni saktë qëllimet e karrierës.

Menaxhimi i karrierës duhet të fillojë me punësimin. Kur aplikoni për një vend pune, ju bëhen pyetje që përshkruajnë kërkesat e organizatës punëdhënëse. Ju duhet të bëni pyetje që plotësojnë qëllimet tuaja dhe formojnë kërkesat tuaja.

Kur menaxhoni karrierën tuaj gjatë punës, duhet të mbani mend rregullat e mëposhtme:

mos humbisni kohë duke punuar me mungesë iniciative, shef jo premtues, bëheni të nevojshëm nga një iniciativë, menaxher operacional;
zgjeroni njohuritë tuaja, fitoni aftësi të reja; përgatituni për të marrë një pozicion me pagesë më të lartë që bëhet (ose do të bëhet) vakant;
të njihni dhe vlerësoni njerëz të tjerë të rëndësishëm për karrierën tuaj (prindër, anëtarë të familjes, miq);
bëni një plan për ditën dhe për gjithë javën, në të cilin do të lini hapësirë për aktivitetet tuaja të preferuara; mos harroni se gjithçka në jetë ndryshon (ju, aktivitetet dhe aftësitë tuaja, tregu, organizata, mjedisi), vlerësimi i këtyre ndryshimeve është një cilësi e rëndësishme për një karrierë;
Vendimet tuaja për karrierën janë pothuajse gjithmonë një kompromis midis dëshirave dhe realitetit, midis interesave tuaja dhe interesave të organizatës; mos jeto kurrë në të kaluarën: së pari, e kaluara pasqyrohet në kujtesën tonë jo siç ishte në të vërtetë, dhe së dyti, nuk mund ta kthesh të kaluarën; mos lejoni që karriera juaj të zhvillohet shumë më shpejt se të tjerët; hiqni dorë sapo të bindeni se është e nevojshme;
mendoni për organizatën si një treg pune, por mos harroni për tregun e jashtëm të punës; mos e neglizhoni ndihmën e organizatës për të gjetur një punë, por kur kërkoni një punë të re, mbështetuni kryesisht tek vetja juaj.

Për të menaxhuar në mënyrë efektive karrierën tuaj të biznesit, ju duhet të hartoni planet personale.

Në një sërë organizatash, në kuadër të sistemit të menaxhimit të personelit, blloku i funksioneve për menaxhimin e karrierës së biznesit. Këto funksione i kryejnë: drejtoria, shërbimi i menaxhimit të personelit, drejtuesit e departamenteve funksionale të aparatit drejtues të organizatës, komitetet e sindikatave dhe qendrat e këshillimit.

Menaxhimi efektiv i karrierës së biznesit ka një ndikim pozitiv në performancën organizative.

Lëvizja e personelit përgjatë shkallëve profesionale

Shërbimi dhe promovimi profesional - një sërë lëvizjesh progresive nëpër pozicione të ndryshme që kontribuojnë në zhvillimin si të organizatës ashtu edhe të individit.

Lëvizjet mund të jenë vertikale dhe horizontale. Kjo është gjithashtu sekuenca e hapave të ndryshëm të propozuar nga organizata (pozicione, punë, pozicione në ekip) nëpër të cilat mund të kalojë një punonjës.

Sistemi i shërbimit dhe promovimit profesional - një grup mjetesh dhe metodash për promovimin e personelit të përdorura në organizata të ndryshme.

Në praktikën e menaxhimit, ekzistojnë dy lloje të promovimit në punë: promovimi i specialistëve dhe promovimi i menaxherit. Kjo e fundit, nga ana tjetër, ka dy drejtime: promovimin e menaxherëve funksionalë dhe promovimin e drejtuesve të linjës.

Promovimi i personelit përbëhet nga procedurat e mëposhtme:

Ngritja në pozicion ose kualifikim, kur një punonjës zë një pozicion më të lartë dhe një punonjës merr një gradë të re.
Zhvendosja kur një punonjës transferohet në një vend tjetër pune ekuivalent (punishte, departament, shërbim) për shkak të nevojave të prodhimit ose një ndryshimi në natyrën e punës.
Degradimi kur, për shkak të një ndryshimi në potencialin e tij, një punonjës transferohet në një pozicion më të ulët ose, në bazë të rezultateve të certifikimit, në një gradë më të ulët për një punëtor.
Largimi nga një ndërmarrje kur një punonjës ndryshon plotësisht vendin e tij të punës për shkak të pakënaqësisë me kushtet e punës ose mospërputhjes me vendin e zënë të punës.

Të dhënat fillestare për organizimin e lëvizjes së personelit janë:

modele karriere;
vendimi i komisionit të certifikimit;
tabela e personelit të ndërmarrjes;
përshkrimet e punës;
dosjet personale të punonjësve;
urdhrat e Drejtorit të Çështjeve të Personelit;
kontratat e punës së punonjësve, rregulloret për shpërblimin.

Lëvizja e personelit organizohet në mënyrë rigoroze në përputhje me politikën e personelit personalisht nga drejtori në ndërmarrjet e vogla ose zëvendësi i tij për personelin në ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme. Zbatuar nga stafi i HR. Nëse lëvizja e personelit ndodh në mënyrë spontane - si rezultat i largimit nga puna të punonjësve, rast pas rasti, për të përmbushur dëshirat e drejtorit, atëherë efekti i një vendosjeje sistematike të personelit është i vogël. Vetëm lëvizja uniforme dhe e synuar e personelit prodhon një efekt të vërtetë social.

Planifikimi i karrierës konsiston në përcaktimin e qëllimeve të zhvillimit profesional të një punonjësi dhe rrugëve që çojnë në arritjen e tyre. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës presupozon, nga njëra anë, zhvillimin profesional të punonjësit, d.m.th. marrjen e kualifikimeve të nevojshme për të zënë pozicionin e dëshiruar, dhe nga ana tjetër, duke zënë vazhdimisht pozicione në të cilat përvoja është e nevojshme për sukses në pozicionin e synuar.

Zhvillimi i karrierës i referohet veprimeve që një punonjës ndërmerr për të zbatuar planin e tij dhe avancimin profesional. Planifikimi dhe menaxhimi i zhvillimit të karrierës kërkon disa përpjekje shtesë (në krahasim me aktivitetet rutinë profesionale) nga punonjësi dhe nga organizata (nëse e mbështet këtë proces), por në të njëjtën kohë ofron një sërë avantazhesh, si për vetë punonjësin ashtu edhe për organizatës në të cilën ai punon. Për një punonjës kjo do të thotë:

- një shkallë potencialisht më e lartë e kënaqësisë nga puna në një organizatë që i ofron atij mundësi për rritje profesionale dhe përmirësim të standardeve të jetesës;
- një vizion më i qartë i perspektivave personale profesionale dhe aftësia për të planifikuar aspekte të tjera të jetës së dikujt;
- mundësia e përgatitjes së synuar për aktivitetet e ardhshme profesionale;
- rritja e konkurrencës në tregun e punës.

Organizata merr përfitimet e mëposhtme:

- punonjësit e motivuar dhe besnikë që lidhin aktivitetet e tyre profesionale me këtë organizatë, gjë që rrit produktivitetin e punës dhe zvogëlon qarkullimin e punës;
- aftësia për të planifikuar zhvillimin profesional të punonjësve dhe të gjithë organizatës, duke marrë parasysh interesat e tyre personale;
— planet e zhvillimit të karrierës për punonjësit individualë si një burim i rëndësishëm i identifikimit të nevojave për trajnim;
- një grup punonjësish të trajnuar, të motivuar të interesuar për rritje profesionale për promovim në pozicione kyçe.

Ndërgjegjësimi për këto dhe përfitime të tjera ka bërë që shumë organizata të krijojnë sisteme formale për menaxhimin e zhvillimit të karrierës së punonjësve të tyre. Një nga modelet më të zakonshme për menaxhimin e këtij procesi është bërë modeli i partneritetit të planifikimit dhe zhvillimit të karrierës.

Partneriteti përfshin bashkëpunimin midis tre palëve - punonjësit, menaxherit të tij dhe departamentit të zhvillimit profesional (shërbimi HR). Punonjësi është përgjegjës për planifikimin dhe zhvillimin e karrierës së tij, ose, në gjuhën e menaxhimit modern, është pronari i këtij procesi. Menaxheri vepron si mentor ose sponsor i punonjësit. Mbështetja e tij është e nevojshme për zhvillimin e suksesshëm të karrierës, pasi ai menaxhon burimet, menaxhon shpërndarjen e kohës së punës dhe certifikon punonjësin.

Detyra kryesore e planifikimit dhe zbatimit është të sigurojë ndërveprimin e karrierës profesionale dhe brenda-organizative. Ky ndërveprim përfshin kryerjen e një numri detyrash, përkatësisht:

- arritja e një marrëdhënieje ndërmjet përcaktimit të qëllimit të organizatës dhe punonjësit individual;
- sigurimi që planifikimi i karrierës të përqendrohet tek një punonjës specifik në mënyrë që të merren parasysh nevojat dhe situatat e tij specifike;
- sigurimin e hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës;
- eliminimi i "ngërçeve të karrierës" në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve;
- përmirësimin e cilësisë së procesit të planifikimit të karrierës;
- formimi i kritereve vizuale dhe të perceptuara për rritjen e karrierës të përdorura në vendime specifike për karrierën;
- studimi i potencialit të karrierës së punonjësve;
- sigurimi i një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve në mënyrë që të reduktohen pritshmëritë jorealiste;
- identifikimi i shtigjeve të karrierës, përdorimi i të cilave mund të plotësojë nevojën sasiore dhe cilësore për personel në kohën dhe vendin e duhur.

Departamenti i Burimeve Njerëzore luan rolin e një konsulenti profesionist dhe në të njëjtën kohë kryen menaxhimin e përgjithshëm të procesit të zhvillimit të karrierës në organizatë.

Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet kryesisht nga vetë punonjësi. Në këtë rast, është e nevojshme të mbani parasysh të gjithë grupin e kushteve që e bëjnë të mundur këtë:

- rezultatet e punës në pozicionin e mbajtur. Kryerja me sukses e përgjegjësive të punës është parakushti më i rëndësishëm për avancim. Rastet e promovimit të punonjësve që nuk mund të përballojnë detyrat e tyre (edhe ata me potencial të jashtëzakonshëm) janë jashtëzakonisht të rralla;
- zhvillim profesional dhe individual. Punonjësi duhet jo vetëm të përfitojë nga të gjitha mjetet në dispozicion të zhvillimit profesional, por edhe të demonstrojë aftësitë, njohuritë dhe përvojën e fituar rishtazi;
- partneritet efektiv me menaxherin. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet kryesisht nga menaxheri, i cili vlerëson zyrtarisht dhe joformalisht performancën e punonjësit në pozicionin e tij dhe potencialin e tij, është kanali më i rëndësishëm i komunikimit midis punonjësit dhe menaxhmentit të lartë të organizatës, i cili merr vendime për promovimi dhe ka burimet e nevojshme për zhvillimin e punonjësit;
- pozitë e spikatur në organizatë. Për të avancuar në hierarkinë organizative, është e nevojshme që menaxhmenti të dijë për ekzistencën e një punonjësi, arritjet dhe aftësitë e tij. Ju mund ta bëni veten të njohur përmes arritjeve profesionale, shfaqjeve të suksesshme, raporteve, raporteve, pjesëmarrjes në punën e ekipeve krijuese dhe ngjarjeve publike. Me rëndësi të madhe në këtë rast është një partneritet i suksesshëm me departamentin e zhvillimit profesional, opinioni pozitiv i punonjësve të të cilit për potencialin e punonjësit është një kusht i domosdoshëm për zhvillimin progresiv të karrierës së tij.

Komponenti më i rëndësishëm i procesit të menaxhimit të zhvillimit të karrierës është vlerësimi i progresit të arritur, i cili përfshin të tre palët: punonjësin, menaxherin dhe departamentin e trajnimit. Vlerësimet kryhen periodikisht, zakonisht një herë në vit (shpesh në lidhje me rishikimet e performancës së punonjësve, megjithëse shumë organizata kohët e fundit kanë kërkuar t'i ndajnë këto ngjarje), gjatë një takimi midis punonjësit dhe menaxherit, dhe më pas konfirmohen nga departamenti i zhvillimit profesional. Vlerësohet jo vetëm progresi në zbatimin e planit, por edhe realizueshmëria e vetë planit në dritën e ngjarjeve që kanë ndodhur gjatë vitit të kaluar dhe efektivitetin e mbështetjes së tij nga menaxheri dhe organizata në tërësi. Rezultati i diskutimit është një plan i rregulluar i zhvillimit të karrierës.

Një karrierë brenda-organizative formohet në kuadrin e një sistemi menaxhimi (ministritë, departamentet, organizatat). Në sistemin e Ministrisë së Punëve të Brendshme të Rusisë (si në çdo sistem tjetër shoqëror), një karrierë brenda-organizative mund të zhvillohet në tre mënyra në përputhje të plotë me pritjet sociale të punonjësit. Këto metoda janë:

Promovimi "vertikal" korrespondon me një ngritje të vazhdueshme në një pozicion më të lartë brenda kufijve të një strukture. Për shembull: hetues - hetues i lartë - zëvendës shef i departamentit hetimor etj.

Promovimi "horizontal" korrespondon me lëvizjen në një pozicion të barabartë në një fushë të lidhur aktiviteti. Për shembull: punonjës i lartë i policisë së qarkut - inspektor i lartë i njësisë për çështjet e të miturve - inspektor i lartë hetimor etj.

3. Promovimi “centripetal” korrespondon me kalimin vijues të shërbimit nga organet e pushtetit periferik në atë qendror. Ky drejtim shoqërohet, si rregull, me rritjen graduale të aftësive organizative, për shembull, nga një pozicion në departamentin e policisë në një pozicion në Drejtorinë kryesore të Punëve të Brendshme dhe Ministrinë e Punëve të Brendshme.

Një mënyrë ose tjetër për të formuar një karrierë biznesi për një punonjës të një agjencie të punëve të brendshme nënkupton vendosjen e një korrespondence të caktuar midis qëllimeve individuale të punonjësit (qëllimet udhëzuese) dhe qëllimeve të politikës së personelit në sistemin e agjencive të punëve të brendshme.

Menaxhimi i zhvillimit të karrierës është një proces kompleks dhe me burime intensive. Fatkeqësisht, ekzistenca e thjeshtë e këtij procesi nuk garanton realizimin e ambicieve profesionale për të gjithë punonjësit e organizatës. Sidoqoftë, mungesa e tij shkakton pakënaqësi të punonjësve, rritje të qarkullimit të stafit dhe gjithashtu kufizon aftësinë e organizatës për të mbushur në mënyrë efektive pozicionet vakante.

Detyrë praktike:

1. Jepni një përshkrim të përgjithshëm të sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate të caktuar.
2. Vlerësoni efektivitetin e personelit të një organizate të caktuar.

Përgjigja #1:

1 Sistemi i menaxhimit të personelit të SHA "Murom" përfshin një gamë të gjerë funksionesh menaxheriale nga punësimi deri në shkarkimin e personelit: rekrutimi, përzgjedhja dhe pranimi i personelit; vlerësimi i biznesit të personelit; orientimi në karrierë dhe përshtatja e punës; motivimi i veprimtarisë së punës së personelit dhe përdorimi i tij; organizimi i punës; menaxhimi i konfliktit dhe siguria e personelit; trajnimi, trajnimi i avancuar dhe rikualifikimi i personelit; menaxhimi i zhvillimit social të personelit; lirimi i personelit.

SHA "Murom" ka një strukturë organizative dhe prodhuese të një lloji linear-funksional (Shtojca 1), që korrespondon me nevojat e ciklit teknologjik të prodhimit. Të gjitha departamentet (divizionet) e ndërmarrjes janë funksionalisht të ndërlidhura.

Nivelin më të lartë të strukturës drejtuese organizative të SHA "Murom" e zënë menaxherët (Drejtori i Përgjithshëm, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Cilësinë dhe Përgatitjen e Prodhimit, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Shitjet, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Regjimin dhe Sigurinë Ekonomike, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Njerëzor Burimet, Drejtor Financiar, Drejtor i Cilësisë, Kryeprodhimi i Kompensatës, Shef i prodhimit të chipboard, kryeinxhinier), duke kryer funksionet e analizës strategjike dhe planifikimit të ndërmarrjes. Ata janë të pajisur me autoritet maksimal dhe përgjegjësi më të madhe. Përmbajtja e punës së tyre përfshin: auditimin, diagnostikimin dhe optimizimin e proceseve financiare; përgatitjen e shpejtë të vendimeve për menaxhimin e prodhimit dhe obligimeve të ndërmarrjes, kostot dhe fitimet, produktivitetin dhe efikasitetin; identifikimi i tendencave në zhvillimin e proceseve financiare dhe sigurimi i sigurisë.

Niveli i mesëm është i zënë nga specialistë të nivelit të mesëm (kryeinxhinieri i energjisë, shefi kontabilist, departamenti i kontrollit të cilësisë, shërbimi cilësor, departamenti i burimeve njerëzore, departamenti ligjor, drejtuesi i mbrojtjes civile dhe situatave emergjente). Roli i tyre kryesor është të koordinojnë dhe respektojnë procedurat e vendosura për të siguruar arritjen e treguesve të prodhimit dhe performancës ekonomike të Murom SHA. Atyre u kërkohet të kenë njohuri profesionale në fushën e tyre të veprimtarisë, zotërim të teknologjisë kompjuterike dhe formim teorik në bazat e ekonomisë së ndërmarrjeve, menaxhimit dhe ligjit. Në të njëjtën kohë, shumë situata prodhimi parashtrojnë detyra thelbësisht të reja, zgjidhja e të cilave kërkon aftësitë e një qasjeje krijuese ndaj situatës dhe intuitës sipërmarrëse.

Niveli më i ulët është i zënë nga personeli, funksionet e punës të të cilit janë të rregulluara rreptësisht, liria e zgjedhjes është maksimalisht e kufizuar nga dokumentet rregullatore. Bëhet fjalë për personel teknik dhe punëtorë të prodhimit të kompensatës. Ata janë të detyruar të respektojnë rreptësisht rregullat dhe rregulloret dhe të ndjekin kërkesat e përshkrimeve të punës. Puna e tyre në përgjithësi nuk kërkon shfaqjen e individualitetit, kufizon krijimtarinë dhe inkurajon interpretuesin të jetë i ndërgjegjshëm, i organizuar, i mbledhur dhe metodik dhe i gatshëm për aktivitete të rregulluara. Megjithatë, edhe në kushtet e një sistemi të organizuar qartë, të ndërtuar në mënyrë hierarkike të teknologjive të ngurta organizative, ka gjithmonë vend për iniciativën e interpretuesve. profesionist zyrtar zyrtar i karrierës

Praktikisht nuk ka planifikim të personelit në organizatë. Tabela e personelit dhe fondet e pagave miratohen çdo vit bazuar në programin e prodhimit të SHA Murom, i cili formohet sipas portofolit të porosive.

Përzgjedhja e personelit kryhet nga burime të jashtme dhe të brendshme. Burime të jashtme janë agjencitë e rekrutimit, qendrat e punësimit, reklamat në media për nevojat e tyre për specialistë. Përveç kësaj, menaxhmenti fton njerëzit që tashmë punojnë në kompani për të rekomanduar të afërmit dhe miqtë e tyre. Kjo metodë nuk është vetëm e lirë, por gjithashtu u jep punonjësve mundësinë të marrin pjesë në zgjidhjen e problemeve të ndërmarrjes. Gjatë përzgjedhjes së personelit, i kushtohet shumë vëmendje nëse punonjësit kanë trajnim të veçantë dhe përvojë pune në industrinë e përpunimit të drurit. Përzgjedhja bëhet sipas të dhënave të punës së kandidatit. Kërkimi i rekomandimeve, referencave nga një vend i mëparshëm i punës ose mbledhja e informacionit për kandidatët nuk praktikohet. Çdo pozicion (profesion) në tabelën e personelit ka një përshkrim përkatës të punës që korrespondon me ETKS.

Përshtatja e personelit në vendin e punës është një lidhje e nevojshme në sistemin e menaxhimit të SHA Murom. Pas njohjes me kompaninë, punonjësit që hyjnë në pozicionin e punëtorëve të prodhimit të kompensatës i nënshtrohen trajnimit të para-prodhimit, pas së cilës punonjësit që nuk kanë përvojë të tillë pune marrin një pozicion praktik, ndërsa punonjësit më me përvojë fillojnë drejtpërdrejt përgjegjësitë e tyre të punës. Kjo fazë zgjat gjatë gjithë periudhës së provës, kur punonjësi mëson aftësitë e nevojshme për punë të mëtejshme, e cila kryhet nën drejtimin e një mentori të caktuar për të.

Pas përfundimit të saj, “Lista kontrolluese e periudhës së provës” shënon, përkatësisht, detyrat, përgjegjësitë e kryera nga punonjësi gjatë periudhës së provës, si dhe arritjet e punonjësit që ka kryer krahas detyrave të planifikuara më parë. Në bazë të vlerësimit të këtyre dokumenteve, merret vendimi për vazhdimin e bashkëpunimit me punonjësin. Si rregull, të gjithë aplikantët për një pozicion i nënshtrohen një periudhe prove, pas së cilës ata lidhin një marrëveshje të përhershme punësimi me SHA Murom dhe fillojnë të kryejnë drejtpërdrejt detyrat e tyre zyrtare.

Menaxhmenti i SHA "Murom" me qëllim kryen masa për të rritur kënaqësinë e stafit me punën në ndërmarrje, duke përdorur metoda të ndryshme të motivimit të punës së punonjësve - stimuj materiale, sigurim të përfitimeve sociale, shpërblime për suksese dhe arritje. Sipas dinamikës së pagave mesatare, rritja e pagave mesatare në 2006-2005 ishte 8.4%, në 2007-2006 - 31%, në 2008-2007 - 16.5%, në 2009-2008 - 7.4%. Në tetor 2010, paga mesatare për ndërmarrjen ishte 13,751 rubla. Niveli i pagave mesatare të personelit të prodhimit industrial në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 u rrit me 7.2%. Treguesit e planifikuar dhe aktualë për vitin 2009

Numri i shkeljeve të disiplinës së punës në vitet 2008-2009.

Duke analizuar gjendjen e disiplinës së punës në ndërmarrje, mund të konstatojmë se numri i shkeljeve në vitin 2009 ishte 548 raste ose 44.0%, që është 115 raste më pak se në vitin 2008. Shkeljet kryesore në vitin 2008 ishin si më poshtë:

dehja - 243 raste ose 36,7%;

vonesa ose largim i hershëm - 57 raste ose 8,6%;

mungesa - 270 raste ose 40,7%.

Dinamika e shkeljeve të disiplinës së punës në kontekstin e ndarjeve strukturore të SHA "Murom" në 2008-2009 është paraqitur në Figurën 4.

Figura 4. Dinamika e shkeljeve të disiplinës së punës në sektorët strukturorë të ndërmarrjes në vitet 2008-2009 (në%)

Në vitin 2009, 19 persona u pushuan nga puna për mungesë, dhe 1 person për dehje. Ka pasur 153 raste të privimit të pagesës së bonusit me 100% për shkak të dehjes. Janë 100 raste vonesa, 6 shkelje përfshinin duhanin në vendin e punës.

Menaxhmenti i ndërmarrjes ZAO "Murom" siguron krijimin dhe funksionimin efektiv të një sistemi të zhvillimit të personelit nëpërmjet trajnimit të vazhdueshëm të të gjitha kategorive të punonjësve të ndërmarrjes. Zëvendësdrejtori për menaxhimin e personelit zhvillon një strategji për zhvillimin e personelit të ndërmarrjes dhe programet e zhvillimit profesional.

Përqindja e punëtorëve me arsim të lartë është 11.1%, me arsim të mesëm të specializuar - 14%. Në 1 janar 2010, numri i punonjësve që studiojnë në institucionet e larta dhe të mesme të specializuara ishte 63 persona, ku përfshihen:

Instituti Shtetëror Pyjor i Moskës - 1 person;

Instituti Murom i Institucionit Arsimor Shtetëror të Arsimit të Lartë Profesional - 24 persona;

Instituti Psikologjik dhe Social Murom - 14 persona;

Shkolla Teknike e Pyjeve Murom - 24 persona.

Në vitin 2009, ndërmarrja punësoi punëtorë të rinj për praktikë - studentë të Liceut Nr. 37 - 11 persona:

praktikant rrotullues - 3 persona;

nxënës i makinës mulliri - 2 persona;

praktikant i saldatorit elektrik - 1 person;

Çirak mekanik i riparimit të makinave - 5 persona.

Në fushën e formimit profesional të personelit, drejtimi i SHA "Murom" siguron një rritje të vazhdueshme të nivelit të njohurive profesionale, aftësive dhe aftësive të specialistëve dhe punonjësve të ndërmarrjes në përputhje me qëllimet dhe strategjinë e saj, drejtimet dhe nivelin e zhvillimit. e teknologjisë, teknologjive moderne, zhvillimi i llojeve të reja të produkteve në përputhje me burimet në dispozicion dhe interesat e personelit për të arritur dhe mbajtur efikasitet të lartë të punës në prodhimin e produkteve konkurruese. Në vitin 2009, në ndërmarrje janë trajnuar 409 persona, duke përfshirë:

punonjës të sapo punësuar - 122 persona;

trajnim i avancuar - 276 persona;

profesioni i dytë (i lidhur) - 11 persona.

Sigurimi i shpenzimit të saktë të fondeve për trajnimin e personelit në përputhje me vlerësimet e miratuara dhe planet financiare të ndërmarrjes, si dhe përgatitja e raporteve të vendosura për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit, kryhet nga Zëvendës Drejtori për Menaxhimin e Personelit dhe Kryekontabiliteti i SHA Murom.

Kështu, një analizë e sistemit të menaxhimit të personelit të SHA "Murom" tregoi se kushti kryesor për të siguruar zhvillimin progresiv të ndërmarrjes është përdorimi efektiv i burimeve njerëzore dhe çlirimi i energjisë krijuese të punonjësve të ndërmarrjes. Gjatë përzgjedhjes së personelit, vëmendja më e madhe i kushtohet kualifikimeve, përgjegjësive funksionale, disiplinës së punës, d.m.th. që lejon punonjësin të përfshihet në mënyrë efektive në aktivitetet e kompanisë. Gjatë punësimit, përparësi u jepet specialistëve nën moshën 35 vjeç me arsim të lartë ose të mesëm të specializuar. Gjatë periudhës së provës, punonjësi i nënshtrohet trajnimit paraprodhues, i cili kryhet nën drejtimin e një mentori të caktuar për të.

Problemi kryesor gjatë rekrutimit të kandidatëve për SHA "Murom" është mospërputhja midis punës së ardhshme dhe pritjeve të kandidatit. Menaxhmenti duhet të bëjë çdo përpjekje për të njohur sa më afër punonjësin e ri me punën e tij të ardhshme, si me aspektet pozitive ashtu edhe ato negative. Falë masave që synojnë zgjidhjen e këtij problemi, vërehet një ulje e qarkullimit të stafit dhe një rritje e kënaqësisë në punë midis punonjësve. Udhëzimet për përmirësimin e përzgjedhjes dhe punësimit të punëtorëve mund të përfshijnë zhvillimin e një qasjeje individuale ndaj kandidatit, kryerjen e testimit gjatë punësimit, individualizimin e kontratës së punës në drejtim të dhënies së garancive dhe kompensimit, si dhe shpërblimin për punonjësit më të vlefshëm.

Ndërmarrja merr masa për të rritur kënaqësinë e stafit me punën, përdor metoda të motivimit të punës së punonjësve - stimuj materiale, sigurim të përfitimeve sociale, shpërblime për suksese dhe arritje. Menaxhmenti i ndërmarrjes monitoron respektimin e garancive sociale për personelin e SHA "Murom" (ruajtja e vjetërsisë, sigurimi i orarit të shkurtuar të punës, pushimet e paguara, etj.), Si dhe krijon kushtet e nevojshme për zhvillimin e personelit në punë. .

Disavantazhet përfshijnë gjendjen e disiplinës së punës në ndërmarrje. Në një ekonomi tregu, një ndërmarrje nuk mund të ketë sukses në konkurrencë me prodhuesit e tjerë të mallrave nëse fuqia punëtore nuk ka disiplinë të lartë të punës, bazuar në interesin material të përgjithshëm dhe personal të punonjësve të saj në rezultate të larta të prodhimit përfundimtar. Kjo do të thotë se puna për të forcuar disiplinën e punës kërkon aktualisht një ristrukturim të thellë të sistemit të motivimit të punës.

Përgjigja #2:

Një analizë e praktikës së menaxhimit tregon se organizatat në shumicën e rasteve përdorin njëkohësisht të dy llojet e vlerësimit: vlerësimin e punës dhe vlerësimin e cilësive të personelit që ndikojnë në arritjen e rezultateve të pritura. Formulari i vlerësimit përfshin dy seksione përkatëse, në secilën prej të cilave menaxheri, së bashku me pikën, jep arsyetimin e detajuar të tij.

Në shumicën e organizatave, vlerësimi dhe certifikimi kryhen çdo vit, në disa organizata (veçanërisht nëse përdorin procedura të thjeshtuara vlerësimi) - çdo gjashtë muaj. Gjithashtu, në intervalin ndërmjet vlerësimeve formale vjetore, praktikohen intervista joformale, gjatë të cilave diskutohen rezultatet e punës së punonjësve dhe monitorimi i vazhdueshëm i aktiviteteve të tyre. Nëse procedurat e vlerësimit janë të mirëformalizuara, këshillohet që aktivitetet e vlerësimit të kryhen më shpesh, për shembull, në fund të çdo jave, muaji, tremujori. Këto ngjarje nuk janë aktivitete certifikimi, por mund të bëhen burim informacioni për dinamikën e efikasitetit të punës së punonjësve dhe departamenteve /41, f.223/.

Në një sërë organizatash, kontroll i rreptë ushtrohet veçanërisht mbi punonjësit e sapo punësuar, si dhe mbi ata që kanë marrë një emërim të ri. Një kontroll i tillë synon të përshpejtojë procesin e hyrjes së punonjësit në pozicion. Një organizatë, duke marrë burime të shtrenjta njerëzore ose duke u përpjekur t'i përdorë ato në një kapacitet të ri, pret të marrë një kthim të shpejtë. Monitorimi dhe vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të një punonjësi bën të mundur ofrimin e mbështetjes së nevojshme dhe ndihmën për korrigjimin e mangësive sa më shpejt të jetë e mundur. Në të njëjtën kohë, kontrollohet korrektësia e vendimit për të emëruar në një pozicion të caktuar. Për interpretuesit e zakonshëm dhe menaxherët e nivelit më të ulët, konfirmimi duhet të merret brenda disa muajve pas fillimit të punës, dhe për menaxherët e mesëm dhe të lartë - jo më vonë se një vit. Një punonjës që nuk mund të përballojë detyrat e tij transferohet në një punë më pak të përgjegjshme ose pushohet nga puna.

Shpesh, gjatë kësaj periudhe, punonjësit i "imponohen" standarde të larta të veprimtarisë së punës, pasi që në muajt e parë të përshtatjes sociale vendosen normat e sjelljes së punës dhe bazat e veprimtarive të tij të ardhshme. Këto standarde më pas kërkohet të konsolidohen dhe mirëmbahen përmes një procesi të rregullt vlerësimi vjetor.

Bazuar në praktikën e organizatave ruse, këshillohet që të mos kufizoheni në një certifikim çdo tre deri në pesë vjet, por ta kryeni atë në mënyrë sistematike. Vlerësimet më të shpeshta (një ose dy herë në vit) do të bëjnë të mundur përdorimin e certifikimit si një mjet menaxhimi dhe sigurimin e një lidhjeje më të ngushtë të rezultateve të tij me promovimin e punës dhe kualifikimit, si dhe shpërblimin.

Shkalla potencialisht më e lartë e kënaqësisë nga puna në një organizatë që ofron mundësi për rritje profesionale dhe përmirësim të standardeve të jetesës;

Një vizion më i qartë i perspektivave personale profesionale dhe aftësia për të planifikuar aspekte të tjera të jetës suaj;

Mundësia e përgatitjes së synuar për aktivitetet e ardhshme profesionale;

Rritja e konkurrencës në tregun e punës.

Organizata merr përfitimet e mëposhtme:

Punonjës të motivuar dhe besnikë që lidhin aktivitetet e tyre profesionale me këtë organizatë, gjë që rrit produktivitetin e punës dhe redukton qarkullimin e punës;

Aftësia për të planifikuar zhvillimin profesional të punonjësve dhe të gjithë organizatës, duke marrë parasysh interesat e tyre personale;

Planet individuale të zhvillimit të karrierës së punonjësve si një burim i rëndësishëm i identifikimit të nevojave për trajnim;

Një grup punonjësish të trajnuar dhe të motivuar të interesuar për rritje profesionale për promovim në pozicione kyçe.

Arritja e një marrëdhënieje ndërmjet përcaktimit të qëllimit të organizatës dhe punonjësit individual;

Sigurimi që planifikimi i karrierës të përqendrohet tek një punonjës specifik në mënyrë që të marrë parasysh nevojat dhe situatat e tij specifike;

Sigurimi i hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës;

Eliminimi i "ngërçeve të karrierës" në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve;

Përmirësimi i cilësisë së procesit të planifikimit të karrierës;

Formimi i kritereve vizuale dhe të perceptuara për rritjen e karrierës të përdorura në vendimet specifike të karrierës;

Studimi i potencialit të karrierës së punonjësve;

Sigurimi i një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve në mënyrë që të reduktohen pritshmëritë jorealiste;

Identifikimi i rrugëve të karrierës, përdorimi i të cilave mund të plotësojë nevojat sasiore dhe cilësore për personel në kohën dhe vendin e duhur.

Departamenti i Burimeve Njerëzore luan rolin e një konsulenti profesionist dhe në të njëjtën kohë kryen menaxhimin e përgjithshëm të procesit të zhvillimit të karrierës në organizatë.

Rezultatet e punës në pozicionin e mbajtur. Kryerja me sukses e përgjegjësive të punës është parakushti më i rëndësishëm për avancim. Rastet e promovimit të punonjësve që nuk mund të përballojnë detyrat e tyre (edhe ata me potencial të jashtëzakonshëm) janë jashtëzakonisht të rralla;

Zhvillimi profesional dhe individual. Punonjësi duhet jo vetëm të përfitojë nga të gjitha mjetet në dispozicion të zhvillimit profesional, por edhe të demonstrojë aftësitë, njohuritë dhe përvojën e fituar rishtazi;

Partneritet efektiv me liderin. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet kryesisht nga menaxheri, i cili vlerëson zyrtarisht dhe joformalisht performancën e punonjësit në pozicionin e tij dhe potencialin e tij, është kanali më i rëndësishëm i komunikimit midis punonjësit dhe menaxhmentit të lartë të organizatës, i cili merr vendime për promovimi dhe ka burimet e nevojshme për zhvillimin e punonjësit;

Pozicioni i spikatur në organizatë. Për të avancuar në hierarkinë organizative, është e nevojshme që menaxhmenti të dijë për ekzistencën e një punonjësi, arritjet dhe aftësitë e tij. Ju mund ta bëni veten të njohur përmes arritjeve profesionale, shfaqjeve të suksesshme, raporteve, raporteve, pjesëmarrjes në punën e ekipeve krijuese dhe ngjarjeve publike. Me rëndësi të madhe në këtë rast është një partneritet i suksesshëm me departamentin e zhvillimit profesional, opinioni pozitiv i punonjësve të të cilit për potencialin e punonjësit është një kusht i domosdoshëm për zhvillimin progresiv të karrierës së tij.

Menaxhimi i zhvillimit të karrierës është një proces kompleks që kërkon burime të konsiderueshme. Fatkeqësisht, ekzistenca e thjeshtë e këtij procesi nuk garanton realizimin e ambicieve profesionale për të gjithë punonjësit e organizatës. Sidoqoftë, mungesa e tij shkakton pakënaqësi të punonjësve, rritje të qarkullimit të stafit dhe gjithashtu kufizon aftësinë e organizatës për të mbushur në mënyrë efektive pozicionet vakante.

Detyrë praktike

Bazuar në dokumentet që disponon departamenti i personelit të departamentit të policisë ku shërbeni, bëni një analizë të aktiviteteve të planifikimit të karrierës, në bazë të rezultateve të së cilës përgatitni propozimet tuaja për organizimin e karrierës së punonjësve të policisë.

Sipas departamentit të personelit të Inspektoratit të Arsimit të Përgjithshëm në Drejtorinë e Punëve të Brendshme për Rrethin Leninsky, për periudhën e kaluar në tërësi në vitin aktual 2008 (bazuar në rezultatet e 8 muajve), 24 persona (privatë, oficerë komandues të rinj dhe oficerë) u ngritën në gradën tjetër. 8 punonjës u ngritën në detyrë.

Nga ana tjetër, gjatë periudhës raportuese të vitit 2008, 2 punonjës u larguan nga pozicionet e tyre.

Këta tregues japin arsye për të theksuar se planifikimi i karrierës lidhet drejtpërdrejt me vetë-realizimin e punonjësve të policisë.

Kur analizohen marrëdhëniet shkak-pasojë në procesin e zhvillimit të personalitetit të një profesionisti, është e nevojshme të theksohet nga masa e përgjithshme e fenomeneve socio-psikologjike roli i faktorëve të tillë si pritjet e ndërsjella të punonjësve. Pritshmëritë në këtë rast shërbejnë si kriter për vlerësimin e përshtatshmërisë së një personi për vendin e tij në kolektivin e punës, pra për rolin shoqëror që ai ka marrë.

Pajtueshmëria e plotë me rolin përfshin kënaqësi emocionale me marrëdhëniet ndërpersonale, si dhe aktivitetet e përbashkëta në përgjithësi. Kënaqësia e plotë me aktivitetin e punës ka një ndikim të rëndësishëm në formimin e nevojës për vetërealizim te punonjësit e policisë dhe për rrjedhojë në rritjen e treguesve të performancës.

Një lloj pritshmërie janë kërkesat e menaxherëve për punonjësit. Veçoritë e këtij lloji të pritjes përfshijnë forma strikte të nënshtrimit dhe rregulloret e brendshme, si ato ushtarake; të drejtat e veçanta disiplinore të menaxherit. Kërkesat e ekipit drejtues janë një hallkë e rëndësishme në menaxhimin e procesit të vetë-realizimit të personalitetit të një punonjësi të zakonshëm. Për më tepër, përputhshmëria e këtyre kërkesave me aktet legjislative që rregullojnë lloje të ndryshme marrëdhëniesh në sistemin e Ministrisë së Punëve të Brendshme është e rëndësishme: urdhra të Ministrisë së Punëve të Brendshme, Kodi i Nderit dhe rregulloret e brendshme.

Duke folur për mekanizmin e veprimit të këtyre faktorëve, përkatësisht proceset socio-psikologjike që zhvillojnë personalitetin e një oficeri të zbatimit të ligjit. Këto janë procese shoqërizimi dhe identifikimi që janë të pashmangshme të pranishme në formimin dhe zhvillimin e personalitetit të një personi profesionist. Në divizionin tonë ekziston një faktor i qarkullimit të stafit, i cili pengon zhvillimin e rritjes së karrierës dhe tregon një nivel të pamjaftueshëm të lartë të menaxhimit të divizionit. Në përgjithësi, departamenti në përgjithësi vëzhgon një shkallë mesatare të vetë-realizimit midis punonjësve. Megjithatë, të dhënat e marra nuk mund të konsiderohen plotësisht të besueshme dhe përfaqësuese, pasi studimi mbuloi vetëm një departament të organeve të punëve të brendshme.

Gjithashtu, gjatë testimit, është e mundur që punonjësit të kenë një faktor të dëshirueshmërisë sociale, i cili pasqyrohet shumë qartë në rezultatet e një prej lëndëve. Përveç faktorëve të listuar më parë që ndikojnë në procesin e avancimit të një punonjësi të punëve të brendshme në fazën e vetë-realizimit, duhet përmendur edhe një tjetër: jeta personale e oficerëve të zbatimit të ligjit. Sipas studimit, 74% e punonjësve të policisë të anketuar kanë treguar se specifikat e punës së tyre kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në shfaqjen e konflikteve.

Për më tepër, arsyet janë vërejtur: orari i parregullt i punës (52% e rasteve); mbingarkesa nervore në punë (27% e rasteve). Në këtë drejtim, psikologu që punon me personelin e organeve të punëve të brendshme ka një detyrë tjetër: të punojë me familjet e punonjësve të departamentit tonë. Pra, duke folur për problemin e rritjes personale të punonjësve të BPS-ve në rajonin tonë, duhet theksuar se për të kaluar nga vetënjohja në veprime për zbatimin e rezultateve të saj, nevojiten disa kushte subjektive që mund të kontribuojnë në vetë-realizimin e plotë. . Me fjalë të tjera, pasi ka identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të tij, një oficer i zbatimit të ligjit duhet të marrë një vendim të vendosur për të bërë gjithçka që është e mundur për të zhvilluar pikat e tij të forta dhe për të eliminuar të metat e tij.

Sondazhet e ekipit treguan se për të arritur një nivel të vetë-realizimit me një ndikim të organizuar kuptimplotë në ndërgjegjen e vartësve, duhen të paktën tre deri në pesë vjet. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të parandalohet ndikimi i faktorëve të deformimit profesional, çorganizimi dhe ndikimi negativ i faktorëve të jashtëm (socio-ekonomik, kriminalo-subkulturor, opinioni publik, etj.).

Fazat e karrierës

Mosha, vite

Nevoja për të arritur qëllimet

Nevojat morale

Nevojat fiziologjike dhe materiale

Paraprake

Studimi, testimi në punë të ndryshme

Fillimi i vetë-afirmimit

Siguria e ekzistencës

Duke u bërë

Zotërimi i një pune, zhvillimi i aftësive, formimi i një specialisti ose menaxheri të kualifikuar

Vetë-afirmimi, fillimi i arritjes së pavarësisë

Siguria e ekzistencës, shëndeti, niveli normal i shpërblimit

Promovimet

Rritja e vetë-afirmimit, arritja e pavarësisë më të madhe, fillimi i vetë-shprehjes

Shëndeti, paga e lartë

kursen

Kulmi i përmirësimit të kualifikimeve të një specialisti ose drejtuesi. Përmirësimi i kualifikimeve tuaja. Stërvitje për të rinjtë

Stabilizimi i pavarësisë, rritja e vetë-shprehjes, fillimi i respektit

Rritja e pagave, interesi për burime të tjera të ardhurash

Përfundimi

Përgatitja për pension. Përgatitja e turnit tuaj dhe një lloj i ri aktiviteti në pension

Stabilizimi i vetë-shprehjes, rritja e respektit

Ruajtja e niveleve të pagave dhe rritja e interesit për burime të tjera të ardhurash

Pension

Marrja e një aktiviteti të ri

Vetë-shprehja në një fushë të re të veprimtarisë, stabilizimi i respektit

Madhësia e pensionit, burimet e tjera të të ardhurave, shëndeti

Faza paraprake përfshin arsimin shkollor, të mesëm dhe të lartë dhe zgjat deri në 25 vjet. Gjatë kësaj periudhe, një person mund të ndryshojë disa punë të ndryshme në kërkim të një aktiviteti që plotëson nevojat e tij dhe plotëson aftësitë e tij. Nëse e gjen menjëherë këtë lloj aktiviteti, fillon procesi i vetë-afirmimit si individ, ai kujdeset për sigurinë e ekzistencës së tij.

Tjetra vjen faza e formimit, i cili zgjat afërsisht pesë vjet nga 25 deri në 30. Gjatë kësaj periudhe punonjësi zotëron profesionin, fiton aftësitë e nevojshme, formohen kualifikimet e tij, ndodh vetë-afirmimi dhe shfaqet nevoja për të krijuar pavarësi. Ai vazhdon të jetë i shqetësuar për sigurinë e ekzistencës së tij dhe shqetësimet për shëndetin e tij. Zakonisht në këtë moshë krijohen dhe krijohen familje, ndaj lind dëshira për të marrë paga më të larta se niveli jetik.

Faza e promovimit zgjat nga 30 deri në 45 vjet. Gjatë kësaj periudhe ka një proces të rritjes së kualifikimeve dhe avancimit në karrierë. Ka një grumbullim të përvojës dhe aftësive praktike, një nevojë në rritje për vetë-afirmim, për të arritur një status më të lartë dhe pavarësi akoma më të madhe, dhe fillon vetë-shprehja si individ. Gjatë kësaj periudhe, shumë më pak vëmendje i kushtohet plotësimit të nevojës për siguri, përpjekjet e punonjësve janë të përqendruara në rritjen e pagave dhe kujdesin për shëndetin.

Fazë ruajtjes karakterizohet nga veprime për konsolidimin e rezultateve të arritura dhe zgjat nga 45 deri në 60 vjet. Kulmi i përmirësimit të kualifikimeve po vjen dhe rritja e tij ndodh si rezultat i punës aktive dhe trajnimit të veçantë punonjësi është i interesuar t'ua përcjellë njohuritë e tij të rinjve. Kjo periudhë karakterizohet nga kreativiteti; Një person arrin majat e pavarësisë dhe vetë-shprehjes. Shfaqet një respekt i merituar për veten dhe të tjerët që e kanë arritur pozitën e tyre me punë të ndershme. Edhe pse shumë nga nevojat e punonjësit plotësohen gjatë kësaj periudhe, ai vazhdon të interesohet për nivelin e shpërblimit, por ka një interes në rritje për burime të tjera të ardhurash (për shembull, pjesëmarrja në fitime, kapitali i organizatave të tjera, aksionet, obligacionet. ).

Fazë përfundimi zgjat nga 60 deri në 65 vjet. Këtu një person fillon të mendojë seriozisht për daljen në pension dhe të përgatitet për të dalë në pension. Gjatë kësaj periudhe, ka një kërkim aktiv për një zëvendësim dhe trajnim të denjë të një kandidati për pozicionin vakant. Megjithëse kjo periudhë karakterizohet nga një krizë karriere dhe njerëz të tillë marrin gjithnjë e më pak kënaqësi nga puna dhe përjetojnë një gjendje shqetësimi psikologjik dhe fiziologjik, vetë-shprehja dhe respekti për veten dhe njerëzit e tjerë të ngjashëm arrin pikën më të lartë për të gjithë periudhën e tyre. karrierës. Ata janë të interesuar të ruajnë nivelin e pagave, por kërkojnë të rrisin burime të tjera të ardhurash që do të zëvendësonin pagat e kësaj organizate kur të dalin në pension dhe do të ishin një shtesë e mirë për përfitimin e pensionit.

në të fundit - faza e daljes në pension ka përfunduar karriera në këtë organizatë (lloji i veprimtarisë). Ekziston një mundësi për vetë-shprehje në lloje të tjera aktivitetesh që ishin të pamundura gjatë periudhës së punës në organizatë ose vepronin si hobi (pikturë, kopshtari, punë në organizata publike, etj.). Është stabilizuar respekti për veten dhe kolegët e pensionistëve. Por gjendja financiare dhe gjendja shëndetësore në këto vite mund ta bëjnë atë një shqetësim të vazhdueshëm për burime të tjera të ardhurash dhe shëndeti.

Në tabelë Figura 1 tregon lidhjet ndërmjet fazave të karrierës dhe nevojave. Por për të menaxhuar karrierën, na duhet një përshkrim më i plotë i asaj që ndodh me njerëzit në faza të ndryshme të karrierës së tyre. Për këtë qëllim, kërkime të veçanta kryhen në organizatat e interesuara për menaxhim efektiv të karrierës. Rezultatet individuale të hulumtimit paraqiten në formën e grafikëve të karrierës, të cilat bëjnë të mundur gjurmimin vizual të rrugës së ndjekur përgjatë shkallës së karrierës dhe karakteristikave të kualifikimit që imponojnë kërkesa për pozicione individuale.

Megjithatë, faza e karrierës (si një pikë në boshtin kohor) nuk shoqërohet gjithmonë me fazën e zhvillimit profesional. Një person që është në fazën e avancimit brenda një profesioni tjetër mund të mos jetë ende një profesionist i lartë. Prandaj, është e rëndësishme të veçohen fazat e karrierës (periudha kohore e zhvillimit personal) dhe fazat e zhvillimit profesional (periudhat e zotërimit të aktivitetit). Në përputhje me fazat e zhvillimit të një profesionisti, ekzistojnë:

optant (faza opsionale). Një person është i shqetësuar për zgjedhjen ose detyrimin për të ndryshuar një profesion dhe e bën këtë zgjedhje. Këtu nuk mund të ketë kufij të saktë teknologjik, si në lidhje me frazat e tjera, sepse Karakteristikat e moshës përcaktohen jo vetëm nga kushtet fiziologjike, por edhe nga kushtet kulturore:

i aftë (faza e aftë). Ky është një person që tashmë ka marrë rrugën e përkushtimit ndaj profesionit dhe po e zotëron atë. Në varësi të profesionit, ky mund të jetë një proces afatgjatë ose shumë afatshkurtër (për shembull, udhëzim i thjeshtë);

përshtatës (faza e përshtatjes, duke u mësuar me punë nga një specialist i ri). Pavarësisht se sa mirë është i organizuar procesi i trajnimit të një profesionisti të caktuar në një institucion arsimor, ai kurrë nuk i përshtatet "si një çelës kyçi" punës prodhuese;

e brendshme (faza e brendshme). Një punëtor me përvojë që e do punën e tij dhe mund të përballojë në mënyrë të pavarur, gjithnjë e më të besueshme dhe me sukses funksionet themelore profesionale, të cilat njihen nga kolegët e tij punëtorë dhe profesionet;

master (faza e zotërimit në vazhdim). Një punonjës mund të zgjidhë detyrat e thjeshta dhe më të vështira profesionale, të cilat, ndoshta, jo të gjithë kolegët mund t'i trajtojnë;

autoriteti (faza e autoritetit, si faza e zotërimit, përmblidhet gjithashtu me atë pasuese). Një mjeshtër i zanatit të tij, tashmë i njohur në rrethin profesional apo edhe jashtë tij (në industri, në vend). Në varësi të formave të certifikimit të punonjësve të pranuara në një profesion të caktuar, ai ka disa tregues të kualifikimit të lartë;

Pra, në kapitullin e dytë të punës së kursit, unë shikova karakteristikat e fazave të karrierës. Mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Kur takohet me një punonjës të ri, menaxheri i burimeve njerëzore duhet të marrë parasysh fazën e karrierës që po kalon aktualisht. Kjo mund të ndihmojë në sqarimin e qëllimeve të veprimtarisë profesionale, shkallës së dinamizmit dhe, më e rëndësishmja, specifikave të motivimit individual.

2. Është e rëndësishme të veçohen fazat e karrierës (periudha kohore e zhvillimit personal) dhe fazat e zhvillimit profesional (periudhat e zotërimit të veprimtarisë).

3. Fazat dhe kufijtë e veprimtarisë së punës dhe manifestimeve krijuese janë shumë fleksibël dhe në çdo rast specifik përcaktohen nga specifikat e profesionit dhe kushtet e veçanta, unike të jetës së një personi, individualiteti i tij.

Modelet e zhvillimit të karrierës

Egorshin vë në dukje se studimet praktike të karrierës së shumë menaxherëve ekzistues tregojnë se e gjithë shumëllojshmëria e llojeve të karrierës përftohet nëpërmjet një kombinimi të katër modeleve të saj kryesore: "dërrasë trampolinë"; "shkallë"; "gjarpër"; "udhëkryq".

Trampolinat e karrierës janë të përhapura në mesin e menaxherëve dhe profesionistëve. Rruga e jetës së një punonjësi konsiston në një ngjitje të gjatë në shkallët e karrierës me një rritje graduale të potencialit, njohurive, përvojës dhe kualifikimeve të tij. Prandaj, pozicionet e mbajtura janë ndryshuar në më komplekse dhe më të paguara. Në një fazë të caktuar, një punonjës zë pozicionin më të lartë për të dhe përpiqet të qëndrojë në të për një kohë të gjatë. Dhe pastaj "kërcimi me ski" për shkak të pensionit. Modeli i karrierës së "pranimit" për një menaxher të linjës është paraqitur në Fig. 2.

Karriera e “dërrasës së trampolës” është më tipike për menaxherët gjatë periudhës së stagnimit në ekonomi, kur shumë poste në organet dhe ndërmarrjet qendrore zunë të njëjtët njerëz për 20-25 vjet. Nga ana tjetër, ky model është tipik për specialistët dhe punonjësit që nuk përcaktojnë objektiva të avancimit në karrierë. Për një sërë arsyesh: interesa personale, ngarkesa e ulët, fuqi punëtore e mirë, kualifikime të fituara, punonjësit janë mjaft të kënaqur me pozicionin e tyre dhe janë të gatshëm të qëndrojnë në të derisa të dalin në pension. Kështu, një karrierë "pranimi" mund të jetë mjaft e pranueshme në një ekonomi tregu për një grup të madh specialistësh dhe punonjësish.

Modeli i karrierës "shkallë" parashikon që çdo hap në karrierë përfaqëson një pozicion specifik që punonjësi mban për një periudhë të caktuar kohe, për shembull, jo më shumë se 5 vjet. Kjo periudhë është e mjaftueshme për të hyrë në një pozicion të ri dhe për të punuar me përkushtim të plotë. Me rritjen e kualifikimeve, potencialit krijues dhe përvojës së prodhimit, një menaxher ose specialist ngrihet në rangje (Fig. 3). Një punonjës merr çdo pozicion të ri pas trajnimit të avancuar.

Një punonjës do të arrijë shkallën më të lartë të karrierës së tij ose të saj gjatë periudhës së potencialit maksimal, kur të jetë akumuluar një përvojë e gjerë dhe të jenë fituar kualifikime të larta, gjerësia e këndvështrimit, njohuritë dhe aftësitë profesionale. Psikologjikisht, ky model është shumë i papërshtatshëm për menaxherët e parë për shkak të hezitimit të tyre për të lënë "rolet e tyre të para". Prandaj, ai duhet të mbështetet nga një organ më i lartë drejtues (bordi i drejtorëve, menaxhmenti) nga pikëpamja humane e ruajtjes së shëndetit dhe performancës së punonjësit.

Modeli i karrierës së gjarprit është i përshtatshëm për menaxherët dhe specialistët. Ai parashikon lëvizjen horizontale të një punonjësi nga një pozicion në tjetrin me emërim, duke zënë çdo pozicion për një kohë të shkurtër (1-2 vjet). Për shembull, një përgjegjës, pasi studion në një shkollë menaxheriale, punon radhazi si dispeçer, teknolog dhe ekonomist, dhe më pas emërohet në pozicionin e menaxherit të punishtes. Kjo i lejon menaxherit të linjës të studiojë më në thellësi funksionet specifike të menaxhimit që do të jenë të dobishme për të në një pozicion më të lartë. Përpara se të bëhet drejtor i një ndërmarrjeje, menaxheri punon për 6-9 vjet si zëvendësdrejtor për personelin, tregtinë dhe ekonominë dhe studion në mënyrë gjithëpërfshirëse fusha të rëndësishme të veprimtarisë. Modeli i karrierës "gjarpër" për një menaxher të linjës është paraqitur në Fig. 4.

Avantazhi kryesor i këtij modeli është aftësia për të kënaqur nevojën e një personi për njohjen e funksioneve të menaxhimit që i interesojnë atij. Kjo presupozon lëvizjen e vazhdueshme të personelit në aparatin drejtues, praninë e një sistemi të qartë emërimi dhe zhvendosjeje dhe një studim të hollësishëm të klimës socio-psikologjike në ekip. Ky model është më i përhapur në Japoni në kompanitë e mëdha. Profesor W. Ouchi thotë për stafin në Japoni: “Ndoshta më i rëndësishmi është fakti që çdo punonjës e di se gjatë gjithë karrierës së tij do të kalojë nga një divizion i kompanisë në tjetrin, madje i vendosur në vende të ndryshme gjeografike, përveç kësaj, në shumë japonezë kompanitë, rotacioni gjatë gjithë jetës së tyre të punës zbatohet për të gjithë punonjësit. Një inxhinier elektrik mund të caktohet në prodhimin ose montimin e qarqeve, teknikët mund të transferohen në makina të reja ose në departamente të tjera çdo vit, dhe menaxherët mund të zhvendosen në të gjitha industritë ...Kur njerëzit punojnë gjatë gjithë kohës në një specialitet, ata kanë tendencë të formojnë qëllime lokale që lidhen vetëm me këtë specialitet dhe jo me të ardhmen e të gjithë kompanisë”.

Nëse nuk respektohet rotacioni i personelit, karriera e "gjarprit" humbet rëndësinë e saj dhe mund të ketë pasoja negative, sepse Disa punonjës me një temperament mbizotërues melankolik dhe flegmatik nuk janë të prirur të ndryshojnë ekipe ose pozicione dhe do ta perceptojnë atë me shumë dhimbje.

Modeli i karrierës "udhëkryq" përfshin, pas një periudhe të caktuar fikse ose të ndryshueshme pune, një menaxher ose specialist që i nënshtrohet një vlerësimi (certifikimi) gjithëpërfshirës, në bazë të rezultateve të të cilit merret një vendim për ngritje në detyrë, transferim ose ulje. Në filozofinë e tij, ky është një model karriere amerikane i fokusuar në individualizmin njerëzor.

Le të shqyrtojmë një "udhëkryq" të karrierës për një menaxher të linjës (Fig. 5).

Pas një periudhe të caktuar, le të themi 5 vjet punë si menaxher dyqani, ai i nënshtrohet rikualifikimit në një shkollë menaxheriale me një gamë të plotë studimesh të nevojshme. Nëse njohuritë dhe aftësitë e tij profesionale, potenciali dhe kualifikimet, shëndeti dhe performanca e tij janë të larta, dhe marrëdhëniet në ekipin e punës janë pa konflikte, atëherë ai rekomandohet për një pozicion më të lartë nëpërmjet emërimit ose zgjedhjes.

Nëse potenciali i menaxherit është mesatar, por ai ka njohuri dhe aftësi profesionale të mjaftueshme për pozicionin që mban, ka shëndet të mirë dhe është psikologjikisht i qëndrueshëm, atëherë rekomandohet që të zhvendoset në një pozicion tjetër. Për shembull, drejtuesi i një punishteje tjetër. «Një fshesë e re fshin në një mënyrë të re»,—thotë mençuria popullore.

Nëse vlerësimi i menaxherit është i ulët, trajnimi profesional nuk korrespondon me pozicionin e mbajtur, ose ka konflikte në ekipin e punës, atëherë vendoset çështja e uljes ose shkarkimit të tij për shkelje të rënda të filozofisë së ndërmarrjes.

Unë dua të jap një klasifikim tjetër të modeleve të zhvillimit të karrierës së E. Komarov:

Karriera situative. E veçanta e këtij lloji të karrierës është se kthesat në fatin e një personi të caktuar kontrollohen nga Madhëria e Tij Shansi, në të cilën nuk është e nevojshme të merren parasysh paraprakisht ndonjë "faktor i planifikimit të karrierës". vet” në kohën e duhur dhe detyrojnë vendimet për lëvizjet dhe emërimet e personelit. Kjo është arsyeja pse ka njerëz që kanë bërë karrierë "në situatën".

Karriera "nga shefi". Në fakt, ky është një modifikim i versionit të mëparshëm me të vetmin ndryshim se këtu fokusi është te vendimmarrësi (vendimmarrësi), nga i cili varet karriera. Ata që janë të interesuar për të formojnë në mënyrë të pashmangshme një sistem pune "nën shefin", një sistem ndikimi në vlerësime dhe vendime që janë të favorshme për veten e tyre dhe negative për rivalët e tyre. Në një sistem të tillë, një rol shumë të rëndësishëm luajnë nënshtrimi, sykofancia, “çfarë të lutem” nga njëra anë dhe karremi, denoncimi dhe denigrimi nga ana tjetër. Në mënyrë delikate, kjo lloj karriere quhet "e varur", dhe në një gjuhë më të saktë dhe figurative "lacky", "sikofantike", "lëpirëse", "servile".

Karriera "nga zhvillimi i objektit". Ka kushte dhe situata kur karriera e një punonjësi është, si të thuash, në duart e tij. Për shembull, duke udhëhequr një divizion të vogël, drejtuesi i tij përpiqet ta zhvillojë atë ose ta shndërrojë atë në një më të madh, dhe më pas në një edhe më të madh me një ndryshim përkatës në emrin e pozicionit të mbajtur. Në këtë rast, roli kryesor luhej nga aftësia e punonjësit për të zhvilluar objektin dhe mbështetja nga menaxhmenti. Është sikur ai "e ka bërë" karrierën e tij.

Karriera e bërë vetë. Komarov shkruan se mendja duhej të takonte njerëz që nuk presin "favoret e karrierës", por fjalë për fjalë i shtyjnë "mendjet kryesore" për të marrë "vendimet e nevojshme për karrierën". Disa njerëz punojnë aq profesionalisht sa vetë ky profesionalizëm “hap” rrugën e tij në “xhunglën zyrtare” të mbushur me njerëz ziliqarë, keqbërës dhe hipokritë. Ky presion i profesionalizmit është pothuajse i pamundur për t'i rezistuar nëse vendimmarrësit kryesorë e vlerësojnë atë në një sistem të caktuar.

Për më tepër, çdo përpjekje e suksesshme nga një gjuetar koke për të joshur një specialist ose menaxher të lartë është një metodë unike për të bërë një karrierë "me duart tuaja". Për menaxhimin e një ndërmarrje ose organizate të caktuar, një largim i tillë, nëse trajtohet në mënyrë biznesi, duhet të konsiderohet si një "thirrje" për një gjendje të pafavorshme në sistemin e motivimit të personelit dhe menaxhimit të karrierës.

Karriera “nga kufomat”. Këtu "roli kryesor" i takon karrieristit në një kuptim thelbësisht negativ të fjalës. Interesat e karrierës janë aq të përhapura në jetën e tij, saqë ai nuk ndalet në asgjë në dëshirën e tij për të marrë rrugën më të shkurtër drejt pozicionit të dëshiruar. “Karrieristi i kufomës” përdor metoda dhe teknika të ndryshme për të shkatërruar ata që e ndërhyjnë në “rrugën e karrierës”. Duhet theksuar veçanërisht se shkenca vendase, në veçanti psikologjia e menaxhimit, nuk ka kryer ende kërkime mbi "personin e karrierës" në kuptimin pozitiv dhe negativ të këtij termi. Cilat janë nevojat dhe interesat e tij? Cila është pamja e tij profesionale? Si ndikojnë aspiratat e karrierës dhe jo-karrierës në sjelljen dhe psikologjinë njerëzore? Cili është motivimi juaj i karrierës? Në parim, çfarë i jep karriera një “person karriere” dhe nga çfarë e mbron ajo një “person jo-karriere”? Pa mbështetjen e duhur shkencore, është mjaft e vështirë të zgjidhen problemet e karrierës në praktikë.

Karriera e sistemit. Ky lloj konsiderohet tipari më i rëndësishëm i nivelit modern të menaxhimit të personelit. Idetë e saj kryesore janë: të ndërlidhë komponentët e ndryshëm të një karriere në një tërësi të vetme;

të krijojë një bazë organizative për planifikimin e karrierës;

të mos ndikohen nga faktorë të rastësishëm, duke i kundërshtuar ata me qasje sistematike dhe mjete sistematike;

për të trajnuar punonjësit e shërbimit të personelit për zhvillimin e kualifikuar të një karriere sistematike, përdorimin e formave dhe metodave moderne të menaxhimit të karrierës dhe "teknologjive të karrierës".

Është e lehtë të vërehet se përdorimi i një karriere sistematike (në një përafrim të parë) tregon një dëshirë për të menaxhuar një karrierë dhe për të anuluar sistemin e kundërt, në të cilin "elementi i karrierës" kontrollon njerëzit dhe sjelljen e tyre. Në të njëjtën kohë, një karrierë sistematike kërkon informacion më të mirë, teknologji organizative, sociale, socio-psikologjike dhe psikologjike. Keqkuptimi më i madh në këtë drejtim është se është e mundur të krijohet dhe të menaxhohet një karrierë sistematike në një ndërmarrje, organizatë, institucion duke përdorur forma dhe metoda të mëparshme, pa trajnim të veçantë të personelit të departamenteve të personelit, menaxherëve të të gjitha niveleve të menaxhimit. Kjo do të thotë, kalimi në një karrierë sistematike dhe zhvillimi i saj duhet të konsiderohet si një lloj inovacioni me të gjitha pasojat që pasojnë.

Duke përfunduar këtë kapitull, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Modelet aktuale të karrierës tregojnë se ajo mund të jetë dinamike, e lidhur me ndryshimin e vendeve të punës dhe statike, e realizuar në një vend dhe në një pozicion përmes rritjes profesionale. Mund të zhvillohet si vertikale, duke përfshirë avancimin e punës përgjatë shkallëve të shkallës hierarkike, ose mund të jetë gjithashtu horizontale, që ndodh brenda të njëjtit nivel të menaxhimit, por me një ndryshim në llojin e profesionit, dhe ndonjëherë në profesion.

Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës

Karriera e një punonjësi në një organizatë përcaktohet nga dëshira e vetë punonjësit për të realizuar potencialin e tij profesional dhe nga interesi i kompanisë për të promovuar këtë punonjës të veçantë.

Organizatat, drejtuesit e të cilave e kuptojnë rëndësinë e menaxhimit të karrierës së biznesit të punonjësve të tyre, ndërmarrin një hap serioz drejt prosperitetit të tyre. Menaxhimi i karrierës bën të mundur që të "rriten" një specialist ose menaxher brenda mureve të organizatës suaj.

Në pamje të parë, mund të duket se menaxhimi i karrierës kërkon shumë kohë dhe para dhe është qartësisht inferior në efikasitet ndaj punësimit të një specialisti tashmë të formuar dhe shumë të kualifikuar. Por me një analizë më të detajuar, bëhet e qartë se këto kosto janë plotësisht të justifikuara.

Nga njëra anë, një punonjës që ka kaluar nëpër të gjitha fazat e rritjes profesionale në një organizatë i njeh më mirë specifikat, pikat e forta dhe të dobëta të saj. Kjo është ajo që e bën punën e tij më produktive. Ndryshe nga dikush që vjen në organizatë "nga rruga", atij nuk do t'i duhet kohë për të asimiluar kulturën e korporatës: ai tashmë është pjesë e saj. Nga ana tjetër, sjellja e një punonjësi të tillë është më e lehtë për t'u parashikuar.

Është e sigurt të thuhet se menaxhimi i karrierës së biznesit të një punonjësi është një ndërveprim aktiv midis tre palëve: punonjësit, menaxhmentit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore.

Menaxheri formulon nevojat e kompanisë për zhvillimin e një punonjësi të caktuar dhe shpesh vepron si mentor në procesin e menaxhimit të karrierës së tij. Vetë punonjësi mban përgjegjësinë kryesore për zhvillimin e suksesshëm të karrierës së tij. Në fund të fundit, është ai që e zbaton planin e tij çdo ditë. Dhe shërbimi i burimeve njerëzore koordinon të gjithë procesin e menaxhimit të karrierës.

Një nga kushtet kryesore për një karrierë të suksesshme është zgjedhja e duhur e profesionit, e cila përcakton në masë të madhe fatin e çdo personi. Studimet sociologjike tregojnë se afërsisht 50% e kënaqësisë ose pakënaqësisë në jetë lidhet me një punë të preferuar ose të padashur, dhe 50% e mbetur lidhet me mirëqenien ose mosfunksionimin në marrëdhëniet familjare. Për më tepër, për shumicën e burrave e para është më e rëndësishme, për gratë - e dyta.

Psikologu amerikan D.L Holland propozoi teorinë e tij të zgjedhjes së karrierës. Sipas tij, zgjedhja e një karriere është një shprehje e personalitetit, dhe jo një ngjarje e rastësishme ku luan një rol "shansi". Zgjedhja e një profesioni sipas Hollandës zbret në gjetjen e mjedisit më të përshtatshëm për veten, d.m.th. një grup profesional në të cilin ka njerëz të të njëjtit orientim që kanë karakteristika të veçanta personale. Ai beson se arritja e një personi në një karrierë të caktuar varet nga përshtatja midis individit dhe mjedisit.

Hollanda identifikon gjashtë lloje njerëzish:

1. Realiste - njerëzve me aftësi atletike ose mekanike u pëlqen të punojnë me objekte, makina;

2. Hulumtues – njerëz që duan të vëzhgojnë, mësojnë, eksplorojnë, analizojnë, vendosin;

3. Artistik - njerëz që duan të punojnë në situata joformale, duke përdorur aftësitë e tyre të pasura të intuitës, kreativitetit, imagjinatës;

4. Social – personat e aftë në të folur, që duan të punojnë me njerëz, shmangin qëllimisht aktivitetet sistematike, përfshirë ato mekanike;

5. Sipërmarrës - njerëz që duan të ndikojnë, menaxhojnë njerëzit për përfitime organizative ose ekonomike;

6. Standard - njerëzit që duan të punojnë me fakte, të dhëna, kanë aftësinë për të llogaritur dhe llogaritur dhe për të ndjekur udhëzimet.

Klasifikimi që ai propozoi është një nga tipologjitë më të njohura të përdorura në praktikën e konsultimeve profesionale në Perëndim.

Një pyetësor i zhvilluar posaçërisht zbulon praninë dhe ashpërsinë e disa cilësive dhe i jep Hollandës bazën për të klasifikuar një person si një lloj të caktuar dhe në këtë mënyrë rekomandon gamën më të përshtatshme të profesioneve. Edhe pse gjithmonë mbizotëron një lloj, një person megjithatë mund të përshtatet me kushtet e mjedisit brenda dy ose më shumë llojeve.

Për më tepër, ne mund të theksojmë situatat kryesore në të cilat një person bën zgjedhjen e profesionit:

1) Tradita: çështja e zgjedhjes nuk u ngrit për shkak të traditës dhe zakoneve.

2) Rastësia: zgjedhja ka ndodhur rastësisht për shkak të ndonjë ngjarjeje.

3) Borxhi: zgjedhja e profesionit lidhet me idenë e detyrës, për misionin, thirrjen apo detyrimet ndaj njerëzve.

4) Zgjedhja e synuar: zgjedhja shoqërohet me një përcaktim të vetëdijshëm të qëllimeve të veprimtarisë profesionale, bazuar në një analizë të problemeve reale dhe mënyrave për t'i zgjidhur ato (deri në momentin e zgjedhjes, ai di për veprimtarinë e ardhshme profesionale). Një menaxher i burimeve njerëzore, si rregull, përballet me një profesionist i cili tashmë ka vendosur, por është e rëndësishme të dini se si personi e bëri zgjedhjen e tij.

Planifikimi i karrierës zë një vend të veçantë në menaxhimin e karrierës. Çdo person e planifikon të ardhmen e tij bazuar në nevojat dhe kushtet socio-ekonomike të tij. Nuk është për t'u habitur që ai dëshiron të dijë perspektivat për rritjen e karrierës dhe mundësitë për trajnime të avancuara në një organizatë të caktuar, si dhe kushtet që duhet të përmbushë për këtë. Përndryshe, motivimi i sjelljes bëhet i dobët, personi nuk punon me kapacitet të plotë, nuk përpiqet të përmirësojë aftësitë e tij dhe e sheh organizatën si një vend ku mund të presë ca kohë përpara se të kalojë në një punë të re, më premtuese.

Kur punëson një punë, një person duhet të njohë tregun e punës. Pa e njohur tregun e punës, ai mund të aplikojë për punën e parë tërheqëse që i del përpara. Por ajo mund të mos jetë ajo që ai priste. Pastaj fillon kërkimi për një punë të re.

Le të supozojmë se një person e njeh mirë tregun e punës, po kërkon fusha premtuese të zbatimit të punës së tij dhe zbulon se është e vështirë të gjesh një punë për njohuritë dhe aftësitë e tij, pasi ka shumë njerëz që duan të punojnë. në këtë fushë, si rezultat, lind një konkurrencë e fortë. Duke pasur aftësinë për të vetëvlerësuar dhe duke njohur tregun e punës, ai mund të zgjedhë industrinë dhe rajonin ku do të dëshironte të jetonte dhe të punonte. Vetë-vlerësimi i saktë i aftësive tuaja dhe tipareve të biznesit përfshin njohjen e vetes, pikat e forta, dobësitë dhe mangësitë tuaja. Vetëm në këtë kusht mund të vendosni saktë qëllimet e karrierës.

Një qëllim karriere nuk mund të quhet një fushë aktiviteti, një punë specifike, pozicion ose vend në shkallët e karrierës. Ka përmbajtje më të thellë. Qëllimet e karrierës manifestohen në arsyen pse një person do të donte të kishte këtë punë të veçantë, për të zënë një shkallë të caktuar në shkallët hierarkike të pozicioneve. Qëllimet e karrierës ndryshojnë me moshën, dhe gjithashtu siç ndryshojmë ne vetë, me rritjen e kualifikimeve tona, etj. Formimi i qëllimeve të karrierës është një proces i vazhdueshëm.

Shembuj të qëllimeve të karrierës përfshijnë:

Angazhohen në një aktivitet ose kanë një pozicion që korrespondon me vetëvlerësimin dhe për këtë arsye ofron kënaqësi morale;

Merrni një punë ose pozicion që plotëson vetëvlerësimin, në një zonë, kushtet natyrore të së cilës kanë një efekt të dobishëm në shëndet dhe ju lejojnë të organizoni një pushim të mirë:

Zënë një pozicion që rrit dhe zhvillon aftësitë;

Keni një punë ose pozicion që ka natyrë krijuese:

Puna në një profesion ose pozicion që ju lejon të arrini një shkallë të caktuar pavarësie:

Keni një punë ose pozicion që paguhet mirë ose ju lejon të merrni njëkohësisht të ardhura të mëdha anësore;

Keni një punë ose pozicion që ju lejon të vazhdoni të mësuarit aktiv;

Keni një punë ose pozicion që ju lejon të rritni njëkohësisht fëmijë ose të drejtoni një familje.

Menaxhimi i karrierës duhet të fillojë kur të punësoheni. Kur aplikoni për një vend pune, ju bëhen pyetje që përshkruajnë kërkesat e organizatës punëdhënëse. Ju duhet të bëni pyetje që plotësojnë qëllimet tuaja dhe formojnë kërkesat tuaja.

Si shembull, le të përmendim disa pyetje të bëra nga punëdhënësit që aplikojnë për një vend pune;

Cila është filozofia e organizatës në lidhje me profesionistët e rinj?

Cilat janë shanset për të marrë strehim?

Sa ditë në vit do të kaloni në udhëtime pune (përfshirë ato të huaja)?

Cilat janë perspektivat e zhvillimit të organizatës?

A ka zbritje kur punonjësit blejnë produkte të prodhuara nga organizata?

A praktikon organizata jashtë orarit?

Cilat janë sistemet e shpërblimit në organizatë?

Kush është konkurrenti i organizatës?

A ka organizata institucionet e veta të fëmijëve, mjekësore dhe shëndetësore?

Cilat janë shanset për të marrë një pozicion më të lartë?

A do të ketë kushte për trajnim dhe trajnim të avancuar?

apo rikualifikim?

A është e mundur të zvogëlohet pozicioni dhe pse?

Në rast të një pushimi nga puna, a mund të mbështetem në ndihmën e organizatës për të gjetur punë?

Cilat janë parimet për formimin e një fondi pensioni dhe shumat e mundshme të pensioneve?

Kur menaxhoni një karrierë në procesin e punës, çdo punonjës duhet të mbajë mend rregullat e mëposhtme: mos humbni kohë duke punuar me mungesë iniciative, shef jopremtues, bëhuni i nevojshëm nga një iniciativë, menaxher operacional; zgjeroni njohuritë tuaja, fitoni aftësi të reja; përgatituni për të marrë një pozicion me pagesë më të lartë që bëhet (ose do të bëhet) vakant; të njihni dhe vlerësoni njerëz të tjerë të rëndësishëm për karrierën tuaj (prindër, anëtarë të familjes, miq); bëni një plan për ditën dhe për gjithë javën, në të cilin do të lini hapësirë për aktivitetet tuaja të preferuara; mos harroni se gjithçka në jetë ndryshon (ju, aktivitetet dhe aftësitë tuaja, tregu, organizata, mjedisi), vlerësimi i këtyre ndryshimeve është një cilësi e rëndësishme për një karrierë; Vendimet tuaja për karrierën janë pothuajse gjithmonë një kompromis midis dëshirave dhe realitetit, midis interesave tuaja dhe interesave të organizatës; mos jeto kurrë në të kaluarën: së pari, e kaluara pasqyrohet në kujtesën tonë jo siç ishte në të vërtetë, dhe së dyti, nuk mund ta kthesh të kaluarën; mos lejoni që karriera juaj të zhvillohet shumë më shpejt se të tjerët; hiqni dorë sapo të bindeni se është e nevojshme; mendoni për organizatën si një treg pune, por mos harroni për tregun e jashtëm të punës; mos e neglizhoni ndihmën e organizatës për të gjetur një punë, por kur kërkoni një punë të re, mbështetuni kryesisht tek vetja juaj.

Mjeti i zbatimit të një plani karriere është puna e suksesshme në pozicionin aktual; zhvillim profesional dhe individual; arsimimi; bashkëpunim efektiv me menaxherin; krijimi i pozicionit dhe imazhit në organizatë. Sot besohet se suksesi në karrierë varet nga aftësia për të punuar në kryqëzimin e fushave të ndryshme të veprimtarisë.

Fatkeqësisht, për zhvillimin e suksesshëm të karrierës nuk mjaftojnë vetëm dëshirat e punonjësit, edhe nëse ato marrin formën e një plani të mirëmenduar. Për të ngjitur shkallët hierarkike ju nevojiten aftësi profesionale, njohuri, përvojë, këmbëngulje dhe një element i caktuar fati. Për të bashkuar të gjithë këta komponentë, punonjësi shpesh ka nevojë për ndihmë nga jashtë. Tradicionalisht këtë ndihmë e ka marrë nga të afërm dhe të njohur, nga institucionet arsimore nga të cilat është diplomuar, nga shoqëritë ku ka marrë pjesë, madje edhe nga shteti të cilit i ka paguar taksat. Në botën moderne, burimi më i rëndësishëm i mbështetjes për një punonjës në zhvillimin e karrierës është organizata në të cilën ai punon. Kjo gjendje shpjegohet lehtësisht - organizatat moderne e shohin zhvillimin e punonjësve të tyre si një nga faktorët themelorë të suksesit të tyre dhe për këtë arsye janë sinqerisht të interesuara për zhvillimin e karrierës së tyre. Nuk është rastësi që planifikimi dhe menaxhimi i zhvillimit të karrierës është bërë një nga fushat më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore në 20 vitet e fundit.

Më tej në punën e kursit do të konsideroj veprimet e organizatave për të menaxhuar karrierën e punonjësve të tyre. E. Komarov shkruan se çdo organizatë, duke përfshirë karrierën, pasqyrohet, para së gjithash, në dokumente të caktuara, të cilat përfshijnë: Rregullore për karrierën; Modelet aktuale të karrierës; Modelet e planifikuara të karrierës (kam diskutuar shembuj të modeleve tipike të karrierës në kapitullin e mëparshëm).

Rregulloret e Karrierës janë një dokument që rregullon procesin e menaxhimit të karrierës në një ndërmarrje ose organizatë. Aktualisht, është shumë herët të flitet për ndonjë strukturë të vendosur të kësaj dispozite, por, në parim, mund të identifikohen seksionet më karakteristike të saj:

1. Pjesa e përgjithshme.

2. Qëllimet dhe objektivat e karrierës.

3. Organizimi i menaxhimit të karrierës.

4. Vlerësimet e personelit gjatë procesit të karrierës.

5. Procedura për përgatitjen dhe marrjen e vendimeve për karrierën.

6. Sistemi i dokumentacionit të përdorur.

Modelet aktuale të karrierës janë ose "foto" të grumbulluara të karrierës së njerëzve të caktuar në një ndërmarrje të caktuar, ose të krijuara "sot dhe tani" për ndonjë qëllim. “Fotografimi” i një karriere jep informacionin e nevojshëm për kalimin nga pozicioni në pozicion (si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht), kohën e kaluar në çdo pozicion, ndryshimet në moshën e një personi, trajnimin e avancuar, ndryshimet (dinamikën) në njohuri, aftësi, aftësi etj. Modelet faktike të karrierës janë të dobishme në atë që mund të japin një ide të një karriere të vërtetë, mekanizmin e saj, i cili duhet të njihet për përmirësimin e mëvonshëm. “Pyetjet e inventarit” mbi modelet aktuale të karrierës: Cilat modele aktuale të karrierës mund të përpilohen në një organizatë? Në çfarë forme mund të paraqiten apo përshkruhen? Çfarë është karakteristikë e këtyre modeleve? Cila ishte baza e vendimeve të marra në lidhje me lëvizjet e personelit? Cila performancë e kandidatit përdoret si bazë për vlerësimin e këtyre transferimeve? Si lidhet karriera me ndryshimet në kompetencë? Si është vlerësuar kompetenca, d.m.th. niveli i njohurive, aftësive dhe aftësive? Cilat forma dhe metoda të trajnimit të avancuar janë përdorur gjatë karrierës suaj?

Modelet e planifikuara të karrierës përfaqësojnë zhvillime të karrierave të mundshme për punonjësit. Ato përfshijnë përkufizimet e lëvizjeve të punës, përshkrimet e kërkesave për kandidatët, intervalet kohore, format dhe metodat për vlerësimin e njohurive, aftësive dhe aftësive, rezultateve të punës, etj.

“Pyetjet e inventarit” mbi modelet e planifikuara të karrierës: A ka organizata përvojë në zhvillimin e modeleve të planifikuara të karrierës? Nëse po, cilat janë format e këtyre modeleve? Nëse jo, kush në HR duhet të trajnohet për të zhvilluar këto modele? Ku mund ta mësoni këtë? A duhet të futen punësime të reja me këto modele? A janë studiuar “nevojat për karrierë” të personelit në organizatë? Nëse po, kush e bën atë? Cilat mjete përdoren për këtë? Nëse jo, kush dhe ku duhet të trajnohet? Cilat sisteme përdoren për të vlerësuar nivelin dhe përmbajtjen e njohurive, aftësive dhe aftësive të punonjësve kandidatë për "shkallën e karrierës"?

Menaxhimi i karrierës konsiston në organizimin e avancimit sistematik horizontal dhe vertikal të një punonjësi përmes një sistemi pozicionesh apo vendesh pune, duke filluar nga momenti i pranimit në organizatë dhe duke përfunduar me largimin e pritshëm nga puna. Kështu, një karrierë duhet të jetë një proces i kontrolluar, dhe për këtë arsye i planifikuar. Planifikimi i karrierës konsiston në përcaktimin e qëllimeve të zhvillimit profesional të një punonjësi dhe rrugëve që çojnë në arritjen e tyre. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës presupozon, nga njëra anë, zhvillimin profesional të punonjësit, d.m.th. marrjen e kualifikimeve të nevojshme për të zënë pozicionin e dëshiruar, dhe nga ana tjetër, duke zënë vazhdimisht pozicione në të cilat përvoja është e nevojshme për sukses në pozicionin e synuar.

Zhvillimi i karrierës i referohet atyre veprimeve të ndërmarra nga punonjësi dhe organizata për të zbatuar planin e karrierës dhe avancimin profesional të punonjësit. Planifikimi dhe menaxhimi i zhvillimit të karrierës kërkon nga punonjësi dhe nga disa përpjekje shtesë (në krahasim me aktivitetet rutinë profesionale). Shumë organizata perëndimore kanë filluar të krijojnë sisteme formale për menaxhimin e zhvillimit të karrierës së punonjësve të tyre. Punonjësit i ofrohen programe të ndryshme (trajnime, konsultime). Qëllimi i përgjithshëm i këtyre programeve është që të përputhen nevojat dhe qëllimet e punonjësve me mundësitë aktuale ose të ardhshme për avancim brenda organizatës. Programe të tilla duhet:

Ofrohet rregullisht;

Jini të hapur për të gjithë punonjësit e organizatës;

Të modifikojnë nëse vlerësimi i tyre tregon se ndryshimet janë të nevojshme;

Jepni informacion të plotë për vendet e lira të punës dhe kualifikimet e nevojshme për plotësimin e tyre;

Specifikoni sistemin sipas të cilit punëtorët e kualifikuar mund të aplikojnë për këto vende të lira pune;

Ndihmoni punonjësit të vendosin qëllimet e karrierës.

Modeli më i zakonshëm i menaxhimit të karrierës së punonjësve është modeli i partneritetit të planifikimit dhe zhvillimit të karrierës.

Departamenti i Burimeve Njerëzore luan rolin e një konsulenti profesionist dhe në të njëjtën kohë kryen menaxhimin e përgjithshëm të procesit të zhvillimit të karrierës në organizatë.

Pas punësimit, specialistët e burimeve njerëzore trajnojnë punonjësin e ri në bazat e planifikimit dhe zhvillimit të karrierës, shpjegojnë parimet e partneritetit, përgjegjësitë dhe aftësitë e palëve të përfshira. Trajnimi ka dy qëllime kryesore: 1) të krijojë interesin e punonjësve për zhvillimin e karrierës dhe 2) t'u sigurojë atyre mjetet për të filluar menaxhimin e karrierës së tyre.

Hapi tjetër është zhvillimi i një plani të zhvillimit të karrierës. Punonjësi duhet të përcaktojë interesat e tij profesionale dhe metodat për zbatimin e tyre, d.m.th. pozicionin(et) që do të donte të zinte në të ardhmen. Pas kësaj, ai duhet të krahasojë aftësitë e tij me kërkesat për pozicionet që i intereson dhe të përcaktojë nëse ky plan zhvillimi i karrierës është real dhe, nëse po, të mendojë se çfarë i duhet për të zbatuar këtë plan. Në këtë fazë, punonjësi ka nevojë për ndihmë të kualifikuar nga departamenti i burimeve njerëzore dhe menaxheri i tij, para së gjithash, për të përcaktuar aftësitë dhe mangësitë e tij, si dhe metodat e zhvillimit. Shumë organizata kryejnë testime speciale për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve të tyre, rezultatet e të cilave ofrojnë ndihmë të konsiderueshme në planifikimin e karrierës. Pjesëmarrja e menaxherit në procesin e planifikimit të karrierës lejon jo vetëm të kryejë një kontroll të caktuar mbi realitetin e pritjeve të karrierës së punonjësit, por edhe të përfshijë menaxherin në procesin e zhvillimit të karrierës së këtij punonjësi që në fillim dhe në këtë mënyrë. kërkoni mbështetjen e tij.

Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet, para së gjithash, nga vetë punonjësi. Në këtë rast, është e nevojshme të mbani parasysh të gjithë grupin e kushteve që e bëjnë të mundur këtë:

Partneritet efektiv me liderin. Zbatimi i një plani të zhvillimit të karrierës varet kryesisht nga menaxheri, i cili vlerëson zyrtarisht dhe joformalisht performancën e punonjësit në pozicionin e tij dhe potencialin e tij, është kanali më i rëndësishëm i komunikimit midis punonjësit dhe menaxhmentit të lartë të organizatës, i cili merr vendime për promovimin dhe ka burimet e nevojshme për zhvillimin e punonjësit.

Pozicioni i spikatur në organizatë. Për të avancuar në hierarkinë organizative, është e nevojshme që menaxhmenti të dijë për ekzistencën e një punonjësi, arritjet dhe aftësitë e tij. Ju mund ta bëni veten të njohur përmes arritjeve profesionale, shfaqjeve të suksesshme, raporteve, raporteve, pjesëmarrjes në punën e ekipeve krijuese dhe ngjarjeve publike. Në këtë rast, një partneritet i suksesshëm me departamentin e burimeve njerëzore, mendimi pozitiv i punonjësve të të cilit për potencialin e punonjësit është një kusht i domosdoshëm për zhvillimin progresiv të karrierës së tij, është jashtëzakonisht i rëndësishëm.

Komponenti më i rëndësishëm i procesit të menaxhimit të zhvillimit të karrierës është vlerësimi i progresit të arritur, i cili përfshin të tre palët: punonjësin, menaxherin dhe departamentin e burimeve njerëzore. Vlerësimi kryhet periodikisht, zakonisht një herë në vit (shpesh në lidhje me vlerësimin e performancës së punonjësit, megjithëse shumë organizata kohët e fundit kanë kërkuar t'i ndajnë këto ngjarje) gjatë një takimi midis punonjësit dhe menaxherit, dhe më pas konfirmohet nga departamenti i burimeve njerëzore. Vlerësohet jo vetëm progresi në zbatimin e planit, por edhe realizueshmëria e vetë planit në dritën e ngjarjeve që kanë ndodhur gjatë vitit të kaluar dhe efektivitetin e mbështetjes së tij nga menaxheri dhe organizata në tërësi. Rezultati i diskutimit është një plan i rregulluar i zhvillimit të karrierës.

Ashtu si çdo proces organizativ, zhvillimi i karrierës duhet të vlerësojë efektivitetin e tij. Meqenëse ky proces synon kryesisht rritjen e efektivitetit të organizatës në tërësi, rezultatet e tij (suksesi në arritjen e qëllimeve të organizatës) tregojnë se sa efektive është puna në fushën e menaxhimit të karrierës. Treguesit më specifikë që karakterizojnë menaxhimin e zhvillimit të karrierës në një organizatë janë: 1. qarkullimi i stafit (krahasimi i treguesve për punonjësit që marrin pjesë në planifikimin dhe zhvillimin e karrierës dhe ata që nuk marrin pjesë në këtë proces); 2. promovimi (krahasimi i përqindjeve (raporti i punonjësve të promovuar me numrin total të punonjësve në grup) për punonjësit që marrin pjesë në planifikimin dhe zhvillimin e karrierës dhe ata që nuk marrin pjesë në këtë proces); 3. zënien e pozitave kyçe të lira nga punonjës të organizatës dhe të punësuar nga jashtë; 4. kryerja e anketave të punonjësve të përfshirë në planifikimin dhe zhvillimin e karrierës.

Pra, menaxhimi i karrierës është një proces kompleks që kërkon kosto të konsiderueshme, por ekzistenca e tij formale nuk garanton realizimin e ambicieve profesionale për të gjithë punonjësit e organizatës. Njerëzit ndryshojnë nga njëri-tjetri për nga aftësitë, niveli i arsimimit dhe kualifikimet. Pra, jo të gjithë, edhe me një sistem efektiv promovimi, do të jenë në gjendje të zënë pozicionet më të larta. Në mungesë të planeve të karrierës, lëvizjet spontane mund të çojnë në një ulje të entuziazmit dhe motivimit të punonjësve, pasi ata nuk do të shohin logjikën në të gjithë këtë. Përveç kësaj, transferime të tilla mund të ndërpresin procesin e punës dhe të çojnë në ulje të produktivitetit dhe kreativitetit.

Sidoqoftë, S. Shekshnya shkruan se sot shkencëtarët dhe menaxherët kanë filluar të pyesin veten për efektivitetin dhe përshtatshmërinë e kësaj metode menaxhimi. Ky ndryshim në qëndrimin ndaj zhvillimit të karrierës shoqërohet kryesisht me dy faktorë: një rritje në shkallën e ndryshimit në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm organizativ dhe një ndryshim në marrëdhëniet midis punonjësve dhe organizatës. Përshpejtimi i ndryshimit e bën planifikimin tradicional të karrierës jashtëzakonisht sfidues, sepse shpesh organizata nuk e di se çfarë mund të ndodhë me të në disa muaj, e lëre më vite. Kur udhëheqja e një kompanie shumëkombëshe amerikane vendosi të ristrukturojë dhe likuidojë selitë e katër divizioneve të saj, qindra drejtues dhe profesionistë me plane karriere të zhvilluara disa vite më parë mbetën pas organizatës ose në pozicione të reja që nuk i kishin menduar kurrë. Nga ana tjetër, shumë punonjës nuk e shohin marrëdhënien e tyre me organizatën si diçka tjetër veçse një sindikatë të përkohshme që zgjat vetëm për aq kohë sa është e dobishme për të dyja palët. Në këtë këndvështrim, punonjësit përpiqen të planifikojnë karrierën e tyre në një shkallë globale dhe puna brenda një organizate individuale shihet si një nga hapat drejt qëllimit përfundimtar. Interesi i tyre është në përmirësimin e aftësive profesionale, përvetësimin e njohurive dhe aftësive të reja dhe rritjen e vlerës së tyre në tregun e jashtëm të punës. Natyrisht, planifikimi afatgjatë i karrierës brenda një organizate në këtë rast është praktikisht i pakuptimtë.

Ky kapitull ofron mënyra për të planifikuar dhe zhvilluar karrierën tuaj. Si përfundim, mund të përmbledhim rezultatet e mëposhtme: 1) në çdo organizatë ekziston një interes i ndërsjellë për zhvillimin e karrierës së personelit të organizatës dhe vetë punonjësit. 2) Mekanizmi kryesor për zhvillimin e karrierës është kombinimi i interesave të punonjësit (plotësimi i nevojave për mbështetje jetësore, njohje sociale, vetërealizim) dhe organizimi (zgjidhja efektive e detyrave të punës). 3) Në procesin e zbatimit të karrierës, është e rëndësishme të sigurohet ndërveprimi i të gjitha llojeve të karrierës. Ky ndërveprim përfshin detyrat e mëposhtme: sigurimin që planifikimi i karrierës të fokusohet në një punonjës specifik në mënyrë që të merren parasysh nevojat e tij specifike; sigurimi i hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës; eliminimi i "ngërçeve të karrierës" në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve; përmirësimi i cilësisë së procesit të planifikimit të karrierës; formimi i kritereve vizuale dhe të perceptuara për rritjen e karrierës të përdorura në vendimet specifike të karrierës; studimi i potencialit të karrierës së punonjësve; sigurimi i një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve në mënyrë që të reduktohen pritshmëritë jorealiste; identifikimi i shtigjeve të karrierës, përdorimi i të cilave do të plotësojë nevojat sasiore dhe cilësore për personel në kohën e duhur dhe në vendin e duhur.

konkluzioni

Qëllimi kryesor i kursit tim është të shqyrtoj mënyrat për të planifikuar dhe zhvilluar një karrierë. Në kapitullin e parë të punës së kursit, unë shqyrtova konceptin e një karriere dhe llojet kryesore të karrierës, kapitulli i dytë i kushtohet fazave të një karriere, kapitulli i tretë diskuton modelet kryesore të karrierës dhe kapitulli i fundit diskuton mënyrat kryesore të planifikimit dhe zhvillimit të një karriere. Gjatë zgjedhjes së materialit për punën e kursit, kërkova informacion në INTERNET. Gjatë këtij kërkimi kam hasur në shumë reklama për seminare të veçanta, trajnime për planifikimin dhe zhvillimin e karrierës mësimore. Kjo edhe një herë thekson rëndësinë e temës së punës së kursit.

Kështu, menaxhimi i karrierës së biznesit të punonjësve është një nga fushat prioritare në punën me personelin. Dhe ndërsa kompanitë perëndimore kanë punuar vazhdimisht në këtë fushë dhe për mjaft kohë, për biznesin rus ky koncept është ende mjaft i ri.

Menaxhimi i karrierës së punonjësve është një ngjarje që kërkon kosto të caktuara materiale nga ana e kompanisë. Por këto kosto kompensohen më shumë nga avantazhet konkurruese që kompania merr në këmbim. Personeli është ndoshta burimi më i rëndësishëm në dispozicion të çdo organizate. Rrjedhimisht, kostot e zhvillimit të saj nuk janë gjë tjetër veçse investime në një “të nesërme” të qëndrueshme dhe të suksesshme të kompanisë.

Literatura:

1. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit. - N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G Menaxhimi i personelit - Shën Petersburg: Veri-Perëndim, 1998

3. Historia dhe problemet moderne të menaxhimit të personelit / Ed. NË DHE. Danilova - Shën Petersburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Menaxhimi i karrierës. Pjesa 1, 2//Menaxhimi i Personelit, Nr. 1, 1999

5. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes - M.-Novosibirsk, 1998

6. Menaxhimi i personelit / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Uniteti, 2002

7. Menaxhimi i personelit organizativ/ Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. – M.: “Intel-Synthesis”, 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psikologjia e punës me njerëzit. - Kiev, 1990. - F.48.